Die Beziehung zwischen Personalpolitik und Unternehmensentwicklungsstrategie. Personalmanagementstrategie und Personalpolitik der Organisation Eigenschaften der Personalpolitik

Ausschlaggebend für die Wahl der Personalpolitik ist die Strategie (Konzept) für die Entwicklung eines Unternehmens (Unternehmens) als Produktions- und Wirtschaftssystem. Darüber hinaus trägt eine gut gewählte und umgesetzte Personalpolitik zur Umsetzung der Strategie selbst bei.

Die Bestandteile einer solchen Strategie sind: - Produktionsaktivitäten des Unternehmens - Neuorganisation der Produktion im Zusammenhang mit der Nachfrage nach seinen Produkten; - finanziell und wirtschaftlich – mögliche Einbeziehung finanzieller Ressourcen in die Produktion und damit in die Entwicklung der Arbeitskräfte; - sozial, bezogen auf die Erfüllung der Bedürfnisse des Unternehmenspersonals. Jeder von ihnen hat den unmittelbarsten Einfluss auf die Personalpolitik, da er bestimmt, welche Art von Personal das Unternehmen benötigt, welche finanziellen Möglichkeiten für die Rekrutierung vorhanden sind und welche Interessen der Mitarbeiter berücksichtigt werden müssen. Die Organisationsformen für den Aufbau und die Entwicklung der Produktionsaktivitäten eines Unternehmens sind vielfältig. Wie Sie wissen, gibt es drei grundlegende strategische Richtungen: 1) Produktion von Produkten zu möglichst geringen Kosten. Diese Richtung ist bei der Herstellung von Konsumgütern akzeptabel. Obwohl es mit Investitionen in neue Ausrüstung und Technologie verbunden ist, geht es darum, den maximalen Effekt aus Kosteneinsparungen zu erzielen, einschließlich bei Löhnen, Investitionen in die Personalentwicklung; 2) Diversifizierung: Fokus auf vielfältige Verbrauchernachfrage und Produktion von Waren mit spezifischem Design und einzigartigen Qualitätsmerkmalen. Höhere Preise für solche Produkte können die Kosten für die Anwerbung oder Schulung qualifizierten Personals ausgleichen; 3) Ausrichtung auf bestimmte Marktnischen: Verkauf in verschiedenen geografischen Gebieten, Herstellung von Produkten für bestimmte Käufergruppen. Durch die Wahl dieser Option ändert sich praktisch nichts an der Personalbesetzung in der Produktion. Der Zusammenhang zwischen Unternehmensentwicklung und Personalpolitik zeigt sich am deutlichsten bei der Klassifizierung von Strategien, die situative Faktoren berücksichtigen. Nach diesem Ansatz gibt es mehrere situative Strategien, die mit bestimmten Entwicklungsstadien eines Unternehmens (Unternehmens) verbunden sind. 1. Ein neues Unternehmen gründen: Beschaffung der notwendigen Ressourcen, um von einer Idee zu einer profitablen Produktion zu gelangen, und Vorbereitung auf den harten Wettbewerb auf dem Markt. Die Personalbildung sollte in diesem Fall folgende grundlegende Fragen beantworten: Welches Personal wird benötigt, wen soll rekrutiert werden, wo soll geschult werden, ob eine spezielle Schulung erforderlich ist, deren Umfang im Verhältnis zu den Besonderheiten der Produktion. Die Situation selbst beeinflusst maßgeblich: ein neues Unternehmen an einem „leeren“ Ort oder auf der Grundlage eines funktionierenden (zuvor funktionierenden) Unternehmens. 2. Konzentration auf einen Bereich der Geschäftstätigkeit. Grundlage hierfür ist die außergewöhnliche Kompetenz des Unternehmens in einem bestimmten Bereich, bei der Herstellung eines oder mehrerer Produkte im Vergleich zu seinen Wettbewerbern. Die ständige Überlegenheit in der Kompetenz ermöglicht es uns, unter sich ändernden Marktbedingungen lange Zeit die Führung zu behalten. Personalpolitisch kann sich diese Situation auf unterschiedliche Weise äußern. Erstens ist es möglich, die Produktion eines Produkts auszuweiten, indem man die Produktion anderer Produkte stoppt. In diesem Fall wird das Personal entsprechend dem Produktionszweck entweder entlassen oder umgeschult. Zweitens ist es aufgrund veränderter Verbraucheranforderungen erforderlich, die verfügbaren Reservekapazitäten schnell zu nutzen, was eine äußerst wendige Belegschaft erfordert. 3. Vertikale Integration, wenn es darum geht, herauszufinden, was rentabler ist – Komponenten zu kaufen oder selbst zu produzieren. Es ist bekannt, dass je höher der Grad der vertikalen Integration, desto höher der Konzentrationsgrad und desto nachhaltiger die Produktion, obwohl die Anforderungen an das Management steigen. Die Personalpolitik löst in diesem Fall das Problem der Personalbildung sowohl zahlenmäßig als auch berufsstrukturell im Zusammenhang mit der Entwicklung (Einbindung) neuer Branchen. Darüber hinaus ist es aufgrund der möglichen territorialen Uneinheitlichkeit der Produktion (Unternehmen, Abteilungen innerhalb eines Verbandes usw.) erforderlich, die Situation auf den territorialen Arbeitsmärkten zu berücksichtigen, da die Möglichkeit einer Umverteilung der Arbeit von einer Produktion (Abteilung) auf eine besteht ein anderer, in einer anderen Region gelegen, begrenzt. 4. Diversifizierung – das Eindringen bestehender Unternehmen in neue Produktionsbereiche (relativ zur bestehenden Spezialisierung), um die wirtschaftliche Nachhaltigkeit des Unternehmens zu erhöhen. Eine Diversifizierung ist sowohl in Bereichen möglich, die mit den Kernaktivitäten des Unternehmens in Zusammenhang stehen, als auch in völlig unabhängigen Geschäftsfeldern. Wenn ein Unternehmen durch Unternehmen expandiert, die nicht in direktem Zusammenhang mit seinem Hauptprofil stehen, erfolgt die Unternehmensführung nicht auf der Ebene spezifischer Pläne für Produktionsaktivitäten, sondern auf der Ebene allgemeiner Finanzindikatoren. Diversifizierung ist eine Alternative zur Spezialisierung, die seit langem als wirksame Richtung in der Produktionsentwicklung gilt. Bei der Diversifizierung in haupttätigkeitsnahe Bereiche verändert sich die Produktions- und Organisationsstruktur des Unternehmens. 5. Kapitaltransferstrategie. Es besteht darin, die Kostenkontrolle zu verschärfen und sie auf jede erdenkliche Weise zu senken, Ressourcen aus unrentablen Bereichen abzuziehen und in profitable Tätigkeitsbereiche zu verlagern und das Management (und sogar normale Mitarbeiter) zu ersetzen. In Bezug auf die Personalpolitik kann die Umsetzung dieser Strategie zu Einsparungen bei der Gewinnung und Erhaltung von Arbeitskräften, der Entlassung von Arbeitskräften aus unrentablen Branchen und umgekehrt zu einer Erhöhung der Arbeitskräftezahl in profitablen Tätigkeitsbereichen führen. Da diese Strategie in relativ kurzer Zeit umgesetzt werden kann, müssen auch Personalfragen zeitnah gelöst werden. 6. Kapitalentzug und Beendigung der Tätigkeit. Im Falle des Scheiterns eines der Tätigkeitsbereiche kommt Folgendes zur Anwendung: Neuausrichtung auf neue Marktsegmente mit hoher Erfolgswahrscheinlichkeit, Reduzierung des Großgeschäfts und Einbeziehung aller Reserven in das Geschäft, Einstellung der Tätigkeit - Liquidation des Unternehmens oder dessen Verkauf. In Bezug auf die Personalpolitik ist dies die strengste Option, da sie mit der Entlassung von Arbeitnehmern, großen wirtschaftlichen Schäden und der Notwendigkeit der Zahlung verschiedener Arten von Leistungen im Rahmen des Sozialschutzes verbunden ist. Eine Analyse der Funktionsweise inländischer Unternehmen unter den Bedingungen der Gestaltung von Marktbeziehungen zeigt, dass in der Praxis alle Arten von Strategien für das Überleben und die Entwicklung eines Unternehmens eingesetzt werden. Es ist jedoch schwierig, das Ausmaß der Ausbreitung eines bestimmten Gebiets zu charakterisieren; hierfür sind spezielle Erhebungen durch statistische Behörden erforderlich. Am häufigsten ist unserer Meinung nach die Diversifizierung in ihren verschiedenen Formen, insbesondere bei Unternehmen der Verteidigungsindustrie. Auch Integration kommt zum Einsatz, hat jedoch häufig keine nennenswerten Auswirkungen auf die Personalstruktur. So eröffnen Industrieunternehmen eigene Filialen, d.h. Die Fokussierung darauf, Waren selbst zum Verbraucher zu bringen und Gewinne zu erzielen, hatte aufgrund des geringen Umfangs sowie der Unterentwicklung der Marketingstrukturen keinen großen Einfluss auf die Abwanderung von Unternehmensmitarbeitern in diesen Bereich. Die Schließung von Unternehmen wegen Insolvenz ist aufgrund der schwachen praktischen Anwendung des Insolvenzrechts nicht weit verbreitet, obwohl die Zahl nicht ausreichend effizienter, auch unrentabler Unternehmen im Vergleich zu Beginn der Wirtschaftsreformen deutlich zugenommen hat. Vielleicht ist die Arbeitslosigkeit deshalb nicht so hoch wie zuvor prognostiziert. Wie die Analyse zeigt, bauen Unternehmen unter Bedingungen geringer Produktionsstabilität und einer tiefen Wirtschaftskrise ihre Personalpolitik wie folgt auf: * Entlassung der meisten Mitarbeiter in der Hoffnung, dass sie bei Bedarf neue Arbeitskräfte einstellen. Allerdings ist dieser Weg, gemessen an der Zahl der Arbeitslosen, nicht weit verbreitet; * Niemand wird aufgrund von Personalabbau entlassen, aber sie schränken auch freiwillige Entlassungen nicht ein (sie tragen sogar dazu bei, indem sie dem Arbeitnehmer sehr niedrige Löhne zahlen), in der Erwartung, dass die Zahl nach einer gewissen Zeit dem tatsächlichen Bedarf entspricht (Politik der Nichteinmischung); * sorgfältig den qualifiziertesten und mobilsten wirtschaftlich aktiven Teil des Personals behalten (eine Art goldener Arbeitsfonds). Der weniger qualifizierte Teil der Arbeitnehmer, dessen Rekrutierung auf dem Arbeitsmarkt in kurzer Zeit nicht schwierig sein wird, wird entlassen; * ein erheblicher Teil der Belegschaft wird nicht entlassen, sondern bis zu „besseren Zeiten“ in kleinen Unternehmen beschäftigt, die auf der Grundlage des Hauptunternehmens gegründet wurden, um Produkte herzustellen, die für das Hauptprofil oft ungewöhnlich sind; * nur ein kleiner Teil des Personals wird entlassen (und dann auf eigenen Wunsch), Teilzeitbeschäftigungsregelungen, Regelung der Jahresarbeitszeit und die Beschäftigung von Arbeitnehmern in untypischen Tätigkeiten sind weit verbreitet. Es werden auch andere Optionen verwendet. Es ist wichtig, dass sie alle die Produktionsbedingungen und die Interessen des Arbeiterkollektivs berücksichtigen.

HR-POLITIK UND -STRATEGIE

Personalpolitik ist der allgemeine Verlauf und die Hauptrichtungen der Arbeit zur Personalausbildung unter Berücksichtigung des Zustands und der Aussichten für die Entwicklung des Unternehmens, des Marktes und der Gesellschaft, basierend auf Daten über quantitative und qualitative Bedürfnisse im Personalbereich im Kontext von Veränderungen in Wissenschaft, Technik, Technik und Wirtschaft. Es erstreckt sich auf das Personalmanagement in einer Organisation und basiert auf Ansätzen zur Auswahl, Vermittlung, Ausbildung, Aufnahme, Entlassung, Versetzung und Ausbildung von Personal, Anreizen, Verbesserung der Arbeitsbedingungen und des Arbeitsschutzes, Regelung von Gruppen- und persönlichen Beziehungen, Entwicklung der sozialen Infrastruktur, strategische Planung und Entwicklung einer Personalmanagementstrategie, Lösung rechtlicher Fragen der Arbeitsbeziehungen usw.

Die Hauptaufgabe der Personalpolitik besteht in der Bereitstellung von Personal für die Organisation und deren gezielten Einsatz. Die Gestaltung und Umsetzung der Personalpolitik ist eine spezifische Personalmanagementtätigkeit, die auf den effektiven Einsatz des Personals unter aktuellen und langfristigen Marktbedingungen abzielt.

Um die Personalpolitik einer Organisation zu formulieren, sind Informationen über die Strategie und Produktionspolitik der Organisation sowie eine klare Vorstellung von den Aussichten für die Entwicklung der Organisation, des Marktes und der Marktsituation erforderlich; kennen die Hauptentwicklungsrichtungen der Theorie und Methodik des Personalmanagements, der Produktion und der Arbeitsorganisation; ein System zur wissenschaftlich fundierten Untersuchung der Fähigkeiten und Neigungen der Mitarbeiter, ihrer beruflichen und beruflichen Entwicklung und Beförderung entsprechend den geschäftlichen und persönlichen Qualitäten sowie des Beitrags zur Erreichung der Ziele der Organisation entwickeln und regelmäßig anwenden; gezielte Schulungen einführen; Sicherstellung der Aktivitäten der Personaldienste zur Stabilisierung der Belegschaft, Steigerung ihrer Arbeits- und Sozialaktivität, Steigerung des Personalpotenzials und Entwicklung der Mitarbeiter; Nutzen Sie fortschrittliche, wissenschaftlich fundierte und situationsgerechte Führungsstile und Methoden der Personalführung, wirtschaftliche, soziale und moralisch-psychologische Anreize für die Arbeitsführung und die Steigerung der Personalaktivität; Förderung der Entwicklung von Systemen zur Beteiligung der Mitarbeiter an der Leitung der Organisation und der Öffentlichkeitsarbeit; kennen und befolgen die Arbeits- und Zivilgesetze sowie methodische, regulatorische und leitende Materialien in Bezug auf die Arbeit mit Personal und die Verwaltung von Personalakten; Nutzen Sie fortgeschrittene in- und ausländische Erfahrungen in der Arbeit mit Personal; Gewährleistung einer Verbindung zwischen der Unternehmensstrategie, der langfristigen, mittelfristigen, aktuellen und operativen Planung des Personals und seiner Arbeit, um die Anzahl und Struktur des Personals zeitnah zu ändern; über Finanzierungsquellen verfügen.

Der Inhalt der Personalpolitik wird in Form eines von der Leitung der Organisation genehmigten Dokuments dargestellt, das Folgendes enthält: den Zweck der Personalpolitik (Bereitstellung der Organisation mit Personal, das ihren strategischen Plänen entspricht, und dessen gezielter, effektiver Einsatz); der Auftrag der Personaldienstleistungen 1 und das Konzept der Personalpolitik 2; Grundsätze der Personalpolitik 3; Ansätze (formuliert

Mission ist eine kurz formulierte Haltung und Anforderungen an das Personal als Ergebnis der Arbeit von Personaldiensten, die der Organisation angestellte Mitarbeiter zur Verfügung stellen. Eine solche Mission kann beispielsweise wie folgt formuliert werden: Produktivität, Qualifikation, Aktivität, Einfallsreichtum, Unternehmertum, Fleiß und Effizienz, Mobilität, Loyalität gegenüber der Organisation, ihren Zielen und Vorgaben, aber auch konstruktive Kritik am Management und der Produktionsweise als Grundlage für die Verbesserung der Organisation, ihres Überlebens und ihrer Entwicklung.

2 Das Konzept bietet eine kurze Beschreibung und wissenschaftliche Begründung: Ansichten zur Personalentwicklung; Ziele, Zielsetzungen und Entwicklungsfaktoren; gegenseitige Verantwortung der Organisation (Führung) und des Personals sowie gegenüber Verbrauchern, Partnern und der Gesellschaft; Möglichkeiten, die Erwartungen der Mitarbeiter hinsichtlich Vergütung, sozialer Sicherheit und Organisationskultur zu erfüllen; Grundlegende Managementmethoden und Positionen zur Durchführung von Personalarbeit und -richtlinien. Das Konzept steht im Einklang mit den Grundsätzen und Leitlinien der Personalpolitik der Organisation.

3 Grundsätze der Personalpolitik – ständige und umfassende Personalentwicklung, die den Bedürfnissen der Organisation entspricht; effektive Nutzung der Personalregeln für einzelne Funktionen, Tätigkeitsarten, Personaltechnologien und Personalarbeitsbereiche); Richtungen der Personalpolitik; Bereiche zur Verbesserung der Personalpolitik, d.h. Bereiche, die nicht besonders effektiv sind, daher sollte die Arbeit in diesen Bereichen durch den Einsatz moderner Methoden, Techniken und Technologien verändert und verbessert werden.

Folgende Bereiche sind für das Unternehmen besonders wichtig: Personalentwicklung; Ausbildung von Führungskräften (Managern); Zusammenarbeit mit Arbeitnehmern und Gewerkschaften.

Die Personalpolitik wird durch Personalmanagementstrategie und strategische Planung umgesetzt. Gleichzeitig ist es Teil der Strategie der Organisation und fungiert daher als System der Personalarbeit, das verschiedene Aktivitätsformen kombiniert und darauf abzielt, ein zusammenhängendes, verantwortungsbewusstes und hochproduktives Team zu bilden, um die Fähigkeiten des Unternehmens angemessen zu nutzen Veränderungen in der äußeren und inneren Umgebung. Die Personalpolitik bildet die allgemeinen Handlungs- und Entscheidungsrichtlinien der Organisation in Bezug auf das Personal, die das Erreichen von Zielen erleichtern. Dies ist die allgemeinste Form

Personalmanagement; Entwicklung und effektiver Einsatz von Management- und Führungspersonal; wissenschaftlich fundierte Verbesserung des Lohn- und Arbeitsanreizsystems; Entwicklung eines sozialen Sicherungssystems, das die Organisation und einzelne Positionen und Berufe für Arbeitnehmer attraktiv macht; Erstellung und Einhaltung von Tarifverträgen und Tarifverträgen; Entwicklung eines Systems der Sozialpartnerschaft und Verantwortung gemeinsam mit den Gewerkschaften; Entwicklung von Transparenz und Offenheit der Informationen über Personal und deren Entwicklung. Die Grundsätze lassen sich als Kurzthesen formulieren: Bereitstellung von Personal für die Organisation und dessen gezielter Einsatz; Unterstützung des Unternehmertums; Rekrutierung von Personen mit geeigneten persönlichen und geschäftlichen Qualitäten; der Einsatz von Mitarbeitern mit deren Zustimmung und Initiative, jedoch im Einklang mit Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten; Vergütung der Arbeit auf der Grundlage des Endergebnisses; Soziale Absicherung der Arbeitnehmer, die den modernen Anforderungen entspricht; Personalführung auf der Grundlage gegenseitigen Vertrauens, Respekts und Zusammenarbeit unter Einhaltung arbeitsmoralischer Standards; im Prozess der Erreichung der Ziele der Organisation unter Berücksichtigung der Ziele und Interessen von Mitarbeitern und Gruppen im Personalmanagement; Bereitstellung einer systematischen Schulung, Fortbildung und Zertifizierung von Personal; Unterstützung einer rationalen und stabilen Berufs-, Qualifikations-, Geschlechter- und Altersstruktur des Personals; Förderung der Karriere und des beruflichen Wachstums unseres eigenen Personals; Zusammenarbeit mit Gewerkschaften. In der Praxis führender Unternehmen gelten folgende Grundsätze: demokratische Führung und Kooperationsbereitschaft; Kenntnis des Einzelnen und seiner Bedürfnisse unter Berücksichtigung der Interessen des Einzelnen und der sozialen Gruppe; Fairness, Respekt vor Gleichheit und Beständigkeit.

Ausdruck der Interessen des Personals des Unternehmens, einschließlich des Zusammenspiels des gesamten Komplexes von Bedingungen, die seine Aktivitäten und Entwicklung beeinflussen, d. h. finanzielle und technische Richtlinien, kommerzielle, innovative und andere Arten von Aktivitäten der Organisation.

Personalpolitik kann als eine Reihe von Möglichkeiten betrachtet werden, das Personal bei der Erreichung der Ziele der Organisation zu beeinflussen und es ihnen zu ermöglichen, einen wirksamen Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensstrategie zu leisten und den Mitarbeitern soziale Verantwortung gegenüber dem Unternehmen und der Gesellschaft zu vermitteln. Es ist eine Fortsetzung und äußere Manifestation der Unternehmensstrategie im Bereich Personalmanagement. Daher berücksichtigen sie bei der Gestaltung der Personalpolitik: die Übereinstimmung der Personalpolitik mit der staatlichen sozioökonomischen Politik sowie rechtlichen und sozialen Normen; ein Modell des Menschen, das ihn in der Einheit technologischer, wirtschaftlicher, sozialer, organisatorischer, demografischer und anderer Aspekte der Entwicklung sowie als Ziel und Mittel dieser Entwicklung darstellt; Planungszeithorizont; Ausrichtung auf das Erreichen höchstmöglicher Leistungsindikatoren in Kombination mit Realismus der Personalpolitik – eine Kombination strategischer und aktueller Ziele und Mittel zu deren Erreichung in der Personalpolitik; Gewährleistung von Demokratie, Transparenz und Dynamik der Personalpolitik; Balance in der Personalpolitik von Karriereanreizen und Mitarbeiterverantwortung.

Die Personalpolitik der Organisation umfasst Blöcke (Abschnitte): Beschäftigungspolitik – Bereitstellung von hochqualifiziertem Personal und Schaffung attraktiver Arbeitsbedingungen und Gewährleistung ihrer Sicherheit sowie Möglichkeiten zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter, um deren Arbeitszufriedenheit zu erhöhen; Ausbildungspolitik – Bildung einer geeigneten Ausbildungsbasis, damit die Mitarbeiter ihr Qualifikationsniveau verbessern und dadurch die Chance auf berufliche Weiterentwicklung erhalten; Vergütungspolitik – Bereitstellung höherer Löhne als in anderen Unternehmen, entsprechend den Fähigkeiten, der Erfahrung und der Verantwortung des Mitarbeiters; Sozialpolitik – Bereitstellung eines breiteren Spektrums an Dienstleistungen und Vorteilen als andere Arbeitgeber; Die sozialen Bedingungen müssen für die Arbeitnehmer attraktiv und für sie und das Unternehmen von beiderseitigem Nutzen sein. Arbeitsbeziehungspolitik – die Festlegung bestimmter Verfahren zur Lösung von Arbeitskonflikten.

Jede der Komponenten erfordert einen wirksamen Umsetzungsmechanismus und deckt Tätigkeitsbereiche in den relevanten Bereichen ab: Beschäftigung – Stellenanalyse, Einstellungsmethoden, Auswahlmethoden, Beförderungen, Urlaub, Entlassungen usw.; Schulung – Prüfung neuer Mitarbeiter, praktische Schulung, Entwicklung; Entlohnung – Bewertung der Arbeit, Vorzugsregelungen, gleitende Tarife, Berücksichtigung von Unterschieden im Lebensstandards usw.; Sozialhilfe – Renten, Kranken- und Invaliditätsleistungen, medizinische Versorgung, Transportdienstleistungen, Unterkunft, Ernährung, Sport und soziale Aktivitäten, Hilfe bei persönlichen Problemen; Arbeitsbeziehungen – Maßnahmen zur Etablierung eines besseren Führungsstils, Beziehungen zu Gewerkschaften usw.

Das Mittel zur Umsetzung der Personalpolitik ist das strategische und taktische Personalmanagement.

Die strategische Personalplanung erfolgt auf Basis der strategischen Ziele der Organisation, also der langfristigen Ziele, die die Organisation anstrebt. Solche Ziele haben einen konkreten Ausdruck in Form von Kriterien zur Zielerreichung. Basierend auf den Zahlenwerten der Kriterien erfolgt eine langfristige Planung der Personalunterstützung für die strategischen Pläne der Organisation. Gleichzeitig ist es notwendig, Bedingungen für die Lösung zukünftiger (vorhergesagter) Probleme der Organisation, ihrer Stabilität und inneren Einheit zu schaffen, strategische, mittelfristige und kurzfristige Pläne für Personal, Produktion und Vertrieb, Innovation und andere zu harmonisieren Arten von Aktivitäten der Organisation (um ein kohärentes, ergänzendes Plansystem zu schaffen).

Eine Managementstrategie ist ein System groß angelegter, langfristiger Entscheidungen und geplanter Haupttätigkeitsrichtungen, deren konsequente Umsetzung darauf abzielt, die Hauptziele der Personalbesetzung und die strategischen Ziele der Organisation zu erreichen. Die Strategie basiert auf dem Konzept der räumlichen und zeitlichen Beziehung von Kräften, Mitteln und Schlüsselstadien bei der Erreichung strategischer Ziele.

Strategisches Personalmanagement ist eine natürliche Fortsetzung der strategischen Führung eines Unternehmens und zielt auf den effektiven Einsatz der Mitarbeiter nicht nur zu einem bestimmten Zeitpunkt, sondern auch in der Zukunft ab. Die Personalstrategie wird zur tragenden Strategie des Unternehmens, da geplante Änderungen seiner Aktivitäten rechtzeitig durch Änderungen der Personalzahl und -struktur, der Qualifikationen und Fähigkeiten der Mitarbeiter, der Struktur und Führungsmethoden etc. sichergestellt werden müssen.

Strategische Pläne werden für einen Zeitraum von 5 Jahren oder länger erstellt und berücksichtigen daher unbedingt Fragen der Personalfluktuation und des Mitarbeiterwachstums. Manchmal werden strategische Pläne im 5+1-Format erstellt, das heißt, sie werden jährlich angepasst und Pläne für das nächste Jahr hinzugefügt.

Das Vorhandensein langfristiger Pläne und Aufstiegsmöglichkeiten auf der Karriereleiter fördert die Produktivitätssteigerung junger Arbeitnehmer und trägt zur Beibehaltung und gewissenhaften Umsetzung langfristiger Arbeitsverträge bei.

Gleichzeitig mit der Änderung der Mission der Organisation, die Teil ihrer Strategie ist, besteht die Notwendigkeit, viele Methoden und Ansätze des Personalmanagements im Unternehmen, der Arbeitsnormen, der Arbeitsorganisation, des Arbeitsproduktivitätsmanagements, der Vergütungssysteme und der Beförderungsmechanismen anzupassen usw. Gleichzeitig ist die Grundlage für die Wahl einer strategischen Ausrichtung im Personalmanagement die Überwachung der Wirksamkeit von Projektentscheidungen (allgemeine strategische Entscheidungen und begleitende private Entscheidungen). Beispielsweise kann die Einführung eines neuen Lohn- und Vergütungssystems mit der Umsetzung einer Kostenminimierungsstrategie verbunden sein und durch die Aufgaben der Verbesserung der Qualität und Produktivität der Arbeit ergänzt werden.

Die Strategie und Personalpolitik des Unternehmens steht unter dem Druck des Arbeitsmarktes, insbesondere seiner Dynamik im geplanten Zeitraum, sowie der staatlichen Arbeitspolitik und der Position der Gewerkschaften.

Das strategische Management einer Organisation basiert auf dem menschlichen Potenzial als Grundlage der Organisation und konzentriert die Produktionsaktivitäten auf die Anforderungen der Verbraucher, indem es flexible Regulierungen und zeitnahe Innovationen implementiert, die dem sich ändernden Umfeld angemessen sind, und so Wettbewerbsvorteile auf dem Produktmarkt sicherstellt, um die strategischen Ziele zu erreichen von der Organisation.

Ziel des strategischen Personalmanagements ist es, den internen Personalbedarf der Organisation langfristig zu decken und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter kontinuierlich zu erweitern. Drei Hauptpunkte werden kombiniert: die Entwicklung des Mitarbeiters, seine Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die er zum Wohle der Organisation einsetzen kann (Wachstum des Mitarbeiterpotenzials); Entwicklung von Möglichkeiten, die die Organisation dem Mitarbeiter bietet, um sein Potenzial optimal zu nutzen; Durch die Entwicklung des Mitarbeiters und seiner Fähigkeiten erweitert die Organisation ihre eigenen Fähigkeiten und stärkt ihre Marktvorteile, indem sie diese im externen Umfeld und vor allem im Markt effektiv nutzt.

Die Personalstrategie basiert auf einer systematischen Analyse des externen und internen Umfelds und spiegelt das übergeordnete Ziel und Konzept für die Personal- und Unternehmensentwicklung wider. In diesem Fall muss das Ziel konkret formuliert werden. Beispielsweise kann für eine Fünfjahresperspektive das Ziel festgelegt werden, den Marktanteil für Waren der Gruppe A um 5 %, für Waren der Gruppe B um 10 und für Waren der Gruppe C um 15 % zu erhöhen. Wenn man das Volumen der aktuellen Produktion und die Wachstumstrends der Marktsegmente kennt, ist es möglich, die erforderlichen Produktionsmengen für die gesamte Produktpalette und Produktpalette zu berechnen und anschließend den Personalbedarf (Anzahl und Struktur) zu ermitteln. So werden allgemeine strategische Leitlinien in Ziele des strategischen Personalmanagements umgewandelt, können weiter detailliert werden und bei der Erstellung eines strategischen Plans verwendet werden.

Die Analyse des externen Umfelds besteht aus zwei Teilen: Analyse des Makroumfelds – der Wirtschaftslage und allgemeinen Trends auf dem russischen Arbeitsmarkt; gesetzliche Regelung und Verwaltung im Bereich Arbeit und soziale Sicherheit; politische Prozesse und Gewerkschaftsbewegung; soziale und kulturelle Komponenten der Gesellschaft; wissenschaftliche und technologische Entwicklung; Infrastrukturentwicklung und andere allgemeine Trends; Analyse der unmittelbaren Umgebung – Analyse des lokalen Arbeitsmarktes; Politik regionaler und lokaler Behörden im Bereich Arbeit, Beschäftigung und soziale Sicherheit; Gewerkschaften, denen die Mitarbeiter des Unternehmens angehören; Personalpolitik der Wettbewerber.

Die Analyse des internen Umfelds spiegelt den Stand und die Aussichten für die Entwicklung der Humanressourcen wider; Produktions- und Kommunikationsorganisationen; Prinzipien, Methoden, Führungsstil; Aussichten für die Entwicklung der Ausrüstung und Technologie des Unternehmens; Unternehmensfinanzen; Personalmarketing; Organisationskultur und die Notwendigkeit, sie zu ändern.

Das wichtigste Element der Analyse des internen Umfelds im strategischen Personalmanagement ist die Analyse der Mission und Ziele der Organisation.

Die Analyse endet mit der Identifizierung der Schwächen und Stärken des Personals und der Entwicklung von Maßnahmen zur Beseitigung von Schwächen und Mängeln, wobei die Stärken in den wirtschaftlichen Aktivitäten der Organisation effektiv genutzt werden; Personalfähigkeiten und Bedrohungen für die Organisation, die die externe Umgebung verbirgt; Entwicklung von Plänen für die effektivste Umsetzung von Chancen und die Beseitigung oder Nivellierung externer Bedrohungen.

Die Personalmanagementstrategie liegt in der optimalen Kombination von Effizienz und Fairness aller miteinander verbundenen Aspekte des Unternehmens, in der Vereinigung von Einzelpersonen und verschiedenen sozialen Gruppen, aus denen das Personal besteht, zu einer einzigen effektiven Organisation, in der Schaffung der Motivation aller, alles für das zu tun Erfolg des Unternehmens.

Eine besondere Rolle in der Personalentwicklung spielt eine der Grundstrategien – die Intellectual Leadership Strategy (SIL) der Organisation.

Diese Strategie bestimmt in vielerlei Hinsicht direkt den Inhalt der Personalmanagementstrategie und soll die folgenden wesentlichen internen Aufgaben lösen: 1) Steigerung der Qualität und Produktivität des Personals durch die kreative Tätigkeit des Personals und Verbesserung der Qualität des Personals selbst; 2) Nutzung des intellektuellen Potenzials des Personals zur Verbesserung der Organisation, Verbesserung des Produkts, Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation und des Produkts; 3) Ermittlung der unternehmerischen Fähigkeiten der Mitarbeiter, deren Nutzung zum Wohle des Unternehmens und Schaffung von Bedingungen für die Verwaltung des kollektiven Unternehmertums; 4) Umverteilung des unternehmerischen Risikos, die eine Abkehr vom traditionellen Schema der Verantwortungsverteilung bedeutet, wenn die Mitarbeiter eines Unternehmens nur für das Zwischenergebnis verantwortlich sind und Anspruch auf Sozialschutz haben und Unternehmer das unternehmerische Risiko und die Verantwortung für das Ganze übernehmen , Endergebnis der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens. Das Personal, das an der Lösung von Problemen des Unternehmens und seiner Leitung beteiligt ist, übernimmt automatisch einen Teil der Verantwortung und des Risikos. Darüber hinaus verstärken kollektives Unternehmertum und die Verantwortung für das Endergebnis und nicht für das Zwischenergebnis den Synergieeffekt kollektiver Produktionsaktivitäten und erhöhen die Wahrscheinlichkeit und den Grad des Erfolgs.

Das externe Ziel von SIL ist die Führung des Unternehmens auf dem Markt, das interne Ziel besteht darin, Bedingungen für die Erlangung externer Führung zu schaffen, daher wird externe Führung innerhalb der Organisation geschaffen. Folglich kann intellektuelle Führung innerhalb der Organisation zur Grundlage für die externe Führung der Organisation selbst werden, und die natürlichen Komponenten von SIL sind: 1) Führung innerhalb der Organisation, die die Beteiligung jedes Mitarbeiters an SIL und seinen Wunsch, bessere Ergebnisse zu erzielen, voraussetzt Ergebnisse der Arbeit an seinem Arbeitsplatz und aktive Beteiligung an der Lösung von PS-Problemen; 2) intellektuelle Führung der Organisation – Führung im gewählten Geschäft und Innovationen, die den Veränderungen im externen Umfeld angemessen sind.

In einem sich verändernden Umfeld muss eine Organisation nicht nur flexibel sein und sich nicht nur an veränderte Bedingungen anpassen, sondern auch auf Verbesserungen für die Zukunft, zumindest für die nahe Zukunft, ausgerichtet sein. Sie muss sich ihre Zukunft vorstellen: Produkt, Service, Technologie, Technologie, Finanzen. Der Zustand, der Zeit voraus zu sein (im Vergleich zu Mitbewerbern), kann von Menschen in einer Organisation erreicht werden, die über eine entsprechende Organisationskultur verfügt, in der STÄRKE als grundlegende Strategie für den effektiven Einsatz von Personal, ihrer Intelligenz, ihrem Wissen, ihrer Erfahrung verwirklicht wird. Fähigkeiten und Neigungen In einem Marktumfeld sind die wichtigsten Eigenschaften einer Organisation nicht nur die traditionelle Fähigkeit, die Strategie effektiv umzusetzen, sondern vor allem die Geschwindigkeit und Genauigkeit bei der Beurteilung der Situation und des Zustands der Organisation sowie die Geschwindigkeit der Anpassung Die letzten beiden Eigenschaften spiegeln das Konzept der Verbesserung der Organisation wider. Gleichzeitig ist es wichtig, die neuen Möglichkeiten der Organisation, die innerhalb des Systems entstehen, zu schaffen und rechtzeitig zu nutzen. , und zweitens kann aktives Personal, das nach einer besseren Zukunft sucht, Manager vor falschen Vorstellungen über die Zukunft und damit vor falschen Transformationen der Organisation schützen, die drohen, hinter der tatsächlichen Dynamik des Marktes und der Gesellschaft zurückzubleiben. Drittens erhöht eine falsche Einschätzung der Situation und Chancen das Risiko falscher Handlungen in der Gegenwart, also in allen Phasen der Herstellung, Produktion und des Verkaufs von Waren, und gezieltes Handeln des Personals verringert die Fehlerwahrscheinlichkeit und kann diese automatisch beseitigen eine Reihe von Problemen am Arbeitsplatz. So können Sie mit Hilfe von SIL ein verlässliches Rückgrat für die Entwicklung der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation schaffen.

STÄRKE manifestiert sich in: 1) Stabilität und Wachstum der Organisation; 2) Produktionsstrategie, -politik und -taktiken, die ein tiefes Verständnis der in der Gesellschaft und einem bestimmten Marktsegment ablaufenden Prozesse erfordern; korrekte Prognose von Veränderungen; rechtzeitige Änderungen in der Organisation, einschließlich der produzierten Waren und Dienstleistungen; Untersuchung der Bedürfnisse der Produktkonsumenten, einschließlich der Eigenschaften, die Verbraucher von Produkten erwarten; 3) fortschrittliche Organisationskultur, günstiges psychologisches Klima, Teamzusammenhalt; 4) Erfindung, kontinuierliche Verbesserung des technischen und technologischen Teilsystems, Organisation der Produktion, einschließlich der Schaffung neuer Technologien und Produkte, Nutzung der Errungenschaften des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts und der Erfahrungen anderer Organisationen; 5) Einführung der Mitarbeiter in die geistige Arbeit, den Prozess der Identifizierung und Lösung von Problemen, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist, und deren Verwaltung; 6) ein positives Image des Unternehmens und seiner Manager.

SIL ist eine Reihe von Personalmanagementmethoden, die in allen Bereichen der Produktionstätigkeit eingesetzt werden. Es setzt sich für jedes Teammitglied das Ziel, in bestimmten Arbeits- und Geschäftsbereichen eine Führungsrolle zu übernehmen. Daher wird im Team durch ein System sozialer, emotionaler und aktiver Motive der Wunsch der Arbeitnehmer nach Führung und Anerkennung unterstützt, dies befriedigt ihre Bedürfnisse: 1) Selbstverwirklichung, 2) öffentliche Anerkennung und Erwerb eines hohen sozialen Status, 3) Kommunikation und 4) Sicherheit.

SIL kann für viele Organisationen als grundlegende Strategie dienen, ist aber vor allem für Organisationen notwendig, die sich mit Neuentwicklungen, Designarbeiten, Hochtechnologien, wissensintensiven Branchen usw. befassen.

Als grundlegende Strategie soll SIL der Organisation helfen, ihre Ziele zu erreichen, zum Erfolg anderer Strategien und des Unternehmens als Ganzes beitragen, die Effizienz und Produktivität der eingesetzten Ressourcen steigern und damit die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation steigern. Die Umsetzung der Strategie erhöht die Führungschancen des Unternehmens im externen Umfeld, die Erlangung der Führungsposition zwingt die Wettbewerber jedoch zu Vergeltungsmaßnahmen, verschärft Rivalität und Wettbewerb.

Die Führung wird durch die Erhöhung des intellektuellen Niveaus des Personals sichergestellt durch: 1) Erhöhung des Bildungsniveaus in verschiedenen Wissensbereichen, vor allem aber in solchen, die die Qualifikationen, Fähigkeiten des Mitarbeiters, seine Kommunikations- und Führungsfähigkeiten verbessern; 2) Erweiterung des eigenen Horizonts, d. h. Wissen über die Welt (Umwelt), die den Mitarbeiter im Unternehmen und darüber hinaus umgibt; 3) Teilnahme am kreativen Prozess der Lösung technischer, wirtschaftlicher, sozialer und anderer Probleme, die (hauptsächlich) die Belegschaft und die Gesellschaft als Ganzes betreffen; 4) Teilnahme an der Entwicklung und Umsetzung von Projekten zur Verbesserung des PS; 5) Schaffung oder Beteiligung an der Schaffung neuer Technologien und Güter; 6) Anhäufung und Übernahme von Wissen und Erfahrungen, die von der PS und der externen Umgebung generiert werden. SIL sorgt für die Entwicklung und volle Förderung eines gesunden Wettbewerbs zwischen den Mitarbeitern. Gleichzeitig versteht jeder, dass er nicht schlechter sein darf als andere und danach streben darf, seine Überlegenheit in einem bestimmten (ausgewählten) Produktions- oder Gesellschaftsbereich zu beweisen. Der Beweis für den Erfolg ist unserer Meinung nach nicht nur die Meinung anderer (ihre Bedeutung wird nicht bestritten), sondern vielmehr konkrete Leistungen und Ergebnisse des intellektuellen Prozesses, die Ergebnisse der Arbeitstätigkeit. Beispielsweise kann der Wunsch des Hardware-Ingenieurs, nicht nur die Vorschriften „seiner“ technologischen Anlage, sondern auch die in der gesamten Produktionslinie ablaufenden Prozesse genau zu kennen, ein Beispiel für eine spezifische Implementierung von SIL sein. Im Wesentlichen handelt es sich hierbei um eine unabhängige Verbesserung von Qualifikationen und Fähigkeiten, die die Qualität der Arbeit verbessert, möglicherweise das Unternehmertum fördert [und die Aufstiegschancen des Mitarbeiters in den Dienstgraden erhöht]. Die Leistungen des Mitarbeiters können in diesem Fall auf eine bestimmte Weise bewertet werden (Bewertungsansätze können unterschiedlich sein, sie hängen von den Zielen des Unternehmens und seiner Personalpolitik ab), es ist jedoch wichtig, YC-IEX bei der Erstellung einer Strategie zu beachten Für jedes spezifische Vorelement müssen die folgenden Fragen beantwortet werden: 1) Wie bewertet man die Fähigkeiten, den Erfolg und die Bemühungen eines Mitarbeiters, Erfolg zu erzielen? 2) Wie organisiert man einen Wettbewerb? 3) Wie verbessert man die Fähigkeiten der Mitarbeiter? 5) Wie und in welchem ​​Umfang sollen Prozesse im Rahmen von SIL und Vokalen verfügbar gemacht werden?

SIL lässt den Geist des Wettbewerbs entstehen, sieht die Organisation verschiedener Formen des formellen und informellen Wettbewerbs vor, nicht jedoch den bisherigen sozialistischen Wettbewerb um ein Ergebnis für alle, bei dem es nur einen Gewinner und alle Verlierer gibt, wenn eine Situation von a Es entsteht ein gemeinsames Durchschnittsergebnis (das wiederum niedrig sein kann), wenn eine kleine Gruppe von Arbeitern ein hohes Ergebnis und nur in eine Richtung (Eigenschaft, Parameter, Indikator des Produktionssystems) erzielt und der Rest der Wettbewerbsteilnehmer zurückbleibt und haben durchschnittliche und niedrige Ergebnisse, daher ist die Gesamtleistung der Organisation (als Ganzes) durchschnittlich oder niedrig (Abb. 1.19, A).

Die Essenz von STR besteht darin, bei einem Mitarbeiter den Wettbewerbsgeist und den Wunsch zu wecken und aufrechtzuerhalten, in vielerlei Hinsicht nicht schlechter zu sein als Kollegen und in einem oder mehreren Parametern (Indikatoren) führend zu sein. Wenn wir also von einem Team sprechen, wird Führung in allen Richtungen, Parametern und Eigenschaften des Produktionssystems umgesetzt (Abb. 1.19, b). Es ist möglich, nicht jede Richtung (eindeutig und formal) herauszugreifen Anführer (andernfalls müssen sich die übrigen Arbeiter an die Rolle des Verlierers gewöhnen). Darin liegt ein gewisser Widerspruch. Wir sprechen jedoch von einem Versuch, die Unterschiede zwischen dem Anführer und den Gefolgsleuten abzuschwächen, um die Gefolgsleute nicht davon abzuhalten, ihre Ergebnisse zu verbessern. Darüber hinaus strebt jeder Mensch danach, seine Fähigkeiten zu verwirklichen und in mehreren Richtungen gleichzeitig Erfolg zu haben, und erreicht selten in jeder davon gleich hohe Niveaus. Daher bleibt das Ziel der Unternehmensführung im Rahmen von SIL, den Wunsch des Mitarbeiters zu wecken, in allen oder vielen Bereichen besser zu werden. Unter solchen Bedingungen findet ein Übergang von Quantität zu Qualität statt, von der Führung vieler zur Führung eines Teams oder einer Organisation.

Die Umsetzung von SIL ist die Arbeit von Führungskräften auf verschiedenen Ebenen des Personalmanagements, organisiert als kontinuierlicher Prozess zur Erlangung intellektueller Führung durch Untergebene. Gleichzeitig werden die Mitarbeiter bei Schulung, Design, Herstellung von Prototypen, Tests, Analyse, Ideendiskussion usw. unterstützt. Daher muss die Unternehmensleitung ein System moralischer und materieller Anreize bereitstellen, das ihnen die Umsetzung ermöglicht die Erwartungen des Arbeitnehmers, der sich eine Entschädigung für die Mehrkosten für körperliche Arbeit und geistige Energie erhofft.

SIL richtet sich sowohl an das Team als auch an den Einzelnen, wir halten es jedoch für notwendig, die Bedeutung der Beteiligung und des Erfolgs jedes einzelnen Mitarbeiters an der gemeinsamen Sache hervorzuheben. Die vorherrschende individuelle Ausrichtung der Strategie lehnt Gruppen- oder Teamarbeit jedoch nicht ab, sondern fördert sie. Teamarbeit basiert auf gegenseitiger Hilfe und umfasst nicht nur aktive Mitglieder des Teams (Gruppe), sondern auch vorübergehend passive Mitarbeiter. Die Arbeitsorganisation sollte die Einbeziehung von Arbeitnehmern umfassen, die durch ihre Teilnahme an Wettbewerbs-, Studien-, Design-, Rationalisierungs- und anderen Aktivitäten am Rande der SIL-Prozesse stehen.

Da es bei der Strategie darum geht, Führungsqualitäten zu erreichen und aufrechtzuerhalten, müssen hohe Ergebnisse kontinuierlich aufrechterhalten und verbessert werden. Daher geht SIL von der Existenz von Subsystemen zur Diagnose und kontinuierlichen Verbesserung des Produktionssystems und des Personals aus, einschließlich eines Subsystems für dessen Wachstum und Entwicklung.

SIL ist eine Reihe formeller und informeller Prozesse, die durch die Aktivität und Initiative der Mitarbeiter vorangetrieben werden. Es kann nicht streng formalisiert werden.

Eine Organisation (Unternehmen, Firma) ist vielfältig, multifunktional und kann daher jedem Mitarbeiter Möglichkeiten zur intellektuellen Führung bieten. Zuallererst muss ein Anführer jedoch ein intellektueller Anführer sein, nicht unbedingt ein absoluter Anführer. Er mag in mancher Hinsicht minderwertig sein, aber er kann nicht schlechter sein als seine Untergebenen. Der Führer als Organisator und Unternehmer ist verpflichtet, voraus zu sein, seine Führungsberechtigung in der Praxis zu beweisen, das heißt, den Erfolg der Organisation im äußeren Umfeld, ihre äußere Führung, die Sicherung von Perspektiven, Nachhaltigkeit usw. zu erreichen Entwicklung.

Zu den Aufgaben des Managers gehören die Organisation des Aktualisierungsprozesses der Organisation, die Suche nach Zielen, Ideen, Marktnischen, privaten Lösungen usw. d. In diesem Fall erhöht die Beteiligung des Teams an der Lösung von Problemen, für die der Manager formal verantwortlich ist, die Manifestation kollektiven Unternehmertums die Erfolgswahrscheinlichkeit und verteilt das unternehmerische Risiko und die Verantwortung der Mitarbeiter für das Endergebnis. Im Wesentlichen wird die Suche nach Möglichkeiten zum Überleben und Wachstum eines Unternehmens zu einem System miteinander verbundener paralleler Arbeit zur Verbesserung der Software und zur Entwicklung eines wettbewerbsfähigen Produkts. Der allgemeine Prozess der Aktualisierung eines Produkts besteht aus einer Abfolge von Phasen (Abb. 1.20).

Jede dieser Stufen wird innerhalb der SIL aktiviert.

SIL lehnt Teamarbeit und Teamführung nicht ab. Im Gegenteil, die Bildung kreativer Gruppen, Teams, einschließlich einzelner Führungskräfte – Führungsteams – sollte gefördert werden.

Die Organisation der Personalarbeit umfasst: 1) Auswahl; 2) formelle Schulung durch das Unternehmen; 3) informelles Lernen als geplanter, organisierter und kontinuierlicher Prozess der Selbstbildung; 4) Schaffung von Bedingungen zur Verbesserung der Kultur innerhalb und außerhalb des Produktionssystems; 5) Untersuchung, Akkumulation und Analyse der Erfahrungen des Unternehmens, der Wettbewerber und anderer Organisationen; 6) Verbreitung von Erfahrungen als wichtiges Element des Lernens; 7) Verbesserung der beruflichen Fähigkeiten; 8) Förderung der Initiative der Mitarbeiter, ihres Wunsches, sich zu äußern, Meinungen zu äußern und Lösungen für Probleme vorzuschlagen; 9) Unterstützung der Tätigkeit des Personals, der Wunsch, nicht nur Lösungen vorzuschlagen, sondern auch Veränderungen durchzuführen, um die Sache zum Endergebnis zu bringen; 10) Kreativität als kontinuierlicher Prozess der Lösungsfindung für neue Probleme; 11) Bewertung und Zertifizierung; 12) Entwicklungs- und Wachstumsplanung; 13) Führung als Prozess der Führung (Überlegenheit) und Aufrechterhaltung der Überlegenheit durch eine Reihe ergriffener Maßnahmen, interner Erfolge und externer (End-)Ergebnisse.

Das Lernen und Nutzen der Erfahrungen anderer Organisationen ist ein wichtiges Element der Strategie. Führung im externen Umfeld bedeutet nicht unbedingt die Schaffung eines eigenen neuen Produkts, einer neuen Technologie usw., sondern die obligatorische Wahrnehmung und effektive Nutzung des Neuen, indem man dem Kurs von Innovation, Veränderung, Verbesserung, Modernisierung, Rationalisierung usw. folgt. Das gibt es Das ist kein Widerspruch, denn wie im äußeren Umfeld wird der Erfolg eines Unternehmens von der Gesellschaft und dem Käufer beurteilt, der das Endergebnis sieht – das Produkt und seine Eigenschaften. Daher begrüßt SIL den Kauf von Lizenzen und die Nutzung der Errungenschaften und Erfahrungen anderer, um die eigene Führung zu erreichen (bekannt ist das Beispiel Japans, das seit den späten 40er Jahren des 20. Jahrhunderts erstmals die Erfahrungen entwickelter Länder übernahm). hat es erfolgreich angewendet und ist dann, nachdem er ein ausreichend hohes intellektuelles Potenzial angesammelt hat, in vielen Bereichen des Ingenieurwesens und der Technologie führend geworden.

Wie bereits erwähnt, ist eine 100-prozentige Personalabdeckung wünschenswert, was jedoch nicht bedeutet, dass jeder verpflichtet werden sollte, Rationalisierungsvorschläge usw. zu machen. Unserer Meinung nach muss ein Anführer: 1) lernen, seinen Untergebenen den Wunsch zu vermitteln, ein Anführer zu werden, nicht schlechter als andere zu sein, in etwas eine führende Position einzunehmen; 2) hochwertige, wirksame Ideen der Untergebenen auswählen und zur Umsetzung bringen; 3) Mitarbeiter in die Generierung, Diskussion und Verbesserung von Ideen und deren berufliche Verfeinerung einbeziehen (möglicherweise auf der Ebene der Mitautorenschaft) und daher die Möglichkeit und Notwendigkeit der Geburt einer fruchtbaren Idee im Kopf eines Untergebenen erkennen; 4) ein positives Klima für die Analyse und Entwicklung von Ideen schaffen, diese zunächst in Projekte und dann in umgesetzte Innovationen umsetzen und daher angemessene organisatorische Veränderungen in der Organisation umsetzen.

Folglich besteht die Aufgabe einer Führungskraft einerseits darin, den Menschen bei der Lösung von Problemen, die am Arbeitsplatz auftreten, zu vertrauen und andererseits ihr Vertrauen zu gewinnen.

Die Schaffung von Bedingungen für die Führung und Kreativität anderer ist nicht nur wichtig, sondern auch ein komplexer Prozess, da es in Organisationen häufig psychologische und administrative Barrieren gibt, die es talentierten Menschen nicht ermöglichen, sich dem SIL anzuschließen. Die Aufgabe des Managements besteht darin, solche Barrieren zu beseitigen, Untergebenen zu helfen und alle Mitarbeiter unabhängig von ihrem Intelligenz-, Bildungs- und Erfahrungsgrad in den Prozess der Führungserfüllung einzubeziehen. Es besteht kein Zweifel daran, dass Arbeitnehmer mit Behinderungen, die nicht ausreichend ausgebildet und entwickelt sind, im Rahmen von SIL danach streben können und sollten, besser zu werden. Es ist ratsam, ihre Erfolge am Arbeitsplatz als Siege zu betrachten, die ihre Teilnahme an SIL bestätigen und Lob und Belohnung wert sind.

Der Manager, der im Rahmen von SIL handelt, muss versuchen, bei den Mitarbeitern Begeisterung zu wecken, ihnen den Traum zu vermitteln, ein bestimmtes hohes Ergebnis zu erreichen (jeder Mensch strebt danach, seinen Traum zu erfüllen, aber es ist wichtig, dass das Traumziel nicht im Widerspruch steht, sondern steht im Einklang mit dem Ziel des Unternehmens) und der Wunsch, Maßnahmen zu ergreifen, um Ihr Ziel zu erreichen. Erst danach gilt es, Bedingungen zu schaffen, damit der Mitarbeiter sein Traumziel erreichen kann. Bei der Organisation der Personalarbeit lässt sich die Philosophie von SIL wie folgt darstellen (Abb. 1.21).

Reis. 1.21. Philosophie der Thought-Leadership-Strategie der Organisation

Zur Umsetzung der Strategie müssen innerhalb der Organisation Organisationsstrukturen vorhanden sein. Solche Strukturen sind der Personaldienst und die Personalausbildung, wenn SIL programmorientiert umgesetzt wird, ergänzt durch eine informelle Struktur als integraler Bestandteil der Organisationskultur des Unternehmens, die auf geistige Führung abzielt. Formelle und informelle Strukturen müssen Motivation und Vergütung für die aktive Arbeit und das Unternehmertum des Mitarbeiters bieten. Bei der Organisation von Motivationsprozessen muss sich die Unternehmensleitung zwangsläufig an der modernen Motivationstheorie orientieren und ein konkretes Konzept wählen. Es ist nicht schwer zu zeigen, dass es ausreichende Motive für die Beteiligung der Arbeitnehmer an SIL gibt. Unter Verwendung der Theorie der Verhaltensmotive des dänischen Psychologen K.B. Madsen, man kann sich auf Motive verlassen: 1) emotional, einschließlich Kampfqualitäten; 2) sozial, einschließlich Wunsch nach Kontakten, Machthunger (Verteidigung eigener Ansprüche), Aktivitätsdurst; 3) aktiv: das Bedürfnis nach Erfahrung, das Bedürfnis nach körperlicher Aktivität, Neugier und intellektueller Aktivität), das Bedürfnis nach Aufregung (emotionale Aktivität), der Durst nach Kreativität (komplexe Aktivität).

Zu den Aufgaben einer formalen Struktur gehört die Bewertung von Ergebnissen. Intern kann es durch Management und Teams nach formellen oder informellen Kriterien durchgeführt werden. Im externen Umfeld wird der Erfolg der Organisation von der Gesellschaft und dem Käufer (Konsumenten) beurteilt. Grundlage der Bewertung ist die Einstellung des Käufers zum Produkt und der Grad der Erfüllung seiner Bedürfnisse und Erwartungen, die durch die in Abb. dargestellte Hierarchie sichtbar werden. 1.22.

Interne Beurteilungen umfassen Beurteilungen des Mitarbeiters, der Gruppe, der Abteilung, des Teams sowie diagnostische Gesamtbeurteilungen.

können unterschiedlich und an ein bestimmtes PS „gebunden“ sein, es ist jedoch besonders wichtig hervorzuheben: 1) die relative Anzahl der an der Umsetzung von SIL beteiligten Arbeitnehmer; 2) die von ihnen erzielten Ergebnisse (bei Toyota ist beispielsweise der Indikator der Rationalisierungsaktivität zum wichtigsten Indikator des Wirtschaftslebens geworden: Pro Mitarbeiter gibt es 35 Rationalisierungsvorschläge, von denen 95 % umgesetzt werden);) die Höhe der finanziellen und Arbeitsressourcen (Zeit der Lehrkräfte der Studierenden), die für Ausbildung und andere Aktivitäten an SIL-Standorten aufgewendet werden (in den USA wird beispielsweise davon ausgegangen, dass 5–10 % des Lohnfonds eines Unternehmens für Ausbildung bereitgestellt werden sollten 1). Das SIL-Toolkit ist recht umfangreich. Dazu gehören: 1) kreative Pläne (sie werden zuvor beschrieben), die insbesondere die Aufforderung beinhalten, nach den Problemen des Unternehmens zu suchen und die eigenen Mängel zu analysieren; 2) thematische Pläne; 3) Verfahren zur Registrierung vorgeschlagener Ideen, Erfindungen und Verbesserungsvorschläge; 4) der formale Mechanismus für ihre Präsentation, Prüfung, Analyse, Akzeptanz oder Umsetzung; 5) Bewertungs- und Belohnungsverfahren; 6) Mechanismus zur Umsetzung von Vorschlägen und Projekten unter Beteiligung des Autors; 7) Berechnungsmethoden zur Ermittlung des Nutzens oder zur Erhöhung potenzieller Chancen bei der Nutzung von Vorschlägen; 8) Methoden zur Verbesserung der Arbeitsqualität, zur Förderung der Kreativität und zum Nachweis unternehmerischer Fähigkeiten, einschließlich der Entwicklung von Fähigkeiten zur Problemanalyse und Ideenformulierung, technische, organisatorische und wirtschaftliche Unterstützung bei der Entwicklung und Umsetzung; 9) Planung des Mitarbeiterwachstums; 10) Methoden zur Schulung, Identifizierung und Entwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiter; 11) Erziehung zur Arbeitsmoral und zum Unternehmensgeist; 12) Aufzeichnung der Leistungen des Mitarbeiters; 13) Schaffung eines sozialpsychologischen Klimas, das den Mitarbeiter in den Prozess der Führungsübernahme und Verbesserung der Organisation einbezieht.

Auch die Karriereplanung gilt als Bestandteil der SIL-Methodik und gilt nicht nur für Produktionsleiter, sondern auch für Arbeiter und Angestellte. Anschließend bereitet sich der Mitarbeiter durch die Erledigung von Aufgaben an einem Arbeitsplatz auf komplexere und verantwortungsvollere Arbeiten vor. Solche langfristig geplanten Bewegungen sollten den langfristigen und aktuellen Personalbedarf der Organisation und ihrer Kultur widerspiegeln. Im Wesentlichen ist die Ausweitung der Karriereplanung auf Arbeitnehmer ein notwendiger Schritt beim Übergang zu neuen Formen der Teamarbeitsorganisation und neuen Führungsstrukturen mit weniger Hierarchieebenen.

SIL ermöglicht durch den Einsatz von Personal die Umsetzung eines präventiven Ansatzes bei der Organisation der Diagnostik (pränosologische Diagnostik).

Der Standardansatz besteht darin, das Problem zu identifizieren und zu lösen. Der Nachteil dieses Ansatzes besteht darin, dass sich das Problem bereits in einigen deutlich spürbaren negativen Phänomenen und Prozessen manifestiert hat, die den Zustand der Organisation verschlechtern. Der Moment, in dem ein Problem entdeckt wird, ist der, in dem das Management es als Problem erkennt. In der Regel ist seit dem Auftreten der ersten Anzeichen des Problems einige Zeit vergangen, die negativen Auswirkungen sind unbedeutend und der Schaden ist unbedeutend. Es ist die Geringfügigkeit des Schadens, die das sich anbahnende Problem für das Management unsichtbar macht und „nicht an ihm vorbeikommt“. Aber gerade in dieser Zeit spüren die Mitarbeiter bereits viele Probleme und es können Wege gefunden werden, diese zu beseitigen.

Ein anderer Ansatz ist präventiv. Dabei handelt es sich um die Vorbeugung eines Problems während des Zeitraums, in dem es sich am Arbeitsplatz manifestiert und vom Mitarbeiter erkannt wird. SIL zielt mit seinem Fokus auf die kreative, aktive geistige Aktivität und Position des Mitarbeiters darauf ab, ihn in den Prozess der Problemsuche und -lösung einzubeziehen. Das Auffinden von Mängeln, auch der eigenen, liegt in der Verantwortung des Mitarbeiters, und durch die Unterstützung des Managers entfällt die Notwendigkeit, Fehler, Mängel und aufkommende Widersprüche vor dem Management zu verbergen. Es besteht die Notwendigkeit, sich aktiv an der Verbesserung der Organisation an Ihrem Arbeitsplatz und in seinem Umfeld zu beteiligen. Die Vermeidung von Problemen und Mängeln ist besonders erfolgreich entsprechend den Zielen des Unternehmens, die in Form eines Programms mit Schwerpunktbereichen zur Verbesserung der Organisation (thematische Pläne) weiter formalisiert werden sollten. In einem solchen Programm ist es nicht notwendig, alle möglichen Richtungen detailliert anzugeben. In vielen Fällen ist es effektiver, sie allgemeiner darzustellen, um die Initiative der Mitarbeiter nicht zu behindern. Erklärt die Geschäftsführung jedoch die Priorität eines Bereichs, so sollte im Detail dargelegt werden, warum die Priorität festgelegt wurde und was dieser Bereich für das Unternehmen verspricht. Ist beispielsweise eine Umstellung auf eine Just-in-Time-Produktion geplant, müssen den Mitarbeitern die zu erwartenden Vorteile und der sich ändernde Personalbedarf erläutert werden. Sie sollten sicherstellen, dass die Mitarbeiter die Bedeutung und das Versprechen der Innovation verstehen, und sie einladen, sich an der Suche nach einer effektiven Organisation und Möglichkeiten zu deren Verbesserung zu beteiligen.

Der Übergang zu einem präventiven Ansatz ist schwierig. Dazu ist es notwendig, den Mitarbeitern beizubringen, zusammenzuarbeiten, um Gewinne und die Ziele der Organisation zu erreichen. Wenn nur ein Teil des Teams dies tut, kann der andere Teil leicht alle Bemühungen des ersten Teils zunichte machen. Daher ist die Arbeit im Team die Arbeit eines gut koordinierten Teams. Dies gilt für alle Bereiche, Abläufe, Prozesse und Mitarbeiter. In der Geschäftspraxis haben wir oft ein Bild beobachtet, bei dem das Produktionsteam in einem Rhythmus arbeitet, um Produkte zu produzieren und vertragliche Verpflichtungen zu erfüllen, und wenn es um den Versand geht, gibt es einen unverhältnismäßig großen Zeitverlust für Papierkram, die Suche nach beschwipsten Umzugshelfern, Verladung von Gütern usw. Dies führt nicht nur zu Zeitverlusten, sondern auch zu erheblichen Ausfallzeiten von Fahrzeugen und Personal, die die Ladung begleiten. Die Grundsätze des Rhythmus und der Verhältnismäßigkeit von Prozessen werden verletzt. Aber gerade solche alltäglichen Probleme und Mängel erfordern kein Eingreifen von Führungskräften der oberen und mittleren Ebene und können auf Initiative der Mitarbeiter und durch deren Einsatz leicht behoben werden.

Die Suche nach Schadensquellen sollte auf dem Wissen und der Erfahrung der Arbeitnehmer basieren und nach Möglichkeit ausgeweitet werden. Eine enorme Quelle für Effizienzsteigerungen bleibt beispielsweise sowohl die Reduzierung des Umschlagszyklus als auch der Bestände an Ausgangsmaterialien und Rohstoffen sowie an unfertigen und fertigen Waren.

Ein Organisationssystem zur Umverteilung von Geschäftsrisiken kann die Schaffung von: 1) Kosten- und Profitzentren und 2) selbsttragenden Einheiten, Teams, Sektionen und Werkstätten umfassen, die für die Ergebnisse ihrer Aktivitäten verantwortlich sind, einschließlich des Umfangs und der Zeitplanung der Arbeit, Arbeitssicherheit und Geschäftsgeheimnisse, Heirat, übermäßiger Ressourcenverbrauch usw., während gleichzeitig ein Teil des zusätzlichen Einkommens erhalten wird, das durch die Steigerung der Effizienz der Ressourcennutzung und der Arbeitsproduktivität entsteht. Die Bedeutung des Einsatzes solcher interner Strukturen nimmt insbesondere in zwei Fällen zu: 1) in den letzten Phasen des Produktionsprozesses, da die Kosten für laufende Arbeiten vom Anfang bis zum Ende des Produktionszyklus steigen; 2) in Betrieben und technologischen Anlagen, wo die Arbeit eines Mitarbeiters weitgehend die Qualität und Quantität der Produkte bestimmt und jeder Verstoß gegen die Technologie das Einkommen und den Gewinn des Unternehmens erheblich verringert. Die Verantwortung kann wirtschaftlicher und administrativer Natur sein, es ist jedoch nicht notwendig, Geldstrafen zu verhängen. Wenn ein Unternehmen Gewinn verliert, wirkt sich dies auf das Einkommen vieler Mitarbeiter aus, sodass die sozialpsychologischen Auswirkungen auf die Verantwortlichen wirksam werden (die Menschen müssen nur wissen, wer ihnen tatsächlich einen Teil des Einkommens, beispielsweise eine Prämie, entzogen hat). Darüber hinaus empfiehlt es sich, die positiven und negativen Wirkungen selbsttragender Strukturelemente zu personifizieren, mitarbeiterspezifisch zu identifizieren und in der Karriereplanung zu nutzen. Es ist auch ratsam, Fehler und Mängel zu diagnostizieren und zu beheben. Normalerweise verwenden wir die Klassifizierung von Fehlern und Mängeln in: 1) korrigierbar und unverbesserlich, 2) abhängig vom Mitarbeiter und der Verwaltung, 3) Organisation, Management, technische, technologische und ressourcenbezogene Unterstützung.

Die Idee, selbsttragende Strukturelemente einzusetzen, ist nicht neu, stößt jedoch unter den neuen Bedingungen auf Widerstand von Führungskräften. Zurück zum Problem der Verbesserung der Sozial- und Arbeitsbeziehungen: Es sollte wiederholt werden, dass, wenn die Verwaltung bereit ist, Arbeitnehmer in das Management aufzunehmen, die Kluft zwischen den Gehältern des Managers (Spitzenbeamten) und der eingestellten Arbeitnehmer verringert bzw. die bestehende Differenz verringert werden sollte am Einkommen bestimmter Personen sollten erklärt, nachgewiesen und begründet werden.

Viele Mitarbeiter lehnen die Vorstellung ab, dass sie vollständig kontrollierbar sind. Sie betrachten sich als wichtige Subjekte und Objekte des Managements. Sie müssen davon überzeugt sein, dass das Unternehmen nur dann Einnahmen und Gewinne erzielen kann, wenn der Mitarbeiter sich auf eine bestimmte Art und Weise verhält, beispielsweise wenn er sich strikt an eine Technologie hält, und dass es diese möglicherweise nicht erhält, wenn die Handlungen geändert werden. Obwohl ein solches Denken als aggressiv angesehen werden kann, haben die Mitarbeiter Recht. Der Gesamterfolg hängt in gewissem Maße von der Arbeit aller ab. Durch die Schaffung neuer Sozial- und Arbeitsbeziehungen, den Einsatz von SIL und die Neuverteilung von Rechten und Pflichten können Manager daher möglicherweise verschiedene Arten der Kontrolle einsparen (eine vollständige Kontrolle von Straßen ist beispielsweise praktisch unmöglich).

Der Einfluss der öffentlichen Kultur auf STÄRKE ist spürbar. Wenn die Gesellschaft den Wunsch der Bürger unterstützt, ihr Bildungs- und Berufsniveau zu verbessern, ist es einfacher, SIL im Unternehmen umzusetzen. Dabei kommt dem Staat eine große Rolle zu. Erinnern wir uns daran, dass die Kultur der regierenden KPdSU eng mit der Idee der globalen Führung verbunden war: das beste Ballett, die besten Waffen, die beste Wissenschaft; Der erste Satellit der Welt, der erste Astronaut usw. Leider ist diese Kultur und Idee heute verloren gegangen und wird spontan durch die Idee einer schlechten Vergangenheit, einer schlechten Wirtschaft, schlechter Güter, schlechter Wissenschaft, schlechter Regierung ersetzt. Dies schafft erhebliche psychologische Barrieren für die Führung, verschlechtert die Situation im Bereich der allgemeinen und beruflichen Bildung und trägt zum Verlust von Fähigkeiten und intellektuellem Potenzial jedes Unternehmens bei. Ein Unternehmen und ein Land können ohne die Idee von Führung und Selbstwertgefühl nicht leben und sich entwickeln. Andernfalls ist mit einem allmählichen Verlust der Wettbewerbsposition und des Lebensstandards zu rechnen. Jedes fortgeschrittene Land (USA, Frankreich, England, Deutschland, Japan usw.) predigt die Ideen von Führung und nationaler Überlegenheit. Einerseits trägt dies dazu bei, hohe wirtschaftliche Ziele zu erreichen, andererseits trägt das unbegründete Vertrauen in die eigene Überlegenheit zu Selbstgefälligkeit und Führungsverlust bei.

SIL widerspricht nicht den kulturellen Traditionen des russischen Volkes, die durch das Streben nach Wissen und die Unterstützung von Wettbewerb und Führung gekennzeichnet sind, zeichnet sich jedoch durch einige Besonderheiten aus: 1) die Angewohnheit, die Bedeutung der eigenen Errungenschaften herunterzuspielen („ „Es gibt keinen Propheten im eigenen Land“), eine loyale Haltung gegenüber ausländischen Errungenschaften und die Nutzung der Erfahrungen anderer Menschen, manchmal zum Nachteil der eigenen (russischen) Errungenschaften; 2) Der historisch begründete Wunsch nach Gemeinschaft, nach einer Art Gemeinschaft, hilft bei der Organisation der Teamarbeit und fördert die Teamführung, aber der Individualismus ist nicht ausreichend entwickelt, was das Hauptunterscheidungsmerkmal der US-Kultur ist. Auf der Skala des Individualismus – Kollektivismus des Verhaltens liegt Russland offenbar zwischen den Vereinigten Staaten und Japan.

Eine logische Fortsetzung der strategischen Leitlinien der Organisation ist die Organisationskultur, die das gesamte System der Sozial- und Arbeitsbeziehungen umfasst. Dieses System der Sozial- und Arbeitsbeziehungen enthält: das sozialisierte strategische Ziel des Unternehmens; Standards des Personalverhaltens; strukturelle Merkmale des Personals (pädagogisch, ethnisch, national, demografisch); Anbaumethoden; Art, Inhalt, Arbeitsbedingungen und Methoden seiner Organisation; Anreizsystem; Personalschulungssystem usw.

Die Kultur einer Organisation ist eine komplexe Zusammenstellung wichtiger Annahmen, die oft schwer zu formulieren, von Teammitgliedern akzeptiert und ohne Beweise geteilt werden können. Es manifestiert sich in Beziehungen zwischen Menschen und umfasst die Philosophie und Ideologie des Managements, Annahmen, Wertorientierungen, Überzeugungen, Erwartungen, Dispositionen und Normen, die den Beziehungen innerhalb der Organisation und darüber hinaus zugrunde liegen. Annahmen beziehen sich auf die Vision der Umgebung, die das Individuum umgibt (Gruppe, Organisation, Gesellschaft, Welt) und die Variablen, die sie regulieren (Natur, Raum, Zeit, Arbeit, Beziehungen usw.). Die Werte (oder Wertorientierungen), an denen ein Individuum festhalten kann, um sein Verhalten in akzeptables und inakzeptables zu unterscheiden, und die bei der Auswahl von Maßnahmen in einer bestimmten Situation helfen. Die Symbole, Geschichten, Traditionen, Legenden und Mythen einer Organisation sind Teil der Organisationskultur und ermöglichen die Vermittlung von Wertorientierungen an die Mitglieder der Organisation und betonen die Exklusivität des Unternehmens.

Im Allgemeinen kann Organisationskultur als eine Reihe der wichtigsten Annahmen definiert werden, die von Mitgliedern der Organisation akzeptiert und in den von der Organisation erklärten Werten zum Ausdruck gebracht werden und den Menschen Richtlinien für ihr Verhalten und Handeln geben, die durch „symbolische“ Mittel vermittelt werden des spirituellen und materiellen intraorganisationalen Umfelds.

*E. Schein schlug vor, Organisationskultur auf drei Ebenen zu betrachten: 1) Die symbolische Ebene umfasst sichtbare äußere Fakten wie die verwendete Technologie und Architektur, die Nutzung von Raum und Zeit, beobachtetes Verhalten, Sprache, Slogans usw. oder alles, was gefühlt werden kann und nehmen mit den bekannten fünf menschlichen Sinnen wahr (sehen, hören, schmecken und riechen, tasten). Auf dieser Ebene sind Dinge und Phänomene leicht zu erkennen, sie können jedoch nicht immer im Hinblick auf die Organisationskultur entschlüsselt und interpretiert werden; 2) Die unterirdische Ebene enthält die von den Mitgliedern der Organisation geteilten Werte und Überzeugungen, die sich in Symbolen und Sprache widerspiegeln. Die Wahrnehmung von Werten und Überzeugungen erfolgt bewusst und hängt von den Wünschen der Menschen ab; 3) Die tiefe Ebene beinhaltet Grundannahmen, die selbst für die Mitglieder der Organisation ohne besondere Konzentration auf dieses Thema schwer zu verstehen sind. Diese verborgenen und als selbstverständlich angesehenen Annahmen bestimmen das Verhalten und die Kultur der Menschen.

Es gibt subjektive und objektive Organisationskultur.

Subjektive Organisationskultur entsteht aus gemeinsamen Mustern von Annahmen, Überzeugungen und Erwartungen unter Mitarbeitern, einer Gruppenwahrnehmung des Organisationsumfelds mit seinen Werten, Normen und Rollen, die außerhalb des Einzelnen existieren, einschließlich einer Reihe von Elementen der „Symbolik“ (Organisationshelden, Mythen). , Geschichten über die Organisation und ihre Führungskräfte, organisatorische Tabus, Riten und Rituale, Wahrnehmung der Kommunikationssprache und Slogans). Es dient als Grundlage für die Ausbildung von Führungsstilen und Problemlösungen von Führungskräften sowie deren Verhalten im Allgemeinen. Die objektive Organisationskultur ist die physische Umgebung der Menschen in einer Organisation: Das Gebäude selbst und seine Gestaltung, Lage, Ausstattung und Möbel, Farben und Raumvolumen, Annehmlichkeiten, Cafeteria, Empfangsräume und Parkflächen spiegeln die Werte wider, die die Organisation hält sich daran.

F. Harris und R. Moran (1991) schlagen vor, eine spezifische Organisationskultur auf der Grundlage von zehn Merkmalen zu betrachten: 1: 1) Bewusstsein für sich selbst und seinen Platz in der Organisation (einige Kulturen legen Wert darauf, dass der Mitarbeiter seine inneren Stimmungen verbirgt, andere fördern ihre äußeren Manifestation; in einigen Fällen manifestieren sich Unabhängigkeit und Kreativität durch Zusammenarbeit, in anderen durch Individualität); 2) Kommunikationssystem und Kommunikationssprache (die Verwendung mündlicher, schriftlicher, nonverbaler Kommunikation, „Telefonrechte“ und Offenheit der Kommunikation variieren von Gruppe zu Gruppe, von Organisation zu Organisation; Jargon, Abkürzungen, Gesten variieren je nach Branche , funktionale und territoriale Zugehörigkeit von Organisationen ); 3) Aussehen, Kleidung und Selbstpräsentation bei der Arbeit (verschiedene Uniformen und Arbeitskleidung, Geschäftsstile, Sauberkeit, Kosmetik, Frisur usw. bestätigen das Vorhandensein vieler Mikrokulturen); 4) was und wie die Menschen essen, Gewohnheiten und Traditionen in diesem Bereich (Organisation von Mahlzeiten für Arbeitnehmer, einschließlich der Anwesenheit oder Abwesenheit solcher Orte im Unternehmen: Menschen bringen Essen mit oder besuchen die Cafeteria innerhalb oder außerhalb der Organisation; Lebensmittelzuschüsse ; Häufigkeit und Dauer der Mahlzeiten; essen sie Mitarbeiter unterschiedlicher Ebenen zusammen oder getrennt usw.); 5) Bewusstsein für die Zeit, Einstellung dazu und ihrer Nutzung (Grad der Genauigkeit und Relativität der Zeit bei Arbeitnehmern; Einhaltung von Zeitplänen und Förderung hierfür; monochrone oder polychrone Zeitnutzung); 6) Beziehungen zwischen Menschen (nach Alter und Geschlecht, Status und Macht, Weisheit und Intelligenz, Erfahrung und Wissen, Rang und Protokoll, Religion und Staatsbürgerschaft usw.; Grad der Formalisierung von Beziehungen, erhaltene Unterstützung, Möglichkeiten zur Konfliktlösung); 7) Werte (als eine Reihe von Richtlinien darüber, was gut und was schlecht ist) und Normen (als eine Reihe von Annahmen und Erwartungen in Bezug auf eine bestimmte Art von Verhalten) – was Menschen in ihrem Organisationsleben schätzen (ihre Position, Titel). oder der Job selbst usw. usw.) und wie diese Werte erhalten bleiben; 8) Glaube an etwas und Einstellung oder Einstellung zu etwas (Glaube an Führung, Erfolg, an die eigenen Stärken, an gegenseitige Hilfe, an ethisches Verhalten, Gerechtigkeit usw.; Einstellung gegenüber Kollegen, Kunden und Konkurrenten, gegenüber Bösem und Gewalt, Aggression usw.; der Einfluss von Religion und Moral; 9) der Prozess der Mitarbeiterentwicklung und des Lernens (geistlose oder bewusste Ausführung der Arbeit; sich auf Intelligenz oder Stärke verlassen; Verfahren zur Information der Mitarbeiter; Anerkennung oder Ablehnung des Vorrangs der Logik im Denken und Handlungen; Abstraktion und Konzeptualisierung im Denken oder Lernen; Ansätze zur Erklärung von Gründen; 10) Arbeitsethik und Motivation (Einstellung zur Arbeit und Verantwortung für die Arbeit; Aufteilung und Ersetzung von Arbeit; Sauberkeit des Arbeitsplatzes; Qualität der Arbeit; Arbeitsgewohnheiten; Arbeitsbewertung und -belohnung; Mensch-Maschine-Beziehungen; Einzel- oder Gruppenarbeit; Beförderungsarbeit ).

Eine Organisation kann viele „lokale“ Organisationskulturen haben. Dies bezieht sich auf eine vorherrschende Kultur in der gesamten Organisation und auf die Kultur ihrer Teile (Ebenen, Abteilungen, berufliche, regionale, nationale, Alters-, Geschlechter- und andere Gruppen). Diese verschiedenen Subkulturen können unter dem Dach einer gemeinsamen Kultur koexistieren. Eine oder mehrere Subkulturen in einer Organisation können naturgemäß in derselben Dimension wie die vorherrschende Kultur in der Organisation liegen oder sozusagen eine zweite Dimension darin schaffen.

Ähnlich wie in der Gesellschaft kann in einer Organisation eine dritte Art von Subkultur existieren, die die Kultur der Organisation ziemlich beharrlich ablehnt und eine Gegenkultur hervorbringt: a) direkte Opposition gegen die Werte der vorherrschenden Organisationskultur; b) Widerstand gegen die Machtstruktur innerhalb der vorherrschenden Kultur der Organisation; c) Widerstand gegen die Muster von Beziehungen und Interaktionen, die von der vorherrschenden Kultur unterstützt werden. Organisatorische Gegenkulturen sind ein Zeichen für unerfüllte Bedürfnisse oder Erwartungen von Mitarbeitern und Kleingruppen, Stress oder Krisen.

Die Bildung einer Organisationskultur umfasst: die Lösung des Problems der externen Anpassung, des Überlebens der Organisation und gleichzeitig die Schaffung von Vertrauen in die Zukunft und Vertrauen in die Organisation bei den Mitarbeitern; Festlegung der Mission der Organisation und ihrer Hauptziele, Auswahl einer Strategie zur Erfüllung dieser Mission; Festlegung allgemeiner und spezifischer Ziele, Erzielung einer Zielvereinbarung; Auswahl von Mitteln und Methoden zur Zielerreichung und Einigung über die verwendeten Methoden, einschließlich Organisationsstruktur, Anreiz- und Unterordnungssystemen; Festlegung von Kriterien zur Messung und Überwachung der von Einzelpersonen und Gruppen erzielten Ergebnisse; Erstellung eines Informationssystems; Entwicklung von Methoden zur Korrektur der Handlungen von Arbeitern und kleinen Gruppen, die ihre Aufgaben nicht erledigt haben; Bildung eines Systems der internen Integration, Kommunikationsmethoden, verwendete Sprache und Kommunikationskonzepte, Kriterien für die Mitgliedschaft in der Organisation und ihren Gruppen, Festlegung von Regeln für den Erwerb, Erhalt und Verlust von Macht; Bestimmung und Verteilung von Status in der Organisation; Festlegung von Regeln über das Niveau und die Art der sozialen und zwischenmenschlichen Beziehungen in der Organisation zwischen Geschlechtern, Altersgruppen usw.; Bestimmung des akzeptablen Maßes an Offenheit am Arbeitsplatz; Bestimmung von erwünschtem und unerwünschtem Verhalten, Formen der Belohnung oder Bestrafung; Entwicklung ideologischer Einstellungen und Einstellungen zur Religion.

Das wichtigste positive Element der Organisationskultur sollte die Integrität des Systems der Arbeitsbeziehungen, ihre Ausrichtung auf Innovation und Verbraucher sein.

Übung

Beschreiben Sie die Organisationskultur des Unternehmens, in dem Sie arbeiten, oder eines anderen Teams, dem Sie regelmäßig begegnen und über das Sie die notwendigen Informationen erhalten können. Nutzen Sie zunächst die Klassifikation von F. Harris und R. Moran

Zu den Hauptrichtungen der Personalpolitik gehören: quantitative und qualitative Personalplanung; Beschäftigung und Marketing von Personal, Personalabbau; Berufsberatungsarbeit und Arbeit zur Personalausbildung mit Universitäten, Hochschulen und anderen Bildungseinrichtungen, die Berufsausbildung, Fortbildung und Umschulung von Personal anbieten; Produktionspersonalmanagement, Personalsteuerung, Einführung, Anpassung, Vorbereitung auf eine neue Position und Spezialität, Sozialisierung von Neulingen im Team; Politik der Stimulierung und Motivation der Arbeits- und Personalentwicklung; Sozialpolitik; Informations-(Kommunikations-)Politik; Strukturierung und Planung von Personalkosten; Audit und Personalkontrolle.

Die Mission des Unternehmens drückt in konzentrierter Form den Sinn des Daseins, den Zweck der Organisation aus. Es bildet die Grundlage der Unternehmensstrategie. Aufgabe der Analyse ist es festzustellen, wie sich die Mission in der Personalführungsstrategie widerspiegelt und welche notwendigen Elemente die Personalführungsstrategie enthalten sollte, um der Mission nicht zu widersprechen. Die Mission des Unternehmens zeigt sich im System der strategischen, mittelfristigen und kurzfristigen Ziele der Organisation, die die Grundlage für die Festlegung strategischer, mittelfristiger und kurzfristiger Ziele für das Personalmanagement bilden. Daher ist eine Analyse der Ziele der Organisation erforderlich, um deren Erreichung durch ein System privater Ziele des Personalmanagement-Subsystems sicherzustellen.

Siehe: Serbinovsky B.Yu. Diagnose und Verbesserung von Produktionssystemen. - Rostov n/d: Pegasus, 1996. - S. 113-120; Ökonomie und Soziologie der Arbeit / Ed. B. Yu. Serbinovsky und B.A. Chulanova.- Rostov n/d: Phoenix, 1999.

Bundesagentur für Bildung der Russischen Föderation

Staatliche Bildungseinrichtung

Höhere Berufsausbildung

Regionales Zentrum für Fortbildung und Umschulung

Personalmanagement

Abteilung für Finanzen und Management

Kursarbeit

Für die Lehrveranstaltung „Strategisches Management (Spezialkapitel)“

„STRATEGIE UND PERSONALPOLITIK“

AUSGEFÜLLT vom Schüler der Gruppe 760162v _______________ Zh.N. Eliseeva

ÜBERPRÜFT VON Cand. Gl. Naturwissenschaften, außerordentlicher Professor _______________ R.Yu

Tula 2011

2. Kriterien zur Beurteilung der Personalpolitik 12

3. Verbesserung der Personalpolitik 13

Einführung

Eine Marktwirtschaft stellt eine Reihe grundlegender Aufgaben dar, von denen die wichtigste ist: der möglichst effektive Einsatz der menschlichen Ressourcen. Um dies zu erreichen, bedarf es einer klar entwickelten Personalpolitik.

Die Personalstrategie (Personalmanagementstrategie) ist ein spezifischer Satz von Grundprinzipien, Regeln und Zielen für die Arbeit mit Personal, der unter Berücksichtigung der Arten der Organisationsstrategie, des Organisations- und Personalpotenzials (Personalressourcen) sowie der Art der Personalpolitik festgelegt wird von der Organisation.

Der Zweck der Personalpolitik besteht darin, im Einklang mit der Entwicklungsstrategie der Organisation zeitnah Ziele zu formulieren, Probleme und Aufgaben zu stellen, Wege zu finden und die Zielerreichung zu organisieren.

Um die gesetzten Ziele zu erreichen, ist es besonders wichtig, das von der Organisation geforderte Produktionsverhalten jedes einzelnen Mitarbeiters sicherzustellen. Wie die Entwicklungsstrategie der gesamten Organisation wird auch die Personalpolitik unter Berücksichtigung der internen Ressourcen und Traditionen der Organisation sowie der Möglichkeiten des externen Umfelds entwickelt.

Die Personalpolitik ist Teil der Unternehmenspolitik und muss vollständig dem Konzept ihrer Entwicklung entsprechen.

Der Hauptgegenstand der Personalpolitik des Unternehmens ist das Personal (Personal). Das Personal eines Unternehmens ist die (regelmäßige) Hauptzusammensetzung seiner Mitarbeiter.

Personal ist der wichtigste und entscheidende Produktionsfaktor, die erste Produktivkraft der Gesellschaft. Sie schaffen und setzen die Produktionsmittel in Gang und verbessern sie ständig. Die Effizienz der Produktion hängt maßgeblich von der Qualifikation der Arbeitnehmer, ihrer Berufsausbildung und ihren unternehmerischen Qualitäten ab.

Ziel der Studienarbeit ist die Untersuchung der Personalpolitik am Beispiel der Organisation JSC Shcheglovsky Val.

1. Das Wesen der Personalpolitik

1.1 Konzept der Personalpolitik

Die Umsetzung der Ziele und Vorgaben des Personalmanagements erfolgt durch die Personalpolitik. Die Personalpolitik ist die Hauptrichtung der Personalarbeit, eine Reihe grundlegender Prinzipien, die von der Personalabteilung des Unternehmens umgesetzt werden. In diesem Zusammenhang ist die Personalpolitik eine strategische Verhaltenslinie in der Arbeit mit Personal. Personalpolitik ist eine zielgerichtete Tätigkeit zur Schaffung einer Belegschaft, die am besten dazu beiträgt, die Ziele und Prioritäten des Unternehmens und seiner Mitarbeiter zu vereinen.

Die Zielaufgabe der Personalpolitik kann auf unterschiedliche Weise gelöst werden und die Auswahl an alternativen Möglichkeiten ist recht groß:

Mitarbeiter entlassen oder behalten; Wenn Sie sparen, welcher Weg ist besser:

a) Übertritt in kürzere Beschäftigungsformen;

b) Verwendung für ungewöhnliche Arbeiten in anderen Einrichtungen;

c) zur langfristigen Umschulung usw. schicken.

Bilden Sie die Arbeitnehmer selbst aus oder suchen Sie nach Personen, die bereits über die erforderliche Ausbildung verfügen.

von externen Mitarbeitern rekrutieren oder Arbeitnehmer umschulen, die aus dem Unternehmen entlassen werden müssen;

zusätzliche Arbeitskräfte einstellen oder sich mit der vorhandenen Zahl begnügen, sofern diese rationeller eingesetzt wird usw.

Bei der Auswahl einer Personalpolitik werden Faktoren berücksichtigt, die dem externen und internen Umfeld des Unternehmens innewohnen, wie zum Beispiel:

Produktionsanforderungen, Unternehmensentwicklungsstrategie;

finanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens, die von ihm festgelegte akzeptable Kostenhöhe für das Personalmanagement;

quantitative und qualitative Merkmale des vorhandenen Personals und die Richtung seines künftigen Wandels usw.;

die Situation auf dem Arbeitsmarkt (quantitative und qualitative Merkmale des Arbeitskräfteangebots nach Tätigkeit des Unternehmens, Angebotsbedingungen);

Nachfrage nach Arbeitskräften von Wettbewerbern, vorherrschendes Lohnniveau;

der Einfluss der Gewerkschaften, die Starrheit bei der Verteidigung der Interessen der Arbeitnehmer;

arbeitsrechtliche Anforderungen, akzeptierte Arbeitskultur mit eingestelltem Personal usw.

Die allgemeinen Anforderungen an die Personalpolitik unter modernen Bedingungen lauten wie folgt:

Die Personalpolitik sollte eng mit der Uverknüpft sein. In diesem Zusammenhang stellt es die personelle Besetzung für die Umsetzung dieser Strategie dar.

Die Personalpolitik sollte recht flexibel sein. Dies bedeutet, dass es einerseits stabil sein muss, da Stabilität mit bestimmten Erwartungen an den Mitarbeiter verbunden ist, und andererseits dynamisch, d. h. entsprechend Änderungen in der Taktik des Unternehmens, der Produktion und der wirtschaftlichen Situation angepasst werden. Stabilität sollten diejenigen Aspekte haben, die auf die Berücksichtigung der Interessen des Personals ausgerichtet sind und einen Bezug zur Organisationskultur des Unternehmens haben.

Da die Bildung qualifizierter Arbeitskräfte mit gewissen Kosten für das Unternehmen verbunden ist, muss die Personalpolitik wirtschaftlich gerechtfertigt sein, d.h. basierend auf seinen tatsächlichen finanziellen Möglichkeiten.

Die Personalpolitik sollte einen individuellen Ansatz für ihre Mitarbeiter bieten.

Die Personalpolitik zielt daher darauf ab, ein System der Personalarbeit zu schaffen, das nicht nur auf die Erzielung einer wirtschaftlichen, sondern auch auf eine soziale Wirkung ausgerichtet ist, sofern die geltenden Rechtsvorschriften eingehalten werden.

Bei der Umsetzung der Personalpolitik sind Alternativen möglich. Es kann schnell, entscheidend (in gewisser Weise zunächst vielleicht nicht sehr menschlich gegenüber den Arbeitnehmern) sein, auf einem formalen Ansatz, der Priorität von Produktionsinteressen oder umgekehrt auf der Berücksichtigung der Auswirkungen seiner Umsetzung auf die Arbeit basieren Arbeitskollektiv, welche sozialen Kosten dies für sie mit sich bringen kann.

Der Inhalt der Personalpolitik beschränkt sich nicht nur auf die Einstellung, sondern betrifft die Grundpositionen des Unternehmens hinsichtlich Ausbildung, Personalentwicklung und Sicherstellung der Interaktion zwischen Mitarbeiter und Organisation. Während Personalpolitik mit der Auswahl von langfristig angelegten Zielaufgaben verbunden ist, liegt der Fokus der aktuellen Personalarbeit auf der zeitnahen Lösung von Personalproblemen. Natürlich muss zwischen ihnen ein Zusammenhang bestehen, der normalerweise zwischen Strategie und Taktik zur Erreichung eines Ziels auftritt.

Die Personalpolitik ist sowohl allgemeiner Natur, wenn sie das Personal des gesamten Unternehmens betrifft, als auch privat, selektiv, wenn sie auf die Lösung spezifischer Probleme ausgerichtet ist (innerhalb einzelner Strukturbereiche, Funktions- oder Berufsgruppen von Mitarbeitern, Personalkategorien). .

Personalpolitische Formulare:

Anforderungen an die Belegschaft zum Zeitpunkt der Einstellung (Ausbildung, Geschlecht, Alter, Betriebszugehörigkeit, Grad der Sonderausbildung etc.);

Einstellung zu „Investitionen“ in die Belegschaft, zur gezielten Beeinflussung der Entwicklung bestimmter Aspekte der beschäftigten Belegschaft;

Einstellung zur Stabilisierung des Teams (alles oder ein bestimmter Teil davon);

Einstellung zur Art der Ausbildung neuer Arbeitnehmer im Unternehmen, zu ihrer Tiefe und Breite sowie zur Umschulung des Personals;

Einstellung zu innerbetrieblichen Personalbewegungen etc.

Eigenschaften der Personalpolitik:

Link zur Strategie

Konzentrieren Sie sich auf eine langfristige Planung.

Die Bedeutung der Rolle des Personals.

Eine Reihe miteinander verbundener Funktionen und Verfahren für die Arbeit mit Personal.

Die Personalpolitik ist ein integraler Bestandteil aller Managementaktivitäten und der Produktionspolitik der Organisation. Ziel ist die Schaffung einer kohärenten, verantwortungsbewussten, hochentwickelten und hochproduktiven Belegschaft.

Die Personalpolitik soll nicht nur günstige Arbeitsbedingungen schaffen, sondern auch Chancen für den beruflichen Aufstieg und das nötige Maß an Zuversicht für die Zukunft bieten. Daher besteht die Hauptaufgabe der Personalpolitik des Unternehmens darin, sicherzustellen, dass die Interessen aller Arbeitnehmerkategorien und sozialen Gruppen der Belegschaft in der täglichen Personalarbeit berücksichtigt werden.

Das Personalmanagement eines Unternehmens hat strategische und operative Aspekte. Die Organisation des Personalmanagements wird auf Basis des Unternehmensentwicklungskonzepts entwickelt, bestehend aus drei Teilen:

Industrie;

finanziell und wirtschaftlich;

sozial (Personalpolitik).

Die Personalpolitik definiert Ziele im Zusammenhang mit der Einstellung des Unternehmens zum externen Umfeld (Arbeitsmarkt, Beziehungen zu Regierungsbehörden) sowie Ziele im Zusammenhang mit der Einstellung des Unternehmens gegenüber seinem Personal. Die Personalpolitik wird durch strategische und operative Managementsysteme durchgeführt. Zu den Zielen der Personalstrategie gehören:

Steigerung des Ansehens des Unternehmens;

Untersuchung der Atmosphäre im Unternehmen;

Analyse der Aussichten für die Entwicklung des Arbeitskräftepotenzials;

Verallgemeinerung und Prävention von Arbeitsaustrittsgründen.

Die tägliche Umsetzung der HR-Strategie sowie die gleichzeitige Unterstützung des Managements bei der Wahrnehmung seiner Unternehmensführungsaufgaben liegt im operativen Bereich des HR-Managements.

Die Personalpolitik eines Unternehmens ist eine ganzheitliche Personalstrategie, die verschiedene Formen der Personalarbeit, den Stil ihrer Umsetzung in der Organisation und Pläne für den Arbeitseinsatz vereint.

Die Personalpolitik soll die Leistungsfähigkeit des Unternehmens steigern und auf die sich in naher Zukunft ändernden Anforderungen der Technologie und des Marktes reagieren.

Die Personalpolitik ist ein integraler Bestandteil aller Managementaktivitäten und der Produktionspolitik der Organisation. Ziel ist die Schaffung einer kohärenten, verantwortungsbewussten, hochentwickelten und hochproduktiven Belegschaft.

Im Bildungswesen als spezifischem Zweig der Volkswirtschaft spielt das Personal eine entscheidende Rolle. „Das Personal entscheidet alles“, aber auch das Personal kann zum Hauptgrund für Misserfolge werden. Bei der Verwaltung des universitären Lehrpersonals gibt es vier zentrale Probleme. Dabei handelt es sich um Alter, Qualifikation sowie Berufsstrukturen und Entlohnung. Jedes dieser Probleme erfordert die Kontrolle durch die Verwaltung und die Entwicklung von Lösungsprinzipien sowie der langfristigen und aktuellen Bewältigung.

Die Wirksamkeit des Bildungsprozesses, das Ansehen und die Zukunftsaussichten der Universität hängen vom Zustand des Lehrpersonals der Universität ab. Die Alterszusammensetzung des Personals bestimmt die Kontinuität des Wissens in der wissenschaftlich-pädagogischen Schule und die Aktivität zur Beherrschung neuer Wissensgebiete. Dabei ist zu berücksichtigen, dass das Alter der Lehrkräfte kein personalpolitisches Ziel sein soll und kann. Darüber hinaus zeigt sich die Lehr- und Forschungserfahrung eines Universitätsmitarbeiters nach 10-15 Jahren Tätigkeit, und die Bindung der herausragendsten Professoren und außerordentlichen Professoren ist der Schlüssel zu einem hohen wissenschaftlichen und pädagogischen Ansehen. Allerdings muss jede Abteilung, Fakultät und Universität als Ganzes den internen Prozess der Selbstreproduktion des Personals planen und die notwendigen Maßnahmen ergreifen, um die qualifiziertesten Fachkräfte zu fördern und anzuziehen.

- die allgemeine Ausrichtung der Personalarbeit, die eine Reihe von Grundsätzen, Methoden, Regeln und Normen im Bereich der Personalarbeit widerspiegelt, die auf eine bestimmte Weise verstanden und formuliert werden müssen.

Zweck der Personalpolitik— Gewährleistung eines optimalen Gleichgewichts zwischen den Prozessen der Aktualisierung und Aufrechterhaltung der Anzahl und Qualität des Personals entsprechend den Bedürfnissen der Organisation selbst, den Anforderungen der geltenden Gesetzgebung und dem Stand der Dinge.

Die Personalpolitik ist nicht immer klar definiert und in Dokumentform dargestellt, sie existiert jedoch unabhängig vom Grad der Ausprägung in jeder Organisation.

Gestaltung der Personalpolitik

Es beginnt mit der Identifizierung potenzieller Chancen im Bereich Personalmanagement und der Identifizierung derjenigen Bereiche der Personalarbeit, die gestärkt werden müssen, um die Organisationsstrategie erfolgreich umzusetzen.

Die Gestaltung und Entwicklung der Personalpolitik wird von externen und internen Faktoren beeinflusst.

Umweltfaktoren- diejenigen, die die Organisation als Führungseinheit nicht ändern kann, die aber berücksichtigt werden müssen, um den Personalbedarf und die optimalen Quellen zur Deckung dieses Bedarfs richtig zu ermitteln. Diese beinhalten:

• die Situation auf dem Arbeitsmarkt (demografische Faktoren, Bildungspolitik, Interaktion mit Gewerkschaften);
• Trends in der wirtschaftlichen Entwicklung;
• wissenschaftlicher und technologischer Fortschritt (Art und Inhalt der Arbeit, die den Bedarf an bestimmten Fachkräften beeinflussen, Möglichkeit der Umschulung des Personals);
• regulatorisches Umfeld (d. h. die vom Staat festgelegten „Spielregeln“; Arbeitsgesetzgebung, Gesetzgebung im Bereich Arbeitsschutz, Beschäftigung, soziale Garantien usw.).

Interne Umweltfaktoren- Dies sind Faktoren, die von der Organisation kontrolliert werden können. Diese beinhalten:

• Ziele der Organisation (auf ihrer Grundlage wird die Personalpolitik gebildet);
• Führungsstil (strikt zentralisiert oder bevorzugt das Prinzip der Dezentralisierung – abhängig davon sind unterschiedliche Spezialisten erforderlich); finanzielle Ressourcen (davon hängt die Fähigkeit der Organisation ab, Personalmanagementaktivitäten zu finanzieren);
• Humanressourcenpotenzial der Organisation (bezogen auf die Bewertung der Fähigkeiten der Mitarbeiter der Organisation mit der richtigen Verteilung der Verantwortlichkeiten zwischen ihnen, was eine Quelle effektiver und stabiler Arbeit ist);
• Führungsstil (nicht alle haben gleichermaßen Einfluss auf die Umsetzung einer bestimmten Personalpolitik).

Richtungen der Personalpolitik

Die Richtungen der Personalpolitik stimmen mit den Richtungen der Personalarbeit in einer bestimmten Organisation überein. Mit anderen Worten, die Richtungen der Personalpolitik einer bestimmten Organisation entsprechen den Funktionen des in dieser Organisation tätigen Personalmanagementsystems. Betrachten wir beispielhaft die Merkmale der Hauptrichtungen der Personalpolitik.

Personalpolitische Instrumente

Die Instrumente zur Umsetzung der Personalpolitik sind:

• aktuelle Personalarbeit;
• Personalmanagement;
• Maßnahmen zu seiner Entwicklung und Fortbildung;
• Aktivitäten zur Lösung sozialer Probleme;
• Belohnung und Motivation.

Durch den Einsatz dieser Tools verändert sich das Verhalten der Mitarbeiter, die Effizienz ihrer Arbeit steigt und die Struktur des Teams verbessert sich.

Phasen der Entwicklung der Personalpolitik:

1. Analyse der Situation und Erstellung von Prognosen für die Entwicklung des Unternehmens. Festlegung der strategischen Ziele der Organisation;
2. Entwicklung allgemeiner Grundsätze der Personalpolitik, Identifizierung von Schwerpunkten und Prioritäten;
3. offizielle Genehmigung der Personalpolitik der Organisation;
4. Propagandabühne. Erstellung und Betreuung eines Systems zur Förderung der Personalinformation. Das Team über die entwickelte Personalpolitik informieren und Meinungen einholen;
5. Einschätzung der finanziellen Ressourcen für die Umsetzung der gewählten Strategieart – Formulierung von Grundsätzen für die Mittelverteilung, Gewährleistung eines wirksamen Systems von Arbeitsanreizen;
6. Entwicklung eines Einsatzplans: Planung des Bedarfs an Arbeitskräften, Prognose des Personalbestands, Struktur- und Personalbildung, Ernennung, Bildung einer Reserve, Verlagerung. Bestimmung der Bedeutung von Ereignissen;
7. Durchführung von Personalaktivitäten: Bereitstellung von Entwicklungsprogrammen, Auswahl und Einstellung von Personal, Berufsberatung und Anpassung von Mitarbeitern, Teambildung, berufliche Aus- und Weiterbildung;
8. Bewertung der Leistungsergebnisse – Analyse der Einhaltung der Personalpolitik, der laufenden Aktivitäten und der Strategie der Organisation, Identifizierung von Problemen in der Personalarbeit, Bewertung des Personalpotenzials.

Arten der Personalpolitik

Arten der Personalpolitik lassen sich in zwei Bereiche einteilen:

1. Entsprechend dem Umfang der Personalveranstaltungen.
2. Je nach Grad der Offenheit.

Arten der Personalpolitik nach Umfang der Personalaktivitäten

Erste Basis kann mit dem Bekanntheitsgrad der Regeln und Vorschriften, die den Personalaktivitäten zugrunde liegen, und dem damit verbundenen Grad des direkten Einflusses des Führungsapparats auf die Personalsituation in der Organisation zusammenhängen. Auf dieser Grundlage lassen sich folgende Arten der Personalpolitik unterscheiden:

• passiv;
• reaktiv;
• präventiv;
• aktiv.

Die bloße Idee einer passiven Politik scheint unlogisch. Es kann jedoch vorkommen, dass das Management der Organisation kein klares Personalaktionsprogramm hat und die Personalarbeit auf die Beseitigung negativer Folgen reduziert wird. Charakteristisch für eine solche Organisation ist das Fehlen einer Personalbedarfsprognose, einer Möglichkeit zur Arbeits- und Personalbeurteilung und einer Diagnose der Personalsituation insgesamt. Das Management in einer Situation einer solchen Personalpolitik arbeitet im Notfallreaktionsmodus auf aufkommende Konfliktsituationen, die es mit allen Mitteln zu löschen versucht, oft ohne zu versuchen, die Ursachen und möglichen Folgen zu verstehen.

Im Einklang mit dieser Richtlinie überwacht die Unternehmensleitung die Symptome eines negativen Zustands in der Arbeit mit dem Personal, die Ursachen und die Situation der Krisenentwicklung: die Entstehung von Konfliktsituationen, den Mangel an ausreichend qualifizierten Arbeitskräften zur Lösung der Probleme Grund dafür ist die mangelnde Motivation zu hochproduktiver Arbeit. Die Unternehmensleitung ergreift Maßnahmen zur Lokalisierung der Krise und konzentriert sich auf das Verständnis der Gründe, die zur Entstehung von Personalproblemen geführt haben. Die Personaldienste solcher Unternehmen verfügen in der Regel über die Möglichkeit, die bestehende Situation zu diagnostizieren und angemessene Notfallhilfe zu leisten. Obwohl in UnPersonalprobleme hervorgehoben und gezielt berücksichtigt werden, ergeben sich die Hauptschwierigkeiten bei der mittelfristigen Prognose.

Politik entsteht im wahrsten Sinne des Wortes erst dann, wenn die Führung eines Unternehmens (Unternehmens) vernünftige Prognosen über die Entwicklung der Lage hat. Allerdings verfügt eine Organisation, die sich durch eine präventive Personalpolitik auszeichnet, nicht über die Möglichkeit, diese zu beeinflussen. Der Personaldienst solcher Unternehmen verfügt nicht nur über die Möglichkeit, Personal zu diagnostizieren, sondern auch die Personalsituation mittelfristig zu prognostizieren. Orenthalten kurz- und mittelfristige Prognosen des qualitativen und quantitativen Personalbedarfs und formulieren Aufgaben zur Personalentwicklung. Das Hauptproblem solcher Organisationen ist die Entwicklung gezielter Personalprogramme.

Wenn das Management nicht nur eine Prognose, sondern auch die Möglichkeit hat, die Situation zu beeinflussen, und der Personaldienst in der Lage ist, Anti-Krisen-Personalprogramme zu entwickeln, eine ständige Überwachung der Situation durchzuführen und die Umsetzung der Programme entsprechend den Parametern der Situation anzupassen externen und internen Situation, dann können wir über eine wirklich aktive Politik sprechen.

Aber die Mechanismen, die das Management bei der Analyse der Situation nutzen kann, führen dazu, dass die Grundlagen für Prognosen und Programme sowohl rational (bewusst) als auch irrational (schwer zu algorithmisieren und zu beschreiben) sein können.

Dementsprechend können wir unterscheiden zwei Unterarten der aktiven Personalpolitik: rational und abenteuerlustig.

Bei rational Personalpolitik verfügt die Unternehmensleitung sowohl über eine qualitative Diagnose als auch über eine vernünftige Prognose der Entwicklung der Situation und verfügt über die Mittel, diese zu beeinflussen. Der Personaldienst des Unternehmens verfügt nicht nur über die Möglichkeit, Personal zu diagnostizieren, sondern auch die Personalsituation mittel- und langfristig vorherzusagen. Orenthalten kurzfristige, mittelfristige und langfristige Prognosen des Personalbedarfs (qualitativ und quantitativ). Darüber hinaus ist ein Personalprogramm mit Optionen zu seiner Umsetzung integraler Bestandteil des Plans.

Bei abenteuerlustig Personalpolitik, die Unternehmensleitung verfügt nicht über eine qualitative Diagnose, eine vernünftige Prognose der Entwicklung der Lage, sondern ist bestrebt, diese zu beeinflussen. Der Personaldienst eines Unternehmens verfügt in der Regel nicht über die Möglichkeit, die Personalsituation vorherzusagen und Personal zu diagnostizieren. Uumfassen jedoch Pläne für die Personalarbeit, die häufig auf die Erreichung wichtiger Ziele für die Entwicklung des Unternehmens ausgerichtet sind, aber nicht unter dem Gesichtspunkt einer Veränderung der Situation analysiert. In diesem Fall basiert der Personalführungsplan auf einer eher emotionalen, wenig begründeten, aber vielleicht richtigen Vorstellung von den Zielen der Personalarbeit.

Probleme bei der Umsetzung einer solchen Personalpolitik können auftreten, wenn der Einfluss bisher nicht berücksichtigter Faktoren zunimmt, was zu einer starken Veränderung der Situation führt, beispielsweise bei einer erheblichen Marktveränderung zur Entstehung eines neuen Produkt, das das, was das Unternehmen derzeit hat, ersetzen kann. Aus personeller Sicht wird eine Umschulung des Personals notwendig sein, eine schnelle und effektive Umschulung kann jedoch beispielsweise in einem Unternehmen mit einer jüngeren Belegschaft erfolgreich durchgeführt werden, als in einem Unternehmen mit einer sehr qualifizierten, gut spezialisierten älteren Belegschaft . Damit umfasst der Begriff „Personalqualität“ einen weiteren Parameter, der bei der Erstellung eines Personalarbeitsplans im Rahmen einer solchen Personalpolitik höchstwahrscheinlich nicht berücksichtigt wurde.

Arten der Personalpolitik nach Offenheitsgrad

Der zweite Grund Zur Differenzierung der Personalpolitik kann bei der Personalbildung ein grundsätzlicher Fokus auf internes oder externes Personal sowie auf den Grad der Offenheit gegenüber dem externen Umfeld gelegt werden. Auf dieser Grundlage werden traditionell zwei Arten der Personalpolitik unterschieden:

1. offen;
2. geschlossen.

Offene Personalpolitik zeichnet sich dadurch aus, dass die Organisation für potenzielle Mitarbeiter auf jeder Ebene transparent ist. Sie können sowohl von der untersten Position als auch von einer Position auf der obersten Führungsebene aus mit der Arbeit beginnen. Die Organisation ist bereit, jeden Spezialisten einzustellen, wenn dieser über die entsprechenden Qualifikationen verfügt, ohne Berücksichtigung der Berufserfahrung in dieser Organisation.

Diese Personalpolitik ist typisch für moderne Telekommunikationsunternehmen oder Automobilkonzerne, die bereit sind, Menschen für jede Berufsebene zu „kaufen“, unabhängig davon, ob sie zuvor in solchen Organisationen gearbeitet haben. Diese Art der Personalpolitik ist auch charakteristisch für neue Organisationen, die eine aggressive Markteroberungspolitik verfolgen, die auf schnelles Wachstum und schnellen Zugang zu führenden Positionen in ihrer Branche ausgerichtet ist.

Geschlossene Personalpolitik dadurch gekennzeichnet, dass sich die Organisation auf die Aufnahme von neuem Personal nur auf der untersten Beamtenebene konzentriert und Ersatz nur aus dem Kreis der Mitarbeiter der Organisation erfolgt. Diese Art der Personalpolitik ist typisch für Unternehmen, die sich darauf konzentrieren, eine bestimmte Unternehmensatmosphäre zu schaffen, einen besonderen Engagementgeist zu schaffen und möglicherweise auch unter Bedingungen knapper Humanressourcen zu agieren.

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