Benchmarking: Grundkonzepte und Umsetzungsprozess. Wettbewerbs-Benchmarking bei der Führung einer Einzelhandelsorganisation im Möbelmarkt Ein Unternehmen kann sich für Benchmarking entscheiden, um die Qualität zu verbessern

Aufgrund der Notwendigkeit, externe Faktoren zu nutzen, die das Verhalten eines Unternehmens und seiner Produkte auf dem Markt, die Interaktion mit Partnern und Wettbewerbern beeinflussen oder beeinflussen können, war eine Philosophie und Funktion erforderlich, die sich auf die Identifizierung und Suche nach Ergebnissen der Praxis in Partnerunternehmen bezieht , Wettbewerbern und verwandten Industrien, um sie in ihren eigenen Unternehmen zur Produktivitätssteigerung einzusetzen.

Benchmarking kommt dem Konzept der Marketing Intelligence nahe. Unter Marketing Intelligence versteht man jedoch die Sammlung vertraulicher (halbvertraulicher) Informationen über Veränderungen im externen Marketingumfeld.

Der Einsatz von Benchmarking ist multidirektional. Und zwar seit Mitte der 70er Jahre. Da es im Rahmen einer Wettbewerbsanalyse durchgeführt wurde, hat sich Benchmarking heute erfolgreich als eine Möglichkeit etabliert, die Strategien und Ziele der Arbeit im Vergleich mit führenden Unternehmen in der eigenen und verwandten Branchen zu bewerten, um eine langfristige Präsenz in der Branche zu gewährleisten Markt.

Benchmarking (engl. Bench – Place, Marking – Mark) ist eine Möglichkeit, die Aktivitäten von Unternehmen, vor allem von Wettbewerbern, zu untersuchen, um deren positive Erfahrungen in ihrer Arbeit zu nutzen.

Benchmarking umfasst eine Reihe von Tools, mit denen Sie systematisch alle Vorteile der Erfahrungen anderer Personen ermitteln, bewerten und deren Nutzung in Ihrer Arbeit organisieren können.

Benchmarking zielt auf das Studium der Wirtschaft ab. In Bezug auf Innovation bedeutet dies, die Geschäftstätigkeit anderer Unternehmen oder Unternehmer zu untersuchen, um die grundlegenden Merkmale für die Entwicklung ihrer Innovationspolitik und spezifischer Arten von Innovationen zu ermitteln. Beim Benchmarking kommt es darauf an, die psychologischen Komplexe von Managern und Spezialisten zu überwinden.

Psychologische Komplexität bedeutet:

Zufriedenheit des Leiters der Geschäftseinheit mit den erzielten Ergebnissen;
Zurückhaltung, Geld zu riskieren, d.h. Geben Sie Geld für die Beschaffung von Informationen aus, bezahlen Sie für Konsultationen mit Analysten und Experten, sparen Sie alle Arten von Ressourcen und Geldkosten für Marktforschung usw.;
befürchten, dass es aufgrund der hohen Kosten aller Ressourcen, einschließlich Geld, sehr schwierig oder unmöglich ist, besser als ein Mitbewerber abzuschneiden.

Es gibt zwei Arten von Benchmarking: allgemeines und funktionales.

Beim allgemeinen Benchmarking handelt es sich um einen Vergleich der Produktions- und Vertriebsleistung der Produkte eines bestimmten Herstellers mit der Geschäftsleistung einer ausreichend großen Anzahl von Herstellern oder Verkäufern eines ähnlichen Produkts. Ein solcher Vergleich ermöglicht es uns, klare Richtungen für die Investitionstätigkeit festzulegen. Die zum Vergleich der Produkteigenschaften verwendeten Parameter hängen vom jeweiligen Produkttyp ab.

Unter funktionalem Benchmarking versteht man den Vergleich der Leistungsparameter einzelner Funktionen (z. B. Abläufe, Prozesse, Arbeitsmethoden usw.) eines Herstellers (Verkäufers) mit ähnlichen Parametern der erfolgreichsten Unternehmen (Verkäufer), die unter ähnlichen Bedingungen tätig sind.

Zur Durchführung des Benchmarkings wird in der Regel eine spezielle Arbeitsgruppe gebildet.

Die funktionale Benchmarking-Methodik besteht aus den folgenden Phasen:

1. Auswahl einer bestimmten Geschäftsfunktion des Herstellers (Verkäufers).
2. Auswahl von Vergleichsparametern für eine bestimmte Geschäftsfunktion. In diesem Fall kann ein Parameter oder eine Gruppe von Parametern verwendet werden. Der Einzige, d.h. Ein eindeutiger Vergleichsparameter für eine Geschäftsfunktion kann beispielsweise die Rentabilität eines Betriebs, die Höhe der Kosten eines Betriebs, die Dauer der aktiven Nutzungsdauer dieser Funktion, der Risikograd usw. sein. Beim Vergleich komplexer Geschäftsfunktionen wie Produktqualitätsmanagement, Cash-Management usw. wird eine Gruppe von Parametern verwendet.
3. Sammlung notwendiger Informationen über ähnliche Hersteller.
4. Analyse der erhaltenen Informationen.
5. Entwicklung eines Entwurfs der an dieser Funktion vorgenommenen Änderungen.
6. Machbarkeitsstudie der vorgeschlagenen Änderungen.
7. Umsetzung von Änderungen in der Organisationspraxis dieses Unternehmens.
8. Überwachung des Fortschritts dieses Geschäfts und abschließende Bewertung der Qualität der Änderungen in dieser Funktion.

Die Wirksamkeit der betreffenden Technik hängt von der richtigen Organisation des Systems zum Sammeln von Informationen in verschiedenen Bereichen in der öffentlichen Presse, bei der Analyse von Produkten, auf Ausstellungen, in der Position eines konkurrierenden Unternehmens auf dem Markt und beim Einsatz ehemaliger Mitarbeiter von ab diese Unternehmen usw.

Die Praxis zeigt: Der Verbesserungsprozess ist grenzenlos. Benchmarking ist sozusagen ein Perpetuum Mobile im kontinuierlichen Prozess der kontinuierlichen Verbesserung der Unternehmensleistung.

Die Gründe für die stark gestiegene Popularität des Benchmarkings in den letzten Jahrzehnten liegen auf der Hand. Der Wettbewerb ist global geworden und die meisten Unternehmen erkennen zunehmend die Notwendigkeit, die besten Errungenschaften anderer Unternehmen umfassend und detailliert zu studieren (und dann zu nutzen), um ihren eigenen zukünftigen Erfolg zu sichern. Um nicht von der Konkurrenz abgehängt zu werden, müssen alle Unternehmen, unabhängig von Größe und Tätigkeitsbereich, ständig die besten internationalen Praktiken in allen Bereichen der Geschäftstätigkeit studieren und anwenden sowie alle Arten wirksamer Technologien einsetzen.

Benchmarking ist:

Methodik zur vergleichenden Analyse der Leistung des Unternehmens und seiner Geschäftsbereiche und Übernahme von Wissen und Leistungen anderer Unternehmen, die in ihrem Bereich zu den „Besten der Besten“ gehören;
systematische Aktivität, die darauf abzielt, die besten Beispiele zu finden, zu bewerten und daraus zu lernen, unabhängig von ihrer Größe, Branche und geografischen Lage;
die Kunst, herauszufinden, was andere besser können als wir, und ihre Arbeitsmethoden zu erlernen, zu verbessern und anzuwenden;
ein Prozess der systematischen und kontinuierlichen Messung: Bewertung der Prozesse eines Unternehmens und Vergleich mit den Prozessen führender Unternehmen weltweit, um nützliche Informationen zur Verbesserung der eigenen Merkmale zu erhalten;
eine besondere Art von Aktivität zur Suche und zum Erhalt von Informationen über die besten Lösungen, die in den Aktivitäten anderer Unternehmen verwendet werden. Diese Unternehmen können Konkurrenten sein, obwohl die erfolgreichsten Kredite am häufigsten von Unternehmen erhalten werden können, die in völlig anderen Branchen, Regionen, Märkten, anderen Ländern usw. tätig sind.

Bevor Sie die Frage „Welche Unternehmen sind die besten?“ beantworten können, müssen Sie zwei weitere Fragen beantworten, nämlich: „Was in Ihrem Unternehmen muss zuerst verbessert werden?“ und „Wie fähig ist Ihr Unternehmen, in diesem Bereich Veränderungen herbeizuführen?“ Um Fragen zu beantworten, ist es notwendig, Spezialisten für Wettbewerbsintelligenz einzubeziehen: Primäre Verbesserungen ergeben sich aus dem Vergleich der eigenen Aktivitäten mit den Aktivitäten eines Wettbewerbers.

Die dreistufige Auswahl eines Benchmarking-Partners wird als STC-Prozess bezeichnet. Sein Name leitet sich von den Anfangsbuchstaben dreier englischer Wörter ab: Skim, Trim, Cream. Die erste Stufe ist S – eine kurze Überprüfung (von „to skim“ – schnell lesen, überfliegen), wenn sie einen allgemeinen Überblick über verfügbare Informationsquellen geben und auch zusätzliche verfügbare Daten sammeln. Das zweite ist T – Ordnung bringen (von „to trim“ – trimmen, polieren, in Ordnung bringen), eine detaillierte Beschreibung der in diesem Moment verfügbaren Informationen. Die dritte Stufe – C – Auswahl der Besten (von „bis zur Sahne“ – „die Sahne abschöpfen“), Auswahl geeigneter Partner. Im STC-Prozess werden in allen Phasen Wettbewerbsinformationen genutzt.

Gleichzeitig arbeitet der Competitive Intelligence Service für das Benchmarking in zwei Modi. Die erste besteht darin, die Aktivitätselemente (Geschäftsprozesse, Richtungen, Regeln, Technologien, Verfahren usw.) festzulegen, in denen die Wettbewerber Ihrem Unternehmen überlegen sind. Der zweite Modus besteht darin, zu verstehen, wer den Konkurrenten auf den gleichen Positionen überlegen ist.

Es wird eine vergleichende Analyse nach Tätigkeitsart, Abteilungen und dem gesamten Unternehmen durchgeführt, um Stärken und Schwächen zu identifizieren und die besten Arbeitspraktiken festzulegen.

Die Hauptfragen der Analyse sind: wie andere es machen;
warum machen sie es anders;
Welche Bedingungen ermöglichen es ihnen, dies besser zu tun?

Unter Benchmarking ist ein parallel zur Marktforschung und Wettbewerbsanalyse durchgeführter Forschungsprozess zu verstehen. Benchmarking zielt auf eine detaillierte Untersuchung der internen Organisation, Struktur und Aktivitäten eines anderen Unternehmens ab, aus der man etwas Nützliches und Wichtiges für die eigene Arbeit lernen kann.

Benchmarking ist eine vergleichende Bewertung der Wirksamkeit des getesteten und des Referenzsystems, an deren korrekter Funktionsweise kein Zweifel besteht. Durch den Vergleich der Leistung zweier Systeme können Sie die korrekte Funktion des zu testenden Systems überprüfen. Die Effizienz, Korrektheit und Geschwindigkeit des Systems bei der Ausführung einer bestimmten Aufgabe wird bestimmt. Benchmarking ist im Wesentlichen eine Weiterentwicklung der Analogiemethode, die wiederum in der Nutzung von Organisationsformen und Managementmechanismen besteht, die sich in Unternehmen mit ähnlichen Organisationsmerkmalen (Ziele, Art der Technologie, Spezifika der Organisation) bewährt haben Umgebung, Größe usw.) in Bezug auf die analysierte Organisation.

Nach dem Konzept des Benchmarkings muss jeder Geschäftsprozess markiert werden, d. h. so strukturiert, dass festgestellt werden kann, wie erfolgreich ein Geschäftsprozess verläuft, und die Umsetzung von Änderungen geplant werden kann, um die zukünftigen Erfolge des Unternehmens im Bereich der Verbesserung von Geschäftsprozessen verfolgen zu können.

Mit Hilfe des Benchmarkings wird ermittelt, warum eine Partnerorganisation in einem bestimmten Bereich positive Ergebnisse erzielt hat und welche Maßnahmen sie zum Erfolg geführt haben. Es gibt zwei Kategorien von Daten, die aus Benchmarking-Ergebnissen gewonnen werden: erstens die Leistungsindikatoren der Organisation (was erreicht wurde); zweitens, wie und mit welchen Methoden und Technologien dies erreicht wurde. Die Analyse nur einer Datenkategorie liefert kein vollständiges Bild der Aktivitäten der Organisation. Vergleiche sollten anhand derselben Indikatoren und in denselben Bereichen durchgeführt werden.

ARTEN DES BENCHMARKINGS

Derzeit sind verschiedene Arten von Benchmarking bekannt. Jedes davon hat seine eigenen Vor- und Nachteile.

Beim funktionalen Benchmarking handelt es sich um einen Vergleich mit Organisationen, die nicht zu den brancheninternen Wettbewerbern gehören, aber funktionale Aktivitäten durchführen, bei denen die Organisation an einer Verbesserung interessiert ist (z. B. Lagerung, Transport). Vorteile des Funktions-Benchmarkings: Funktionsleiter sind leicht zu identifizieren, es gibt keine Bedenken hinsichtlich des Datenschutzes und es besteht reichlich Gelegenheit, einzigartige, effektive Ansätze oder Technologien zu entdecken, die für das Unternehmen von Vorteil sein können. Die Besonderheiten des funktionalen Benchmarkings machen es jedoch schwierig und manchmal sogar unmöglich, die Forschungsergebnisse an die Merkmale der Organisation anzupassen, die das funktionale Benchmarking durchführt.

Internes Benchmarking – Vergleiche zwischen verschiedenen Abteilungen einer Organisation anstellen. Internes Benchmarking besteht darin, verschiedene Dienstleistungen und Bereiche eines Unternehmens miteinander zu vergleichen, um die effektivsten Arbeitsmethoden zu ermitteln, um ein Produkt oder eine Dienstleistung wettbewerbsfähiger zu machen. Die einfache Organisation, Durchführung und Sammlung der für den Vergleich erforderlichen Informationen bestimmte die Verbreitung dieser Art von Benchmarking. Allgemeines Benchmarking ist die komplexeste und am schwierigsten umzusetzende Art und ermöglicht den Vergleich von Geschäftsprozessen in Organisationen unterschiedlicher Branchen. Dieser Typ bietet die besten Möglichkeiten für innerbetriebliche Verbesserungen.

Wettbewerbs-Benchmarking – es erfolgt ein Vergleich mit einem Unternehmen der gleichen Branche (Konkurrent) oder einem Partnerunternehmen aus anderen Branchen.

Darüber hinaus wird je nach konkreten Problemfeldern ein Kostenbenchmarking unterschieden, das darauf abzielt, Kosten zu senken, Einflussfaktoren auf deren Entstehung zu identifizieren und nach Unterschieden in der Kostenbildung zwischen Unternehmen und ihren anderen Typen zu suchen.

Benchmarking-Beispiel

Ein gutes Beispiel für den Nutzen einer solchen Analyse ist die Geschichte des Unternehmens Ford. Seine Experten führten in den 90er Jahren ein Benchmarking durch, als die Marktposition des Unternehmens ernsthaft erschüttert wurde. Im Rahmen dieser Analyse wurden Studien an Automodellen durchgeführt, deren Anzahl 50 überstieg.

Diese Studien wurden durchgeführt, um die jeweiligen Vor- und Nachteile zu klären. Basierend auf dieser Analyse wurden die Parameter des besten Autos identifiziert, die es ihm ermöglichen würden, die Leistung konkurrierender Unternehmen zu erreichen und diese sogar zu übertreffen.

Das Ergebnis dieser Firma war das Taurus-Auto, das zum Auto des Jahres wurde. Anschließend verlor das Modell seine Position aufgrund der Tatsache, dass auf der Grundlage der Analyse von Wettbewerbsmodellen Verbesserungen vorgenommen wurden, die vom ursprünglichen Entwicklungskonzept abwichen.

Dieses Unternehmen ist seit langem als internationale Organisation anerkannt, die sich mit der Entwicklung mobiler Geräte und Dienste beschäftigt. Nokia nutzt Benchmarking, um seine Marktposition zu behaupten und weiterzuentwickeln, indem es Zeit und Fortschritt in allen Bereichen seiner Aktivitäten (Logistik, Forschung, Entwicklung, Partnerbeziehungen, Team) überwacht.

Bei diesem Unternehmen handelt es sich um ein Beratungsunternehmen, das sich mit Marktforschung beschäftigt, profitable Strategien identifiziert und verschiedene Arten von Dienstleistungen anbietet, die es Unternehmen ermöglichen, Geschäftsprozesse zu etablieren. GIA veranstaltet regelmäßig verschiedene Seminare zum Thema Benchmarking. Ein typisches Projekt für dieses Unternehmen umfasst zwei thematische Seminare, in denen verschiedene Geschäfts- und Analysethemen besprochen werden können.

Jedes Seminar kann folgenden Themen gewidmet werden:

1. Wirtschaftliche Verbesserungen anhand von Beispielen.
2. Schulung in profitabler Unternehmensführung basierend auf den Erfahrungen der Wettbewerber.
3. Austausch grundlegender Strategien und Ideen zwischen kompetenten Spezialisten aus verschiedenen Geschäftsfeldern.
4. Schulung auf der Grundlage von Fehlern anderer Unternehmen, als Chance, falsche und unnötige finanzielle Ausgaben bei der eigenen Arbeit zu vermeiden.

Benchmarking-Methode

Benchmarking ist eine Methode, um die eigenen Aktivitäten objektiv und systematisch mit der Arbeit der besten Unternehmen (Unternehmensbereiche) zu vergleichen, die Gründe für die Wirksamkeit der Partnergeschäfte zu verstehen, geeignete Maßnahmen zur Verbesserung der eigenen Leistung und deren Umsetzung zu organisieren.

Aktionsplan:

1. Identifizierung derjenigen Aspekte der Unternehmensaktivitäten, anhand derer Verbraucher Lieferanten identifizieren, die Business Excellence erreicht haben.
2. Einrichtung eines Referenzunternehmens, mit dem Leistungsindikatoren verglichen werden.
3. Ermittlung, wie das Referenzunternehmen eine hohe Effizienz erreichen kann.
4. Festlegung von Leistungsstandards für Schlüsselaspekte der Geschäftstätigkeit des Unternehmens, die über das Leistungsniveau des Referenzunternehmens hinausgehen.
5. Identifizieren, was getan werden muss, um die Leistung des Unternehmens auf ein optimales Niveau zu bringen.
6. Entwicklung eines Plans zur Umsetzung der erhaltenen Ideen, um das Unternehmen mit den Standards in Einklang zu bringen und ihnen überlegen zu sein.
7. Erfüllung geplanter Pläne.

Merkmale der Methode

Das Konzept des Benchmarking ist nicht neu. Die Wurzeln des Benchmarking-Konzepts reichen Jahrhunderte zurück. Als Standard zur Beurteilung des Produktniveaus wird Benchmarking seit Anfang der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts in Organisationen auf der ganzen Welt eingesetzt.

In Russland gab es ein leistungsfähiges System wissenschaftlicher und technischer Informationen. In den 70er und 80er Jahren wurde eine Karte des technischen Niveaus von Produkten erstellt, die durch GOST 2.116-76 eingeführt wurde. Jedes Produkt, das einer staatlichen Zertifizierung unterliegt, wurde anhand grundlegender Funktions- und Verbraucherindikatoren im Vergleich zu den besten Weltstandards bewertet.

Benchmarking ist ein fortlaufender Prozess und kein einmaliges Ereignis. Da sich die Anforderungen der Verbraucher ständig ändern, ändert sich auch die Leistung konkurrierender Unternehmen.

Dementsprechend ändern sich auch die Standards, anhand derer Benchmarking durchgeführt wird, und nur ein kontinuierliches Benchmarking kann einem Unternehmen helfen, alle Innovationen schnell kennenzulernen und sie in der Praxis gewinnbringend anzuwenden.

Wettbewerbsvergleichsindikatoren: Preis, Qualität, Kundenbetreuung und -service, Kundenfeedback, Lieferung, Produktvielfalt, neue Produkte und Dienstleistungen.

Die etablierte Theorie und Praxis berücksichtigt die Arten des Benchmarkings abhängig vom Vergleichsobjekt und dem, was verglichen wird. Die besten Ergebnisse werden durch eine Kombination aus allgemeinem Benchmarking, an dem Unternehmen aus anderen Branchen beteiligt sind, und Prozessbenchmarking erzielt.

Weitere Informationen:

1. Nicht kopieren, sondern erstellen. Ein Unternehmen sollte keine Ansätze anderer Unternehmen kopieren, da diese möglicherweise nicht zu seinem Geschäftsumfeld, seinen Produkten, seinem Markt oder seiner Kultur passen.
2. Lösungen und Ansätze müssen zukunftsorientiert sein.
3. Gegenstand des Benchmark-Vergleichs sollten Indikatoren sein, die mit wesentlichen Erfolgsfaktoren im Wettbewerb korrelieren.
4. Benchmarking ist ein nützlicher Prozess, der jedoch eine ordnungsgemäße Anwendung erfordert.

Vorteile der Methode

Bietet einen Wettbewerbsvorteil.

Nachteile der Methode:

Die Geheimhaltung von Unternehmen und ihr eigener „Geheimhaltungs“-Komplex.
Bestehende Systeme der Finanzbuchhaltung und Besteuerung von Unternehmen ermöglichen es nicht immer, echte Daten zu bestimmten Indikatoren zu erhalten.

Identifizierung der wichtigsten Faktoren des betrachteten Problems, Hervorhebung der Merkmale dieser Faktoren, um Optionen für mögliche Lösungen und deren Umsetzung vorzubereiten.

Prozessbenchmarking

Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass für ein erfolgreiches Benchmarking die Identifizierung der Grundursachen für eine hohe Leistung erforderlich ist. Während es hilfreich ist, zunächst allgemeine Informationen darüber zu sammeln, was andere Unternehmen tun, besteht das ultimative Ziel darin, herauszufinden, wie sie funktionieren. Der Begriff „Umsetzungstool“ bezeichnet im Benchmarking die wesentlichen Faktoren, die es einem Unternehmen ermöglichen, eine hohe Effizienz zu erreichen, beispielsweise im Bereich der Produktproduktion, der Geschäftsprozesse oder der Ressourcennutzung.

Produkte und Dienstleistungen

Ein üblicher und natürlicher Ausgangspunkt besteht darin, sich voll und ganz auf die Produkte des Unternehmens zu konzentrieren und das Produkt, die Dienstleistung oder das gesamte Angebot eines Mitbewerbers zu vergleichen. Produktbenchmarking verbessert das Gesamtverständnis der eigenen Wettbewerbsposition auf dem Markt und kann stark auf Sekundärforschung zurückgreifen. Für Dienstleistungsunternehmen ist es schwieriger, sich mit den Angeboten der Wettbewerber zu vergleichen, da sich die Wirksamkeit von Dienstleistungen nicht so leicht messen lässt wie bei physischen Produkten. Daher erfordert ein erfolgreiches Benchmarking von Dienstleistungen häufig eine große Anzahl von Interviews und Feldstudien.

Finanzkennzahlen

Beim Net-Performance-Benchmarking geht es nicht immer um grundlegende Probleme der Wettbewerbsfähigkeit. Es hilft jedoch, mögliche Erfolge zu quantifizieren und Ziele zu setzen. Darüber hinaus kann ein Benchmarking der finanziellen Leistung oft zu relativ geringen Kosten anhand öffentlich verfügbarer Informationen durchgeführt werden.

Arbeitsprozesse

Benchmarking zielt aufgrund der Struktur und Wirksamkeit dieser Methode häufig auf Geschäftsprozesse ab. Geschäftsprozesse sind von großer Bedeutung, da sie die Leistungsfähigkeit des Unternehmens widerspiegeln und somit den grundlegenden Instrumenten zur Verwirklichung der Wettbewerbsfähigkeit sehr nahe kommen. Es stellt sich oft heraus, dass zwei Unternehmen Zugriff auf die gleichen Ressourcen und den gleichen Kundenstamm hatten, eines von ihnen seine Geschäftsprozesse jedoch effizienter organisierte und eine höhere Qualität zu geringeren Kosten lieferte.

Das Sammeln von Informationen über die Prozesse der Wettbewerber ist jedoch keine leichte Aufgabe und erfordert möglicherweise umfangreiche Primärrecherchen. Bei der Durchführung von Geschäftsprozess-Benchmarks sind Wettbewerber eine offensichtliche, aber nicht die einzige Benchmark-Option. Oft können gute Ergebnisse durch die Nutzung von Informationsquellen in der gesamten Wertschöpfungskette eines Wettbewerbers, einschließlich Lieferanten und Händlern, erzielt werden. Darüber hinaus können Benchmarking-Ergebnisse von Unternehmen anderer Branchen wertvolle Informationen liefern.

Strategien

Um effektive strategische Entscheidungen zu treffen, ist die Kenntnis der Strategien der Wettbewerber erforderlich. Allerdings kann es wie bei Prozessen schwierig sein, eine Strategieanalyse durchzuführen. Eine beträchtliche Menge an Informationen über die Strategie eines Unternehmens kann aus öffentlichen Quellen bezogen werden, viele Aspekte der Strategie werden jedoch nie öffentlich bekannt gegeben. Trotzdem ist es immer noch möglich, ein erfolgreiches Benchmarking von Strategien auf der Grundlage der Ergebnisse der Primärforschung und der Analyse der Unternehmensstrategie mithilfe abduktiver Argumentation durchzuführen.

Funktionen, Gruppen und Organisationen

Benchmarking soll nicht nur zeigen, was andere Unternehmen tun, sondern auch, wie sie es schaffen. Daher ist die Untersuchung der Struktur und Organisation der Arbeit in einem Unternehmen eines der häufigsten Themen bei der Durchführung von Benchmarking. Wir können über jeden Aspekt der Organisation der Unternehmensarbeit sprechen: genehmigte Funktionen oder erstellte Gruppen, Abteilungen und Geschäftseinheiten, die Anzahl der darin arbeitenden Mitarbeiter usw. Ein Teil des Benchmarkings einer Organisation kann sogar die Zusammenstellung von Merkmalen für Einzelpersonen sein.

Die Nutzung sozialer Medien, beispielsweise professioneller Networking-Websites, ist zu einer neuen zuverlässigen Informationsquelle für diese Art von Benchmarking geworden. Mit dieser Methode können Sie die Kosten für Facharztbesuche und teure Primärrecherchen reduzieren und mit relativ geringem Aufwand eine große Menge wertvoller Informationen entdecken.

Benchmarking einer Organisation

Modernes Management ist eine besondere kreative Synthese der folgenden drei Schlüsselkomponenten:

1) Management als Wissenschaft;
2) Management als Kunst;
3) Management als Erfahrung erfolgreicher Geschäftspraxis.

Edward Deming sagte: „Erfahrung lehrt (ermöglicht Planung und Vorhersage) nur dann, wenn wir sie nutzen, um die Theorie zu modifizieren und zu verstehen.“ Moderne Theorie und Praxis führender Organisationen sind Gegenstand des Benchmarkings.

Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozess zur Bewertung des Niveaus von Produkten, Dienstleistungen und Arbeitsmethoden auf der Grundlage eines Vergleichs mit den stärksten Wettbewerbern oder den als führend anerkannten Unternehmen (Xerox-CEO D.T. Kerns). Das American Productivity and Quality Center ist davon überzeugt, dass Benchmarking ein Prozess der kontinuierlichen Erforschung der Best Practices ist, die die höchsten Wettbewerbsmerkmale bestimmen. Robert S. Camp, seit der Zeit von Xerox ein Koryphäe des Benchmarkings, charakterisiert Benchmarking als „die kontinuierliche Suche nach Lösungen auf der Grundlage branchenweiter Best Practices und Prozesse, die es einem Unternehmen ermöglichen, höchste Erfolge zu erzielen.“ Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozess des Entdeckens, Lernens und Bewertens der Besten in anderen Organisationen mit dem Ziel, das Wissen in der Arbeit der eigenen Organisation zu nutzen (H. J. Harrington, J. S. Harrington).

Alle diese Definitionen werden durch die kontinuierliche Aktivität der Sammlung und Umsetzung von Best Practices mit einem Ziel vereint: ein wettbewerbsfähiges Unternehmen für viele Jahre zu sein. Es ist die Kontinuität des Entwicklungs- und Verbesserungsprozesses, die es einem Unternehmen ermöglicht, in die Geschichte einzugehen und nicht zu verschwinden, weil es der nächsten Veränderung der Marktsituation nicht standhalten kann.

In dieser Hinsicht fungiert Benchmarking als leistungsstarkes Instrument, mit dem eine Organisation vergleichende Analysen von Produkten, Ausrüstung, Personal und Prozessen durchführen kann. Es ermöglicht der Organisation, die Notwendigkeit zu erkennen, sich von der alten Vorgehensweise zu lösen, und macht es möglich zu verstehen, dass das Unternehmen nur durch ständige Veränderung zum Besseren überleben kann. Jedes Jahr nimmt die Popularität von Benchmarking weltweit zu.

Was ist der Grund dafür, warum wenden sich immer mehr Unternehmen diesem Werkzeug zu, um sich weiterzuentwickeln und sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen?

Jason Grayson Jr., Leiter des International Benchmarking Clearinghouse, nennt die folgenden Gründe für die Beliebtheit von Benchmarking:

Globaler Wettbewerb. Im Zeitalter der Geschäftsglobalisierung sind sich Unternehmen der Notwendigkeit einer umfassenden und detaillierten Untersuchung der besten Leistungen der Wettbewerber und der anschließenden Nutzung der gewonnenen Informationen zum Zwecke ihres eigenen Überlebens bewusst.
- Belohnung für Qualität. Wettbewerbe um den Titel Qualitätsführer werden auf nationaler Ebene immer häufiger ausgetragen. Eine zwingende Voraussetzung für die Teilnahme daran ist neben dem Nachweis der Wettbewerbsvorteile ihrer Produkte durch die teilnehmenden Unternehmen die Nutzung des Benchmarking-Konzepts.
- Die Notwendigkeit, weltweite Errungenschaften im Bereich der Produktions- und Geschäftstechnologien anzupassen und zu nutzen. Um nicht von der Konkurrenz abgehängt zu werden, müssen alle Unternehmen, unabhängig von Größe oder Branche, kontinuierlich lernen und Best Practices in der Fertigungs- und Geschäftstechnologie anwenden.

Die Entwicklung des Benchmarking trägt zu Offenheit und erhöhter Geschäftseffizienz bei. Es ermöglicht Antworten auf Fragen, die sich aus der Praxis der Organisation ergeben, und bietet unbestreitbare Vorteile.

Benchmarking einer Organisation

Kein Unternehmen kann heute überleben, ohne sich ernsthaft mit den Stärken seiner Konkurrenten auseinanderzusetzen und von den Besten auf seinem Gebiet zu lernen. Die Notwendigkeit des Benchmarking-Prozesses besteht darin, dass er Ihnen nicht nur zeigt, wie erfolgreich Sie sein können, sondern Ihnen auch zeigt, wie Sie Ihre Geschäftsabläufe ändern können, um effektiver zu sein. Welchen Sinn hat es wirklich, die Lücke zu Ihren Mitbewerbern, Branchenführern oder Weltklasse-Organisationen zu erkennen, wenn Sie nicht wissen, wie Sie Ihre Prozesse verbessern können, um die Lücke zu schließen?

Edward Tracy, Vizepräsident der MMS-Abteilung von AT&T, bemerkte den enormen Erfolg des Benchmarkings: „Dieser Prozess ermöglicht es uns, nach Schwachstellen zu suchen. Es handelt sich um eine strukturierte Disziplin zur Analyse eines Prozesses und zur Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten. Noch vor 12 Monaten war ich ein Skeptiker. Aber als ich es in Aktion sah, erkannte ich die Vorteile dieses Prozesses.“ Benchmarking ist der Weg zur Exzellenz. Viele Menschen, Teams und Organisationen möchten als die Besten anerkannt werden. Exzellenz gibt: Kunden; hohe Vergütung; Geständnis; respektieren; Leistung; Zufriedenheit von Mitarbeitern und Management.

Auf dem Weg zur Exzellenz muss eine Organisation die folgenden Schritte unternehmen:

1. Finden Sie Ihre Stärken und Schwächen heraus.
2. Finden Sie heraus, wie Wettbewerber in dem Bereich, in dem Sie der Beste werden möchten, Erfolge erzielt haben.
3. Nutzen Sie bei Ihren Aktivitäten die besten Techniken der Wettbewerber.
4. Entwickeln Sie auf der Grundlage der gesammelten Erfahrungen der Besten fortschrittlichere Methoden.
5. Hören Sie nie auf, sich zu verbessern.

Der Benchmarking-Prozess hilft Ihnen, Ihr Unternehmen kennenzulernen, seine Wettbewerbsfähigkeit zu bestimmen, Best Practices zu identifizieren und diese in Ihr Geschäftsvermögen zu integrieren.

Als Objekt für das Benchmarking in einer Organisation identifizieren H. James Harrington und James S. Harrington:

Arbeitsprozesse;
- Ausrüstung;
- Produktionsprozesse (Produktherstellungsprozesse);
- Produkte.

Benchmarking hilft dabei, Verbraucheranforderungen besser zu erfüllen. Der Verbraucher möchte immer die besten Produkte zu den niedrigsten Preisen erhalten. Diese Anforderung dient als Leitfaden für das Benchmarking der Effizienz des Unternehmens und der Produktpreise. Durch ein Benchmarking hat das Unternehmen die Möglichkeit zu prüfen, wie realistisch es ist, diese Anforderungen zu erfüllen. Es ist an der Zeit, die Hauptfrage unserer Überlegungen zu beantworten: „Wie soll Benchmarking durchgeführt werden?“

Zehn Schritte des Benchmarking-Prozesses wurden von Robert Kemp vorgeschlagen und begründet:

1. Identifizierung von Benchmarking-Objekten.
2. Auswahl der Partner für das Benchmarking.
3. Bestimmung der am besten geeigneten Methode zum Sammeln von Informationen. Datensammlung.
4. Ermittlung bestehender Lücken zwischen dem Unternehmen und seinen Partnern hinsichtlich ausgewählter Leistungsindikatoren.
5. Festlegung des gewünschten Leistungsniveaus des Unternehmens.
6. Kommunikation der Benchmarking-Ergebnisse an alle Stakeholder und Einholung von Unterstützung bei deren Umsetzung in die Praxis.
7. Festlegung konkreter Ziele und Zielsetzungen im Bereich der Effizienzsteigerung des Unternehmens.
8. Entwicklung von Aktionsplänen, um diese zu erreichen und zu lösen.
9. Durchführung geplanter Aktivitäten und Überwachung ihrer Ergebnisse.
10. Überarbeitung zuvor ausgewählter Benchmarks.

Der schwierigste Teil des Benchmarking-Prozesses besteht darin, zu akzeptieren, dass Ihr Unternehmen nicht genug weiß, aber diejenigen, die den schwierigen Weg der Veränderung eingeschlagen haben, beeindruckende Ergebnisse erzielt haben.

Digital Equipment Corporation (DEC – digitale Ausrüstung). DEC führte ein Benchmarking seiner Fertigungsbetriebe durch und stellte fest, dass diese 30 bis 40 Prozent über den Kosten lagen.

Als Ergebnis des Prozess- und Produkt-Benchmarkings ergaben sich folgende Veränderungen:

Die Dauer des Entwicklungszyklus neuer Produkte hat sich von 30 Monaten auf 12 Monate verkürzt;
- Die Kosten für die Entwicklung eines neuen Produkts sind um 25 % gesunken;
- Allein bei der Stromerzeugung und bei modularen Prozessen werden die Kosten für Verbesserungsmöglichkeiten auf 300.000 US-Dollar geschätzt;
- Benchmarking der Immobilienverwaltungsprozesse führte zu einer zusätzlichen Kostenreduzierung von 12,7 %;
- Bei einem der Logistikdienste stieg der Lagerumschlag um 30 % und die Produktivität um 25 %.

Die Hotelkette Ritz-Carlton profitierte durch das Prozess-Benchmarking von folgenden Vorteilen:

Die Zeit für die Zimmerreinigung wurde auf 65 % reduziert;
- die Zahl der Qualitätsbeschwerden ging um 42 % zurück;
- Produktivität pro Mitarbeiter um 15 % gesteigert;
- die Zahl der Eingriffe von Servicepersonal in die Zimmer der Bewohner ging um 33 % zurück;
- Das Niveau der Zimmersicherheit bei der Zimmerreinigung wurde erhöht.

Das Benchmarking-Verfahren reduziert die Waren- und Leistungskosten, Durchlaufzeiten und Fehlerquoten um durchschnittlich 20 bis 60 %. Im Gegensatz zur üblichen kontinuierlichen Qualitätsverbesserungsrate von 10–20 % pro Jahr kann durch den Einsatz von Benchmarking ein Fortschritt von bis zu 200 % in nur acht Monaten garantiert werden.

Als Ergebnis einer Umfrage unter 770 Organisationen in Europa stellte das Benchmarking Centre (UK) fest, dass:

Tom Carter, Vizepräsident für Qualität bei Alcoa, sagte: „Wir nutzen Benchmarking, um herauszufinden, welche Effizienzniveaus tatsächlich erreicht werden können und wie wir die Lücke zwischen aktuellen und optimalen Effizienzniveaus schließen können.“

Benchmarking ist die fortlaufende Aktivität der systematischen Identifizierung der besten Systeme, Prozesse, Verfahren und Praktiken. Ein Benchmarking-Projekt, das die Produktionszykluszeit von 30 Tagen auf 3 Tage verkürzt, aber nicht den Marktanteil des Unternehmens, die Wertschöpfung pro Mitarbeiter, die Kapitalrendite oder die Kundenzufriedenheit erhöht, ist nicht die richtige Lösung. Benchmarking-Prozesse, die kostengünstige Lösungen implementieren, verbessern tatsächlich die Funktionsweise der Organisation. Kürzlich wurde einem der Pioniere des Benchmarkings in Deutschland, Professor Rolf Pfeiffer von der Exportakademie in Reutlingen, die Frage gestellt: „Welches Management-Tool würden Sie einer Organisation empfehlen, wenn das Unternehmen bereits seit mehreren Jahren erfolgreich agiert?“ Die Antwort von Professor Pfeiffer kam sofort: „Benchmarking!“ Der Geschäftsmann war überrascht und fragte nach den Gründen. Die Antwort war kurz: „Wenn jemand – wer auch immer er ist – über einen längeren Zeitraum erfolgreich arbeitet, beginnt er, sich selbst für weise zu halten.“ Im Vertrauen auf seine „Allwissenheit“ beginnt er, die Konkurrenz zu vergessen. Aber deine Konkurrenten werden dich überholen und ich werde gegen dich kämpfen, sobald du Schwäche zeigst.“ Damit eignet sich Benchmarking genau für Unternehmen, die mit ihrer Leistung zufrieden sind, gleichzeitig aber ihre Leistungen mit der Konkurrenz vergleichen wollen.“

Es gibt sehr erfolgreiche deutsche Unternehmen. Es gibt viele hervorragende Unternehmen in Europa. Diese höchsten Errungenschaften gibt es. Warum sind diese hohen Ergebnisse für Sie unmöglich? Dafür müssen Sie das Rad nicht neu erfinden. Sie müssen bereit sein, Ihr Unternehmen kritisch zu betrachten und von anderen zu lernen. Es besteht kein Zweifel daran, dass ein Benchmarking-Projekt ein teures Unterfangen ist – eine echte Benchmarking-Studie dauert normalerweise etwa sechs Monate –, aber es gibt immer einen Ausweg. Benchmarking-Wettbewerbe leisten hier eine wichtige Hilfe.

Branchenwettbewerbe wie die International Best Factory Awards/International Best Service Awards für Industrie- und Dienstleistungsunternehmen, die weltweit erfolgreich durchgeführt werden und von den ausrichtenden Ländern staatliche Unterstützung genießen, weisen alle diese Mängel nicht auf.

In Deutschland veranstaltet beispielsweise die Exportakademie in Reutlingen jährlich einen Benchmarking-Wettbewerb. Die Gewinner erhalten den International Best Factory Award, kurz IBFA. Außerdem wurde der International Best Service Award (IBSA) ins Leben gerufen. Gleichzeitig kooperiert die Akademie mit der Cranfield University School of Management in England und SDA Bocconi in Mailand.

In Deutschland helfen Ihnen diese Veranstaltungen dabei, Ihr Potenzial von außen zu betrachten und Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen.

Die Aussage eines Wettbewerbsteilnehmers ist eine klare Bestätigung dafür: „Vier Aspekte haben sich für uns als besonders nützlich erwiesen:

Erfolg durch Analyse: Jede Teilnahme wird von einer Recherche zum eigenen Unternehmen begleitet. Allein dieser Schritt bringt oft Ideen hervor, die so nicht auftauchen.
- Erfolg durch Partnerschaft: Wettbewerbe sorgen für viele Kontakte. Die daran teilnehmenden Unternehmen sind zur Öffnung bereit. Auf diese Weise kommt es zu einem wichtigen Austausch, der sich zu einer Partnerschaft entwickeln kann und von der alle Beteiligten profitieren.
- Erfolg durch Veränderung: Die konstruktive Auseinandersetzung mit den eigenen Stärken und Schwächen stärkt die Sensibilität für wichtige potenzielle Chancen. Sobald sie identifiziert sind, bleibt nur noch die Frage, wie man sich entsprechend verändert, um daraus Vorteile ziehen zu können. Diese proaktiven Veränderungen halten das Unternehmen in Form.
- Erfolg durch Orientierung: Erst der regelmäßige Vergleich mit anderen erfolgreichen Unternehmen gibt einen Anhaltspunkt für den eigenen Erfolg.“

Der Slogan des deutschen Unternehmens „Rose Plastic“:

„Wer nicht mehr danach strebt, besser zu werden, kann nicht mehr erfolgreich sein“ drückt die allgemeine Bedeutung der oben genannten Aspekte des Wettbewerbs am besten aus.

Viele Unternehmen stehen Benchmarking kritisch gegenüber. Sobald der Prozess jedoch abgeschlossen ist, wird Benchmarking Teil der Unternehmensphilosophie.

Bewertungen der am Wettbewerb teilnehmenden Unternehmen:

„Wir haben begonnen, intensiv an unseren Prozessen zu arbeiten und sie besser zu verstehen.“
„Nachdem wir den Fragebogen ausgefüllt hatten, verstanden wir, welche Indikatoren bewertet werden mussten. Wir haben vorher nicht auf viele Zahlen geachtet.“
„Benchmarking hat uns eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Verbesserung beschert.“
„Nachdem alle Abteilungen und Mitarbeiter in den Benchmarking-Prozess einbezogen wurden, begannen alle, die Prozesse des Unternehmens besser zu verstehen.“
„Nachdem wir den Benchmarking-Wettbewerb gewonnen haben, sind unsere Mitarbeiter stolz darauf, für uns zu arbeiten.“
„Dank des Benchmarkings sind unsere Ziele klarer geworden und wir kennen jetzt unsere Stärken und Schwächen.“

Die erfolgreiche Umsetzung einer Strategie ist ein weiteres zentrales Thema, mit dem sich Benchmarking befasst. Tatsächlich ist Benchmarking eine alternative Methode der strategischen Planung, bei der Aufgaben nicht auf der Grundlage des Erreichten, sondern auf der Grundlage einer Analyse der Leistung der Wettbewerber festgelegt werden.

Benchmarking-Technologie vereint Strategieentwicklung, Branchenanalyse und Wettbewerbsanalyse in einem einzigen System. Die Branchenanalyse ist der erste Schritt bei der Entwicklung einer Strategie. Dazu gehört die Untersuchung des Ausmaßes und der Art des Wettbewerbs, der Verhaltensmuster und der Kaufkraft der Kunden, der Verhaltensmuster der Lieferanten, der Eintrittsbarrieren in die Branche, der Bedrohung durch Produkt- und Dienstleistungsersatzprodukte und anderer Merkmale. Die Branchenanalyse liefert Material zur Berechnung des durchschnittlichen Gewinnpotenzials der Branche und hilft dabei, die Gründe zu ermitteln, warum einige Unternehmen andere übertreffen. Durch die Wettbewerbsanalyse können Sie nachvollziehen, wie viel Aufmerksamkeit ein Wettbewerber Ihren Geschäftsbereichen schenkt, d. h. wie viele Ressourcen er für die Entwicklung dieser Bereiche aufwenden wird. Nachdem wir uns für eine Branchenanalyse und eine Wettbewerbsanalyse entschieden haben, gehen wir zur Strategieentwicklungsphase über. Sie müssen die Frage beantworten: Wie kann Ihr Unternehmen die Konkurrenz schlagen? Nutzung wichtiger Erfolgsfaktoren im Kontext verschiedener Funktionsbereiche: Produktionsausweitung, Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen, Änderungen bei Preisgestaltung, Vertrieb und Lieferung, Marketing, Personal, Technologie usw.

Diese operative Arbeit wird von der Organisation jedes Jahr durchgeführt, erfordert den Einsatz großer finanzieller Ressourcen und nutzt das Potenzial der Mitarbeiter des Unternehmens. Eine deutliche Reduzierung der Zeit und vor allem der finanziellen Ressourcen ergibt sich aus der jährlichen Teilnahme an einem Benchmarking-Wettbewerb, bei dem das Unternehmen einen Vergleich der Ergebnisse nicht nur innerhalb der Branche erhält, sondern auch in einem internationalen Projekt Kriterien für die Entwicklung von Organisationen in anderen erhält Länder. Informationen als magische Quelle und Beginn des strategischen Planungsprozesses stehen Ihnen in Form eines Berichts für den Wettbewerbsteilnehmer zur Verfügung. Um wettbewerbsfähig zu werden, müssen Sie sich schneller als Ihre Konkurrenten verbessern und über den nationalen Maßstab hinausblicken, um die Chancen und Möglichkeiten der globalen Gemeinschaft zu erkennen. Führen Sie die Kontrollen am besten regelmäßig und unter gleichen Bedingungen durch – mindestens jedoch einmal im Jahr. Dann sieht der Manager sofort Fortschritte und kann neue Ziele setzen und ein Programm zu deren Erreichung im Kontext einer sich wirklich ändernden Marktsituation entwickeln.

Die Analyse der statistischen Daten der am IBFA/IBSA-Wettbewerb in Deutschland teilnehmenden Unternehmen zeigt folgende positive Veränderungen in den Unternehmen:

Erhöhte Personalqualifikation;
- Verbesserung der Produktqualität;
- Verringerung der Anzahl von Herstellungsfehlern;
- Reduzierung der Kosten für die Beseitigung von Mängeln;
- Erhöhung der Versorgungssicherheit;
- Verbesserung der Produktionsplanung und -organisation;
- Verkürzung des Zyklus der Einführung neuer Produkte;
- Veränderung der Unternehmensgröße.

Die besten Ergebnisse erzielen diejenigen Unternehmen, die einen ganzheitlichen Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung verfolgen und alle Verbesserungsaktivitäten integrieren. „Ein modernes Unternehmen muss wie ein Spitzensportler ständig in Topform bleiben, um im Wettbewerb mit der Konkurrenz bestehen und sich gegen sie durchsetzen zu können, und zwar im Kontext einer beispiellosen Verschärfung des Wettbewerbs durch die Globalisierung, wenn es mit der besten Welt konkurrieren muss.“ Akteure nicht nur extern, sondern auch intern. Dazu benötigt das Unternehmen Benchmarking – einen relativ neuen Ansatz zur strategischen Planung von Unternehmen, der sich jedoch in den letzten Jahren in Managementkreisen als sehr vielversprechend erwiesen hat.

Benchmarking von Unternehmen

Die Entstehung des Benchmarking-Konzepts in der Welt hat mehrere Entwicklungsstadien durchlaufen:

1. Produktanalyse;
2. Wettbewerbsfähigkeits-Benchmarking;
3. Prozess-Benchmarking;
4. Strategisches Benchmarking;
5. Globales Benchmarking.

Theoretisch gibt es mehrere Arten des Benchmarkings:

1. internes Benchmarking – durchgeführt zwischen Abteilungen einer Organisation;
2. Wettbewerbs-Benchmarking – Vergleich der Leistung Ihres Unternehmens mit der der Konkurrenz;
3. Funktionsbenchmarking – Vergleich mit Organisationen, die keine Konkurrenten sind;
4. Allgemeines Benchmarking – Vergleich von Geschäftsprozessen mit Organisationen, die verschiedenen Marktsektoren angehören.

Wenn man über die Geschichte des Benchmarkings spricht, kann man erwähnen, dass das Global Benchmarking Network (GBN) als Gemeinschaft unabhängiger Benchmarking-Zentren gegründet wurde. Erstellt von Ländern wie den USA, England, Italien, Deutschland, Schweden. Heute vereint es ähnliche Zentren in etwa 20 Ländern. In den USA gibt es den Malcolm Baldrige Quality Award, der den aktiven Einsatz von Benchmarking-Tools beinhaltet. Was die rechtlichen Beschränkungen des Benchmarking betrifft, sieht das US-amerikanische Recht keine Beschränkungen vor. In europäischen Ländern hingegen verbietet Artikel 85 des Europavertrags den Abschluss von Vereinbarungen mit anderen Unternehmen, die den freien Wettbewerb oder den europäischen Markt beeinträchtigen könnten.

In Russland ist der Einsatz dieser Methode im Vergleich zu Ländern wie den USA, Japan und anderen noch unzureichend. Beispielsweise wird der Einsatz von Benchmarking im Ausland auf staatlicher Ebene geregelt und unterstützt, es werden spezialisierte Unternehmen gegründet, um Benchmarking-Partner zu finden, in Russland gibt es eine solche Praxis jedoch nicht. In unserem Land gibt es nur eine jährliche Großveranstaltung, die die Entwicklung des Benchmarkings unterstützt – den „Government Quality Award“, dank dem ein Unternehmen verschiedene Aspekte seiner Aktivitäten verbessern und zum Maßstab für den Vergleich mit anderen Unternehmen werden kann. Die Auszeichnung dient den Preisträgern auch der Imagepflege, der Etablierung als zuverlässiger Hersteller hochwertiger Produkte und der Gewinnung neuer Partner.

Die Tabelle zeigt Beispiele für den Einsatz verschiedener Benchmarking-Arten bei russischen Unternehmen.

Beispiele für den Einsatz verschiedener Benchmarking-Arten bei russischen Unternehmen:

Wie aus der Tabelle hervorgeht, erfreut sich Wettbewerbs-Benchmarking in Russland großer Beliebtheit.

Das Papier beschreibt die Erfahrungen mit dem Benchmarking westlicher Unternehmen im Motorradwerk Irbit (IMZ) in den folgenden Bereichen:

Produktionsstruktur des Unternehmens: Es musste festgelegt werden, welche Produktionseinheiten beibehalten werden sollten; Nach dem Studium westlicher Erfahrungen beschloss das Management, die Gießerei, die Schmiede und mehrere andere Werkstätten zu verkaufen, wodurch IMZ Geld für die Wartung unnötiger Ausrüstung sparte.
- Produktionseffizienz: Der indische Motorradhersteller Royal Enfield galt als Standard; Es stellte sich heraus, dass ungefähr genauso viele Menschen nach dem untersuchten Standard arbeiten, aber pro Mitarbeiter produziert Royal Enfield 25 Motorräder und IMZ 1,7. Es wurde beschlossen, folgende Maßnahmen zu ergreifen: Ausfallzeiten der Ausrüstung reduzieren, Arbeitnehmer in zusätzlichen Berufen ausbilden und ihre Fähigkeiten verbessern.

Gegenstand des Wettbewerbsbenchmarkings können auch andere Tätigkeitsbereiche der Organisation sein, zum Beispiel:

Produktionsindikatoren: OJSC Severstal, ein metallurgisches Werk mit einem vollständigen Produktionszyklus, profitierte von der Erfahrung mehrerer inländischer Unternehmen und 56 westlicher metallurgischer Unternehmen; Nach der Analyse wurden Bereiche identifiziert, in denen Handlungsbedarf besteht: Kostensenkung, Marktentwicklung und Einführung neuer Technologien.
- Produktqualität: Die Leitung des Werks Stepan Razin wandte sich an das Werk Baltika, um die Qualität des produzierten Bieres zu vergleichen; Das Ergebnis der Analyse war die Anschaffung neuer Anlagen zur Biergärung, wodurch sich die Qualität des Produkts deutlich verbesserte.
- Berichtsindikatoren: Peter-Star CJSC, ein Telekommunikationsbetreiber, vergleicht Berichtsindikatoren in einem bestimmten Format mit einem anderen ähnlichen Unternehmen, Golden Telecom. Einige Leistungsindikatoren werden mit Daten von Svyazinvest verglichen.

Ein Beispiel für funktionales Benchmarking können die Aktivitäten des Unternehmens Nizhpharm sein. Gegenstand des Vergleichs mit dem Referenzunternehmen, der Firma Wimm Bill Dann, war die Warenpräsentation in Apotheken. Nach einer Recherche stellte sich heraus, dass die Produkte von Wimm Bill Dann immer an den besten Plätzen stehen. Nach der Analyse ihrer Aktivitäten änderte das Management des Unternehmens Nizhpharm seine Merchandising-Ansätze und kam zu dem Schluss, dass der beste Platz in der Apotheke für Medikamente rechts vom Kassenfenster ist.

Eine andere Art des Benchmarkings ist das interne Benchmarking. Es wird verwendet, wenn Prozesse oder die Arbeit von Mitarbeitern in einer Organisation analysiert werden müssen. In dieser Arbeit können wir ein Beispiel für den Einsatz von Benchmarking im Bankensektor kennenlernen. Die Verwendung der internen Art des Benchmarkings wird auch in der Arbeit klar beschrieben, in der sie von der Leitung des Hauptkrankenhauses (CCH) Nr. 1 der Stadt Nowosibirsk verwendet wurde. Gegenstand der Untersuchung war die Qualität der medizinischen Versorgung. Unter allen Abteilungen wurden die drei besten ausgewählt und ihre Erfahrungen in der Organisation als Beispiel für andere Abteilungen des Krankenhauses dienen, die gebeten wurden, diese anzuwenden.

Trotz der vorgestellten Beispiele ist die Anwendung dieser Methode in unserem Land immer noch in unbedeutendem Umfang. Für eine erfolgreiche Anwendung ist es notwendig, die Besonderheiten russischer Unternehmen zu berücksichtigen.

Als Gründe, die einem umfassenden und erfolgreichen Einsatz von Benchmarking im Wege stehen, können folgende Gründe genannt werden:

1. Unzureichende Entwicklung einer vollwertigen ethischen Unternehmenskultur;
2. Mangel an ausreichender Praxis in unserem Land;
3. Der Einfluss der Besonderheiten der Volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung;
4. Unzureichende Nutzung von Management-Rechnungslegungsverfahren;
5. Mangelndes Vertrauen in Referenzunternehmen und Benchmarking-Partner.

Unternehmensbenchmarking

Erstens hilft Benchmarking dabei, die besten Geschäftspraktiken und erfolgreichen Geschäftsprozesse zu identifizieren. Es ist oft unklar, wie erfolgreiche Unternehmen operative Exzellenz erreichen. Indem Sie die Arbeit dieser Unternehmen beobachten und hinterfragen, können Sie die Prozesse, Fähigkeiten oder Kompetenzen identifizieren, die zu ihrem Erfolg beitragen, und dann die gleichen Methoden auf Ihr eigenes Unternehmen anwenden.

Zweitens können die Erkenntnisse aus anderen Unternehmen problemlos auf Ihr Unternehmen übertragen werden.

Drittens kann sich ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, indem es Best Practices aus anderen Branchen auf seinen Geschäftsbereich anwendet. Beispielsweise kann ein kleiner Familienbetrieb, der seine eigenen landwirtschaftlichen Produkte online verkauft, dieselben Strategien wie soziale Medien, beispielsweise Online-Blogs, nutzen, um Aufmerksamkeit zu erregen und neue Kunden zu gewinnen. Dies stellt eine neue Möglichkeit der Kundengewinnung dar und kann zumindest vorübergehend zu einem Wettbewerbsvorteil führen.

Es gibt drei Hauptarten des Benchmarkings:

Strategisches Benchmarking. Um herauszufinden, wie sie ihre Wettbewerbsfähigkeit am besten aufrechterhalten können, identifizieren Unternehmen Erfolgsstrategien (normalerweise außerhalb ihrer Branche) erfolgreicher Unternehmen und setzen sie intern um. Darüber hinaus werden strategische Ziele verglichen, um neue strategische Entscheidungen zu identifizieren.

Benchmarking anhand von Leistungsindikatoren (Wettbewerbsbenchmarking). Diese Art des Benchmarkings basiert auf einer vergleichenden Analyse der Produkte und Dienstleistungen Ihres Unternehmens. Benchmarking konzentriert sich in erster Linie auf Produkt- und Servicequalität, Produktleistung, Preis, Nutzen, Zuverlässigkeit, Design und Kundenzufriedenheit, kann aber alles umfassen, was über messbare Kennzahlen verfügt, einschließlich Prozesse. Durch Leistungsbenchmarking können Sie ermitteln, wie gut Ihre Produkte und Dienstleistungen im Vergleich zu denen Ihrer Mitbewerber abschneiden. Prozessbenchmarking. Die Grundlage dieser Art von Benchmarking ist die Untersuchung von Unternehmen, deren Geschäftsabläufe denen Ihres ähneln, mit dem Ziel, Best Practices zu identifizieren, die Sie auf Ihre eigenen Geschäftsprozesse anwenden können, um deren Effizienz zu verbessern. Prozess-Benchmarking ist ein eigenständiger Typ, der sich jedoch in der Regel aus dem Wettbewerbs-Benchmarking ergibt. Dies liegt daran, dass Unternehmen zunächst die wettbewerbsschwachen Punkte ihrer Produkte oder Dienstleistungen identifizieren und sich dann auf Schlüsselprozesse konzentrieren, um diese Schwächen zu beheben.

Vier Arten des Benchmarkings:

Zusätzlich zu den Typen gibt es vier Möglichkeiten, Benchmarking durchzuführen. Es ist wichtig, den besten auszuwählen: Dadurch werden die Kosten für das Benchmarking gesenkt und die Chancen erhöht, die „besten Standards“ zu finden, auf die man sich wirklich verlassen kann.

Internes Benchmarking. In großen Organisationen, die an geografisch verteilten Standorten tätig sind oder die Produktion einer großen Anzahl unterschiedlicher Produkte und Dienstleistungen verwalten, werden dieselben Funktionen und Prozesse von verschiedenen Teams, Abteilungen oder Abteilungen ausgeführt. In einigen Abteilungen wird dies gut gemacht, in anderen ist es schlechter. Durch internes Benchmarking wird die Leistung einzelner Teams, Abteilungen oder Abteilungen verglichen, um diejenigen hervorzuheben, die bessere Leistungen erbringen, und ihr Wissen und ihre Erfahrung innerhalb des Unternehmens an andere Teams weiterzugeben, um höhere Leistungen zu erzielen. Dies wird typischerweise von Unternehmen genutzt, die kürzlich geografisch expandiert haben, aber noch keine geeigneten Systeme für den Wissensaustausch zwischen den Abteilungen eingerichtet haben. Wenn solche Systeme vorhanden sind, ist kein internes Benchmarking zur Implementierung von Best Practices erforderlich.

Funktionales Benchmarking. Für Manager funktionaler Abteilungen ist es hilfreich zu analysieren, wie gut ihre Abteilungen im Vergleich zu ähnlichen Abteilungen in anderen Unternehmen abschneiden. Es ist ziemlich einfach, die besten Marketing-, Finanz-, Personal- oder Betriebsabteilungen in anderen Unternehmen zu identifizieren, weil sie sich durch ihre Arbeit auszeichnen, und ihre Techniken dann auf Ihre eigenen Funktionsbereiche anzuwenden. Mit dieser Methode können Unternehmen ein breites Spektrum an Organisationen betrachten, die überhaupt keinen Bezug zu einer Branche haben, und statt einzelne Prozesse zu verbessern, können sie ganze Funktionsbereiche verbessern.

Allgemeines Benchmarking. Unter allgemeinem Benchmarking versteht man Vergleiche, die „sich auf exzellente Arbeitsprozesse und nicht auf die Geschäftspraktiken einer bestimmten Organisation konzentrieren“.

Wettbewerbsvergleich

Der Zweck des Benchmarking besteht darin, auf der Grundlage von Forschungsergebnissen die Notwendigkeit einer Veränderung und die Erfolgswahrscheinlichkeit als Ergebnis dieser Veränderung festzustellen. Benchmarking wird als Teil der Wettbewerbsanalyse durchgeführt und ist für die meisten Unternehmen nichts Neues, obwohl es sich um eine detailliertere und effizientere Funktion handelt als die Methode oder der Ansatz der Wettbewerbsanalyse.

Arten des Benchmarkings:

1) Wettbewerbsfähigkeits-Benchmarking – Messung der Merkmale eines Unternehmens, Untersuchung spezifischer Produkte, Prozessfähigkeiten oder Verwaltungsmethoden und Vergleich dieser mit den Merkmalen der Wettbewerber.
2) Internes Benchmarking – die Eigenschaften von Produktionseinheiten werden mit ähnlichen Geschäftsprozessen innerhalb der Organisation verglichen.
3) Funktions-Benchmarking – vergleicht spezifische Funktionen von zwei oder mehr Organisationen im gleichen Sektor.
4) Prozess-Benchmarking – die Leistung bestimmter Prozesse und begrenzter Funktionen wird mit Unternehmen verglichen, die in ähnlichen Prozessen die beste Leistung erbringen.

Beim Benchmarking lassen sich folgende Phasen unterscheiden:

Definition des Benchmarking-Objekts;
Auswahl eines Benchmarking-Partners;
Suche nach Informationen;
Analyse;
Implementierung.

Eine Wettbewerbsstrategie besteht aus einer Reihe von Techniken und Initiativen, die darauf abzielen, Kunden zu gewinnen und zufrieden zu stellen, sich der Konkurrenz zu stellen und die Marktposition zu stärken. Der Begriff der Wettbewerbsstrategie ist enger gefasst als der Begriff der Geschäftsstrategie, da dieser neben der Methodik des Wettbewerbs auch die Maßnahmen und Pläne des Managements zur Lösung des gesamten Spektrums strategischer Aufgaben umfasst.

Das Ziel der Wettbewerbsstrategie besteht darin, bei der Versorgung der Verbraucher mit nachgefragten Waren und Dienstleistungen eine Überlegenheit gegenüber der Konkurrenz zu erreichen und dadurch Wettbewerbsvorteile und Marktführerschaft zu erlangen. Darüber hinaus umfasst die Wettbewerbsstrategie offensive und defensive Maßnahmen, die Zuweisung und Umverteilung von Ressourcen zur langfristigen Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit und einer vorteilhaften Wettbewerbsposition sowie taktische Maßnahmen bei sich ändernden Marktbedingungen. Unternehmen auf der ganzen Welt versuchen, innovative Wettbewerbsstrategien zu entwickeln. Da die Wettbewerbsmaßnahmen eines Unternehmens auf seine Marktposition und das gesamte Branchenumfeld zugeschnitten sind, gibt es unzählige Möglichkeiten für Wettbewerbsstrategien – so viele Wettbewerbsstrategien wie es Wettbewerber gibt.

Im Allgemeinen werden Unterschiede in den Strategien jedoch durch zwei Faktoren bestimmt: die Ziele, die die Organisation auf dem Markt verfolgt, und die Grundlage des Wettbewerbsvorteils – niedrige Kosten oder Differenzierung:

1) Kostenführerschaftsstrategie, die eine Senkung der Produktionskosten und damit die Möglichkeit beinhaltet, niedrigere Preise für Produkte festzulegen, was wiederum eine große Anzahl von Verbrauchern anzieht. Diese Strategie basiert theoretisch auf dem „Effekt der gesammelten Erfahrung“: Je länger ein Unternehmen tätig ist und mehr Produkte produziert, desto niedriger sind die Stückkosten pro Produktionseinheit.
2) Eine Strategie der breiten Differenzierung, die darauf abzielt, den Produkten des Unternehmens spezifische Eigenschaften und Merkmale zu verleihen, die sie von Konkurrenzprodukten unterscheiden. Eine umfassende Differenzierungsstrategie konzentriert sich auch darauf, durch Produktmerkmale, die den Kundenbedürfnissen besser entsprechen, mehr Verbraucher anzulocken.
3) Der dritte Ansatz bezieht sich auf die Festlegung eines bestimmten Marktsegments und die Konzentration der Bemühungen des Unternehmens auf ein ausgewähltes Marktsegment (Segmentierungsstrategie). In diesem Fall ermittelt das Unternehmen gründlich die Bedürfnisse eines bestimmten Marktsegments für einen bestimmten Produkttyp. In diesem Fall kann das Unternehmen eine Kostensenkung anstreben oder eine Spezialisierungspolitik bei der Herstellung des Produkts verfolgen. Es ist auch möglich, diese beiden Ansätze zu kombinieren. Unbedingt erforderlich für die Umsetzung einer Strategie der dritten Art ist jedoch, dass das Unternehmen seine Aktivitäten in erster Linie auf einer Analyse der Bedürfnisse der Kunden in einem bestimmten Marktsegment ausrichten muss. Das heißt, es sollte seine Absichten nicht an den Bedürfnissen des Marktes im Allgemeinen orientieren, sondern an den Bedürfnissen sehr spezifischer oder sogar spezifischer Kunden. Das Marktsegment wird durch das Einkommen bestimmt.

Man kann immer zwischen Massenware und Luxusgütern unterscheiden:

Eine auf niedrigen Kosten basierende Marktnischenstrategie, die das Unternehmen auf ein schmales Verbrauchersegment konzentriert, bei dem das Unternehmen aufgrund niedriger Kosten seinen Mitbewerbern voraus ist;
- eine auf Produktdifferenzierung basierende Marktnischenstrategie, die darauf abzielt, einem schmalen Verbrauchersegment Produkte anzubieten, die vollständig ihrem Geschmack und ihren Vorlieben entsprechen.

Benchmarking-Tools

Der erste Schritt besteht darin, zu entscheiden, was genau in der Organisation verbessert werden muss, die Kriterien auszuwählen, nach denen Sie das „vorbildliche“ Unternehmen bewerten und aus welcher Sicht der Erfolg anderer (Direktor oder Käufer) beurteilt wird beurteilt.
Im zweiten Schritt wird beispielsweise nach erfolgreichen und nicht klassifizierten Unternehmen gesucht.
Die dritte Stufe ist die Sammlung von Informationen (Datenbanken, Veröffentlichungen in der Presse, Berichte über die Aktivitäten des Unternehmens, Konferenzen und Seminare, Messen, Ausstellungen, Unternehmervereinigungen, Marketing- und Schulungsorganisationen sowie Geschäftsbekanntschaften).
Die vierte Stufe ist die Analyse der gesammelten Informationen. Es ist wichtig, nicht nur die Gemeinsamkeiten und Unterschiede in der Arbeit des einheimischen Unternehmens und der „Probe“ herauszufinden, sondern auch die Gründe für die Verzögerung zu identifizieren und nützliche Erfahrungen hervorzuheben.
Die fünfte Stufe ist die Umsetzung erfolgreicher, an das Unternehmen angepasster Lösungen, aber auf keinen Fall sollten Sie das allgemeine Modell und Konzept blind kopieren, die Dynamik von Veränderungen verfolgen und die geleistete Arbeit bewerten.

Ein Benchmarking in den GUS-Staaten ist vor allem deshalb schwierig, weil das heimische Geschäft nicht als transparent bezeichnet werden kann.

Die Berichterstattung über die Aktivitäten der Organisation, die Anzahl der Mitarbeiter, Umsätze und Liefermengen wird in der Regel sorgfältig vor neugierigen Ohren und Blicken geschützt. Auf dieser Grundlage kann ein offizieller Vorschlag zum Austausch solcher Informationen sogar zu Aggressionen führen. Es ist besser, solche Verhandlungen in einem informellen Rahmen zu führen.

Als externer Ansatz wird häufig die Teilnahme an einem regionalen oder branchenspezifischen Benchmarking-Club genutzt. Eine Gruppe von Unternehmen, meist aus derselben Region oder Branche, vereinbart eine Zusammenarbeit zum Informationsaustausch. Dieser Ansatz erfordert, dass die Teilnehmer das gleiche Verständnis für die Benchmarking-Tools des Unternehmens und den Zweck ihrer Implementierung haben. Es ist üblich, Regeln und einen Verhaltenskodex zu Themen wie dem Umfang des Projekts, dem Grad der „Offenheit“ und der Vertraulichkeit zu vereinbaren.

Beispielsweise die Untersuchung der finanziellen Leistung, der Kundenzufriedenheit, des Abfallaufkommens, der Zusammenarbeit mit Lieferanten und der Betriebsergebnisse. Unternehmensbesuche („Intra-Industry“) – der Besuch anderer Organisationen – sind eine beliebte Form des Benchmarkings. Im Allgemeinen ist es durch Beobachtung und praktische Demonstration einfacher zu verstehen, wie andere ihre Prozesse durchführen. Oftmals finden diese Besuche informell statt und werden durch persönliche Kontakte organisiert. Ein formellerer Ansatz kann verwendet werden, um ein breites Spektrum von Unternehmen in vielen Branchen zu untersuchen.

Benchmarking im Management

Manager von Organisationen des öffentlichen Sektors sowie Regierungsbeamte in vielen Ländern auf der ganzen Welt haben begonnen, Benchmarking als Instrument zur Bewertung der geleisteten Arbeit zu nutzen, um die besten Managementpraktiken anderer erfolgreicher Organisationen anzuwenden.

Nationale und lokale Regierungen in vielen Ländern auf der ganzen Welt suchen nach Möglichkeiten, Kosten zu senken, die Verwaltungseffizienz zu steigern, die Rendite der ausgegebenen Haushaltsmittel zu erhöhen und die Qualität der den Bürgern bereitgestellten Dienstleistungen zu verbessern. Um dies zu erreichen, ist es jedoch notwendig, die vorhandenen Erfahrungen sorgfältig und sorgfältig zu studieren und die Techniken und Managementmethoden der erfolgreichsten Organisationen sowohl im öffentlichen als auch im privaten Sektor zu übernehmen.

Überlegen wir, inwieweit Benchmarking genutzt werden kann, um den Wettbewerb in der öffentlichen Verwaltung anzukurbeln.

Dafür gibt es bestimmte Argumente:

1. Dank Benchmarking orientiert sich die Produktion staatlicher Behörden an den Präferenzen der Bürger. Mit seiner Hilfe werden die erbrachten Leistungen und Leistungsindikatoren verschiedener Gebietsverwaltungen (Städte, Siedlungen, Gemeinden etc.) verglichen. Diese Art der Analyse ermöglicht es, Lücken in der Liste der an einem bestimmten Standort bereitgestellten Dienstleistungen zu schließen oder umgekehrt die Notwendigkeit, Ressourcen für das an einem bestimmten Standort verfügbare Produkt der Verwaltungstätigkeit zu verwenden, kritisch zu prüfen Standort und die Möglichkeit seiner Produktion nach Marktprinzipien. Für eine korrektere Bewertung des Ergebnisses sollte die analytische Vergleichsfunktion im Rahmen des Benchmarkings durch die Ermittlung der Präferenzen der Bürger durch Umfragen begleitet werden.
2. Benchmarking trägt auch zur Optimierung der Ressourcenallokation bei, indem es Ineffizienzen bei der Produktion von Standard-Verabreichungsprodukten identifiziert und Hinweise zur Effizienzsteigerung liefert. Es dient auch als Instrument zur Beurteilung von Investitionsrichtungen, da die Analyse ermittelt, welche Ressourcen noch benötigt werden, um bestimmte bedeutende Dienstleistungen zu erbringen. In dieser Hinsicht trägt es auch zum Wachstum von Innovationen bei, vor allem im Hinblick auf die Verbesserung der organisatorischen Seite der Aktivitäten und ihrer Verbreitung in den Exekutivbehörden.
3. Die Ergebnisse der Analyse im Rahmen des Benchmarkings liefern auch Hinweise zur Verbesserung des Vergütungssystems für Beamte.
4. Durch den kontinuierlichen Lern- und Verbesserungsprozess, der durch Benchmarking ausgelöst wird, erhöht sich die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit staatlicher Organisationen an Veränderungen im Umfeld und an die Bedürfnisse der Bürger.

Die obigen Überlegungen zeigen, dass Benchmarking eine erfolgreiche Managementtechnologie ist, deren Einsatz in der heimischen Praxis sinnvoll ist. Seine Anwendung kann sehr erfolgreich sein, zumal es in der jüngeren Vergangenheit erhebliche praktische Erfahrungen mit der Anwendung von Methoden des sozialen Wettbewerbs im öffentlichen Raum gibt.

Benchmarking kann in Zukunft als Ausgangspunkt dienen, um Bereiche der öffentlichen Verwaltung zu identifizieren, die zunächst verbessert werden müssen, und so Innovationen anzuregen.

Der Erfolg eines Benchmarking-Projekts liegt in der strikten Einhaltung und verantwortungsvollen Durchführung jeder seiner Phasen. Der Referenz-Matching-Algorithmus ist nicht streng reguliert.

Planungsphase, bestehend aus drei Phasen. Bei der Planung müssen Sie festlegen, was Sie vergleichen möchten. Welche Parameter und Merkmale des Unternehmens (Unternehmens) und der Wettbewerber sollten Gegenstand einer vergleichenden Analyse werden. Als nächstes werden konkurrierende Unternehmen identifiziert.

Und schließlich werden die Methoden der Informationssammlung und der Prozess ihrer Ansammlung ausgewählt:

1. Analysephase (Analysephase), die zwei Phasen umfasst. In der Analysephase werden Unterschiede in den Eigenschaften von Produkten, Dienstleistungen und damit auch Wettbewerbern ermittelt. Als Nächstes werden die künftigen Leistungsniveaus festgelegt, die es Ihnen ermöglichen, der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein.
2. Integrationsphase, die ebenfalls aus zwei Phasen besteht. In dieser Phase werden die Ergebnisse des Vergleichs besprochen und akzeptable Ansätze entwickelt, um in den verglichenen Tätigkeitsfeldern einen Vorsprung vor der Konkurrenz zu haben. Auf dieser Grundlage sollten konkrete Ziele für alle Funktionsbereiche des Unternehmens (Unternehmens) formuliert werden.
3. Aktionsphase (Umsetzungsphase), bestehend aus drei Phasen (Schritten). Während der Organisation der Umsetzung der gesetzten Ziele wird ein konkreter Aktionsplan entwickelt, umgesetzt und dessen Umsetzung überwacht. Basierend auf den Monitoring-Ergebnissen sollten die notwendigen Anpassungen der geplanten Maßnahmen zur Erzielung konkreter Wettbewerbsvorteile vorgenommen werden. Das Ergebnis all dieser Arbeit soll die Erlangung einer führenden Position des Unternehmens und die Stärkung seiner Finanzlage sein.

Der vorgeschlagene Benchmarking-Ansatz, der 10 Phasen umfasst, ermöglicht es dem befragten Unternehmen: sich auf die Erfahrungen anderer Organisationen zu verlassen; Berücksichtigen Sie eher moderne Erfahrungen als veraltete Ideen. Kosten durch wiederholte Arbeiten und Duplikate erheblich reduzieren; Verbesserung des Verständnisses darüber, was getan wird und wie effektiv Aktivitäten durchgeführt werden; ein effizienteres Management organisieren; realistische Ziele setzen; notwendige Änderungen identifizieren; die Verantwortung der Mitarbeiter erhöhen.

Die Weiterentwicklung des Benchmarkings wird zur Offenheit des Geschäfts beitragen und seine Effizienz steigern, was für die kasachische Wirtschaft heute so wichtig ist. Die Beherrschung dieser Methode der Geschäftsverwaltung und -verbesserung wird es inländischen Unternehmen und nicht nur großen, sondern auch kleinen und mittleren Unternehmen ermöglichen, mit der Zeit zu gehen und in naher Zukunft ihren rechtmäßigen Platz auf dem Weltmarkt einzunehmen.

Qualitätsbenchmarking

Der Grad der Funktionsweise bzw. das Überleben einer Wirtschaftseinheit hängt von der Art und Weise ab, wie die Fragen der Synthese der oben genannten Grundelemente sowie von der ständigen Überwachung der auf den Rohstoffmärkten auftretenden Schwankungen und der rechtzeitigen Aktualisierung der Linie von ihre Waren, werden gelöst. Es gibt viele Gründe, die zum Bankrott von Unternehmen und zum Scheitern verschiedener Unternehmen und Projekte führen.

Zu den Hauptgründen für erfolglose Projekte gehören:

1) unzureichender Grad an Marktforschung (Forschung);
2) Neubewertung des Marktvolumens;
3) erfolglose F&E-Ergebnisse;
4) erfolglose Preisgestaltung;
5) geringe Qualität des Produkts;
6) unzureichende Werbung;
7) falsche Positionierung des neuen Produkts auf dem Markt;
8) falsche Einschätzung der Kosten für die Umsetzung des Projekts;
9) unzureichende Einschätzung des Wettbewerbsgrades.

Aus diesen Gründen stehen Unternehmen vor verschiedenen Schwierigkeiten: Einerseits ist es notwendig, grundlegende und angewandte Forschung und Entwicklung neuer Produkte, Produkte, Waren usw. durchzuführen, andererseits ist die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Ergebnisses gering niedrig.

Um das erwartete erfolgreiche Ergebnis zu erzielen, muss das Unternehmen jede Phase neu entwickelter Produkte sorgfältig analysieren und kontrollieren.

Die wichtigsten dieser Phasen sind:

1) Ideengenerierung. Der Design- und Entwicklungsprozess sollte mit einer gründlichen Analyse der beabsichtigten Märkte für die Produkte des Unternehmens sowie der Prüfung derzeit verfügbarer Vorschläge zu diesem Problem beginnen. Ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal des Benchmarkings ist die strikte Anforderung, diesen Prozess ständig und von allen Mitarbeitern des Unternehmens, unabhängig von ihrer Position, durchzuführen. In diesem Fall sollten alle verfügbaren Informationsquellen genutzt werden, darunter das Internet, Branchen- und andere Newsletter, ausländische Medien („Wirtschaftswoche“, „Economist“, „Frankfurter Allgemeine Zeitung“, „Spiegel“, „Top Agrar“ usw.). .) . Zur Lösung von Übersetzungsproblemen ausländischer Wirtschaftsliteratur sowie für die Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern aus dem nahen und fernen Ausland empfiehlt sich die Anstellung eines oder mehrerer Übersetzer, was mittlerweile auch in vielen Joint Ventures in der Praxis der Fall ist Moskau, St. St. Petersburg, Saratow, Samara usw. Auf der Grundlage der erhaltenen, verarbeiteten und analysierten Informationen müssen Unternehmensleiter über die Auswahl der zu entwickelnden und herzustellenden Produkte entscheiden, welche Märkte im Auge behalten werden sollen und auf welcher Grundlage Daraus entstehen kurz-, mittel- und langfristige Pläne.

In diesem Fall ist es notwendig, sich die Perspektive klar vorzustellen, die darauf hinausläuft:

A) Erzielung des maximalen Gewinns;
b) Erzielung eines bestimmten Verkaufsvolumens (Marktanteils);
c) die Gunst der Kunden gewinnen;
d) Umsatzwachstum.

Die Hauptbestandteile des Benchmarkings beim Sammeln von Ideen über ein Produkt und seine Eigenschaften, insbesondere die Qualität des hergestellten und verkauften Produkts, sind:

A) Kundschaft;
b) Produkte von Wettbewerbern.

Der Zweck des Benchmarkings zur Auswahl und Analyse bestehender innovativer Vorschläge besteht darin, diese zu optimieren und anschließend effektiv umzusetzen. Ziel der nachfolgenden Stufen ist die Optimierung der Leistung. Erstens ist es im Prozess der Projektumsetzung notwendig, Ideen zu sammeln und auszuwählen, die die Aufmerksamkeit des Managements und der Vermarkter des Unternehmens verdienen. Die Hauptaufgabe dieser Phase besteht darin, unnötige Ideen in Bezug auf die Entwicklung und Produktion von Gütern so weit wie möglich zu identifizieren und zu beseitigen.

Der wesentliche Punkt in dieser Phase ist eine gründliche, unvoreingenommene Analyse der ausgewählten Ideen.

2) Entwicklung eines neuen Produktkonzepts und dessen Erprobung. Nach der Auswahl müssen die akzeptierten Ideen einer konzeptionellen Entwicklung unterzogen werden, wobei die reale Möglichkeit nicht nur der Produktion, sondern auch des Verkaufs von Industriegütern auf verschiedenen Märkten berücksichtigt wird. Es muss betont werden, dass unter der Idee eines Produkts die Möglichkeit verstanden wird, den für den Markt notwendigen materiellen Wert zu produzieren und anzubieten und so die Bedürfnisse einer möglichst großen Anzahl von Verbrauchern zu befriedigen. Dies führt zu Problemen, die dringend und optimale Lösungen erfordern. Bei der Lösung der genannten Probleme muss das gesamte Team des Unternehmens, unabhängig von seiner Position, die akzeptierten Vorschläge durcharbeiten – von der Organisation der effektiven Produktion eines neuen oder verbesserten Produkts bis hin zu seinem gewinnbringenden Verkauf.

Als Ergebnis dieser zwar schwierigen, aber sehr notwendigen Arbeit soll die Unternehmensleitung (Leitung unterschiedlicher Führungsebenen) Antworten auf folgende Fragen erhalten:

1) Klarheit des Konzepts;
2) Verfügbarkeit von Vorteilen;
3) Zuverlässigkeit der Informationen;
4) der Grad der Bedürfnisbefriedigung;
5) Kaufabsicht;
6) Kauf- und Nutzungsgegenstände;
7) Verbesserungsvorschläge;
8) erwarteter Preis.

Die Hauptbestandteile des Erfolgs eines Unternehmens in einem sich dynamisch entwickelnden Markt sind die kontinuierliche Verbesserung der Qualität der hergestellten und verkauften Produkte durch ein durchdachtes System von Anreizen und Strafen; Aktualisierung der Produktlinie (Produkte) und der Produktionstechnologie. Neu geschaffene Produkte müssen unter Berücksichtigung entwickelter und zur Umsetzung angenommener Vorschläge und nachfolgender wissenschaftlicher und technischer Entwicklungen einen konkreten Erfolg in bestimmten Märkten gewährleisten. Ein sehr wichtiges und starkes Merkmal des Benchmarkings in einem Unternehmen ist die strikte Umsetzung des strikten Prinzips der dringenden Umsetzung der Ergebnisse der Forschungs- und Entwicklungsarbeit nicht nur auf angewandter, sondern auch auf grundlegender Ebene, was wiederum einen engen Zusammenhang zwischen wissenschaftlicher Forschung impliziert und ihre industrielle Entwicklung. Nachfolgend finden Sie einen ungefähren Überblick über die derzeit durchgeführten Arbeiten zur Schaffung und Entwicklung neuer Produkte.

Von großer Bedeutung für die Optimierung der Funktionsweise des Systems zur Schaffung und Entwicklung eines neuen Produkts mit einer vorgegebenen Qualität sind rational entwickelte Technologie und Organisation der Warenproduktion, deren Hauptelemente sein können:

1) technisches Niveau des Produkts;
2) Bedingungen der Schöpfung und Entwicklung;
3) das höchstmögliche Qualitätsniveau des Produkts (Ware, Produkt);
4) Erhöhung des Produktionsvolumens;
5) Erweiterung der Produktpalette;
6) das Mindestkostenniveau bei der Vorbereitung der Produktion und im Produktionsprozess selbst;
7) erwartete Kostensenkung beim Betrieb des Produkts.

Um diese Probleme zu lösen, sollten Benchmarking-Spezialisten eine Reihe von Arbeiten durchführen.

Unter den vielen Faktoren, die zu einem erfolgreichen Geschäft beitragen, ist die Relevanz der Markteinführung eines neuen Produkts (Produkt, Produkt) von großer Bedeutung. Die rechtzeitige Erfüllung der Kundenbedürfnisse nach einem bestimmten Produkt ist das wichtigste Element der Finanz- und Wirtschaftsstrategie jedes auf dem Markt tätigen Unternehmens. Die verfügbaren historischen Erfahrungen haben gezeigt, dass Verzögerungen bei der Markteinführung von Produkten (Produkten, Waren), unabhängig von den Gründen, die diese Verzögerungen verursacht haben, den Aufwand und die Kosten für deren Herstellung und Verkauf unnötig machen, d. h. zu Ressourcenverlusten, erheblichen Verlusten führen, Nichterfüllung ihrer Verpflichtungen gegenüber den Aktionären, dem Staat und manchmal leider auch zum Bankrott. Es ist klar, dass der Prozess der Entwicklung, Erprobung und Einrichtung der Massenproduktion von Waren ein ziemlich komplexer und verantwortungsvoller Prozess ist, der viele Phasen und Schritte umfasst, die von verschiedenen Strukturabteilungen des Unternehmens durchgeführt werden. Es muss unter Berücksichtigung des Zeitfaktors erarbeitet werden, wofür der Einsatz von Berechnungs- und Anschauungshilfen empfohlen wird. Eine Art solcher Leistungen ist ein Zeitplan. Der Produktionsvorbereitungsplan ist ein wichtiger Bestandteil des Geschäftsplanungsprozesses. Dieser Zeitplan sollte auch die notwendigen Arbeitsschritte, hohe Qualität, kurze Produktionszeit und Markteinführung der Produkte sowie mögliche Abweichungen von den in den Geschäftsplänen festgelegten Parametern und unerwünschte Folgen und Sanktionen für das Auftreten dieser Abweichungen berücksichtigen .

Nachfolgend sind die wichtigsten Aufgaben und Methoden zur Verkürzung des Zeitaufwands für die Erstellung und Entwicklung neuer Produkte sowie zur Verbesserung ihrer Qualität auf jede erdenkliche Weise aufgeführt, die im F&E-Plan geregelt sind:

1) Entwicklung technischer Spezifikationen;
2) Entwicklung eines technischen Vorschlags;
3) vorläufiger Entwurf;
4) Arbeitsentwurf;
5) Überprüfung und Genehmigung von Produktqualitätsstandards;
6) Herstellung eines Prototyps;
7) Prüfstandstests;
8) vollständige Tests;
9) Testmarketing;
10) Analyse von Testergebnissen und Marktforschung;
11) Anpassung des hergestellten Produkts (Produkts);
12) Serienstart.

Um die oben genannten Schritte auszuführen, ist es wünschenswert, lineare Diagramme zu verwenden. Mittlerweile wird dieses Planungs- und Controlling-Toolkit von vielen mittleren und großen Unternehmen übernommen.

Es hat jedoch einige gravierende Nachteile:

1) zeigt nicht die Beziehung zwischen einzelnen Werken, was es schwierig macht, die Bedeutung jedes Werks für das Erreichen von Zwischen- und Endzielen einzuschätzen;
2) spiegelt nicht die Dynamik der Entwicklungen wider;
3) erlaubt keine regelmäßigen Anpassungen des Zeitplans aufgrund von Änderungen der Arbeitsfristen;
4) bietet keine klaren Punkte für die Kombination und Schnittstelle benachbarter Stufen;
5) erlaubt nicht die Verwendung einer mathematisch fundierten Berechnung der Umsetzung der geplanten Arbeiten;
6) ermöglicht es nicht, die Nutzung der verfügbaren Ressourcen und den Zeitpunkt der Entwicklung insgesamt zu optimieren.

Die Planung und Leitung einer Reihe von Arbeiten zur umfassenden Verbesserung der technischen und kommerziellen Eigenschaften eines Produkts (insbesondere seiner Qualität) ist eine komplexe und in der Regel widersprüchliche Aufgabe. Die Analyse und Bewertung verschiedener Merkmale der Funktionsweise von Produktions-, Finanz- und Sozialsystemen kann mit verschiedenen Methoden durchgeführt werden. Derzeit hat SPU (Netzwerkplanungs- und Managementmethode) gute Bewertungen. Das wichtigste Planungsdokument in diesem System ist ein Netzwerkdiagramm, bei dem es sich um ein Informations- und Analysemodell handelt, in dem mit unterschiedlicher Zuverlässigkeit Abhängigkeiten, Zusammenhänge sowie Arbeitsergebnisse dargestellt werden, die für die Umsetzung der Ziele von großer Bedeutung sind sind reflektiert. Visuell handelt es sich bei diesem Modell um ein Netzwerkdiagramm aus Pfeilen und Kreisen, das einzelne Werke und Ereignisse darstellt.

Der Ablauf des Prozesses zur Verwaltung und Überwachung des Fortschritts der Produktentwicklung umfasst die folgenden Vorgänge:

1) Zusammenstellung einer Liste aller Aktionen und Zwischenergebnisse (Ereignisse) bei der Ausführung einer Reihe von Arbeiten und deren grafische Darstellung;
2) Schätzen der Zeit, die für die Erledigung jedes Auftrags benötigt wird, und anschließendes Berechnen des Netzwerkplans, um den Zeitrahmen zum Erreichen des Ziels zu bestimmen;
3) Optimierung der berechneten Fristen und notwendigen Kosten;
4) operatives Management des Arbeitsfortschritts durch regelmäßige Überwachung und Analyse der erhaltenen Informationen über die Erledigung von Aufgaben und die Entwicklung von Korrekturentscheidungen.

Aus der Sicht eines Managers sind Arbeit alle Prozesse (Aktionen), die zum Erreichen bestimmter Ergebnisse (Ereignisse) führen.

Der Begriff „Arbeit“ kann folgende Bedeutungen haben:

1) tatsächliche Arbeit – Arbeit, die Zeit und Ressourcen erfordert;
2) Warten – ein Prozess, der nur Zeit erfordert (Trocknen, Altern, Entspannen usw.);
3) Effektive Arbeit oder Abhängigkeit ist ein Bild der logischen Verbindung zwischen Werken.

Ein Ereignis im Netzwerkmodell kann folgende Bedeutung haben:

1) initial – der Beginn einer Reihe von Werken;
2) endgültig – Erreichen des endgültigen Ziels der Gesamtheit der Arbeiten;
3) Zwischenprodukt (oder einfach Ereignis) – das Ergebnis eines oder mehrerer darin enthaltener Werke;
4) Grenze – ein Ereignis, das zwei oder mehr primären oder privaten Netzwerken gemeinsam ist.

Betrachten wir kurz die Hauptelemente der SPU.

Ein wesentliches Element der SPU ist der Pfad, also die Abfolge bestimmter Werke im Netzwerk, bei der das Ende einer Sequenz mit dem Beginn der nächsten zusammenfällt.

Die wichtigsten Parameter des Netzwerkmodells sind:

1) kritischer Pfad;
2) Zeitreserven für Veranstaltungen;
3) Reise- und Arbeitszeitreserven.

Der kritische Pfad ist der längste Pfad des Netzwerkdiagramms. Im Prozess der Geschäftsplanung von Arbeiten zur Herstellung und zum Verkauf von Produkten bietet der festgelegte kritische Pfad die Möglichkeit, den Termin für das Ende des Arbeitszyklus (Ereignisse) festzulegen.

Bei einer Ereignisverzögerung handelt es sich um einen aufgeschobenen Zeitraum, der durch das Eintreten eines bestimmten Ereignisses gekennzeichnet ist, ohne dass die Nichterfüllung eines technologischen Arbeitsblocks greifbare Folgen hat.

Die späteste der zulässigen Fristen ist die Frist für den Eintritt eines Ereignisses, deren Überschreitung zu derselben Verzögerung beim Eintritt des letzten Ereignisses führt.

Der frühestmögliche Zeitpunkt für den Eintritt eines Ereignisses ist der Zeitraum der diesem Ereignis vorausgehenden Arbeitsleistung.

Die Gesamtreisezeitreserve gibt an, um wie viel die Gesamtdauer aller Arbeiten verlängert werden kann.

Die freie Arbeitszeitreserve ist die maximale Zeit, um die Sie die Arbeitsdauer verlängern oder deren Beginn verzögern können.

Es muss betont werden, dass das ursprünglich entwickelte Netzwerkmodell in Bezug auf Fertigstellungszeit und Ressourcenverbrauch normalerweise nicht das beste ist. Eine sorgfältig durchgeführte kritische Analyse ermöglicht es uns, die Machbarkeit der Struktur dieses Modells zu beurteilen, den Grad der Komplexität jeder Arbeit und die Belastung der Produktionsausrüstung der Arbeitsausführenden in allen Phasen ihrer Umsetzung zu bestimmen.

Benchmarking-Projekt

Wie setzt man die richtige Strategie um, um der Beste der Besten zu werden?

Was muss im Unternehmen geändert oder beibehalten werden, um das Beste zu werden?

Warum ist Ihr eigenes Unternehmen nicht das Beste?

Die meisten Experten sind jedoch der Meinung, dass Benchmarking bedeutet, Managementmethoden von anderen erfolgreich tätigen Unternehmen zu übernehmen, indem man sie mit anderen Geschäftsfeldern oder Wettbewerbern vergleicht und die Schwächen des eigenen Unternehmens identifiziert.

Bei ICI Fibers (Faserproduktion) versteht man unter Benchmarking ein vergleichsbasiertes Training, das zwei Ebenen hat – die strategische Ebene und die Ebene der einzelnen Prozesse.

In Japan, wo Benchmarking schon lange praktiziert wird, ist das Produkt-Benchmarking die gängigste Form und basiert auf der „Me-too“-Mentalität. Weniger beliebt ist das Benchmarking von Funktionen und Prozessen.

Bei der Bestimmung der Wirkung, die Benchmarking haben kann, sollte berücksichtigt werden, dass noch nie jemand die Vorteile des Erfahrungsaustauschs und deren Untersuchung in Frage gestellt hat. Wir sollten jedoch nicht vergessen, dass „Fremdbestäubung“ nicht für jedes Unternehmen fruchtbar ist. Daher muss die Notwendigkeit eines Benchmarkings nachgewiesen werden. Benchmarking wird zur Kunst, herauszufinden, was andere besser können als wir, und ihre Vorgehensweise zu lernen, zu verbessern und anzuwenden.

Der Vorteil des Benchmarkings besteht also darin, dass Produktions- und Marketingfunktionen besser beherrschbar werden, wenn die besten Methoden und Technologien anderer, nicht eigener Unternehmen oder Branchen erforscht und im eigenen Unternehmen implementiert werden. Dies kann zu verbessertem Unternehmertum, größerer Effizienz, der Schaffung eines vorteilhaften Wettbewerbs und der Kundenzufriedenheit führen.

Es gibt im Wesentlichen zwei Hauptarten des Benchmarkings: internes und externes Benchmarking.

Unter internem Benchmarking versteht man den Vergleich von Prozessen innerhalb eines Unternehmens oder Konzerns. Da in diesem Fall kein Vergleich mit externen Prozessen und fremder Technologie erfolgt, ist das Innovationspotenzial sehr begrenzt.

Der Nutzen eines externen und branchenübergreifenden Benchmarkings ist weitaus größer. Durch den Vergleich der eigenen Prozesse (im eigenen Unternehmen) mit den erfolgreichsten Prozessen der gesamten Branche zeichnet sich ein Unternehmen durch ein besonders hohes Potenzial für neue Impulse und Innovationen aus.

Ein Benchmarking-Projekt wird mit dem Ziel durchgeführt, bestimmte Aspekte der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens zu verbessern. Grundlage hierfür ist die Aufbereitung von Informationen über interne Prozesse und die Definition einer systematischen Methode zur Datenerhebung. Ein bewährter Ansatz ist die Zusammenstellung von Fragebögen mit relevanten Key Performance Indicators (KPIs). KPIs sind Indikatoren zur Bestimmung des Umfangs der Geschäftstätigkeit. Nachdem Sie einen solchen Fragebogen erstellt haben, können Sie damit beginnen, gezielt für die Befragung geeignete Unternehmen zu identifizieren und ihnen entsprechende Anfragen für das Benchmarking-Projekt zu senden.

Die Erfahrung aus der langjährigen Nutzung von Benchmarking zeigt, dass ein direkter Vergleich eines Unternehmens mit seinem direkten Konkurrenten nahezu unmöglich ist. Hierfür eignen sich insbesondere Unternehmen mit identischen oder ähnlichen Produktionsmethoden oder Geschäftsprozessen. Die primäre Vor- und Nachteilsanalyse erfolgt in der Regel auf Basis eines Vergleichs der im Fragebogen erfassten quantitativen Indikatoren.

Im nächsten Schritt erfolgt ein qualitativer Vergleich der Geschäftstätigkeitsprozesse. Zu diesem Zweck werden entsprechende Seminare abgehalten und Geschäftsabläufe vor Ort im Rahmen gemeinsamer Betriebsbesuche verglichen und analysiert. Durch den Erfahrungsaustausch werden innovative Ressourcen identifiziert und eine Definition konkreter erfolgreicher Praktiken als Best Practices entwickelt. Die identifizierten positiven Komponenten können dann schnell an die jeweiligen Gegebenheiten angepasst und zielgerichtet im Heimbetrieb umgesetzt werden.

Ein Beispiel für branchenübergreifendes Benchmarking: ein Vergleich eines Computerherstellers mit dem Versprechen einer Handelsorganisation. Ausgangspunkt des Benchmarking-Projekts waren die Schwierigkeiten eines Computerherstellers bei seinen Kommissionierungs- und Lieferprozessen. Dabei wurden hohe Kosten und eine ungenügende Pünktlichkeit der Lieferungen (Timeliness) in Höhe von nur 70 % festgestellt. Nach der Erstellung einer Beschreibung der Produktionsabläufe und eines Fragebogens wurden Anfragen an verschiedene Unternehmen verschickt. Als geeignetes Partnerunternehmen konnten wir einen großen Versandhändler für Haushaltswaren für die Teilnahme am Projekt gewinnen. Das Unternehmen war für seine effiziente Auftragsabwicklung und Pünktlichkeit der Lieferungen bekannt. Die Lehren aus diesem Projekt waren enorm. Der Computerhersteller konnte sein Auftragsabwicklungsgeschäft innerhalb von nur 6 Monaten optimieren. Dadurch betrugen die Kosteneinsparungen 10 % und die pünktliche Lieferung der Waren erreichte 95 %.

Auf der Suche nach Best Practices stehen Industrieunternehmen, die sich auf Innovationsaktivitäten konzentrieren, mit einer Reihe von Problemen konfrontiert, nämlich:

Entwicklung eines kontinuierlichen Prozesses der Selbstverbesserung basierend auf der ständigen Sammlung und Analyse von Informationen über den Konkurrenten;
bei der Verbesserung von Indikatoren zum Vergleich bisheriger Erfahrungen mit den Standards und Leistungen führender Unternehmen;
Untersuchung der von Wettbewerbern zur Lösung von Problemen verwendeten Prozesse und Methoden, d. h. Entwicklung eines Systems zum Benchmarking von Best Practices.

Unternehmen, die es umsetzen, verbinden die Aussichten für den Einsatz von Benchmarking mit der Übernahme bewährter Arbeitspraktiken, der Entwicklung des kreativen Potenzials und der Motivation der Mitarbeiter sowie einer schnelleren Überwindung des Widerstands der Mitarbeiter gegen Innovationen.

Die Einführung von Benchmarking ermöglicht es, Planung, Management und Produktion eines Unternehmens zu verbessern und seine Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.

Arten des Benchmarkings

Internes Benchmarking – bei dieser Art des Benchmarkings werden Prozesse (Produkte, Dienstleistungen) innerhalb der Organisation verglichen. Als Objekte werden nahestehende oder ähnliche Prozesse (Produkte, Dienstleistungen) ausgewählt. Beim internen Benchmarking ist es relativ einfach, Daten zu sammeln, aber der Vergleichsspielraum ist begrenzt und die Ergebnisse können verzerrt sein.

Wettbewerbs-Benchmarking – es erfolgt ein Vergleich mit direkten Wettbewerbern (hinsichtlich der angebotenen Produkte oder Dienstleistungen), die auf dem lokalen, regionalen oder internationalen Markt tätig sind. Für diese Art des Benchmarkings ist es notwendig, Wettbewerber auszuwählen, die sich auf einer anderen „Ebene“ des Marktes befinden. Beispielsweise könnte sich eine Organisation, die auf einem lokalen Markt tätig ist, dafür entscheiden, eine Organisation zu vergleichen, die auf einem internationalen Markt tätig ist. In diesem Fall sind die aus dem Vergleich gewonnenen Daten valider und wichtiger, aber es ist ziemlich schwierig, sie zu erhalten.

Funktionales Benchmarking – die Prozesse der eigenen Organisation werden mit ähnlichen Prozessen einer anderen Organisation verglichen, die jedoch in einem anderen Tätigkeitsbereich tätig ist. Mit dieser Art des Benchmarkings können durch den Einsatz ethischer und rechtlicher Methoden der Informationsbeschaffung mit geringerem Aufwand objektive und aussagekräftige Daten gewonnen werden.

Generalisiertes Benchmarking – für diese Art des Benchmarkings werden Organisationen ausgewählt, die in ihrem Segment über die besten Prozesse und Ansätze verfügen. Solche Organisationen veröffentlichen offen Informationen über ihre Aktivitäten (Beispiele hierfür sind Veröffentlichungen zum Toyota Production System oder zum 6-Sigma-System von Motorola). Von diesen Prozessen und Ansätzen werden die am besten geeigneten für die Untersuchung und den Vergleich ausgewählt. Anschließend passen sie sich den Bedingungen ihrer eigenen Organisation an.

Als Informationsquellen werden verschiedene Quellen genutzt, um einen „Standard“ für das Benchmarking auszuwählen. Zum Beispiel Veröffentlichungen zu kommerziellen Aktivitäten, Datenbanken von Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsunternehmen zu Organisationen, die Best Practices (z. B. GMP) anwenden, Listen von Qualitätspreisträgern usw.

Um Aktivitäten zu verbessern, werden eine oder mehrere Arten von Benchmarking verwendet. Die Ziele des Benchmarkings und der Forschungsschwerpunkt mögen unterschiedlich sein, aber die Hauptphasen für alle Arten des Benchmarkings werden dieselben sein. Diese Abfolge von Maßnahmen hat sich als Ergebnis der Benchmarking-Praxis vieler Organisationen entwickelt.

Zu den Hauptphasen des Benchmarkings gehören:

1. Definition, Analyse und Detaillierung des Benchmarking-Objekts. Das Objekt können Prozesse, Dienstleistungen oder Produkte der Organisation sein. In dieser Phase ist es wichtig zu verstehen, wie viel Ressourcen und Aufwand die Organisation bereit ist, für den Benchmarking-Prozess aufzuwenden – ob es sich um eine einmalige Veranstaltung handelt oder ob Benchmarking zu einer fortlaufenden Praxis der Organisation wird.
2. Identifizierung und Definition von Merkmalen, für die ein Benchmarking durchgeführt wird. Dies können wichtige Verbrauchereigenschaften eines Produkts oder einer Dienstleistung oder Prozessqualitätsparameter sein.
3. Bildung eines Benchmarking-Teams. Es ist besser, Spezialisten aus verschiedenen Abteilungen der Organisation in das Team einzubeziehen, damit die Möglichkeit besteht, die Leistungsfähigkeit sowohl ihrer Prozesse (Produkte, Dienstleistungen) als auch der Prozesse (Produkte, Dienstleistungen) von Benchmarking-Partnern umfassender und objektiver einzuschätzen.
4. Auswahl der Benchmarking-Partner. Als Partner können führende Organisationen fungieren, die bei der Umsetzung der Interessenmerkmale (identifiziert in Stufe 2) erfolgreich waren. Ein Partner kann eine oder mehrere Organisationen sein. Wenn ein internes Benchmarking durchgeführt wird, handelt es sich bei diesen Partnern um verwandte Abteilungen, Prozesse oder Produkte, die von der Organisation selbst bereitgestellt werden.
5. Sammlung und Analyse der für den Vergleich notwendigen Informationen. Für einen Vergleich kann es erforderlich sein, die gewonnenen Informationen in der gleichen Form darzustellen, wie sie innerhalb der Organisation dargestellt werden. Vergleicht man beispielsweise die technischen Merkmale eines Produkts, kann sich die Gesamtheit dieser Merkmale von Hersteller zu Hersteller unterscheiden. Die Merkmale müssen auf eine einzige „Basis“ gebracht werden.
6. Durchführung einer Bewertung der Fähigkeit der Organisation, die erforderlichen Merkmale im Vergleich zum Benchmarking-Partner (oder den Benchmarking-Partnern) zu erreichen. Die Bewertung kann mit verschiedenen Methoden erfolgen, die es ermöglichen, die bestehende „Lücke“ zwischen der Arbeit der eigenen Organisation und der Arbeit eines Benchmarking-Partners einzuschätzen (z. B. mittels GAP-Analyse).
7. Identifizierung möglicher Änderungen bestehender Arbeitspraktiken. Es entsteht eine „Vision“ über den zukünftigen Zustand der Organisation. Diese Vision sollte auf den Ergebnissen der Anpassung der Prozesse des Benchmarking-Partners an die Bedingungen seiner Organisation basieren.
8. Entwicklung strategischer Ziele und Pläne zu deren Umsetzung, um das gewünschte Leistungsniveau zu erreichen. Abhängig vom Ausmaß der Änderungen können sich Pläne auf Änderungen in Prozessen, Managementsystemen, Organisationssystemen, Arbeitskultur und anderen Aspekten auswirken.
9. Umsetzung geplanter Änderungen und ständige Überwachung des Fortschritts der Änderungen in der Organisation. Bei Bedarf werden Plananpassungen vorgenommen.
10. Nach Erreichen der festgelegten Ziele und Umsetzung der Pläne wird beschlossen, den Zyklus zu wiederholen und alle Phasen des Benchmarkings für neue Bedingungen umzusetzen.

Bevor eine Organisation Benchmarking als Instrument zur Leistungsverbesserung einsetzt, muss sie entscheiden, wie viele Ressourcen sie dafür bereitstellen kann. Es ist besser, Benchmarking mit etablierten Methoden durchzuführen. Benchmarking-Techniken können erhebliche Zeit- und Ressourceneinsparungen ermöglichen. Wenn entschieden wird, Benchmarking als eines der Instrumente zur kontinuierlichen Verbesserung einzusetzen, kann es in einen separaten Prozess aufgeteilt werden.

Benchmarking von Geschäftsprozessen

Um die Struktur eines Geschäftsprozesses zu formalisieren, ist es in der Regel erforderlich, dessen Erstbeschreibung beispielsweise im ARIS-Toolsystem durchzuführen und erst dann mit dem weiteren Vergleich fortzufahren. Gleichzeitig ist es möglich, neben Best Practices auch bestehende Probleme eines Geschäftsprozesses zu erfassen, was es Ihnen ermöglicht, eine Reihe dringender Maßnahmen zur betrieblichen Optimierung eines Geschäftsprozesses zu erstellen.

Ein weiterer Themenbereich, der in einem Geschäftsprozess-Benchmarking-Projekt analysiert werden kann, sind betriebliche Risiken, da deren Management eine notwendige Voraussetzung für die Organisation eines qualitativ hochwertigen Geschäftsprozesses ist. Darüber hinaus ist es beim Benchmarking eines Geschäftsprozesses wichtig, seine Umgebung zu analysieren – Ausführende, Dokumente, Informationssysteme, technologische Ressourcen usw. In der Praxis muss man bei der Organisation eines Projekts berücksichtigen, dass der Vergleich umso besser ist, je mehr Informationen über den Prozess gesammelt werden. Dabei ist es am interessantesten, weniger auf die Vorschriften und Beschreibungen von Geschäftsprozessen zu achten, sondern sondern an ihren Indikatoren und Ergebnissen.

Indem Sie alle Unterschiede in der zuvor erstellten Struktur von Geschäftsprozessen aufzeichnen, können Sie mehrere Probleme gleichzeitig lösen: Informationen für das Benchmarking von Geschäftsprozessen sammeln; Gewährleistung der Typisierung von Geschäftsprozessen und Replikation bewährter Verfahren; Führen Sie eine Diagnose und eine zeitnahe Anpassung des Geschäftsprozesses durch. Wenn wir ein typisches Benchmarking-Projekt betrachten, hat es folgenden Aufbau: Auswahl eines Benchmarking-Objekts, Sammlung von Informationen, Analyse von Informationen und Anpassung, Verbesserung von Geschäftsprozessen. Einer der Hauptschritte dieses Projekts ist die Auswahl eines Benchmarking-Objekts.

Dazu müssen Sie die folgenden Schritte ausführen:

Benchmarking-Ziele festlegen – In dieser Phase werden die Hauptziele des Projekts festgelegt. Beispielsweise die Sicherstellung der Verbreitung von Best Practices im Unternehmen, die Typisierung von Geschäftsprozessen oder die Verbesserung eines bestimmten Geschäftsprozesses.
Definieren von Benchmarking-Objekten – In dieser Phase werden Vergleichsobjekte festgelegt. Zu diesen Objekten zählen in der Regel Kennzahlen, Geschäftsprozesse, Personal, Wissen etc.
Bestimmung von Benchmarking-Tools – Abhängig von den Zielen und Zielen des Benchmarkings werden die notwendigen Tools festgelegt. In der Praxis kommt beim internen Benchmarking meist eine Befragung mit anschließender Informationsklärung zum Einsatz.
Auswahl von Unternehmen für das Benchmarking – In der Auswahlphase werden diejenigen Unternehmen oder Abteilungen bestimmt, die als Informationslieferanten für das Benchmarking dienen.
Identifizierung von Informationsquellen – In dieser Phase wird eine Liste von Informationsquellen erstellt und konsolidiert. In der Praxis können Informationsquellen für die Durchführung eines Geschäftsprozess-Benchmarking-Projekts interne Vorschriften, Managementberichte, Beschreibungen von Geschäftsprozessen usw. sein.
Bestimmung der Struktur von Geschäftsprozessen zur Erfassung von Unterschieden – in dieser Phase wird die Struktur gebildet, die zur Akkumulation der in den analysierten Geschäftsprozessen gefundenen Unterschiede erforderlich ist, was durch eine Beschreibung des bestehenden Geschäftsprozesses erfolgt.
Festlegung der Formulare zur Sammlung von Materialien – in dieser Phase werden verschiedene Methoden zur Sammlung von Informationen festgelegt und Fragebögen und Berichtsformulare erstellt. In den meisten Fällen beschränkt sich alles auf das Studium der Dokumentation, Befragungen und Interviews.

Die nächste wichtige Phase eines Geschäftsprozess-Benchmarking-Projekts ist die Phase der Informationserfassung:

Vorläufige Umfrage – In dieser Phase geht es darum, vorläufige Fragebögen zu versenden, um Informationen zu sammeln. In diesem Fall müssen die Fragebögen die Struktur des Geschäftsprozesses enthalten, der als Benchmarking-Objekt ausgewählt wird.
Klärung der gewonnenen Daten – Die Klärung der im Rahmen der Befragung gewonnenen Daten erfolgt im Rahmen einer Interviewreihe und in dieser Phase werden die grundlegenden Informationen zur Organisation von Geschäftsprozessen erfasst.
Identifizierung und Aufzeichnung starker Abweichungen – diese Phase ist aus Sicht des Benchmarkings die wichtigste, da durch die Identifizierung und Aufzeichnung starker Abweichungen diejenigen Unterschiede gefunden werden können, die einen wesentlichen Unterschied in der Effizienz des Geschäftsprozesses ausmachen.
Bestimmung der „Best Practice“ – In dieser Phase muss aus allen festgestellten Unterschieden in der Organisation von Geschäftsprozessen ermittelt werden, was zur „Best Practice“ für die weitere Umsetzung wird.

Sobald die Best Practices in den Geschäftsprozessen identifiziert wurden, können wir über den Übergang zur nächsten Phase des Benchmarking-Projekts sprechen – der Informationsanalyse und -anpassung:

Ermittlung von Wegen zur Umsetzung von „Best Practices“ – In dieser Phase wird die Möglichkeit der Übertragung von „Best Practices“ auf andere Geschäftsprozesse analysiert, da es nicht ausreicht, „Best Practices“ zu finden, sondern auch zu verstehen, wie diese repliziert werden können.
Bereiche zur Verbesserung von Geschäftsprozessen bestimmen – diese Arbeiten ermöglichen es uns, die Änderungen zu bestimmen, die am Geschäftsprozess vorgenommen werden müssen, damit die gefundenen Best Practices funktionieren.
Bestimmung der Methode und des Umfangs der Anwendung ausgewählter Best Practices im Unternehmen – tatsächlich erfolgt in dieser Phase die Gestaltung eines Geschäftsprozesses „so, wie er für eine bestimmte Organisation sein sollte“. Diese. Es entsteht ein neuer Prozess, der das Beste enthält, was im Rahmen des Benchmarking-Projekts gefunden wurde.

Es reicht jedoch nicht aus, einen neuen Geschäftsprozess zu erstellen, Sie müssen ihn in Ihre Aktivitäten implementieren, was in der nächsten Phase des Projekts geschieht – der Verbesserung der Geschäftsprozesse:

Entwicklung eines Plans zur Verbesserung von Geschäftsprozessen – in dieser Phase erfolgt die Planung des Übergangs vom bestehenden Geschäftsprozess „wie er ist“ zu einer neuen Vision des Geschäftsprozesses – „wie er sein sollte“.
Geschäftsprozesse verbessern (Änderungen umsetzen) – Change-Management-Technologie wird verwendet, um Änderungen an bestehenden Prozessen vorzunehmen. Jede erforderliche Änderung wird erfasst, der Verantwortliche für die Umsetzung bestimmt und anschließend die Umsetzung der Änderungen und deren Erfolg überwacht.
Die Bewertung und Analyse der Wirksamkeit der Verbesserung ist die letzte Phase des Projekts, in der festgestellt wird, inwieweit die implementierten „Best Practices“ den Geschäftsprozess perfekter gemacht haben. Hierzu wird eine Analyse der Ist-Kennzahlen durchgeführt und auf Basis der Analyseergebnisse eine Entscheidung über den Erfolg des Geschäftsprozess-Benchmarking-Projekts getroffen.

Anwendung von Benchmarking

Benchmarking oder Referenzvergleich – ein Begriff, der sich im russischen Wirtschaftslexikon bereits fest verankert hat – ist eine Managementmethode (Tool), die vielen russischen Unternehmen bei der Lösung des Problems der Verbesserung von Managementsystemen und der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit helfen kann.

Der Name der Methode setzt sich aus den englischen Wörtern „bench“ (Niveau, Höhe) und „mark“ (Markierung) zusammen. Dieser Ausdruck wird unterschiedlich interpretiert: „Referenzmarke“, „Höhenmarke“, „Referenzvergleich“ usw.

Benchmarking ist die kontinuierliche Suche nach neuen Ideen und deren anschließende Umsetzung in die Praxis. Der Kern des Benchmarkings besteht erstens darin, die eigene Leistung mit der der Wettbewerber und den besten Organisationen zu vergleichen. Zweitens, indem Sie die erfolgreichen Erfahrungen anderer in Ihrer Organisation studieren und anwenden.

Aus Industriespionage und Wettbewerbsanalyse hervorgegangen, entwickelte sich Benchmarking Ende der 1970er Jahre zu einem wirksamen Managementinstrument und hat sich in den letzten Jahren zu einer der beliebtesten Managementmethoden entwickelt.

Benchmarking ist, wie die meisten anderen Managementinstrumente, ein Produkt großer Unternehmen für große Unternehmen. Auf der Suche nach Wettbewerbsvorteilen konzentrieren große Unternehmen ihre Bemühungen auf die Entwicklung neuer Managementmethoden. Diese Studien sind globaler Natur, und die erfolgreichsten Lösungen werden zu eigenständigen Bereichen im Management, ihnen wird eine theoretisch-methodische Grundlage gegeben und sie nehmen einen eigenen Platz im Arsenal der Geschäftslösungen ein. Beispiele dafür gibt es genug: 6-Sigma (Motorola), Taguchi- und Just-in-Time-Methoden (Toyota), Poke-yoka (Matsushita) und wiederum Benchmarking (Xerox).

In dieser Situation ist ein Manager in einem der Millionen kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) auf der ganzen Welt berechtigt, die Frage zu stellen: „Treffen diese Methoden auf mein Unternehmen?“ Können kleinere Unternehmen wirklich von neuen Managementansätzen profitieren? Oft zitierte Benchmarking-Beispiele beschreiben die Erfahrungen großer Konzerne wie Xerox, Toyota, Ford, Yamaha usw. Es ist davon auszugehen, dass die Ansätze großer Unternehmen für kleine und mittlere Unternehmen nicht akzeptabel sein werden. Tatsächlich geht mit der Verbesserung der Unternehmensqualität durch die Einführung moderner Managementmethoden – Total Quality Management, Balanced Scorecard, Hoshin Kanri Company Plan Deployment System und andere – für kleine Unternehmen die Frage nach der Anwendbarkeit der von Großunternehmen eingesetzten Lösungen einher. Allerdings sollte betont werden, dass „...kleine Unternehmen nicht weniger am Aufbau und der Entwicklung von Qualitätssystemen interessiert sind als große Unternehmen, mit dem einzigen Unterschied, dass Standard- und weit verbreitete Ansätze in kleinen Unternehmen nicht immer funktionieren.“

Kleine und mittlere Unternehmen spielen in der Wirtschaft eines jeden Landes eine wichtige Rolle. Russland bildet in diesem Sinne keine Ausnahme, und die Unterstützung kleiner Unternehmen wird heute zur staatlichen Politik erhoben. Dennoch wurzeln die meisten Managementtheorien immer noch zuerst in großen Unternehmen. Wie gerechtfertigt ist die sekundäre Rolle, die kleinen Unternehmen bei der Entwicklung moderner Managementsysteme eingeräumt wird? Sollten kleine Unternehmen aus den Beispielen großer Unternehmen lernen, oder ist Forschung erforderlich, um das Potenzial kleiner Unternehmen als Quelle neuer Managementtrends aufzudecken? Aus unserer Sicht besteht die Möglichkeit, eigene Ansätze, auch zum Referenzvergleich, zu entwickeln. Insbesondere Benchmarking kann mit gewissen Vorbehalten als ein Produkt kleiner und mittlerer Unternehmen betrachtet werden, das aus der Notwendigkeit heraus entstand, von Großunternehmen zu lernen und in den Rang einer Managementmethode erhoben wurde. Die Tradition, die Erfahrungen großer Unternehmen in ihre eigenen Managementsysteme zu übertragen, wurde bei kleinen Organisationen in Japan lange vor der Anerkennung von Benchmarking als offizielles Managementinstrument wahrgenommen.

Es liegt auf der Hand, dass die Analyse der Benchmarking-Möglichkeiten für kleine und mittlere Unternehmen anhand der Merkmale der Unternehmen durchgeführt werden sollte, die diesen Marktsektor repräsentieren.

Der Erfolg des Benchmarkings hängt in hohem Maße davon ab, zu definieren, was verglichen wird. Kleine Unternehmen haben immer viele Probleme und Manager haben den Wunsch, alles auf einmal zu verbessern. Der Effekt dieses Ansatzes ist normalerweise Null. Als nächstes betrachten wir die Indikatoren, die kleine Unternehmen, die Benchmarking praktizieren, als Mess- und Vergleichsobjekt verwenden.

Untersuchungen von E. Monkhouse haben einen Trend zum Einsatz von Benchmark-Vergleichen von Finanzkennzahlen im Bereich kleiner und mittlerer Unternehmen ergeben.

Eine Untersuchung kleiner Unternehmen durch Experten der University of Sheffield sechs Jahre später zeigte, dass sowohl strategisches als auch prozessuales Benchmarking Einzug in kleine und mittlere Unternehmen gehalten haben. Die Zahlen dieser Studie sind in der Tabelle wiedergegeben.

Indikatoren für das Benchmarking in KMU:

Die in der Tabelle präsentierten Daten sind nicht überraschend – kleine Unternehmen verwenden zum Vergleich hauptsächlich Indikatoren, die „an der Oberfläche“ liegende Probleme widerspiegeln und über etablierte Messansätze wie Finanzlage und Qualität verfügen. Flexiblere und weniger greifbare Indikatoren wie die Teammoral oder der Stresspegel der Organisation werden seltener verwendet, da es schwierig ist, das endgültige Vergleichsziel zu bestimmen und die Informationen zu normalisieren.

Die Verwendung leicht messbarer Indikatoren durch kleine Unternehmen beim Benchmarking ist aus unserer Sicht durch das dynamische Wettbewerbsumfeld, in dem sich kleine und mittlere Unternehmen befinden, bedingt. Daher handelt es sich bei den Benchmark-Vergleichsobjekten meist um Indikatoren, die mit Schlüsselfaktoren für den Erfolg im Wettbewerb korrelieren. Forschungsdaten der University of Sheffield zeigen die Hauptbereiche, in denen kleine und mittlere Unternehmen konkurrieren (Tabelle).

Wettbewerbsvergleichsindikatoren (wichtige Erfolgsfaktoren) für KMU:

Diese Studien bestätigen die vorherrschende Rolle von Standardindikatoren für das Benchmarking in KMU. Die Konzentration auf weniger greifbare Kennzahlen ist eine Frage des Timings und der Entwicklung einer Verbesserungskultur. Heutzutage verfügen kleine Unternehmen, insbesondere in Russland, nicht über ausgewogene Systeme zum Sammeln, Bewerten, Implementieren und Analysieren erfolgreicher Geschäftslösungen zur Messung und zum Benchmarking von Indikatoren, für die es keine strengen Bestimmungsmethoden gibt.

Wie oft nutzen kleine Unternehmen tatsächlich Benchmarking? Die Forschung von Coopers und Lybrand umfasst 1.000 Unternehmen, von denen 67 Prozent angeben, irgendeine Form von Benchmarking zu verwenden. Laut einer Studie der University of Sheffield sind 63 Prozent der europäischen KMU an Benchmarking beteiligt, während 37 Prozent der Befragten noch nie eine solche Methode genutzt haben. Laut den Managern dieser Unternehmen ist Benchmarking eine Verschwendung von Zeit und Ressourcen, oder um es mit den Worten eines der Manager auszudrücken: „... Benchmarking wurde von Beratern für Berater erfunden.“ Mit denselben Worten lässt sich heute die Position der Mehrheit der russischen Unternehmer ausdrücken.

Paradoxerweise haben kleine Unternehmen jedoch ein viel größeres Potenzial für Wettbewerbs-Benchmarking, als allgemein angenommen wird. Theoretisch haben sie immer viele Beispiele (Wahrzeichen) vor Augen, nach denen sie streben sollten. In der Praxis sind die von führenden Unternehmen verwendeten Methoden entweder nicht verfügbar oder unbekannt. Darüber hinaus verhindern eine Reihe von Faktoren oder Barrieren den Einsatz von Benchmarking in kleinen Unternehmen.

Abgesehen von den üblichen Gründen für kein Benchmarking: „Zeit- und Geldmangel“, scheinen einige Hindernisse für KMU erheblich zu sein, insbesondere im Vergleich zu größeren Unternehmen.

Erstens versuchen kleine Unternehmen aufgrund begrenzter Ressourcen nicht, externe Spezialisten anzuziehen und die Dienste von Beratungsunternehmen in Anspruch zu nehmen, wenn Ersatz in Form verschiedener Handbücher und Bücher zu erfolgreichen Geschäftslösungen vorhanden ist.

Zweitens wechseln immer weniger Fachkräfte aus großen Unternehmen mit Kenntnissen und Erfahrungen in der Anwendung moderner Managementmethoden in kleine Unternehmen.

Drittens ist die Mitgliedschaft in einem der jüngsten Benchmarking-„Clubs“ für kleine Unternehmen recht teuer. So kostet die Mitgliedschaft in der European Foundation for Quality Management für ein kleines Unternehmen ab 1.350 Euro pro Jahr.

Viertens sind Manager kleiner Unternehmen per Definition viel näher an ihren Kunden, Mitarbeitern und Konkurrenten als ihre Kollegen in großen Unternehmen. Ihre Aufmerksamkeit ist oft zwischen strategischen und operativen Informationen aufgeteilt. Ein Vorteil hierbei ist die Möglichkeit, sich ständig über die täglichen Leistungsindikatoren „auf dem Laufenden zu halten“, von denen Manager in großen Unternehmen relativ weit entfernt sind. Andererseits erlaubt diese Situation den Managern kleiner Unternehmen nicht immer, eine objektive Sicht auf die Aktivitäten der Organisation in strategischer Hinsicht zu haben. Hier können wir jedoch Forschungsdaten von E. Monkhouse zitieren, der feststellt, dass etwa 75 Prozent der Manager kleiner Unternehmen die strategischen Aussichten ihres Unternehmens klar verstehen und 65 Prozent die Aussichten ihrer Konkurrenten sehen.

Fünftens müssen die gemessenen Indikatoren flexibel genug sein, um die verschiedenen Merkmale kleiner Unternehmen widerzuspiegeln, um den gewünschten Effekt des Benchmarking zu erzielen.

Die meisten der oben genannten Hindernisse für das Benchmarking sind nichtfinanzieller Natur. Es besteht möglicherweise die Meinung, dass diese Hindernisse indirekter Natur sind und mit Managementproblemen zusammenhängen.

In Russland hat sich herausgestellt, dass nicht jeder bereit ist, Informationen über sein Unternehmen preiszugeben. Darüber hinaus ermöglichen die bestehenden Steuer- und Finanzbuchhaltungssysteme eines Unternehmens nicht immer den Erhalt realer Daten zu bestimmten Indikatoren.

Der wichtigste und derzeit einzige Grund dafür, das Potenzial des Benchmarking als wirksames Managementinstrument in kleinen und mittleren Unternehmen nicht zu nutzen, ist jedoch ein mangelndes Verständnis oder Unkenntnis der Benchmarking-Methode.

In Russland nutzen Manager kleiner und mittlerer Unternehmen, die informelle Beziehungen zu Partnern oder Konkurrenten eingehen, oft die besten Leistungen anderer in ihren Unternehmen. Die Erfahrung zeigt, dass die direkte Kommunikation mit Kollegen die wertvollsten Ideen und Erkenntnisse für Unternehmen liefert, was in der Regel zur Einführung neuer Managementformen, Softwareprodukten und dem Einsatz neuer Technologien in der Produktion führt.

Darüber hinaus liegt das Entwicklungspotenzial und der Schlüssel zum Unternehmenserfolg im Interesse der Führungskräfte. Nicht umsonst ist Führung eines der Grundprinzipien der Philosophie des modernen Unternehmertums und spielt eine Schlüsselrolle beim Aufbau von Total-Quality-Management-Systemen, in ISO 9000-Standards, in Verbesserungsmodellen auf Basis von Qualitätsauszeichnungen und in fast allen modernen Managementmethoden . Die wichtige Rolle der Führungskraft in kleinen Unternehmen wird durch die engere Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern als in großen Unternehmen unterstrichen. Dies kann für KMU von Vorteil sein, da es den Managern die Aufgabe erheblich erleichtert, den Mitarbeitern zu vermitteln, was Benchmarking ist, warum und wie es notwendig ist, Benchmarking durchzuführen.

Benchmarking als neue und groß angelegte Managementinitiative sollte direkt vom Manager initiiert werden. Allerdings haben die meisten von ihnen eine falsche Vorstellung vom Benchmarking: ob es dazu dient, Produkte und Dienstleistungen oder Zahlen von Unternehmen zu vergleichen oder Prozesse zu verstehen. Es besteht jedoch auch die Einsicht, dass Benchmarking es ermöglicht, mit kleinen Mitteln radikale Veränderungen umzusetzen, die auf dem Vergleich mit anderen Unternehmen basieren: Wettbewerbern oder Marktführern. Die Unterstützung durch Führungskräfte ist entscheidend, um Zeit, Ressourcen und Interesse zu investieren, Hindernisse zu beseitigen und Bemühungen zu belohnen.

Schließlich ist es für Management- und Benchmarking-Teams wichtig, sich daran zu erinnern, dass die Fertigstellung einer formellen Benchmarking-Studie in der Regel etwa sechs Monate dauert. Es gibt keine Abkürzung. „Die größte Herausforderung besteht darin, die Zeit für die Forschung zu finden. Wenn Sie schnelle Veränderungen benötigen, wählen Sie einen anderen Weg“, sagt Martin Leeper, Qualitätsdirektor bei Sciences Corp., einem kleinen amerikanischen Unternehmen.

Somit können wir folgende Schlussfolgerungen zu den Merkmalen des Einsatzes von Benchmarking als Managementinstrument in kleinen und mittleren Unternehmen ziehen:

1. Benchmarking wird in Industrieländern von mehr als der Hälfte der kleinen und mittleren Unternehmen genutzt. Eine noch größere Zahl von Organisationen betrachtet Benchmarking als wirksames Instrument zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und zur Verbesserung von Managementsystemen.
2. Das Potenzial des Benchmarkings in KMU kann effektiv ausgeschöpft werden, indem die Vorteile kleiner Unternehmen genutzt werden: Nähe zum Verbraucher, eine stärkere Führungsrolle und organisatorische Flexibilität.
3. Der „Geheimhaltungskomplex“ bleibt neben der traditionellen Hürde „begrenzte Ressourcen“ nach wie vor das Haupthindernis für kleine und mittlere Unternehmen bei der Durchführung von Benchmarking. In dieser Hinsicht ist das vergleichende Benchmarking von Finanzindikatoren oder eine einfache Wettbewerbsanalyse bei Managern kleiner Unternehmen beliebter.
4. Die Wahl der Finanzindikatoren als Vergleichsobjekt wird durch das intensive Wettbewerbsumfeld in den kleinen und mittleren Marktsektoren bestimmt. Ein weiteres Merkmal kleiner Unternehmen besteht darin, dass im Gegensatz zu großen Unternehmen eine engere Verbindung zum Verbraucher die Auswahl von Indikatoren als Benchmarkingobjekten bestimmt, die die Schlüsselfaktoren für den Erfolg des Unternehmens widerspiegeln: Kundenzufriedenheit und Preis des Produkts/der Dienstleistung. Analysemethoden

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Einst verlor die Hewlett-Packard Corporation gegen ihre direkten Konkurrenten aus Japan. Letzterem gelang es, neue Produkte viel schneller und in nicht minderer Qualität herzustellen. Um die Wettbewerbsfähigkeit aufrechtzuerhalten, wurde beschlossen, eine Benchmarking-Studie zu Forschung und Entwicklung in den Niederlassungen und Abteilungen des Unternehmens durchzuführen und die effektivsten Möglichkeiten zur Beschleunigung der Produktion zu ermitteln.

Internes Benchmarking bei Hewlett-Packard

Das Kriterium, anhand dessen die Leistungseffizienz verschiedener Unternehmensbereiche verglichen wurde, war die Amortisationszeit des Projekts ( Break-Even-Zeit oder BET). Die Quality Function Deployment (QFD)-Technologie wurde aktiv genutzt, um Projekte auf die Erfüllung realer Marktanforderungen zu konzentrieren.

Als Ergebnis der durchgeführten Forschung Hewlett Packard Der Grundstein für die Einführung der Six Sigma-Methodik wurde gelegt. Der vom Unternehmen gewählte Ansatz zur Verbesserung der Produktionsprozesse umfasste die Dokumentation des Prozesses, die Messung seiner Eigenschaften und die Reduzierung von Schwankungen in ihren Werten sowie die Ermittlung von Möglichkeiten zur kontinuierlichen Verbesserung des betreffenden Prozesses. Es ist leicht zu erkennen, dass in dieser Sequenz die gleiche Logik wie im Zyklus verfolgt werden kann DMAIC(Definieren – Messen – Analysieren – Verbessern – Verwalten).

Wettbewerbs-Benchmarking bei Ford

Die Studie deckte die gesamte globale Automobilindustrie ab BMW und Ende Opel-Senator. Sie galten nie als direkte Rivalen Ford Taurus Sie verfügten jedoch über Eigenschaften, die für Verbraucher attraktiv waren. Mehr als 50 Automodelle wurden auf rund 400 Designparameter analysiert. Das Unternehmen legte den Grundstein für die Einführung der Prinzipien der Entwicklung neuer Produkte mithilfe des Kreislaufs DMADV(Definieren – Messen – Analysieren – Entwickeln – Verifizieren) mit dem Ziel, ein Six-Sigma-Qualitätsniveau sicherzustellen. Als Ergebnis das neue Auto Ford wurde zum Auto des Jahres gekürt und zum unangefochtenen Verkaufsführer.

In den Folgejahren zeigten sich Konstruktionsfehler im Getriebe Stier, schadete dem Ruf des Wagens erheblich und führte zu einer Reihe von Modifikationen, die jeweils immer mehr vom ursprünglichen Konzept abwichen. Bis Ende der 1990er Jahre stiegen die Verkaufsmengen Stier sank von 400 auf 60.000, und im August 2006 wird die letzte Charge von Autos dieser Familie auf den Markt kommen. Ford Ich habe die wichtigste Lektion für mich selbst gelernt: Wettbewerbs-Benchmarking kann kein einmaliges Ereignis sein. Um sicherzustellen, dass die Ergebnisse relevant bleiben, müssen sie regelmäßig aktualisiert und angepasst werden. Dieser Ansatz harmoniert gut mit dem Sichtsystem der Six Sigma-Methodik, bei der die Suche nach Variationsquellen und das daraus resultierende Wissen nicht nur eine sofortige Momentaufnahme des Wettbewerbsfähigkeitsniveaus eines Unternehmens liefern, sondern es uns ermöglichen, die gesamte Geschichte zu verfolgen seiner Veränderungen. Unternehmensleiter haben die Möglichkeit, alle Konsequenzen der getroffenen Entscheidungen zu berücksichtigen und nicht nur kurzfristige Auswirkungen, die mit sich ändernden Modellen hergestellter Produkte verbunden sind.

Funktionales Benchmarking in General Motors

Als Ergebnis der Studie General Motors Es konnte eine objektive Gesamtbeurteilung der in den am Benchmarking teilnehmenden Unternehmen vorhandenen Qualitätsmanagementsysteme abgegeben werden. Dadurch konnte nachvollzogen werden, inwieweit die Gesamtleistung von Unternehmen vom Qualitätsmanagement abhängt. Die Entdeckung des Zusammenhangs zwischen Qualität und Unternehmensleistung war ein Vorbote für zwei wichtige Entwicklungen im Qualitätsmanagement in den 1980er Jahren: den Malcolm Baldrige National Quality Award und die Normenreihe ISO 9000, die allgemeine Anforderungen an Qualitätsmanagementsysteme festlegte. Forschungsbericht erstellt General Motors und Partnern wurde im September 1984 veröffentlicht, während ähnliche Forschungsergebnisse, die die Kriterien des Baldrige-Modells und die Anforderungen der ISO 9000-Standards rechtfertigten, erst Ende 1998 öffentlich zugänglich wurden. Diesen Wissensvorsprung verschafften die Studienteilnehmer General Motors gewisse Vorteile gegenüber der Konkurrenz. Sie konnten ihre eigenen Qualitätsmanagementsysteme verbessern, sodass die Wahrnehmung der Verbraucher von der Qualität ihrer Produkte höher war als die der Konkurrenzprodukte.

Charakteristisch für viele Benchmarking-Studien ist also, dass es an einer gezielten, systematischen Untersuchung der Betriebsbedingungen der Organisation und ihrer wichtigsten Produktionsprozesse mangelt, den wichtigsten Mitteln zur Selbstverbesserung des Unternehmens. General Motors befriedigte seinen unmittelbaren Bedarf durch die Festlegung der Grundparameter des QMS und führte keine Wiederholungsstudie durch. Darüber hinaus verlagerte das Unternehmen seinen Schwerpunkt auf die Erfüllung der Anforderungen des Industriestandards QS 9000, einer automobilspezifischen Version der ISO 9000-Standards, auf den Wettbewerb um den Malcolm Baldrige Award und die Beherrschung der Six Sigma-Methodik. Aber wie die Erfahrung zeigt, sollte der Prozess der Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems evolutionär sein.

Allgemeines Benchmarking bei Xerox

Fuji Xerox, eine auf dem japanischen Markt tätige Tochtergesellschaft von Xerox, war bei der Durchführung der Recherche sehr hilfreich. Xerox verglich seine Prozesse und Kosten, die internen Kosten und Praktiken seiner Tochtergesellschaft sowie die Prozesse und Kosten seiner Wettbewerber. Mithilfe von Marktpreisinformationen für Kopierer als Vergleichsbasis konnte Xerox die Betriebskosten seiner Wettbewerber abschätzen und Bereiche identifizieren, in denen diese finanziell besser abschneiden. Die Studie ermöglichte es Xerox, die Größe seines Abstands zu seinen Mitbewerbern abzuschätzen, trug jedoch nicht dazu bei, ihn zu beseitigen. Durch die Nutzung der Erfahrungen weltweit führender Unternehmen konnte Xerox 1987 in Bereichen, in denen das Unternehmen zuvor offensichtliche Mängel aufwies, zu seinen Konkurrenten aufschließen. Das bei Xerox durchgeführte Benchmarking wurde jedoch nicht zum Zauberstab, der dem Unternehmen helfen würde, größere Probleme zu vermeiden. Anfang der 1990er Jahre kam es zu einem Übergang von analogen zu digitalen Technologien. Im gleichen Zeitraum erfolgte eine radikale organisatorische Umstrukturierung des Unternehmens, die mit der Aufgabe der schwerfälligen Funktionsstruktur und dem Übergang zu einer vereinfachten Regelung einherging. Gleichzeitig wurde der bisherige Fokus auf die Verbesserung der Produktionsprozesse und die Erlangung einer führenden Position durch Verbesserung der Produktqualität und Benchmarking geschwächt. Die Erfahrung von Xerox zeigt, dass Benchmarking nur als Instrument zur Verbesserung von Unternehmen betrachtet werden sollte und nicht als Allheilmittel, das es Ihnen ermöglicht, alle Probleme zu lösen, indem Sie einfach die Best Practices der Wettbewerber kopieren, um Ihre eigene Effizienz zu verbessern.

Benchmarking ist nicht nur etwas für große Unternehmen

• Brauchen kleine Unternehmen Benchmarking? Tatsächlich beschreibt die vorhandene Literatur zum Benchmarking hauptsächlich die Erfahrungen großer Unternehmen. Dies ist vor allem darauf zurückzuführen, dass große Organisationen über ausreichende Ressourcen verfügen, um ihre eigenen Benchmarking-Erfahrungen zu dokumentieren und über Benchmarking-Spezialisten zu verfügen.
• Spielt die Größe des Unternehmens eine Rolle? Kleine und mittelständische Unternehmen sind in ihrer Größe durchaus mit einzelnen Abteilungen der größten Unternehmen vergleichbar und können daher Benchmark-Vergleiche mit diesen anstellen. Eine Ausweitung der Benchmarking-Erfahrung großer Unternehmen auf kleine Unternehmen ist selbstverständlich auch unter Berücksichtigung der Größenunterschiede und durch Auswahl geeigneter Analogien möglich.
• Sollten wir als Führer immer nach dem Besten suchen? Manager vieler kleiner Unternehmen glauben, dass es sehr schwierig ist, Unternehmen für ein Benchmarking zu finden, und dass große Unternehmen ihre Erfahrungen nur ungern teilen. Vielleicht. Sie sollten Ihre Benchmarking-Möglichkeiten jedoch nicht auf die Suche nach einem einzigen globalen Unternehmen beschränken: Gut geeignet sind beispielsweise effizient agierende Unternehmen mit regionaler Bedeutung. Und sie zu finden, kann den Beitritt zu Benchmarking-Clubs erleichtern. Der Zugang zu den Erfahrungen großer Unternehmen ist durch den Beitritt zu einem solchen Verband viel einfacher als auf eigene Faust.

Bei der Benchmarking-Forschung geht es darum, einen Standard für die Geschäftsabwicklung anhand allgemein anerkannter Standardbewertungen der Unternehmensleistung zu ermitteln. Die Arbeitsmethoden der besten Unternehmen werden zu einem solchen Standard und gelten als wert, in anderen Unternehmen verbreitet und umgesetzt zu werden. Basierend auf der Quelle der Ausgangsdaten werden vier Arten des Benchmarkings unterschieden (siehe auch Tabelle 1).

• Wettbewerbsvergleich- Vergleich von Daten über die Arbeit von Unternehmen, die in derselben Branche oder demselben Markt miteinander konkurrieren.
• Funktionales Benchmarking- Vergleich ähnlicher Prozesse und Funktionen von Unternehmen, die in derselben oder unterschiedlichen Branchen tätig sind.
• Internes Benchmarking- Vergleich ähnlicher Aktivitäten verschiedener Abteilungen derselben Organisation. Diese Art des Benchmarkings kann einzelne Produktionslinien, Werkstätten, Unternehmen und Abteilungen eines bestimmten Unternehmens oder einer Unternehmensgruppe umfassen.
• Allgemeines Benchmarking- Vergleich von Daten zur Leistung von Unternehmen verschiedener Branchen. Ziel ist es, bei der Beurteilung ähnlicher Prozesse umfassende Analogien und Vergleiche anzustellen.

• Strategisches Benchmarking- Forschung, die darauf abzielt, die allgemeinen Grundsätze der Geschäftsabwicklung einer Organisation zu ändern. Studienobjekte - strategische Geschäftsausrichtung; Organisationsstruktur und Unternehmensführung; Entscheidungen über Investitionen in Anlagevermögen oder Forschung und Entwicklung; Managemententscheidungen zur Positionierung des Gesamtunternehmens oder seiner einzelnen Produktionsstätten; angewandte Ansätze zur Auswahl einer Change-Management-Strategie und deren Umsetzung (z. B. organisationsweite Anwendung bestimmter Programme oder einer bestimmten Uwie Total Quality Management oder Six Sigma-Methodik).
• Operatives Benchmarking- Erforschung eines bestimmten Produktionsprozesses, um Möglichkeiten zu finden, ihn zu verbessern. Untersuchungsgegenstände können beispielsweise die Prozesse des Verkaufs oder Vertriebs von Produkten, die Prozesse der Herstellung gedruckter Schaltungen usw. sein.

Mitte der 1990er Jahre Hewlett Packard Es kam zu einer radikalen Umstrukturierung. Dann wurde zum ersten Mal in der Geschichte des Unternehmens ein Außenstehender zum leitenden Leiter befördert. Es war eine Frau – Carly Fiorina. Jetzt Hewlett Packard entwickelt sich dynamisch weiter und passt sich flexibel den Marktanforderungen an. Das Unternehmen hat es geschafft, viele seiner früheren Konkurrenten zu übertreffen, darunter so bekannte Unternehmen wie Apollo, Tandem, Digital und Compaq.

„Wettbewerbs-Benchmarking und kollaboratives Benchmarking sind hervorragende Methoden zur Verbesserung von Geschäftsprozessen und zur Steigerung der Effizienz.“

„Soziale Medien wie LinkedIn, Facebook und Twitter beeinflussen Geschäftsprozesse auf der ganzen Welt. Sie sind besonders nützlich für die Entwicklung neuer Wege des kollaborativen Benchmarkings.“

Kurze Review

Benchmarking ist der Prozess, bei dem die eigene Leistung mit den besten Unternehmen auf dem Markt und in der Branche verglichen und anschließend Änderungen umgesetzt werden, um Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen und aufrechtzuerhalten. Benchmarking kann kollaborativ oder wettbewerbsorientiert sein. Verschiedene Formen sozialer Medien beginnen, viele Geschäftsprozesse zu beeinflussen. In diesem Sinne ist Benchmarking keine Ausnahme.

Unser Expertenbericht untersucht das Wesentliche des Benchmarkings und erläutert seine Hauptkonzepte und den Umsetzungsprozess. Es werden verschiedene Benchmarking-Methoden vorgestellt und deren Ziele und Vorteile erläutert. Es hat sich gezeigt, dass soziale Medien die Art und Weise, wie Benchmarking durchgeführt wird, grundlegend verändern. Sie steigern die Effizienz des Benchmarkings und erleichtern dessen Umsetzung. Social Media verändert den Benchmarking-Prozess von projektorientiert zu kontinuierlich.

Am Beispiel von Nokia wird ein praktisches Verständnis für den Einsatz von Social Media für Benchmarking vermittelt.

Einführung

Benchmarking wurde in den 1980er Jahren erstmals als Geschäftspraxis eingesetzt und nach und nach von Unternehmen auf der ganzen Welt übernommen. Eine aktuelle Studie identifizierte Benchmarking erstmals als das beliebteste Managementinstrument (siehe Rigby & Bilodeau, 2009). Diese Praxis ist teilweise eine Reaktion auf den jüngsten Wirtschaftsabschwung, der die Aufmerksamkeit der Unternehmen auf die Verbesserung der Effizienz von Geschäftsprozessen und der Wettbewerbsfähigkeit von Produkten gelenkt hat. Der geschickte Einsatz von Benchmarking kann beide Probleme lösen.

Im Laufe der Jahre, als Unternehmen ihre eigenen Benchmarking-Methoden entwickelten und Wirtschaftsanalysten ihre theoretischen Grundlagen veröffentlichten, hat sich das Verständnis darüber, was Benchmarking ausmacht und wie man es am besten durchführt, gewissen Veränderungen unterzogen. Im Allgemeinen ist Benchmarking eine systematische Methode zur Ermittlung der höchsten Standards von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen durch den Vergleich solcher Produkte, Dienstleistungen und Prozesse in verschiedenen Unternehmen. Darüber hinaus besteht der wichtigste Teil des Benchmarkings darin, die gewonnenen Informationen als Leitfaden für Maßnahmen oder, anders gesagt, zur Umsetzung von Änderungen und Verbesserungen zu nutzen, um die höchsten Standards zu erreichen, die üblicherweise als Best Practice bezeichnet werden.

Heutzutage verändern soziale Medien die Art und Weise, wie Benchmarking durchgeführt wird. Sie stellen Unternehmen neue Kommunikationstools zur Verfügung. Dies reduziert die Notwendigkeit, für Feldarbeiten zu reisen, da ein Großteil dieser Arbeit jetzt online erledigt werden kann. Dadurch wird das Benchmarking kostengünstiger. Dies wiederum ermöglicht es Unternehmen, die Schwelle für das Benchmarking untereinander zu senken und das Benchmarking von einem einmaligen Ereignis in einen kontinuierlichen, iterativen Prozess umzuwandeln.

Geschichte des Benchmarkings

Der systematische Einsatz von Benchmarking in der Praxis begann in den 1980er Jahren. Xerox wird oft als Pionier auf diesem Gebiet bezeichnet. Angesichts eines ausländischen Konkurrenten, der in vielerlei Hinsicht überlegen war, beschlossen die Führungskräfte von Xerox, die Quellen dieses Wettbewerbsvorteils zu erforschen, um sie zu kopieren oder sogar zu übertreffen. Die Aufgabe wurde in einzelne Teile unterteilt, um die Antwort auf die folgenden Fragen zu finden:

1. Welches Unternehmen ist hinsichtlich Produkten, Dienstleistungen und Prozessen das Beste?
2. Wie wurde dieses Unternehmen so erfolgreich?

Die Herausforderung bestand einfach darin, die Besten zu finden und aus ihren Erfahrungen zu lernen. Diese beiden Fragen bilden auch heute noch die Grundlage des Benchmarkings.

In den Folgejahren begannen andere Unternehmen, ähnliche Arbeitsmethoden anzuwenden, erweiterten den Umfang des Benchmarkings und verfeinerten seine Methodik. Die Erweiterung des Themenspektrums führte dazu, dass sie begannen, nach fortschrittlichen Arbeitsmethoden nicht nur bei Wettbewerbern, sondern auch bei anderen Unternehmen ihrer eigenen oder sogar einer anderen Branche zu suchen. Die jüngsten Veränderungen betrafen vor allem die Suche nach Antworten auf die zweite der oben genannten grundlegenden Benchmarking-Fragen. Allerdings ist es nicht alles, die Aktivitäten und Praktiken der besten Wettbewerber zu beobachten und zu beschreiben. Ein eigenständiges, auf seine Art komplexes Problem ist die Umsetzung von Veränderungen in der Organisation.

Benchmarking blieb anderen Trends der damaligen Zeit im Managementbereich nicht fern. In den 1980er Jahren wurde das Konzept des Total Quality Management (TQM) entwickelt, das im Laufe des nächsten Jahrzehnts enorme Popularität erlangte. Die dem Benchmarking zugrunde liegenden Prinzipien passen perfekt zum TQM-Konzept, wobei einige Experten Benchmarking sogar als notwendiges Instrument zur Erreichung des TQM betrachten. In jedem Fall ist es die Fokussierung auf hohe Qualität in der gesamten Organisation, ihren Geschäftsprozessen, Dienstleistungen und Produkten, die sowohl dem TQM-Konzept als auch dem Benchmarking zugrunde liegt. TQM und Benchmarking sind Teil einer Unternehmenskultur der kontinuierlichen Verbesserung, der Einbindung der Mitarbeiter und der Kundenorientierung.

Im Allgemeinen lauten die Kerngedanken des Benchmarkings wie folgt:

1. Identifizierung der Best-in-Class-Organisationen
2. Beschaffung der notwendigen Informationen durch geeignete Methoden der Informationserhebung zur Selbsteinschätzung
3. Arbeiten Sie an der Selbstverbesserung durch die Umsetzung von Änderungen, die darauf abzielen, etablierte Standards zu erreichen und zu übertreffen

In diesem Vortrag stellen wir verschiedene Benchmarking-Methoden vor und erläutern deren Zweck und Vorteile. Abschließend werden wir unsere über die Jahre durch zahlreiche Benchmarking-Projekte gewonnenen Erfahrungen und Kenntnisse weitergeben.

Was wird im Benchmarking-Prozess verglichen?

Die Benchmarking-Methode ist nicht auf Geschäftsprozesse oder Produkte beschränkt. Tatsächlich haben Unternehmen im Laufe der Jahre große Kreativität bei der Auswahl der im Benchmarking berücksichtigten Geschäftselemente bewiesen.

Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass für ein erfolgreiches Benchmarking die Identifizierung der Grundursachen für eine hohe Leistung erforderlich ist. Während es hilfreich ist, zunächst allgemeine Informationen darüber zu sammeln, was andere Unternehmen tun, besteht das ultimative Ziel darin, herauszufinden, wie sie funktionieren. Der Begriff „Umsetzungstool“ bezeichnet im Benchmarking die wesentlichen Faktoren, die es einem Unternehmen ermöglichen, eine hohe Effizienz zu erreichen, beispielsweise im Bereich der Produktproduktion, der Geschäftsprozesse oder der Ressourcennutzung.

Produkte und Dienstleistungen

Ein üblicher und natürlicher Ausgangspunkt besteht darin, sich voll und ganz auf die Produkte des Unternehmens zu konzentrieren und das Produkt, die Dienstleistung oder das gesamte Angebot eines Mitbewerbers zu vergleichen. Produktbenchmarking verbessert das Gesamtverständnis der eigenen Wettbewerbsposition auf dem Markt und kann stark auf Sekundärforschung zurückgreifen. Für Dienstleistungsunternehmen ist es schwieriger, sich mit den Angeboten der Wettbewerber zu vergleichen, da sich die Wirksamkeit von Dienstleistungen nicht so leicht messen lässt wie bei physischen Produkten. Daher erfordert ein erfolgreiches Benchmarking von Dienstleistungen häufig eine große Anzahl von Interviews und Feldstudien.

Finanzkennzahlen

Beim Net-Performance-Benchmarking geht es nicht immer um grundlegende Probleme der Wettbewerbsfähigkeit. Es hilft jedoch, mögliche Erfolge zu quantifizieren und Ziele zu setzen. Darüber hinaus kann ein Benchmarking der finanziellen Leistung oft zu relativ geringen Kosten anhand öffentlich verfügbarer Informationen durchgeführt werden.

Arbeitsprozesse

Benchmarking zielt aufgrund der Struktur und Wirksamkeit dieser Methode häufig auf Geschäftsprozesse ab. Geschäftsprozesse sind von großer Bedeutung, da sie die Leistungsfähigkeit des Unternehmens widerspiegeln und somit den grundlegenden Instrumenten zur Verwirklichung der Wettbewerbsfähigkeit sehr nahe kommen. Es stellt sich oft heraus, dass zwei Unternehmen Zugriff auf die gleichen Ressourcen und den gleichen Kundenstamm hatten, eines von ihnen seine Geschäftsprozesse jedoch effizienter organisierte und eine höhere Qualität zu geringeren Kosten lieferte.

Das Sammeln von Informationen über die Prozesse der Wettbewerber ist jedoch keine leichte Aufgabe und erfordert möglicherweise umfangreiche Primärrecherchen. Bei der Durchführung von Geschäftsprozess-Benchmarks sind Wettbewerber eine offensichtliche, aber nicht die einzige Benchmark-Option. Oft können gute Ergebnisse durch die Nutzung von Informationsquellen in der gesamten Wertschöpfungskette eines Wettbewerbers, einschließlich Lieferanten und Händlern, erzielt werden. Darüber hinaus können Benchmarking-Ergebnisse von Unternehmen anderer Branchen wertvolle Informationen liefern.

Strategien

Um effektive strategische Entscheidungen zu treffen, ist die Kenntnis der Strategien der Wettbewerber erforderlich. Allerdings kann es wie bei Prozessen schwierig sein, eine Strategieanalyse durchzuführen. Eine beträchtliche Menge an Informationen über die Strategie eines Unternehmens kann aus öffentlichen Quellen bezogen werden, viele Aspekte der Strategie werden jedoch nie öffentlich bekannt gegeben. Trotzdem ist es immer noch möglich, ein erfolgreiches Benchmarking von Strategien auf der Grundlage der Ergebnisse der Primärforschung und der Analyse der Unternehmensstrategie mithilfe abduktiver Argumentation durchzuführen.

Funktionen, Gruppen und Organisationen

Benchmarking soll nicht nur zeigen, was andere Unternehmen tun, sondern auch, wie sie es schaffen. Daher ist die Untersuchung der Struktur und Organisation der Arbeit in einem Unternehmen eines der häufigsten Themen bei der Durchführung von Benchmarking. Wir können über jeden Aspekt der Organisation der Unternehmensarbeit sprechen: genehmigte Funktionen oder erstellte Gruppen, Abteilungen und Geschäftseinheiten, die Anzahl der darin arbeitenden Mitarbeiter usw. Ein Teil des Benchmarkings einer Organisation kann sogar die Zusammenstellung von Merkmalen für Einzelpersonen sein.

Die Nutzung sozialer Medien, beispielsweise professioneller Networking-Websites, ist zu einer neuen zuverlässigen Informationsquelle für diese Art von Benchmarking geworden. Mit dieser Methode können Sie die Kosten für Facharztbesuche und teure Primärrecherchen reduzieren und mit relativ geringem Aufwand eine große Menge wertvoller Informationen entdecken.

Grundkonzepte des Benchmarkings

Angesichts des breiten Anwendungsspektrums des Benchmarking ist es sinnvoll, die Benchmarking-Methoden besser zu verstehen und die verschiedenen Arten und Unterdisziplinen hervorzuheben, aus denen sich das Benchmarking zusammensetzt. Benchmarking wird im Allgemeinen als der Prozess definiert, bei dem die eigene Organisation mit den besten Unternehmen auf dem Markt oder in der Branche verglichen und anschließend Änderungen umgesetzt werden, um Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen und aufrechtzuerhalten. Dieser Ansatz betont das Vorhandensein zweier unterschiedlicher Phasen beim Benchmarking. Zielt die Arbeit in der ersten Phase hauptsächlich auf die Informationsbeschaffung ab, so ist die zweite mit der Umsetzung von Veränderungen verbunden und daher nicht weniger wichtig.

Von anderen Unternehmen zu lernen gilt nur dann als echt, wenn es zu einer Leistungsverbesserung führt. Es ist zu beachten, dass der Entscheidung zur Durchführung eines Benchmarkings in der Regel die zweite Stufe zugrunde liegt. Obwohl theoretisch der Prozess der Informationsbeschaffung und des Vergleichs dem Änderungsmanagement vorausgeht, hat sich das Unternehmen, das mit dem Benchmarking beginnt, in Wirklichkeit bereits für eine Veränderung und die Entwicklung einer Unternehmenskultur der kontinuierlichen Verbesserung entschieden. Daher ist Benchmarking lediglich eine Manifestation der Initiative zur Beschleunigung von Geschäftsprozessen sowie zur Verbesserung ihrer Qualität und Effizienz.

Ein weiterer wesentlicher Aspekt des Benchmarkings ist seine schrittweise Weiterentwicklung zu einem kontinuierlichen Prozess. Obwohl Benchmarking in Form von Einzelprojekten durchgeführt wird, folgen diese Projekte aufeinander und ermöglichen dem Unternehmen einen kontinuierlichen Prozess des Lernens und der Selbstverbesserung. Dieses Phänomen hat sich mit dem Aufkommen der sozialen Medien noch beschleunigt, was die Kosten und den Zeitaufwand für die Durchführung jedes Benchmarking-Zyklus erheblich reduziert hat.

Benchmarking-Partner

Die Unternehmen, die eine Organisation mit sich selbst vergleicht, werden oft als Benchmarking-Partner bezeichnet. Organisationen können sich mit einer Vielzahl von Unternehmen vergleichen. Obwohl eine typische Gruppe solcher Unternehmen Konkurrenten sind, ist es oft ebenso sinnvoll, Organisationen in einer anderen Branche oder andere Unternehmen zu berücksichtigen, die innerhalb derselben Wertschöpfungskette tätig sind. Das Wichtigste ist, dass Benchmarking-Partner in ihren Aktivitäten sehr effektiv oder am effektivsten sind.

Da Benchmarking mit Wettbewerbern viele Aspekte wie Beschaffung, rechtliche und ethische Überlegungen beinhaltet, wird Benchmarking grob in zwei unterschiedliche Bereiche unterteilt: Wettbewerbs- und kollaboratives Benchmarking.

Wettbewerbsvergleich

Wettbewerbs-Benchmarking beinhaltet den Vergleich des eigenen Unternehmens mit seinen Konkurrenten und erfordert in der Regel die Durchführung unabhängiger Untersuchungen oder Wettbewerbsanalysen und damit eine Analyse der relativen Wettbewerbs- und strategischen Positionierung. Auch das Benchmarking konkurrierender Produkte kann als Wettbewerbsbenchmarking betrachtet werden. Sie gestaltet sich in der Regel als weniger schwierig und erfolgt weitgehend auf der Grundlage öffentlich verfügbarer Informationen.

Kollaboratives Benchmarking

Weitere Klassifizierungen des Benchmarking berücksichtigen Benchmarking-Bereiche und Benchmarking-Partner. In der Benchmarking-Literatur wird häufig die folgende allgemein anerkannte Klassifizierung zitiert (für eine detailliertere Analyse siehe beispielsweise Anand – Kotali, 2008).

Internes Benchmarking

Beinhaltet ein Benchmarking der eigenen Geschäftseinheiten und Niederlassungen, die sich möglicherweise an verschiedenen Orten befinden. Ermöglicht einen einfachen Zugriff auf Informationen, einschließlich vertraulicher Daten, und erfordert außerdem weniger Zeit und Ressourcen als andere Arten des Benchmarking. Es handelt sich um eine der einfachsten Formen des Benchmarkings, da die meisten Unternehmen ähnliche Funktionen in ihren Geschäftsbereichen einführen. Die Hauptaufgabe besteht in diesem Fall darin, die internen Leistungsstandards der Organisation zu ermitteln. Dies führt zum Austausch von Best Practices im gesamten Unternehmen. Der Nachteil besteht darin, dass Unternehmen, die diese Art von Benchmarking nutzen, sich oft zu sehr auf ihre internen Geschäftsprozesse konzentrieren, sofern die Ergebnisse nicht anschließend als Grundlage für externes Benchmarking verwendet werden.

Wettbewerbsvergleich

Beim Wettbewerbsbenchmarking wird das eigene Unternehmen mit seinen direkten Wettbewerbern verglichen und deren jeweilige Marktposition verglichen. Ziel ist es, Unternehmen zu vergleichen, die in denselben Märkten tätig sind und konkurrierende Produkte, Dienstleistungen oder Arbeitsprozesse anbieten. Mit der einfachen Informationsbeschaffung ist hier nur unter bestimmten Voraussetzungen zu rechnen. Konkurrenten können sich an der Spionageabwehr beteiligen und dadurch die Suche nach Daten über ihre Aktivitäten erschweren. Bei der Wettbewerbsintelligenz werden verschiedene Methoden eingesetzt, um die notwendigen Informationen zu erhalten.

Funktionales Benchmarking (innerhalb einer Branche)

Allgemeines Benchmarking (jede Branche)

Beim allgemeinen Benchmarking geht es darum, die effizientesten Prozesse eines Unternehmens zu untersuchen. Obwohl diese Art des Benchmarking zum Vergleich unterschiedlicher Organisationen eingesetzt werden kann, müssen vergleichbare Verfahren und Funktionen identifiziert werden. Diese Methode kann manchmal schwierig umzusetzen sein, da allgemeines Benchmarking eine umfassende konzeptionelle Analyse des gesamten Benchmarking-Prozesses und ein gründliches Verständnis der Verfahren in anderen Wirtschaftszweigen erfordert.

Ein Sonderfall ist das allgemeine Benchmarking, da es eine der wenigen Formen des Benchmarkings ist, die für Best-in-Class-Unternehmen verständlich und nützlich ist. Ein typisches Problem beim Benchmarking ist die Asymmetrie der verglichenen Unternehmen. Wenn eine leistungsschwache Organisation etwas von leistungsstärkeren Unternehmen lernen kann, woher sollten sich dann die leistungsstärksten Unternehmen der Branche orientieren? Allgemeines Benchmarking bietet eine Lösung für dieses Problem, indem es Unternehmen ermöglicht, von Beispielen in anderen Branchen und von einem breiteren Spektrum von Benchmarking-Partnern zu lernen.

Tabelle 1. Weitere nützliche Konzepte

Benchmarking-Prozess

Im Folgenden erläutern wir den traditionellen Benchmarking-Prozess. Wie bereits erwähnt, betrachten viele Unternehmen Benchmarking heute als einen fortlaufenden Prozess. In der Praxis wird Benchmarking allerdings immer noch meist in Form von Einzelprojekten durchgeführt. Daher zeigen die folgenden Erläuterungen den Ablauf des Benchmarking-Prozesses während der Durchführung eines solchen Projekts. Im Allgemeinen kann dieses Projektmodell als eine Iteration betrachtet werden, die innerhalb einer Reihe von Iterationen durchgeführt wird.

1. Identifizieren eines Bereichs oder Themas (basierend auf der Strategie)
2. Auswahl einer Benchmarking-Gruppe (mit einer Mischung aus Befürwortern und Skeptikern, einer Mischung aus verschiedenen Fachexperten und möglicherweise externer Unterstützung)
3. Identifizieren bereits bekannter Informationen und Lücken im verfügbaren Wissen
4. Auswahl der Art des Benchmarkings (gemeinsam oder kompetitiv usw.)
5. Suche und Auswahl von Benchmarking-Partnern (Unternehmen)
6. Erstellung von Aktionsplänen zur Ergänzung fehlender Informationen (Forschungsmethoden, gemeinsame Besuche vor Ort, Sekundärforschung, Wettbewerbsinformationen usw.)
7. Wissenssuche und Informationsaustausch mit Partnern (Fokus auf Best Practices)
8. Analyse der erzielten Ergebnisse und Ausarbeitung von Änderungsempfehlungen
9. Management der Umsetzung von Empfehlungen und Änderungen
10. Fortschrittsüberwachung

Abbildung 1. Benchmarking-Prozess

Die ersten vier Schritte des Prozesses gelten als Planungsphase. Sie beziehen sich auf die Identifizierung des Studienbereichs, der Art des Benchmarkings und der Benchmarking-Partner. In der Analysephase geht es darum, vor Ort geeignete Unternehmen zu finden und Informationen über diese zu sammeln. Da der Prozess allgemeiner Natur ist, kann die Arbeit in dieser Phase entweder im Rahmen eines kollaborativen oder eines wettbewerbsorientierten Benchmarkings erfolgen. Bevor Entscheidungen über Änderungen oder Verbesserungen getroffen werden, ist es notwendig, die erhaltenen Informationen zu analysieren.

Obwohl die Prozessbeschreibung diese Aktivitäten als einen Schritt darstellt, ist klar, dass die Umsetzung von Veränderungen in einer Organisation viel Arbeit erfordert und viele ihrer eigenen Prozesse umfasst. Im aktuellen Kontext wird davon ausgegangen, dass die aus dem Benchmarking-Prozess gewonnenen Empfehlungen zur Verwendung im Implementierungs- oder Änderungsmanagementprozess übernommen werden. Dadurch wird sichergestellt, dass neue Informationen als Handlungsleitfaden genutzt werden.

Soziale Medien und Benchmarking

Social Media beginnt zunehmend in bestehende Geschäftsprozesse einzudringen. In diesem Sinne ist Benchmarking keine Ausnahme. Aufgrund seiner inhärenten Eigenschaften kann sogar argumentiert werden, dass soziale Medien einen erheblichen Einfluss auf das Benchmarking haben werden. Hier sind einige der damit verbundenen Vorteile.

• Kollaboratives Benchmarking ist eine von Natur aus soziale Aktivität, und soziale Medien bieten viele neue und effektive Möglichkeiten für die soziale Interaktion.
• Soziale Medien eröffnen den Weg zu neuen zusätzlichen Informationsquellen und Datenerfassungskanälen.
• Benchmarking orientiert sich zunehmend an Geschäftsprozessen, und soziale Medien unterstützen diese Art des kontinuierlichen Engagements, das sich von der Arbeit an einzelnen Projekten unterscheidet.

Betrachtet man das im vorherigen Kapitel vorgestellte Benchmarking-Prozessdiagramm, wird deutlich, dass die neuen Tools der sozialen Medien es ermöglichen, die in diesem Prozess auftretenden Probleme effektiver einzuleiten und zu lösen. Die für die Iteration des Benchmarking-Prozesses erforderliche Zeit wird reduziert und das Benchmarking wird eher zu einer kontinuierlichen Aktivität als zu einem einmaligen Ereignis.

Soziale Medien fördern vor allem kollaboratives Benchmarking, das auf einer aktiven Kommunikation zwischen Benchmarking-Partnern beruht. Soziale Medien ermöglichen Partnern die Interaktion fast vollständig über das Internet und machen es Mitarbeitern überflüssig, für persönliche Treffen auf Geschäftsreisen zu reisen. Wenn man bedenkt, dass dies einer der kostspieligsten und zeitaufwändigsten Teile des Benchmarking-Prozesses war, haben soziale Medien im Wesentlichen einen erheblichen positiven Einfluss auf die Benchmarking-Leistung.

Es gibt viele öffentlich verfügbare Tools, die zur Erleichterung der Gruppenarbeit im Rahmen des Benchmarking-Prozesses genutzt werden können.

• LinkedIn (www.linkedin.com) ist ein weit verbreiteter professioneller Netzwerkdienst, der auch Gruppen- und Kollaborationstools bereitstellt.
• Twitter (

Einführung

Diese Forschungsarbeit im Bereich Benchmarking widmet sich der möglichst umfassenden Analyse von Benchmarking-Aktivitäten.

Die Relevanz des Forschungsthemas ergibt sich aus der Tatsache, dass heutzutage immer mehr Unternehmen auf Benchmarking zurückgreifen.

Wir haben es mit einem völlig neuen Phänomen zu tun, bei dem der traditionelle Erfahrungsaustausch nur ein kleiner Teil eines komplexen und gut strukturierten Prozesses mit klar definierten Phasen, einer Methodik zur Auswahl von Untersuchungsobjekten, zur Erhebung und Verarbeitung von Daten ist. Einen wesentlichen Platz nimmt dabei der Prozess der Messung und des Vergleichs der in verschiedenen Unternehmen erzielten Ergebnisse ein, um Referenzlösungen auszuwählen.

Das Hauptmerkmal des Benchmarkings besteht darin, dass es auf der Grundlage einer Partnerschaft mit denjenigen aufgebaut wird, deren Erfahrung geliehen wird. Benchmarking lebt und erfreut sich weltweit immer größerer Beliebtheit als wirksame Methode zur Verbesserung der Aktivitäten aller Unternehmen und Organisationen: von transnationalen Unternehmen bis hin zu Abteilungen von Stadt- und Regionalregierungen.

Benchmarking ist die beste Methode, um sicherzustellen, dass die Ziele eines Unternehmens den Anforderungen des globalen Marktes entsprechen. Es ermöglicht, Antworten auf Fragen zu finden wie:

Wo befindet sich das Unternehmen derzeit?

Was möchte sie?

Was wird das nächste Level sein?

Wer liegt an der Spitze der Konkurrenz?

Warum ist Ihr eigenes Unternehmen nicht das Beste?

Was muss sich im Unternehmen ändern, um besser zu werden?

Die Lösung dieses Problems hat theoretische und praktische Bedeutung. Es gibt genügend markante Beispiele, die es ermöglicht haben, dieses Geschäft auf ein hohes Niveau zu bringen.

Wir haben dieses Thema gewählt, um die Hauptthemen im Zusammenhang mit Benchmarking-Aktivitäten umfassend offenzulegen. Sie braucht wirklich:

Im Vordergrund steht ein umfassendes Verständnis sowie eine detaillierte Betrachtung am Beispiel konkreter Organisationen.

Der Zweck dieser Kursarbeit ist:

Bildung einer ganzheitlichen Sicht auf Benchmarking;

Bildung kreativen Denkens durch Beherrschung der theoretischen Grundlagen und praktischen Erfahrungen des Benchmarkings.

In Übereinstimmung mit diesem Ziel werden wir folgende Aufgaben berücksichtigen:

Studieren Sie die theoretischen Grundlagen des Benchmarkings;

Bestimmen Sie die Arten, Prinzipien und Phasen des Benchmarkings;

Identifizieren Sie die Komponenten des Benchmarking-Prozesses;

Betrachten Sie Benchmarking als Instrument zur Verbesserung des Geschäfts und zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen.

Analysieren Sie das Marketingsystem bestimmter Unternehmen.

Gegenstand der Studienarbeit ist die MESI University.

Das Thema ist der Prozess der Verbesserung des Geschäftsbetriebs dieser Universität.

Als theoretische Grundlage dienen die Arbeiten von Wissenschaftlern: Terry Pilcher, Gregory H. Watson und anderen.

Die Studienarbeit hat folgenden Aufbau: Einleitung, zwei Kapitel, Fazit, Literaturverzeichnis, Anwendungen.

1. Theoretische Grundlagen des Benchmarkings

1.1 Entstehung und Wesen des Benchmarkings

Der Begriff „Benchmarking“<#"663451.files/image001.gif">

Ich bin die Phase - "Planung".

Der Einsatz von Benchmarking erfordert die Entwicklung eines klaren Plans für das zukünftige Projekt mit einer detaillierten Beschreibung aller Phasen. Planung enthält 4 Schritte.

Auswahl eines Benchmarking-Objekts. Dabei kann es sich um alles handeln, was prinzipiell messbar ist: ein Geschäftsprozess, ein Produktionsprozess, Produkte, Dienstleistungen usw. Je genauer definiert wird, was gemessen werden soll, desto aussagekräftiger sind die gesammelten Informationen über das Partnerunternehmen für eine vergleichende Analyse. Zu den häufigsten Benchmarking-Objekten gehören Lagerbestände, laufende Arbeiten, Fehlerraten, Abfallmengen usw.

Bildung eines Benchmarking-Teams, das die Verantwortung für die Durchführung der Forschung übernimmt. Die Zahl kann je nach Forschungsumfang und verfügbaren Ressourcen zwischen drei und acht Personen liegen.

Dokumentation des Prozesses. Das Benchmarking-Team überprüft den ausgewählten Prozess und dokumentiert ihn, falls dies noch nicht geschehen ist, bevor es sich für ein Benchmarking entscheidet.

Ermittlung von Prozessindikatoren. Das Benchmarking-Team ermittelt ihr aktuelles Niveau, um es anschließend mit der Leistung des Benchmarking-Partners zu vergleichen und deren Verbesserung zu messen.

Ich bin die Phase - "Suchen".

Die Phase der Partnersuche erfordert viel mehr Zeit als die Planungsphase. Wenn Sie zuerst die Planungsphase abschließen und dann mit der Suchphase beginnen, geht der Schwung verloren. Daher ist es notwendig, parallel zu den Planungsprozessen nach Partnern zu suchen. Sie können bereits in der Planungsphase mit der Suche beginnen.

Die Phase der Benchmarking-Partnersuche besteht aus Folgendem: Schritte:

Festlegung der Kriterien, die ein idealer Benchmarking-Partner erfüllen muss;

Suche nach potenziellen Partnern für das Benchmarking;

Vergleich von Kandidaten und Auswahl eines oder mehrerer Partner;

Kontakte zu Partnern knüpfen und deren Teilnahme an der Studie sicherstellen.

Wenn Sie mit der Suche nach Partnern für das Benchmarking aller bestehenden Organisationen beginnen, wird dies zu einem äußerst komplexen Verfahren. Daher sollten Sie eine Liste von Kriterien definieren, die ein idealer Benchmarking-Partner erfüllen muss, und dann gezielt nach Partnern suchen, die diese Kriterien erfüllen. Zu den Kriterien gehören typische Merkmale wie die geografische Lage; Größe; Technologie; Absatzmärkte; Industrie; Ablauforganisation etc.

Um potenzielle Benchmarking-Partner zu finden, werden mehrere Quellen genutzt. Die notwendigen Informationen sind häufig im lokalen Computernetzwerk der Organisation enthalten. Experten auf dem Gebiet der Aktivitäten der Organisation können wichtige Hilfe leisten. Nützliche Informationen können den Medien und dem Internet entnommen werden.

Dabei ist zu berücksichtigen, welches Niveau der Benchmarking-Partner erreichen möchte. Die „Pyramide der Ambitionen“ der Benchmarking-Partner (Abb. 2.) zeigt die Anzahl potenzieller Partner, die für das Benchmarking auf jeder Indikatorebene zur Verfügung stehen. Für ein Weltklasseunternehmen gibt es bestenfalls nur einen Kandidaten für jeden Geschäftsprozess. Die Anzahl potenzieller Partner steigt mit abnehmendem Ambitionsniveau. Daher ist es einfacher, einen Partner auf mittlerer Ebene zu finden, als zu versuchen, die globale Ebene zu erreichen. Eine schrittweise Methode ist sinnvoller, da es unmöglich ist, sofort an die besten Proben zu gelangen.

Ich bin die Phase - "Überwachung".

Der Kern der Phase besteht darin, den Prozess mit dem Partner zu dokumentieren

· Informationsbedarfsermittlung (Schritt 1);

· Auswahl von Methoden und Werkzeugen zur Informationsbeschaffung (2. Schritt);

· Sammlung von Informationen, deren Verarbeitung (3. Schritt);

Beim Benchmarking werden Informationen auf 3 Ebenen gewonnen (Abb. 3): Indikatoren, Praxis, Fähigkeiten.

Zur Erhebung von Daten und Informationen kommen verschiedene Methoden und Tools zum Einsatz. Ihre erfolgreichsten Kombinationen sind in der „X“-Matrix markiert (Tabelle 1).

Der zweite Beobachtungsschritt ist die Interpretation der Daten, die unmittelbar nach Abschluss ihrer Erhebung erfolgt.

Ich bin Phase- "Analyse"

Die Datenanalyse wird durchgeführt, um die Bedingungen zu identifizieren, unter denen der Benchmarking-Partner hohe Ergebnisse erzielt hat, und um Verbesserungsvorschläge zu formulieren.

Es umfasst 5 Schritte:

1. Informationen und Daten sortieren;

Informations- und Datenqualitätskontrolle;

Datennormalisierung;

Identifizierung von Lücken in den Indikatorniveaus;

Identifizierung der Ursachen von Lücken.

Der erste und zweite Schritt dienen der Vorbereitung. Sie ermöglichen es Ihnen, die Zuverlässigkeit und Repräsentativität von Informationen und Daten festzustellen.

Bevor Sie mit der Analyse der Daten beginnen, müssen diese auf irgendeine Weise normalisiert werden. Das traditionelle Argument gegen den Einsatz von Benchmarking ist, dass alles, was durch Vergleich entsteht, einzigartig ist und es keine passenden Vergleiche gibt. In den meisten Fällen ist ein Vergleich jedoch angemessen, wenn ihm eine Datennormalisierung vorausgeht. Unter Datennormalisierung versteht man die Anpassung von Daten, um unterschiedlichen Bedingungen Rechnung zu tragen.

Durch das Erkennen und Bewerten von Leistungslücken können Sie feststellen, dass einer der Partner tatsächlich etwas tut, das es ihm ermöglicht, den anderen Partner zu übertreffen. Die bloße Tatsache, dass es Unterschiede in den verglichenen Prozessen gibt. Dazu nutzen sie die Methode des direkten Vergleichs von Flussdiagrammen zweier Prozesse, eines Ursache-Wirkungs-Diagramms, eines Abhilfediagramms und der Ursachenanalyse.

Ich bin die Phase - "Anpassung"

Die Anpassungsphase (Implementierungsphase) ist das Markenzeichen des Benchmarkings. Es besteht aus vier Schritte:

Verbesserungsziele setzen;

Entwicklung eines Umsetzungsplans, dessen Umsetzung, Prozessüberwachung;

Einen Abschlussbericht schreiben. Es enthält eine Beschreibung der Studie, gewonnene Erkenntnisse und Empfehlungen für zukünftige Forschung. Der Bericht muss an Benchmarking-Partner gesendet werden. Es sollte alle Teilnehmer des Benchmarkings sowie mögliche Teilnehmer an ähnlichen Studien in der Zukunft würdigen.

Es gibt mehrere Modelle, um Benchmarking in einer Organisation durchzuführen und ihre Beziehungen zu anderen Organisationen zu berücksichtigen (siehe Anhang 2).

Modell (das gebräuchlichste) – eine Organisation beginnt mit dem Benchmarking unter Beteiligung mehrerer anderer Organisationen als Partner.

Anschließend erfolgt ein Vergleich mit jedem der Partner.

Drittes Modell – mehrere Organisationen schließen sich zusammen, um Benchmarking durchzuführen und Quervergleiche aller Partner durchzuführen.

Das zweite Modell – für das Benchmarking wird ein Vermittler eingesetzt, der Daten sammelt und analysiert und die erzielten Ergebnisse an die Organisationen weiterleitet, die ihm ihre Daten zur Verfügung gestellt haben.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass Benchmarking derzeit nur in großen russischen Unternehmen eingesetzt wird, die ausländische Partner haben und sich an internationalen Standards orientieren. Seine breitere Verbreitung würde vielen russischen Unternehmen den Eintritt in den internationalen Markt ermöglichen und dadurch einen Wettbewerbsvorteil für Russland schaffen.

2. Praktische Anwendung von Benchmarking

Der Einsatz von Benchmarking besteht aus vier aufeinanderfolgenden Aktionen: 1. Verstehen der Details Ihrer eigenen Geschäftsprozesse. 2. Analyse von Geschäftsprozessen anderer Unternehmen. 3. Vergleichen Sie die Ergebnisse Ihrer Prozesse mit den Ergebnissen der analysierten Unternehmen. 4. Implementieren Sie die notwendigen Änderungen, um die Lücke zu schließen. Benchmarking kann keine einmalige Analyse sein. Um das Beste aus diesem Prozess herauszuholen, müssen Sie ihn zu einem integralen Bestandteil des Innovations- und Verbesserungsprozesses Ihres Unternehmens machen. In den letzten Jahren haben auch Organisationen wie Regierungsbehörden, Krankenhäuser und Universitäten begonnen, die Vorteile des Benchmarkings zu entdecken und seine Grundprinzipien zur Verbesserung ihrer Prozesse und Systeme anzuwenden. In Europa ist die Nutzung und Popularität von Benchmarking noch recht moderat. Erhebliche Unterschiede im Verständnis von Geschäftsprozessen in verschiedenen Ländern verlangsamen deren Umsetzung in Geschäftsprozesse verschiedener Wirtschaftszweige erheblich. Benchmarking ist die Kunst, herauszufinden, was andere Unternehmen besser machen, und ihre Praktiken zu untersuchen. Benchmarking basiert auf der Idee, die Aktivitäten nicht nur konkurrierender Unternehmen, sondern auch führender Unternehmen anderer Branchen zu vergleichen. Die Praxis zeigt, dass Sie durch die kompetente Nutzung der Erfahrungen von Wettbewerbern und erfolgreichen Unternehmen Kosten senken, Gewinne steigern und die Strategiewahl für Ihr Unternehmen optimieren können. Tatsächlich ist Benchmarking eine alternative Methode der strategischen Planung, bei der Aufgaben nicht auf der Grundlage des Erreichten, sondern auf der Grundlage einer Analyse der Leistung der Wettbewerber festgelegt werden. Benchmarking-Technologie vereint Strategieentwicklung, Branchenanalyse und Wettbewerbsanalyse in einem einzigen System. Um Benchmarking-Methoden zu verstehen, ist es notwendig, ihren Zusammenhang mit der strategischen Planung zu bestimmen.

2.1 Arten des Benchmarkings in Beispielen

Benchmarking-Strategie kreativ praktisch

1. Internes Benchmarking bei Hewlett-Packard. Einst verlor die Hewlett-Packard Corporation gegen ihre direkten Konkurrenten aus Japan. Letzterem gelang es, neue Produkte viel schneller und in nicht minderer Qualität herzustellen. Um die Wettbewerbsfähigkeit aufrechtzuerhalten, wurde beschlossen, eine Benchmarking-Studie zu Forschung und Entwicklung in den Niederlassungen und Abteilungen des Unternehmens durchzuführen und die effektivsten Möglichkeiten zur Beschleunigung der Produktion zu ermitteln. Das Kriterium, anhand dessen die Effizienz verschiedener Unternehmensbereiche verglichen wurde, war die Amortisationszeit des Projekts (Breakeventime oder BET). Die Quality Function Deployment (QFD)-Technologie wurde aktiv genutzt, um Projekte auf die Erfüllung realer Marktanforderungen zu konzentrieren. Als Ergebnis der Forschung wurde die Bühne für die Einführung der Six Sigma-Methodik bei Hewlett-Packard bereitet. Der vom Unternehmen gewählte Ansatz zur Verbesserung der Produktionsprozesse umfasste die Dokumentation des Prozesses, die Messung seiner Eigenschaften und die Reduzierung von Schwankungen in ihren Werten sowie die Ermittlung von Möglichkeiten zur kontinuierlichen Verbesserung des betreffenden Prozesses. Es ist leicht zu erkennen, dass diese Sequenz der gleichen Logik folgt wie der DMAIC-Zyklus (Definieren – Messen – Analysieren – Verbessern – Verwalten).

Wettbewerbs-Benchmarking bei Ford.

Vor dem Benchmark-Vergleich war die Ford Corporation hinsichtlich Designparametern und funktionalen Eigenschaften ihrer Produkte ihren Mitbewerbern deutlich unterlegen. Es verlor große Marktanteile, die es nur durch die Schaffung einer neuen, innovativen Pkw-Familie zurückgewinnen konnte. Die Wette wurde auf Stier abgeschlossen. Um sicherzustellen, dass das neue Auto seinen Konkurrenten nicht schlechter, sondern ihnen sogar überlegen war, wurden während seiner Entwicklung Benchmarking-Untersuchungen durchgeführt. Zunächst haben wir herausgefunden, welche Eigenschaften bestehender Autos auf dem Markt für Verbraucher am attraktivsten sind. Jedes dieser Attribute wurde dann als das beste Fahrzeug seiner Klasse identifiziert, das der Taurus erreichen und übertreffen sollte. Die Studie deckte die gesamte globale Automobilindustrie ab, von BMW bis OpelSenator. Sie galten nie als direkte Konkurrenten des Ford Taurus, verfügten jedoch über attraktive Eigenschaften für die Verbraucher. Mehr als 50 Automodelle wurden auf rund 400 Designparameter analysiert. Das Unternehmen legte den Grundstein für die Umsetzung neuer Produktentwicklungsprinzipien mithilfe des DMADV-Zyklus (Definieren – Messen – Analysieren – Entwickeln – Verifizieren), der darauf abzielt, Six-Sigma-Qualitätsniveaus sicherzustellen. Infolgedessen wurde das neue Ford-Auto zum Auto des Jahres gekürt und zum unangefochtenen Verkaufsführer. In den Folgejahren wurden Konstruktionsmängel am Taurus-Getriebe aufgedeckt, die dem Ruf des Wagens großen Schaden zufügten und zu einer Reihe von Modifikationen führten, die jeweils weiter vom ursprünglichen Konzept abwichen. Bis Ende der 1990er Jahre sanken die Verkaufszahlen des Taurus von 400.000 auf 60.000, und im August 2006 wird die letzte Charge von Autos dieser Familie auf den Markt kommen. Ford hat eine wichtige Lektion gelernt: Wettbewerbs-Benchmarking ist kein einmaliges Ereignis. Um sicherzustellen, dass die Ergebnisse relevant bleiben, müssen sie regelmäßig aktualisiert und angepasst werden. Dieser Ansatz harmoniert gut mit dem Sichtsystem der Six Sigma-Methodik, bei der die Suche nach Variationsquellen und das daraus resultierende Wissen nicht nur eine sofortige Momentaufnahme des Wettbewerbsfähigkeitsniveaus eines Unternehmens liefern, sondern es uns ermöglichen, die gesamte Geschichte zu verfolgen seiner Veränderungen. Unternehmensleiter haben die Möglichkeit, alle Konsequenzen der getroffenen Entscheidungen zu berücksichtigen und nicht nur kurzfristige Auswirkungen, die mit sich ändernden Modellen hergestellter Produkte verbunden sind.

Funktionales Benchmarking bei General Motors.

Von 1982 bis 1984 führte General Motors eine Benchmarking-Studie durch, die darauf abzielte, alternative Wege zur Verwaltung von Qualität und Zuverlässigkeit zu finden. Damals akzeptierten die meisten Manager die Herausforderung „If Japan Can, Why Can't We?“ von W. Edwards Deming aus einer NBC-Fernsehsendung. Sie begannen, sich um die Qualität zu kümmern und erkannten sie als das wichtigste Unterscheidungsmerkmal wettbewerbsfähiger Produkte. Zu den Teilnehmern der von General Motors durchgeführten Studie gehörten so namhafte Unternehmen wie Hewlett-Packard, 3M, JohnDeer. Als General Motors mit dem Benchmarking begann, formulierte er zehn Hypothesen über die Faktoren, die die Qualität am meisten beeinflussen. Ihre Legitimität musste durch Daten über die Arbeit von Partnerunternehmen bei der Durchführung von Benchmarking bestätigt werden. Als Ergebnis der General Motors-Studie konnte eine objektive und umfassende Bewertung der vorhandenen Qualitätsmanagementsysteme in den am Benchmarking teilnehmenden Unternehmen vorgenommen werden. Dadurch konnte nachvollzogen werden, inwieweit die Gesamtleistung von Unternehmen vom Qualitätsmanagement abhängt. Die Entdeckung des Zusammenhangs zwischen Qualität und Unternehmensleistung war der Vorbote zweier wichtiger Entwicklungen im Bereich des Qualitätsmanagements in den 1980er Jahren: der Einführung des Malcolm Baldrige National Quality Award und der Normenreihe ISO 9000, die allgemeine Anforderungen an Qualitätsmanagementsysteme festlegte. Der von General Motors und Partnern durchgeführte Forschungsbericht wurde im September 1984 veröffentlicht, während ähnliche Forschungsergebnisse, die die Kriterien des Baldrige-Modells und die Anforderungen der ISO 9000-Standards rechtfertigten, erst Ende 1998 öffentlich zugänglich wurden. Dieser Wissensvorsprung verschaffte den Teilnehmern der General-Motors-Studie gewisse Vorteile gegenüber der Konkurrenz. Sie konnten ihre eigenen Qualitätsmanagementsysteme verbessern, sodass die Wahrnehmung der Verbraucher von der Qualität ihrer Produkte höher war als die der Konkurrenzprodukte. Charakteristisch für viele Benchmarking-Studien ist also, dass es an einer gezielten, systematischen Untersuchung der Betriebsbedingungen der Organisation und ihrer wichtigsten Produktionsprozesse mangelt, den wichtigsten Mitteln zur Selbstverbesserung des Unternehmens. General Motors befriedigte seinen unmittelbaren Bedarf durch die Festlegung der Grundparameter des QMS und führte keine Wiederholungsstudie durch. Darüber hinaus verlagerte das Unternehmen seinen Schwerpunkt auf die Erfüllung der Anforderungen des Industriestandards QS 9000, einer automobilspezifischen Version der ISO 9000-Standards, die Teilnahme an Malcolm Baldrige Award-Wettbewerben und die Beherrschung der Six Sigma-Methodik. Aber wie die Erfahrung zeigt, sollte der Prozess der Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems evolutionär sein.

Allgemeines Benchmarking bei Xerox.

Der Benchmarking-Vergleich des Logistiksystems von Xerox mit denen anderer, erfolgreicherer Unternehmen ist ein bekanntes Beispiel für Benchmarking. Die Erfahrung von Xerox bestätigte Demings Beobachtung, dass Qualitätsverbesserung oft das Ergebnis einer Krise eines Unternehmens ist, die seine Führungskräfte dazu zwingt, sich auf die notwendigen Veränderungen zu konzentrieren. In den späten 1970er Jahren sah sich das Unternehmen mit einer Reihe schwerwiegender Probleme konfrontiert. Zu dieser Zeit begann Xerox allmählich von seinen japanischen Konkurrenten aus dem Kopierermarkt verdrängt zu werden. Die Kapitalrendite, die 1974 noch 22 % betrug, sank bis 1984 auf 4 %. Um die Krise zu überwinden, wurde beschlossen, ein Benchmarking durchzuführen, das es uns ermöglichen wird, wettbewerbsfähigere Methoden zur Unternehmensführung zu finden. FujiXerox, eine auf dem japanischen Markt tätige Tochtergesellschaft von Xerox, war bei der Durchführung der Recherche sehr hilfreich. Xerox verglich seine Prozesse und Kosten, die internen Kosten und Praktiken seiner Tochtergesellschaft sowie die Prozesse und Kosten seiner Wettbewerber. Mithilfe von Marktpreisinformationen für Kopierer als Vergleichsbasis konnte Xerox die Betriebskosten seiner Wettbewerber abschätzen und Bereiche identifizieren, in denen diese finanziell besser abschneiden. Die Studie ermöglichte es Xerox, die Größe seines Abstands zu seinen Mitbewerbern abzuschätzen, trug jedoch nicht dazu bei, ihn zu beseitigen. Durch die Nutzung der Erfahrungen weltweit führender Unternehmen konnte Xerox 1987 in Bereichen, in denen das Unternehmen zuvor offensichtliche Mängel aufwies, zu seinen Konkurrenten aufschließen. Das bei Xerox durchgeführte Benchmarking wurde jedoch nicht zum Zauberstab, der dem Unternehmen helfen würde, größere Probleme zu vermeiden. Anfang der 1990er Jahre kam es zu einem Übergang von analogen zu digitalen Technologien. Im gleichen Zeitraum erfolgte eine radikale organisatorische Umstrukturierung des Unternehmens, die mit der Aufgabe der schwerfälligen Funktionsstruktur und dem Übergang zu einer vereinfachten Regelung einherging. Gleichzeitig wurde der bisherige Fokus auf die Verbesserung der Produktionsprozesse und die Erlangung einer führenden Position durch Verbesserung der Produktqualität und Benchmarking geschwächt. Die Erfahrung von Xerox zeigt, dass Benchmarking nur als Instrument zur Verbesserung von Unternehmen betrachtet werden sollte und nicht als Allheilmittel, das es Ihnen ermöglicht, alle Probleme zu lösen, indem Sie einfach die Best Practices der Wettbewerber kopieren, um Ihre eigene Effizienz zu verbessern.

Strategische Benchmarking-Forschung bei Hewlett-Packard Corporation. Durch strategisches Benchmarking wollte die Hewlett-Packard Corporation (HP) die Richtung ihrer künftigen Bemühungen um Produktqualität in den nächsten 25 Jahren bestimmen. Die Hauptziele bestanden darin, das Konzept „Qualität als Wettbewerbsmittel“ zu testen und nach den Besonderheiten führender Unternehmen zu suchen, deren Untersuchung es HP ermöglichen würde, strategische Richtungen für die eigene Entwicklung zu wählen. Zur Vorbereitung der Studie entschied die Geschäftsleitung von HP:

· Analysieren Sie die Erfahrungen von Weltmarktführern in ihrer eigenen Branche aus drei Regionen: den USA, Europa und Japan.

· Wählen Sie Forschungsunternehmen aus, die die höchsten Entwicklungsraten erreicht haben und erfolgreich innovative Produkte entwickeln, die den Marktanforderungen entsprechen.

· Beschränken Sie den Umfang der Studie auf fünf Unternehmen aus jeder Region.

HP schickte zu jedem seiner Benchmarking-Partner zwei Manager, begleitet von einem Berater. Sie mussten Mitarbeiter des Gastunternehmens anhand eines speziellen Fragebogens befragen. Die Berater fassten die gesammelten Informationen zusammen, erstellten Reiseberichte und hielten nach jedem Besuch Treffen ab, bei denen sie über die wichtigsten Bestimmungen und Schlussfolgerungen des Berichts berichteten und Präsentationen über die Möglichkeiten zur Umsetzung der gesammelten Erfahrungen vorbereiteten. Dem HP-Management wurden Kopien von Berichten mit Beobachtungen und Schlussfolgerungen über die Arbeit jedes einzelnen Unternehmens sowie kritische Kommentare zu seinen Qualitätsmanagementsystemen zur Verfügung gestellt und zum Benchmarking an alle Partnerunternehmen gesendet. Als Ergebnis der Studie identifizierten HP-Vertreter zwei Ansätze zur Qualitätssicherung für das Unternehmen:

1. Die Qualität von Produkten sollte bereits in der Entwurfsphase überwacht werden.

2. Es ist notwendig, Herstellungsprozesse zu schaffen, die unter Massenproduktionsbedingungen eine Produktqualität bieten, die den Anforderungen des ständig wachsenden Marktes für Unterhaltungselektronik gerecht wird.

Um diese beiden Ansätze anzuwenden, benötigte HP zwei unterschiedliche Geschäftsmodelle und entsprechende Qualitätsmanagementsysteme. One erfüllte die Anforderungen der Kleinserienproduktion maßgeschneiderter elektronischer Geräte und Systeme. Die zweite berücksichtigte die Besonderheiten der Massenproduktion von Haushaltsradioelektronik und Computersystemen.

So hat Nokia auf der Grundlage der Ergebnisse einer bei Hewlett-Packard durchgeführten Benchmarking-Studie viele seiner Entdeckungen hinsichtlich Qualität als Mittel zum Wettbewerb gemacht (Abb. 3).

.2 Kreatives strategisches Benchmarking

Eine von NokiaMobilePhones (NMP) durchgeführte strategische Benchmarking-Studie zu Motorola und Ericsson ergab grundlegende Unterschiede in den Ansätzen der drei Unternehmen zum Qualitätsmanagement. Ziel der Arbeit war es, deren Schwachstellen zu identifizieren, um diese Informationen beim Neuaufbau des Systems in NMP zu nutzen. Die Mängel im Ansatz von Motorola wurden bei einem Besuch in einer seiner Fabriken entdeckt. Laut dem F&E-Manager verlangsamt der verpflichtende Einsatz von Six Sigma in ihrem Unternehmen nur die Entwicklung neuer Technologien. Tatsache ist, dass diese Methodik viel zusätzliche Arbeit erfordert, um alle wichtigen Parameter auf das Six-Sigma-Niveau zu bringen und dann zu bestätigen, während Motorolas Aufgabe darin bestand, schnell mit neuen Produkten auf den Markt zu kommen. Es stellte sich heraus, dass hohe Anforderungen an die Produktzuverlässigkeit von den Vorstellungen der Unternehmensleitung über die Bedürfnisse der Verbraucher und nicht von objektiven Daten bestimmt wurden. Es ist klar, dass Verbraucher nicht darauf angewiesen sind, dass das von ihnen gekaufte Mobiltelefon 150 Jahre hält. In spätestens fünf Jahren wird es durch ein moderneres Modell ersetzt. Mit anderen Worten, das Telefon wird moralisch viel früher als physisch veraltet sein und daher nicht mehr gefragt sein! Beim Besuch des spanischen Werks von Ericsson wurde deutlich, dass das Produktionssystem des Unternehmens nicht über die nötige Flexibilität für die Massenproduktion von High-Tech-Produkten verfügte. Um auch nur eine kleine Änderung im Produktionsprozess vorzunehmen, legten die Ericsson-Manager einen entsprechenden Vorschlag beim zentralen Qualitätsrat vor, der einmal im Quartal tagt. Der Rat überprüfte den Vorschlag und gab Empfehlungen ab, auf deren Grundlage alle ähnlichen Prozesse überarbeitet wurden, um bewährte Verfahren zu fördern. Ein derart hoher Standardisierungsgrad der Produktionsprozesse gewährleistet einerseits die gleich hohe Qualität aller Produkte, andererseits verlangsamt er die Entscheidungsfindung erheblich. Nach denselben bürokratischen Regeln erhielten Manager die Erlaubnis, Produktionsprozesse zu ändern, selbst wenn der Innovationsbedarf durch externe Faktoren wie das Aufkommen modernerer Technologien und produktiverer Prozesse bedingt war. Das von Ericsson übernommene System unterscheidet sich stark vom Produktionssystem beispielsweise der Toyota Corporation, wo viele kleine Experimente auf lokaler Ebene durchgeführt werden und die Verantwortung für Innovationen bei den Managern liegt, die sie vorgeschlagen haben. Wenn eine auf lokaler Ebene umgesetzte Änderung ihre Wirksamkeit bestätigt, werden alle ähnlichen Prozesse im Unternehmen entsprechend und ohne bürokratische Verzögerungen abgewickelt. Die Benchmarking-Ergebnisse halfen Nokia, die folgenden Schlussfolgerungen zu ziehen: Das Unternehmen musste Motorola bei der Markteinführung neuer Produkte übertreffen und sein Produktionssystem flexibler gestalten als das von Ericsson. Insbesondere musste NMP ein komplexes, anpassungsfähiges Mobiltelefon-Produktionssystem schaffen, ein Gleichgewicht zwischen zentraler und verteilter Verwaltung erreichen und das vertikale Management- und Kontrollsystem zugunsten einer horizontalen Struktur aufgeben, die flexibel auf häufige Nachfrageschwankungen reagieren konnte Fluss der eingehenden Produktbestellungen. Nach einem strategischen Benchmarking hat Nokia nun eine Vorstellung davon, welche Wettbewerbsvorteile es erzielen kann. Von 1995 bis 1999, als der Übergang von analogen zu digitalen Telefontechnologien stattfand, setzte das Unternehmen eine Reihe von Projekten um, um sich gegenüber seinen Mitbewerbern einen Vorsprung zu verschaffen.

· Neuorganisation des F&E-Prozesses.

In dieser Zeit optimierte ein Team unter der Leitung der Leiter der F&E-Koordinationsabteilung und der Entwicklungsabteilung den Prozess der Entwicklung neuer Technologien. Es wurden fortschrittliche Designprinzipien wie Software-Wiederverwendung, Modularisierung und Standardisierung von Zusatzgeräten eingeführt. Nokia konnte seinen Produktentwicklungsprozess rationalisieren und drei Versionen neuer digitaler Produkte entwickeln, während Motorola nur eine auf den Markt brachte.

· Erhöhte Aufmerksamkeit für Produktdesign.

Durch die Stärkung seines Markenimages positionierte Nokia seine Produkte als verbraucherfreundlich. Das Unternehmen entwickelte ein Telefon, das leicht in der Hand liegt und über eine für den Käufer verständliche Benutzeroberfläche verfügt. Damit das Gerät über solche Eigenschaften verfügt, hat der Vizepräsident des Unternehmens, Frank Nuovo, der als Chefdesigner von NMP fungierte, viel getan.

· Entwicklung der Produktionstechnologie.

NMP erkannte, dass moderne Produktionstechnologie ein Faktor ist, der die Fähigkeiten des Unternehmens bestimmt, und richtete ein erfahrenes Entwicklungszentrum in der Stadt Salo ein.

· Zuverlässigkeitsmanagement.

Im Qualitätsdienst wurde eine spezielle Zuverlässigkeitsgruppe eingerichtet, deren Aufgabe es war, die Zuverlässigkeit von Nokia-Produkten zu erhöhen und Fehler von Motorola zu verhindern. Anstatt Six Sigma-Design in jede Produktfunktion zu integrieren, konzentrierte sich das Team auf die Ursachen sogenannter Frühausfälle – jene Teile oder Funktionen, die die Nutzungsdauer des Telefons mit der geringsten Wahrscheinlichkeit überdauern. Dieser Ansatz ermöglichte es den Nokia-Ingenieuren, Designmaßnahmen zu ergreifen, um die Zuverlässigkeit einer relativ kleinen Anzahl von Komponenten zu verbessern, anstatt Anstrengungen und Ressourcen zu verstreuen, um alle Teile zu verbessern, von denen es in einem typischen Mobiltelefon etwa 400 gibt Es wurde ein Qualitätsdienst geschaffen, dessen Aufgabe es war, die Zuverlässigkeit von Nokia-Produkten zu verbessern und Fehler von Motorola zu vermeiden. Anstatt Six Sigma-Design in jede Produktfunktion zu integrieren, konzentrierte sich das Team auf die Ursachen sogenannter Frühausfälle – jene Teile oder Funktionen, die die Nutzungsdauer des Telefons mit der geringsten Wahrscheinlichkeit überdauern. Dieser Ansatz ermöglichte es den Nokia-Ingenieuren, Designmaßnahmen zu ergreifen, um die Zuverlässigkeit einer relativ kleinen Anzahl von Komponenten zu verbessern, anstatt Anstrengungen und Ressourcen zu verstreuen, um alle Teile zu verbessern, von denen es in einem typischen Mobiltelefon etwa 400 gibt.

· Programm „Einheitlicher Tarif“.

Eines der größten amerikanischen Telekommunikationsunternehmen, AT&T, hat beschlossen, den neu entstandenen digitalen Mobilfunkmarkt in den USA zu erobern. Dazu musste das Unternehmen eine strategische Partnerschaft mit einem der führenden Mobiltelefonhersteller eingehen und diese in einem Paket mit den Diensten seines eigenen Mobilfunkanbieters in den USA verkaufen. Mit solch einer einzigartigen Geschäftsanwendung wandte sie sich an NMP. AT&T förderte die für die damalige Zeit ungewöhnliche Idee einer Flatrate: 10 Cent pro Minute auf dem Handy, ohne zusätzliche Gebühren für Roaming und Ferngespräche im ganzen Land. Nokia musste zunächst seine Fähigkeit unter Beweis stellen, Telefone in unbegrenzter Stückzahl zu produzieren, danach konnte es exklusiver Lieferant von Telefonen für das neue Konzept von AT&T werden. NMP reagierte angemessen auf die kommerzielle Herausforderung: Es entwickelte und organisierte die Massenproduktion digitaler Geräte des Modells 6110 und führte dafür das sogenannte Lean-Sigma-Projekt durch.

· Lean-Sigma-Projekt.

Um zu bestätigen, dass es keine Einschränkungen hinsichtlich Produktionsvolumen und Versandkapazität gab, wurde ein groß angelegtes Lean-Sigma-Projekt gestartet. Sein Funktionsprinzip basierte auf der integrierten Anwendung der Six Sigma-Methodik und des Lean-Manufacturing-Konzepts. Ein eigens zusammengestelltes Team setzte sieben miteinander verbundene Teilprojekte um. Ihr Ziel bestand darin, Produktionsabläufe zu optimieren, Ineffizienzen in Herstellungsprozessen zu beseitigen, qualitativ hochwertige Komponenten sicherzustellen, Montageprozesse zu schaffen, die Fehler ausschließen, sicherzustellen, dass Tests das erforderliche Maß an Produktqualität bestätigen, und etwaige Probleme so früh wie möglich zu erkennen und zu beheben.

Heute ist das finnische Unternehmen NokiaMobilePhones ein anerkannter Marktführer unter den Mobiltelefonherstellern. Seine Modelle zeichnen sich durch Eleganz und Ergonomie aus, entsprechen den neuesten Modevorstellungen für Mobilfunkgeräte und prägen diese sogar. Dies ist möglich, weil Nokia gelernt hat, sich schnell an die Marktanforderungen anzupassen und alle neuesten Trends im IT-Design in seine Technologie umzusetzen. Und der stabile Ruf der Nokia-Geräte als robust und langlebig, der ein weiteres Ergebnis der Nutzung von Benchmarking-Ergebnissen im Qualitätsmanagementsystem ist, zieht diejenigen an, die Wert auf Qualität und Zuverlässigkeit legen.

3. Benchmarking am Beispiel MESI

1) Situationsanalyse des Unternehmens

Die Moskauer Staatliche Universität für Wirtschaft, Statistik und Informatik (MESI) wurde 1932 als Moskauer Institut für Volkswirtschaftliche Gesamtrechnung gegründet und später in das Moskauer Wirtschafts- und Statistikinstitut umgewandelt. Es war die weltweit erste spezialisierte höhere statistische Bildungseinrichtung.

1949 wurden am MESI zwei Fakultäten gegründet:

· Fakultät für Wirtschaftsstatistik zur Ausbildung von Wirtschaftswissenschaftlern und Statistikern;

· Fakultät für Buchhaltungsmechanisierung zur Ausbildung von Wirtschaftsingenieuren in der Organisation der mechanisierten Verarbeitung wirtschaftlicher Informationen.

Im Jahr 1969 eröffnete das Institut die Fakultät für Wirtschaftskybernetik, die die Probleme der Ausbildung von Ökonomen und Mathematikern in Computersoftware und seit 1971 von Systemingenieuren mit Spezialisierung auf „Automatisierte Steuerungssysteme“ löste.

In den folgenden Jahren bildete das Institut Fachkräfte auf dem Gebiet der Statistik, der Anwendung wirtschaftlicher und mathematischer Methoden, der Computertechnologie und der Informationssysteme bei der Untersuchung und Verwaltung wirtschaftlicher Prozesse aus.

Für die großartige Arbeit bei der Ausbildung hochqualifizierter Fachkräfte für die Volkswirtschaft wurde dem Institut 1982 der Orden des Roten Banners der Arbeit verliehen. Einer großen Gruppe von Mitarbeitern wurden Orden und Medaillen der UdSSR verliehen.

Im Jahr 1993 begann eine weitere Fakultät des Instituts mit der Aufnahme von Studierenden – die Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, die Fachkräfte in den Bereichen Finanzen und Kredit, Rechnungswesen und Wirtschaftsprüfung, Management und Handel ausbildet.

Die gesamte langjährige Geschichte von MESI ist untrennbar mit der Bildung und Entwicklung inländischer wissenschaftlicher Schulen zur Anwendung mathematischer Methoden und Computertechnologie in der Wirtschaftswissenschaft verbunden.

Die Geschichte des Instituts ist mit den Namen sowjetischer Statistiker wie der Akademiker V.S. Nemchinov verbunden. und Strumilin S.G., korrespondierende Mitglieder der Akademie der Wissenschaften der UdSSR Buslenko N.P., Ryabushkin T.V., Starovsky V.N. und viele andere.

Das wissenschaftliche Potenzial von MESI hat sich im Laufe seiner gesamten langen Geschichte entwickelt und ist untrennbar mit der Gründung und Entwicklung inländischer wissenschaftlicher Schulen, dem Einsatz mathematischer Methoden, Computertechnologie und Informationstechnologie in der Wirtschaft verbunden.

MESI ist heute ein anerkannter Marktführer in der Ausbildung von Fachkräften in den Bereichen Wirtschaft, Management, Statistik, Betriebswirtschaft, Recht und Informationstechnologie mit Qualifikationen, die dem internationalen Niveau entsprechen.

Mehr als 100.000 Menschen studieren am MESI in verschiedenen Bildungsprogrammen und erhalten eine Ausbildung auf verschiedenen Ebenen: weiterführende Berufsausbildung, höhere Berufsausbildung, Aufbaustudium oder Zusatzausbildung.

Die MESI University verfügt derzeit über 26 Zweigstellen.

Eine der ersten Niederlassungen von MESI ist die 1996 gegründete Niederlassung von MESI in Jaroslawl.

Offenheit und Zugänglichkeit der Ausbildung für alle sowie der Einsatz fortschrittlicher Informationstechnologien, die eine qualitativ hochwertige Ausbildung ermöglichen, die den Herausforderungen einer innovativen Wirtschaft gerecht wird, sind die Prioritäten der Branche.

) Einsatz von Benchmarking in MESI.

MESI ist hinsichtlich der Qualität der Ausbildung und der technologischen Ausstattung eine der besten Universitäten des Landes.

Motto der Universität:

"Lebenslanges Lernen"

Werte der Universität:

Kontinuierliche Verbesserung der Mutteruniversität und ihrer Zweigstellen

Offenheit und Zugänglichkeit

Einsatz fortschrittlicher Informationstechnologien

Zustimmung der Studierenden

finanzielle Unterstützung vom Staat

Studentenwerk usw.

MESI durchlief im Prozess seiner Entstehung als eine der effektivsten Universitäten der Welt viele Phasen, die seinen Status stärkten.

MESI strebt danach, nicht nur ein Bildungs-, sondern auch ein wissenschaftliches, innovatives und kulturelles Zentrum zu werden. Die Universität verfügt über das nötige Potenzial, den Status einer „intelligenten“ Universität im Dienste der Informationsgesellschaft zu bestätigen und zu stärken.

Sein Anspruch machte sie zur ersten russischen Universität, die das externe Prüfungsverfahren zur Einhaltung europäischer Standards zur Gewährleistung der Qualität der Ausbildung (ESG-ENQA) erfolgreich bestanden hat.

Acht am MESI durchgeführte Bildungsprogramme werden laut dem Nachschlagewerk „Die besten Bildungsprogramme des innovativen Russlands 2011“ als die besten anerkannt.

Die Universität wendet die Grundsätze des Benchmarking an. Für MESI ist Benchmarking ein wirksames Mittel, um eine erfolgreiche Bedeutungssteigerung im Vergleich zu anderen Universitäten zu erzielen.

Gegenstand der Forschung im Rahmen des Benchmarkings am MESI ist dessen Branchennetzwerk (YaF MESI).

Die Ergebnisse des Benchmarkings sind die Grundlage für die Entwicklung von drei Hauptstrategien zur Verbesserung des Status der Universität:

Verbesserung der Bildungsqualität;

Beschäftigungsgarantien;

Erhöhung des Lehrpersonals und der neuen Studierenden.

Benchmarking ermöglicht nicht nur die Identifizierung und Zusammenfassung der besten Beispiele für hochwirksame Arbeit, sondern zielt auch darauf ab, die Universität in verschiedene Veranstaltungen einzubinden.

MESI erhielt den Status eines Vollmitglieds in internationalen Konsortien und europäischen Verbänden, die anerkannte Marktführer im Bereich E-Learning sind: EADTU, IMS, E-xcellenceAssosiate

MESI – nimmt an den größten internationalen Foren teil, die die weltweit führenden IT-Unternehmen und Universitäten zusammenbringen: CeBIT, OnlineEduca, eLearnExpo. Darüber hinaus wurde die Universität zum Initiator und Organisator ähnlicher Veranstaltungen in unserem Land (Internationales Bildungsforum E-Learning Russland).

Die Universität entwickelt die Wissenschaft aktiv weiter und veranstaltet verschiedene wissenschaftliche Veranstaltungen: SMART E-Learning Russia Forum, jährliche Wissenschaftswoche, erweitertes Treffen der UMO. MESI ist einer der Austragungsorte des traditionellen Moskauer Wissenschaftsfestivals und Partneruniversität der IT-Planet-Olympiade in Moskau. Jedes Jahr veranstaltet die Universität studentische Wissenschaftswochen, es wurden eine studentische wissenschaftliche Gesellschaft und zwei wissenschaftliche Zentren gegründet, die aktiv arbeiten. Die Studierenden nehmen an russischen und internationalen Wettbewerben, Olympiaden und Quizzen teil.

Die Universität organisiert Fachausbildungen für Studierende und bildet Absolventen für spezifische Kunden aus.

Die Teilnahme an solchen Veranstaltungen, die durch die Implementierung von Benchmarking-Techniken erfolgt, trägt dazu bei, dass MESI eine führende Position unter anderen Universitäten auf der Welt einnimmt.

MESI ist die erste Universität in Russland, die die internationale Zertifizierung aller Tätigkeitsbereiche für die Einhaltung der internationalen Qualitätsstandards ISO 9001:2000 bestanden hat. Und 2011 erhielt es für die neue Version ein internationales Zertifikat. Im selben Jahr wurden sechs EADTU-Bildungsprogramme erfolgreich bewertet und als den internationalen Kriterien zur Bewertung der Qualität von E-Learning-Technologien entsprechend anerkannt.

Im Jahr 2012 hat MESI erfolgreich die Zertifizierung für UNIQUe bestanden – eines der Projekte der European Foundation for Quality Assurance in Electronic Learning (EFQUEL).

Im April 2012 wurde der Universität der Status der Basisorganisation der GUS-Staaten im Bereich Fern- und E-Learning verliehen.

MESI gilt als eine der besten Moskauer Universitäten bei der Organisation außerschulischer Arbeit mit Studierenden. Die Universität verfügt über einen Studentenrat, die KVN-Bewegung entwickelt sich aktiv, der Miss MESI-Wettbewerb findet jährlich statt und das Studententheater KAZUS ist Preisträger russischer und internationaler Wettbewerbe.

Die Nationalmannschaften der Universität in verschiedenen Sportarten nehmen jährlich an den Europa- und Weltmeisterschaften der Universitäten teil und erzielen beachtliche Ergebnisse.

MESI, das über Niederlassungen verfügt, hilft ihnen dabei, das gleiche Niveau zu erreichen.

Derzeit YaF MESI (siehe Anhang 3):

· beteiligt sich, tritt auf und kooperiert mit verschiedenen Strukturen, die die Umsetzung regionaler Programme (Veranstaltungen) sicherstellen, wie zum Beispiel:

Programme zur frühen beruflichen Weiterentwicklung „Erste Schritte zur Führung“

Sommer-Bildungslager für Kinder INFOCamp

Wettbewerb „Junger Vermarkter“

Kreativer Jugendwettbewerb „WINDOW“

Projektstudent Technopark „Business-Start-Up“

Wettbewerb um Fachlehrer, die Informationstechnologie und multidisziplinäre Fähigkeiten effektiv nutzen;

· kontrolliert die berufliche Entwicklung des Lehrpersonals, um die Integration von Bildung und Wirtschaft sicherzustellen;

· schafft spezielle Strukturen im Zusammenhang mit der Umsetzung von Aufgaben.

· führt ein System der kontinuierlichen Weiterbildung zur Ausbildung staatlicher und kommunaler Mitarbeiter ein, das eine Hochschulausbildung (Fachrichtung „Staats- und Kommunalmanagement“) und zusätzliche Berufsausbildung (Sonderkurse „Anti-Krisen-Beratung“, „Strategie zur Stimulierung des Wirtschaftswachstums in“) umfasst Russland“ usw.), Aufbaustudium.

· Verwendet fortschrittliche Informations- und Bildungstechnologien, einschließlich E-Learning und Smart-Education und viele andere.

Heute rechtfertigt die Jaroslawler Niederlassung von MESI ihre Existenz. Sie wurde zu einer der effektivsten Universitäten und bestand 5 Indikatoren.

Im Laufe der Jahre hat sich die Universität einen hohen Stellenwert bei der gesamten Öffentlichkeit, Regierungsbeamten, Lehrern, Veteranen, ausländischen Experten, Studenten und Absolventen erworben. „MESI ist das Flaggschiff der russischen Bildung!“

Daraus lässt sich schließen, dass Benchmarking für MESI ein wirksames Mittel ist, um die Bedeutung der Universität zu steigern. Darüber hinaus hilft die Kenntnis der Hauptprobleme und Erfolge der Zweige der Universität, rechtzeitig Veränderungen vorzunehmen, die den Anforderungen der Realität entsprechen, die Qualität der Ausbildung zu verbessern, ihre Vorteile zu bewahren und sich erfolgreich zu entwickeln.

MESI wird dabei aber nicht aufhören – die Universität hat große Zukunftsaussichten.

) Vorschläge zur Verbesserung der Benchmarking-Methode in MESI

MESI ist eine sich selbst entwickelnde Organisation.

Bei der Verwaltung müssen folgende Eigenschaften hervorgehoben werden:

Verfügbarkeit;

Offenheit;

Häufigkeit;

Bedeutung;

Neuheit usw.

Um sicherzustellen, dass diese Qualitäten gebündelt und verbessert werden, ist eine kontinuierliche Umsetzung notwendig.

YaF MESI ist als einer der besten Zweige ein Beispiel für die Verbesserung dieser Qualitäten.

Die MESI-Filiale in Jaroslawl veranstaltet den Wettbewerb „Junger Vermarkter“. Warum veranstalten wir diesen Wettbewerb nicht in allen Branchen, mit der letzten Etappe in Moskau?

Darüber hinaus werden Fortbildungsprogramme für Lehrer und Schulleitungen organisiert; E-Pädagogik findet statt: Es wird ein Wettbewerb für Fachlehrer durchgeführt, die Informationstechnologie effektiv nutzen; Der Wettbewerb für kreative Jugend „OKNO“ wird seit 10 Jahren durchgeführt; Es wird eine Infrastruktur zur Unterstützung kleiner und mittlerer Unternehmen in der Region Jaroslawl und den Stadtbezirken geschaffen.

Und viele mehr. weitere Tätigkeitsbereiche, die nicht nur in der Zweigstelle Jaroslawl, sondern auch in anderen der Universität zur Verfügung stehenden Zweigstellen umgesetzt werden können.

Im Gegenteil: Die in einer Filiale gesammelten Erfahrungen und Kenntnisse lassen sich auf das gesamte Filialnetz übertragen.

Zum Beispiel die Wissenschafts- und Praxiskonferenz „Jugend. Die Wissenschaft. Kultur“, die in der gesamten MESI-Struktur verbindlich vorgeschrieben werden soll.

Organisation und Durchführung städtischer und regionaler Jobmessen auf Branchenbasis.

Bei YaF MESI:

das Bildungssystem stärken;

das Problem mit dem Wohnheim lösen, woraufhin die Zahl der ankommenden Studenten steigen wird;

Wenn möglich, erweitern Sie den Maßstab, indem Sie ein weiteres Gebäude bauen oder fertigstellen.

Weil Die Filiale ist eine der besten Filialen in Jaroslawl; sie muss jedes Jahr ihren Status bestätigen.

Benchmarking-Methoden müssen sich ständig weiterentwickeln. In diesem Tätigkeitsbereich bestehen keine Einschränkungen. Je tiefer Sie in diesen Prozess einsteigen, desto besser wird am Ende das Ergebnis sein.

Auf diese Weise wird MESI seinen Platz im Bildungsbereich behaupten und seinen Bereich durch möglichst viele wirksame Methoden zur Entwicklung seines Bildungsnetzwerks verbessern und ergänzen.

Abschluss

Im Zuge der Erstellung der Studienarbeit wurde eine Benchmarking-Analyse der Aktivitäten von MESI durchgeführt.

Aus diesem Beispiel haben wir gelernt, dass Benchmarking in den Aktivitäten von Organisationen weit verbreitet ist.

Leider ist es uns aufgrund des Umfangs der Kursarbeit nicht möglich, alle Aspekte der Funktionsweise von Benchmarking-Aktivitäten vollständig darzustellen. Anhand der gestellten Aufgaben konnte jedoch das Wesen des Benchmarking als Managementmethode im globalen Geschäft aufgezeigt werden.

Zunächst wurden grundlegende Dinge enthüllt, darunter eine Beschreibung allgemeiner Konzepte und die Entwicklungsgeschichte von Benchmarking-Unternehmen.

Als Gründe für die Beliebtheit des Benchmarkings lassen sich folgende Gründe identifizieren: globaler Wettbewerb, Belohnung für Qualität, Notwendigkeit der Anpassung und Nutzung weltweiter Errungenschaften.

Der Einsatz von Benchmarking-Tools bietet der Organisation verschiedene Vorteile: die Möglichkeit, Stagnation im Management zu überwinden und auf ihr ungenaues Verständnis der Sachlage hinzuweisen; versorgt die Organisation mit Frühwarnsignalen für Verzögerungen; entdeckt neue Technologien und Methoden zur Führung einer Organisation; schafft eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung usw.

Der Standard-Benchmarking-Prozess kann mithilfe von Benchmarking-Modellen abgebildet werden. Eines davon heißt „Benchmarking Wheel“ und besteht aus mehreren Phasen: Planen, Suchen, Beobachten, Analysieren, Anpassen.

Bei der Auswahl eines Partnerunternehmens sollte besonderes Augenmerk auf drei wesentliche Punkte gelegt werden:

Es ist wichtig, sich auf die Ergebnisse einer vollständigen und umfassenden Schreibtischrecherche eines potenziellen externen Benchmarking-Partners zu verlassen.

Es ist notwendig, einen detaillierten Plan für die Auswahl eines Partnerunternehmens zu erstellen und diesen strikt einzuhalten, ohne einen einzigen Punkt des Plans zu übersehen.

Bei der Erhebung von Daten potenzieller Benchmarking-Partner ist auf die strikte Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und anerkannter ethischer Standards zu achten.

In den letzten 10 Jahren hat sich Benchmarking zu einem der effektivsten und beliebtesten Instrumente zur Verbesserung westlicher Geschäfte entwickelt. Auch auf dem russischen Markt erfreut es sich zunehmender Beliebtheit. Einige russische Unternehmen nutzen Benchmarking bereits als Element einer Strategie zur Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit, aber es gibt nur wenige solcher Unternehmen. Für die meisten Manager ist Benchmarking immer noch ein unbedeutendes Konzept, das häufiger als einfache Analyse der Aktivitäten von Wettbewerbern oder Marktforschung und nicht als Managementmethode wahrgenommen wird, was einer der Gründe dafür ist, dass Benchmarking-Methoden in russischen Aktivitäten so langsam eingeführt werden .

Die Entwicklung des Benchmarking trägt zu Offenheit und erhöhter Geschäftseffizienz bei. Die Beherrschung dieser Managementmethode und die Verbesserung des Geschäfts werden es russischen Unternehmen – nicht nur großen, sondern auch mittleren und kleinen – ermöglichen, mit der Zeit zu gehen und in naher Zukunft sowohl auf dem heimischen als auch auf dem Weltmarkt ihren rechtmäßigen Platz einzunehmen.

Zusammenfassend lässt sich also festhalten, dass Benchmarking heute ein integraler Bestandteil der Unternehmensführung ist. Im Qualitätsmanagement ist es von besonderer Bedeutung, da es Ihnen ermöglicht, das Qualitätsniveau ständig zu überwachen und die neuesten Trends in der Produktion von Waren und der Erbringung von Dienstleistungen zu verfolgen. Darüber hinaus bietet dieses Tool den Unternehmen, die es nutzen, die Möglichkeit, direkt zu studieren, neue Produkte zu sehen und die besten Erfahrungen anderer Unternehmen zu sammeln, da es eine Zusammenarbeit zwischen dem initiierenden Unternehmen und dem Benchmarking-Partnerunternehmen ermöglicht.

Literaturverzeichnis

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Guten Tag! Heute erklären wir Ihnen in einfachen Worten, was Benchmarking ist und wie nützlich dieses Tool für Unternehmen ist.

Derzeit hat es in jedem Tätigkeitsbereich eine globale Dimension angenommen. Manager vieler Unternehmen verstehen, dass es notwendig ist, die positiven Erfahrungen der Wettbewerber umfassend zu untersuchen, um ihre eigene erfolgreiche Zukunft vorherzusagen. Um mit erfolgreicheren Wettbewerbern mithalten zu können, nutzen sie Benchmarking.

Was ist Benchmarking in einfachen Worten

Der Begriff „Benchmarking“ kommt dem Konzept von „Marketing Intelligence“ sehr nahe, doch Marketing Intelligence ist im Gegensatz zum Benchmarking die Sammlung praktisch vertraulicher Informationen.

Benchmarking ist eine Möglichkeit, die Aktivitäten konkurrierender Unternehmen zu untersuchen, um deren positive Erfahrungen zu übernehmen und Daten darüber in ihre Aktivitäten einzubeziehen.

Der Zweck und die Ziele des Benchmarkings

Der Hauptzweck des Benchmarking besteht darin, festzustellen, wie wahrscheinlich es ist, dass eine bestimmte Aktivität erfolgreich ist.

Um dieses Konzept vollständig zu beleuchten, lohnt es sich, die Hauptaufgaben des Benchmarkings genauer zu betrachten:

• Bestimmen Sie, wie wettbewerbsfähig das Unternehmen ist und wo seine Schwächen liegen.
• Bestimmen Sie, welche Änderungen vorgenommen werden müssen;
• Entwickeln Sie einen Plan zur Verbesserung der Unternehmensaktivitäten.
• Entwickeln Sie neue Geschäftsansätze.
• Setzen Sie sich langfristige Ziele, die globaler sind als die aktuellen.

Arten des Benchmarkings

Benchmarking kann in verschiedene Arten unterteilt werden:

1. Funktional – ermöglicht Ihnen zu vergleichen, wie einzelne Funktionen eines bestimmten Herstellers oder Verkäufers mit erfolgreicheren Verkäufern funktionieren, die jedoch unter ähnlichen Bedingungen funktionieren;
2. Allgemeines Benchmarking – stellt eine vergleichende Analyse der Produktions- und Verkaufsindikatoren von Waren eines Herstellers mit ähnlichen Indikatoren eines anderen, erfolgreicheren Herstellers dar;
3. Wettbewerbsfähig – Vergleich mit Wettbewerbern, die auf einem höheren Marktniveau agieren. Beispiel: Ein Unternehmen, das auf dem regionalen Markt tätig ist, wählt zum Vergleich ein Unternehmen aus, das bereits auf internationaler Ebene tätig ist. Diese Daten mögen als wichtiger angesehen werden, sind aber nicht leicht zu beschaffen;
4. Innere – Es werden möglichst nahe beieinander liegende Prozesse innerhalb des Unternehmens verglichen. In diesem Fall sind die Daten leicht zu sammeln, aber die Informationen sind ziemlich verzerrt;
5. Strategisches Benchmarking – Dabei handelt es sich um ein Verfahren zur Findung einer neuen Entwicklungsstrategie, die letztlich dazu führt, dass das Unternehmen das höchste Leistungsniveau erreicht. Er bestimmt die Ziele, die das Unternehmen erreichen muss;
6. Kostenbenchmarking – Bei richtiger Durchführung können Sie die Kosten senken und die Faktoren identifizieren, die ihre Entstehung beeinflussen.

Als Informationsquellen dienen Veröffentlichungen, diverse Preisträger- und Gewinnerlisten in der Kategorie „Qualität“ verschiedener Auszeichnungen sowie diverse Datenbanken (Audit, Beratung).

Zur Durchführung des Benchmarkings wird in der Regel eine spezielle Arbeitsgruppe gebildet. Es ist besser, Spezialisten aus verschiedenen Strukturbereichen des Unternehmens in eine solche Gruppe einzubeziehen. Dadurch erhöhen sich die Chancen auf eine objektive Beurteilung der erhaltenen Informationen.

Benchmarking-Methoden und -Stufen

Die Benchmarking-Methodik umfasst bestimmte Phasen:

1. Eine bestimmte Geschäftsfunktion des Herstellers oder Verkäufers wird ausgewählt;
2. Wählen Sie die Parameter aus, anhand derer der Vergleich durchgeführt werden soll. Dabei kann es sich um ein einzelnes Kriterium oder um eine Gruppe handeln.
3. Es werden Informationen über ähnliche Hersteller oder Verkäufer gesammelt;
4. Die erhaltenen Informationen werden sorgfältig analysiert;
5. Ein Entwurf der Änderungen, die an dieser Funktion vorgenommen werden, wird derzeit entwickelt;
6. Eine wirtschaftliche Begründung für die geplanten Änderungen ist in Vorbereitung;
7. Es werden Änderungen in die praktische Tätigkeit des Unternehmens eingeführt;
8. Der Fortschritt der umgesetzten Änderungen wird überwacht und eine abschließende Bewertung abgegeben.

Das Ergebnis hängt stark davon ab, wie gut die Sammlung der notwendigen Informationen organisiert ist.

Welche Indikatoren werden im Benchmarking-Prozess verglichen?

Vergleichbar:

• Mengen der hergestellten Produkte oder erbrachten Dienstleistungen;
• Finanzielle Effizienz;
• Arbeitsprozesse.

Benchmarking ist keine Wirtschaftsspionage

Benchmarking und Wirtschaftsspionage sollten nicht verwechselt werden. Das sind zwei völlig unterschiedliche und unterschiedliche Konzepte. Beim Benchmarking werden Ihre Produkte oder Dienstleistungen mit ähnlichen Produkten oder Dienstleistungen verglichen. Es gibt auch Situationen, in denen konkurrierende Unternehmen auf gegenseitigem Wunsch Erfahrungen austauschen.

Darüber hinaus werden beim Benchmarking meist öffentlich verfügbare Informationen verwendet, das heißt, sie können durch Umfragen und Analysen der Preispolitik gewonnen werden.

Der schmale Grat zwischen Industriespionage und Forschungstätigkeit kann als Wettbewerbsaufklärung bezeichnet werden.

In unserem Land schließen sich oft mehrere Unternehmen zusammen, um sich durch Benchmarking mit der Konkurrenz zu messen. Beispiele hierfür sind die Erfahrungen mehrerer Pharmaunternehmen, die den Informationsaustausch untereinander etabliert haben, ausländischen Wettbewerbern jedoch den Zugang dazu verwehren. Oder die gleiche Zusammenarbeit im Bankensektor: Um das Problem langer Warteschlangen zu lösen, übernimmt eine große Bank die Erfahrungen einer anderen Bank (Erhöhung der Anzahl von Geldautomaten, Senkung der Gebühren für die Nutzung von Online-Banking, Entwicklung der Automatisierung vieler Prozesse).

Nachteile des Benchmarkings

• Es ist notwendig, nach einem Benchmarking-Partner zu suchen;
• Manchmal sind die Dienste von Beratern erforderlich;
• Wenn die Organisation keine Erfahrung im Benchmarking hat, fallen in der Anfangsphase erhebliche Kosten an;
• Die notwendigen Veränderungen werden von den Mitarbeitern der Organisation nicht immer begrüßt und akzeptiert, obwohl sie auf eine Steigerung der Produktivität abzielen;
• Möglicherweise gelten nicht alle allgemeinen Methoden für eine bestimmte Organisation.

Wie Sie ein Unternehmen selbst bewerten

Es gibt einfach kein Verfahren, das zu jedem Unternehmen passt. Jedes Unternehmen entwickelt es selbst.

Wir können Ihnen nur ein paar Tipps geben, auf die Sie sich dabei verlassen können:

• Wählen Sie zum Vergleich nur die Prozesse oder Dienste aus, deren Leistung nicht zufriedenstellend ist. Der Vergleich von Indikatoren, mit denen alles in Ordnung ist, führt nur zu einer Zeit- und Geldverschwendung;
• Wählen Sie keine zu umfangreiche Liste von Indikatoren oder Prozessen zur Analyse aus;
• Bereiten Sie das Unternehmen oder Unternehmen darauf vor, dass Änderungen in der Tätigkeit geplant sind;
• Stellen Sie eine Gruppe hochqualifizierter Spezialisten zusammen.
• Nutzen Sie die entsprechende Software, um den Vorgang zu vereinfachen.

Ein Beispiel für Benchmarking in einem Unternehmen

Das Beispiel des Automobilkonzerns Ford ist sehr anschaulich. In den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts wurde Benchmarking durchgeführt, um die wackelige Marktposition des Unternehmens zu verbessern. Die Spezialisten des Unternehmens führten eine interne Untersuchung einer großen Anzahl von Automodellen durch, um die jeweiligen Vorteile zu untersuchen und die von den Verbrauchern bevorzugten Modelle zu ermitteln.

Für jedes Kriterium wurde das beste Auto seiner Klasse ermittelt und darauf aufbauend eine Strategie entwickelt, um die Höchstleistung zu übertreffen.

Das Ergebnis der Analyse war ein Auto, das den Titel „Auto des Jahres“ erhielt. Nach und nach gingen die erreichten Spitzenwerte wieder verloren.

Letztendlich gelangte die Unternehmensleitung zu der Einsicht, dass Benchmarking ein kontinuierlicher Prozess ist und nicht als einmaliger Prozess betrachtet werden kann.

Zusammenfassend möchte ich sagen, dass Sie durch Benchmarking herausfinden können, warum ein konkurrierendes Unternehmen in seinem Tätigkeitsbereich erhebliche Erfolge erzielt hat und welche konkreten Maßnahmen zu einem positiven Ergebnis geführt haben. Die Analyse nur eines dieser Indikatoren liefert kein vollständiges Bild der Aktivitäten des Unternehmens. Vergleiche müssen auf der Grundlage ähnlicher Indikatoren in ähnlichen Tätigkeitsbereichen durchgeführt werden.