Beschaffungsmanagement: Geschäftsprozesse optimieren. So optimieren Sie das Einkaufssystem in einem Einzelhandelsgeschäft. So optimieren Sie den Einkauf in einem Unternehmen

Jedes Unternehmen benötigt Waren, Werke oder Dienstleistungen, die für die Produktion verwendet werden. Der Prozess ihrer Beschaffung am Markt von Drittanbietern wird als Beschaffung bezeichnet, die Tätigkeit zu ihrer Umsetzung als Einkauf. Seine korrekte Organisation erfordert:

· genaue Kenntnis der Bestandteile der Produktionskosten und Begründung des Bedarfs an gekauften Waren, Werken, Dienstleistungen;

· Festlegung von Prioritäten sowohl hinsichtlich der gekauften Produkte (Qualität, Menge, Vertragsbedingungen usw.) als auch zwischen den Lieferanten (Rechtsfähigkeit, Qualifikationen);

· das Vorhandensein eines organisatorischen Entscheidungsschemas bei der Planung und Durchführung der Beschaffung sowie Regeln für deren Umsetzung;

· Interaktion mit der Finanz- und Steuerplanung.

Die Hauptphasen der Beschaffungsaktivitäten sind in Abb. dargestellt. 11.3.1.

Reis. 11.3.1. Einkaufszyklus

Ein erheblicher Teil der verbrauchten Produkte kann nicht nur extern eingekauft, sondern auch von eigenen Fachabteilungen produziert werden. Daher ist die erste und wichtigste Frage bei der Organisation von Beschaffungsaktivitäten deren Planung, einschließlich der Ermittlung des Bedarfs an Waren, Werken und Dienstleistungen sowie deren Aufteilung in solche, die im Unternehmen hergestellt werden und solche, die von Drittanbietern eingekauft werden sollen ( Der Begriff wird häufig für „Outsourcing“ von Arbeiten und Dienstleistungen verwendet – die Gewinnung externer Ressourcen zur Durchführung nicht zum Kerngeschäft gehörender Aktivitäten für das Unternehmen. Der Umfang des Outsourcings ist äußerst breit gefächert – von der Beauftragung von Beratern, einer Bau- oder Reparaturorganisation bis hin zur Übertragung rein „interner“ Angelegenheiten wie der Führung von Buchhaltungsunterlagen an ein Drittunternehmen.

Nach der Kaufentscheidung sollte eine Marktanalyse der gekauften Produkte durchgeführt werden. Eine solche Analyse ist notwendig, um das Preisniveau zu bestimmen. In dieser Phase werden die Anforderungen an das Produkt, den Lieferanten und die Bedingungen des zukünftigen Vertrags geklärt und die Situation mit der möglichen Anzahl potenzieller Lieferanten prognostiziert.

Der nächste Schritt ist die direkte Organisation des Kaufs: seine Vorbereitung, Durchführung und Vertragsunterzeichnung. Die Vorbereitung umfasst die Formalisierung aller Kundenanforderungen in Dokumenten, die für Drittanbieter bestimmt sind. Bei der Durchführung einer Beschaffung geht es darum, Vorschläge einzuholen, sie zu bewerten und das beste Angebot auszuwählen. Der Vertragsschluss erfolgt nach dem vom Unternehmen festgelegten Verfahren. Der Vertrag wird erfüllt und damit der Bedarf des Kunden an Produkten befriedigt. Dann entsteht ein neuer Bedarf und der Kaufzyklus wiederholt sich.

Das oben Gesagte sieht für jedes Unternehmen einfach und offensichtlich aus. Doch warum ist Beschaffungsmanagement ein Problem, dessen Lösung einen erheblichen Aufwand erfordert? Tatsache ist, dass ein bestimmtes Unternehmen, das einen bestimmten Kauf tätigt, Gefahr läuft, in der Zone zu landen Marktversagen- eine Situation, in der das freie Wirken der Marktkräfte nicht zu einem optimalen Ergebnis der Transaktion für mindestens eine Partei führt. Mit anderen Worten: Selbst wenn es für ein bestimmtes Produkt einen etablierten Markt und einen Marktpreis gibt, bedeutet dies nicht, dass ein bestimmter Kunde das Produkt beim Kauf zu diesem (oder Schluss-)Preis erhält. Für dieses Phänomen gibt es mehrere Gründe, die wichtigsten sind jedoch:

· Unqualifiziertes Handeln von Einkaufsmanagern und dadurch Fehler bei der Lieferantenauswahl. Dies wird oft durch eine objektiv bestehende Informationsasymmetrie erleichtert – der Lieferant weiß in der Regel alles über seine Produkte, aber der Kunde hat möglicherweise einfach keine Informationen über den tatsächlichen Marktzusammenhang zwischen der Qualität des gekauften Produkts und seinem Preis;

· unfaire Handlungen von Einkaufsmanagern (hauptsächlich Preiserhöhungen, um verschiedene Arten von Anreizen von Lieferanten zu erhalten).

Maßnahmen, die die Wahrscheinlichkeit von Fehlhandlungen der für die Beschaffung verantwortlichen Mitarbeiter verringern, lassen sich grundsätzlich in zwei Gruppen einteilen: Personalarbeit und Verfahrensregelung. Die Arbeit mit Personal ist Standard und umfasst eine gezielte Auswahl der Personen unter Berücksichtigung ihrer Fachkenntnisse und bestimmter psychologischer Eigenschaften, ein System von Belohnungen und Strafen sowie eine Schulung. Verfahrensmaßnahmen implizieren eine solche Regelung des Handelns von Einkaufsmanagern, sodass ihre Entscheidungen unabhängig von persönlichen Vorlieben und persönlicher Motivation im Interesse des Unternehmens getroffen werden. In diesem Fall kann die Regulierung in zwei Richtungen erfolgen. Ersteres bedeutet, dass der Status der für die Beschaffung Verantwortlichen steigt und die Entscheidungsfindung komplizierter wird (z. B. nimmt die Anzahl der Visa für Dokumente zu). Im Einzelfall funktioniert das durchaus erfolgreich, generell führt die Managementregulierung jedoch zu einer Überlastung der Topmanager. Die zweite Richtung basiert auf der Anwendung verbindlicher Verfahren, die von Einkaufsmitarbeitern bei jedem Einkauf mit einem Wert über einem bestimmten Wert befolgt werden müssen. Diese Verfahren gehen davon aus:

· Maßnahmen, die darauf abzielen, ein angemessenes Maß an Wettbewerb zwischen potenziellen Lieferanten zu erreichen, wo möglich und wo unmöglich – verstärkte interne Kontrolle;

· Ehrliche und vernünftige Auswahl der günstigsten Angebote mit umfassender Nutzen-Kosten-Analyse (hauptsächlich Preis und Qualität der Produkte).

Das Hauptziel marktwirtschaftlicher Verfahrensmaßnahmen besteht daher darin, einen angemessen hohen Wettbewerb zwischen Vorschlägen zu erreichen, die einer transparenten und kontrollierten Bewertung unterliegen. Nur dort, wo kein solcher Wettbewerb besteht, ist die Anwendung einer Managementregulierung möglich. Deshalb wird dieses System oft als „kompetitiv“ bezeichnet, und die so organisierte Beschaffung wird oft als „kompetitive Beschaffung“ bezeichnet. Jeder Einkaufsmitarbeiter, der in den strengen Rahmen von Wettbewerbsverfahren eingebunden ist, ist gezwungen, effektiv zu handeln (im Hinblick auf die Interessen der Organisation), da ein ordnungsgemäß organisierter Wettbewerb echte, marktgerechte und transparente, kontrollierte Preise für gekaufte Produkte aufzeigt Verfahren zur Auswahl des besten Angebots machen Fehlentscheidungen sichtbar.

Bei der Organisation von Beschaffungsaktivitäten in Unternehmen sind die Erfahrungen des öffentlichen Beschaffungswesens* hilfreich, dessen Regulierung eine lange Geschichte und umfassende weltweite Praxis hat. Es sollte jedoch klar sein, dass das blinde Kopieren der Erfahrungen im öffentlichen Beschaffungswesen ohne Berücksichtigung der Ziele und Zielsetzungen des gewerblichen Kunden nicht zu einer Steigerung, sondern zu einer Verringerung der Effizienz der Beschaffungsaktivitäten eines bestimmten Unternehmens führen kann .

Einer der häufigsten Beschaffungsverfahren Wettbewerbsbeschaffung ist Ausschreibung – eine Methode des Vertragsabschlusses, bei der nach vorab bekannt gegebenen Regeln bis zu einem bestimmten Datum mehrere konkurrierende Angebote eingeholt werden, um dem Kunden die günstigsten Konditionen der Transaktion zu gewährleisten. Das wichtigste Prinzip der Ausschreibung ist der Wettbewerb. Gemäß der Gesetzgebung der Russischen Föderation (Zivilgesetzbuch der Russischen Föderation, Artikel 447–449) findet der Handel in Form eines Wettbewerbs oder einer Auktion statt. Am häufigsten beim Kauf Wettbewerb.

„Gewinner der Auktion ist die Person, die den höchsten Preis geboten hat, und im Wettbewerb die Person, die nach dem Beschluss der vom Auktionsveranstalter vorab ernannten Wettbewerbskommission die besten Konditionen geboten hat“ [Bürgerliches Gesetzbuch von der Russischen Föderation, Art. 447, Absatz 4].

Versteigerung- ein Sonderfall des Wettbewerbs. Unter einer Auktion versteht man in der Praxis jedes Verfahren, bei dem das einzige Bewertungskriterium der Preis ist – das Maximum (bei Verkäufen) oder das Minimum (bei Käufen). Im letzteren Fall werden auch die Konzepte der „umgekehrten Auktion“ oder des „Preiswettbewerbs“ verwendet. Eine breitere Auslegung des Begriffs „Auktion“ wird beispielsweise in einigen EU-Richtlinien zur Regelung von Vergabefragen vorgeschlagen. Aus der Bedeutung des dort beschriebenen elektronischen Auktionsverfahrens ergibt sich, dass der Gewinner anhand von Parametern ermittelt wird, die eine quantitative Messung und eine eindeutige Rangfolge nach diesen Parametern (Preis, Lieferzeit, Mechanikleistung etc.) ermöglichen.

Da die Entscheidung über den Gewinner des Wettbewerbs von der Wettbewerbskommission getroffen wird, kann kein Unternehmensleiter, auch nicht der höchste Rang, der Entscheidung der Wettbewerbskommission widersprechen. Der Vertrag mit dem erfolgreichen Bieter ist verbindlich. An einem offenen Wettbewerb (Auktion) kann jede Person teilnehmen, an einem geschlossenen Wettbewerb nur die ausdrücklich Eingeladenen (der Teilnehmerkreis wird durch den Veranstalter des Wettbewerbs begrenzt). Die Mindestlaufzeit für jeden Wettbewerb oder jede Auktion beträgt 30 Tage.

Der Wettbewerb umfasst mehrere gesetzlich festgelegte Phasen:

Erstellung der Ausschreibungs- und Ausschreibungsunterlagen durch den Kunden, Einsetzung einer Ausschreibungskommission, die den Gewinner auswählt;

Veröffentlichung einer Bekanntmachung in einem offenen Wettbewerb und Direktmailing in einem geschlossenen Wettbewerb (ab diesem Zeitpunkt gilt der Wettbewerb als angekündigt) usw.;

Die Bewertung von Wettbewerbsvorschlägen erfolgt in der Regel in zwei Schritten: Aussortierung nicht akzeptabler Vorschläge (Auswahlphase) und Auswahl der besten Entscheidung aus den verbleibenden Vorschlägen durch die Wettbewerbskommission (Bewertungsphase); Bei einem Preiswettbewerb (umgekehrte Auktion) weist die Wettbewerbskommission inakzeptable Vorschläge zurück und wählt aus den verbleibenden Vorschlägen die Vorschläge mit dem niedrigsten Preis aus. Aus diesem Grund wird in der Elektrizitätswirtschaft das Ausschreibungsverfahren mit Auswahl zum Mindestpreis als „Preiswettbewerb“ bezeichnet.

Außerwettbewerbliche Verfahren unterscheiden sich von Auktionen dadurch, dass der Kunde nicht verpflichtet ist, mit dem Gewinner einen Vertrag abzuschließen, dass die Entscheidung über den Gewinner geändert oder aufgehoben werden kann, kurze Fristen, vereinfachte Regelungen und keine Regelung bestehen im Einzelnen durch das inländische Bürgerliche Gesetzbuch. Die meisten Ausschreibungen sind kompetitiv und ähneln verfahrensmäßig einem Wettbewerb (Ausschreibung, Preisanfrage, wettbewerbliche Verhandlungen). Es gibt auch ein nicht wettbewerbsorientiertes, nicht alternatives Verfahren – („Kauf aus einer Hand“), bei dem der Lieferant im Voraus bestimmt wird, ohne konkurrierende Angebote zu vergleichen, zum Beispiel bei Nachkäufen, Käufen unter Zeitmangel , usw.

Der Algorithmus zur Durchführung einer Ausschreibung ist gesetzlich festgelegt.

Wenn der Kunde mit den Vorschlägen nicht zufrieden ist oder nach deren Analyse erkennt, dass die ursprünglichen Anforderungen geändert werden sollten, kann er nach der Bewertung der ersten Vorschläge eine neue Version der Dokumentation zur Angebotsanfrage erstellen und den gesamten Zyklus wiederholen, bis entweder Es wird ein Gewinner ausgewählt oder die Beschaffung wird abgebrochen.

Die Preisanfrage ist sowohl hinsichtlich der Verfahren als auch der Dokumentation wesentlich einfacher. Es wird wie folgt durchgeführt:

· Vorbereitung der Benachrichtigung und Dokumentation der Preisanfrage (es kann nur eine Benachrichtigung erstellt und ausgestellt werden);

· Veröffentlichung einer Benachrichtigung, wenn eine Anfrage offen ist, und Direktmailing, wenn eine Anfrage geschlossen ist;

· Erhalt der Angebotsanfrageunterlagen (falls vorhanden) bei den Teilnehmern und Erstellung ihrer Preisvorschläge;

· Angebote entgegennehmen;

· Bewertung der Vorschläge, Ablehnung inakzeptabler Vorschläge und Auswahl des günstigsten unter den verbleibenden Vorschlägen;

· Abschluss einer Vereinbarung mit dem Gewinner.

Bei der Preisanfrage (und sie wird für einfache, eindeutig beschriebene Produkte verwendet) werden alle wesentlichen Bedingungen klar erfasst: Produkte, Anforderungen an deren Menge und Qualität, wesentliche Vertragsbedingungen.

Wettbewerbsverhandlungen- detaillierte Verhandlungsprotokolle mit einer bestimmten Anzahl von Teilnehmern, in der Regel mindestens drei.

Im russischen Zivilrecht gibt es kein Konzept "zart". Es stammt aus der internationalen Praxis und ist zum Synonym für die Wörter „Bieten“ oder „Wettbewerb“ geworden, da die Verfahren sehr ähnlich sind. In der internationalen Praxis hat der Auftraggeber jedoch das Recht, die Durchführung einer Ausschreibung jederzeit abzulehnen oder jeden Antrag oder sogar alle Anträge ohne Angabe von Gründen abzulehnen. Darüber hinaus können die Ergebnisse der Ausschreibung von einer anderen Person (zusätzlich zur Ausschreibungskommission) genehmigt werden. Im Wesentlichen verpflichtet die Ausschreibung im Gegensatz zu russischen Auktionen ihren Veranstalter nicht dazu, den Gewinner auszuwählen und mit ihm einen Vertrag abzuschließen. Selbst Experten vergessen oft, diesen grundlegenden Unterschied zu berücksichtigen, was zu rechtlichen Konflikten führt, wenn ausländische Dokumente in Russland unkritisch verwendet werden.

Die Verfügbarkeit bestimmter Methoden und die Bedingungen für deren Einsatz hängen von den Zielen und Vorgaben des Kunden ab. Beispielsweise liegen im öffentlichen Beschaffungssystem (sowohl in Russland als auch weltweit) die Hauptprioritäten in der Bekämpfung möglicher Korruption und der Einsparung von Haushaltsmitteln für einen bestimmten Kauf. Folglich ist das Regelwerk hier genau auf diese Hauptziele ausgerichtet und daher oft einfach (offener und geschlossener Wettbewerb, Preisanfrage, Ausschluss jeglicher Verhandlungen, unangefochtene Beschaffung ist äußerst schwierig). Eine Besonderheit von Wettbewerben in der Elektrizitätswirtschaft ist die Möglichkeit des Nachbietens, d.h. Die besten Teilnehmer, die die Qualifikationsphase bestanden haben, erhalten die Möglichkeit, die Präferenz ihrer Vorschläge durch eine Preissenkung zu erhöhen, während andere Bedingungen unverändert bleiben. Dies ermöglicht erhöhte Preiseffekte durch die Beschaffung, macht die Auswahl eines Gewinners jedoch zu einem komplexeren Prozess; Eine erneute Ausschreibung ist im öffentlichen Beschaffungssystem nicht vorgesehen.

Die Praxis zeigt, dass Einkaufsorganisationen drei einfache Regeln befolgen:

· Der Grad der Regulierung hängt davon ab, wie öffentlich die Wirtschaftseinheit ist: Je öffentlicher sie ist, desto strenger ist das von ihr aufgebaute Beschaffungsregulierungssystem. Dies sind daher die Regeln für den Einkauf von Produkten für öffentliche Stellen im Rahmen internationaler Finanzprojekte Organisationen;

· Die regulierte Beschaffung erfolgt mithilfe einer breiten Palette von Verfahren, einschließlich Wettbewerben und nicht wettbewerbsorientierten Methoden.

· Jedes Beschaffungsregulierungssystem muss genau das sein: ein System, das das Vorhandensein der folgenden Elemente impliziert:

a) das regulatorische Umfeld (eine Reihe regulatorischer Dokumente, die Beschaffungsmethoden und die Bedingungen für ihre Auswahl sowie die Befugnisse und Verantwortlichkeiten der Einkaufsmitarbeiter beschreiben); b) die etablierte Organisationsstruktur für das Beschaffungsmanagement und die Beschaffungskontrolle;
c) geschultes Personal für die Beschaffung; d) gut etablierte Beschaffungsinfrastruktur (Informationsunterstützung, E-Commerce-Tools, Zertifizierung, professionelle Berater).

Ein weiteres wichtiges Element des Systems ist der politische Wille der Führung, die Bereitschaft, die Regulierungsregeln bedingungslos umzusetzen.

Es wäre ein Fehler anzunehmen, dass das Hauptziel des Wettbewerbs (und der wettbewerbsfähigen Beschaffung im Allgemeinen) Preiseinsparungen sind. Das Hauptziel einer ordnungsgemäßen Organisation der Einkaufsaktivitäten eines Unternehmens besteht darin, durch Wettbewerbsverfahren Marktpreise für gekaufte Produkte zu erzielen. Wenn Käufe auf der Grundlage realer Preise, aber mit einer gewissen „Reserve“ geplant werden, führt die korrekte Durchführung eines Wettbewerbs auf stabilen Märkten dazu, dass diese „Reserve“ in Form von Einsparungen ermittelt wird, normalerweise 3-7 %. Sobald jedoch Wettbewerbsverfahren eingeführt werden, können die Kosteneinsparungen sehr erheblich sein. Es gab Fälle, in denen es bei der ersten Durchführung offener Ausschreibungen, bei denen dies vorher nicht geschehen war, mehrmals zu Preisrückgängen kam. Darüber hinaus können Wettbewerbe Veränderungen der Marktpreise schnell erkennen, indem sie diejenigen Marktteilnehmer identifizieren, die durch den Einsatz neuer Betriebstechniken Wettbewerbsvorteile erzielen und Preise senken.

Eine Möglichkeit, die Effizienz eines Unternehmens zu verbessern, besteht darin, seine Versorgung zu optimieren. Und da es kein allgemeingültiges Rezept zur Lösung dieses Problems gibt, ist es am besten, eine Art Diagnosekarte zu erstellen und darauf die Schlüsselbereiche anzugeben, die ständig im Fokus der Aufmerksamkeit des Einkaufsleiters stehen sollten. Sie können verschiedene Methoden und Werkzeuge verwenden. Sergey Kuzovkin, Partner bei BearingPoint, spricht darüber.

Die Arbeit in Schlüsselbereichen der Beschaffung kann einen erheblichen Einfluss auf die finanzielle Leistung eines Unternehmens haben. Direkte Wirkung wird erzielt durch:

• Reduzierung der Gesamtkosten für eingekaufte Materialien, Dienstleistungen und Kosten für die Umsetzung der Versorgungsfunktion;
• Freisetzung von Betriebskapital aus laufenden Aktivitäten.

Der indirekte Einfluss erfolgt über mehrere Mechanismen:

• Erhöhung des Serviceniveaus bei der Kundenbetreuung innerhalb des Unternehmens und der Qualität der eingekauften Materialien;
• Verringerung der Abhängigkeit vom menschlichen Faktor;
• Erhöhung der Beschaffungstransparenz.

Schauen wir uns die Bereiche an, die einen direkten Einfluss auf die finanzielle Leistung des Unternehmens haben, und stellen wir für jeden davon eine Reihe möglicher Maßnahmen bereit.

Reduzierung der Gesamtkosten für eingekaufte Materialien und Dienstleistungen

Das Einsparen von Waren und Dienstleistungen, die ein Unternehmen im Produktionsprozess benötigt, ohne die Qualität des Endprodukts zu beeinträchtigen, ist eine schwierige, aber machbare Aufgabe. Hier können Sie in folgenden Bereichen arbeiten.

Konsolidierung der Beschaffungsvolumina. Beim Kauf von Waren oder Dienstleistungen in großen Mengen bieten Lieferanten häufig günstigere Konditionen an. Um den Umfang der Einkäufe zu erhöhen und Rabatte zu erhalten, um die Kosten für eine Einheit gekaufter Produkte zu senken, können Sie eine zentrale Versorgung mehrerer Unternehmen organisieren, die Produkte derselben Art kaufen. Ein weiteres von vielen Unternehmen bewährtes Instrument ist der Abschluss langfristiger Verträge mit Lieferanten. In diesem Fall vereinbaren die Gegenparteien eine Abschwächung der Vertragsbedingungen, da sie einen Vertrag über den Kauf bestimmter Produktmengen bei ihnen haben.

Den Wettbewerb anregen. In einem wettbewerbsintensiven Umfeld werden Lieferanten große Anstrengungen unternehmen, um einen Auftrag zu erhalten. Dabei ist die Informationstransparenz des Handels von großer Bedeutung. Wenn der Kunde seinen Lieferanten gegenüber ehrlich ist und beide Parteien die Spielregeln gut verstehen, werden ihre Risiken minimal sein, was bedeutet, dass der Wunsch, sich an der Beschaffung zu beteiligen, steigt. Es ist auch notwendig, die Lieferantenbasis ständig zu erweitern, nach Partnern in anderen Regionen zu suchen und die Entwicklung bereits bewährter Partner anzuregen. Denn nur der Einkäufer selbst kann angeben, welche Anforderungen das Produkt/die Dienstleistung erfüllen muss und wie er diese einhalten kann.

Reduzierung des Anteils dringender Einkäufe. Dringlichkeit ist normalerweise eine große Einschränkung. Sie müssen bei Lieferanten einkaufen, die nicht die besten Konditionen bieten, nicht optimale Transportentscheidungen treffen usw. Daher muss der Planung des Ressourcenbedarfs und der Optimierung dieses Prozesses mehr Aufmerksamkeit gewidmet werden. Mögliche Aktivitäten in diesem Bereich sind in der Tabelle aufgeführt. 1.

Reduzierung der Kosten pro Einheit eingekaufter Materialien, Geräte und Dienstleistungen (Tabelle 1)

Freigabe von Betriebskapital

Die Freisetzung von Betriebskapital beschleunigt seine Bewegung und verringert den Bedarf daran in laufenden Aktivitäten. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen Käufer vor allem zwei Punkte beachten.

Effizienter Einsatz von Ressourcen. Hier besteht die Hauptaufgabe darin, rationelle Kombinationen von Rohstoffen und Materialien zu finden und Energie- und andere Kosten zu optimieren.

Optimale Bedarfs- und Beschaffungsplanung. Die Effizienz der Beschaffung hängt unmittelbar von sorgfältig durchdachten Prozessen und Planungsalgorithmen ab. In spezialisierten Abteilungen sollten Arbeiten zur Normalisierung von Regulierungs- und Referenzinformationssystemen, zur Standardisierung der verwendeten Ausrüstung, Ersatzteilen und Komponenten sowie zur Planung des Einkaufs der für den Produktionsprozess erforderlichen Materialien in Verbindung mit der Planung der Produktion selbst durchgeführt werden. Spezifische Aktivitäten in diesem Bereich sind in der Tabelle aufgeführt. 2.

Maßnahmen zur Freisetzung von Working Capital (Tabelle 2)

Reduzierung der Kosten der Versorgungsfunktion

Auch die Organisation des Versorgungsprozesses selbst muss optimiert werden. Dafür gibt es mehrere Möglichkeiten. Eine davon beinhaltet den Einsatz von Category-Management-Verfahren, also die Einführung einer Klassifizierung von Beschaffungskategorien nach Volumen, Geschäftskritikalität, Verfügbarkeit und Komplexität der Entwicklung alternativer Lieferanten (Wettbewerb, Einflussmöglichkeiten auf Lieferanten, Verfügbarkeit von Standardmaterialien).

Zu diesem Zweck können Sie ein Angebotsoptimierungsprojekt auf Basis des Category Managements organisieren.

Verlagerung der Beschaffung auf elektronische Handelsplattformen, was den Prozess der Erstellung der Beschaffungsdokumentation sowie der Organisation und Durchführung von Verfahren vereinfacht.

In manchen Fällen kann es notwendig sein, die Funktionen der strategischen und operativen Versorgung zu trennen. Gleichzeitig gilt es, auf die Synchronisierung von Produktionsplanung, Reparaturen, Budgetierung und (strategischen) Beschaffungsprozessen sowie langfristigen Verträgen zu achten.

Und einige Unternehmen könnten von der Entscheidung profitieren, einige Projekte oder die gesamte Beschaffungsfunktion an ein ausgelagertes/Shared-Service-Center auszulagern. Dies ermöglicht den Einsatz von VMI-Technologien und Lieferantenlagern und bringt eine Reihe weiterer Vorteile mit sich.

Die Hauptaufgabe der Einkaufsabteilung ist die Organisation und Durchführung von Einkaufsaktivitäten, die Platzierung von Waren in Lagern, die Berechnung und Auffüllung des Sicherheitsbestands für alle Produktartikel. Durch die Optimierung dieser Abteilung können zusätzliche Mittel freigesetzt werden, indem Einkaufsvolumina eingespart und Lagerbestände minimiert sowie eine automatisierte Verwaltung eingeführt werden.

Funktionale Verantwortlichkeiten der Einkaufsabteilung

Vor dem Optimierungsprozess ist es notwendig, die Funktionalität der Einkaufsabteilung zu ermitteln. Dabei handelt es sich in erster Linie um die Analyse und Abrechnung von Waren. Eine Gruppe von Managern, die an der Buchhaltung arbeiten, muss die Mängel des bestehenden Produktbeschaffungssystems identifizieren, die zu einem Mangel oder Überschuss an Lagerbeständen führen. Besonderes Augenmerk sollte auf das Vorhandensein austauschbarer Analoga gelegt werden. Dies führt in diesem Fall zu einer Verdoppelung der Umsätze bzw. Lagerbestände, was die tatsächliche Lagermenge deutlich verzerrt und einen korrekten Einkauf nicht zulässt.

In spezialisierter Software können Produktanalysen und analoge Buchhaltungen analytisch durchgeführt werden.

1. Beispiel für die Berücksichtigung von Analoga im Forecast NOW!-Programm:

Analoge werden mit einem Mausklick im Programm eingestellt oder automatisch aus dem Buchhaltungssystem des Benutzers heruntergeladen.

Danach wird die Bestellung nur für das Hauptanalog berechnet, die Verkaufshistorie aller ähnlichen Produkte wird jedoch berücksichtigt.

2. Durchführung von Analysen und Identifizierung von Produkten mit überschüssigen (unzureichenden) Lagerbeständen im Forecast NOW-Programm!

Es ist ersichtlich, dass Mehlprodukte trotz des hohen Absatzes den höchsten Mindestsaldo aufweisen. Dementsprechend kann dieser Saldo schrittweise abverkauft und anschließend die Käufe stabilisiert werden.

Zweites Beispiel:

Die Produktgruppe „Butter“ weist ein relativ hohes Defizit (mehr als 20 %) und den zweitgrößten Durchschnittsumsatz in der Gruppe auf. Dementsprechend kann es sich lohnen, das Serviceniveau für diese Gruppe zu erhöhen.

Somit erleichtert der Einsatz von Software die Arbeit der Beschaffungsabteilung in der Phase der Analyse und Abrechnung analoger Waren erheblich.

Die Hauptaufgabe der Einkaufsabteilung besteht in der Berechnung der Einkaufsmengen. Dies erfolgt mithilfe eines Kalenderplans, der unter Berücksichtigung der Schwankungen der Verbrauchernachfrage für jeden Produktartikel erstellt wird. Gemäß diesem Dokument wird auf der Grundlage des geplanten Bedarfs ein Plan für den Wareneinkauf festgelegt. Mit den Prinzipien der ABC-Analyse lässt sich der Bedarf am genauesten berechnen. Für jede Warengruppe wird ein eigener Beschaffungsplan entwickelt, der es Ihnen ermöglicht, den Finanzfluss über einen langen Zeitraum zu planen.

Mithilfe von Software können Sie die Berechnung von Einkaufsvolumina deutlich vereinfachen und effizienter gestalten.

1. Das Programm erstellt einen automatischen Lieferplan unter Berücksichtigung der Lieferzeiten, der Häufigkeit der Bestellungen und anderer Faktoren.

2. Nach der Erstellung des Lieferplans berechnet das Programm das Auftragsvolumen genau. So werden Ihre Lieferungen genau geplant.

Beispiel für geplante Lieferungen im Forecast NOW!-Programm:

Ebenfalls in den Zuständigkeitsbereich der Einkaufsabteilungsleiter fällt die Auswahl der Lieferanten für jeden Produkttyp. Sie unterbreiten ihre Vorschläge der Geschäftsleitung, die die endgültige Liste genehmigt. Die Auswahl des Lieferanten kann auf Wettbewerbsbasis, bei thematischen Ausstellungen oder aufgrund persönlicher Kontakte erfolgen. Der Vertrag über die Lieferung von Waren wird in Form eines Vertrags geschlossen, in dem die Menge der gelieferten Waren und die Möglichkeit einer Sortimentsänderung festgelegt werden müssen. Darüber hinaus gibt es die Häufigkeit der Lieferung an, klärt Logistikfragen und sieht Strafen für die Nichteinhaltung der Vertragsbedingungen vor.

Optimierungsmethoden

Die Optimierung der Einkaufsabteilung kann auf unterschiedliche Weise erfolgen. Eine der häufigsten Vorgehensweisen in großen Unternehmen ist die Aufteilung funktionaler Verantwortlichkeiten auf mehrere Abteilungen. Dadurch wird der Funktionsumfang der Führungskräfte eingeengt, wodurch sie die ihnen übertragenen Aufgaben effektiver lösen können. Gleichzeitig ist es notwendig, ein System der horizontalen Kommunikation zwischen solchen Abteilungen zu durchdenken, da es sonst zu Verwirrung bei der Beschaffung kommen kann, beispielsweise kann es beim gleichzeitigen Kauf mehrerer Analoga zu einer Situation kommen, die zu Überbeständen führt . Oder umgekehrt: Manager bestellen keine Waren und verlassen sich aufeinander.

Die systematische Verbesserung der Mitarbeiterqualifikationen scheint eine sehr gewinnbringende Methode zur Optimierung des Einkaufs zu sein. In diesem Fall werden die für die Schulung aufgewendeten Mittel um ein Vielfaches amortisiert, indem die Fehlerquote bei der Planung und Umsetzung von Beschaffungsaktivitäten reduziert wird. Hier ist es notwendig, die vertraglichen Verpflichtungen des Arbeitnehmers gegenüber dem Unternehmen zu berücksichtigen, da die Wahrscheinlichkeit hoch ist, dass ein Wettbewerber, ohne in die Ausbildung des Personals zu investieren, einem hochqualifizierten Arbeitnehmer einfach ein höheres Gehalt anbietet. Dies führt zu direkten und indirekten Verlusten (und möglicherweise zum Verlust geschützter Informationen), und diese Technik wird unwirksam sein.

Viele Unternehmen erhöhen die Zahl der Mitarbeiter im Einkauf. Diese Methode zur Optimierung des Einkaufs ist nur bis zu einem bestimmten Punkt wirksam. Bei einer übermäßigen Erhöhung der Mitarbeiterzahl kommt es zu einer Störung des Managementsystems durch Doppelfunktionen und damit deren mangelhafte Ausführung. Gleichzeitig steigen die Kosten des Lohnfonds um ein Vielfaches. Um dies zu vermeiden, ist es am besten, einen starren Personalplan zu erstellen, diesen strikt einzuhalten und nur dann anzupassen, wenn es wirklich notwendig ist.

In modernen Unternehmen sind die Einkaufsabteilungen mit moderner Software ausgestattet. Dies hilft wirklich, ihre Aktivitäten zu optimieren, aber nur, wenn mehrere Bedingungen erfüllt sind. Zunächst müssen Sie mit Hilfe von Spezialisten das richtige Programm auswählen, das speziell auf die Art der Tätigkeit des Unternehmens zugeschnitten ist, was eine erhebliche finanzielle Investition darstellt. Im nächsten Schritt müssen Sie die Waren erfassen und die Einkaufsaktivitäten analysieren, die in die Parameter des Beseingegeben werden sollten. Darüber hinaus stellt sich erneut die Frage der Schulung des Personals, das lernen muss, unter neuen Bedingungen zu arbeiten. Wenn Sie alle Anforderungen erfüllen und Probleme vermeiden, die bei der Implementierung der Software auftreten können, amortisieren sich alle Kosten sehr schnell und die Optimierung der Einkaufsabteilung wird sehr effektiv sein.

Der Einkaufsmanager muss Kostenkompromisse berücksichtigen:

STRATEGIE ZUM MANAGEMENT DES EINKAUFS VON MATERIALRESSOURCEN IN EINEM INDUSTRIEUNTERNEHMEN

AUSWAHL VON LIEFERANTEN UND TRANSPORTERN

Algorithmus zur Auswahl eines Lieferanten materieller Ressourcen (MR):

Entwicklung der Beziehungen zu Lieferanten:

Die Optimierung der Beschaffungslogistikparameter basiert auf:

· langfristige Partnerschaften für Beschaffungskredite;

· interne Prioritäten der Produktion und des Vertriebs, Suche nach Kompromissen zwischen verschiedenen Strukturbereichen des Unternehmens;

· unter Berücksichtigung der Unterschiede im Angebot von Produkten verschiedener Nomenklatur-(Sortiments-)Gruppen:

- von Aventis AN France hergestellte Waren, die gemäß Bedarfsberechnungen und Verkaufsprognosen der Handelsgruppe an das Lager des Unternehmens geliefert werden;

- Güter, deren Bedarf unerwartet entsteht und die keiner Langzeitlagerung bedürfen, werden zu einem Zeitpunkt eingekauft, der kurz vor ihrem Verbrauch liegt. Einmalige Lieferungen zur Deckung der Bedürfnisse der Kunden des Unternehmens (in- und ausländische Waren, die das Standardsortiment erweitern);

- regelmäßige Lieferungen, die in bestimmten Abständen gemäß dem Bedarfsplan geliefert werden (Methioninprodukt aus russischer Produktion).

LIEFERANTENBEZIEHUNGSMANAGEMENT

Eine Partnerschaft ist eine speziell aufgebaute Geschäftsbeziehung, die auf gegenseitigem Vertrauen, Offenheit, gemeinsamem Risiko und gemeinsamem Nutzen basiert und zu besseren Geschäftsergebnissen führt als die Option ohne die Bildung einer Partnerschaft.

Arten der Partnerschaft

Markieren drei Arten von Partnerschaften :

Typischerweise verfügt ein Unternehmen über ein breites Spektrum an Beziehungstypen, die das gesamte Spektrum an Optionen abdecken; Bei den meisten handelt es sich nicht um Partnerschaften, sondern um entfernte Zusammenschlüsse. Bei den als Partnerschaften klassifizierten Beziehungen handelt es sich in der Mehrzahl um Partnerschaften vom Typ I, während nur eine begrenzte Anzahl als Partnerschaften vom Typ II klassifiziert wird. Typ-III-Partnerschaften sollten nur mit solchen Lieferanten oder Kunden geschlossen werden, die für den langfristigen Erfolg der Organisation besonders wichtig sind. Ein Beispiel für eine solche Partnerschaft ist die Interaktionsoption Coca Cola Und MC Donalds, worüber wir oben gesprochen haben.

Partnerschaftsmodell (Partnerschaftsbildungsprozess):

Das in der Abbildung dargestellte Partnerschaftsmodell besteht aus drei Hauptelementen, die den Parteien das gewünschte Ergebnis liefern: Anreize, unterstützende Faktoren und Komponenten.

Anreize

Beide Parteien müssen davon ausgehen, dass ihnen aus der Partnerschaft erhebliche Vorteile entstehen und dass diese Vorteile nicht ohne die Gründung einer Partnerschaft erzielt werden können.

Hauptanreize (potenzielle Vorteile):

1) effiziente Nutzung von Vermögenswerten/Kosten;

2) Verbesserung des Kundenservice;

3) Marketingvorteile;

4) Stabilität/Gewinnwachstum.

Obwohl starke Anreize für den Erfolg einer Partnerschaft notwendig sind, sind Anreize allein kein Garant für den Erfolg. Der durch Anreize erzielte Nutzen muss nachhaltig und dauerhaft sein. Wenn die erhaltenen Vorteile leicht von einem Konkurrenten dupliziert werden können, verringert sich die Erfolgswahrscheinlichkeit einer langfristigen Partnerschaft.

Wie kann ein Manager verstehen, dass es genügend Anreize für eine Partnerschaft gibt?

1) Solche Anreize sollten im Interesse beider Parteien wirken.

2) Die Anreize müssen stark genug sein, um es jeder Partei zu ermöglichen, realistische Erwartungen an die Vorteile zu haben, die sich aus der Partnerschaft ergeben. Die Stärke spezifischer Anreize muss jedoch von jeder Partei unabhängig beurteilt werden.

Unterstützende Faktoren

Anreize liefern die allgemeine Motivation für den Aufbau einer Partnerschaft. Doch selbst wenn der Wunsch besteht, eine Partnerschaft einzugehen, ist die Erfolgswahrscheinlichkeit gering, wenn das Unternehmensumfeld keine engen Beziehungen fördert.

Unterstützende Faktoren sind Bestandteile des Unternehmensumfelds, die für das Wachstum und die Stärkung von Partnerschaften sorgen.

Kurzfristig können unterstützende Faktoren nicht entwickelt werden, d.h. Sie existieren entweder oder sie existieren nicht. Der Grad ihrer Präsenz entscheidet oft über den Erfolg einer Partnerschaft.

Unterstützende Faktoren sind:

1) Konsistenz auf Unternehmensebene;

2) Managementphilosophie und verwendete Techniken;

3) Gegenseitigkeit;

4) Symmetrie.

Unterstützende Faktoren sollten vor dem Hintergrund des Gesamtumfelds berücksichtigt werden, in dem die beiden potenziellen Partner tätig sind. Im Gegensatz zu Anreizen, die von den Managern jedes Unternehmens unabhängig beurteilt werden, müssen die befähigenden Faktoren daher von den Managern beider Unternehmen gemeinsam berücksichtigt werden.

Wenn beide Partner den erwarteten Nutzen der Zusammenarbeit realistisch einschätzen und das Unternehmensumfeld unterstützend erscheint, ist die Partnerschaft garantiert.

Gleichzeitig Die Art der Partnerschaft ergibt sich aus dem Zusammenwirken von Anreizen und unterstützenden Faktoren:

Es ist wichtig zu beachten, dass in einer Partnerschaft nicht immer größer gleich besser ist. Das bedeutet, dass das Ziel bei jeder Kombination von Anreizen und befähigenden Faktoren nicht die Gründung einer Typ-III-Partnerschaft sein sollte, sondern, angesichts der spezifischen Anreize und befähigenden Faktoren, die am besten geeignete Art von Partnerschaft zu finden ist. Der Versuch, eine Typ-III-Partnerschaft zu erreichen, wenn Anreize und/oder unterstützende Faktoren schwach sind, ist eher kontraproduktiv als positiv, da in diesem Fall keine notwendige Grundlage für deren Gründung besteht.

Nachdem die Art der Partnerschaft festgelegt wurde, ist es notwendig, die Partnerschaft tatsächlich umzusetzen. Dies geschieht über Komponenten.

Durch die Bewertung von Anreizen und unterstützenden Faktoren wird das Partnerschaftspotenzial (die Art der möglichen Partnerschaft) ermittelt und durch Komponentenanalyse die Art der tatsächlich aufgebauten Beziehung beschrieben.

Komponenten

Bestandteile sind die Aktivitäten und Prozesse, die von den Managern während der gesamten Dauer der Partnerschaft definiert und gesteuert werden.

Die Komponenten machen die Beziehung funktionsfähig und helfen Managern, die Vorteile der Partnerschaft zu erkennen. Jede Partnerschaft hat die gleichen Grundkomponenten, aber die Art und Weise, wie Partnerschaften umgesetzt und verwaltet werden, ist unterschiedlich.

Zu den Komponenten gehören:

1) Planung;

2) gemeinsame operative Kontrolle;

3) Kommunikation;

4) Gesamtrisiko und Ertrag;

5) Vertrauen und Zusammenarbeit;

6) Art der abgeschlossenen Verträge;

7) Maßstab;

8) Finanzinvestitionen.

Ergebnisse und Feedback

Der Schlüssel zu effektiver Messung und Rückmeldung liegt darin, wie gut alle Anreize der Partnerschaft zu Beginn ihrer Umsetzung berücksichtigt werden. In dieser Phase müssen alle Indikatoren und Kennzahlen für jeden Anreiz explizit spezifiziert werden, da diese Indikatoren dann zu Standards bei der Bewertung der Ergebnisse der Partnerschaft werden. Feedback kann in jeder Phase des Modells eingesetzt werden und erfolgt in Form einer periodischen Klärung des Status von Reizen, unterstützenden Faktoren und Komponenten.

Zu den wichtigsten Ergebnissen der Partnerschaft gehören:

1) Ergebnisse aus der Sicht eines globalen Ansatzes (Gewinnwachstum, Gewinnveränderungen im Zeitverlauf);

2) Prozessergebnisse (verbesserter Kundenservice, geringere Kosten);

3) Wettbewerbsvorteil (Marktpositionierung, Marktanteil, Zugang zu neuem Wissen).

PERSONAL…..

Typische Organisationsstruktur:

Aufgabenverteilung für Beschaffungsaktivitäten:

Beschaffungsaktivitäten können aus verschiedenen Gründen in Bereiche unterteilt werden:

· für große Gruppen gekaufter Artikel;

· nach Produkten, für die die gekauften Artikel verwendet werden;

· nach Produktionsstufe (z. B. Rohstoffe, teilweise montierte Komponenten, vollständig fertiggestellte Komponenten);

· zum Standort von Unternehmen;

Jedes Unternehmen sammelt Informationen über die Beschaffung: Preise, Mengen, Lieferanten. Durch die ordnungsgemäße Verarbeitung dieser Daten können Sie auf eine Weise sparen, von der viele nie zu träumen gewagt hätten. Ich verrate Ihnen, wie Sie das erreichen.

Behalten Sie die tatsächlichen Preise im Auge

Wenn sich die Preise länger als ein Vierteljahr nicht geändert haben, stimmt höchstwahrscheinlich etwas mit dem Lieferanten nicht. In einem seltenen Markt passiert in dieser Zeit nichts. Der Rubel könnte steigen oder fallen, neue Rohstoffe oder Produktionstechnologien könnten auftauchen. Folglich mussten sich die Anschaffungskosten ändern.

Beispiel: Der Dollarkurs in Russland stieg, und der Lieferant erhöhte die Kosten für Verpackungsmaterialien und senkte sie nach der Aufwertung des Rubels nicht wieder. Eine vierteljährliche Analyse der tatsächlichen Preise hilft Ihnen, Stagnation rechtzeitig zu erkennen und einen Rabatt zu beantragen.

Es lohnt sich auch, auf starke Kostenänderungen innerhalb einer Woche oder eines Monats zu achten. Insbesondere wenn das gleiche Produkt mehrmals zu einem Preis gekauft wurde, der deutlich über dem Standardpreis für den analysierten Zeitraum liegt.

Beispiel: Dem Restaurant ging der Fisch aus und der Lieferant hatte nicht die erforderliche Menge. Der Käufer hat es bei einem anderen Partner zu einem höheren Preis bestellt. Das Unternehmen hat Geld verloren. Eine regelmäßige Analyse der tatsächlichen Preise hilft, solche Ausfälle zu vermeiden.

Führen Sie eine unabhängige Marktüberwachung durch

Es hilft Ihnen zu verstehen, inwieweit die tatsächlichen Einkaufskosten für Rohstoffe den tatsächlichen Kosten entsprechen. Vielleicht sind die Preise gefallen, aber der Lieferant hat es nicht eilig, einen Rabatt zu gewähren, und der Käufer hat es nicht eilig, Forderungen zu stellen.

Es ist wichtig, die Preisdynamik genau zu vergleichen – ein genauer Vergleich kann aufgrund anderer Lieferbedingungen und anderer Qualitätsanforderungen des Unternehmens fehlerhaft sein. Daten können aus Branchenplattformberichten gewonnen werden.

Beispiel: Innerhalb eines Monats stiegen die Kosten der Produkte auf dem Markt, der tatsächliche Preis jedoch nicht. Alles in Ordnung ist. In einem anderen Fall fiel der Preis am Markt, im Unternehmen stieg er jedoch oder blieb gleich. Es lohnt sich, die Gründe zu verstehen.

Studieren Sie Lieferantenberichte

Es ist notwendig, die Stellung des Lieferanten in der Wertschöpfungskette zu verstehen. Wer ist er? Hersteller, Alleinvertreter oder einer von Dutzenden Vertretern? Je weiter vom Hersteller entfernt, desto höher ist der Kaufpreis.

Beispiel: Ein Gemüsekonzentratbetrieb kauft wöchentlich 1 Tonne Gurken von einem Großhandelsunternehmen zum Preis von 110 Rubel pro 1 kg. Der Bauernhof ist bereit, sie für 95 Rubel pro 1 kg zu verkaufen. Ein Lieferantenwechsel wird dem Werk helfen, 60.000 Rubel pro Monat und 180.000 Rubel pro Quartal einzusparen.

Anschließend sollten Sie das gesamte Einkaufssortiment analysieren und Lieferanten identifizieren, die für einen Teil der Artikel günstige Handelsangebote machen und für den anderen unangemessen hohe Preise festlegen.

Beispiel: Das Unternehmen kauft vierteljährlich 70 Tonnen Mehl von der Mühle zu 15 Rubel pro 1 kg und aufgrund der Präsenz eines Handelshauses 5 Tonnen Zucker zu 40 Rubel pro 1 kg. Der Hersteller kann Zucker für 35 Rubel pro 1 kg liefern. Durch einen Lieferantenwechsel werden 25.000 Rubel pro Quartal eingespart.

Unabhängig davon können Sie Lieferanten mit einem Umsatz von bis zu 50.000 Rubel pro Monat berücksichtigen und prüfen, ob eine Fortsetzung der Zusammenarbeit sinnvoll ist. Je mehr Partner es gibt, desto mehr Zeit verbringen Einkäufer und Buchhaltung mit dem Dokumentenfluss. Dem Unternehmen entstehen zusätzliche Kosten.

Beispiel: Die Restaurantkette kauft wöchentlich Hähnchenbrust: 1,8 Tonnen zu 200 Rubel pro 1 kg von einem großen Lieferanten und weitere 500 kg zu 220 Rubel pro 1 kg von einem kleinen Lieferanten. Wenn Sie das gesamte Volumen an einen Lieferanten übertragen, können Sie den Papieraufwand reduzieren und einen Rabatt erhalten.

Artikelberichte prüfen

Es ist notwendig, das Prinzip der Mengenverteilung zwischen Lieferanten desselben Produkts zu bestimmen. Optimal ist, dass das Unternehmen mit dem besten Preis 70 % des Volumens bereitstellt, die restlichen 30 % werden von einem oder zwei weiteren Partnern beliefert.

Beispiel 1: Ein Fleischproduzent kauft jeden Monat Rinderfilet von drei Lieferanten. Er bestellt 700 kg bei einem Landwirt für 650 Rubel pro 1 kg, 160 kg für 665 Rubel pro 1 kg bei einem Großhändler, weitere 140 kg für 680 Rubel pro 1 kg bei einem anderen. Großartig.

Beispiel #2: Das Unternehmen kauft jeden Monat Wellpappenkartons von drei Herstellern ein. 50.000 Stück – 12,9 Rubel pro Einheit, 30.000 – 14 Rubel pro Einheit, weitere 20.000 – 12 Rubel pro Einheit. Es gilt, die Gründe für diese seltsame Verteilung zu ermitteln.

Abweichungsberichte einrichten

Sie ermöglichen es Ihnen, in Echtzeit Informationen über Änderungen in der Beschaffung zu erhalten. Dazu müssen Sie ermitteln, welche Abweichungen bei Preisen oder Liefermengen als akzeptabel gelten und welche nicht. Jedes Unternehmen wird seinen eigenen Standard haben.

Beispiel: Ein Hersteller von Gemüsekonserven kauft monatlich 5 Tonnen Tomaten von zwei Lieferanten. Der Landwirt bietet niedrige Kosten, sodass er 80 % der Rohstoffe liefert. Der Großhändler verkauft zu einem höheren Preis, sein Anteil beträgt 20 %. Wenn es in einem Monat um 5 % steigt, ist das nicht beängstigend. Wenn sich der Preis jedoch anschließend um weitere 20 % erhöht, ohne dass sich der Preis ändert, ist es Zeit, mit dem Käufer zu sprechen.

Regelmäßige Analysen von Lieferanten, Produktpaletten und Preisen helfen den Direktoren, sich auf die Transparenz der Beschaffung zu verlassen, die richtigen Managemententscheidungen zu treffen und jeden Cent Millionen Rubel zu sparen.

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Titelbild: Sean Gallup/Getty Images