Neuanpassung von Geräten in Logistiksystemen. Beschreibung allgemein anerkannter Logistiksysteme und Managementkonzepte

5. TROMMEL-PUFFER-SEIL-METHODE (DBR).

Die „Drum-Buffer-Rope“-Methode (DBR-Drum-Buffer-Rope) ist eine der Urversionen des im TOC (Theory of Constraints) entwickelten „Push-out“-Logistiksystems. Es ist dem eingeschränkten FIFO-Warteschlangensystem sehr ähnlich, außer dass es den Bestand in einzelnen FIFO-Warteschlangen nicht begrenzt.

Reis. 9.

Stattdessen wird ein Gesamtgrenzwert für den Bestand zwischen dem einzelnen Produktionsplanungspunkt und der Ressource festgelegt, der die Produktivität des gesamten Systems begrenzt, den ROP (im Beispiel in Abbildung 9 ist der ROP Bereich 3). Jedes Mal, wenn der ROP eine Arbeitseinheit abschließt, kann der Planungspunkt eine weitere Arbeitseinheit für die Produktion freigeben. Dies wird in diesem Logistikschema als „Seil“ bezeichnet. „Seil“ ist ein Mechanismus zur Steuerung der Einschränkung gegen Überlastung des ROP. Im Wesentlichen handelt es sich um einen Materialausgabeplan, der verhindert, dass Arbeiten schneller in das System gelangen, als sie im ROP verarbeitet werden können. Das Seilkonzept wird verwendet, um zu verhindern, dass an den meisten Stellen im System Arbeiten in Arbeit auftreten (mit Ausnahme kritischer Punkte, die durch Planungspuffer geschützt sind).

Da EPR den Rhythmus des gesamten Produktionssystems vorgibt, wird sein Arbeitsplan „Trommel“ genannt. Bei der DBR-Methode wird besonderes Augenmerk auf die produktivitätsbegrenzende Ressource gelegt, da diese Ressource die maximal mögliche Leistung des gesamten Produktionssystems als Ganzes bestimmt, da das System nicht mehr als seine Ressource mit der niedrigsten Kapazität produzieren kann. Das Bestandslimit und die Zeitressource der Ausrüstung (die Zeit ihrer effektiven Nutzung) werden so verteilt, dass der ROP immer pünktlich mit neuen Arbeiten beginnen kann. Diese Methode wird in dieser Methode „Puffer“ genannt. Der „Puffer“ und das „Seil“ schaffen Bedingungen, die verhindern, dass der ROP unter- oder überlastet wird.

Beachten Sie, dass im „Pull“-Logistiksystem DBR die Puffer vor dem ROP erstellt wurden zeitlich eher materieller Natur.

Ein Zeitpuffer ist eine Zeitreserve, die bereitgestellt wird, um die geplante „Beginn der Verarbeitung“-Zeit zu schützen und dabei die Variabilität bei der Ankunft eines bestimmten Auftrags am ROP zu berücksichtigen. Wenn der EPR-Zeitplan beispielsweise erfordert, dass ein bestimmter Auftrag in Bereich 3 am Dienstag beginnt, muss das Material für diesen Auftrag früh genug ausgegeben werden, damit alle Verarbeitungsschritte vor dem EPR (Bereiche 1 und 2) am Montag abgeschlossen sind (d. h. einen ganzen Werktag vor Ablauf der geforderten Frist). Pufferzeit dient dazu, die wertvollste Ressource vor Ausfallzeiten zu „schützen“, da der Zeitverlust dieser Ressource einem dauerhaften Verlust des Endergebnisses des Gesamtsystems gleichkommt. Der Materialeingang und die Produktionsaufgaben können auf Basis der Befüllung der „Supermarkt“-Zellen erfolgen. Die Übergabe von Teilen an nachfolgende Verarbeitungsstufen nach Durchlaufen des ROP ist kein eingeschränkter FIFO mehr, denn die Produktivität der entsprechenden Prozesse ist offensichtlich höher.

Reis. 10. Ein Beispiel für die Organisation von Puffern in der DBR-Methode
abhängig von der Position des ROP

Dabei ist zu beachten, dass nur kritische Punkte in der Produktionskette durch Puffer geschützt sind (siehe Abbildung 10). Diese kritischen Punkte sind:

• die Ressource selbst mit begrenzter Produktivität (Abschnitt 3),
• jeder nachfolgende Prozessschritt, bei dem das von der limitierenden Ressource verarbeitete Teil mit anderen Teilen zusammengebaut wird;
• Versand von Fertigprodukten, die Teile enthalten, die mit einer begrenzten Ressource verarbeitet wurden.

Da sich die DBR-Methode auf die kritischsten Punkte der Produktionskette konzentriert und diese an anderen Stellen eliminiert, können die Produktionszykluszeiten manchmal um 50 Prozent oder mehr verkürzt werden, ohne dass die Zuverlässigkeit bei der Einhaltung der Liefertermine der Kunden beeinträchtigt wird.

Reis. elf. Beispiel einer Aufsichtskontrolle
Weiterleiten von Aufträgen über das ROP mithilfe der DBR-Methode

Der DBR-Algorithmus ist eine Verallgemeinerung der bekannten OPT-Methode, die viele Experten als elektronische Verkörperung der japanischen „Kanban“-Methode bezeichnen, obwohl sie tatsächlich zwischen den Logistiksystemen zum Auffüllen der „Supermarkt“-Zellen und dem „Drum-Puffer“ liegt Bei der „Rope“-Methode gibt es, wie wir bereits gesehen haben, einen erheblichen Unterschied.

Der Nachteil der „Drum-Buffer-Rope“ (DBR)-Methode besteht darin, dass ein ROP vorhanden sein muss, das in einem bestimmten Planungshorizont (im Intervall der Berechnung des Zeitplans für die ausgeführten Arbeiten) lokalisiert ist, was nur in möglich ist die Bedingungen der Serien- und Großserienproduktion. Allerdings ist es bei Kleinserien- und Einzelproduktionen in der Regel nicht möglich, EPR über einen ausreichend langen Zeitraum zu lokalisieren, was die Anwendbarkeit des betrachteten Logistikschemas für diesen Fall deutlich einschränkt.

6. ARBEITSBEGRENZUNG IN DER PRODUKTION (WIP)

Ein Pull-Logistiksystem mit einem Work-in-Process-Limit (WIP) ähnelt der DBR-Methode. Der Unterschied besteht darin, dass hier keine temporären Puffer angelegt werden, sondern ein bestimmtes festes Limit an Materialbeständen festgelegt wird, das auf alle Prozesse des Systems verteilt wird und nicht erst am ROP endet. Das Diagramm ist in Abbildung 12 dargestellt.

Reis. 12.

Dieser Ansatz zum Aufbau eines „Pull“-Managementsystems ist viel einfacher als die oben diskutierten Logistikpläne, einfacher umzusetzen und in einigen Fällen effektiver. Wie bei den oben diskutierten „Pull“-Logistiksystemen gibt es auch hier einen einzigen Planungspunkt – das ist Abschnitt 1 in Abbildung 12.

Ein Logistiksystem mit WIP-Limit hat gegenüber der DBR-Methode und dem FIFO-limitierten Warteschlangensystem einige Vorteile:

• Störungen, Schwankungen im Produktionsrhythmus und andere Probleme von Prozessen mit einer Produktivitätsmarge führen nicht zu einer Produktionsunterbrechung aufgrund mangelnder Arbeit für den EPR und verringern nicht den Gesamtdurchsatz des Systems;
• nur ein Prozess muss Planungsregeln befolgen;
• es besteht keine Notwendigkeit, die Position des ROP zu fixieren (lokalisieren);
• Es ist einfach, die aktuelle EPR-Site zu finden. Darüber hinaus gibt ein solches System im Vergleich zu begrenzten FIFO-Warteschlangen weniger „falsche Signale“.

Das betrachtete System eignet sich gut für eine rhythmische Produktion mit einer stabilen Produktpalette, rationalisierten und unveränderlichen technologischen Prozessen, die der Massen-, Großserien- und Serienproduktion entsprechen. In der Einzelstück- und Kleinserienfertigung, wo ständig neue Aufträge mit Originalfertigungstechnologie in Produktion gehen, wo Produktfreigabezeiten vom Verbraucher vorgegeben werden und sich im Allgemeinen direkt während des Herstellungsprozesses von Produkten ändern können, dann viele Auf der Ebene des Produktionsmanagements treten organisatorische Probleme auf. Wenn man sich beim Transfer von Halbfabrikaten von Standort zu Standort nur auf die FIFO-Regel verlässt, verliert das Logistiksystem mit einem Work-in-Progress-Limit in solchen Fällen seine Wirksamkeit.

Ein wichtiges Merkmal der oben diskutierten „Push“-Logistiksysteme 1–4 ist die Möglichkeit, die Freigabezeit (Verarbeitungszyklus) von Produkten anhand der bekannten Little-Formel zu berechnen:

Release-Zeit = WIP/Rhythmus,

Bei der Klein- und Einzelproduktion wird der Begriff des Produktionsrhythmus jedoch sehr vage, da diese Art der Produktion nicht als rhythmisch bezeichnet werden kann. Darüber hinaus zeigen Statistiken, dass das gesamte Maschinensystem in solchen Branchen im Durchschnitt immer noch zur Hälfte nicht ausgelastet ist, was auf die ständige Überlastung einer Anlage und den gleichzeitigen Stillstand einer anderen Anlage in Erwartung von Arbeiten im Zusammenhang mit Produkten zurückzuführen ist, die in früheren Verarbeitungsstufen in der Schlange stehen. Darüber hinaus wandern Ausfallzeiten und Überlastungen von Maschinen ständig von Standort zu Standort, sodass sie nicht lokalisiert und keines der oben genannten Logistik-Pull-Systeme angewendet werden können. Ein weiteres Merkmal der Kleinserien- und Einzelfertigung ist die Notwendigkeit, Aufträge in Form ganzer Teile- und Montageeinheiten zu einem festgelegten Termin zu erfüllen. Dies erschwert die Aufgabe des Produktionsmanagements erheblich, weil Die in diesem Set (Auftrag) enthaltenen Teile können technologisch unterschiedlichen Bearbeitungsprozessen unterzogen werden, und jeder der Bereiche kann für einige Aufträge einen ROP darstellen, ohne dass es bei der Bearbeitung anderer Aufträge zu Problemen kommt. Somit entsteht in den betrachteten Branchen der Effekt des sogenannten „virtuellen Engpasses“: Das gesamte Maschinensystem bleibt im Durchschnitt unterausgelastet und sein Durchsatz ist gering. In solchen Fällen ist die Methode der berechneten Priorität das effektivste „Pull“-Logistiksystem.

7. METHODE BERECHNBARER PRIORITÄTEN

Die Methode der berechneten Prioritäten ist eine Art Verallgemeinerung der beiden oben diskutierten „Push“-Logistiksysteme: des Nachschubsystems „Supermarkt“ und des FIFO-Systems mit begrenzten Warteschlangen. Der Unterschied besteht darin, dass in diesem System nicht alle leeren Zellen im „Supermarkt“ unbedingt aufgefüllt werden und Produktionsaufgaben, sobald sie sich in einer begrenzten Warteschlange befinden, nicht gemäß den FIFO-Regeln (d. h. es gilt keine zwingende Disziplin) von Standort zu Standort verschoben werden „in der eingegangenen Reihenfolge“ eingehalten) und nach anderen berechneten Prioritäten. Die Regeln zur Berechnung dieser Prioritäten werden an einem einzigen Produktionsplanungspunkt zugewiesen – im Beispiel in Abbildung 13 ist dies der zweite Produktionsstandort, der unmittelbar auf den ersten „Supermarkt“ folgt. Jeder nachfolgende Produktionsstandort verfügt über ein eigenes ausführendes Produktionssystem (MES – Manufacturing Execution System), dessen Aufgabe es ist, die rechtzeitige Bearbeitung eingehender Aufgaben unter Berücksichtigung ihrer aktuellen Priorität sicherzustellen, den internen Materialfluss zu optimieren und aufkommende Probleme im Zusammenhang mit diesem Prozess rechtzeitig aufzuzeigen ,. Eine erhebliche Abweichung bei der Bearbeitung eines bestimmten Auftrags an einem der Standorte kann sich auf den berechneten Wert seiner Priorität auswirken.

Reis. 13.

Das „Pull“-Verfahren wird dadurch durchgeführt, dass jeder nachfolgende Abschnitt nur mit der Ausführung der Aufgaben beginnen kann, die die höchstmögliche Priorität haben, was sich in der Prioritätsfüllung auf der Ebene „Supermarkt“ nicht aller verfügbaren Zellen ausdrückt, sondern nur diejenigen, die vorrangigen Aufgaben entsprechen. Der nachfolgende Abschnitt 2 ist zwar der einzige Planungspunkt, der die Arbeit aller anderen Produktionseinheiten bestimmt, ist jedoch selbst gezwungen, nur diese Aufgaben mit der höchsten Priorität auszuführen. Numerische Werte der Aufgabenprioritäten werden durch Berechnen der Werte des Kriteriums ermittelt, das allen in jedem Abschnitt gemeinsam ist. Die Art dieses Kriteriums wird von der Hauptplanungseinheit (Abschnitt 2) festgelegt, und jeder Produktionsabschnitt berechnet unabhängig seine Werte für seine Aufgaben, die entweder zur Bearbeitung in der Warteschlange stehen oder sich in den gefüllten Zellen des „Supermarkts“ am vorherigen befinden Bühne.

Zum ersten Mal wurde diese Methode zum Auffüllen von „Supermarkt“-Zellen in japanischen Unternehmen des Toyota-Unternehmens eingesetzt und erhielt den Namen „Production Leveling Procedures“ oder „Heijunka“. Heutzutage ist der Prozess des Füllens der „Heijunka-Box“ eines der Schlüsselelemente des „Pull“-Planungssystems, das im TPS (Toyota Production System) verwendet wird, bei dem die Prioritäten eingehender Aufgaben außerhalb der sie ausführenden Produktionsbereiche zugewiesen oder berechnet werden vor dem Hintergrund des bestehenden „Pull“-Nachschubsystems des „Supermarkts“ (Kanban). Ein Beispiel für die Zuweisung einer der Anweisungsprioritäten zu einem ausführenden Auftrag (Notfall, dringend, geplant, Umzug usw.) ist in Abbildung 14 dargestellt.

Reis. 14. Beispiel für die Zuweisung einer Direktive
Priorität haben erfüllte Bestellungen

Eine weitere Möglichkeit, in diesem „Pull“-Logistiksystem Aufgaben von einem Standort zum anderen zu verlagern, ist die sogenannte „kalkulierte Prioritätenregel“.

Reis. 15. Reihenfolge der ausgeführten Aufträge
in der berechneten Prioritätsmethode

Die Warteschlange der von Abschnitt 2 nach Abschnitt 3 übertragenen Produktionsaufgaben (Abbildung 13) ist begrenzt (begrenzt), aber im Gegensatz zu dem in Abbildung 4 gezeigten Fall können die Aufgaben selbst ihren Platz in dieser Warteschlange wechseln, d.h. Ändern Sie die Reihenfolge ihres Eintreffens abhängig von ihrer aktuellen (berechneten) Priorität. Tatsächlich bedeutet dies, dass der Ausführende nicht selbst auswählen kann, an welcher Aufgabe er mit der Arbeit beginnen möchte. Wenn sich jedoch die Priorität der Aufgaben ändert, muss er möglicherweise, da er die aktuelle Aufgabe nicht abgeschlossen hat (und sie in den aktuellen WIP umwandelt), zur Erledigung der Aufgabe wechseln höchste Priorität eins. Natürlich ist es in einer solchen Situation mit einer erheblichen Anzahl von Aufgaben und einer großen Anzahl von Maschinen am Produktionsstandort notwendig, MES zu verwenden, d. h. Führen Sie eine lokale Optimierung der Materialflüsse durch den Standort durch (optimieren Sie die Ausführung bereits bearbeiteter Aufgaben). Infolgedessen wird für die Ausrüstung jedes Standorts, der nicht der einzige Planungspunkt ist, ein lokaler betrieblicher Produktionsplan erstellt, der jedes Mal korrigiert werden muss, wenn sich die Priorität der ausgeführten Aufgaben ändert. Um interne Optimierungsprobleme zu lösen, verwenden wir unsere eigenen Kriterien, sogenannte „Equipment Loading Criteria“. Auf die Bearbeitung wartende Aufträge zwischen Standorten, die nicht über den „Supermarkt“ verbunden sind, werden nach „Queue Selection Rules“ (Abbildung 15) geordnet, die sich wiederum im Laufe der Zeit ändern können.

Wenn die Regeln zur Berechnung der Prioritäten für Aufgaben „extern“ in Bezug auf jeden Produktionsstandort (Prozess) zugewiesen werden, bestimmen die Belastungskriterien der Standortausrüstung die Art der internen Materialflüsse. Diese Kriterien beziehen sich auf den Einsatz von MES-Optimierungsverfahren auf der Website, die ausschließlich für den „internen“ Gebrauch bestimmt sind. Die Auswahl erfolgt direkt durch den Bauleiter in Echtzeit, Bild 15.

Regeln für die Auswahl aus der Warteschlange werden basierend auf den Prioritätswerten der ausgeführten Aufgaben sowie unter Berücksichtigung der tatsächlichen Geschwindigkeit ihrer Ausführung an einem bestimmten Produktionsstandort zugewiesen (Abschnitt 3, Abbildung 15).

Der Standortleiter kann unter Berücksichtigung des aktuellen Produktionsstandes die Prioritäten einzelner technologischer Abläufe selbstständig ändern und mithilfe des MES-Systems den internen Produktionsplan anpassen. Ein Beispiel für einen Dialog zum Ändern der aktuellen Priorität einer Operation ist in Abb. 16 dargestellt.

Reis. 16.

Um den Prioritätswert einer bestimmten Aufgabe zu berechnen, die an einem bestimmten Standort ausgeführt wird oder auf ihre Bearbeitung wartet, wird eine vorläufige Gruppierung von Aufgaben (Teile in einer bestimmten Reihenfolge) nach einer Reihe von Kriterien durchgeführt:

1. Nummer der Montagezeichnung des Produkts (Bestellung);
2. Teilebezeichnung gemäß Zeichnung;
3. Bestellnummer;
4. Die Komplexität der Bearbeitung des Teils auf der Baustellenausrüstung;
5. Die Dauer des Durchgangs von Teilen einer bestimmten Bestellung durch das Maschinensystem der Site (die Differenz zwischen dem Startzeitpunkt der Bearbeitung des ersten Teils und dem Ende der Bearbeitung des letzten Teils dieser Bestellung).
6. Die Gesamtkomplexität der an den in dieser Bestellung enthaltenen Teilen durchgeführten Vorgänge.
7. Zeit für den Gerätewechsel;
8. Ein Zeichen dafür, dass die bearbeiteten Teile mit technologischer Ausrüstung ausgestattet sind.
9. Prozentsatz der Teilebereitschaft (Anzahl der abgeschlossenen technologischen Vorgänge);
10. Die Anzahl der Teile aus einem bestimmten Auftrag, die an diesem Standort bereits bearbeitet wurden;
11. Die Gesamtzahl der in der Bestellung enthaltenen Teile.

Basierend auf den gegebenen Merkmalen und der Berechnung einer Reihe spezifischer Indikatoren wie Spannung (das Verhältnis von Indikator 6 zu Indikator 5), Vergleich der Werte von 7 und 4, Analyse der Verhältnisse der Indikatoren 9, 10 und 11, dem lokalen MES Das System berechnet die aktuelle Priorität für alle in einer Gruppe gefundenen Teile.

Beachten Sie, dass Teile aus derselben Bestellung, die sich jedoch in unterschiedlichen Bereichen befinden, möglicherweise unterschiedliche berechnete Prioritätswerte haben.

Das Logistikschema der Methode der berechneten Priorität wird hauptsächlich bei der Mehrstückproduktion von Kleinserien und Einzelstücken verwendet. Dieses Logistikdesign verfügt über ein „Pull“-Planungssystem und den Einsatz lokaler MES, um einen schnellen Auftragsfluss durch einzelne Produktionsbereiche zu gewährleisten. Es nutzt dezentrale Rechenressourcen, um die Prozesseffizienz angesichts sich ändernder Auftragsprioritäten aufrechtzuerhalten.

Reis. 17. Beispiel eines detaillierten Produktionsplans
für den Arbeitsplatz im MES

Eine Besonderheit dieser Methode besteht darin, dass das MES-System die Erstellung detaillierter Arbeitspläne im Produktionsbereich ermöglicht. Trotz einiger Komplexität in der Implementierung bietet die Methode der berechneten Prioritäten erhebliche Vorteile:

• Aktuelle Abweichungen, die während der Produktion auftreten, werden durch lokales MES anhand der sich ändernden Prioritäten der ausgeführten Aufgaben ausgeglichen, was den Durchsatz der Gesamtanlage deutlich erhöht.
• Es besteht keine Notwendigkeit, die Position des ROP festzulegen (zu lokalisieren) und die laufenden Arbeiten einzuschränken.
• Es ist möglich, schwerwiegende Ausfälle (z. B. Geräteausfälle) an jedem Standort schnell zu überwachen und die optimale Reihenfolge der in verschiedenen Aufträgen enthaltenen Verarbeitungsteile neu zu berechnen.
• Das Vorhandensein lokaler Produktionspläne in bestimmten Bereichen ermöglicht eine betriebliche Funktions- und Kostenanalyse der Produktion.

Zusammenfassend stellen wir fest, dass die in diesem Artikel besprochenen Arten von „Pull“-Logistiksystemen gemeinsame charakteristische Merkmale aufweisen:

1. Erhaltung einer begrenzten Menge stabiler Reserven (aktuelle Reserven) im Gesamtsystem mit Regulierung ihrer Menge in jeder Produktionsstufe, unabhängig von aktuellen Faktoren.
2. Ein für einen Standort (einen einzelnen Planungspunkt) erstellter Auftragsabwicklungsplan bestimmt (automatisch „zieht“) die Arbeitspläne anderer Produktionsabteilungen des Unternehmens.
3. Die Förderung von Aufträgen (Produktionsaufgaben) erfolgt sowohl vom nächsten Abschnitt in der Technologiekette zum vorherigen unter Verwendung der im Produktionsprozess verbrauchten materiellen Ressourcen („Supermarkt“), als auch vom vorherigen Abschnitt zum nächsten gemäß den FIFO-Regeln bzw kalkulierte Prioritäten.

LITERATUR

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Evgeniy Borisovich Frolov, Doktor der technischen Wissenschaften, Professor, Moskauer Staatliche Technische Universität „STANKIN“, Abteilung für Informationstechnologien und Computersysteme.

Das Wesen der Logistik von Produktionsprozessen besteht in der Rationalisierung der Materialflüsse in der Produktionsphase. Das Hauptaugenmerk liegt weiterhin auf der Optimierung der Materialflussbewegung in der Produktionsphase.

Der Materialfluss durchläuft auf seinem Weg von der primären Rohstoffquelle bis zum Endverbraucher eine Reihe von Produktionsverbindungen. Das Materialflussmanagement in dieser Phase hat seine eigenen Besonderheiten und wird als Produktionslogistik bezeichnet.

Die Produktionslogistik betrachtet die im Bereich der Materialproduktion ablaufenden Prozesse, d.h. Produktion materieller Güter und Produktion materieller Dienstleistungen (Arbeit, die den Wert zuvor geschaffener Güter erhöht). Der Produktionsprozess besteht aus einer Reihe von Arbeits- und Naturprozessen, die darauf abzielen, Waren einer bestimmten Qualität, eines bestimmten Sortiments und pünktlich herzustellen.

Alle Produktionsprozesse sind in Haupt- und Hilfsprozesse unterteilt.

Die Aufgaben der Produktionslogistik beziehen sich auf die Steuerung der Materialflüsse innerhalb von Unternehmen, die materielle Güter herstellen oder materielle Dienstleistungen wie Lagerung, Verpackung, Aufhängen, Stapeln usw. erbringen. Die Hauptaufgabe der Produktionslogistik besteht darin, die Produktion von Produkten der benötigten Menge sicherzustellen Qualität pünktlich zu gewährleisten und den kontinuierlichen Transport von Arbeitsgegenständen und die kontinuierliche Beschäftigung sicherzustellen. Gegenstand der Produktionslogistik sind Fluss- und Materialprozesse (Materialfluss, Materialdienstleistungen). Ein charakteristisches Merkmal der Untersuchungsobjekte der Produktionslogistik ist ihre territoriale Kompaktheit.

Die von der Produktionslogistik betrachteten Logistiksysteme werden Intraproduktionslogistiksysteme (ILS) genannt. Dazu gehören Industrieunternehmen, Großhandelsunternehmen mit Lagereinrichtungen, ein Frachtdrehkreuz, ein Schifffahrtsdrehkreuz und andere. VLS kann auf Mikro- und Makroebene betrachtet werden.

Auf der Makroebene fungieren VLANs als Elemente makrologischer Systeme. Sie bestimmen den Betriebsrhythmus dieser Systeme und sind die Quelle der Materialflüsse. Die Fähigkeit, makrologische Systeme an Umweltveränderungen anzupassen, wird maßgeblich durch die Fähigkeit der darin enthaltenen VLS bestimmt, die qualitative und quantitative Zusammensetzung des Ausgangsstoffstroms schnell zu ändern, d.h. Sortiment und Menge der Produkte.

Eine hohe Qualitätsflexibilität von VLS kann durch die Verfügbarkeit von flächendeckendem Servicepersonal und einer flexiblen Produktion erreicht werden.

Auf der Mikroebene stellen VLANs eine Reihe von Subsystemen dar, die in Beziehungen und Verbindungen zueinander stehen und eine gewisse Integrität und Einheit bilden. Diese Teilsysteme – Einkauf, Lager, Vorräte, Dienstleistungsproduktion, Transport, Information, Verkauf und Personal – stellen den Eingang des Materialflusses in das System, den Durchgang darin und den Ausgang aus dem System sicher. Gemäß dem Logistikkonzept soll der Aufbau eines VLS die Möglichkeit einer ständigen Abstimmung und gegenseitigen Anpassung von Plänen und Maßnahmen der Liefer-, Produktions- und Vertriebsverbindungen innerhalb des Unternehmens gewährleisten.

Das Logistikkonzept der Produktionsorganisation umfasst folgende Grundbestimmungen:

Ablehnung von Überbeständen;

Verweigerung übermäßiger Zeit für die Durchführung von Hilfs-, Transport- und Lagerarbeiten;

Weigerung, Serienteile herzustellen, für die keine Kundenaufträge vorliegen;

Eliminierung von Geräteausfallzeiten;

Die Mängelbeseitigung ist Pflicht;

Beseitigung irrationaler innerbetrieblicher Transporte;

Lieferanten von gegnerischen Parteien in wohlwollende Partner verwandeln.

Somit ermöglicht die logistische Organisation der Produktion eine Kostensenkung unter Bedingungen, indem das Unternehmen auf den Käufermarkt ausgerichtet wird, d.h. Dabei steht das Ziel einer maximalen Anlagenauslastung und der Freigabe großer Produktchargen im Vordergrund.

Arten der Produktionsorganisation

Alle modernen Produktionsorganisationen sind in zwei Typen unterteilt: Schieben und Ziehen. In einigen Quellen werden sie Push und Pull genannt.

Merkmale des traditionellen (Push-)Ansatzes: Produktion von Teilen gemäß dem Zeitplan (Teile kommen so an, wie sie vom vorherigen Arbeitsgang zum nächsten bereit sind).

Die Idee eines Zug- oder Ziehsystems entstand Mitte des 20. Jahrhunderts. in amerikanischen Supermärkten, als Waren in die Regale gestellt wurden, die fast sofort wieder aufgefüllt wurden, sobald der Käufer eine bestimmte Anzahl von Einheiten dieses Produkts nahm. Mittlerweile ist dieser Ansatz den russischen Käufern bekannt geworden. Ursprünglich aus einem Supermarkt stammend, wurde ein solches System von den Japanern für die Produktion adaptiert.

Vorteile des Zugsystems:

Ablehnung von Überbeständen, Informationen über die Möglichkeit einer schnellen Materialbeschaffung oder die Verfügbarkeit von Reservekapazitäten, um schnell auf Nachfrageänderungen reagieren zu können;

Ersetzen der Politik des Verkaufs von Industriegütern durch eine Politik der Produktion von verkauften Gütern;

Die Aufgabe, die Kapazitäten voll auszunutzen, wird durch die Minimierung der Zeit ersetzt, die Produkte benötigen, um den technologischen Prozess zu durchlaufen.

Reduzierung der optimalen Ressourcencharge, Reduzierung der Verarbeitungscharge;

Aufträge mit hoher Qualität erfüllen;

Reduzierung aller Arten von Ausfallzeiten und irrationalen innerbetrieblichen Transporten.

Nachteil: hohe Abhängigkeit von Lieferanten.

Ein solches System ist das klassische KANBAN-System; es erfordert eine gute Leistung der Lieferanten und qualifiziertes Personal auf jeder Produktionsebene.

Die Vorteile des Push-Systems liegen in der Vereinheitlichung, Integration aller Teile der Produktion und der Betrachtung als Ganzes.

Nachteil: die Komplexität der Überwachung und Verwaltung zentraler Behörden, der Bedarf an guten Rechenressourcen, um einen guten Betrieb des gesamten Systems zu gewährleisten.

Beispiel: Die Idee eines Pull-Systems ist heute für die Firma Sladko nicht neu. Kundenorientierung, ein großes Produktsortiment und eine begrenzte Haltbarkeit machen es erforderlich, den Produktionsprozess nach dem Supermarktprinzip zu organisieren. Alle Produktionsprozesse werden ausschließlich auf Basis des Verkaufsplans und der Verfügbarkeit der Produkte auf Lager geplant. Informationen über Lagerbestände werden allen interessierten Abteilungen zeitnah zur Verfügung gestellt und sind die Grundlage für die tägliche Arbeitsplanung aller am Produktionsprozess beteiligten Abteilungen. Das gleiche System zur Rückstandskontrolle funktioniert auch im Rohstofflager. Materialien werden in den Mengen eingekauft, die zur Herstellung der erforderlichen Mengen an Fertigprodukten erforderlich sind. All dies ermöglicht es uns, die Produktionskosten deutlich zu senken und die eingefrorenen Bestände an Fertigprodukten und Rohstoffen deutlich zu reduzieren.

Die Saisonalität der Nachfrage nach Süßwaren regt die Suche nach Möglichkeiten zur Verkürzung der Produktionszykluszeit an. Die Arbeit eines Unternehmens in einer Phase des Umsatzwachstums ähnelt eher der Arbeit an einem Push-Out-System. Der derzeit auftretende Mangel an Produktionskapazität offenbart Engpässe im Produktionssystem und zwingt uns, Wege zur Effizienzsteigerung zu finden. Basierend auf Materialien aus dem Artikel Sweet Practice von Oleg Gribov, Produktionsleiter der Süßwarenfabrik Sladko, Jekaterinburg.

KANBAN-System

Das KANBAN-System wurde von einer Gruppe japanischer Manager entwickelt. Dieses System basiert auf der Just-in-Time-Lieferung der benötigten Produkte in der benötigten Menge zum benötigten Zeitpunkt – dient der operativen Steuerung der Produktion und umfasst nicht nur Sonderkarten, sondern auch Fahrzeuge, Produktionspläne, Technologie- und Betriebskarten. Zu den Verlusten bei dieser Methode zählen überschüssige Produkte, vorzeitige Produktion, Mängel, irrationaler Transport und die Lagerung überschüssiger Bestände.

Die Essenz des KANBAN-Systems besteht darin, dass alle Produktionsbereiche des Unternehmens, einschließlich der Endmontagelinien, streng termingerecht mit genau der Menge an Rohstoffen, Komponenten, Komponenten und Baugruppen versorgt werden, die für die rhythmische Produktion eines genau definierten Produkts wirklich erforderlich sind Menge der Produkte. Das Mittel zur Übermittlung einer Bestellung zur Lieferung einer bestimmten Anzahl bestimmter Produkte ist ein Signal in Form eines Etiketts in Form einer speziellen Karte in einem Plastikumschlag. In diesem Fall werden eine Auswahlkarte und eine Produktionsauftragskarte verwendet. Die Kommissionierkarte gibt die Anzahl der Teile an, die aus dem vorgelagerten Bearbeitungsbereich entnommen werden müssen, während die Produktionsauftragskarte die Anzahl der Teile angibt, die im vorgelagerten Bearbeitungsbereich produziert werden müssen. Diese Karten zirkulieren sowohl innerhalb des Werks als auch zwischen zahlreichen Zulieferunternehmen. Sie behalten den Überblick über die Menge der benötigten Teile und stellen so sicher, dass die Produktionsanlage just in time läuft.

KANBAN ist ein Informationssystem, das eine operative Kontrolle der produzierten Produktmenge in jeder Produktionsphase ermöglicht.

Die Auswahlkarte enthält: Art und Menge der Produkte, die aus dem vorherigen Abschnitt stammen müssen.

Die Produktionsauftragskarte enthält: Art und Menge der Produkte, die auf der vorherigen technologischen Stufe hergestellt werden müssen.

Eine Lieferantenkarte oder Subunternehmerkarte enthält: Anweisungen zur Lieferung von Komponenten; eine Lieferantenkarte ist eine Art Auswahlkarte.

Die Signalkarte dient zur Beschreibung von Produktchargen. Eine solche Karte wird am Behälter mit der Produktcharge befestigt. Wenn Teile aus dem Behälter auf das auf der beigefügten Karte angegebene Niveau gebracht werden, beginnt der Auftrag für deren Wiederauffüllung. Es gibt zwei Arten von Signalkarten: eine Anforderungskarte für die Materialfreigabe und eine Produktionsauftragskarte (dreieckig).

Als Bereitschaft vom vorherigen Vorgang zum nächsten. Das Pull-System besteht darin, dass der nachfolgende Abschnitt Teile, Baugruppen usw. bestellt und entnimmt. vom vorherigen Abschnitt zum nächsten.

KANBAN-Regeln:

1. Die nachfolgende technologische Stufe muss die notwendigen Produkte in der erforderlichen Menge aus der vorherigen extrahierenVnotwendigOrtVstrenggegründetZeit:

Jede Bewegung ohne Karten ist verboten;

Jede Auswahl, die über die Anzahl der Karten hinausgeht, ist verboten;

Die Anzahl der Karten muss der Anzahl der Produkte entsprechen.

2. Ein Abschnitt erzeugt die folgende Menge, die vom nächsten Abschnitt entnommen wird:

Die Produktion in großen Mengen ist verboten;

Der Produktionsablauf entspricht der Reihenfolge, in der die Karten eintreffen.

3. Defekte Produkte sollten nicht an den nächsten Abschnitt gesendet werden.

4. Die Anzahl der Karten sollte minimal sein, da die Anzahl den maximalen Vorrat an Teilen und Komponenten widerspiegelt.

5. Karten sollten verwendet werden, um die Produktion an Veränderungen in der Nachfrage anzupassen.

Das KANBAN-System erleichtert auch die Umsetzung von Verbesserungen, die zu einer Steigerung der Produktivität führen.

Verbessern Sie manuelle Vorgänge:

Völlig unnötig (absolut unnötig) – Ausfallzeiten, doppelter Transport, Lagerung von Zwischenprodukten. Solche Transaktionen unterliegen der Liquidation.

Vorgänge, die sich nicht erhöhen, sind unnötige, aber unvermeidliche Vorgänge (Teile besorgen, Werkzeuge übertragen, von Lieferanten erhaltene Teile auspacken usw.)

Fertigungsbetriebe, die durch den Einsatz menschlicher Arbeitskraft einen Mehrwert schaffen! (Aussortierung, Zwischenmontage, Reparaturarbeiten). Diese Vorgänge machen einen kleinen Teil der manuellen Vorgänge aus, die zusätzliche Kosten verursachen.

Daraus wird der Ablauf der Eliminierung manueller Arbeit ersichtlich.

Verbesserung der Ausrüstung.

Kriterium Wirtschaftlichkeit. Ziel jeder Verbesserung ist die Reduzierung der Zahl der beschäftigten Arbeitnehmer.

Rationalisierungsvorschläge.

Das Rational Suggestion System arbeitet auf der Ebene der Arbeiter und Qualitätszirkel – einer kleinen Gruppe von Arbeitern, die verschiedene Methoden und Techniken der Qualitätskontrolle studieren. Den Teilnehmern der Zirkel werden Schulungen angeboten. Themen werden identifiziert.

Produktionsnivellierungsmethoden

Durch die Anwendung der Produktionsnivellierungsmethode wird die Produktion den heutigen Anforderungen gerecht und die Lagerbestände können durch die Umsetzung des Baukastenprinzips der Produktherstellung auf ein Minimum reduziert werden.

Das Ergebnis der Produktionsnivellierung ist die Produktion von Teilen auf benachbarten Linien mit konstanter Geschwindigkeit und konstanter Menge.

Nivellierung der Produktion durch den Einsatz von Arbeitskräften

Wenn die Nachfrage nach Produkten wächst, werden Leiharbeiter eingestellt, die Zeit des Generalisten erhöht sich, die Ausrüstungsauslastung erreicht 100 %. Eine wichtige Voraussetzung ist die einfache Ausbildung der Arbeitnehmer. Änderungen in der Dauer der Arbeitsschichten sind möglich.

Wenn die Nachfrage nach Produkten sinkt, werden in diesem Fall außerordentliche bezahlte Feiertage gewährt, die Arbeit nach Feierabend reduziert, Arbeiter können in andere Linien versetzt werden und Maßnahmen zur Neuanpassung der Ausrüstung werden ausgearbeitet. Die Produktion von Komponenten, die zuvor von Lieferfirmen zugekauft wurden, erfolgt in Eigenregie. Es finden Treffen von Qualitätszirkeln statt.

Die Grundphilosophie besteht nicht unbedingt darin, die Menge an Ausrüstung zu minimieren, sondern vor allem darin, die Anzahl der Mitarbeiter zu minimieren. Überstunden üben.

Nivellierung der Produktion durch flexible Produktionsanlagen:

Anschaffung von Multifunktionsmaschinen;

Modernisierungsentwicklung von Ausrüstungen für bestehende Maschinen;

Betriebstechnische Geräteumstellung.

Methoden zur Verkürzung der Dauer des Produktionsprozesses.

Methoden zur Verkürzung des Produktionszyklus:

1. Förderprinzip: Der gesamte Prozess ist so in Abschnitte unterteilt, dass die Betriebszeit in jedem Abschnitt gleich ist und dementsprechend die Transportzeit zwischen den Abschnitten gleich sein sollte. Als Betriebszeiteinheit wird eine oder eine bestimmte Charge fertiger Produkte herangezogen.

2. Berufskombination: 1 Arbeiter bedient 16 Maschinen, beginnt mit der 1. Maschine (der längste Vorgang) usw., kehrt nach dem Starten von 16 Maschinen zur ersten Maschine zurück. Der Vorgang ist abgeschlossen. Jede Maschine enthält Werkstücke mit unterschiedlichem Reifegrad.

3. Reduzierung der Betriebsunterbrechungen, d.h. Verkürzung der Wartezeit auf Produkte aus der vorherigen Phase.

Methoden zur Reduzierung der Umrüstzeit:

1. Trennung interner Geräte, die abgeschaltet und externe Neueinstellungen erfordern. Bei Stillstand der Anlage werden keine externen Nachjustierungen durchgeführt.

2. Einbeziehung weiterer interner in die externe Umstellung.

3. Beseitigung der Anpassung.

4. Wegfall der Nachjustierung als solcher. Es werden einheitliche Teile verwendet oder verschiedene Teile werden gleichzeitig auf derselben Anlage von verschiedenen Arbeitern hergestellt. Der Standort der Ausrüstung ist bei dieser Methode wichtig.

Methode zur Rationierung von Operationen.

Der Zweck dieser Methode besteht darin, die Anzahl der Mitarbeiter zu reduzieren:

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Betrachten wir die wichtigsten in der Tabelle dargestellten Logistikinstrumente. 1.7.

Planung des Bedarfs an materiellen Ressourcen(Materialbedarfsplanung - MRP) – System zur Organisation von Produktion und Logistik; gehört zur Klasse der Push-Out-Systeme. Mit dem System können Sie die Pläne und Maßnahmen der Einkaufs-, Produktions- und Vertriebseinheiten des Unternehmens unter Berücksichtigung ständiger Änderungen in Echtzeit koordinieren und schnell anpassen. Einkaufs-, Produktions- und Vertriebspläne im MRP-System können mittel- und langfristig koordiniert werden; Auch eine laufende Regulierung und Kontrolle der Produktionsbestände ist gewährleistet. Die Informationsunterstützung des Systems umfasst Daten aus dem Produktionsplan, eine Materialdatei (erstellt auf der Grundlage des Produktionsplans und mit den angegebenen Namen der erforderlichen Materialien, Angabe ihrer Menge pro Einheit des fertigen Produkts und mit Klassifizierung nach einer Nummer). von Merkmalen, einschließlich Rohstoffen, Teilen, Montageeinheiten), Inventardatei (Daten über die Materialien, die zur Erfüllung des Produktionsplans erforderlich sind, sowohl auf Lager als auch bestellt und noch nicht geliefert; Zeitpunkt der Bestellungen, Sicherheitsbestände usw. ).

Planung der Vertriebsanforderungen(Distributionsbedarfsplanung – DRP) – ein System zur Überwachung des Bestandsstatus im Logistiksystem für den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen. Bezieht sich auf Push-Out-Systeme. Einer der Hauptparameter des DRP-Systems ist der sogenannte synchronisierte Bestellpunkt, der durch die Prognose der Nachfrage in verschiedenen Ebenen des Logistiksystems bestimmt wird. Die erhaltenen Daten werden als Eingabedaten bei der Bestellung von Produkten und der Berechnung des Produktionsplans mithilfe des MRP-Systems verwendet.

Tabelle 1.7

Geschäftsprozesse, Komponenten und Logistiktools als Unternehmensführungskonzepte

Unternehmensressourcenplanung(Unternehmensressourcenplanung - ERP)– optimale Verteilung der Unternehmensressourcen im gesamten Logistiksystem, wodurch Sie Daten erhalten und das Volumen manueller Vorgänge sowie die Anzahl der Aufgaben im Zusammenhang mit der Verarbeitung von Finanz-, Lager-, Transport- und anderen Informationen sowie mit Verbraucherbestellungen reduzieren können. Eine der wichtigsten Möglichkeiten für die meisten Unternehmen, wichtige Geschäftsprozesse zu verbessern, ist die schnelle und genaue Integration, um sicherzustellen, dass die benötigten Informationen empfangen, verarbeitet und abgerufen werden. Computerbasierte ERP-Systeme ermöglichen eine qualitativ hochwertige Integration auf Basis eines einzigen Datenmodells, das eine gemeinsame Interpretation aller verwendeten Daten ermöglicht und ein Regelwerk für deren Auswertung festlegt. ERP-Systeme basieren auf einer gemeinsamen Datenbank, die die Grundlage für die Kommunikation innerhalb der Organisation bildet.

Erweiterte Planung(Erweiterte Planung und Terminierung – APS) ist eine Methodik, die Mitte der 1990er Jahre erschien. und kann daher als eine der neuesten Entwicklungen in der Theorie des Produktionsmanagements angesehen werden. Beinhaltet zwei Teile: Produktions- und Beschaffungsplanung und Produktionsdisposition. Der erste Teil der APS-Methode ähnelt dem MRP-Algorithmus. Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass im APS-System die Koordination von Materialien und Kapazitäten nicht iterativ, sondern synchron erfolgt, was die Zeit der Neuplanung stark verkürzt. Mit Systemen wie APS können Sie Probleme wie das „Pushen“ eines dringenden Auftrags in Produktionspläne, das Verteilen von Aufgaben unter Berücksichtigung von Prioritäten und Einschränkungen und das Umplanen mithilfe einer vollwertigen grafischen Oberfläche lösen. Dies gilt insbesondere bei Sonderanfertigungen sowie bei starkem Wettbewerb bei der Auftragserfüllung und der Notwendigkeit, diese Fristen strikt einzuhalten. Der zweite Teil der APS-Methode ist die Produktionsplanung mit der Möglichkeit, verschiedene Arten von Einschränkungen mit Optimierungselementen zu berücksichtigen. Die APS-Funktionalität in ERP-Systemen für die Fertigung ist noch relativ neu. Es wird jedoch davon ausgegangen, dass APS-Algorithmen im Laufe der Zeit in vielen Produktionsbetrieben zum Standard werden.

Effektiv auf Kundenanfragen reagieren(Effiziente Kundenreaktion – ECR) – ein System zur Organisation der Wirtschaftsbeziehungen zwischen Lieferanten, Herstellern von Produkten und Handelsunternehmen, das auf dem „Just-in-Time“-Prinzip (Gust in Time – JIT) basiert und auf einer präzisen Synchronisierung von Produktion und Vertrieb basiert, was einen spezifischen Ansatz zur Überwachung nahelegt den Status der Lagerbestände und die Neuorganisation der Funktionen von Logistiksystemen, den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen. Dieses System beinhaltet die Lösung der Probleme der Berechnung der optimalen Produktcharge für die Produktion und der Reihenfolge der Gerätewechsel, um eine vollständigere Verbindung zwischen dem Produktionsplan und dem Lieferplan sicherzustellen. Das System nutzt das Prinzip der kontinuierlichen Auffüllung der Lagerbestände, wonach die Befugnisse der Lieferanten bei der Bestimmung des Lieferlosvolumens und der Lieferzeit erweitert werden; Gleichzeitig wird der Verantwortungsbereich der Lieferanten für die Folgen ihrer Entscheidungen festgelegt. Durch den elektronischen Datenaustausch zwischen dem Kassensystem der Filiale und dem Computer des Lieferanten kann eine Kontinuität der Lagerauffüllung erreicht werden. Basierend auf den gewonnenen Daten wird die Verbrauchernachfrage prognostiziert, verschiedene Verkaufsszenarien simuliert, Lieferpläne erstellt usw.

Kollaborative Planung, Prognose und Akquise(Gemeinsame Planung, Prognose und Nachschub – CPFR) steht in engem Zusammenhang mit dem ECR-Konzept und gilt als Ergebnis seiner Weiterentwicklung und Verbesserung. CPFR ist eine Erweiterung des ECR-Konzepts. Im Gegensatz zu ECR-Projekten, die sich ausschließlich auf den Handelssektor konzentrieren, berücksichtigt das CPFR-Konzept nicht nur Marketing- und Logistikkooperationsprozesse, sondern auch Prozesse wie gemeinsame Planung, Prognose und Unternehmensführung. Im Gegensatz zu ECR konzentriert sich CPFR auf die Verbesserung der Qualität und Relevanz von Daten und nicht nur auf den Austausch von Informationen.

Der Hauptunterschied zwischen CPFR und ECR besteht in der Berechnung von Nachfrage- und Angebotsprognosen, die ständig aktualisiert werden. Somit haben Teilnehmer der Lieferkette die Möglichkeit, die Werte von Arbeitsleistungsparametern schnell und planmäßig zu vergleichen und ihre eigenen Pläne angemessen anzupassen.

Das CPFR-Prozessmodell bietet praktische Schritte zur Umsetzung der Zusammenarbeit. Der Kern des CPFR-Prozessmodells besteht darin, alle Partner zum Zwecke einer engen Zusammenarbeit auf der Grundlage der von beiden Parteien bereitgestellten Ressourcen und Informationen zusammenzubringen. Nachdem die Ziele und Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit festgelegt sind, erfolgt die

gemeinsame Prognosephase. Zunächst wird eine Umsatzprognose erstellt, die auf den Anforderungen allgemeiner Geschäftspläne basiert. Es wird ein Kalenderplan mit wichtigen Ereignissen erstellt, wie zum Beispiel einer zu großen oder zu geringen Anzahl an Filialen, Marketingaktionen, der Einführung neuer Produkte, d. h. Ereignisse, die sich auf den Produktverkauf auswirken können. In dieser Phase werden die geplanten Prozesse und Prognosen in einen praktischen Geschäftsprozess umgesetzt und der Lieferprozess beginnt.

Die Hauptvorteile von CPFR sind die gleiche Prognose der Verbrauchernachfrage für alle Partner; Koordinierung der Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Verkäufer von der Umsatzprognose bis zur Lösung von Problemen, die in betrieblichen Geschäftsprozessen auftreten; dynamischer Ansatz zur Lösung von Problemsituationen; Garantierte Produktlieferungen von Verkäufern und Herstellern auf der Grundlage allgemeiner Prognosen.

Verbrauchersynchronisierte Ressourcenplanung(Kundensynchronisierte Ressourcenplanung – CSRP) – Systeme, die bewährte, integrierte ERP-Funktionalität nutzen und die Produktionsplanung von der Produktion hin zum Käufer (Endverbraucher) neu ausrichten. CSRPs bieten leistungsstarke Methoden und Anwendungen zur Entwicklung von Produkten mit erhöhtem Kundennutzen, indem Geschäftspraktiken neu definiert werden, um sie auf Markt- und nicht auf Produktionsaktivitäten zu konzentrieren. Gleichzeitig integrieren Geschäftsprozesse nun die Interessen der Kunden.

Der Kern des Konzepts besteht darin, dass es bei der Führung eines Unternehmens möglich und notwendig ist, nicht nur seine materiellen Ressourcen, sondern auch alle Ressourcen zu berücksichtigen, die üblicherweise als „Hilfs-“ oder „Overhead“-Ressourcen gelten. Hierbei handelt es sich um Ressourcen, die während des Marketings und der „aktuellen“ Arbeit mit dem Kunden, dem Kundendienst (Service) von Waren, Logistikvorgängen sowie Intra-Shop-Ressourcen verbraucht werden. Somit werden alle Phasen des „Lebenszyklus“ des Produkts berücksichtigt. Daher wird ein CSRP-System oft als „integriertes System zur Aufrechterhaltung des funktionalen Lebenszyklus eines Produkts“ bezeichnet.

Durch die Umsetzung des CSRP-Konzepts können Sie Kundenaufträge verwalten und im Allgemeinen alle mit ihnen in einer Größenordnung „detaillierter“ arbeiten, als dies zuvor möglich war. Tatsächlich sind stündliche Änderungen im Produktionsplan zur Realität geworden, die im Kontext einer „klassischen“ ERP-Aufgabe als „Albtraum“ eingestuft wurden, in bestimmten mittleren und kleinen Industrien jedoch überall (in Russland – fast) vorkommen überall).

Eine detaillierte Analyse der Kosten einer Bestellung und sogar spezifischer darin enthaltener Produkte wurde bereits in der Phase ihrer Registrierung möglich, und zwar nicht in „durchschnittlichen Höchstwerten“, sondern unter Berücksichtigung spezifischer technologischer Lösungen. Bei der Berechnung der Kosten können Sie sogar alle zusätzlichen Vorgänge zur Prüfung und administrativen Betreuung der Bestellung berücksichtigen, ganz zu schweigen vom Kundendienst (Service) (dem gesamten „Geschäftszyklus“ oder „Lebenszyklus“ des Produkts). , was in Standardsystemen praktisch unmöglich ist. Es ist auch einfach, Probleme zu modellieren wie: „Was ist besser: produzieren oder kaufen?“, „Was ist billiger: Komponenten oder Bestandteile des fertigen Produkts?“.

Ein typisches Beispiel ist ein dringender Kundenauftrag, der nicht in den Produktionsplänen enthalten ist. Eine Bestellung annehmen oder nicht annehmen? In diesem Fall sollten die Kosten für die Neueinstellung der Ausrüstung, Verluste durch eine mögliche verspätete Ausführung bereits erteilter (geplanter) Aufträge in der Produktion, Kosten für den dringenden Einkauf fehlender Rohstoffe oder Komponenten usw. berücksichtigt werden. In diese Problemkategorie gehört auch das Dilemma: Lohnt es sich für ein Handelsunternehmen, eine neue Produktlinie zu eröffnen, wenn dafür der Aufbau eines Servicenetzes, die Erweiterung der Lagerflächen, eine Aufstockung des Führungspersonals und eine verstärkte Werbung erforderlich sind? Kosten? Werden die potenziellen Gewinne all diese Kosten rechtfertigen? Ein CSRP-System kann all diese Fragen beantworten.

Die käuferorientierte Ressourcenplanung bietet neue Geschäftsregeln, die die Entwicklung von Lösungen und Dienstleistungen ermöglichen, die Hersteller für Käufer relevant machen. Wettbewerbsvorteil wird zunehmend als die Fähigkeit von Herstellern definiert, jeden Tag die höchsten Bedürfnisse eines bestimmten Kunden zu erfüllen. Beispielsweise wird der Bestellabwicklungsprozess von einer reinen Auftragserfassungsfunktion auf eine echte Integration von Vertriebs- und Marketingfunktionen erweitert. Die Auftragsabwicklung beginnt heute nicht mehr bei der Bestellung selbst, sondern bei Kundendaten oder auch Verkaufsinteressenten.

Flexible Fertigungssysteme(Flexible Fertigungssysteme - FMS)– eine Reihe verschiedener Kombinationen numerisch gesteuerter Geräte, robotergestützter Technologiekomplexe, flexibler Produktionsmodule, einzelner Einheiten technologischer Geräte und Systeme zur Gewährleistung des Funktionierens flexibler Produktionssysteme im automatischen Modus für ein bestimmtes Zeitintervall. Flexible Produktionssysteme haben die Eigenschaft, die Produktion von Produkten beliebiger Nomenklatur innerhalb festgelegter Werte- und Merkmalsgrenzen automatisiert umzustellen. Diese Systeme ermöglichen es, manuelle Arbeit beim Be- und Entladen sowie bei Transport- und Lagervorgängen nahezu vollständig zu eliminieren und den Übergang zu unbemannter und in Zukunft unbemannter Technologie zu vollziehen.

Optimierte Produktionstechnologien– (Optimierte Produktionstechnologie – ORT) ist ein System zur Organisation von Produktion und Logistik, das von amerikanischen und israelischen Spezialisten entwickelt wurde. Eine Reihe westlicher Experten argumentieren nicht ohne Grund, dass ORT tatsächlich eine computerisierte Version des Kanban-Systems ist, mit dem wesentlichen Unterschied, dass ORT das Auftreten von Engpässen in der Beschaffungs-Produktions-Verkaufskette verhindert, während Kanban es Ihnen ermöglicht, diese effektiv zu beseitigen bereits bestehende Engpässe. Das Hauptprinzip des ORT-Systems ist die Identifizierung von „Engpässen“ in der Produktion oder, in der Terminologie seiner Entwickler, „kritischen Ressourcen“. Kritische Ressourcen können beispielsweise Rohstoffbestände, Maschinen und Anlagen, technologische Prozesse und Personal sein. Die Effizienz des Wirtschaftssystems als Ganzes hängt von der Effizienz der Nutzung kritischer Ressourcen ab, während die Intensivierung der Nutzung anderer Ressourcen, die als nicht kritisch bezeichnet werden, praktisch keinen Einfluss auf die Effizienz des Systems hat. Basierend auf dem oben diskutierten Prinzip streben Unternehmen, die das ORT-System verwenden, nicht danach, eine 100-prozentige Auslastung der Arbeitnehmer sicherzustellen, die an unkritischen Vorgängen beteiligt sind, da die Intensivierung der Arbeit dieser Arbeitnehmer zu einer Zunahme der laufenden Arbeiten und anderer unerwünschter Arbeiten führen wird Folgen. Unternehmen fördern die Nutzung der Arbeitszeitreserven dieser Arbeitnehmer für Fortbildungen, die Durchführung von Treffen von Qualitätszirkeln usw. Basierend auf der Prioritätenliste ist geplant, maximale Ressourcen für Produkte mit der höchsten (Null-)Priorität bereitzustellen, und alle anderen Produkte in absteigender Prioritätsreihenfolge bereitstellen; Bei Abweichungen vom Produktionsplan wird nach alternativen Ressourcen gesucht.

Integrierte automatisierte Produktion(Computerintegrierte Fertigung - CIM) – computergestützte integrierte Produktion. CIM ist eine weitere Erweiterung der Fähigkeiten von Unternehmensmanagementsystemen, ähnlich der Erweiterung von MRP auf die MRP-II-Ebene. In einem klassischen MRP II/ERP-System sind Planungs- und Managementfunktionen mit den Funktionen Planumsetzung, Buchhaltung und Auftragsverwaltung, Lieferanten, Produktion, Kunden und Finanzmanagement verknüpft. CIM wiederum ergänzt dieses integrierte Set um die Fähigkeiten des computergestützten Designs (CAD-Systeme) und der Betriebsführung von Werkstätten und Geräten (ICS-Systeme) – Funktionen, für die eine so enge Interaktion mit dem Hauptgeschäftssystem bisher nicht vorgesehen war. Somit integriert das CIM-System verschiedene Softwareprodukte, die in der Regel unterschiedliche Ideologien, unterschiedliche Betriebssysteme und Datenformate haben.

Instandhaltungsmanagement des Anlagevermögens(Physikalisches Ressourcenmanagement - PRM) – ein System zur Verwaltung der Instandhaltung von Produktionsanlagen, das einen systematischen Ansatz für verschiedene Elemente (Industriegebäude, technologische Ausrüstung, Fahrzeuge usw.) während ihrer gesamten Lebensdauer bietet. Das PRM-System gewährleistet die Sammlung und Verarbeitung von Informationen über den Zustand der Produktionsanlagen, die Ausgabe von Empfehlungen für vorbeugende und größere Reparaturen, die Kontrolle der Ersatzteilversorgung usw.

Umfassendes System zur Gewährleistung eines qualitativ hochwertigen Gerätebetriebs(Gesamtproduktives Wartungssystem - TPM) ist ein System, das eine optimale Kombination aus der tatsächlichen Nutzung von Produktionsanlagen und den Kosten für deren Aufrechterhaltung in gutem Zustand bietet, indem es Ausfälle und Ausfallzeiten (einschließlich Umrüstungen) reduziert sowie die Produktivität steigert und die Ausrüstung verbessert. TRM sieht die aktive Beteiligung von Arbeitnehmern auf allen Ebenen verschiedener Dienstleistungen des Unternehmens am Prozess der Verbesserung des Geräteeinsatzes vor.

Austausch der Matrize innerhalb einer Minute (Single Minute Exchange of Dies – SMED) – Umrüstung oder Umrüstung von Geräten in weniger als 10 Minuten. Dabei handelt es sich um eine Reihe theoretischer und praktischer Methoden, die die Zeit für die Einrichtung und Umrüstung von Geräten verkürzen können. Das System wurde ursprünglich entwickelt, um Werkzeugwechsel und damit verbundene Ausrüstungswechsel zu rationalisieren, aber die Prinzipien des „schnellen Wechsels“ können auf alle Arten von Prozessen angewendet werden. One-Touch-Umstellung (One-Touch-Setup oder One-Touch-Austausch der Matrize) ist eine Variante von SMED, bei der die Umrüstzeit in Minuteneinheiten (nicht mehr als 9) gemessen wird.

Das Arb(5S) ist ein System zur Organisation und Rationalisierung des Arbeitsplatzes. Es wurde im Japan der Nachkriegszeit von Toyota entwickelt.

• 5S sind fünf japanische Wörter:
  • – Seiri (Sortieren) – eine klare Aufteilung der Dinge in Notwendiges und Unnötiges und die Beseitigung letzterer;
  • – Seiton (Aufrechterhaltung der Ordnung – Ordentlichkeit) – Organisation der Aufbewahrung notwendiger Dinge, die es Ihnen ermöglicht, sie schnell und einfach zu finden und zu verwenden;
  • – seiso (sauber halten – putzen) – den Arbeitsplatz sauber und ordentlich halten;
  • – Seiketsu (Standardisierung – Aufrechterhaltung der Ordnung) – eine notwendige Voraussetzung für die Erfüllung der ersten drei Regeln;
  • – Shitsuke (Verbesserung – Gewohnheitsbildung) – Pflege der Gewohnheit, etablierte Regeln, Verfahren und technologische Abläufe genau zu befolgen.

Schlanke Produktion LP) ist ein Managementkonzept, das auf dem unermüdlichen Streben nach der Beseitigung aller Arten von Verlusten basiert. Lean Manufacturing beinhaltet die Einbindung jedes einzelnen Mitarbeiters in den Geschäftsoptimierungsprozess und maximale Kundenorientierung. Lean Manufacturing ist eine Interpretation

Interpretation der Ideen des Toyota-Produktionssystems durch amerikanische Forscher seines Phänomens.

Im Rahmen des Lean-Manufacturing-Konzepts wurden viele Elemente identifiziert: One-Piece-Flow; Kanban; allgemeine Gerätepflege – Total Productive Maintenance (TPM)-System; 5S-System; schnelle Umschaltung (SMED); Kaizen; Poka-Yoke („Fehlerschutz“) ist ein spezielles Gerät oder eine spezielle Methode, aufgrund derer Fehler einfach nicht auftreten können.

Unternehmenseigene Produktionsmanagementsysteme (Manufacturing Enterprise Solutions – MES) – eine Gruppe von Automatisierungstools, die durch die Isolierung von Aufgaben entstanden sind, die nicht mit ERP zusammenhängen. MES-Systeme umfassen in der Regel Anwendungen, die für folgende Aufgaben verantwortlich sind: Verwaltung der Produktion und Personalressourcen innerhalb des technologischen Prozesses, Planung und Steuerung des Ablaufs des technologischen Prozesses, Produktqualitätsmanagement, Lagerung von Rohstoffen und hergestellten Produkten durch technologische Abteilungen, Aufrechterhaltung der Produktion Ausrüstung, Kommunikation von ERP-Systemen und SCADA/DCS.

Eventmanagement in Lieferketten(Supply Chain Event Management – SCEM). Supply-Chain-Monitoring-Module (SCEM) zeigen mithilfe visueller Tools, wie effektiv diese Ketten verwaltet werden, und warnen umgehend vor Änderungen in der komplex strukturierten Lieferkette von Unternehmen, die gezwungen sind, Daten über Lieferanten, Fertigprodukthersteller, Händler und andere ansässige Teilnehmer zu integrieren hinüber in die ganze Welt.

Überwachung der Lieferkette(Lieferkettenüberwachung – SCMo) – eine neue Generation von Lean ERP- oder Nicht-ERP-Systemen. Es wurde 2002 entwickelt, um industrielle Lieferketten sowohl innerhalb als auch außerhalb von Unternehmen zu planen und zu überwachen. Derzeit ist das SCMo-System eine Lösung für Unternehmen, die ihre Aktivitäten ständig verbessern und dies anstreben sparsam in allen Managementprozessen, auch im Bereich IT-Systeme zur Steuerung logistischer Aktivitäten. Die Hauptfunktionalität von SCMo umfasst das notwendige Set

Funktionen zur Unterstützung der diskreten Produktion: Verwaltung von Produktzusammensetzungen; Bestandsverwaltung, Einkauf, Nachfrage-/Verkaufsmanagement, Kostenmanagement und natürlich Produktionsplanung und -überwachung.

Aufgrund der relativen Jugend des Systems weist SCMo nicht viele der „chronischen“ Probleme traditioneller ERP auf. Vielmehr wurden und werden sowohl bei der anfänglichen Entwicklung als auch bei der aktuellen Entwicklung modernste Konzepte sowohl der Softwarearchitektur als auch der Managementmethoden eingesetzt. Nämlich:

• – SCMo wurde ursprünglich für die Arbeit auf einer Internetplattform mit Microsoft.NET entwickelt;
• – das System ist „logisch“ nach dem SOA-Prinzip aufgebaut, d.h. „zusammengebaut“ und konfiguriert für jedes spezifische Produktionssystem und für die Merkmale des Unternehmens;
• – Umfangreiche Produktionsmanagementfunktionen unterstützen effektive Managementtechniken wie:
• – Lean Production (Pull-Planung, Verwaltung mithilfe des Kanban-Systems, Visualisierung des Geschehens, auch durch Webkameras, Barcodes, Poka-Yoka, Unterstützung eines einzelnen Flusses, Berechnung der Mindest- und Höchstbestände);
• – TOC (Identifizierung von „Engpässen“, Produktionsplanung nach dem „Trommel-Puffer-Seil“-Prinzip);
• - „Schnelles Unternehmen“.

Planung des Bedarfs an Input-, internen und Output-Materialflüssen(Logistikbedarfsplanung – LRP) – ein System zur Planung und Koordinierung von Materialflüssen auf Unternehmensebene, Lieferketten, territorialem Produktionskomplex usw. Das LRP-System bietet einen integrierten Ansatz für die Bestandsverwaltung, die Prognose der Transportnachfrage, die Bestimmung des optimalen Verknüpfungskoeffizienten für die Bewegung von Materialressourcen usw. Das LRP-System nutzt in großem Umfang Anwendungspakete, die in den MRP- und DRP-Systemen verwendet werden.

Bedarfsorientierte Logistik(Nachfrageorientierte Techniken/Logistik – DDT). Diese Technologie wurde als Abwandlung des RP-Konzepts („Planung“) entwickelt

Bedarf“), um die Reaktion des Logistiksystems auf Veränderungen in der Verbrauchernachfrage zu verbessern. Am bekanntesten sind die folgenden vier Varianten des Konzepts: Rules Based Reorder (RBR), Quick Response (QR), Continuous Replenishment (CR). ) und Automatic Replenishment (AR). Ende 1990 In den 1990er Jahren erschienen verbesserte Versionen der Konzepte DDT – Effective Customer Response (ECR) und Vendor Managed Inventory (VMI), basierend auf neuen Fähigkeiten von Logistikinformationssystemen und -technologien .

Die RBR-Technologie basiert auf einer der ältesten Methoden der Bestandskontrolle und -verwaltung, basierend auf dem Konzept des Reorder Points (ROP) und statistischen Parametern der Produktnachfrage (Verbrauch). Mithilfe dieser Technologie werden Sicherheitsbestände ermittelt und optimiert, um Nachfrageschwankungen auszugleichen.

Die Wirksamkeit der Methode hängt maßgeblich von der Genauigkeit der Bedarfsprognose ab, weshalb sie bei Fachleuten des Logistikmanagements lange Zeit nicht sehr beliebt war. Da die Prognosen zur Verbrauchernachfrage nach Fertigprodukten nicht sehr genau waren, fand die RBR-Technologie keine praktische Anwendung in Logistikaktivitäten. Die Wiederbelebung der Methode ist mit der Revolution in der Informationstechnologie verbunden, als es mithilfe moderner Telekommunikations- und Informations- und Computersysteme möglich wurde, Informationen über die Nachfrage von jeder Verkaufsstelle in Echtzeit zu empfangen und zu verarbeiten.

Dies wurde auch durch neue flexible Produktionstechnologien ermöglicht, die die Dauer der Produktionslogistikzyklen deutlich verkürzten. RBR dient vor allem der Regulierung von Sicherheitsbeständen. Auch andere DDT-orientierte Methoden kommen zum Einsatz.

Vom Kunden verwaltetes Inventar(Lieferantengesteuerter Bestand - VMI) ist eine Supply-Management-Praxis, bei der Lagerbestände vom Lieferanten auf der Grundlage erwarteter Nachfragemengen und vorab vereinbarter Mindest- und Höchstbestände kontrolliert, geplant und verwaltet werden. Traditionell hängt der Erfolg im Supply Chain Management davon ab, Schlüsselprozesse zu verstehen und ein Gleichgewicht zwischen der Bestandspolitik des Unternehmens und dem Niveau des Kundendienstes nach dem Verkauf zu finden. VMI-Projekte sollen beide Dimensionen verbessern.

Das VMI-Konzept basiert auf der Überzeugung, dass der Hersteller besser in der Lage ist, den Lagerbestand zu verwalten, da er über mehr Informationen zu Produktionskapazitäten und -plänen verfügt. Darüber hinaus verkürzt die Auslagerung der Bestandsverwaltungsfunktion an einen Wiederverkäufer des Herstellers die Lieferkette, erhöht die Liefertransparenz und reduziert die Gesamtbestände. Um die Versorgung gemäß dem VMI-Ansatz zu verwalten, benötigt der Hersteller regelmäßig Verkaufsdaten, die vom Einzelhändler über Electronic Data Interchange (EDI), andere elektronische Mittel oder über herkömmliche Agenten, beispielsweise mithilfe der RFID-Technologie, übermittelt werden. Basierend auf den erhaltenen Daten sieht der Hersteller das aktuelle Bild der Produktbestände in den Lagern der Wiederverkäufer, die Dynamik der Endverbrauchernachfrage und berechnet das Bestellvolumen für den Versand an diese Wiederverkäufer.

Flexibles Lagerfrachtumschlagsystem(Flexible Materials Handling System – FMHS) – eine Reihe verschiedener Kombinationen aus flexiblen Lagermodulen, flexiblen Produktionsmodulen, einem robotergestützten Transportnetzwerk innerhalb des Lagers und Systemen zur Gewährleistung des Betriebs im automatischen und halbautomatischen Modus für ein bestimmtes Zeitintervall. FMHS ist darauf ausgelegt, technologische Prozesse in Lagern zu automatisieren, betrachtet als organisatorisches und funktionales Ganzes, d. h. hauptsächlich in den Lagern von Handelsorganisationen, die keinen direkten Bezug zu Produktproduktionsprozessen haben.

Kontinuierliche Beschaffungs- und Produktlebenszyklusunterstützung(Kontinuierliche Akquise und Lebenszyklusunterstützung – CALS) – ein System zur Überwachung und Verwaltung der wissenschaftlichen Forschung und Entwicklung im Bereich der Herstellung militärischer Ausrüstung, der Organisation ihrer Produktion und der logistischen Unterstützung. Das CALS-System bietet eine Reihe von Standards für den automatisierten Datenaustausch zwischen dem Kunden, der einen Regierungsauftrag für die Entwicklung und Produktion militärischer Ausrüstung erteilt, Lieferanten von Komponenten und Rohstoffen sowie Abteilungen, die militärische Ausrüstung herstellen und betreiben. Gemeinsam ist diesen Standards das Prinzip der einmaligen Eingabe und Wiederverwendung von Informationen sowie papierlose Technologien zur Informationsübertragung zwischen lokalen integrierten Datenbanken. Es wird eine Interaktion des CALS-Systems mit flexiblen Produktionssystemen produzierender Unternehmen, computergestützten Designsystemen sich entwickelnder Unternehmen usw. bereitgestellt.

Computergestütztes Design(Computergestütztes Design – CAD, Russisch CAD) – ein Softwarepaket, das für den Entwurf (Entwicklung) von Produktions- (oder Bau-)Anlagen sowie für die Erstellung von Entwurfs- und (oder) Technologiedokumentationen bestimmt ist.

Die Komponenten multifunktionaler CAD-Systeme werden traditionell in die drei Hauptblöcke CAD, CAM, CAE eingeteilt. Die Module des CAD-Blocks (Computer Aided Designed) dienen hauptsächlich der Durchführung grafischer Arbeiten, die CAM-Module (Computer Aided Manufacturing) dienen der Lösung von Problemen der technologischen Vorbereitung der Produktion und die CAE-Module (Computer Aided Engineering) dienen der technischen Berechnung , Analyse und Überprüfung von Designlösungen.

Es gibt eine große Anzahl von CAD-Paketen unterschiedlicher Niveaus. Weit verbreitet sind Systeme, bei denen der Schwerpunkt auf der Erstellung „offener“ (also erweiterbarer) grundlegender CAD-Grafikmodule liegt, während Module zur Durchführung von Berechnungs- oder Technologieaufgaben (entsprechend den CAM- und CAE-Blöcken) der Entwicklung durch Anwender oder Organisationen überlassen bleiben. spezialisiert auf verwandte Programmierung. Solche Zusatzmodule können unabhängig und ohne CAD-Systeme genutzt werden, was in der Bauplanung sehr häufig praktiziert wird. Sie selbst können große Softwaresysteme darstellen, für die sie eigene Anwendungen entwickeln, mit denen sie spezifischere Probleme lösen können.

Gesamtqualitätsmanagement(Gesamtqualitätsmanagement - TQM)– Hierbei handelt es sich um einen grundlegend neuen Ansatz zur Führung einer Organisation, der auf Qualität abzielt, auf der Beteiligung aller seiner Mitglieder (Mitarbeiter in allen Abteilungen und auf allen Ebenen der Organisationsstruktur) basiert und darauf abzielt, durch die Erfüllung der Kundenanforderungen langfristigen Erfolg zu erzielen und Vorteile sowohl für die Mitarbeiter der Organisation als auch für die Gesellschaft als Ganzes. Die Hauptziele von TQM sind:

• – die Ausrichtung des Unternehmers auf die Erfüllung aktueller und potenzieller Verbraucheranforderungen;
• – Qualität in den Rang eines Unternehmensziels heben;
• – optimale Nutzung aller Unternehmensressourcen.

Die wichtigsten Elemente von TQM sind:

• – Einbindung des Top-Managements: Die Qualitätsstrategie im Unternehmen (Organisation) sollte eine ständige, kontinuierliche und persönliche Beteiligung des Top-Managements (Managers) des Unternehmens an qualitätsbezogenen Fragen vorsehen. Dies ist eine der wichtigsten und zwingenden Voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung von TQM, das den Schlüssel zum erfolgreichen Betrieb des Unternehmens in Sachen Qualitätssicherung darstellt;
• – Fokus auf den Verbraucher: Fokussierung aller Unternehmensaktivitäten auf die Bedürfnisse und Wünsche sowohl externer als auch interner Verbraucher;
• – universelle Beteiligung an der Arbeit: Bereitstellung von Möglichkeiten für alle, sich wirklich am Prozess der Erreichung des Hauptziels – der Befriedigung der Verbraucherbedürfnisse – zu beteiligen;
• – Aufmerksamkeit für Prozesse: Konzentrieren Sie sich auf Prozesse und betrachten Sie sie als optimales System zur Erreichung des Hauptziels – Maximierung des Werts des Produkts für den Verbraucher und Minimierung seiner Kosten, sowohl für den Verbraucher als auch für den Hersteller;
• – kontinuierliche Verbesserung: die Qualität des Produkts ständig und kontinuierlich verbessern;
• – Entscheidungen auf Fakten basieren: Alle Entscheidungen des Unternehmens basieren ausschließlich auf Fakten und nicht auf der Intuition oder Erfahrung seiner Mitarbeiter.

Six Sigma-Qualitätsmanagementmethode(Six Sigma – 6σ) ist eine High-Tech-Technik zur Feinabstimmung von Geschäftsprozessen, die dazu dient, die Wahrscheinlichkeit von Fehlern bei betrieblichen Aktivitäten zu minimieren. Der Name leitet sich von der statistischen Kategorie „Standardabweichung“ ab, die mit dem griechischen Buchstaben σ bezeichnet wird. Die Methode basiert auf sechs Grundprinzipien:

• – aufrichtiges Interesse am Kunden;
• – Management basierend auf Daten und Fakten;
• – Prozessorientierung, Prozessmanagement und Prozessverbesserung;
• – proaktives (vorausschauendes) Management;
• – Zusammenarbeit ohne Grenzen (Transparenz von Barrieren zwischen Unternehmen);
• - Streben nach Exzellenz und Toleranz gegenüber Misserfolgen.

Bei der Umsetzung von Projekten gemäß der Methodik wird die Stufenfolge DMAIC verwendet („definieren“, „messen“, „analysieren“, „verbessern“, „kontrollieren“ – identifizieren, messen, analysieren, verbessern, kontrollieren):

• – Festlegung von Projektzielen und Kundenwünschen (intern und extern);
• – Prozessmessung zur Bestimmung der aktuellen Ausführung;
• – Analyse und Identifizierung der Grundursachen von Mängeln;
• – Prozessverbesserung durch Reduzierung von Fehlern; Kontrolle über den weiteren Prozessverlauf.

Physisches Vertriebsmanagement(Physisches Vertriebsmanagement - PDM) geht es darum, einen Prozess sicherzustellen, bei dem das benötigte Produkt zu einem akzeptablen Preis pünktlich am richtigen Ort ist. Unter PDM versteht man die Organisation des Ressourcenflusses vom Auftragseingang bis zur Auslieferung des fertigen Produkts an den Kunden. Neben dem Transport ist PDM eng mit der Produktionsplanung, dem Einkauf, der Auftragsabwicklung, der Materialsteuerung und der Lagerhaltung verbunden. Das Management all dieser Bereiche muss in Zusammenarbeit erfolgen, um das von den Kunden geforderte Serviceniveau und die für das Unternehmen tragbaren Kosten zu gewährleisten.

Beim physischen Vertriebsmanagement (PDM) geht es darum, den Prozess sicherzustellen, der das richtige Produkt zum richtigen Preis und zur richtigen Zeit an den richtigen Ort bringt.

PDM besteht aus vier grundsätzlich wichtigen Komponenten:

• – Höhe der Lagerbestände;
• – Bestellabwicklungsprozess;
• - Lagerhäuser;
• – Transportunterstützung.

Verkaufsleitung(Vertriebsautomatisierung – SFA) Vertriebsautomatisierungssystem. Es erfasst automatisch alle Verkaufsphasen eines Unternehmens. SFA umfasst ein Kundenkontaktverfolgungssystem und ein Lead-Identifizierungssystem. SFA lässt sich problemlos in CRM integrieren und kann als Grundlage für dieses System dienen. Die fortschrittlichsten SFA-Systeme bieten dem Kunden die Möglichkeit, „online“ ein Produkt zu modellieren, das seinen Bedürfnissen entspricht. Es wurde in der Automobilindustrie populär. Mit dieser Funktion kann der Käufer die am besten geeignete Farbe und Innenausstattung des Autos auswählen. Statistische Daten beweisen die Ineffektivität einer Organisation ohne ordnungsgemäße Planung des Verkaufsprozesses. Es ist sicher bekannt, dass 60 % der Unternehmen aus diesem Grund in den ersten drei Jahren nach ihrer Gründung aufhören zu existieren.

Aktive Lieferkette(Aktives Versorgungssystem - ARSCH) – Lieferung von Materialien aus dem Lager des Unternehmens an seine Abteilungen, während die Ausgabe, Verladung und Übertragung von Materialien durch die Logistikabteilung oder das Lager erfolgt. ASS sieht die Festlegung von Grenzwerten und Zeitplänen für die Lieferung von Materialien vor; Berechnung des Bedarfs zum Be- und Entladen von Fahrzeugen, Festlegung ihrer Arbeitspläne und rationeller Routen, Berechnung der Größe der Lieferpartien; Kontrolle über die Verwendung von Materialien; Festlegung der finanziellen Verantwortung für die Sicherheit der gelieferten Waren und deren Übertragung auf finanziell verantwortliche Personen der Verbraucher. ASS befreit Werkstattmitarbeiter von Papierkram und ermöglicht eine bessere Nutzung des Industrietransports, indem es Ausfallzeiten beim Be- und Entladen reduziert und die Tragfähigkeit besser ausnutzt; erhöht die Verantwortung der Logistikmitarbeiter für eine pünktliche Produktion.

Auslagerung(Auslagerung - UM) – eine Möglichkeit, die Aktivitäten von Unternehmen zu optimieren, indem man sich auf das Kernthema konzentriert und nicht zum Kerngeschäft gehörende Funktionen und Unternehmensrollen auf externe spezialisierte Unternehmen überträgt. Durch Outsourcing erhält ein Unternehmen eine Reihe von Vorteilen: Es reduziert die Kosten für die Wartung von Geschäftsprozessen, verbessert die Qualität von nicht zum Kerngeschäft gehörenden Aktivitäten, optimiert Aktivitäten, da es Ressourcen auf die Hauptaktivität des Unternehmens konzentriert, und trägt zur Verbesserung der Qualifikationen bei Personal.

„Just-in-time“-Konzept(Gerade rechtzeitig - JIT) das Konzept der Produktionsorganisation, basierend auf der Synchronisierung der Arbeit verschiedener Abteilungen des Unternehmens, die durch eine Logistikkette verbunden sind, auf der Synchronisierung von Lieferplänen und Produktionsplänen, auf der regelmäßigen Analyse der Produktion, um alle unnötigen Verbindungen zu beseitigen. Das JIT-Konzept beinhaltet die Verkürzung des Produktionszyklus, die Reduzierung der Umrüstzeit und der Länge der Warteschlangen vor den Bearbeitungszentren, die zeitnahe Beseitigung von Engpässen, die Verbesserung der Produktqualität und die Vereinfachung oder Eliminierung des Abnahmekontrollverfahrens.

Planung für finanzielle Bedürfnisse(Finite/Finanzbedarfsplanung – FRP). Hinter dieser Abkürzung verbergen sich verschiedene Methoden: Die erste ist die Planung von Produktionsressourcen unter Bedingungen begrenzter Kapazität, die zweite ist die Planung von Finanzressourcen. Beide haben nicht den Status eines De-facto-Standards, was hauptsächlich auf die Tatsache zurückzuführen ist, dass diese Art der Planung sehr spezifisch für ein bestimmtes Unternehmen ist.

Balanced Scorecard(Balanced Scorecard – BSC) – das Konzept der Übertragung und Zerlegung strategischer Ziele zur Planung operativer Aktivitäten und zur Überwachung ihrer Erreichung. Im Wesentlichen ist BSC ein Mechanismus zur Verknüpfung strategischer Pläne und Entscheidungen mit täglichen Aufgaben, eine Möglichkeit, die Aktivitäten eines gesamten Unternehmens (oder einer Unternehmensgruppe) auf deren Erreichung auszurichten. Auf der Ebene Arbeitsprozesse Die Steuerung strategischer Aktivitäten erfolgt durch die sogenannten wichtige Leistungsindikatoren(Key Performance Indicator – ΚΡΙ). ΚΡΙ sind Maßstäbe für die Erreichbarkeit von Zielen sowie Merkmale der Wirksamkeit von Geschäftsprozessen und der Arbeit jedes einzelnen Mitarbeiters.

In diesem Zusammenhang ist BSC ein Instrument nicht nur für das strategische, sondern auch für das operative Management.

Der Vorteil von BSC besteht darin, dass die Organisation, die dieses System implementiert hat, als Ergebnis „ Koordinatensystem„Strategiekonformes Handeln auf allen Führungsebenen und Verknüpfung unterschiedlicher Funktionsbereiche, wie z.B. Personalmanagement, Finanzen, Informationstechnologie usw. Es ist falsch, BSC einseitig aus der Perspektive eines beliebigen Funktionsbereichs zu betrachten. Derartige Versuche erschweren den Erfolg der Bewerbung enorm und diskreditieren das Konzept.

Funktionale Kostenanalyse(Werte Analyse - V.A.) – Untersuchung von Möglichkeiten zur Gestaltung eines neuen oder zur Verbesserung eines hergestellten Produkts; Entwicklung eines Softwareprodukts, einer Dienstleistung usw. unter dem Gesichtspunkt ihrer Übereinstimmung mit den ausgeführten Funktionen auf einem bestimmten Niveau der Produktionskosten, Entwicklungskosten usw. Die Hauptrichtungen von VA sind die Standardisierung von Komponenten, die Verwendung billigerer Materialien und die Reduzierung des Materialverbrauchs von Produkten sowie die Festlegung optimaler Anforderungen an die Qualität des Produkts und seiner Produktionstechnologie.

Portfolio-Management(Portfolio-Management - RM) hat viele positive Eigenschaften anderer Ansätze des Finanzmanagements übernommen. Um das ultimative Ziel zu erreichen, werden Organisationen dazu ermutigt, sowohl Mitarbeiter im Informationsdienst als auch Investitionen in Informationstechnologie nicht als Kosten, sondern als Vermögenswerte zu betrachten, die nach denselben Grundsätzen wie jede andere Investition verwaltet werden. Mit anderen Worten können wir sagen, dass der Leiter des Unternehmens-IT-Dienstes die Kapitalinvestitionen ständig überwacht und neue Investitionen nach den Kriterien Kosten, Nutzen und Risiken als eigenständiges Projekt bewertet. Er muss das Risiko minimieren, indem er Geld in verschiedene Technologieprojekte investiert, so ein Projektportfolio bildet und die Risiken einiger Investitionsprojekte mit Hilfe anderer Projekte ausgleicht.

Der Umstieg auf die Methode ist nicht so einfach, und oft bringt dieser Übergang eine Neuorganisation sowohl des Managementsystems als auch eine Änderung der Organisationsstruktur des Managements mit sich. Wenn das Unternehmen die Managementmethoden nicht gemäß der betrachteten Methode ändert, gehen die Vorteile verloren, da sie die Verwendung einer bestimmten Philosophie des Umgangs mit Vermögenswerten erfordern und der menschliche Faktor nicht zu unterschätzen ist, aber bei der Umstellung auf diese Methode , muss sich die Herangehensweise der Unternehmensmitarbeiter an Investitionsprojekte ändern.

Kontrollieren(Kontrolle - MIT) ist ein funktional eigenständiger Bereich wirtschaftlicher Arbeit in einem Unternehmen, der mit der Umsetzung finanzieller und wirtschaftlicher Funktionen im Management zur Entscheidungsfindung operativer und strategischer Führung verbunden ist. Zu den Hauptaufgaben des Controllings gehören: effektive Wege zur Erreichung der angestrebten Ziele finden; Treffen operativer und strategischer Entscheidungen zur Zielerreichung; Bewertung der Effizienz der Nutzung aller Unternehmensressourcen; Ermittlung von Reserven zur Senkung der Produktions- und Verkaufskosten von Produkten und Dienstleistungen; Prävention von Krisensituationen in naher und ferner Zukunft.

Methode der minimalen Gesamtkosten(Geringste Gesamtkosten – LTC) – eine Methode zur Berechnung der optimalen Produktcharge für die Produktion. Bei dieser Methode werden die Kosten für den Gerätewechsel oder Transport- und Beschaffungskosten mit den Kosten für die Erstellung und Lagerung von Lagerbeständen für verschiedene Chargen verglichen. Als optimal wird die Charge ausgewählt, bei der die Kosten für beide Gruppen übereinstimmen.

Kostenmanagementmethode(Kostenzuordnung nach Tätigkeiten - ABC) – eine Teilmenge der Funktionskostenanalyse, die nur Kosten im Kontext von Geschäftsprozessen (Betriebsabläufen) eines Unternehmens ermittelt und berücksichtigt – in Produktion, Marketing, Vertrieb, Lieferung, technischem Support, Erbringung von Dienstleistungen, Kundenservice, Qualitätssicherung , usw.

Mit der ABC-Methode können Sie die folgenden Arten von Arbeiten ausführen:

• – Ermittlung und Analyse der Kosten für die Umsetzung von Geschäftsprozessen;
• – vergleichende Analyse alternativer Optionen für Geschäftsprozesse in Produktion, Vertrieb und Management, die bei der Optimierung von Geschäftsprozessen gewonnen werden;
• – Optimierung von Geschäftsprozessen im Hinblick auf Zeit- und Kostenindikatoren, Ressourcenbedarf;
• – Ermittlung und Analyse der Hauptkosten im Kontext der Strukturaufteilung des Unternehmens;
• – Erstellen Sie Budgets für Strukturbereiche des Unternehmens.

Die Anwendung der ABC-Methode basiert auf der Erstellung von Modellen für Geschäftsprozesse und das Unternehmen als Ganzes. Durch die Durchführung einer Modellanalyse erhalten Sie eine Vielzahl strukturierter Informationen (Kosten- und Zeitindikatoren, Indikatoren für Arbeitsintensität und Arbeitskosten) für alle Arten von Unternehmensaktivitäten zur Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen und deren Struktur Unternehmen sowie für Managemententscheidungen zur Verbesserung der Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit dieses Unternehmens.

Für das aktivitätsbasierte Management (Funktionsmanagement) wird die ABM-Methode (Activity Based Management) verwendet, die darauf abzielt, das Unternehmen als eine Reihe verschiedener interagierender Aktivitäten (Geschäftsprozesse und deren Abläufe) darzustellen, die ABM-Methode ist die Prozesskosten (Betriebskosten). Management.

Im Zuge der Entwicklung des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts, der Bildung eines Käufermarktes, sich ändernder Prioritäten in der Verbrauchermotivation und der Intensivierung aller Formen des Wettbewerbs nimmt die Dynamik des Marktumfelds zu. Gleichzeitig versuchen Unternehmer, die Vorteile der Massenproduktion aufrechtzuerhalten, unterliegen aber dem Trend der Individualisierung und sind zunehmend von der Notwendigkeit überzeugt, die Produktion nach dem Vorbild flexibler Produktions- und Logistiksysteme zu organisieren. Im Bereich Verkehr, Dienstleistungen, Management – ​​flexible, rekonfigurierbare Logistiksysteme.

Ein flexibles Produktions- und Logistiksystem ist eine Reihe verschiedener Kombinationen von numerisch gesteuerten Geräten, robotergestützten Technologiekomplexen, flexiblen Produktionsmodulen, einzelnen Einheiten technologischer Geräte und Systemen zur Gewährleistung des Funktionierens flexibler rekonfigurierbarer Systeme im automatischen Modus für ein bestimmtes Zeitintervall.

Flexible Produktions- und Logistiksysteme haben die Eigenschaft, bei der Produktion von Produkten beliebiger Bandbreite oder der Erbringung von Produktionsdienstleistungen automatisiert umzurüsten. Sie ermöglichen den nahezu vollständigen Verzicht auf manuelle Arbeit beim Be- und Entladen sowie bei Transport- und Lagervorgängen und den Übergang zur Low-Crowd-Technologie.

Die Organisation der Produktion nach Art flexibler Produktionssysteme ist ohne den Einsatz logistischer Ansätze zur Steuerung von Material- und Informationsflüssen praktisch nicht möglich. Der Trend zur Schaffung flexibler (rekonfigurierbarer) Produktionssysteme schreitet sehr schnell voran, daher ist die flächendeckende Verbreitung des Logistikkonzepts im Bereich der Grundproduktion vielversprechend und eindeutig. Das modulare Funktionsprinzip von Produktions- und Logistiksystemen integriert zwei führende Formen der Organisation von Produktion und Wirtschaftsaktivitäten.

Flexibilität stellt die Fähigkeit eines Produktions- und Logistiksystems dar, sich mit minimalen Kosten und ohne Verluste schnell an veränderte Betriebsbedingungen anzupassen. Flexibilität ist eines der wirksamen Mittel, um Nachhaltigkeit im Produktionsprozess sicherzustellen.

Flexibilität des Maschinensystems (Ausrüstungsflexibilität). Es spiegelt die Dauer und die Kosten des Übergangs zur Produktion des nächsten Teilstücks (Halbzeug) innerhalb des dem flexiblen Produktions- und Logistiksystem zugewiesenen Sortiments wider. Als Indikator für diese Flexibilität gilt die Anzahl der in den Anpassungsintervallen gefertigten Teile.

Sortimentsflexibilität. Es spiegelt die Fähigkeit des Produktions- und Logistiksystems wider, Produkte zu aktualisieren. Seine Hauptmerkmale sind der Zeitpunkt und die Kosten für die Vorbereitung der Produktion eines neuen Teiletyps (Halbzeuge) oder einer neuen Reihe von Logistikvorgängen.

Ein Indikator für Sortimentsflexibilität ist maximale Erneuerungsrate von Produkten oder Komplex von Logistikvorgängen, bei dem die Funktionsfähigkeit des Produktions- und Logistiksystems wirtschaftlich bleibt.

Technologische Flexibilität. Hierbei handelt es sich um strukturelle und organisatorische Flexibilität, die die Fähigkeit des Produktions- und Logistiksystems widerspiegelt, verschiedene technologische Prozessoptionen zu nutzen, um mögliche Abweichungen vom vorab entwickelten Produktionsplan auszugleichen.

Flexibilität der Produktionsmengen. Es manifestiert sich in der Fähigkeit des Produktions- und Logistiksystems, Teile (Halbzeuge) unter Bedingungen dynamischer Startlosgrößen rational zu produzieren.

Der Hauptindikator für die Flexibilität der Produktionsmengen ist die Mindestlosgröße (Materialflüsse), bei der der Betrieb dieser Anlage wirtschaftlich bleibt.

Flexibilität der Systemerweiterung. Ansonsten spricht man von der Gestaltungsflexibilität des Produktions- und Logistiksystems. Es spiegelt die Möglichkeiten der Modulation dieses Systems und seiner anschließenden Entwicklung (Erweiterung) wider. Mit Hilfe der Designflexibilität werden die Möglichkeiten der Kombination mehrerer Subsysteme zu einem einzigen Komplex realisiert.

Ein Indikator für Designflexibilität ist die maximale Anzahl von Ausrüstungsgegenständen, die in einem flexiblen Produktions- und Logistiksystem verwendet werden können, während die grundlegenden Designlösungen für das Logistiksystem (Transport und Lager) und das Managementsystem beibehalten werden.

Vielseitigkeit des Systems. Diese Art der Flexibilität zeichnet sich durch eine Vielfalt an Teilen (Halbzeugen) aus, die potenziell in flexiblen Produktions- und Logistiksystemen verarbeitet werden können.

Eine Beurteilung der Vielseitigkeit des Systems ist die prognostizierte Anzahl der Änderungen an Teilen (Halbzeugen), die verarbeitet werden in einem flexiblen Produktions- und Logistiksystem für die gesamte Betriebsdauer.

Jedes Produktions- und Logistiksystem wird so entwickelt, dass es den Bedürfnissen und der Strategie eines bestimmten Unternehmens entspricht. Daher ist es nicht nur auf seinen technologischen Zweck spezialisiert, sondern auf das gesamte Spektrum produktionstechnischer und wirtschaftlicher Aufgaben.

Das wichtigste integrierende Logistiksystem im Bereich der Primärproduktion ist Automatisiertes Transport- und Lagersystem . Im Wesentlichen stellt es das Funktionieren flexibler Produktions- und Logistiksysteme sicher.

Klassifizierung der Logistikkosten nach funktionaler Basis

Es ist zu beachten, dass die vorgeschlagene Klassifizierung keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt, da die Zuordnung bestimmter Kosten oder Kostengruppen von der Art des Logistiksystems, den Management- und Optimierungsaufgaben in bestimmten Lieferketten und -kanälen abhängt.

Das Grundprinzip des Logistikkostenmanagements ist das Konzept der Gesamtkosten.

Das Konzept der Gesamtkosten oder Gesamtkosten wurde erstmals von Howard Lewis, James Calliot und Jake Steele eingeführt. Sie zeigten, wie der Gesamtkostenansatz den Einsatz teurer Lufttransporte rechtfertigt. Der Grundgedanke war, dass hohe Transportkosten durch niedrigere Gesamtkosten gerechtfertigt sind, wenn die Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit des Flugverkehrs andere Kosten (insbesondere Lagerhaltung und Lagerhaltung) reduziert oder ganz eliminiert. Das Rahmenwerk von Lewis, Culliton und Steele beschreibt die Analyse der Beziehungen zwischen verschiedenen Kostenarten und zeigt, wie Gesamtkosten durch sorgfältige Integration von Logistikabläufen gesenkt werden können.

Das Konzept der Gesamtkosten ist einfach und ergänzt das Konzept der Logistik als integriertes System. Der Kern besteht darin, dass davon ausgegangen wird, dass alle Kosten gleichzeitig anfallen, um die erforderliche Leistung zu erbringen. Beim Vergleich alternativer Ansätze steigen die Kosten für einige Funktionen, für andere sinken sie oder bleiben gleich. Ziel ist es, die Alternative mit den niedrigsten Gesamtkosten zu finden. Das Konzept der Gesamtkostenanalyse konzentriert sich daher darauf, nicht Teil-, sondern Gesamtkosten zu minimieren.

Ein effektives Management der Logistikkosten erfordert die Organisation eines wirksamen Kontrollsystems. Empfehlungen zur Steuerung der Logistikkosten bestehen aus folgenden Aussagen:

1. Die Bemühungen müssen sich darauf konzentrieren, die Kosten dort zu kontrollieren, wo sie entstehen.

2. Daten zu verschiedenen Ausgabenarten müssen unterschiedlich verarbeitet werden.

3. Eine wirksame Möglichkeit zur Kostensenkung besteht darin, unangemessene Aktivitäten (Verfahren, Arbeiten, Abläufe) zu reduzieren. Versuche, die Höhe der Zusatzkosten zu senken, sind selten zielführend.

4. Eine wirksame Kostenkontrolle erfordert eine ganzheitliche Bewertung der Unternehmensaktivitäten und ein Verständnis der Leistung in allen Funktionsbereichen der Logistik.