Der Kern des Konzepts der Gesamtlogistikkosten ist: Grundlegende moderne Logistikkonzepte

Unter dem Begriff Gesamtkosten versteht man eine umfassende Bewertung der von einem Unternehmen aufgewendeten Ressourcen. Dabei werden zunächst der Zweck des Logistiksystems, die Zusammensetzung der notwendigen Funktionen und die Art der Arbeiten zur Sicherstellung seiner Erreichung festgelegt. Basierend auf der effektivsten Zielerreichung des Logistiksystems streben sie dann danach, einzelne Kostenarten so anzupassen, dass eine Reduzierung ihres Gesamtbetrags erreicht wird.

Mithilfe des Pareto-Optimalitätskriteriums können Sie überprüfen, ob die vorgeschlagene Lösung den Gesamtzustand des Logistiksystems verbessert.

Betrachten Sie als Beispiel für die Ermittlung der minimalen Gesamtkosten zwei Hauptkategorien von Logistikkosten: Transportkosten und Lagerkosten. Diese Kostenarten hängen eng miteinander zusammen. Innerhalb gewisser Grenzen erfordert die Reduzierung der Lagerkosten eine Erhöhung der Transportkosten. Bei der Bestimmung der Größe der zu bestellenden Bücherpartie gilt es, die optimalen Gesamtkosten zu ermitteln.

Obwohl das Konzept der Gesamtkosten auf den ersten Blick einfach erscheint, wird seine Anwendung in der Praxis komplexer. Die Schwierigkeit, die Gesamtkosten eines Unternehmens zu optimieren, hängt nicht nur mit der Ermittlung und Schätzung der Kosten zusammen. Jeder Unternehmensbereich zielt in erster Linie auf die Verbesserung der Erfüllung seiner Funktion ab, da sich die Vergütung der Mitarbeiter in der Regel an den Leistungsindikatoren der jeweiligen Funktionsbereiche orientiert. Um sich auf Gesamtergebnisse zu konzentrieren, ist es notwendig, neue Bewertungsschemata zu entwickeln und umzusetzen, die Manager dazu ermutigen, die einzelnen Funktionen, für die sie verantwortlich sind, als Bestandteile eines einzigen Prozesses wahrzunehmen. Der Manager muss verstehen, dass es manchmal notwendig ist, die Kosten in einem Funktionsbereich zu erhöhen, um die Gesamtkosten zu senken.

Auf der Ebene einer Lieferkette, die aus unabhängigen Unternehmen besteht, sind die Schwierigkeiten bei der Anwendung des Gesamtkostenkonzepts auf die Schwierigkeit zurückzuführen, die Interessen verschiedener Unternehmer zu koordinieren. Diese Hürden müssen jedoch vor allem deshalb überwunden werden, weil für den Verbraucher die minimalen Gesamtkosten von Herstellern und Händlern von großer Bedeutung sind. Dies ist eine Voraussetzung für die Reduzierung des Einzelhandelspreises, zu dem er das Produkt kauft. Ein erheblicher Teil des Endpreises des Produkts ist der sogenannte „Übergangspreis“, d. h. der Aufschlag, der von jedem Glied in der Logistikkette der Warenverteilung erzeugt wird. Die „Übergangskosten“ hängen nicht nur von den Aktivitäten des einzelnen Unternehmens ab, sondern auch vom Grad der Interaktion zwischen Lieferanten, Händlern, Spediteuren usw. Die Reduzierung der „Übergangskosten“ wird durch einen integrierten Ansatz zur Kostenbewertung auf der Grundlage logistischer Grundsätze erreicht.

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Einführung

Unter den heutigen Marktbedingungen sind Unternehmen zunehmend verbraucherorientiert, was sich in ihrem Wunsch äußert, die möglichen Bedürfnisse der Verbraucher zu befriedigen. Für einen bestimmten Verbraucher bedeutet ein hohes Qualitätsniveau eines bestimmten Produkts oder einer bestimmten Dienstleistung das Vorhandensein einer solchen Kombination von Verbrauchereigenschaften, die seine Bedürfnisse befriedigt. Eine dieser wichtigen Eigenschaften sind die Kosten eines Produkts oder einer Dienstleistung, die weitgehend von den mit verschiedenen Vorgängen und Arbeiten verbundenen Kosten abhängen. Eine Reduzierung der Gesamtkosten kann durch die Anwendung der Prinzipien der Logistik in der Praxis von Unternehmen erreicht werden.

Logistikaktivitäten sind von Natur aus integriert und erstrecken sich von dem Moment, in dem der Bedarf an einem Produkt oder einer Dienstleistung entsteht, bis zu dem Moment, in dem der Bedarf befriedigt wird.

Unter Logistik versteht man die gemeinsame Tätigkeit verschiedener Unternehmen zur Integration aller Prozesse im Zusammenhang mit der Erreichung des Geschäftsziels. Die Tätigkeiten im Bereich Logistik sind vielfältig. Es umfasst die Verwaltung von Transport, Lagerhaltung, Lagerbeständen, Personal, Organisation von Informationssystemen, kommerziellen Aktivitäten und vieles mehr.

Die Essenz der Logistikprinzipien ist die organische gegenseitige Kommunikation und die Integration der oben genannten Bereiche in ein einziges System.

In einer Marktwirtschaft kann nur ein Unternehmen, das seine Fähigkeiten rational nutzt, im Wettbewerb führend werden.

Der Zweck dieses Tests ist eine eingehende Untersuchung der Besonderheiten der Abrechnung von Logistikkosten und Methoden zu deren Optimierung.

Die Aufgabe besteht darin, zu lernen, die beim Verfassen der Arbeit gewonnenen Erkenntnisse künftig in der Praxis anzuwenden.

1. Das Konzept der LogistikSysteme

Ein Logistiksystem ist ein adaptives Feedbacksystem, das bestimmte Logistikfunktionen in einem Unternehmen ausführt. Es besteht in der Regel aus mehreren Subsystemen und hat Verbindungen zur externen Umgebung aufgebaut. Das Ziel des Logistiksystems ist die Lieferung von Waren und Produkten an einen bestimmten Ort, in der erforderlichen Menge und im größtmöglichen Umfang, vorbereitet für die Produktion oder den persönlichen Verbrauch zu einem bestimmten Kostenniveau.

Die Hauptrichtung für die Entwicklung kleiner Unternehmen ist die Schaffung eines Mechanismus, der das Zusammenspiel der Hauptelemente des Logistiksystems (LS) flexibel und effektiv gewährleistet: „Einkauf – Produktion – Lagerung – Transport – Verkauf“. Moderne Bedingungen für die Entwicklung wirtschaftlicher Prozesse erfordern dringend die Schaffung von Voraussetzungen für die Vereinigung von Industrie-, Handelsunternehmen und Marktinfrastrukturunternehmen zu integrierten Lieferketten. Sie sind diejenigen, die in der Lage sind, Produkte schnell, pünktlich und zu minimalen Kosten an den Verbraucher zu liefern.

Logistiksysteme werden in Makro- und Mikrologistik unterteilt.

Ein Makrologistiksystem ist ein großes Materialflussmanagementsystem, das Unternehmen und Industrieorganisationen, Zwischen-, Handels- und Transportorganisationen verschiedener Abteilungen in verschiedenen Regionen des Landes oder in verschiedenen Ländern umfasst. Das makrologistische System stellt eine bestimmte Infrastruktur der Wirtschaft einer Region, eines Landes oder einer Ländergruppe dar.

Mikrologistiksysteme sind Subsysteme, strukturelle Bestandteile von Makrologistiksystemen. Dazu gehören verschiedene Produktions- und Handelsunternehmen sowie territoriale Produktionskomplexe. Mikrologistiksysteme sind eine Klasse von produktionsinternen Logistiksystemen, die technologisch verbundene Produktionseinheiten umfassen, die durch eine einzige Infrastruktur vereint sind.

Die Grenzen des Logistiksystems werden durch den Produktionszyklus bestimmt, angefangen bei der Organisation der Produktion bis hin zur Lieferung der fertigen Produkte an den Verbraucher. Die Organisation des Produktionsprozesses beginnt mit der Beschaffung der notwendigen Produktionsmittel. Sie gelangen in das Logistiksystem, werden gelagert, verarbeitet, erneut gelagert und verlassen dann das Logistiksystem zum Verbrauch im Austausch gegen finanzielle Ressourcen, die in das Logistiksystem gelangen.

Die Festlegung der Grenzen des Logistiksystems anhand des Umlaufkreislaufs der Produktionsmittel wird als Prinzip Geld zahlen – Geld empfangen bezeichnet.

Für den erfolgreichen Betrieb eines Unternehmens muss die Gesamtaktivität der Subsysteme folgende Eigenschaften aufweisen: den Wunsch, ein einziges Ziel zu erreichen, eine enge und geordnete Beziehung zwischen allen Subsystemen des Unternehmens herzustellen, integrative Qualitäten zu haben, d.h. Sie sind in der Lage, das richtige Produkt zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der erforderlichen Qualität und Menge zu minimalen Kosten zu liefern und können sich an veränderte Umweltbedingungen anpassen.

Dynamisch entwickelnde Unternehmen, die ein Logistiksystem nutzen, sind in der Lage, schnell auf die entstehende Nachfrage zu reagieren, indem sie die benötigten Waren liefern.

Das Logistiksystem muss Verbindungen zur externen Umgebung aufgebaut haben, die es ermöglichen, die laufenden Veränderungen auf dem Markt zu steuern.

Das Logistiksystem stellt und löst das Problem, harmonische, koordinierte Materialflüsse mit vorgegebenen Leistungsparametern zu gestalten.

2. BesonderheitenBuchhaltungKostenin der Logistik

Logistikkosten – Kosten im Zusammenhang mit der Durchführung von Logistikvorgängen (Auftragserteilung für die Lieferung von Produkten, Einkauf, Lagerung eingehender Produkte, interner Transport, Zwischenlagerung, Lagerung von Fertigprodukten, Versand, externer Transport) sowie Kosten für Personal, Ausrüstung, Räumlichkeiten, Lagerbestände, für die Übermittlung von Daten über Bestellungen, Bestände, Lieferungen.

Die Kosten von Unternehmen sind sehr unterschiedlich und teilen sich wie folgt auf:

1. Nach Kostenelementen: Kosten für den Materialeinkauf; Arbeitskosten; Abschreibungsabzüge; Andere.

2. Nach Funktionsbereichen: Beschaffungskosten; Produktionskosten; Vertriebskosten usw.

3. Nach Verantwortungszentren: Kostenstellen; Profitcenter; Einnahmezentren; Investmentzentren.

Das Prinzip der Gesamtkosten besteht darin, die gesamten Kosten für die Materialverwaltung und die damit verbundenen Informations- und Finanzströme im gesamten Logistiksystem zu berücksichtigen.

Um die Effizienz des Logistiksystems eines Unternehmens zu ermitteln, wird ein Vergleich interner und externer Kosten durchgeführt. Es wird ermittelt, welche Tätigkeiten besser ausgeführt werden als bei anderen Herstellern und die Struktur der Logistikkosten dieses Unternehmens mit der seiner Wettbewerber verglichen.

Eine umfassende Analyse der Logistikkosten wird für folgende Ausgabengruppen durchgeführt: Einkauf, Produktion und Verkauf von Produkten.

Zu den Kosten für den Einkauf von Produkten zählen die Kosten für den Einkauf von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, d. h. deren Kosten, Bestellkosten, Transportkosten, Lagerhaltungskosten, Kosten des investierten Kapitals.

Zu den Produktionskosten zählen Kosten für die Annahme von Rohstoffen und Materialien, die Auftragserteilung für die Produktion von Produkten, den Transport von Produkten innerhalb der Produktion, die Lagerung von unfertigen Produkten sowie Kosten für das Einfrieren finanzieller Ressourcen.

Zu den Produktmarketingkosten zählen die Kosten für die Lagerung der Fertigproduktbestände, die Bestellung (Verpacken, Sortieren, Etikettieren und andere Vorgänge), den Verkauf, den Transport der Fertigprodukte sowie die Kosten für das investierte Kapital.

Die anschließende Analyse der Kosten für einzelne Positionen ermöglicht es, die betrieblichen und finanziellen Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter der Unternehmensabteilungen zu differenzieren.

Logistikkosten lassen sich in folgende Kategorien einteilen:

· Produktivkosten – Arbeitskosten, die auf die Schaffung eines Mehrwerts abzielen, den der Verbraucher haben möchte und für den er bereit ist zu zahlen;

· Die Kosten für die Aufrechterhaltung eines Logistikunternehmens schaffen an sich keinen Wert, sind aber notwendig. Zum Beispiel die Kosten für Transport, Auftragserteilung, Überprüfung der Arbeit der Mitarbeiter, Führung von Produktaufzeichnungen;

· Kontrollkosten – Kosten für Aktivitäten, die darauf abzielen, unerwünschte Ergebnisse des Kundendienstes zu verhindern;

· direkte Kosten – Kosten, die direkt einem bestimmten Medium (Produkt, Produktgruppe, Bestellung) zugeordnet werden können;

· indirekte Kosten – Kosten, die einem Medium (Produkt, Gruppe, Produkte, Bestellung) nur durch Hilfsrechnungen zugeordnet werden können;

· Fixkosten – Kosten, die nicht von Änderungen im Volumen der ausgeführten Aufträge interner und externer Verbraucher abhängen;

· Geplante Kosten – Kosten, die für eine bestimmte Logistikeinrichtung und einen bestimmten Zeitraum mit einem bestimmten Serviceprogramm, Volumen von Verbraucherbestellungen und Technologie berechnet werden. Diese Kosten entsprechen dem geplanten Volumen des Ressourcenverbrauchs multipliziert mit ihren geplanten Preisen;

· Unrentable Kosten sind Kosten für Arbeiten, die keine Ergebnisse bringen, z. B. Kosten für „Untätigkeit“, Geräteausfallzeiten usw.

Logistikkosten können auch in die folgenden zwei Arten unterteilt werden:

1) Die Kosten für die Bildung des Endprodukts sind die Kosten des Herstellers für die Umwandlung von Rohstoffen in das Endprodukt.

2) Transaktionskosten sind die mit der Abwicklung von Käufen verbundenen Kosten.

Die Gruppierung der Logistikkosten nach funktionaler Basis ermöglicht es, die Höhe der Kosten für einzelne Vorgänge zu kontrollieren, die Wirksamkeit verschiedener Systeme zur Organisation von Logistikaktivitäten zu ermitteln und vergleichende Analysen der Logistikkosten von Unternehmen durchzuführen.

Funktionale Logistikkostenzentren lassen sich in die Bereiche Logistikverwaltung, Empfang, Abwicklung und Bestellung, Produktionsplanung, Einkauf, Lieferung, Lagerung und Lagerung, Produktverkauf und Auslieferung der Bestellung an den Verbraucher unterteilen.

3. Gesamtkostenkonzept

Mithilfe des Pareto-Optimalitätskriteriums können Sie überprüfen, ob die vorgeschlagene Lösung den Gesamtzustand des Logistiksystems verbessert.

4 . Optimierung der Logistikkosten

Das Auswahlkriterium ergibt sich aus dem Zweck des Entscheidungsträgers. Traditionell besteht das Ziel der Logistik darin, die Lieferung des richtigen Produkts (in Bezug auf Quantität und Qualität) an einen bestimmten Ort und zu einem bestimmten Zeitpunkt zu den niedrigsten Kosten an den Kunden zu organisieren. Gleichzeitig fungiert die Logistik selbst als Funktionsbereich für die Verwaltung von Vorgängen zur physischen Bewegung und Lagerung von Ressourcen und Gütern, sogenannte „Logistikvorgänge“. Daher konzentriert sich die Logistikoptimierung auf das Kriterium der Mindestkosten (Logistikkosten) für die Durchführung dieser Vorgänge. Dieses Kriterium hat eine Reihe von Nachteilen.

Die Verwaltung eines komplexen Wirtschaftsobjekts erfordert die Optimierung des durch es fließenden Flusses (Umwandlung von Ressourcen in Nutzen) in allen Phasen seiner Bewegung. Daher ist das wichtigste Prinzip eines effektiven Managements das Prinzip der globalen (im Sinne einer vollständigen Abdeckung des kontrollierten Prozesses) Optimierung. Die Beschränkung des Themas Logistik auf lediglich „logistische“ Tätigkeiten und die Anwendung des Kriteriums minimaler „logistischer“ Kosten macht es jedoch unmöglich, global optimale Entscheidungen zu treffen.

Die resultierenden Indikatoren für das Verhalten von Wirtschaftsobjekten sind immer ökonomische Parameter. Gleichzeitig befasst sich die im Rahmen der traditionellen Logistik entwickelte Praxis der Optimierungsentscheidungen hauptsächlich mit technologischen Variablen, während ökonomische Variablen, sofern sie berücksichtigt werden, nur indirekt – als Restriktionen – berücksichtigt werden.

Technologische Kriterien zielen darauf ab, die Intensität der Ressourcennutzung zu maximieren und den Prozess der Optimierung eines komplexen Flusses auf die Suche nach einem Engpass im Wirtschaftsprozess zu reduzieren. Doch optimale technische Lösungen sind äußerst selten mit optimalen wirtschaftlichen Kriterien vereinbar.

Ein möglicher Grund für die technologische Betonung der „Logistik“-Optimierung ist die Unsicherheit darüber, welche Art von Kosten – Brutto- oder Durchschnittskosten – minimiert werden sollten. Wenn wir über Bruttokosten sprechen, müssen Sie zunächst verstehen, dass diese im Allgemeinen nicht minimiert werden, da sie mit zunehmender Produktion immer steigen. Die Minimierung der Bruttokosten als Auswahlkriterium ist nur unter dem Aspekt der vergleichenden Effizienz alternativer Optionen anwendbar, die unter allen anderen Bedingungen (und vor allem hinsichtlich der Leistung) identisch sind. Aber das gesamte kreative Potenzial der Logistik ist genau mit der Ablehnung dieser Identität verbunden. Zweitens erweitert die Einbeziehung der Parameter Zeit und Ort der Lieferung in die Analyse nicht nur den Raum akzeptabler Auswahl, sondern wirft auch die Frage nach der Optimierung der Logistikkette auf, die für die Umsetzung einer bestimmten Art von Fluss, d. h. Koordination lokaler Lösungen aller seiner Verbindungen. Gleichzeitig soll die Beurteilung der komparativen Wirksamkeit anhand des Kriteriums der Mindestbruttokosten dieses Problem nicht lösen.

In diesem Zusammenhang ist eine Analyse der durchschnittlichen Kosten pro Produkteinheit angemessener, da sie darauf abzielt, deren Abhängigkeit von Flussparametern (Geschwindigkeit, Lieferzeit usw.) in allen Phasen seiner Bewegung zu untersuchen. Dann ist es aber offensichtlich, dass Entscheidungen, die auf den Kriterien „Engpass“ und minimale Gesamtdurchschnittskosten basieren, nur dann identisch sind, wenn die Funktionen der Durchschnittskosten in jedem der in der Kette verbundenen Logistikglieder sinken. Es gibt jedoch keine zwingenden Gründe, das Muster dieses Falles zu erkennen. Optimierung der Logistikkostenrechnung

Im Gegenteil, das optimale (nach dem Kriterium der minimalen Durchschnittskosten) Produktionsniveau liegt in der Regel unter dem maximal möglichen Output. Dementsprechend kann der Wert des globalen (nach dem Kriterium der minimalen Gesamtdurchschnittskosten) optimalen Outputs in einzelnen Betrieben sein lokal optimales Niveau übersteigen. Daher kann das Flaschenhalsprinzip nicht als allgemeine Methode zur Flussoptimierung akzeptiert werden.

Es muss betont werden, dass selbst die (prinzipiell mögliche) Eliminierung aller bisherigen Ausführungen es nicht erlaubt, sich bei der Optimierung von Logistiklösungen auf das Kriterium der minimalen Durchschnittskosten zu konzentrieren, da dessen Anwendungsbereich äußerst begrenzt ist.

Das wichtigste Merkmal der Wirtschaftstätigkeit ist die Konzentration auf die Maximierung des Wohlergehens der Wirtschaftseinheit. Auf die Produktion übertragen wird dieses Ziel in der Gewinnkennzahl konkretisiert. Gleichzeitig erlaubt uns keine Natur der Nachfragefunktion, vom Preisfaktor zu abstrahieren. Selbst unter Bedingungen vollkommenen Wettbewerbs, wenn ein Unternehmen nur seine Kosten und seinen Output kontrollieren kann, wird eine Gewinnmaximierung erreicht, wenn der Output den Output bei minimalen Durchschnittskosten übersteigt. Mit anderen Worten: Das Kriterium der minimalen Durchschnittskosten kann bei jeder Art von Marktstruktur nicht einmal als Sonderfall des maximalen Gewinns angesehen werden.

Ein wirksames Mittel zur Kontrolle der Gesamtkosten besteht darin, alle Ressourcen vollständig auf die Erzielung von Ergebnissen zu konzentrieren. Darüber hinaus kommt es nicht auf die absolute Höhe der Gesamtkosten an, sondern auf das Verhältnis zwischen Aufwand und erzieltem Ergebnis. Auch wenn Anstrengungen und Ressourcen systematisch auf die Identifizierung von Chancen und die Erzielung von Ergebnissen ausgerichtet sind, sind Kostenanalyse und -kontrolle erforderlich.

Bei der Planung der Logistikkosten berücksichtigen Unternehmen:

a) die Ergebnisse der Analyse einzelner Logistikkostenpositionen und identifizierter Reserven für deren Einsparungen;

b) von Spezialisten des Logistikdienstes des Unternehmens entwickelte Indikatoren für den kommenden (geplanten) Zeitraum (erforderliche Reserven, Einkommen, Gewinn usw.);

c) Standards für die Ausgabe von Geldern, Ressourcen, aktuelle Tarife für Gütertransport, Versorgungsunternehmen usw.;

d) Einflussfaktoren auf Veränderungen der Logistikkosten für einzelne Artikel im Planungszeitraum;

e) Indikatoren der Logistikkosten für den Berichtszeitraum für andere Unternehmen, für die gesamte Branche;

f) Prognoseberechnungen der Logistikkosten und der Hauptrichtungen ihrer Einsparungen im Planungszeitraum.

Um die Logistikkosten zu kontrollieren, müssen Logistikspezialisten Analysen durchführen, und zwar:

a) Kostenstellen identifizieren – Funktionsbereiche des Unternehmens, in denen erhebliche Kosten anfallen und deren wirksame Reduzierung echte Ergebnisse bringen kann;

b) wichtige Kostenpunkte in jedem ihrer Schwerpunkte finden;

c) das Geschäft des Unternehmens als Ganzes als einen Kostenstrom betrachten;

d) die Kosten als den Betrag betrachten, den der Verbraucher zahlt, und nicht als den Betrag der Kosten, die innerhalb des Unternehmens als juristische Person oder Gegenstand der Steuerbuchhaltung entstehen;

e) Logistikkosten nach ihren Hauptmerkmalen klassifizieren und so Gesamtkosten diagnostizieren.

5 . Das Konzept der Kompromisse in der Logistik

Kompromisse in der Logistik gelten als eine Möglichkeit, die wirtschaftlichen Interessen der am Logistikprozess Beteiligten zu koordinieren, um gemeinsame Ziele möglichst effektiv zu erreichen.

Die Interessen struktureller Abteilungen sowie verschiedener Unternehmen sind in der Regel unterschiedlich und oft widersprüchlich. Beispielsweise ist die Verkaufsfläche eines Schuhgeschäfts daran interessiert, über ein Lager mit Lagerbeständen zu verfügen, das eine unterbrechungsfreie Versorgung mit zum Verkauf stehenden Schuhen gewährleistet. Die Finanzabteilung ist daran interessiert, die Lagerkosten zu senken, das Lager ist daran interessiert, den Lagerbestand zu reduzieren, was das Volumen seiner Aktivitäten verringert. Der Transportdienst ist an großen Mengen importierter Schuhprodukte interessiert, die die Transportnutzung verbessern, aber das Lagervolumen erhöhen. Der Logistikspezialist muss in dieser Situation eine Kompromisslösung anbieten und versuchen, das optimale Gleichgewicht zwischen Kundenservice, Kosten und Lagerbestand zu finden und aufrechtzuerhalten. Zu diesem Zweck werden multivariate Berechnungen durchgeführt. Es wird die Option angenommen, die dem Gesamtunternehmen den größten Gewinn bringt.

Die Förderung der Ware beim Endverbraucher wird durch das Handeln vieler Teilnehmer der Logistikkette erreicht, die jeweils ihre eigenen Ziele verfolgen. Wenn die am Warenvertrieb beteiligten Unternehmen ihre Aktivitäten koordinieren können, um die Wirtschaftsströme, die bei der Vermarktung von Buchwaren entstehen, zu optimieren, werden sie insgesamt daraus einen erheblichen wirtschaftlichen Gewinn ziehen.

Ein Beispiel für einen Kompromiss in den Beziehungen zwischen Partnern ist das Rabattsystem auf Schuhprodukte, das Fabriken Schuhhandelsunternehmen anbieten. Die Höhe der Rabatte wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst. In der Regel ist die Menge der gekauften Lose von entscheidender Bedeutung: Je mehr ein Schuhgeschäft kauft, desto höher ist der Rabatt. Es ist klar, dass der Hersteller den Händler zum Kauf großer Mengen ermutigt. Das Schuhgeschäft muss seinerseits einen Kompromiss zwischen der Höhe des Rabatts und der Höhe der Mittel finden, die in den Lagerbestand investiert werden müssen.

Die Optimierung der Wirtschaftsströme setzt daher ein durchgängiges System zur Steuerung ihrer Bewegungen voraus, das auf der Berücksichtigung der Interessen aller Teilnehmer der Logistikkette basiert.

Wenn man die Entwicklung von Kompromissen in der Logistik verfolgt, ist zu beachten, dass der erste Anwendungsbereich unternehmensinterne Beziehungen zwischen Abteilungen sind. In der Logistik fremder Länder reicht der bewusste Einsatz von Kompromissen in den zwischenbetrieblichen Beziehungen bis in die späten 1970er Jahre zurück. Am Ende des Jahrhunderts weitete sich der Umfang der Kompromisse aus und umfasste nicht nur wirtschaftliche Ergebnisse, sondern auch soziale, politische und ökologische Beziehungen. Es entstand das Konzept der „gemeinsamen Verantwortung“. Kriterium für die Wirksamkeit des erzielten Kompromisses war nicht der maximale Gewinn, sondern das optimale Verhältnis von Nutzen und Kosten. Nutzen bedeutet, nicht nur wirtschaftliche, sondern auch soziale Probleme zu lösen.

Kompromisse zu finden ist eine Kunst. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wird maßgeblich dadurch erreicht, dass es besser als andere einen Kompromiss zwischen dem Streben nach Gewinnmaximierung und den Interessen der Kunden und Geschäftspartner findet. Die Kunst des Kompromisses zeigt sich deutlich in der Preispolitik des Unternehmens.

Bei Verhandlungen kommt es zu Kompromissen mit Partnern, die in den Abschluss von Vereinbarungen (Verträgen) münden. Eine Vereinbarung kann nur dann geschlossen werden, wenn ein klarer Nutzen für die beteiligten Parteien besteht.

6 . Möglichkeiten zur Reduzierung der Logistikkosten

Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hängt nicht nur von der Höhe der mit dem Betrieb des Unternehmens selbst verbundenen Kosten ab, sondern auch von der Höhe der Kosten der Lieferanten und Vertriebskanäle.

Um einen Vorteil zu erzielen, müssen die Gesamtkosten eines Unternehmens niedriger sein als die seiner Wettbewerber.

Es gibt zwei Möglichkeiten, dies zu erreichen:

1) Ressourcen effizienter nutzen als die Konkurrenz und Faktoren steuern, die sich auf die Kosten auswirken;

2) die Kostenstruktur des Unternehmens so umgestalten, dass einige Elemente, die Kosten verursachen, eliminiert werden.

Möglichkeiten zur Reduzierung der Logistikkosten:

1) Suche und Reduzierung derjenigen Aktivitäten (Verfahren, Arbeiten, Operationen), die keinen Mehrwert schaffen, durch Analyse und Überarbeitung der Lieferkette.

2) Verhandlungen mit Lieferanten und Käufern zur Festlegung niedrigerer Verkaufs- und Einzelhandelspreise sowie Handelsaufschläge.

3) Unterstützung von Lieferanten und Käufern bei der Erzielung niedrigerer Kosten (Programme zur Geschäftsentwicklung von Kunden, Seminare für Wiederverkäufer).

4) Vorwärts- und Rückwärtsintegration, um die Kontrolle über die Gesamtkosten sicherzustellen.

5) Suche nach günstigeren Ersatzstoffen für Ressourcen.

6) Verbesserung der Koordinierung der Aktivitäten des Unternehmens mit Lieferanten und Verbrauchern, beispielsweise im Bereich der pünktlichen Lieferung von Produkten, wodurch die Kosten für Bestandsverwaltung, Lagerung, Lagerhaltung und Lieferung gesenkt werden.

7) Ausgleich steigender Kosten in einem Link durch Kostensenkung in einem anderen Link.

8) Einsatz fortschrittlicher Arbeitsmethoden zur Steigerung der Mitarbeiterproduktivität.

9) Verbesserung der Nutzung der Unternehmensressourcen und effizienteres Management von Faktoren, die die Höhe der Gesamtkosten beeinflussen.

10) Aktualisierung der kostspieligsten Links bei Geschäftsinvestitionen.

Abschluss

Unter den Bedingungen einer Transformationswirtschaft ist es notwendig, die wissenschaftlichen, theoretischen und praktischen Entwicklungen inländischer Wissenschaftler sowie die Nutzung ausländischer Erfahrungen bei der Gestaltung und Verwaltung von Logistiksystemen zu überdenken. Logistische Methoden und Modelle zur Beschreibung von Managementobjekten und zur Treffen von Managemententscheidungen müssen die Besonderheiten der Markttransformationen in Russland berücksichtigen.

Unter modernen Bedingungen stellt der Markt für jedes Thema der Finanz- und Wirtschaftstätigkeit recht strenge Bedingungen, und Probleme in der russischen Wirtschaft verschlimmern die ohnehin schwierige Situation vieler russischer Unternehmen nur noch. Um unter solchen Bedingungen zu überleben und erfolgreich zu agieren, reicht es für ein Unternehmen nicht mehr aus, Produkte in größtmöglichem Umfang zu produzieren; es ist wichtig, diese Produkte dann zu erhalten und zu verkaufen. Aber im harten Wettbewerb wird nur das Unternehmen überleben, das dem Markt qualitativ hochwertige Produkte zu einem niedrigeren Preis als seine Konkurrenten anbieten kann.

Der Preis eines Produkts hängt nicht nur von den Kosten seiner Herstellung ab, sondern auch von den Kosten für Transport, Lagerung, Verkauf usw. Durch die Reduzierung dieser Kosten werden die Produktionskosten gesenkt und somit der Gewinn erhöht. Es sind diese Themen (und nicht nur sie), mit denen sich die Logistik beschäftigt.

Die Logistik in Russland als Wissenschaft begann sich erst vor relativ kurzer Zeit zu entwickeln, aber jetzt können wir über ihre Bedeutung im Unternehmen sprechen. Tatsächlich soll die Logistikabteilung ein Bindeglied in der Arbeit aller Dienstleistungen des Unternehmens sein, sozusagen die Koordinationsstelle des Unternehmens.

Basierend auf den Ergebnissen dieser Arbeit kann eine eindeutige Schlussfolgerung gezogen werden:

1. Ein Unternehmen, das die Prinzipien der Logistik anwendet, stellt sicher, dass es die Produktionseffizienz steigert und finanzielle Verluste reduziert (zusätzliche Einsparungen).

2. Nur mit dem richtigen Ansatz kann ein Unternehmen Kosten senken und die Produktionsrentabilität steigern.

3. Die Reduzierung der Logistikkosten und die Steigerung des Gewinns auf dieser Basis erhöhen die finanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens.

Liste der verwendeten Literatur

1. Anikin B.A. Logistik: Lehrbuch. Handbuch - M.: Infra-M, 2007. - 327 S.;

2. Anikin B.A. Logistik: Lehrbuch. Handbuch, Frage-Antwort-Reihe, - M.: Infra-M, 2002. - 220 S.;

3. Gadzhinsky A.M. Modernes Lager. Organisation, Technologie, Management und Logistik: Lehrbuch. - praktischer Leitfaden. - M.: Welby, Prospekt Publishing House, 2005. - 176 S.;

4. Gadzhinsky A.M. Grundlagen der Logistik: Lehrbuch. Zuschuss. - 3. Aufl. - M.: ICC „Marketing“, 2007. - 124 S.;

5. Internetseite: www.allbest.ru;

6. Internetseite: www.logist.rus.ru.

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1956 veröffentlichten H. Lewis, D. Culliton und D. Steele Monographien „Die Rolle der Luftfracht in der physischen Distribution" („Die Rolle des Lufttransports bei der physischen Verteilung"), wo sie auf der Suche nach Möglichkeiten, die Existenz eines ausreichend entbehrlichen Lufttransports zu rechtfertigen, vorschlugen, die Gesamtkosten so zu bewerten, dass sie alle für die Durchführung logistischer Prozesse erforderlichen Ausgaben einschließen. Wissenschaftler kamen zu dem Fazit: Um das gewünschte Maß an Kundenservice bei niedrigsten Gesamtkosten zu erreichen, ist es notwendig, ein Flussprozessmanagementsystem so zu gestalten, dass Bestände zentral in einem Lager gelagert werden und Lieferungen möglichst effizient durchgeführt werden Als Beispiel betrachteten die Autoren den Vertrieb von Verpackungen für elektronische Produkte, bei denen die variablen Kosten des Lufttransports (für den Ersatztransport auf der Straße) durch eine Reduzierung der Lagerkosten weitgehend ausgeglichen wurden.

Kern dieses Ansatzes war die Möglichkeit, eine Möglichkeit zur Umverteilung der Kosten beim Vertrieb so festzulegen, dass deren Gesamthöhe bei der Förderung der Produkte vom Hersteller bzw. Verkäufer bis zum Endverbraucher letztlich sinkt. Das Ziel des Managers besteht darin, Kompromissmöglichkeiten zwischen den Kosten in einzelnen Gliedern des Vertriebsnetzes zu finden: Wenn die Kosten in einem Glied steigen (z. B. für den eigentlichen Transport von Produkten), sollten sie in einem anderen Glied gesenkt werden (z. B. für die Lagerung von Produkten). ), letztendlich das Gesamtniveau des Netzwerkverbrauchs. Das Konzept der Gesamtlogistikkosten wurde zunächst grundlegend für die Entwicklung der Methodik für optimale Logistikentscheidungen bei der Verwaltung von Vertriebsaktivitäten und später für die gesamte Struktur des Unternehmertums.

Es ist zu berücksichtigen, dass die formulierten Bestimmungen des Konzepts der Gesamtlogistikkosten Manager in erster Linie dazu anleiten, den Grad der Korrelation zwischen Logistikkosten auf funktionaler Basis zu untersuchen. Und weiter: in jeder Funktion – nach Verfahren; in jedem Verfahren - durch Operation. Die Höhe der differenzierten Kosten wiederum hängt von ihrem Umfang und der Arbeitsintensität ihrer Umsetzung ab.

Vor diesem Hintergrund wird vorgeschlagen, ein allgemeines Modell zur Bestimmung des Umfangs logistischer Abläufe und Abläufe zu betrachten R-Protokoll am Beispiel Transport und Lagerhaltung.

Stellen wir uns das Modell wie folgt vor:

Wo ist das Protokollvolumen? berührend Verfahren und Abläufe in Transportgüterströmen;

Die Anzahl der Frachtströme im Warenverteilungsnetz;

Umfang der Lagerlogistikabläufe und -abläufe;

Anzahl der Auslieferungslager bzw. öffentlichen Lager;

Das Volumen der Logistikabläufe und -vorgänge, die bei Transportunternehmen beim Transport von Gütern P durchgeführt werden; ist wie folgt definiert:

(1.2)

wo ist die Anzahl der Frachtströme;

Dementsprechend die Ankunfts- und Abfahrtszeit der Waren;

Anzahl der Güterumschläge auf der Route

Einsatz von Fahrzeugen.

Der Umfang der Logistikabläufe und -vorgänge, die in Distributions- oder Warenlagern durchgeführt werden, wird wie folgt bestimmt:

(1.3)

Wo ist die Anzahl der lagerinternen Frachtströme?

Volumen der Lagerbestände an materiellen Ressourcen;

Dementsprechend die Ankunfts- und Abfahrtszeit der Lagerladung;

Anzahl der Güterumschläge innerhalb des Lagers;

Einsatz von Hebe-, Transport- und Lagergeräten.

Ähnliche Modelle können gebaut und in anderen Bereichen der Logistikaktivitäten (Lieferung, Bestandsverwaltung, Verkauf von Fertigprodukten) eingesetzt werden. Der Unterschied besteht lediglich darin, dass die Namen der Logistikverfahren und -vorgänge geändert werden.

Das Konzept der Gesamtlogistikkosten ermöglicht es also, zu untersuchen, wie die Funktionskosten der Logistik zueinander in Beziehung stehen. Dadurch können Sie Element für Element die gesamte Struktur der Logistikkosten ermitteln und die Bedeutung der Funktionskostenanalyse für das Unternehmen nachweisen. Gleichzeitig ist es wichtig zu verstehen, dass kein direkter Zusammenhang zwischen der Kostensteigerung für die Logistikaktivitäten eines Unternehmens und der Verbesserung der Ergebnisse seiner Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten besteht.

Logistikkosten (Vertriebskosten) sind die Kosten für die Durchführung logistischer Vorgänge. Ihrem wirtschaftlichen Inhalt nach fallen die Logistikkosten mit den Produktionskosten, den Transportkosten, den Kosten für den Warenimport, den Kosten für den Warenversand, den Lagerkosten, den Verpackungskosten und anderen Bestandteilen der Vertriebskosten zusammen.

Die unternehmensweiten Logistikkosten werden als Prozentsatz des Umsatzes berechnet; wertmäßig pro Masseneinheit an Rohstoffen, Materialien oder Fertigprodukten; als Prozentsatz des Nettoproduktwerts. Auf nationaler Ebene – als Prozentsatz des BIP. Die Kosten der Warenverteilung stehen im umgekehrten Verhältnis zueinander.

Der Anteil der Auftragsabwicklung an den Logistikkosten ist deutlich geringer als der des Transports. Die Bedeutung dieser Funktion liegt darin begründet, dass sie eine wirksame Werbung für Produkte über den Vertriebskanal gewährleistet. Die Auftragsabwicklung ist eine synthetische Managementfunktion, die der Verteilung und Bereitstellung von Materialien innewohnt. Kosten sind in den Kosten anderer Funktionsbereiche enthalten und lassen sich nur schwer zusammenfassen. Die tatsächlichen Kosten sind möglicherweise nicht bekannt, da sie auf mehrere Funktionen verteilt sind.

Produktionskosten sind die Gesamtkosten des Lebensunterhalts und der verkörperten Arbeit im Prozess der Herstellung eines gesellschaftlichen Produkts. In Geldform fungieren sie als Produktionskosten.

Transport- und Beschaffungskosten sind eine Art Logistikkosten, darunter die Kosten für den Aufbau eines Lieferantennetzwerks, die Auswahl und Bewertung von Lieferanten, Transportkosten, Post- und Telegrafiekosten, Reise- und Bewirtungskosten.

Transportkosten sind zusätzliche Kosten, die mit dem Produktionsprozess im Umlaufbereich verbunden sind. Beinhaltet: Zahlung von Transporttarifen, verschiedene Gebühren von Transportunternehmen, Kosten für die Aufrechterhaltung des eigenen Transports, Kosten für Be- und Entladevorgänge, Spedition usw.

Kosten für die Bildung und Lagerung von Vorräten sind die Kosten eines Unternehmens, die mit der Umleitung von Betriebskapital in Vorräte an Rohstoffen und Materialien, mit der Aufrechterhaltung aktueller Vorräte, mit den Kosten für die Führung von Vorräten und den Kosten von Risiken verbunden sind. Die Lagerkosten liegen zwischen 10 und 40 % der Kosten für die Erstellung und Lagerung von Vorräten. Zu den Lagerkosten zählen die Kosten für die Instandhaltung eines Lagers, Löhne, Produktengpässe im Rahmen natürlicher Verluste sowie Verwaltungs- und Verwaltungskosten.

Vertriebskosten sind die in Geld ausgedrückten Gesamtkosten für Lebensunterhalt und verkörperte Arbeit beim Transport eines Produkts aus der Sphäre der materiellen Produktion zum Verbraucher. Beinhaltet Arbeitskosten, Wartung und Betrieb von Gebäuden und Ausrüstung, Transport und Lagerung. Netto- und zusätzliche Vertriebskosten.

Zur Charakterisierung der Vertriebskosten werden absolute und relative Indikatoren verwendet. Absolute Indikatoren stellen die Summe dieser Kosten in Geld dar. Die relativen Kosten werden als Verhältnis der Kostenhöhe zum Volumen des Großhandelsumsatzes berechnet.

Grundlage für die Analyse des Logistiksystems ist das Konzept der Gesamtlogistikmanagementkosten, das den Zusammenhang zwischen Logistik- und Produktionskosten berücksichtigt.

Lagerhaltung, Inventar, Transport, Produktionsplanung, Auftragsabwicklung und andere Kosten der Logistiksubsysteme hängen voneinander ab. Versuche, die Kosten jeglicher Art von Aktivität zu minimieren, können zu einer Erhöhung aller Kosten bei der Organisation des Materialflusses führen.

Daher umfasst das Konzept der Logistik die Analyse von Innovationen in jeder Art von Logistikaktivität unter Berücksichtigung der Gesamtkosten des Systems. Eine umfassende Analyse der Logistik ermöglicht es, die Proportionen des Systems und die Wirksamkeit der Kostenmerkmale dieser Proportionen zu bestimmen und eine Managementpolitik zu wählen.

Die Systemanalyse trägt zum Betrieb und zur Verbesserung der Effizienz des Logistiksystems bei, da sie zu neuen Konzepten und der Implementierung neuer Technologien und Ausrüstungen führt. Umstrukturierungen und Sanierungen sind mit Kosten verbunden. Die Übernahme des Logistikkonzepts ermöglicht es, den Entwicklungsrahmen im Vorfeld festzulegen und evolutionär zu verwirklichen.

Die Aufmerksamkeit des Industriemanagements wurde gebündelt, weil die Konzentration der Bemühungen auf die Verbesserung der Effizienz einzelner Produktionsprozesse eine Sackgasse ist, da die effektive Aktivität einer der Funktionen das Gleichgewicht des gesamten Bilanzsystems durcheinander bringen kann.

In der Praxis stehen Logistikziele im Widerspruch zu Marketing- und Produktionszielen. Die Reduzierung des Fertigwarenbestands ist für Produktionsabteilungen nicht immer praktisch, da es aufgrund der Nichtverfügbarkeit von Produkten zu Umsatzeinbußen kommen kann.

Ein integrierter Ansatz zur Entwicklung der Logistik hat das Kostenkonzept verändert. Die Kostenberechnung begann nicht mehr auf funktionaler Basis, sondern mit Fokus auf das Endergebnis. Dabei werden zunächst Umfang und Art der Arbeit des Logistiksystems bestimmt und dann die mit seiner Umsetzung verbundenen Kosten. Unter diesen Bedingungen begann sich ein neuer Ansatz zur Kostenkalkulation zu entwickeln, der darin bestand, eine Mission zu entwickeln, d.h. bestimmte Ziele, die das Logistiksystem in einer bestimmten Situation erreichen muss: Produktmarkt.

Möglichkeiten zur Reduzierung der Logistikkosten:

* Verhandlungen mit Lieferanten und Käufern führen, um niedrigere Verkaufs- und Einzelhandelspreise sowie Handelsaufschläge festzulegen;
* Unterstützung von Lieferanten und Käufern bei der Erzielung niedrigerer Kosten (Kundengeschäftsentwicklungsprogramme, Seminare für Händler);
* Vorwärts- und Rückwärtsintegration zur Gewährleistung der Gesamtkostenkontrolle;
* Suche nach günstigeren Ersatzstoffen für Ressourcen;
* Verbesserung der Interaktion des Unternehmens mit seinen Lieferanten und Verbrauchern in der Lieferkette. Durch die Koordinierung der Aktivitäten eines Unternehmens und seiner Partner im Bereich der pünktlichen Lieferung von Produkten werden beispielsweise die Kosten für Lagerbetrieb, Bestandsverwaltung, Lagerung und Lieferung von Fertigprodukten gesenkt;
* Ausgleich steigender Kosten in einem Teil der Lieferkette durch Kostensenkung in einem anderen;
* Einsatz fortschrittlicher Arbeitsmethoden zur Steigerung der Mitarbeiterproduktivität und der Effizienz funktionaler Abteilungen;
* Verbesserung der Nutzung von Unternehmensressourcen und effizienteres Management von Faktoren, die sich auf die Höhe der Gesamtkosten auswirken;
* Eliminierung derjenigen Aktivitäten, die keinen Mehrwert schaffen, durch Analyse und Überarbeitung der Lieferkette;
* Aktualisierung der kostspieligsten Teile der Lieferkette bei Geschäftsinvestitionen.

Derzeit gibt es vier Hauptlogistikkonzepte, deren Wesen und Inhalt in chronologischer Reihenfolge analysiert werden sollten – so wie sie erscheinen: das Konzept der allgemeinen Logistikkosten; Konzept des Business Process Reengineerings in der Logistik; Konzept einer integrierten Logistikstrategie; Supply-Chain-Management-Konzept. Betrachten wir die oben genannten Logistikkonzepte einzeln.

Konzept der gesamten Logistikkosten, Das in den USA entwickelte Verfahren basiert nicht auf der Reduzierung der Kosten in einem einzelnen Glied der Lieferkette, sondern auf der Analyse der Kosten aller Glieder, und für einzelne Verfahren und Operationen können die Kosten erhöht werden, was zu einer Kostensenkung für andere Verfahren führt und Operationen in größerem Umfang. Das Konzept dieses Konzepts wurde erstmals von H. Lewis, W. Culliton und D. Steele eingeführt. In ihrer Monographie zum Luftfrachttransport schlugen sie einen neuen Ansatz zur Schätzung der Logistikkosten vor und führten, um die Existenz teurer Transporte zu rechtfertigen, das Konzept der Gesamtlogistikkosten ein, wonach die Gesamtkosten alle zur Erfüllung der Logistikanforderungen erforderlichen Ausgaben umfassen. Die Autoren veranschaulichen ihren Ansatz am Beispiel der Distribution elektronischer Komponenten, bei der die hohen variablen Kosten der Luftfracht durch reduzierte Lagerhaltungs- und Lagerhaltungskosten mehr als ausgeglichen werden. Ihre Schlussfolgerung war, dass das Logistiksystem so organisiert sein sollte, dass die Bestände zentral in einem Lager gelagert werden und die Lieferungen per Flugzeug erfolgen, um das gewünschte Maß an Kundenservice zu den niedrigsten Gesamtkosten bereitzustellen.

Trotz seiner Bedeutung wurde das Konzept der Gesamtlogistikkosten erst zu einem bestimmten Zeitpunkt für die Logistikanalyse verwendet. Im Laufe der Zeit hat das Konzept angesichts der Veränderungen im Wirtschaftsklima und der weit verbreiteten Abkehr von konventionellen Managementpraktiken große Aufmerksamkeit erregt. Das vorherrschende Merkmal der Managementtätigkeit, das durch die Besonderheiten des Rechnungswesens und der Finanzkontrolle noch verschärft wurde, war lange Zeit der Wunsch, die Kosten in jedem Funktionsbereich der Logistik so weit wie möglich zu senken, bei nahezu völligem Desinteresse an der Gesamtheit Kosten.

Das Konzept der Gesamtlogistikkosten eröffnet die Möglichkeit zu untersuchen, wie die Funktionskosten der Logistik miteinander zusammenhängen. Eine solche Studie ermöglicht es uns, die gesamte Struktur der Logistikkosten Element für Element zu bestimmen und macht die Notwendigkeit deutlich, die Funktionskosten und ihre relative Bedeutung für das Unternehmen zu analysieren. Bei der Ermittlung der angemessenen Höhe der Logistikkosten muss man vom gewünschten Niveau des Kundendienstes ausgehen und der Versuch, gleichzeitig eine hohe Verfügbarkeit, Funktionalität und Zuverlässigkeit des Dienstes sicherzustellen, ist recht kostspielig. Diesbezüglich steht das Management vor einem schwierigen Problem, da kein direkter Zusammenhang zwischen erhöhten Logistikkosten und verbesserten Betriebsergebnissen besteht.

Konzept der Neugestaltung von Geschäftsprozessen in der Logistik ist eine Modifikation des allgemeinen Konzepts des Reengineerings. Reengineering ist ein allgemeines Konzept der Gestaltung von Arbeit, nicht nach hierarchischer vertikaler Verwaltung von Funktionen und Spezialisierung der Arbeit, sondern nach horizontalen oder durchgängigen Wertschöpfungsprozessen für den Verbraucher. Die Grundphilosophie des Reengineerings ist das Management von Prozessen, die sich mit allen funktionalen Aufgaben des Unternehmens überschneiden und in der Folge radikale Änderungen in der Organisationsstruktur und in der Verantwortungsverteilung erfordern können.

Business Process Reengineering als Logistikkonzept hat eine Reihe verschiedener Richtungen zur Lösung von Problemen der Verkürzung des Produktionszyklus von Produkten, der Beschleunigung des Markteintritts neuer Produkte und der Erhöhung der Flexibilität (Mobilität) der Produktion, um diese bestmöglich zu erfüllen die wachsenden und sich ständig ändernden Verbraucheranforderungen sowie die steigende Kapitalproduktivität der Produktion. Zu diesen Bereichen gehören: Gruppentechnologie, zentralisierte Verarbeitung, Value Engineering, Null-Fehler, Materialressourcenplanung, vollständige Qualitätskontrolle, vollständiges Qualitätsmanagement, Just-in-Time, Computerintegration der Produktion.

Die zunehmende Komplexität der Produkte und die Verlängerung der Zeit ihrer Herstellung erforderten eine Spezialisierung auf die Wahrnehmung von Aufgaben wirtschaftlicher, organisatorischer und technischer Art, wodurch sich eine hierarchische Struktur vertikaler Funktionen bildete. Reengineering bedeutet nicht die Aufgabe funktionaler Einheiten, da jede Funktion angesammeltes Fachwissen und hohe Kompetenz darstellt. Die erweiterte Funktionsstruktur wurde jedoch wirkungslos.

Die wichtigsten Bestimmungen des Business Process Reengineering als Logistikkonzept sind wie folgt.

Erstens befasst sich Reengineering mit Prozessen, auch technologischen, und nicht mit Funktionen (Abteilungen) der Organisationsstruktur eines Unternehmens. Aufgrund des Reengineerings kann es jedoch erforderlich sein, die Organisationsstruktur der Unternehmensführung zu ändern – ihre Umstrukturierung.

Zweitens ist der Prozess in der Reengineering-Theorie die Lösung miteinander verbundener Probleme, deren Ergebnis die Schaffung von Werten für den Verbraucher ist. Die Integration von Aufgaben in einen Prozess schließt nicht die Notwendigkeit einer funktionalen Spezialisierung aus, die die Verfügbarkeit von Kompetenzen und Spezialkenntnissen voraussetzt, die zur Umsetzung der Aufgaben des Prozesses erforderlich sind. Die gebildeten Prozesse scheinen sich mit allen Funktionen zu überschneiden, die in unterschiedlichem Maße an der Lösung von Prozessproblemen beteiligt sind.

Drittens gibt es zwei Hauptmerkmale des Produktionsprozesses: den Grad der Vermittlung und den Grad der Zusammenarbeit. Ein hoher Vermittlungsgrad impliziert den sequenziellen Beitrag jedes Mitarbeiters, wenn keine parallelen Aktionen stattfinden, und ein niedriger Vermittlungsgrad impliziert den direkten Beitrag jedes Mitarbeiters, wenn alle Aktionen parallel ausgeführt werden. Ein geringer Grad der Zusammenarbeit zeichnet sich dadurch aus, dass ohne Informationsaustausch gearbeitet wird; Bei einem hohen Maß an Zusammenarbeit besteht eine vollständige Koordination mit offenem Zugang zu gemeinsam genutzten Informationen. Beim Reengineering geht es darum, die Arbeit in jedem Prozess so zu organisieren, dass der Grad der Zusammenarbeit (Gruppenarbeit) erhöht und der Grad der Vermittlung (sequentielle Interdependenz) verringert wird.

Viertens beschränkt sich Reengineering nicht nur auf den zu rekonstruierenden Prozess, sondern muss auch alle damit verbundenen Produktions- und Vertriebsbereiche betreffen.

Fünftens ist die notwendige Grundlage für das Reengineering die Integration aller Computersysteme eines Unternehmens in ein Netzwerk. Es ist notwendig, eine einheitliche Datenbank zu schaffen, die Informationen über die Bearbeitung und Weitergabe von Bestellungen mit dem Vertriebsnetz, dem Inventarsystem, der Datenbank für die Betriebsplanung der Produktion und mit der Datenbank des Kontrollsystems integrieren soll. Eine einzige integrierte Datenbank ermöglicht nicht nur den zeitnahen Zugriff auf die erforderlichen Informationen, beschleunigt die Koordination und Genehmigung, sondern verkürzt auch die Entscheidungszeit erheblich.

Sechstens nimmt bei der Lösung des Problems der Reduzierung der Gesamtzeit eines Prozesses der Vergleich der Gesamtzeit für die Erledigung einer bestimmten Aufgabe (Elements) des Prozesses und des Zeitanteils, in dem ein Mehrwert generiert wird, den Hauptplatz ein. Durch die Analyse des Verhältnisses der Zeit zur Generierung von Mehrwert zur Gesamtzeit für die Erledigung einer bestimmten Aufgabe inklusive Nebenarbeiten können wir Reserven zur Zeitverkürzung des gesamten Prozesszyklus identifizieren.

Der Ablauf der Umsetzung des Reengineering-Konzepts ist im Allgemeinen wie folgt: Die Anforderungen der Verbraucher an das Endprodukt, seine tatsächlichen und gewünschten Eigenschaften (Lieferung, Service, Qualität) werden untersucht; es wird ein Entwurf für den Ablauf des Prozesses erstellt – vom Eingang einer Bestellung bis zur Lieferung der Produkte an den Verbraucher; Es wird eine Prozesslandkarte erstellt, in der die Teilnehmer und die Aufgaben der Funktionseinheiten in jeder Phase des Prozessweges aufgeführt sind (Verantwortungsgrenzen, Zeiträume, in denen im gesamten Produktionszyklus Mehrwert generiert wird). Prozessneugestaltung bei Änderungen der Prozessabläufe (Routen); Implementierung, Kontrolle und Standardisierung des entworfenen Prozesses. Durch diese Umsetzung verändert sich die Organisation des Produktvertriebsprozesses: Rationalisierung und Optimierung stehen im Vordergrund (Abb. 1.2).

Integriertes Logistikkonzept Unternehmen basiert auf Verhalten; Firma, die wiederum von einer Reihe von Faktoren bestimmt wird, zum Beispiel: Firmenkosten; Nachfrage nach Produkten und Preise dafür; Kapital des Unternehmens; Preise für Rohstoffe, Materialien und Komponenten; der Zustand des Wettbewerbs auf dem Markt, die Zahlungsfähigkeit der Verbraucher. Gleichzeitig sieht das Konzept die Verwendung von Indikatoren vor wie: hohes Maß an Einhaltung der Bestellfristen; niedrige Lagerbestände; minimale Zeit, die Ressourcen benötigen, um den technologischen Produktionszyklus zu durchlaufen.

Generell wird das Blockschaltbild der integrierten Logistik in 1.3 dargestellt.

Fragmentiert sind die drei Hauptkomponenten der integrierten Logistik wie folgt. Der physische Vertrieb (Aktivitäten im Zusammenhang mit der Bedienung von Verbrauchern) bewirbt die fertigen Produkte beim Verbraucher – aus der Position des physischen Vertriebs stellt der Verbraucher den letzten Punkt des Marketingkanals dar. Die Logistikproduktion (Tätigkeiten im Zusammenhang mit der Planung und Unterstützung des Produktionsprozesses) sorgt für eine rechtzeitige und umfassende Bereitstellung der für den Produktionsprozess erforderlichen materiellen und technischen Ressourcen – sie befriedigt ihre eigenen überschaubaren Bedürfnisse, im Gegensatz zur physischen Distribution, die gezwungen ist, sich an die Unsicherheit anzupassen der Marktnachfrage, dargestellt durch Endverbraucher. Der Einkauf (Aktivitäten im Zusammenhang mit der Beschaffung von Waren und Materialien von externen Lieferanten) kauft und organisiert externe Lieferungen von Materialien und Komponenten an Fertigungs- oder Montageunternehmen. Die Lieferung kann an Auslieferungslager oder an Einzelhandelsgeschäfte erfolgen.

Abb.1.3. Allgemeines Blockdiagramm der integrierten Logistik

Aufgrund der Tatsache, dass der Logistikansatz für ein Unternehmen Systemdenken, Integrität, Optimierung der Gesamtkosten und Einheitlichkeit des Managements bedeutet, besteht die Notwendigkeit, eine vorläufige Analyse des Unternehmens durchzuführen, um die Ziele, Zielsetzungen und die Möglichkeit ihrer Anwendung zu ermitteln Konzept dafür. In diesem Fall werden die folgenden Kategorien als Analyseobjekte verwendet.

Erstens ist die Organisationsstruktur eines Unternehmens eine Reihe geordneter Verbindungen zwischen systembildenden Elementen, die das nachhaltige Funktionieren des Unternehmens sicherstellen. Die Struktur der Produktion wird analysiert (die Beziehung zwischen den vom Unternehmen hergestellten Produkten oder den erbrachten Dienstleistungen unterschiedlicher Art und Zweck, gemessen anhand natürlicher oder Kostenindikatoren); Produktionsstruktur nach dem Prinzip der Abfolge von Abläufen (die Struktur kontrollierter Einheiten des Unternehmens, die technologische oder kooperative Beziehungen unterhalten); Struktur des Managementsystems des Unternehmens (eine Reihe spezialisierter Subsysteme, die im Prozess der Entscheidungsfindung und Umsetzung von Managemententscheidungen miteinander verbunden sind).

Zweitens Werkzeuge und Methoden der Logistik: Auftragserteilung für Verbraucher, Planung von Verkäufen und Umsätzen, Planung von Kapazitäten und Produktionsprozessen, Verwaltung von Lieferungen, Produktion und Lagerbeständen. Darüber hinaus werden analysiert: die Struktur von Produkten und Dienstleistungen (Dauer und Ablauf des Technologiezyklus), Verbraucher (mit Hervorhebung von Großabnehmern), Vorräte und Vorräte; Struktur der materiellen Ressourcenströme (Richtung, Art und Intensität) und Auslastung der Produktionskapazität; die Struktur der Unternehmenskosten im Allgemeinen und der Logistikkosten im Besonderen.

Basierend auf den Ergebnissen der Analyse des Unternehmens wird die Entscheidung getroffen, dieses Konzept zu verwenden, das darauf abzielt, eine möglichst vollständige Erreichung solcher Indikatoren zu ermöglichen wie: Einhaltung der Geschäftsbedingungen des Lieferdienstes, Verkürzung der Lieferdauer Bestellung, Erhöhung der Flexibilität des Logistiksystems des Unternehmens und der Genauigkeit von Prognosen sowie der Verfügbarkeit relevanter wirtschaftlicher und technischer Informationen.

Das Unternehmenskonzept der integrierten Logistik beinhaltet die Umsetzung einer Reihe langfristiger Ziele, die in Abb. dargestellt sind. 1.4.

Abb.1.4. Wesentliche operative Ziele des integrierten Logistikkonzepts des Unternehmens

Der Hauptgegenstand der Analyse der integrierten Logistik ist ihr Funktionszyklus bzw. Auftragsausführungszyklus. Die Untersuchung von Integrationsparametern basierend auf Funktionszyklen ermöglicht es uns, die Dynamiken, Beziehungen und Entscheidungen zu bestimmen, die zusammen das betriebliche Logistiksystem bilden. Dabei erfolgt die Planung ihrer Struktur und deren Betriebsführung unabhängig von der Anzahl und Vielfalt der den Logistikbedürfnissen des Unternehmens entsprechenden Funktionskreise in der Regel individuell. Der Funktionskreislauf ist das Hauptobjekt der Planung und Betriebsführung in der Logistik: Er spielt eine entscheidende Rolle bei der Erfüllung logistischer Anforderungen und bildet die strukturelle Grundlage für eine integrierte Logistik.

Bei der Bildung integrierter Logistikstrukturen müssen folgende Hauptfaktoren berücksichtigt werden. Als Hauptanalyseobjekt für die Integration der Logistikfunktion dient zunächst der Auftragserfüllungszyklus (Funktionszyklus). Zweitens ist die Grundstruktur des Funktionszyklus, soweit es Verbindungen betrifft, für physische Verteilung, Logistik und Versorgung gleich – der wesentliche Unterschied besteht im Grad der Kontrolle, die das Unternehmen über die verschiedenen Arten von Funktionszyklen hat. Drittens: Egal wie komplex das Logistiksystem als Ganzes ist, es ist notwendig, die Konfiguration eines separaten Funktionskreislaufs zu untersuchen, um die wichtigsten Zusammenhänge und Steuerungslinien zu identifizieren – dies ist keine einfache, sondern eine zwingende Voraussetzung dafür Integration.

Der Funktionszyklus im physischen Vertrieb reicht von der Bearbeitung und Ausführung von Verbraucherbestellungen bis hin zur direkten Lieferung von Produkten. Der physische Vertrieb ist ein integraler Bestandteil von Marketing und Vertrieb und stellt die zeitnahe und kostengünstige Verfügbarkeit der Produkte sicher. Alle Aktivitäten im Zusammenhang mit der Gewinnung und Bindung von Verbrauchern bestehen aus zwei Komponenten: dem Abschluss von Transaktionen und deren tatsächlicher Durchführung. Der Abschluss von Geschäften ist eine Funktion von Werbung und Verkauf. Der physische Vertrieb übernimmt die eigentliche Abwicklung von Transaktionen – Übergabe, Bearbeitung, Kommissionierung von Bestellungen, Transport der bestellten Waren, Lieferung an Verbraucher. Der physische Vertrieb als Element des Logistiksystems verbindet das Unternehmen mit seinen Verbrauchern, darüber hinaus koordiniert der physische Vertrieb die Produktions- und Marketingfunktionen.

Der Funktionskreislauf in der Produktionslogistik bietet logistische Unterstützung für Produktionsprozesse, deren Hauptaufgabe darin besteht, mit minimalen Kosten einen regelmäßigen Material- und Halbzeugfluss zu gestalten und die Einhaltung des Produktionsplans sicherzustellen. Da unter modernen Bedingungen Kriterien wie Flexibilität und die Fähigkeit zur schnellen Aktualisierung der Produktpalette und Produktionstechnologien an erster Stelle stehen, soll die Logistikunterstützung die Umsetzung solcher Strategien erleichtern. Aktivitäten im Zusammenhang mit der Produktionslogistik werden in der Regel vollständig von einem separaten Unternehmen verwaltet und kontrolliert. In einem Unternehmen ist die Versorgung für die Bereitstellung materieller Ressourcen verantwortlich, deren Bewegung innerhalb des Unternehmens wird jedoch als logistische Unterstützung der Produktion eingestuft. Logistikvorgänge beschränken sich in diesem Fall auf Be- und Entladevorgänge und den Transport von Materialressourcen zwischen Produktionsabteilungen des Unternehmens.

Der Funktionszyklus in der Versorgung besteht aus dem regelmäßigen Fluss materieller Ressourcen zum Unternehmen, der bestimmte Maßnahmen erfordert, darunter: Auswahl der Bezugsquellen, Auftragserteilung, Transport, Erhalt der Lieferung. Der funktionale Lieferzyklus ähnelt in vielerlei Hinsicht dem Auftragsabwicklungszyklus, unterscheidet sich jedoch in den Lieferzeiten, dem Umfang des Frachttransports, der Transportmethode und den Kosten der beteiligten Produkte.

Logistik-Supply-Chain-Management-Konzept stellt die Integration eines bestimmten Unternehmens mit allen Unternehmen in der Lieferorganisation dar (jedes Unternehmen ist sowohl Lieferant als auch Verbraucher). Lieferanten, Verbraucher und Unternehmen, die Logistikdienstleistungen erbringen (Distributionslager, Transportunternehmen), bilden eine einzige Lieferkette und nutzen eine einzige Informationsdatenbank, entwickeln einheitliche Pläne, die es ermöglichen, logistische Vertriebskanäle in effizientere und wettbewerbsfähigere umzuwandeln.

Das Konzept des Supply Chain Managements sieht eine klare Trennung der Begriffe Logistik-Vertriebskanal und Supply Chain vor. Der Logistikkanal befasst sich mit der physischen Bewegung eines Produkts. Die wichtigsten und traditionellen Teilnehmer dieses Kanals sind Hersteller, Groß- und Einzelhandel. Jeder Teilnehmer ist abwechselnd Eigentümer des Produkts und übernimmt auch die Risiken, die mit seinem Status als vorübergehender Eigentümer des Produkts verbunden sind. Alle Logistikkanäle und deren Aktivitäten können als Netzwerke grafisch dargestellt werden.

Das Konzept einer Lieferkette erweitert das Konzept eines Logistikkanals und weist eine Reihe von Unterschieden auf. Erstens konzentriert sich ein Kanal auf ein Produkt oder mehrere verwandte Produkte und transportiert diese vom Hersteller zum Verbraucher. Die Lieferkette umfasst den gesamten Weg vom Erstlieferanten bis zum Endverbraucher. Zweitens konzentriert sich der Kanal nur auf bestehende Produkte, und die Lieferkette hat die Möglichkeit, Produkte und Prozesse so umzugestalten, dass Ressourcen reibungslos in der gesamten Kette fließen. Drittens erfolgt in der Lieferkette eine effizientere Verwaltung der Bestände an Materialressourcen, da ein kontinuierlicher Prozess der Auffüllung der Bestände stattfindet. Viertens ermöglicht die Lieferkette einen nahtlosen Übergang von einem Push- zu einem Pull-System, indem sie kürzere Planungszyklen nutzt und die Produktauffüllungszeiten verkürzt. Fünftens ermöglicht die Lieferkette eine effektive Organisation öffentlicher Informationsverbindungen (Management) und deren Koordinierung mithilfe langfristiger Vereinbarungen zwischen ihren Teilnehmern.

In der Tabelle 1.1 stellt ausschnittsweise die funktionalen Anwendungsbereiche, Geschäftseinheiten und Arbeitsinhalte sowie die Anforderungen dar, die sich aus dem Konzept des Supply Chain Managements ergeben.

Tabelle 1.1.

NEIN.	Funktionsbereiche	Objekte und Werke	Anforderungen
	Aufbau der Logistikinfrastruktur	Produktionsbetriebe, Lagerhallen, Be- und Entladeterminals, Großmärkte, Einzelhandel; Gestaltung der Logistikinfrastruktur.	Notwendige und ausreichende Anzahl von Objekten, erforderliche Arten und Arten von Objekten, optimale geografische Lage, Umfang der notwendigen wirtschaftlichen Funktionen.
	Informationsaustausch	Interne Verbraucher – Strukturbereiche des Unternehmens, externe Verbraucher – Käufer von Produkten oder Dienstleistungen, Handelspartner, Unternehmen; Kommunikationsverbindungen zwischen Partnern durchgeführt.	Geforderte Informationsqualität, rechtzeitiger Informationseingang, Befriedigung des Informationsbedarfs der Abteilungen und des gesamten Unternehmens.
	Transport	Das Vorhandensein einer privaten Transportflotte, der Einsatz spezialisierter Transportkomplexe, eine Kombination verschiedener Arten von Gütertransportfahrzeugen; Umsetzung des Transportprozesses, Auswahl der Fahrzeugtypen.	Das Mindestniveau der allgemeinen Logistikkosten bei der Durchführung von Transportfunktionen, das Gleichgewicht zwischen Transportgeschwindigkeit und Transportkosten, unterbrechungsfreier Transport.
	Bestandsverwaltung	Sortiment an gelagerten Produkten; Klassifizierung der hergestellten Produkte, Festlegung von Prioritäten bei der Lieferung von Produkten auf den Markt, Berechnung optimaler Mengen an Produktbeständen.	Maximale Geschwindigkeit des Lagerumschlags, Befriedigung der Bedürfnisse wichtiger Verbrauchergruppen, Gewährleistung des gewünschten Serviceniveaus bei minimalem Lagerbestand.
	Lagerung, Frachtumschlag und Verpackung	Eigene Lager, gemietete Lager, spezialisierte Lagerkomplexe, Standard-Verpackungsmodul; Frachtsortierung, Kommissionierung.	Sicherheit der Ladung während der Lagerung, Einhaltung der Lagervorschriften, rationelle Bewegung der Produkte im Lager, Effizienz der Auftragsabwicklung für gelagerte Produkte.

Jedes der betrachteten Konzepte weist inhaltlich eine Reihe von Bestimmungen auf, durch deren Modellierung es möglich ist, verschiedene Kombinationen konzeptioneller Aspekte zu erhalten, die zur Lösung spezifischer Probleme der Optimierung des Produktvertriebsprozesses erforderlich sind. Zur Umsetzung der in dieser Arbeit gestellten Aufgaben werden eine Reihe von Vorgaben aller vier Logistikkonzepte herangezogen.

Eine der Hauptbestimmungen des Konzepts der allgemeinen Logistikkosten erfordert die Abrechnung differenzierter Logistikkosten nach Funktionen (Lager, Transport, Bestandsverwaltung, Produktion, Vertriebsaktivitäten) und weiter: in jeder Funktion – nach Verfahren; in jedem Verfahren - durch Operation. Die Höhe der differenzierten Logistikkosten wiederum hängt vom Umfang der Verfahren und Vorgänge selbst sowie von den Arbeitskosten (Arbeitsintensität) der Durchführung der Verfahren und Vorgänge ab. Die Ermittlung der Arbeitskosten erfolgt anhand einschlägiger Nachschlagewerke, behördlicher Unterlagen oder mittels Zeiterfassung. Um das Volumen logistischer Abläufe und Vorgänge zu ermitteln, wird ein entsprechendes Modell vorgeschlagen (am Beispiel Transport und Lagerhaltung).

Das allgemeine Modell zur Bestimmung des Volumens logistischer Abläufe und Vorgänge (P p.o) in Transport- und Lagervertriebsnetzen lautet wie folgt:

Wo P ich– Umfang der Logistikabläufe und -vorgänge in Transportgüterströmen;

N– die Anzahl der Güterströme im Warenverteilungsnetz ( i=1, 2, …, n);

P j– Umfang der Lagerlogistikabläufe und -vorgänge;

k– Anzahl der Auslieferungslager oder öffentlichen Lager ( j=1, 2, …,k).

Die einzelnen Komponenten dieses Modells sind wie folgt definiert. Somit ist das Volumen der Logistikabläufe und -vorgänge, die in Transportunternehmen während des Warentransports durchgeführt werden, gemeint (R t), Wille:

Wo R m – Anzahl der Frachtströme;

P m – Menge der ankommenden und abgehenden Fracht;

K m – Anzahl der Güterumladungen unterwegs;

S m – Fahrzeuge eingesetzt.

Der Umfang der Logistikabläufe und -vorgänge, die in Distributionslagern oder öffentlichen Lagern (P s) durchgeführt werden, umfasst:

Wo R c - die Anzahl der lagerinternen Frachtströme;

M c - Volumen der Lagerbestände an materiellen Ressourcen;

Kc- Anzahl der Güterumschläge innerhalb des Lagers;

P c - die Menge der ankommenden und abgehenden Lagerladungen;

Sc - gebrauchte Hebe-, Transport- und Lagergeräte.

Ähnliche Modelle können in der Logistik (für den laufenden Einkauf von Rohstoffen, Vorräten, Halbfabrikaten, Komponenten), in der Bestandsverwaltung (zur Berechnung des Volumens aktueller, Versicherungs- und Vorbereitungsbestände an Materialressourcen) und in Vertriebsaktivitäten aufgebaut und eingesetzt werden (für den Verkauf von Fertigprodukten an Verbraucher). In diesem Fall ändern sich lediglich die Namen der Logistikverfahren und -vorgänge.

Eine der Hauptbestimmungen des Konzepts des Business Process Reengineering in der Logistik besteht darin, die Beziehung zwischen Funktionen und den Grad der Vermittlung und Zusammenarbeit zu ermitteln. Dabei kann folgende systematische Vorgehensweise zum Einsatz kommen. Zunächst wird die interfunktionale Beziehung bei der Lösung jeder Prozessaufgabe identifiziert und entsprechende Paare gebildet. Zweitens wird der Grad der Vermittlung und Zusammenarbeit zwischen den Funktionen und Aufgaben des Prozesses offengelegt. Drittens wird der Grad der Vermittlung und Kooperation zwischen Prozessaufgaben aufgezeigt.

Als Standardlösung für Logistik-Reengineering-Probleme werden die folgenden Verfahren durchgeführt: Unternehmenscomputersysteme werden zu einem einzigen Netzwerk verbunden, um schnell auf Verbraucheranfragen reagieren zu können; das Softwarepaket wird mit neuen Programmen aktualisiert, die auf dem Markt erscheinen; Die Auftragsabwicklung ist in das Vertriebssystem und das Inventarsystem integriert (hier wird die erforderliche Datenbank erstellt). der Prozess der Auftragserfüllung ist mit der Betriebsplanung und einem Kontrollsystem verknüpft; der Kostenanteil von Hilfsverfahren und -operationen wird reduziert und der Grad des Einflusses von Hilfsverfahren und -operationen auf die Wertschöpfungsbildung des Hauptprozesses bestimmt; das Verhältnis der Zeit, die die Wertschöpfung bestimmt, zur Zeit des gesamten Prozesses wird ermittelt und Maßnahmen zur Erhöhung dieses Verhältnisses ergriffen; Nach der Neugestaltung des Prozesses wird eine Einheit festgelegt, der Entscheidungsrechte in diesem Prozess übertragen werden.

Eine der Hauptbestimmungen des Konzepts der integrierten Logistik sollte die Qualität der Kundenbetreuung auf der Grundlage der Prognose von Angebot und Nachfrage sein. Um dies umzusetzen, wird ein exponentielles Glättungsmodell verwendet, das alle vergangenen Statistiken berücksichtigt und sie mit einem Koeffizienten gewichtet, der mit der Zeit exponentiell abnimmt. Dieses Modell verwendet die Ergebnisse der letzten Prognose für jeden Zeitraum und addiert dazu die Differenz zwischen der Nachfrage für den letzten Zeitraum und dieser neuesten Prognose. Das Ergebnis ist eine neue Prognose für die nächste Periode, nämlich:

F t+1 =F t +a(D t -F t),

Wo F t – Umsatzprognose für Periode t;

Dt – reale Nachfrage für Periode t;

A - Glättungskonstante.

Die Konstante „α“, die den Hauptparameter in diesem Modell darstellt (Glättungskonstante), variiert zwischen 0 und 1. Daher kann die vorherige Gleichung in der folgenden Form verwendet werden:

F t +1 =aD t +(1-a)*F t

Es kann gezeigt werden, dass diese Formel alle Nachfragedaten der Vergangenheit berücksichtigt und die aktuellsten Daten hervorhebt. Die Wahl von „a“ ist entscheidend – sie legt die relative Bedeutung fest, die den aktuellsten Daten beigemessen wird. Ein hoher Wert von „a“ verleiht den aktuellsten Daten ein größeres Gewicht und die Prognose reagiert schneller auf Nachfrageänderungen. Bei einem kleineren Wert von „a“ reagiert das Modell langsamer und „sanfter“. Die Wahl von „a“ hängt auch von den Kosten von Prognosefehlern ab. Darüber hinaus kann sich das Prognosesystem an Nachfrageänderungen anpassen, indem es den Wert von „a“ ändert.

Und schließlich ist im Logistikkonzept des Supply Chain Managements die Organisation des gesamten Produktverteilungsprozesses von grundlegender Bedeutung – vom Erstlieferanten bis zum Endverbraucher. In einer solchen Organisation kommt den Distributionslagern die führende Rolle zu, deren Machbarkeit in der Makrologistikkette nach dem folgenden vorgeschlagenen Modell bestimmt werden kann:

wobei Pῡ die Kosten für den Frachtumschlag einer Sammelfrachtsendung sind;

T ῡ – Transportkosten einer Sammelfrachtsendung;

W ẋ - Kosten für die Lagerung durchschnittlicher Frachtprodukte;

Nẋ – Anzahl der durchschnittlichen Sendungen in konsolidierten Sendungen;

L ẋ - Kosten für die örtliche Zustellung einer durchschnittlichen Frachtsendung;

Pẋ – Kosten für den Frachtumschlag für eine durchschnittliche Sendung;

Tẋ – Transportkosten für die direkte Zustellung einer durchschnittlichen Sendung.

Dieses Modell ist mit einer Einschränkung korrekt: Der Frachtfluss (Sendungsvolumen) muss groß genug sein, um die konstanten Lagerkosten zu decken. Wenn diese Bedingung erfüllt ist und die Gesamtkosten der Lagerung (Lieferung an das Lager und Lagerbetrieb) und des lokalen Transports gleich oder geringer als die Kosten des direkten Transports vom Werk sind, ist die Einrichtung eines zusätzlichen Lagers wirtschaftlich gerechtfertigt. Im Allgemeinen ist der Zusammenhang zwischen Transportkosten und der Anzahl der Konsolidierungslager in Abb. dargestellt. 1.4.

Die Gesamttransportkosten werden sinken, da im logistischen Vertriebsnetz neue Sammellager entstehen. In Wirklichkeit kann es sich bei solchen Lagern um unterteilte Sortier- oder Umschlagterminals (Zollterminals) handeln. Um die Transportkosten zu minimieren, besteht keine Notwendigkeit, Vorräte an Materialressourcen zu lagern. Eine Reduzierung der Transportkosten wird dadurch erreicht, dass konsolidierte Sendungen zu vollen Transitraten an disaggregierte Terminals geliefert werden, von wo aus kleine Sendungen über kurze Distanzen an die Kunden versandt werden. Die Kosten für die direkte Lieferung kleiner Sendungen vom Hersteller an die Kunden in Abb. 1.4 wird am oberen linken Punkt der Kurve angezeigt. Der untere Punkt der Kurve zeigt die Anzahl der Lager in der Logistikkette, die ausreicht, um eine maximale Konsolidierung der Sendungen und damit minimale Transportkosten zu gewährleisten. Wenn wir die Anzahl der Lager nach diesem Zeitpunkt weiter erhöhen, werden die Gesamttransportkosten erneut steigen, da der Konsolidierungsgrad der an jedes Lager gesendeten Sendungen abnimmt (rechte Seite der Kurve in Abb. 1.4). Der häufigere Versand von Kleingütern führt zu einer Erhöhung der Transporttarife von den Produktionsstätten zum Lager und damit zu einer Erhöhung der Gesamttransportkosten.

Abb.1.4. Transportkosten in Abhängigkeit von der Anzahl der Lager

Die wesentlichen Bestimmungen der oben diskutierten Logistikkonzepte sind in der Tabelle zusammengefasst. 1.2. Sie sind die Ausgangsbasis für die Entwicklung flexibler Logistikmodelle in verschiedenen Produktions- und Wirtschaftsbereichen.

Tabelle 1.2

Moderne Logistikkonzepte und ihre wesentlichen Inhalte

So wurden die grundlegenden Logistikkonzepte, die in der gegenwärtigen Phase der wirtschaftlichen Entwicklung relevant sind, ihr grundlegendes Wesen und ihr Inhalt sowie einige Modelle vorgestellt, die die Entwicklung bestimmter Konzepte der betrachteten Konzepte unterstützen.