Die Erfahrung erfolgreicher Unternehmen zeigt, dass eine hohe Effizienz ohne Ordnung im Bereich der Unternehmensführung nicht zu erreichen ist. Um sicherzustellen, dass getroffene Entscheidungen rechtzeitig und in angemessener Qualität umgesetzt werden, ist ein gewisses Maß an Managementsystem erforderlich. Die Qualität der erzielten Ergebnisse ist eine Folge der Qualität des Unternehmensmanagementsystems.

Qualitätsmanagement – ​​Maßnahmen, die während der Herstellung, des Betriebs oder des Verbrauchs von Produkten durchgeführt werden, um das erforderliche Qualitätsniveau festzulegen, sicherzustellen und aufrechtzuerhalten. Man kann auch sagen, dass es sich dabei um Methoden und Tätigkeiten betrieblicher Natur handelt, die der Erfüllung von Qualitätsanforderungen dienen.

Managemententscheidungen zu treffen und deren Qualität zu verbessern, ist ein wichtiges Problem.

Qualität der Managemententscheidung- eine Reihe von Eigenschaften einer Managemententscheidung, die in gewissem Maße den Anforderungen einer erfolgreichen Lösung des Problems entsprechen. Zum Beispiel Aktualität, Targeting, Spezifität und Effizienz im Allgemeinen.

Unter Qualität von Managemententscheidungen Es ist notwendig, den Grad seiner Übereinstimmung mit der Art der gelösten Probleme der Funktionsweise und Entwicklung von Produktionssystemen, den Satz von Lösungsparametern, die bestimmte Verbraucher zufriedenstellen und die Realität ihrer Umsetzung sicherstellen, zu verstehen. Mit anderen Worten: Inwieweit gewährleistet SD die Weiterentwicklung des Produktionssystems unter Marktbedingungen?

Das Kriterium für die Qualität von Lösungen ist ihre praktische Umsetzung. In diesem Zusammenhang wird in der Praxis von Unternehmen ein Indikator verwendet, der die Qualität getroffener Managemententscheidungen indirekt über die Anzahl der getroffenen Entscheidungen bewertet und nach der Formel berechnet wird:

Кĸ=Рв-Рн/Рп*100, (10.1)

Wobei Kk der Qualitätskoeffizient von Managemententscheidungen ist;

Рп – Anzahl der getroffenen Managemententscheidungen;

Рв – Anzahl der abgeschlossenen Managemententscheidungen;

Рн ist die Anzahl der getroffenen Entscheidungen von schlechter Qualität.

In Prozent ausgedrückt charakterisiert dieser Indikator im Wesentlichen die Qualität des Managements, wenn auch nicht absolut, aber mit einer gewissen Ungenauigkeit.

Der Kern des Qualitätsmanagements liegt in der Entwicklung von Managemententscheidungen und der anschließenden Umsetzung der durch diese Entscheidungen vorgesehenen Kontrollmaßnahmen für ein bestimmtes Managementobjekt.

Ein universelles Schema für das Produktqualitätsmanagement, vorgeschlagen von Prof. EIN V. Glichev ist in Diagramm (10.1) dargestellt:

Das Schema besteht aus sechs Blöcken. Zu den qualitätsbeeinflussenden Faktoren (Rechteck im mittleren Teil des Diagramms) gehören:

Werkzeugmaschinen, Maschinen, sonstige Produktionsanlagen;

Fachliche Exzellenz, Wissen, Fähigkeiten, psychophysische Gesundheit der Arbeitnehmer.

Die Bedingungen für die Qualitätssicherung, die das Rechteck der Faktoren umrahmen, sind zahlreicher. Diese beinhalten:

· die Art des Produktionsprozesses, seine Intensität, sein Rhythmus und seine Dauer;

· klimatischer Zustand der Umgebung und der Produktionsräume;

· Innen- und Produktionsdesign;

· die Art der materiellen und moralischen Anreize;

· moralisches und psychologisches Klima im Produktionsteam;

· Organisationsformen der Informationsdienste und Ausstattungsniveau der Arbeitsplätze;

· der Zustand des sozialen und materiellen Umfelds der Arbeitnehmer.

Der Kern jeder Kontrolle liegt in der Entwicklung von Kontrollentscheidungen und der anschließenden Umsetzung der durch diese Entscheidungen vorgesehenen Kontrollmaßnahmen an einem bestimmten Kontrollobjekt. Direkter Gegenstand des Managements beim Management der Produktqualität sind in der Regel die Prozesse, von denen die Produktqualität abhängt. Sie werden sowohl in der Vorproduktionsphase als auch in der Produktions- und Postproduktionsphase des Produktlebenszyklus organisiert und stattfinden. Steuerungsentscheidungen werden auf der Grundlage eines Vergleichs von Informationen über den tatsächlichen Zustand des gesteuerten Prozesses mit seinen durch das Steuerungsprogramm vorgegebenen Eigenschaften entwickelt. Die regulatorische Dokumentation, die die Werte von Parametern oder Indikatoren der Produktqualität regelt (technische Spezifikationen für die Produktentwicklung, Normen, technische Spezifikationen, Zeichnungen), sollte als wichtiger Bestandteil des Produktqualitätsmanagementprogramms betrachtet werden.

Das Produktqualitätsmanagement muss systematisch durchgeführt werden, d. h. Das Unternehmen muss über ein Produktqualitätsmanagementsystem verfügen, bei dem es sich um eine Organisationsstruktur handelt, die die für das Qualitätsmanagement erforderlichen Verantwortlichkeiten, Verfahren, Prozesse und Ressourcen klar verteilt.

Wirtschaftswissenschaften

• Schamis Witalij Alexandrowitsch, Kandidat der Naturwissenschaften, außerordentlicher Professor, außerordentlicher Professor
• Humanitäre Akademie Omsk

• MENSCH-MASCHINE
• SYSTEM
• ENTSCHEIDUNGEN TREFFEN
• QUALITÄT
• KONTROLLE

Unter Produktqualitätsmanagement versteht man Maßnahmen, die während der Herstellung, des Betriebs oder des Verbrauchs durchgeführt werden, um das erforderliche Niveau der Produktqualität herzustellen, sicherzustellen und aufrechtzuerhalten. Die direkten Objekte des Managements sind in diesem Fall Indikatoren und Merkmale der Produktqualität, Faktoren und Bedingungen, die ihr Niveau beeinflussen, sowie die Prozesse der Produktqualitätsbildung in verschiedenen Phasen ihres Lebenszyklus.

• Theoretische Aspekte der Unternehmensdistributionslogistik
• Berücksichtigung einiger Aspekte bei Beschaffungsaktivitäten
• Berücksichtigung theoretischer Aspekte der Einkaufslogistik
• Berücksichtigung der Grundsätze des Qualitätsmanagements in „Mensch-Maschine“-Systemen anhand einer Beurteilung des Funktionszustandes der Bediener

Unter Produktqualitätsmanagement versteht man Maßnahmen, die während der Herstellung, des Betriebs oder des Verbrauchs durchgeführt werden, um das erforderliche Niveau der Produktqualität herzustellen, sicherzustellen und aufrechtzuerhalten. Die direkten Objekte des Managements sind in diesem Fall Indikatoren und Merkmale der Produktqualität, Faktoren und Bedingungen, die ihr Niveau beeinflussen, sowie die Prozesse der Produktqualitätsbildung in verschiedenen Phasen ihres Lebenszyklus. Die Subjekte des Managements sind verschiedene Führungsorgane und Einzelpersonen, die auf unterschiedlichen Hierarchieebenen tätig sind und Qualitätsmanagementfunktionen gemäß allgemein anerkannten Grundsätzen und Methoden des Managements wahrnehmen.

Unter modernen Bedingungen werden die Fragen der Entwicklung und Entscheidungsfindung im Rahmen des Qualitätsmanagements in Mensch-Maschine-Systemen immer relevanter. Dies ist auf einen Anstieg der Unsicherheit im externen Umfeld, das Vorhandensein von Gabelungspunkten und folglich auf einen Anstieg der Risikoindikatoren zurückzuführen.

Betrachten wir die wichtigsten Entwicklungs- und Entscheidungsschritte im Rahmen des Qualitätsmanagements in Mensch-Maschine-Systemen:

• Beurteilung des Stabilitätsniveaus der äußeren Umgebung (mithilfe der Methoden der Chaostheorie);
• Bestimmung des Prognosehorizonts (mit Methoden der Chaostheorie);
• Vorhersage der Werte von Zeitreihen, die die Indikatoren des untersuchten Systems definieren, einschließlich Qualitätsindikatoren unter Berücksichtigung des Prognosehorizonts (unter Verwendung von Prognosemethoden, die auf eindimensionalen oder mehrdimensionalen Zeitreihen basieren);
• Entwicklung von Szenarien für die Entwicklung der äußeren Umgebung des untersuchten Systems auf Basis der Prognoseergebnisse und unter Berücksichtigung des Prognosehorizonts;
• Bestimmung der Steuerparameter des Systems unter Berücksichtigung der Funktionsmerkmale und der Art der Steuerung;
• Entwicklung von Managementeinflüssen mittels Systemtheorie und Systemanalyse;
• Umsetzung des Managements und laufende Überwachung und Kontrolle (mit Erfassung der Ergebnisse in der Datenbank);
• Analyse der Ergebnisse der Managementumsetzung (mittels Data-Mining-Methoden);
• Entwicklung und Umsetzung von Korrekturmaßnahmen.

Einen besonderen Platz bei der Entwicklung und Annahme von Managemententscheidungen nimmt die Analyse der Stabilität der externen Umgebung des untersuchten Systems ein. Schauen wir uns diese Phase genauer an.

Lassen Sie uns die folgenden Stabilitätsstufen der externen Umgebung hervorheben:

1. Hoch (dieses Niveau ist durch eine stabile Entwicklung der äußeren Umgebung gekennzeichnet, die mit traditionellen Methoden vorhergesagt wird).
2. Mittel (Trends in der Entwicklung der externen Umgebung werden mit herkömmlichen Methoden der Zeitreihenanalyse ausreichend vorhergesagt, aber bei der Analyse von Faktoren mit Methoden der nichtlinearen Dynamik ist es möglich, „schwache Signale“ (nach I. Ansoff) zu identifizieren, die machen es ist möglich, plötzliche Veränderungen in der äußeren Umgebung vorherzusagen).
3. Niedrig (die Dynamik von Veränderungen in der äußeren Umgebung kann mit herkömmlichen Methoden der Zeitreihenanalyse nicht vorhergesagt werden; allgemeine Trends in der Entwicklung der Situation können nur mit Methoden der nichtlinearen Dynamik und der Chaostheorie vorhergesagt werden).

Die Analyse und Vorhersage der Stabilität der äußeren Umgebung erfolgt mithilfe von Polynomnäherung, Phasen-Spline-Porträts und neuronalen LVQ-Netzen. Um die Stabilität des externen Umfelds zu analysieren, können die folgenden Indikatoren oder Indikatorengruppen verwendet werden, um den untersuchten Markt in einer separaten Wirtschaftseinheit zu charakterisieren: Region, Bezirk oder Land:

• Indizes der wichtigsten sozioökonomischen Indikatoren;
• Indikatoren, die den Anteil der Region an den wichtigsten sozioökonomischen Indikatoren in ganz Russland charakterisieren;
• Indizes, die die Arbeitstätigkeit der Bevölkerung der Russischen Föderation und insbesondere der Regionen charakterisieren;
• Indikatoren, die den Lebensstandard der Bevölkerung charakterisieren;
• Indikatoren, die die Umwelt charakterisieren;
• Indikatoren, die die sektorale Struktur des Bruttoregionalprodukts charakterisieren;
• Indikatoren, die die Aktivitäten von Unternehmen und Organisationen charakterisieren;
• Indikatoren, die die Industrie in den Regionen charakterisieren;
• Indikatoren, die den Handel und die Bereitstellung von Dienstleistungen charakterisieren;
• Indikatoren, die die Innovationsaktivität charakterisieren;
• Indikatoren, die Preise und Tarife charakterisieren.

Die Analyse der Stabilität des externen Umfelds kann sowohl im kurzfristigen Modus unter Berücksichtigung des Prognosehorizonts als auch in der mittelfristigen (langfristigen) Prognose durchgeführt werden.

Referenzliste

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Qualität und Preis der angebotenen Waren und Dienstleistungen bestimmen maßgeblich den Erfolg von Unternehmen. In diesem Zusammenhang kommt dem Qualitätsmanagement als eigenständiger Tätigkeitsform eine besondere Bedeutung zu. Unter Qualitätsmanagement versteht man die Planung, Organisation, Regelung und Kontrolle von Aktivitäten zur Sicherstellung der Qualität von Produktion und Management.

Gegenstand der Steuerung im Qualitätsmanagement sind die Prozesse zur Sicherstellung der Qualität von Produkten, Waren und Dienstleistungen. Tatsächlich gibt es drei Aspekte von Qualität: Konformitätsqualität, Designqualität und funktionale Qualität (der Grad, in dem Kundenbedürfnisse erfüllt werden). Bei der Qualitätsbestimmung ist nicht nur der Grad der Einhaltung der technischen Bedingungen zu berücksichtigen, sondern auch der Prozess der Warenverteilung und des Kundendienstes. Die Besonderheit des Kontrollobjekts liegt somit in seiner Komplexität und der Komplexität der quantitativen Bewertung.

Das Thema Management, d.h. Entscheidungsträger – Unternehmensleitung, Spezialisten aus der Marketingabteilung, Qualitätskontrollabteilung, Vertriebs- und Lieferspezialisten, Manager und Spezialisten der Produktionsabteilungen.

Zu den Hauptfaktoren, die die Entscheidungsfindung im Bereich Qualitätsmanagement beeinflussen, gehören: ?

Spezialisierung (Tätigkeitsfeld) des Unternehmens; ?

Organisations- und Rechtsform des Unternehmens; ?

normative und methodische Unterstützung des Qualitätsmanagements; ?

Verfügbarkeit eines Zertifikats über die Einhaltung von Standards (GOST, OST, 1BO); ?

etablierte Qualitätsmanagementpraktiken; ?

Standort des Unternehmens; ?

Ziele des Unternehmens; ?

Grad der Zentralisierung des Managements; ?

Unternehmenskultur; ?

Organisationsstruktur des Unternehmens; ?

Qualifikationsniveau des Personals; ?

Qualität der Materialien und zugekauften Komponenten (Eingangskontrolle); ?

technische Ausrüstung des Unternehmens, einschließlich der Eigenschaften und Fähigkeiten der Ausrüstung; ?

akzeptierte Verfahren zur Erledigung von Aufgaben; ?

Führungsstil und Führungserfahrung etc.

Lösungen im Bereich Qualitätsmanagement und deren Merkmale. Der erste Schritt zur Qualitätssicherung besteht darin, strategische Entscheidungen über die Gestaltung eines Produkts oder einer Dienstleistung zu treffen, um spezifische Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Es gibt 180 internationale Qualitätsstandards. Die Zertifizierung eines Unternehmens nach diesen Standards erhöht die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten und Unternehmen erheblich. im Allgemeinen und eröffnet auch die Möglichkeit, in den internationalen Markt einzusteigen. Daher ist die Entwicklung von Qualitätsstandards in schriftlicher Form von größter Bedeutung.

Im Rahmen des Qualitätsmanagementsystems werden folgende Entscheidungen getroffen: ?

Wahl einer Strategie zur Qualitätsverbesserung (sorgfältigere Kontrolle der hergestellten Produkte, Einführung eines wirksameren Kontrollsystems, Kauf hochwertigerer Rohstoffe, Einführung fortschrittlicherer Technologie usw.); ?

Formulierung technischer Bedingungen (Qualitätsanforderungen); ?

Festlegung qualitativer und quantitativer Qualitätsparameter; ?

Festlegung zulässiger Abweichungen von festgelegten Parametern; ?

Auswahl von Kontrollmethoden; ?

Ernennung von Kontrollverantwortlichen; ?

Lösung von Verhaltensproblemen der Qualitätskontrolle usw.

Merkmale von Entscheidungen im Bereich Qualitätsmanagement

sind das sie: ?

wirken sich direkt auf den Erfolg des Unternehmens im harten Wettbewerb um Verbraucher, die Bindung und Eroberung neuer Märkte aus; ?

den gesamten Zyklus der Erstellung und Entwicklung neuer Geräte, der Serienproduktion von Produkten, des Warenverkaufs und des Kundendienstes abdecken; ?

muss die sozialpsychologischen Aspekte des Managements (einschließlich Motivation) berücksichtigen; ?

konzentriert sich auf eine wirksame Kontrolle; ?

auf allen Ebenen des Organisationsmanagements akzeptiert; ?

Sie spiegeln sich in der Regel in Dokumenten wider.

Entscheidungsmethoden im Bereich Qualitätsmanagement. In der Tabelle 8.14

Es werden einige Methoden der Entscheidungsfindung im Bereich des Qualitätsmanagements vorgestellt, die bei der Umsetzung spezifischer Aufgaben eingesetzt werden.

Somit ist die Entscheidungsfindung im Bereich des Qualitätsmanagements ein entscheidender Faktor für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Produkten und des gesamten Unternehmens, was sowohl auf taktischer als auch auf strategischer Ebene (zum jetzigen Zeitpunkt und in der Zukunft) von großer Bedeutung ist Zukunft).

Tabelle 8.14

Methoden der Entscheidungsfindung im Bereich Qualitätsmanagement Aufgaben „Einige Methoden der Entscheidungsfindung im Bereich Qualitätsmanagement Planung zum Aufbau eines Qualitätssystems

Qualitätskontrolle

Entwicklung von Qualitätssystemen – Prognosemethoden; -

Modellierungsmethoden; -

Methoden der multikriteriellen Bewertung von Alternativen -

Methoden zur Analyse von Managemententscheidungen; -

Expertenbewertungsmethoden; -

statistische Methoden -

Methoden zur Generierung von Alternativen; -

Methoden zur multikriteriellen Bewertung von Alternativen Testfragen und -aufgaben 1.

Welchen Einfluss hat das Tätigkeitsfeld einer Führungskraft auf den Entwicklungsprozess und die Entscheidungsfindung im Management? 2.

Beschreiben Sie das Entscheidungsumfeld im Finanzmanagement. 3.

Welche Faktoren beeinflussen Finanzmanagemententscheidungen? 4.

Listen Sie die Funktionen von Finanzmanagementlösungen auf. 5.

Welche Entscheidungsmethoden im Bereich Finanzmanagement kennen Sie? 6.

Beschreiben Sie das Entscheidungsumfeld im Produktionsmanagement. 7.

Welche Faktoren beeinflussen Entscheidungen im Produktionsmanagement? 8.

Listen Sie die Funktionen von Produktionsmanagementlösungen auf. 9.

Welche Entscheidungsmethoden im Bereich Produktionsmanagement kennen Sie? 10.

Beschreiben Sie das Entscheidungsumfeld im Personalmanagement.

I. Welche Faktoren beeinflussen die Entscheidungsfindung im Personalmanagement? 12.

Listen Sie die Funktionen von HR-Management-Lösungen auf. 13.

Welche Entscheidungsmethoden im Personalmanagement kennen Sie? 14.

Beschreiben Sie das Entscheidungsumfeld im Marketing. 15.

Welche Faktoren beeinflussen Marketingentscheidungen? 16.

Listen Sie die Funktionen von Marketing-Management-Lösungen auf. 17.

Welche Entscheidungsmethoden im Bereich Marketingmanagement kennen Sie? 18.

Beschreiben Sie das Entscheidungsumfeld im Qualitätsmanagement. 19.

Welche Faktoren beeinflussen Entscheidungen im Qualitätsmanagement? 20.

Listen Sie die Merkmale von Qualitätsmanagementlösungen auf. 21.

Welche Entscheidungsmethoden im Bereich Qualitätsmanagement kennen Sie? 22.

Beschreiben Sie die Entscheidungsumgebung im Informationsmanagement. 23.

Welche Faktoren beeinflussen Entscheidungen im Informationsmanagement? 24.

Listen Sie die Funktionen von Informationsmanagementlösungen auf. 25.

Welche Entscheidungsmethoden im Bereich Informationsmanagement kennen Sie? 26.

Beschreiben Sie das Entscheidungsumfeld bei der Verwaltung geistiger Vermögenswerte. 27.

Welche Faktoren beeinflussen die Entscheidungsfindung beim Intellectual Asset Management? 28.

Listen Sie die Merkmale von Lösungen zur Verwaltung geistiger Vermögenswerte auf. 29.

Welche Entscheidungsmethoden im Bereich Intellectual Asset Management kennen Sie? dreißig.

Beschreiben Sie das Entscheidungsumfeld im strategischen Management. 31.

Welche Faktoren beeinflussen die strategische Entscheidungsfindung? 32.

Listen Sie die Merkmale strategischer Entscheidungen auf. 33.

Welche Methoden zur strategischen Entscheidungsfindung kennen Sie? 34.

Beschreiben Sie das Entscheidungsumfeld im Innovationsmanagement. 35.

Welche Faktoren beeinflussen die Entscheidungsfindung im Innovationsmanagement? 36.

Listen Sie die Merkmale von Lösungen für das Management von Innovationsaktivitäten auf. 37.

Welche Entscheidungsmethoden im Bereich Innovationsmanagement kennen Sie?

St. Petersburger Institut für Außenwirtschaftsbeziehungen und Wirtschaft

Prüfung

zum Thema: „Qualität von Managemententscheidungen“

Disziplin: Managemententscheidungen

Kaliningrad

Einführung

2. Parameter und Bedingungen zur Sicherstellung der Qualität und Wirksamkeit von Managemententscheidungen

3. Bedingungen für die richtige Managemententscheidung

Abschluss

Liste der verwendeten Literatur

Einführung

Die Bedeutung von Problemen im Zusammenhang mit der Entscheidungsfindung erregt die Aufmerksamkeit eines breiten Spektrums von Wissenschaftlern und Praktikern. Die Entscheidungsfindung ist ein systematisierter Prozess. Die Relevanz des Themas dieser Arbeit liegt darin begründet, dass die Entscheidungsfindung ein integraler Bestandteil des Managementprozesses ist, der Mittelpunkt, um den sich das Leben der Organisation dreht. Die langjährige Erfahrung in der Entscheidungsfindung beruhte nur auf dem intuitiven Vertrauen des Managers auf seine Erfahrung. Die Verantwortung für organisatorische Entscheidungen ist jedoch groß, da das Schicksal der Organisation selbst und ihrer einzelnen Mitglieder von einer individuellen Entscheidung in einer Organisation abhängen kann. Daher kann eine Führungskraft in der heutigen komplexen und sich schnell verändernden Welt keine unüberlegten Entscheidungen treffen. Ein Manager, der bestimmte Managemententscheidungen trifft, muss bestimmte Qualitäten vereinen: die Kunst, Situationen zu analysieren, tiefe Fachkenntnisse, Techniken und Methoden der Entscheidungsfindung, professionelle Fähigkeiten im Umgang mit Menschen.

Die Entscheidungsfindung gehört zu jeder Art von Tätigkeit und die Leistung einer Person, einer Gruppe von Menschen oder des gesamten Volkes eines bestimmten Staates kann davon abhängen. Aus wirtschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Sicht sollte die Entscheidungsfindung als Faktor zur Steigerung der Produktionseffizienz betrachtet werden. Die Produktionseffizienz hängt natürlich im Einzelfall von der Qualität der Entscheidung des Managers ab.

Die Krise der Qualität von Managemententscheidungen (MD) auf allen Regierungs- und Unternehmensebenen steht in engem Zusammenhang mit den bestehenden Ansätzen des Landes zum Aufbau von Managementsystemen und dem Ausbildungsniveau von Managern und Spezialisten in Hochschuleinrichtungen.

Allgegenwärtige Managementsysteme, die auf hierarchischen linear-funktionalen Strukturen (ILFS) basieren und seit der Vorkriegszeit erhalten sind, sind einer der Hauptgründe für die geringe Effizienz des Managements von Regierungsbehörden, großen Unternehmen und Konzernen, Sozialschutzsystemen usw. Gleichzeitig mit der Reproduktion minderwertiger SD „töten“ sie jede Initiative von unten und verwandeln eine Person in ein „Rädchen“ einer Staats- oder Wirtschaftsmaschinerie. Genau für die Massenproduktion von „Rädchen“-Spezialisten und nicht von Fachleuten wurden einst die Erziehungs- und Bildungssysteme in der UdSSR entworfen und geschaffen. Mamin B.V. „Kreative“ Teams sind der Schlüssel zur Verbesserung der Qualität von Managemententscheidungen und zur Reform von Unternehmen // Director’s Consultant. - 2002. - Nr. 10.

In einer Marktwirtschaft mit hartem Wettbewerb sichert der Übergang zum Konzept des wissenschaftlichen Managements, das auf die Erzielung von Wettbewerbsfähigkeit durch Verbesserung der Qualität der Managementarbeit ausgerichtet ist, das Überleben der Organisation. Wer nicht effizient arbeiten will, geht bankrott. Jedes Jahr gehen 8 bis 12 % der Unternehmen in Industrieländern aufgrund mangelnder Managementqualität in Konkurs.

Unter modernen Bedingungen besteht das dringendste Problem darin, die effektivsten Lösungen zu finden. Zu diesem Zweck werden methodische Empfehlungen zur Bildung effektiver Entscheidungen und des allgemeinen Konzepts der Managemententscheidungen unter modernen wirtschaftlichen Bedingungen entwickelt.

Diesbezüglich stellt diese Arbeit dar Ziel Geben Sie ein allgemeines Konzept der Entscheidungsfindung, untersuchen Sie die wichtigsten Bestimmungen der Theorie der Entscheidungsfindung, einschließlich des Konzepts der „Managemententscheidung“, Methoden ihrer Bildung und Bewertung, fassen Sie die methodischen Normen zusammen, die ein Manager in einer Organisation befolgen muss, um dies zu tun Treffen Sie qualitativ hochwertige Entscheidungen, handeln Sie rationaler und systematischer, damit Ihre Entscheidungen am effektivsten sind.

1. Managemententscheidung und ihre Qualität

Eine Entscheidung wird als Führungsentscheidung bezeichnet, wenn sie für ein soziales System entwickelt und umgesetzt wird und darauf abzielt:

1. strategische Planung der Aktivitäten der Organisation;

2. Leitung der Managementtätigkeiten;

3. Personalmanagement (Aktivierung von Wissen, Fähigkeiten);

4. Leitung der Produktions- und Dienstleistungsaktivitäten;

5. Gestaltung des Managementsystems des Unternehmens (Methodik, Struktur, Prozess, Managementmechanismus und technische Unterstützung);

6. Unternehmensberatung;

7. Verwaltung der internen oder externen Kommunikation.

Der Begriff „Führungsentscheidung“ wird im Wesentlichen in zwei Bedeutungen verwendet – als Prozess und als Phänomen. Als Prozess ist eine Managemententscheidung die Umsetzung von acht Hauptverfahren: Informationsvorbereitung, Entwicklung von Optionen, Koordination von Optionen, Auswahl einer Option, Genehmigung, Umsetzung, Überwachung der Umsetzung einer Managemententscheidung und Information des Initiators der Entscheidung.

Als Phänomen ist eine Managemententscheidung eine Reihe von Maßnahmen zur Lösung des betrachteten Problems in Form eines Beschlusses, einer Anordnung, mündlich oder schriftlich.

Qualität ist eine Reihe von Merkmalen eines Objekts, die sich auf seine Fähigkeit beziehen, die festgestellten oder wahrgenommenen Bedürfnisse einer Person oder Gesellschaft zu befriedigen. Die Qualität wird anhand der funktionalen Eignung, der Leistungsmerkmale, des Sicherheits- und Zuverlässigkeitsgrads usw. beurteilt. Ein Zeichen für gute Qualität ist das Vorhandensein von bestätigenden Zertifikaten namhafter Unternehmen oder Einzelpersonen.

Die Qualität der Managementtätigkeit ist der Grad der Einhaltung allgemein anerkannter Anforderungen oder Standards. Normalerweise wird die Qualität der Managementaktivitäten anhand der Qualität der Managemententscheidungen beurteilt. Die Qualität der Produkte wird nicht nur vom technischen Niveau der Produktion, der Wirtschaftslage und der Produktionsorganisation beeinflusst, sondern auch von der Professionalität und Kultur der Managemententscheidungen .

Eine unzureichende Beachtung der Managementmethodik und des Managementprozesses reduziert den enormen Aufwand für den Produktionsprozess selbst, da Managemententscheidungen den effektiven Einsatz modernster Technologie zunichte machen können.

Die Qualität einer Managemententscheidung (im Folgenden DM genannt) ist der Grad der Übereinstimmung des DM mit den internen Anforderungen (Standards) der Organisation. Bei der Entwicklung und Implementierung von SD muss der Manager auf jede Phase des Prozesses der Entwicklung und Implementierung von SD achten. Die Qualität jeder Stufe leistet einen wesentlichen Beitrag zur Gesamtbeurteilung der Qualität des gesamten SD. Die Qualität wird in relativen Einheiten von 0 bis 1 gemessen. Der niedrigsten Qualität der SD wird der Wert 0 und der höchsten der Wert 1 zugewiesen. Die Gesamtqualität der SD wird als Produkt der Qualitätswerte aller ihrer Bestandteile berechnet Stufen, Stufen und Operationen, die nacheinander ausgeführt werden.

Beispiel. Jede UR erfordert die sequentielle Implementierung von acht Prozeduren. Betrachten wir den einfachsten Fall, wenn jede Prozedur nur eine Operation hat. Dabei wurden die Werte der Qualität der Verfahren anhand folgender Werte beurteilt:

Informationstraining - 0,8;

Entwicklung von SD-Optionen - 0,7;

Koordination der Optionen - 0,8;

Auswahl einer Option - 0,7;

Genehmigung der SD-Option - 0,8;

Implementierung von SD - 0,7;

Ausführungskontrolle - 0,7;

Informieren - 0,8.

Der Qualitätswert jeder einzelnen Operation ist gut. Die Gesamtqualität der SD beträgt jedoch 0,098! Das ist ein sehr niedriges Niveau.

Daher kann nur mit einer professionellen Einstellung gegenüber allen Komponenten des Entwicklungs- und Implementierungsprozesses von SD eine akzeptable Qualität der gesamten SD gewährleistet werden.

Die Qualität des Prozesses der Vorbereitung und Umsetzung von SD wird maßgeblich beeinflusst durch: Informationen, eine Reihe von Managementzielen, Methoden zur Entwicklung von SD, eine Reihe von Objekten, die im konzeptionellen Modell des Unternehmens enthalten sind, die verwendete Managementtechnologie, die ausgewählte Eigenschaft von der Entwicklungsprozess von SD, die Form der Einreichung von SD, organisatorische Prüfung von SD. Zusätzlich zu den bereits betrachteten Elementen müssen systemweite Elemente hinzugefügt werden: Gesetze der Führung und Organisation, Gesetze für Organisationen. Im Rahmen dieser Gesetze findet der Prozess der Vorbereitung und Umsetzung der SD statt. Alle aufgeführten Elemente müssen sich gegenseitig in ihrer Wirkung verstärken, also ein System bilden.

Die Qualität einer Managemententscheidung kann unter organisatorischen, wirtschaftlichen, sozialen, technologischen, psychologischen, rechtlichen, ökologischen, ethischen, politischen und parteilichen Aspekten betrachtet werden. Jede dieser Komponenten hat ihre eigenen Regeln, Normen, Vorschriften oder Standards (Abb. 1).

Abbildung 1. Hauptkomponenten der Qualität einer Managemententscheidung

Jede Komponente der SD-Qualität trägt zur Gesamtqualität bei (Tabelle 1).

Der organisatorischen Seite wird große Bedeutung bei der Verbesserung der Qualität des SD-Vorbereitungsprozesses und der Wirksamkeit der tatsächlichen Ergebnisse seiner Umsetzung beigemessen. Dazu gehört zunächst die Bildung eines Kreativteams. Der Leiter muss anregende Bedingungen für die effektive Arbeit des Teams schaffen. Zu diesen Bedingungen gehören:

1. Schaffung eines kreativen Umfelds während der Vorbereitung von SD;

2. Bereitstellung vollständiger und zeitnaher Informationen für Entwickler;

3. Nutzung moderner Informationstechnologien;

4. Professionelle Durchführung eines Brainstormings im Entwicklerteam und Protokollierung der erzielten Ergebnisse;

5. Nutzung der Erfahrung und des Wissens der professionellsten Spezialisten für die jeweilige Aufgabe;

Eine Managemententscheidung ist ein Produkt der Managementarbeit, und ihre Annahme ist ein Prozess, der zur Entstehung dieses Produkts führt. Bei der Entscheidungsfindung handelt es sich um die bewusste Auswahl verfügbarer Optionen für eine Vorgehensweise, mit der Sie ein bestehendes Ziel erreichen können. Eine Entscheidung ist die Form, in der der Kontrolleinfluss des Verwaltungsgegenstandes auf den Verwaltungsgegenstand ausgeübt wird. Daher ist die Qualität von Managemententscheidungen ein Kriterium für die Wirksamkeit einer Führungskraft.

Die Lösung muss eine Reihe von Anforderungen erfüllen. Die wichtigsten sind Validität, Klarheit der Formulierung, tatsächliche Machbarkeit, Aktualität, Wirtschaftlichkeit, Effizienz (der Grad der Zielerreichung im Vergleich zum Ressourcenaufwand).

Entscheidungen sollten grundsätzlich dort getroffen werden, wo eine Problemsituation entsteht; Hierzu müssen den Führungskräften auf der entsprechenden Ebene entsprechende Befugnisse übertragen werden und ihnen gleichzeitig die Verantwortung für den Stand der Dinge in der verwalteten Einrichtung übertragen werden. Eine sehr wichtige Voraussetzung für die positive Auswirkung einer Entscheidung auf die Arbeit einer Organisation ist ihre Übereinstimmung mit den zuvor getroffenen Entscheidungen (sowohl vertikal als auch horizontal des Managements (hiermit meinen wir natürlich nicht den Fall, wenn die Aufgabe besteht). die gesamte Entwicklungspolitik radikal zu ändern).

Eine Organisation trifft eine Vielzahl unterschiedlicher Entscheidungen. Sie unterscheiden sich in Inhalt, Dauer und Entwicklung, Schwerpunkt und Ausmaß der Auswirkungen, Grad der Akzeptanz, Informationsverfügbarkeit usw. Mithilfe der Klassifizierung können wir Entscheidungsklassen identifizieren, die eine andere Herangehensweise an den Prozess und die Methoden ihrer Annahme erfordern, dies jedoch nicht der Fall ist Gleiches gilt für die aufgewendete Zeit und andere Ressourcen (Tabelle 1).

Tabelle 1

Klassifizierung der in einer Organisation getroffenen Entscheidungen

Programmierbare Lösungen sind Lösungen für wiederkehrende und genau definierte Probleme. Dabei handelt es sich in der Regel um in der Organisation immer wieder anfallende Standardaufgaben, über die hinreichend verlässliche und belastbare Informationen vorliegen, sowie vorgefertigte, erarbeitete und bereits erfolgreich angewandte Regeln und Verfahren. Das Verfahren legt die Reihenfolge, Reihenfolge der Handlungen, Rechte und Pflichten der Teilnehmer an der Interaktion im Entscheidungsprozess fest. Ein Beispiel ist die Aufgabe, eine periodische Inventurbestellung für eine der Werkstätten eines Unternehmens aufzugeben. Zur Entwicklung und Optimierung programmierbarer Lösungen werden formalisierte Methoden eingesetzt, die über einen klaren Algorithmus zur Lösung des Problems in Form ökonomischer und mathematischer Modelle, Methoden der Datenanalyse und -berechnung sowie Computerprogramme verfügen, die eine hohe Genauigkeit der quantitativen Bewertung der entwickelten Optionen ermöglichen .

Nicht programmierbare Lösungen beinhalten neue, komplexe, noch nie dagewesene, unkonventionelle und unvorhergesehene Probleme, die nicht genau quantifiziert werden können. Sie sind in der Regel schwer zu definieren und zu strukturieren und zeichnen sich durch eine unklare Zielformulierung, Ungenauigkeit und Unsicherheit der Informationen sowie das Fehlen klarer Regeln und Entscheidungsverfahren aus. Bei der Entwicklung nicht programmierbarer Lösungen kommen heuristische Methoden zum Einsatz. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass die Entwicklung alternativer Lösungen nicht auf präzisen Berechnungen, sondern auf Logik, Urteilsvermögen und Schlussfolgerungen basiert. Dabei kommen Fachwissen, hohe Qualifikation und kreative Fähigkeiten von Spezialisten unterschiedlicher Fachgebiete zum Einsatz. Zu den nicht programmierbaren Entscheidungen gehören Entscheidungen im Zusammenhang mit der Definition von Zielen und der Formulierung der Entwicklungsstrategie einer Organisation, der Änderung ihrer Struktur, der Prognose von Arbeiten in neuen Märkten usw. Die Anzahl solcher Entscheidungen nimmt mit zunehmender Größe und Komplexität der Organisation sowie mit zunehmender Dynamik und Unsicherheit zu seiner äußeren Umgebung nimmt zu.

Intuitive Entscheidungen sind Entscheidungen, die nur auf der Grundlage des Gefühls getroffen werden, dass sie richtig sind. Der Entscheidungsträger wägt nicht die Vor- und Nachteile jeder Alternative ab; er beurteilt die Situation nicht, sondern verlässt sich auf Einsicht und Gefühl. Intuition beinhaltet Ahnungen, Vorstellungskraft, Einsichten oder Gedanken, die sich oft spontan in der bewussten Wahrnehmung eines Problems und der anschließenden Entscheidungsfindung manifestieren. Ein intuitiver Ansatz kann bei der Analyse zeitkritischer Probleme in Situationen, in denen Ziele schwer zu definieren sind, Informationen ungenau sind und eine Quantifizierung unmöglich ist, gut funktionieren.

Urteilsbasierte Entscheidungen sind Entscheidungen, die auf Wissen und Erfahrung basieren. Eine Person nutzt das Wissen darüber, was in ähnlichen Situationen zuvor passiert ist, und sagt das Ergebnis einer alternativen Wahl voraus. Hier besteht die Gefahr, eine neue Alternative zu verpassen, da sich der Manager bei der Lösung ähnlicher Probleme an alten Erfahrungen orientiert.

Rationale Entscheidungen hängen nicht von früheren Erfahrungen ab. Der Prozess ihrer Einführung beinhaltet die Auswahl einer Alternative, die der Organisation den größtmöglichen Nutzen bringt. Die Suche nach der besten Lösung ist im Gange. Das Verfahren zur rationalen Entscheidung umfasst sieben aufeinanderfolgende Phasen:

1) Definition des Problems;

2) Formulierung von Einschränkungen und Entscheidungskriterien;

3) Identifizierung von Alternativen;

4) Bewertung von Alternativen;

5) Wahl der Alternative;

6) Umsetzung der Entscheidung;

7) Rückmeldung.

Definition des Problems. Eine notwendige Voraussetzung für die Entscheidungsfindung ist das Problem selbst: Wenn es keine Probleme gäbe, gäbe es keinen Bedarf an Lösungen. Normalerweise gibt es drei Arten von Problemen: günstig, krisenhaft und gewöhnlich.

Krise und Normalität sind klare Themen, die von Managern angegangen werden müssen.

Positive hingegen werden meist verschleiert und der Manager muss sie aufdecken.

Da die meisten Krisen- und Routineprobleme ihrer Natur nach sofortige Aufmerksamkeit erfordern, verbringt ein Manager möglicherweise viel Zeit damit, sich mit ihnen zu befassen, und hat keine Zeit, sich mit wichtigen neuen, günstigen Problemen zu befassen.

Viele gut geführte Organisationen versuchen, den Blick von Krisen- und Routineproblemen abzuwenden und sich längerfristigen Problemen zuzuwenden, indem sie langfristige Ziele, Strategien und Planungsprogramme festlegen.

Die erste Phase der Problemdefinition besteht darin, sich der Symptome eines Scheiterns oder bestehender Chancen bewusst zu werden. Diese Symptome sind:

1) niedrige Gewinne, Umsätze, Arbeitsproduktivität, Produktqualität;

2) hohe Produktions- und Vertriebskosten;

3) zahlreiche Konflikte in der Organisation, hohe Personalfluktuation, geringe Motivation und Engagement der Mitarbeiter. Die zweite Phase der Problemdiagnose besteht darin, die Ursachen des Problems zu ermitteln.

Der nächste Schritt besteht darin, das Problem unter anderen Problemen einzuordnen. Das Ranking kann auf folgenden Faktoren basieren:

1) Auswirkungen auf die Organisation;

2) Dringlichkeit des Problems und Zeitbeschränkungen;

3) Unterstützung des Problems von außen zugunsten seiner Lösung;

4) Problemlebenszyklus.

Formulierung von Restriktionen und Entscheidungskriterien.

In dieser Phase werden die Ressourcen für die Implementierung der Lösung berücksichtigt. Sie müssen realistisch sein. Limiter können Zeitlimits für die Entwicklung und Lösung eines Problems, die Höhe der dafür bereitgestellten Mittel und Parameter für die Wirksamkeit der Zielerreichung sein. Zusätzlich zu den Einschränkungen legt der Manager auch die Standards fest, nach denen alternative Optionen bewertet werden müssen. Das sind Entscheidungskriterien. Sie haben unterschiedliche Inhalte und Formen. Am ausgereiftesten sind die Kriterien für programmierbare Lösungen, bei denen der Einsatz quantitativer Analysemethoden und elektronischer Datenverarbeitung möglich ist.

Die Anwendung ökonomischer und mathematischer Methoden zur Lösung von Managementproblemen ermöglicht die Verwendung einer Zielfunktion als Auswahlkriterium, die in der Regel maximiert oder minimiert werden muss; Daher wird eine solche Wahl als Optimierung bezeichnet. Beispiele für Optimierungskriterien sind: Maximierung von Gewinn, Einkommen, Produktivität, Effizienz; Minimierung von Kosten, Verlusten durch Mängel oder Ausfallzeiten usw. Die Auswahl der optimalen Lösung basiert auf einem Vergleich des quantitativen Wertes der Zielfunktion für alle möglichen Optionen; Als beste Lösung gilt diejenige, die den wünschenswertesten Wert des Zielkriteriums liefert. Ein Beispiel für solche Lösungen ist die Optimierung der Ausrüstungsbeladung, der Lagerbestände, des Materialschneidens usw.

Zur Bewertung von Optionen für semistrukturierte Lösungen wird ein System gewichteter Kriterien verwendet. Die Möglichkeiten dieses Ansatzes zur Auswahl der besten Option lassen sich anhand eines einfachen Beispiels demonstrieren. Nehmen wir an, eine Organisation steht vor dem Problem, einen Lieferanten für die erforderlichen Materialien auszuwählen. Es wurden mehrere solcher Unternehmen entdeckt, und in Vorverhandlungen erklärten sich alle bereit, mit dieser Organisation zusammenzuarbeiten. Sie bieten jedoch unterschiedliche Konditionen hinsichtlich Lieferungen, Preisen, Rabatten usw. an. Der am besten geeignete Lieferant muss identifiziert werden. Dazu wird eine vergleichende Analyse der vorgeschlagenen Optionen mit Fokus auf die für die Verbraucherorganisation wichtigsten Kriterien durchgeführt. Nehmen wir an, dass in diesem Fall folgende Kriterien gewählt werden:

1) Preis pro Einheit gelieferten Materials;

2) die Größe der Mindestvorräte;

3) Bedingungen für die Gewährung von Rabatten und Vorteilen;

4) Materialqualität;

5) geografischer Standort des Zulieferunternehmens;

6) der Status des letzteren.

Sie haben nicht die gleiche Bedeutung für die Organisation und müssen daher gegen das Hauptkriterium „abgewogen“ werden. Für diese wird der Preis für das gelieferte Material ermittelt und mit einer maximalen numerischen Bewertung, beispielsweise 10, versehen. Die übrigen werden durch Vergleich mit der höchsten Bewertung (Tabelle 2) bewertet und erhalten dadurch die Bewertung in der Tabelle angegebene Gewichte.

Tabelle 2

Gewichtungskriterien

Insbesondere sollte darauf geachtet werden, dass die Organisation dem geografischen Standort des Zulieferunternehmens die gleiche Bedeutung beimisst wie dem Preis des gelieferten Materials. Dies ist auf die hohen Transporttarife für den Güterverkehr zurückzuführen. Aus der Tabelle geht auch hervor, dass die betreffende Organisation keinen großen Wert auf die Mindestgröße der Lieferungen legt und dem Status des Lieferanten keine große Bedeutung beimisst, diesen jedoch bei der Auswahl dennoch berücksichtigt. Alle möglichen Lösungsoptionen werden anhand ausgewählter und gewichteter Kriterien bewertet. Herkömmlicherweise werden vier Zulieferunternehmen betrachtet, die als A, B, C und D bezeichnet werden. Tatsächlich kann es noch viel mehr davon geben, aber sie sind entweder unbekannt oder werden (aus dem einen oder anderen Grund) nicht berücksichtigt. In dieser Phase erfolgt eine vergleichende Bewertung jedes Unternehmens für jedes Kriterium (das Ergebnis ist in Tabelle 3 dargestellt); die maximale Punktzahl beträgt 10. Wenn wir alle von den Unternehmen für alle Kriterien erhaltenen Bewertungen zusammenfassen, erhält Unternehmen A die Summe von 40, B - 38, C - 34 und Unternehmen D - 37.

Für eine endgültige Entscheidung ist es jedoch noch zu früh. Es ist notwendig, die unterschiedliche „Gewichtskategorie“ jedes Kriteriums zu berücksichtigen und erst danach kann das Unternehmen bestimmt werden, welches bevorzugt wird. Die Ergebnisse dieser Phase sind in Tabelle 4 dargestellt, und daraus ergibt sich eine etwas unerwartete Schlussfolgerung: Die höchsten Gesamtpunktzahlen mit deutlichem Vorsprung erhält Unternehmen G, das in der vorherigen Phase den vorletzten Platz belegte.

Tisch 3

Abwägungsmöglichkeiten nach Auswahlkriterien

Tabelle 4

Gesamtgewichtung der Optionen nach Auswahlkriterien

Der Einsatz dieses Ansatzes basiert auf der Annahme, dass alle Kriterien und Entscheidungsmöglichkeiten bestimmbar sind, die Prioritäten bekannt sind und ebenso wie die ihnen zugewiesenen Gewichte konstanter Natur sind. Unter solchen Bedingungen wird die Option mit der höchsten Punktzahl gewählt.

Alternativen identifizieren. Theoretisch ist es notwendig, alle möglichen Optionen zur Lösung eines Problems zu identifizieren, doch in der Praxis verfügt eine Führungskraft selten über das Wissen und die Zeit dafür. Daher beschränkt sich die Anzahl der Alternativen zur weiteren Betrachtung auf wenige Optionen, die als gut genug erachtet werden, um die Problemsituation zu verbessern. Oftmals treten neue und einzigartige Probleme auf. Die Wahl der Alternativen wird dann zu einem komplexen kreativen Prozess.

Es gibt viele Methoden der kreativen Suche nach Alternativen, deren Hauptzweck die Ideengenerierung ist: Brainstorming, Gruppenanalyse der Situation, Ursache-Wirkungs-Diagramm, morphologische Analyse, elektronische Brainstorming-Methode usw. Die Aufgabe des Managers ist eine kreative Atmosphäre für die Suche nach Alternativen zu schaffen.

Die Bedingungen für die Schaffung einer solchen Atmosphäre können sein:

1) Motivation bei der Suche;

2) Bereitstellung aller notwendigen Informationen, um das Problem umfassend zu verstehen;

3) freie Diskussion und Annahme jeglicher Ideen zur Lösung des Problems, unter Ausschluss von Kritik an Vorschlägen;

4) Nehmen Sie sich Zeit für die Entwicklung von Ideen.

Bewertung von Alternativen. In dieser Phase werden die Vor- und Nachteile der identifizierten Lösungsmöglichkeiten ermittelt. Um Alternativen zu vergleichen, werden die in der zweiten Stufe festgelegten Kriterien verwendet. Erfüllt eine Lösung das Kriterium nicht, wird sie nicht weiter berücksichtigt. Ein wichtiger Punkt bei der Bewertung ist die Bestimmung der Wahrscheinlichkeit, mit der jede Alternative realisiert wird.

Eine Alternative auswählen oder eine Entscheidung treffen. Die beste Lösung ist diejenige, die am ehesten den Zielen und Werten des Unternehmens entspricht und gleichzeitig den geringsten Ressourcenaufwand erfordert.

Wenn das Problem richtig definiert und alternative Lösungen sorgfältig evaluiert wurden, ist die Entscheidungsfindung relativ einfach.

Wenn das Problem jedoch neu und komplex ist und viele Wahrscheinlichkeitsfaktoren oder subjektive Informationen zu berücksichtigen sind, ist möglicherweise keine einzelne Wahl die beste.

In diesem Fall können Sie sich auf Intuition und Erfahrung verlassen. Bei besonders komplexen Situationen können Sie auch auf Experimente und den Einsatz vorgefertigter Lösungsmodelle zurückgreifen.

Implementierung der Lösung. In dieser Phase können Sie die Richtigkeit und Optimalität der getroffenen Entscheidung feststellen. Zur Umsetzung der Entscheidung muss diese den Umsetzenden mitgeteilt werden. Sie müssen klare Informationen darüber erhalten, wer, wo, wann und auf welche Weise Maßnahmen im Einklang mit dieser Entscheidung durchführen soll.

Für die Umsetzung ist ein Plan zu entwickeln, der ein Maßnahmensystem zur Sicherstellung der erfolgreichen Zielerreichung vorsieht.

Einer der Planungsmechanismen in dieser Phase kann der sogenannte Entscheidungsbaum sein, der es ermöglicht, durch Zerlegen der ausgewählten Option eine Reihe von Zielen und Vorgaben darzustellen, die erreicht und gelöst werden sollen. Ein bedingtes Beispiel ist dieses.

Nehmen wir an, dass im Prozess der Lösung des Problems der Bestimmung der Strategie der Organisation für die Zukunft die wichtigsten strategischen Richtungen ausgewählt wurden, um die Erreichung des vom Management gesetzten Ziels für einen bestimmten Zeitraum sicherzustellen: in schwierigen Krisenbedingungen zu überleben; seine Position auf dem Markt für wettbewerbsfähige Produkte behaupten und stärken; schaffen die Voraussetzungen für weitere Eingriffe in Märkte sowie für die Maximierung der Nutzung und Erweiterung des Potenzials der Organisation. Diese Anweisungen sind wie folgt formuliert:

1) Konzentrieren Sie Ihre Bemühungen auf die Herstellung wettbewerbsfähiger Produkte A, B, C und nutzen Sie sowohl inländische als auch ausländische Märkte für ihren Verkauf.

2) ein Kooperationsprogramm mit anderen Unternehmen und Organisationen entwickeln und umsetzen, das direkt oder indirekt mit der Herstellung der Produkte A, B, C zusammenhängt, um Kapitalinvestitionen anzuziehen;

3) das Managementsystem der Organisation ändern, um sie zu entbürokratisieren, die günstigsten Bedingungen für die Entwicklung von Kreativität und den Einsatz einer Teamarbeitsstruktur zu schaffen.

Rückkopplung. Sie erfolgt in Form einer Überwachung der Umsetzung einer Entscheidung auf der Grundlage von Informationen über den Fortschritt ihrer Umsetzung, Messung, Bewertung und Vergleich der tatsächlichen Ergebnisse mit den geplanten.

Die Kontrolle kann nicht nur Abweichungen vom geplanten Aktionsplan, sondern auch Mängel der Lösung selbst aufdecken, die eine rechtzeitige Beseitigung erfordern.

Um solche Mängel zu verringern, sollte die Kontrollfunktion in allen Phasen des Entscheidungsprozesses ausgeübt werden.

Dies kann es erforderlich machen, die Verfahren der vorherigen Schritte zu wiederholen. Die Entscheidungsfindung wird zu einem kontinuierlichen Prozess.

Es endet nicht mit der Entscheidungsphase, der Wahl einer einzelnen Option. Feedback liefert Managern Informationen, die einen neuen Entscheidungszyklus einleiten können.

In den meisten Organisationen werden viele Entscheidungen in Teams und Gruppen getroffen. Führungskräfte sehen sich oft mit Situationen konfrontiert, die in Besprechungen besprochen werden müssen. Dies gilt insbesondere für nicht programmierbare Probleme, die neu und komplex sind und eine große Unsicherheit im Ergebnis mit sich bringen. Die Lösung solcher Probleme durch eine Person geschieht selten regelmäßig.

Es erfordert Fachkenntnisse in einer Reihe von Bereichen, über die eine Person normalerweise nicht verfügt. Diese Anforderung, gepaart mit der offensichtlichen Tatsache, dass getroffene Entscheidungen von vielen Teilen der Organisation wahrgenommen und umgesetzt werden müssen, hat dazu geführt, dass bei der Entscheidungsfindung immer häufiger auf einen Teamansatz zurückgegriffen wird.

Es gibt viele Methoden zur Gruppendiskussion über ein Problem und zur Entscheidungsfindung. Die wichtigsten sind: Synektik, Nominalgruppenmethode, Delphi-Methode, Expertenbewertungsmethode, Einwilligungsplanung, Drehbuchschreiben. Schauen wir uns die Synektik genauer an.

Synektik ist die Kombination verschiedener Elemente, die einander nicht entsprechen. Als Methode geht es darum, gegensätzliche Seiten oder Trends im betrachteten Objekt zu identifizieren. Der Formulierung des Problems wird große Bedeutung beigemessen. Man geht davon aus, dass eine vorzeitige Formulierung die Suche nach originellen Lösungen behindern kann. Daher beginnt die Diskussion oft nicht mit der Formulierung des Problems, sondern mit der Identifizierung des Wesens des Problems, der Grundprinzipien der Funktionsweise eines bestimmten Objekts oder Prozesses. Dies ermöglicht uns dann, von der allgemeinen Bandbreite der Probleme zur Untersuchung der spezifischen Bedingungen eines bestimmten Problems überzugehen.

Bei einem „Sinector-Angriff“ ist konstruktive Kritik erlaubt. Die wichtigsten kreativen Techniken der Synektik sind verschiedene Arten von Analogien: direkte, persönliche, symbolische und fantastische.

Bei der direkten Analogie wird das betrachtete Problem oder Objekt mit ähnlichen Problemen oder Objekten aus einem anderen Bereich (Biologie, Technik, Medizin etc.) verglichen. Wenn beispielsweise das Problem der Anpassung gelöst wird, kann man leicht eine Parallele zu einem Chamäleon ziehen, das seine Farbe ändert usw. In einer persönlichen Analogie versuchen die Teilnehmer des „Synector-Angriffs“, sich an das Problem oder Objekt zu gewöhnen. Mit ihm verschmelzen, ihn von innen betrachten, um die Bedingungen und Wirkmechanismen besser zu verstehen.

Bei einer symbolischen Analogie wird eine prägnante semantische Formulierung in Form einer Kurzdefinition gewählt, die den Kern des betrachteten Problems widerspiegelt. Flamme ist beispielsweise sichtbare Hitze, Stärke ist erzwungene Integrität usw. Mit einer fantastischen Analogie führt der Entwickler einige fantastische Kreaturen oder Objekte (z. B. einen Zauberstab oder Aladdins Wunderlampe) in das zu lösende Problem ein, die das bewirken könnten, was ist entsprechend den Gegebenheiten der Aufgabe erforderlich. So versuchen Entwickler mit Hilfe von Analogien bei der Lösung eines komplexen, außergewöhnlichen Problems, das bereits Bekannte im Unbekannten zu erkennen und so auf bekannte Methoden zurückgreifen zu können. Wenn ein häufiges Problem gelöst werden soll, können Sie mithilfe einer Analogie stereotypes Denken vermeiden, das Problem aus einem neuen, unerwarteten Blickwinkel betrachten und eine originelle Lösung finden.

Synektik ist eine weiter entwickelte und komplexere Methode kreativer Gruppenaktivität, deren Ziel es ist, eine Lösung zu formulieren. Die synektische Gruppe besteht aus Forschern, die in kreativen Arbeitsmethoden ausgebildet sind und hochqualifizierte Spezialisten aus verschiedenen Berufen oder Disziplinen sind.

Das Alter der Teilnehmer spielt keine Rolle, die Erfahrung zeigt jedoch, dass für „Syncektoren“ am besten Menschen im Alter von 25 bis 40 Jahren geeignet sind. Es wird angenommen, dass ein Mensch vor dem 25. Lebensjahr nicht über ausreichende Erfahrung verfügt und nach dem 40. Lebensjahr nicht mehr so ​​empfänglich für neue Ideen ist.

Mitglieder einer synektischen Gruppe müssen sich durch kreative Reife, reiche Vorstellungskraft und Fantasie, Unabhängigkeit und unvoreingenommene Meinungen, die Fähigkeit, Risiken einzugehen, die Fähigkeit, von gewohnheitsmäßigen Urteilen zu abstrahieren, über den Tellerrand hinaus zu denken und das Wesentliche eines Phänomens hervorzuheben, und Hemmungslosigkeit auszeichnen und frei in ihren Gedanken, nehmen die Ideen anderer Menschen positiv wahr und sind in der Lage, die Entwicklung gefundener Ideen zu stoppen, um nach neuen zu suchen, konzentriert zu sein und an die Möglichkeit der Lösung des Problems zu glauben. Die Erfahrung zeigt, dass die Bildung einer synektischen Gruppe ein ganzes Jahr dauern kann. Im Gegensatz zu kurzfristig organisierten Gruppen werden sie auf fortlaufender Basis gebildet, um komplexe Probleme zu lösen, die in der Organisation auftreten.

Sie arbeitet Vollzeit für die Zeit, die zur Lösung des Problems erforderlich ist. Die Gruppe wird von einem erfahrenen Spezialisten geleitet, der sich mit Synektiktechniken bestens auskennt. Die Hauptaufgabe eines synektischen Teams besteht darin, die Erfahrungen und Kenntnisse aus verschiedenen Bereichen der Teammitglieder zu nutzen, um Ideen zu generieren und mögliche Lösungen zu entwickeln.