In der ausländischen Praxis kann das Kostenrechnungssystem standardisiert (normativ) und nicht standardisiert (nicht normativ) sein.

Gleichzeitig können mit dem Standardsystem auch Methoden eingesetzt werden: Produkt-für-Produkt, Auftrag-für-Auftrag, Prozess-für-Prozess usw., die sich nicht von unseren Methoden unterscheiden.

In der ausländischen Praxis orientiert sich die Kostenrechnung an Managementzielen. In diesem Zusammenhang kann die Kostenrechnung durch Verantwortungszentren zur Steuerung technologischer Prozesse und der Aktivitäten der an diesen Prozessen beteiligten Personen durchgeführt werden. Der Kostenvoranschlag wird nach Produkt erstellt – eine vollständige Buchhaltung, die der Preisermittlung dient. Teilweise S/S, die zur Identifizierung freier Produktionskapazitäten verwendet wird. Þs/s werden für verschiedene Zwecke verwendet, und dasselbe S/S kann nicht alle Zwecke gleichermaßen gut erfüllen. Dieser Ansatz führte zur Entwicklung von Methoden wie Standardkalkulation Und direkte Kostenrechnung.

Standardkalkulation.

Hierbei handelt es sich um wissenschaftlich fundierte vorläufige Kosten, die anhand technischer Berechnungen bei der Analyse von Kostendaten berechnet werden. System (1) ist nicht unabhängig und getrennt von anderen Kostenrechnungsmethoden. Es wird in Kombination mit anderen Methoden verwendet. Im System (1) werden alle Kosten vor Produktionsbeginn anhand von Standards berechnet. Der Unterschied zwischen tatsächlichen und Standard-S/S spiegelt sich in der ausländischen Praxis im System der Buchführungskonten wider. Nach diesem System wird also ein Standardkostenvoranschlag erstellt und die tatsächlichen Kosten erfasst, wobei Abweichungen von den Standards hervorgehoben werden.

Das System selbst (1) wird nicht als Buchhaltungs- und Kostensystem, sondern als Kostenkontrollsystem betrachtet.

Die Standards sind unterteilt in:

aktuell (spiegelt die Höhe der Ausgaben für einen bestimmten Zeitraum wider);

grundlegend (von Jahr zu Jahr nicht ändern, bis sich der technologische Prozess selbst ändert. Änderungen der Preise und Tarife führen nicht zu deren Änderung).

Man geht davon aus, dass durch die Anwendung eines Referenzstandards Abweichungen ermittelt werden, die bestimmte Trends widerspiegeln. Die Entwicklung von Standards erfolgt durch Unternehmensdienste, die für die entsprechenden Kostenpositionen verantwortlich sind (technologischer Dienst – Standards für den Materialverbrauch, Produktionsabteilung – Produktionsstandards usw.). Die Fertigungsbuchhaltung fasst diese Standards zusammen oder fasst sie zusammen und legt Gemeinkostenstandards fest. Die verabschiedeten Standards werden in der Buchhaltung in Standardkarten nach Kostenpositionen, unterteilt nach Werkstätten, zusammengefasst.

Oftmals richten Unternehmen Normungsausschüsse ein, denen Vertreter aller interessierten Dienste angehören. Solche Ausschüsse überprüfen den Systemimplementierungsplan (1), legen die Hauptvoraussetzungen für die Implementierung dieses Systems fest und geben Empfehlungen zur Verbesserung des Systems und zur Überarbeitung bestehender Standards. Aktuelle Standards werden überarbeitet, wenn sich Preise, Prozesse, Produktspezifikationen ändern oder wenn sich herausstellt, dass die Standards falsch sind. Einmal im Jahr erfolgt eine vollständige Überprüfung der aktuellen Standards, bevor die Kostenschätzungen für das nächste Jahr erstellt werden. Grundlegende Standards ändern sich nur bei radikalen Veränderungen in der Produktionstechnologie, der Unternehmenskapazität oder wenn sie erheblich von der tatsächlichen Nutzung abweichen und ihre Bedeutung verlieren.

System (1) wird als Mittel zur Managementkontrolle der Kosten verwendet und der Hauptkontrollindikator ist die Abweichung von Standards. Charakteristisches Merkmal des Systems(1) - Abweichungen von den Normen nicht dokumentieren, sondern Abweichungen in der Abrechnung auf Sonderkonten widerspiegeln. Dies lässt sich durch eine verstärkte Aufmerksamkeit für die Überwachung von Abweichungen von Standards erklären, deren Aufgabe es ist, diese zu verhindern. Im Laufe des Monats festgestellte Abweichungen dienen als Indikator für den Erfolg einer bestimmten Abteilung und werden nach den Gründen aufgeschlüsselt. Weiteres charakteristisches Merkmal- Nicht alle Unternehmen berücksichtigen Abweichungen von den Standards in ihrer Buchhaltung. Drittes Feature- Dies bedeutet, dass Abweichungen von den im System der Sonderkonten ausgewiesenen Standards im Hinblick auf die Anwendung aktueller Standards, wenn sie im Berichtszeitraum keinen starken Schwankungen unterliegen, bei Verwendung grundlegender Standards in der Rechnungslegung die Widerspiegelung von Abweichungen in der Konten werden bedeutungslos. ????????????

Sämtliche Abweichungen beziehen sich grundsätzlich auf die Ergebnisse des Monats, in dem sie festgestellt wurden. In der Praxis kann jedoch die Möglichkeit genutzt werden, die Abweichungen zwischen GP und NP zu verteilen. Alle Abweichungen werden untersucht, also analysiert, und die Hauptfragen der Analyse sind:

Wie groß sind diese Abweichungen?

Was meinen sie?

Basierend auf den Analysedaten werden entsprechende Managemententscheidungen getroffen.

2. Direktkalkulation.

Der schwierigste Teil der Kostenrechnung ist die Verteilung der indirekten Kosten. In den meisten Fällen ist es nicht möglich, einen direkten Zusammenhang zwischen den Kosten und bestimmten Produktarten herzustellen. Jede Methode zur Verteilung der Gemeinkosten auf einzelne Produkttypen liefert keine Genauigkeit; die Endkosten unterliegen immer einer bestimmten Konvention; es ist eine Methode der Kostenrechnung ohne Kostenzuordnung entstanden.

Gemäß System (2) werden bei der Zusammensetzung der S/S nur direkte Aufwendungen berücksichtigt. Der Kern dieser Methode besteht darin, dass alle Kosten durch geteilt werden Variablen(Kosten ändern sich proportional zum Produktionsvolumen) – in der amerikanischen Terminologie sind das direkte Kosten – und für dauerhaft Kosten (Kosten, die nicht von Änderungen im Produktionsvolumen abhängen).

Dieses System basiert nur auf direkten (bedingt variablen) Kosten. Indirekte Kosten sind aus der Abrechnung ausgeschlossen, da sie nach Ansicht der Experten dieser Methode weniger durch den Produktionsprozess als vielmehr durch den Zeitablauf verursacht werden. Darüber hinaus gelten die direkten Kosten als von entscheidender Bedeutung für die Preispolitik.

Das Charakteristischste für die Kostenrechnung nach System (2) ist daher die strikte Trennung der direkten von den indirekten Kosten. Direkte Kosten werden sofort dem Produkt zugeordnet, indirekte Kosten werden als Kosten eines bestimmten Zeitraums definiert und dem „Gewinn- und Verlustkonto“ zugeordnet. Produktionskosten in der ausländischen Praxis können entweder vollständig mit/mit oder mit a abgerechnet werden reduziertes Artikelsortiment, das nur direkte Kosten beinhaltet. Die Produktkosten werden nur durch variable Kosten bestimmt, einschließlich Materialkosten, Arbeitskosten und einem Teil der Gemeinkosten. Mit diesem System wird das Konzept des Grenzeinkommens eingeführt, also des Umsatzerlöses abzüglich der variablen Kosten. Der Indikator des Grenzeinkommens dient zum Nachweis der Vergleichbarkeit der Produktbewertung mit den Produktionsergebnissen.

Vorlesung 16

Einige Unternehmen, die ein Vollkostenverteilungssystem nutzen, erstellen bei Bedarf einen internen Kostenbericht nach dem Einzelkostenprinzip.

Bei der Verwendung des Einzelkostensystems wird häufig das Verfahren angewendet, dass am Ende des Berichtsjahres die Daten in Bezug auf das System der vollständigen Kostenverteilung angepasst werden. Das Direktkostensystem interagiert mit dem Standardkostensystem. Basierend auf dem Prinzip der Kostendarstellung nach Standardkosten werden die Kosten im Gegensatz zu diesem System auf der Grundlage vergangener Kosten erfasst und berechnet.

Die direkten Kosten basieren auf der Aufteilung der Kosten in variable und fixe Kosten, aber sowohl im direkten Kostensystem als auch im Vollkostenverteilungssystem kann ein vorläufiges Standard-S/S erstellt werden, und in dieser Hinsicht unterscheidet es sich von dem Direktkostensystem ist die Zusammenstellung dieses vorläufigen S/S und eine Kombination aus Standardkosten- und Direktkostensystem.

Da das Direktkostensystem die Aufteilung der Kosten in variable und fixe Kosten bestimmt, steht es in engem Zusammenhang mit der Bestimmung des kritischen Punktes des Produktionsvolumens, was es ermöglicht, dieses System zur Gewinnplanung, zur Entscheidungsfindung über Preise und Produktionsmengen zu nutzen, Überwachung der laufenden Kosten und Erstellung interner Finanzberichte für das Management.

Der Hauptvorteil der direkten Kosten- Dies bedeutet eine Reduzierung der kontrollierten SS-Artikel. Sein Minus- Dies ist die Schwierigkeit, Fixkosten zu ermitteln; es stellen sich viele Fragen darüber, welche Kosten in den Cashflow und welche in den Gewinn einbezogen werden sollten. Bei der Umstellung von einem Vollkostenermittlungssystem auf ein Direktkostensystem treten Probleme bei der Ermittlung der Einkommensteuer sowie Probleme bei Umfragen zur Bewertung von Fertigprodukten bei der Erstellung von Berichten für Aktionäre auf (da Fertigprodukte mit einem reduzierten Standardwert bewertet werden).

Einige Autoren lehnen den Einsatz der Direktkostenrechnung zur Ermittlung der Endergebnisse eines Unternehmens ab, erkennen dieses System jedoch als internes Analyseinstrument an, da bei der Erstellung externer Berichterstattung die Angabe der Gesamtkosten erforderlich ist.

In einer Reihe komplexer Branchen, in denen die Kostenaufteilung zwischen Produkten an Bedingungen geknüpft ist, ermöglicht der Einsatz eines Direktkostensystems eine Reduzierung der Arbeitsintensität der Buchhaltungsarbeit, ohne die Zuverlässigkeit der gewonnenen Daten zu beeinträchtigen.

Kostenrechnung nach Verantwortungszentren.

Die interne Kontrolle über die Aktivitäten der Strukturabteilungen des Unternehmens ermöglicht es, die Umsetzung geplanter Ziele für alle sowohl für die Abteilungen als auch für das Unternehmen insgesamt festgelegten Indikatoren zu regulieren, um den Kampf um die Verbesserung der Produktqualität und die Steigerung der Arbeitsproduktivität anzuregen. Die Umsetzung einer solchen Kontrolle ermöglicht eine korrekte Bewertung der Aktivitäten der Abteilungen und ihrer Beteiligung an den Aktivitäten des Unternehmens.

Die interne Kontrolle richtet ihre Aufmerksamkeit auf einzelne Struktureinheiten und deren Führungskräfte, d.h. in Verantwortungszentren.

Ursprünglich war das Standardkostensystem als Instrument zur Identifizierung ungenutzter Reserven ohne Kommunikation mit bestimmten Leistungsträgern konzipiert. Später entstand die Idee, Abweichungen von bestimmten Normen zur Bewertung der Aktivitäten von Administratoren heranzuziehen. Dies führte zur Entstehung des Verantwortungsbegriffs Zentren, d.h. der Grad der Verantwortung bestimmter Personen für die Ergebnisse ihrer Tätigkeit.

Die Grundlage für die Organisation der Kostenrechnung nach Verantwortungszentren besteht darin, Ausgaben den Managern auf verschiedenen Ebenen zuzuordnen und die Einhaltung der Budgets für jede verantwortliche Person systematisch zu überwachen. Gleichzeitig ist eine Unterscheidung notwendig Verantwortungszentren aus Kostenstellen. Verantwortungszentren werden in der Regel entsprechend der dezentralen Organisation eines Unternehmens und der Liste der Aufgabenbereiche an jedem Arbeitsplatz eingerichtet. Verantwortungszentren ähneln der rechtlichen Auslegung der Rechnungslegung und der Anwendung von Standardkostenprinzipien sowie der Anwendung von Standardkostenprinzipien, während die Struktureinheiten diejenigen Kosten berücksichtigen, die sie beeinflussen und kontrollieren können.

Bei der Festlegung der Verantwortungsschwerpunkte wird zunächst das technologische System des Unternehmens und dann dessen berücksichtigt vertikale und horizontale Ebenen.

Die horizontale Ebene wird durch den Tätigkeitsbereich jedes einzelnen Zentrumsverantwortlichen begrenzt.

Die vertikale Ebene bietet eine hierarchische Autoritätsleiter für Personen, die Managemententscheidungen treffen.

Darüber hinaus kann jedes der Zentren sein Kostenstelle, Ertragsstelle oder Investitionswirkungsstelle. In (1) wird ein Bericht über die in einem bestimmten Zentrum angefallenen Ausgaben erstellt, in (2) wird ein Einnahmenbericht erstellt und in (3) wird ein Bericht über die Amortisationszeit der Investitionen erstellt. Der Leiter des Zentrums muss die finanzielle Verantwortung für die übernommenen Verpflichtungen zur Erfüllung der Aufgaben tragen. Darüber hinaus kann jedes Zentrum verschiedene Funktionen übernehmen. All dies ist darauf zurückzuführen, dass der Gegenstand des Verantwortungszentrums eine Person ist, d.h. Administrator und nicht einzelne Funktionen oder Tools.

In unserer Praxis liegt der Schwerpunkt der Verantwortung auf selbsttragenden Einheiten. Produktionsabteilungen werden über die Normen und Standards für Arbeits-, Material- und Energiekosten sowohl in physischer als auch in wertmäßiger Hinsicht informiert, d. h. in erster Linie diejenigen Kosten, die der Bereich beeinflussen kann. Der Abteilung werden ein Technologiebereich, Geräte, Werkzeuge, Lagermöglichkeiten zugewiesen, außerdem müssen die Abteilungen mit den notwendigen Waagen und Steuergeräten ausgestattet werden. Die Abrechnung der Aktivitäten der Struktureinheiten soll den Erhalt betrieblicher Informationen über den Produktionsfortschritt und Abweichungen gewährleisten. Alle diese Daten werden zur wirtschaftlichen Analyse und angemessenen Bewertung der Leistung des Unternehmens sowie zur Bewertung des Beitrags dieser Einheit zu den erzielten Ergebnissen des Unternehmens als Ganzes verwendet.

Die Aktivitäten der Strukturabteilungen werden in persönlichen Konten erfasst, in denen alle Indikatoren für den Berichtszeitraum widergespiegelt werden. Die Personalabrechnung erfolgt auf der Grundlage sowohl betrieblicher als auch buchhalterischer Daten, während die Produktionsleistung dieser Sparte mittels betrieblicher Buchhaltung erfasst und von der Produktions- und Versandabteilung bzw. dem Produktions- und Versanddienst verwaltet wird. Die Abrechnung der Freigabe von Produkten oder Halbzeugen erfolgt auf Basis von Primärdokumenten (Lieferscheinen).

Produktqualitätsindikatoren in der persönlichen Rechnung werden gemäß den Daten der Qualitätskontrollabteilung ausgefüllt (ein wichtiger Qualitätsindikator ist die Fehlerfreiheit). Persönliche Konten zeigen die Anzahl der Mitarbeiter in einer bestimmten Abteilung, die auf der Grundlage von Arbeitszeitnachweisdaten ermittelt wird. Basierend auf den oben genannten Daten wird der Output pro Arbeitskraft berechnet.

Daten über den tatsächlichen Materialverbrauch werden im persönlichen Konto auf der Grundlage von Primärdokumenten ausgewiesen, in einigen Fällen werden vom Abteilungsleiter Materialberichte über den Materialverbrauch erstellt, in denen die normgerechten Ausgaben und die tatsächlichen Ausgaben angegeben sind , kann verwendet werden. Die Abrechnung der Arbeitskosten basiert auf einheitlichen standardisierten Aufgaben, die das Endergebnis der Arbeit der Abteilung angeben, d. h. Arbeitsstunden, Leistung usw. Die Abrechnung der Kosten von Material- und Arbeitsstruktureinheiten sollte auf der Nutzung von Elementen der Standardkostenrechnung basieren.

Bei der Festlegung der strukturellen Abteilungen der S/S werden in ihrer Zusammensetzung die allgemeinen Betriebsausgaben, die Handelsausgaben, d. h. Diese S/S wird in Höhe der Kosten berechnet, die die Werkstatt-S/S bestimmen. Reklamationen zwischen Werkstätten werden in Akten dokumentiert, Reklamationen oder Abweichungen, die nicht auf das Verschulden einer bestimmten Werkstatt zurückzuführen sind, werden im Werkstatt-S/S nicht berücksichtigt, sondern am Ort des Entstehens berücksichtigt. Dadurch werden die Produktionskosten kontrolliert und die Abrechnung von Einkommens- und Investitionseffekten wird in geringerem Umfang durch Verantwortungszentren organisiert.

Vorlesung 17

Einen zentralen Platz in der ausländischen Praxis nimmt die Einteilung der Kosten in halbvariable und halbfeste Kosten ein. Diese Klassifizierung ermöglicht Ihnen eine schnelle Verwaltung der Unternehmensgewinne.

Variable Kosten (VC) ändern sich proportional zum Wachstum des Produktionsvolumens.

Dazu gehören: Materialkosten, Löhne der Produktionsmitarbeiter, Transportleistungen usw.

Die Fixkosten (FC) bleiben unverändert (stabil), wenn das Produktionsvolumen in einem bestimmten (relevanten) Zeitraum (Quartal, Halbjahr, Jahr) schwankt. Zu den Fixkosten zählen in der Regel: Abschreibungen, Zinsen für kurzfristige Kredite, Miete, Gehälter des Verwaltungs- und Führungspersonals usw. Alle Kostenarten unterliegen über einen längeren Zeitraum einer Veränderung unter dem Einfluss interner und externer Faktoren (z. B. Innovationen in Organisation und Produktionstechnik, Produktmarktbedingungen etc.). Die Abhängigkeit der variablen und fixen Kosten vom Produktionsvolumen lässt sich grafisch darstellen (Abb. 2.1).

Der Umsatzerlös (netto) abzüglich der variablen Kosten stellt das Grenzeinkommen (Gewinn) des Unternehmens dar und ist ein wichtiger Parameter bei der Beurteilung von Managemententscheidungen.

Die Unterscheidung zwischen variablen und fixen Kosten ist für die Unternehmensführung von grundlegender Bedeutung. Es kann variable Kosten verwalten, indem es ihren Wert in einem bestimmten relevanten Zeitraum ändert. Offensichtlich liegen Fixkosten außerhalb der direkten Kontrolle der Unternehmensleitung, da sie obligatorisch sind und unabhängig vom Produktionsvolumen zurückgezahlt werden müssen (z. B. Miete, Versicherungszahlungen, Zinsen für Kredite und Anleihen usw.).

In vielen russischen Unternehmen hat sich ein System zur Berechnung der Produktkosten (im Rahmen des Management Accounting) – „Direct Costing“ – durchgesetzt. Ihr Kern liegt darin, dass sie nicht die vollen Produktions- und Verkaufskosten von Produkten (Produkten) berechnen, sondern nur variable Kosten (ihre direkten Arten). Das Hauptziel der Einführung dieses Systems zur Berechnung der Produktkosten besteht darin, die Kontrolle über die Bildung des Grenzeinkommens (Analoga: Grenzgewinn, Bruttomarge, Mehrwert) sicherzustellen. Im „Direktkostenrechnungssystem“ wird das Grenzeinkommen (MI) für bestimmte Produkttypen durch die Formel bestimmt:

MD = C r - PI,

wobei Ts r der Verkaufspreis des Produkts ist; PI SD – diesem Produkt zugeordnete variable Kosten.

Die Vorteile dieses Systems zur Berechnung der Produktkosten sind:

♦ seine Einfachheit und Zugänglichkeit für den praktischen Gebrauch;

♦ ein Minimum an Abrechnungstransaktionen im Zusammenhang mit der Verteilung indirekter (indirekter) Kosten, die für das gesamte Unternehmen berücksichtigt werden;

♦ hohe Zuverlässigkeit der erzielten Ergebnisse, da Fehler bei der Zuordnung indirekter Kosten zu einzelnen Produkten im Verlauf ihres Vertriebs ausgeschlossen werden;

♦ die Fähigkeit, sowohl variable Kosten als auch Grenzeinkommen zu verwalten.

Der Hauptnachteil des Direktkostensystems ist die unvollständige Abbildung aller Kosten, die mit der Herstellung und dem Verkauf bestimmter Produktarten verbunden sind. Um dieses System zur Kostenberechnung nach Produkttyp klarer zu charakterisieren, betrachten wir zwei Beispiele.

Betrachten wir die Option, wenn ein Unternehmen fünf Produkte herstellt. Alle mit ihrer Produktion verbundenen Kosten werden in variable und konstante Kosten unterteilt (Tabelle 2.4).

Basierend auf den Daten in der Tabelle. 2.4 Die Unternehmensleitung kann folgende Schlussfolgerungen ziehen:

1) Es ist notwendig, die Produktion und den Verkauf von Produkt Nr. 1 zu maximieren, da damit das maximale Grenzeinkommen erzielt wurde;

2) Produkt Nr. 2 generiert das größte Grenzeinkommen, aber sein Satz beträgt nur 30 %, also doppelt so viel wie bei Produkt Nr. 1;

3) die Produkte Nr. 3 und Nr. 5 zeigen recht zufriedenstellende Ergebnisse;

4) Produkt Nr. 4 weist eine negative Grenzeinkommensrate auf, daher ist es ratsam, die Produktionskosten deutlich zu senken oder die Produktion ganz einzustellen.

Stellen wir uns eine Situation vor, in der Produkt Nr. 4 aus der Liste der hergestellten Produkte ausgeschlossen ist (Tabelle 2.5).

Die Lösung einer solchen Situation ist einer der entscheidenden Momente in der Tätigkeit der Unternehmensleitung. In diesem Fall steht nicht der absolute Umsatz aus dem Verkauf eines bestimmten Produkts im Vordergrund, sondern die Rate des Grenzeinkommens (Produktrentabilität). Durch die Einstellung des Produkts Nr. 4 stiegen somit das gesamte Grenzeinkommen und der Gewinn um 0,45 Tausend Rubel. (14,55 - 14,1), obwohl die Einnahmen aus dem Verkauf der restlichen Produkte um 3,0 Tausend Rubel zurückgingen. (34,5 - 37,5). Dadurch wurde eine rationellere Sortimentsstruktur der Produktion erreicht, die einen optimalen Gewinn gewährleistet.

Der wirtschaftliche Kern eines anderen Systems zur Berechnung der Produktkosten – der „Standardkostenrechnung“ – liegt in seiner Umsetzung auf der Grundlage der vom Unternehmen entwickelten Standards und Standards für Material- und Arbeitskosten. In diesem Fall werden die tatsächlichen Betriebskosten für jedes Produkt mit den Standardkosten verglichen, um das Ausmaß der Abweichungen in der Abrechnung widerzuspiegeln. Dieses System wird oft als „Varianzkostenmanagement“ bezeichnet und ermöglicht es Ihnen, ein objektiveres Bild der Produktkalkulationsergebnisse zu erhalten. Die Einführung des „Standardkostensystems“ kann nur unter den Bedingungen eines stabilen wirtschaftlichen Umfelds, der Überwindung der hohen Inflation und der Einführung eines modernen Managements in Unternehmen und Unternehmensgruppen (Finanz- und Industriegruppen, Beteiligungen usw.) erfolgen.

Der Begriff „Durchschnittskosten“ charakterisiert die durchschnittlichen Kosten pro Produktionseinheit und dient dazu, diese mit dem Preis des Produkts zu vergleichen.

Schließlich sind die Grenzkosten die zusätzlichen Kosten, die mit der Produktion einer weiteren Produktionseinheit verbunden sind. Die Differenz zwischen Gesamtkosten und variablen Kosten drückt den Fixbetrag der Fixkosten aus. Daher ist die Änderung der Höhe der Gesamtkosten gleich der Änderung des Wertes der variablen Kosten für jede zusätzliche Produktionseinheit in einem bestimmten relevanten Zeitraum. Daher hat das Konzept der variablen Kosten eine wichtige praktische Bedeutung, da es uns ermöglicht, die Kosten zu bestimmen, deren Höhe das Management eines Unternehmens (Konzerns) am erfolgreichsten kontrollieren kann.

Der Einfluss von Faktoren wie verstärktem Wettbewerb, verändertem Verbraucherverhalten, stetig steigenden Preisen für Grundressourcen – auf die Entwicklung einzelner Unternehmen und ganzer Sektoren der Marktwirtschaft – hat in den letzten Jahrzehnten erheblich zugenommen und private Unternehmen in Industrieländern gezwungen bei der Entwicklung neuer Managementkonzepte zunehmend auf das interne Geschäftsumfeld der Organisation und die sie prägenden Faktoren zu achten. Auch kasachische Unternehmen nutzen das weltweite Interesse an Kostensenkungen und richten ihr Augenmerk zunehmend auf ausländische Erfahrungen.

In den letzten zwei Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts haben führende ausländische Unternehmen mit Unterstützung der besten Ökonomen der Welt eine Reihe spezieller Kostenmanagementmethoden entwickelt, von denen die meisten für Unternehmen in Ländern mit neu etablierten Marktwirtschaften von echtem Interesse sind .

Der Schwerpunkt führender Unternehmen liegt nun auf dem Kostenmanagement im Rahmen des Lean-Production-Konzepts (schlanke, rationelle Produktion), wobei die Reduzierungsobjekte Systemkosten sind, die mit dem Abbau von Lagerbeständen, Warteschlangen, redundanter Verarbeitung usw. verbunden sind. Dies hängt eng zusammen Zum Prozessansatz gehört die Zuordnung wichtiger Kundengruppen, die durchgängige Geschäftsprozesse unterstützen. Sie „ziehen“ nur das Nötigste aus den Ressourcen des Unternehmens, zwingen es dazu, keine unnötigen Bewegungen vorzunehmen, und bieten eine einzigartige Gelegenheit, Kosten zu senken und gleichzeitig die Verbraucherqualität zu verbessern.“

Die langlebigste und flexibelste Kostenmanagementmethode im Westen und auf der ganzen Welt ist das Direktkostenmanagementsystem.

Die Direktkostenrechnung ist eine Abrechnungsmethode im Controllingsystem, die auf der Ermittlung der tatsächlichen Kosten von Produkten und Dienstleistungen basiert, unabhängig von den berechneten Halbfix- und Gemeinkosten.

Das Direktkostensystem geht davon aus, dass die Produktionskosten nur im Hinblick auf die variablen Kosten berücksichtigt werden. Fixe Aufwendungen werden in separaten Konten erfasst und in einer festgelegten Häufigkeit direkt im Finanzergebnis abgeschrieben.

Das Problem bei der Anwendung dieses Systems in der Praxis kasachischer Unternehmen besteht darin, dass inländische Unternehmen ihre Aktivitäten häufig anhand des Gewinns am Ende des Zeitraums bewerten. Es kann ein Jahr, ein Quartal oder ein Monat sein, aber für ein wachsendes Unternehmen können die Gewinne auch dann weiter steigen, wenn die Betriebseffizienz abnimmt, was durch höhere Umsätze ausgeglichen wird. Wenn also die Gewinne solcher Unternehmen zu sinken beginnen, deutet dies auf so große und vernachlässigte Probleme hin, dass es möglicherweise bereits zu spät ist, sie zu lösen.

Ein weiteres Problem besteht darin, dass sich der Markt in ständiger Dynamik befindet und es wichtig ist, genau zu verstehen, wie diese oder jene Struktureinheit zu einem bestimmten Zeitpunkt funktioniert. Mit der Direktkostenrechnung können Sie diese wirklich wichtigen Probleme lösen und das Unternehmen nicht auf der Grundlage von Gewinn oder Umsatz, sondern auf der Grundlage des Grenzgewinns führen.

Die zweite bekannte westliche Methode des Kostenmanagements ist das Konzept des Target Costing – ein Versuch, sich von der traditionellen Kostenrechnung zu lösen. Grundlage des Konzepts ist eine veränderte Sicht auf die Interdependenz von Preis, Gewinn und Kosten. Das heißt, es wird erwartet, dass neue Produkte zu einem Preis verkauft werden, der die Kosten vollständig deckt und den für die weitere Geschäftsentwicklung notwendigen Gewinn liefert. Bei herkömmlichen Produkten ist die Verwendung einer solchen Formel nur theoretisch möglich. Daher haben die Ersteller des Zielkostensystems die Reihenfolge der Aktionen in diesem Ausdruck geändert und die Prioritäten der Komponenten entsprechend geändert:

Zielkosten = Zielpreis – Zielgewinn

Eine der ersten, aber auch heute noch relevanten Definitionen des Target Costing von M. Sakurai aus dem Jahr 1989 betont die Komplexität und das einheitliche Wesen dieses Konzepts: „Target Costing kann als ein Kostenmanagementinstrument definiert werden, das zur Reduzierung aller damit verbundenen Kosten eingesetzt wird.“ Durch die Bündelung der Anstrengungen der Produktions-, Design-, Forschungs-, Marketing- und Wirtschaftsabteilungen des Unternehmens können wir über den gesamten Lebenszyklus hinweg mit dem Produkt zusammenarbeiten.“ (Figur 2)

Abbildung 2. Handlungsabfolge im Target-Costing-Konzept

Target Costing ist ein Modell, das auf den Prinzipien der GAP-Analyse basiert und in der Planungsphase praktisch ist. Es erfordert jedoch ein ausgezeichnetes Verständnis der Marktsituation und die Verfügbarkeit der Ergebnisse einer kompetenten Marketinganalyse und ist daher in der heimischen Praxis von geringem Nutzen.

Aktivitätsbasierte Kostenrechnung – Berechnung der Kosten basierend auf dem Umfang der Wirtschaftstätigkeit

Wenn wir über konkrete Methoden sprechen, dann ist die in der kasachischen Praxis am weitesten verbreitete Methode die bereits erwähnte ABC-Kostenrechnung.

ABC ist eine englische Abkürzung und steht für Activity Based Costing, also „Buchhaltung nach Aktivität“ oder „Kostenrechnung auf Basis von Geschäftsprozessen“.

Seit 1991-1992 Es gilt weithin als Grundlage für strategische Entscheidungsfindung, Kostenmanagement und Rentabilitätsverbesserung durch Reengineering und Leistungsüberwachung von Geschäftsprozessen. (Figur 3)

Abbildung 3. Das einfachste ABC-Kostenschema

Die Planung und Buchhaltung nach Art der Tätigkeit, häufiger ABC-Kostenrechnung genannt, beinhaltet einen Vergleich der Kosten und Arten der Tätigkeit des Unternehmens, die zur Bildung dieser Kosten geführt haben (in traditionellen Planungs- und Buchhaltungssystemen, in Planungs-, Analyse- und Buchhaltungsaktivitäten). Kosten werden am Ort ihres Entstehens berechnet). Dadurch ist es möglich, die Kostenwirksamkeit zu bewerten und Folgendes zu identifizieren:

- „gerechtfertigte“ Kosten, wenn der positive Effekt (Steigerung der Finanzergebnisse) die Kosten übersteigt;

- „ungerechtfertigte“ Kosten (Verluste), wenn die Höhe der Kosten größer ist als der positive Effekt ihrer Umsetzung.

Die ABC-Kostenrechnung gibt uns die Möglichkeit, die Buchhaltung (und die Strukturbereiche des Unternehmens) in wichtigere und weniger bedeutende Bereiche zu unterteilen und die problematischsten Bereiche zu identifizieren, die zu Verlustquellen werden können (oder sind).

Die ABC-Kostenrechnungsmethode ist zwar nicht ideal, aber derzeit zweifellos eine der besten und wird sowohl unabhängig als auch in Kombination mit anderen Kostenrechnungsmethoden verwendet.

Wenn wir über die weltweite Praxis sprechen, in der Informationstechnologien seit langem aktiv und maximal genutzt werden, können wir als Beispiel ein Modell wie das optimale Budgetierungsmodell anführen, das natürlich nicht nur die Kosten berücksichtigt, sondern eine umfassende Übersicht liefert Beurteilung der Aktivitäten des Unternehmens.

Das optimale Budgetierungsmodell ist ein strategisches Softwareprodukt, das bereits recht bekannt ist und auf buchhalterischen und analytischen Entwicklungen der neuesten Generation basiert:

Buchhaltung, Planung und Analyse nach Art der Aktivität (Activity-Based Costing);

Wohlfahrt der Unternehmenstheorie.

Die Theorie des Unternehmenswerts sieht die Konstruktion integraler Modelle der Wirtschaftstätigkeit vor, bei der jede Managemententscheidung (einschließlich Kosten) im Zusammenhang mit der Auswirkung des Marktwerts des Unternehmens auf den Wert (in einer Aktiengesellschaft - der Betrag) betrachtet wird der aktuelle Marktwert der Aktien). Die Hauptleistung dieser Modelle besteht darin, dass sie eine quantitative Vergleichbarkeit der Auswirkungen der Umsetzung geplanter Maßnahmen zwischen den drei Hauptblöcken der Wirtschaftstätigkeit gewährleisten:

Aktuelle Operationen;

Investitionstätigkeit;

Gewinnung von Finanzierungsquellen und Wahrung der Finanzstabilität.

Ein formalisiertes System zur analytischen Verarbeitung von Haushaltsdaten, insbesondere Kosten, ist unerlässlich, da sich die Dynamik dieser Indikatoren auf alle Bereiche der Managementpolitik auswirkt – Preisgestaltung, Produktionsstruktur, Gewinnverteilung, Wirtschaftsprognosen usw. Um ein korrektes Verwaltungsbudget (Masterbudget) zu erstellen, ist es daher notwendig, automatisierte Module zur Lösung der Probleme der sogenannten „Sensitivitätsanalyse“ zu entwickeln, die den quantitativen Effekt möglicher Abweichungen der tatsächlichen Budgetparameter von den geplanten aufzeigen solche zu verschiedenen Aspekten der Unternehmensaktivitäten (Vermögensumschlag, Verkaufsvolumen, Rentabilität usw.) und bietet auch eine Reihe situativer Managemententscheidungen (d. h. welche Managementmaßnahmen können bei gegebener Dynamik der Budgetdaten ergriffen werden) .

Unter all den derzeit existierenden ausländischen Systemen und Methoden des Kostenmanagements sind die Direktkostenrechnung, die Zielkostenrechnung und die ABC-Kostenrechnung aufgrund ihrer Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an die realen Bedingungen der kasachischen Wirtschaft am interessantesten.

1.3 Auslandserfahrung im Kostenmanagement

Wirtschaftsindikator Materialkosten

Der Einfluss von Faktoren wie verstärktem Wettbewerb, verändertem Verbraucherverhalten, stetig steigenden Preisen für Grundressourcen – auf die Entwicklung einzelner Unternehmen und ganzer Sektoren der Marktwirtschaft – hat in den letzten Jahrzehnten erheblich zugenommen und private Unternehmen in Industrieländern gezwungen bei der Entwicklung neuer Managementkonzepte zunehmend auf das interne Geschäftsumfeld der Organisation und die sie prägenden Faktoren zu achten.

In den letzten zwei Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts haben führende ausländische Unternehmen mit Unterstützung der besten Ökonomen der Welt eine Reihe spezieller Kostenmanagementmethoden entwickelt, von denen die meisten für Unternehmen in Ländern mit neu etablierten Marktwirtschaften von echtem Interesse sind .

Der Schwerpunkt führender Unternehmen liegt nun auf dem Kostenmanagement im Rahmen des Lean-Production-Konzepts (schlanke, rationelle Produktion), wobei die Reduzierungsobjekte Systemkosten sind, die mit dem Abbau von Lagerbeständen, Warteschlangen, redundanter Verarbeitung usw. verbunden sind. Dies hängt eng zusammen Zum Prozessansatz gehört die Zuordnung wichtiger Kundengruppen, die durchgängige Geschäftsprozesse unterstützen. Sie „ziehen“ nur das Nötigste aus den Ressourcen des Unternehmens, zwingen es dazu, keine unnötigen Bewegungen vorzunehmen, und bieten eine einzigartige Gelegenheit, Kosten zu senken und gleichzeitig die Verbraucherqualität zu verbessern.“

Die am häufigsten verwendeten Kostenmanagementmethoden sind:

· Absorptionskostenrechnung

Direkte Kalkulation

ABC-System

Absorptionskosten

Bei der Vollkostenrechnung – der Kostenrechnung mit vollständiger Kostenverteilung – geht es um die Ermittlung der Produktionskosten mit der Verteilung aller Kosten auf verkaufte Produkte und verbleibende Waren. Darüber hinaus können im Rahmen dieser Methode Produktions- bzw. Gesamtkosten berechnet werden. Bei der Kalkulation mit Vollkostenzuordnung werden die Produktionskosten auf der Grundlage der auf die Produktionskosten verteilten direkten (Arbeits- und Materialkosten) und indirekten Gemeinkosten berechnet. Allgemeine indirekte Geschäftsaufwendungen werden entweder zur Berechnung der Gesamtkosten herangezogen oder als Periodenkosten berechnet, d. h. sie sind nicht mit physischen Einheiten fertiger Produkte verknüpft und werden für die Periode (Monat, Quartal, Jahr) abgeschrieben. Die Gesamtkosten setzen sich daher aus den Produktionskosten und den allgemeinen Geschäftskosten (Verwaltung, Vertrieb) zusammen.

Bei dieser Methode besteht die Hauptaufgabe darin, die Gemeinkosten korrekt zu verteilen, da wir direkte Kosten gemäß den Grundsätzen der Ausgabenklassifizierung in dieser Methode leicht identifizieren und Kostenobjekten zuordnen können.

Bei der Ermittlung der direkten Kosten kann es jedoch zu einer Reihe von Problemen kommen. Wenn beispielsweise viele Arten von Produkten an einem Ort mit derselben Ausrüstung und denselben Materialien hergestellt werden, werden in diesem Fall die direkten Kosten proportional zu den von der Technologie- und Planungsabteilung entwickelten Standards verteilt, und die einmal entwickelten Standards müssen regelmäßig mit dem tatsächlichen Verbrauch verglichen und Änderungen vorgenommen werden.

Die Absorptionskostenrechnung ermöglicht es Ihnen, einen korrekteren Selbstkostenpreis zu erstellen und übermäßige Verluste und Gewinne zu vermeiden, indem die ständige Inbetriebnahme und Inbetriebnahme in die Produktionskosten und nicht in die Periodenkosten einbezogen wird.

Das Gewinngenerierungsschema für das Absorptionskostensystem sieht im Allgemeinen wie folgt aus:

1. Umsatzerlöse.

2. Direkte Produktionskosten:

· Grundmaterialien;

· Grundgehalt.

3. Allgemeine Produktionskosten.

4. Bruttogewinn.

VP=V-PZ-OPR, (1.1)

wobei VP der Bruttogewinn ist;

B – Verkaufserlös;

PP – direkte Produktionskosten;

OPR – allgemeine Produktionskosten.

5. Allgemeine Geschäftsausgaben (kommerziell und administrativ).

6. Betriebsgewinn.

OP=VP-OHR, (1.2)

wobei OP der Betriebsgewinn ist;

VP – Bruttogewinn;

OCR – allgemeine Geschäftsausgaben (kommerziell und administrativ).

Die Absorptionskostenrechnung ist relevant, wenn ein Unternehmen am Preiswettbewerb teilnimmt oder der Preis von Produkten an die Vollkosten gebunden ist.

ABC-System (Activity-Based Costing).

Die aktivitätsbasierte Kostenrechnung oder aktivitätsbasierte Kostenrechnung spielt eine wichtige Rolle im gesamten Kostenmanagementsystem.

Eine wirksame Möglichkeit, Kosten zu senken, besteht darin, ressourcenintensive Aktivitäten mithilfe ihrer Treiber (Gründe) zu steuern.

Das Kostenmanagement muss eine echte Kostensenkung gewährleisten, indem es Aktivitäten reduziert, die keinen Mehrwert schaffen, und Aktivitäten verbessert, die ihn schaffen, also den Wert des Produkts steigern.

Der Prozess der Kostenabrechnung und Berechnung der Kosten für Waren (Bauarbeiten, Dienstleistungen) mithilfe des aktivitätsbasierten Kostenrechnungssystems ist in Abbildung 1.2 dargestellt (vom Autor übernommen aus).

Abbildung 1.2 – Der Prozess der Kostenrechnung und Kostenberechnung mit dem ABC-System

Die Hauptanwendungsgebiete von ABC sind:

· für eine genauere Berechnung der Kosten von Kostenobjekten und die Festlegung von Preisen auf dieser Grundlage;

· zur Budgetierung der Kosten und zur Überwachung der Einhaltung der Budgets nach Art der Tätigkeit, Abteilungen, Sektionen, Abteilungen usw.;

· Informationsbasis für Benchmarking-Aktivitäten und Neugestaltung von Geschäftsprozessen auf der Grundlage ihrer Ergebnisse;

· Informationsbasis für Entscheidungen über Outsourcing (eine der Arten von Reengineering) sowie andere Entscheidungen.

Kostenfaktoren, die eine bestimmte Tätigkeitsart beeinflussen, fungieren hier als Prozessmesser.

Die Kalkulationsmethode für den Betrieb wird normalerweise anhand von Parametern wie Bestandsbewertung, Entscheidungsfindung und Kontrolle analysiert.

Das Hauptmerkmal des ABC-Systems ist die Zuordnung der Kosten, die auf die Produktion einer Produktionseinheit, einer Produktcharge, Produktionsgemeinkosten und allgemeine Geschäftskosten zurückzuführen sind.

Diese Methode hat eine Reihe von Vorteilen:

1) Es ermöglicht Ihnen eine detaillierte Analyse der Gemeinkosten, was für das Management von großer Bedeutung ist;

2) ermöglicht eine genauere Bestimmung der Kosten ungenutzter Kapazitäten für deren periodische Abschreibung in der Gewinn- und Verlustrechnung; Die mit dieser Methode geschätzten Produktionsstückkosten stellen die beste finanzielle Schätzung der verbrauchten Ressourcen dar, da sie komplexe alternative Methoden zur Bestimmung der Beziehungen zwischen Produkten und Ressourcenverbrauch berücksichtigen.

3) ermöglicht eine indirekte Beurteilung des Niveaus der Arbeitsproduktivität – der Abweichung von der Menge der verbrauchten Ressourcen und damit von der Leistung oder dem Vergleich des tatsächlichen Niveaus der Kostenverteilung mit dem Volumen, das bei tatsächlicher Bereitstellung von Ressourcen möglich sein könnte.

4) liefert nicht nur neue Informationen über die Kosten, sondern generiert auch eine Reihe nichtfinanzieller Indikatoren, die hauptsächlich das Produktionsvolumen messen und die Produktionskapazität des Unternehmens bestimmen.

5) Kosten für einzelne Vorgänge und die Anzahl der Kostenverteilungsobjekte stellen individuelle Leistungskennzahlen dar; Zusammengenommen können sie Kostenverteilungsverhältnisse ergeben, die als Maß für die Produktivität jeder Aktivität unter der Kontrolle des Managements dienen können.

Die Einführung des ABC-Systems in die inländische Praxis der wirtschaftlichen Arbeitsanalyse würde eine zuverlässige Berechnung der Kosten bestimmter Produkte gewährleisten, was die Objektivität der Bewertung der Rentabilität von Produkten erheblich erhöhen würde.

Folgende Umstände stellen besondere Fallstricke dar:

· Die ABC-Kostenrechnung erfordert eine ziemlich hohe Kostenabsorption – die Verteilung einer großen Anzahl von Fixkosten;

· Es werden zusätzliche Ressourcen der Finanzabteilung benötigt. Dieses System kann auf unterschiedliche Weise implementiert werden: Sie können alle Anstrengungen unternehmen und alle Ausgabenblöcke sehr genau beschreiben, oder Sie können es nicht sehr sorgfältig tun;

· das erhaltene Ergebnis wird höchstwahrscheinlich nicht zeigen, bis zu welchem ​​Niveau der Preis des Produkts gesenkt werden kann;

· Das Unternehmen kann ein genaues Ergebnis erzielen, aber es kommt vor, dass zu viel Aufwand dafür aufgewendet wird.

· Der Einsatz der ABC-Kostenrechnung erfordert keine Konzentration auf individualisierte Produkte, die für den Kunden hergestellt werden, sondern zwingt dazu, dem Grundsatz zu folgen: „Produzieren Sie ein Massenprodukt.“ Aber ist dies mit der Marketingstrategie des Unternehmens vereinbar?

Direkte Kalkulation

Unter den Bedingungen der Entwicklung von Marktbeziehungen hängt die effektive Steuerung der kommerziellen Aktivitäten einer Organisation zunehmend vom Grad ihrer Informationsunterstützung ab. Alle Welterfahrungen belegen die Wirksamkeit der Anwendung der Grenzbuchhaltungsmethode – des Direct Costing-Buchhaltungssystems, das auf der Berechnung der reduzierten Produktionskosten und der Ermittlung des Grenzeinkommens basiert.

Die direkte Kostenrechnung ist relevant, wenn eine Entscheidung getroffen wird, das Produktionsvolumen eines bestimmten Produkttyps zu erhöhen oder zu verringern. Das Grenzeinkommen muss die Fixkosten decken, und dies ist der Grund für eine positive Produktionsentscheidung.

Die moderne Direktkostenrechnung bietet zwei Möglichkeiten:

· einfache direkte Kostenrechnung, die auf der Verwendung von Daten ausschließlich zu variablen (operativen) Kosten in der Buchhaltung basiert;

· entwickelte direkte Kostenrechnung (verible Costing), bei der die Kosten neben den variablen Kosten auch direkte Fixkosten für die Herstellung und den Verkauf von Produkten umfassen.

Im Allgemeinen besteht der Kern des Direktkostensystems darin, die Kosten abhängig von Änderungen des Produktionsvolumens in feste und variable Komponenten aufzuteilen. Unter diesen Bedingungen werden die Produktionskosten nur im Hinblick auf die variablen Kosten geplant und berücksichtigt. Die Differenz zwischen Produktumsatz und variablen Kosten ist der Deckungsbeitrag. Bei diesem System werden Fixkosten nicht in die Berechnung der Produktkosten einbezogen und direkt abgeschrieben, um den Gewinn des Unternehmens zu schmälern.

Beim Direktkostensystem werden begrenzte Kosten ermittelt, die nur die Summe der variablen Kosten umfassen.

Zur Beurteilung und Analyse der Leistungsfähigkeit des Unternehmens wird dieser Indikator mit dem Periodenumsatz verglichen und der Grenzgewinn für die Berichtsperiode ermittelt (Bruttogewinn, Deckungssumme).

Der Nettogewinn eines Unternehmens ist die Differenz zwischen dem erhaltenen Wert und der Höhe der Fixkosten, die nicht auf die Produkte verteilt, sondern als Gesamtbetrag auf das Finanzergebnis der Berichtsperiode abgeschrieben werden (einstufige Bilanzierung der Deckung). Beträge).

Nach dieser Methode wird der Grenzgewinn wie folgt ermittelt:

Wo ist der Umsatz?

Variable Produktionskosten;

Variable Verwaltungs- und Vertriebskosten.

Der Gewinn wird wie folgt ermittelt:

Wo sind die Fixkosten?

Ein wichtiger Vorteil des Direktkostensystems ist die Möglichkeit einer detaillierten und qualitativen Analyse des Zusammenhangs zwischen Produktionsvolumen, Kosten, Grenzeinkommen und Gewinn.

In einer Marktwirtschaft gibt die Direktkostenrechnung Aufschluss über die Möglichkeit des Einsatzes von Dumping im Wettbewerb – dem Verkauf von Waren zu bewusst reduzierten Preisen, was mit der Festlegung einer Preisuntergrenze verbunden ist.

Diese Technik wird in Zeiten vorübergehender Nachfragerückgänge nach Produkten eingesetzt, um Absatzmärkte zu erobern.

Darüber hinaus ermöglicht die Direktkostenrechnung eine schnellere Kontrolle der Fixkosten, da im Kostenkontrollprozess häufig Standardkosten oder flexible Schätzungen verwendet werden.

Beim Direktkostensystem werden nicht die Gesamtkosten der Herstellung von Produkten ermittelt. Daher erfüllt dieses System nicht eines der Hauptziele der inländischen Buchhaltung – die Erstellung genauer Berechnungen. Allerdings ist zu bedenken, dass es kein Kalkulationssystem gibt, mit dem sich die Kosten pro Produktionseinheit hundertprozentig genau ermitteln lassen.

Ein wichtiges Merkmal der Direktkostenrechnung besteht darin, dass es dank ihr möglich ist, die Beziehungen und gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen Produktionsvolumen, Kosten und Gewinnen zu untersuchen.

Abbildung 1.3 – Diagramm der Einnahmen und Kosten des Unternehmens: FC – Fixkosten; VC – variable Kosten; TC – Bruttokosten; TR – Bruttoumsatz (Bruttoeinkommen); R – Schwellenumsatz; Q – Schwellenwert des Verkaufsvolumens

Die Grafik zeigt die Abhängigkeit der variablen Kosten, Fixkosten und Erlöse vom Produktionsvolumen. Dieses Diagramm und seine zahlreichen Modifikationen werden bei der Analyse und Managemententscheidung verwendet.

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Masterstudentin Urbisinova Zh.A., wissenschaftliche Betreuerin: Ph.D., außerordentliche Professorin Esturlieva A.I.

Nach ihr benannte Caspian State University of Technology and Engineering. Sh. Yesenova, Kasachstan.

Der Einfluss von Faktoren wie verstärktem Wettbewerb, verändertem Verbraucherverhalten, stetig steigenden Preisen für Grundressourcen – auf die Entwicklung einzelner Unternehmen und ganzer Sektoren der Marktwirtschaft – hat in den letzten Jahrzehnten erheblich zugenommen und private Unternehmen in Industrieländern gezwungen bei der Entwicklung neuer Managementkonzepte zunehmendes Augenmerk auf das interne Geschäftsumfeld der Organisation und die Faktoren zu legen, die sie innerhalb des Marktes prägen. Auch kasachische Unternehmen nutzen das weltweite Interesse an Kostensenkungen und richten ihr Augenmerk zunehmend auf ausländische Erfahrungen. In den letzten zwei Jahrzehnten haben führende ausländische Unternehmen mit Unterstützung der besten Ökonomen der Welt eine Reihe spezieller Kostenmanagementmethoden entwickelt, von denen die meisten für Unternehmen in Ländern mit neu etablierten Marktwirtschaften von echtem Interesse sind.

Im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit führender Unternehmen steht nun das Kostenmanagement im Rahmen des Lean-Production-Konzepts (schlanke, rationelle Produktion), bei dem die Reduzierungsobjekte Systemkosten sind, die mit dem Abbau von Lagerbeständen, Warteschlangen, redundanter Verarbeitung etc. verbunden sind Eng verbunden mit dem Prozessansatz ist die Zuordnung wichtiger Kundengruppen, die durchgängige Geschäftsprozesse unterstützen. Sie „ziehen“ nur das Nötigste aus den Ressourcen des Unternehmens, zwingen es dazu, keine unnötigen Bewegungen durchzuführen, und bieten eine einzigartige Gelegenheit, Kosten zu senken und gleichzeitig die Verbraucherqualität zu verbessern. Die langlebigste und flexibelste Kostenmanagementmethode im Westen und auf der ganzen Welt ist das Direktkostenmanagementsystem. Die Direktkostenrechnung ist eine Abrechnungsmethode im Controllingsystem, die auf der Ermittlung der tatsächlichen Kosten von Produkten und Dienstleistungen basiert, unabhängig von den berechneten Halbfix- und Gemeinkosten. Das Direktkostensystem geht davon aus, dass die Produktionskosten nur im Hinblick auf die variablen Kosten berücksichtigt werden. Fixe Aufwendungen werden in separaten Konten erfasst und in einer festgelegten Häufigkeit direkt im Finanzergebnis abgeschrieben.

Das Problem bei der Anwendung dieses Systems in der Praxis kasachischer Unternehmen besteht darin, dass inländische Unternehmen ihre Aktivitäten häufig anhand des Gewinns am Ende der Periode bewerten, und darin liegt der große Fehler der Abgrenzung der Kosten. Es kann ein Jahr, ein Quartal oder ein Monat sein, aber für ein wachsendes Unternehmen können die Gewinne auch dann weiter steigen, wenn die Betriebseffizienz abnimmt, was durch höhere Umsätze ausgeglichen wird. Wenn also die Gewinne solcher Unternehmen zu sinken beginnen, deutet dies auf so große und vernachlässigte Probleme hin, dass es möglicherweise bereits zu spät ist, sie zu lösen.

Ein weiteres Problem besteht darin, dass sich der Markt in ständiger Dynamik befindet und es wichtig ist, genau zu verstehen, wie diese oder jene Struktureinheit zu einem bestimmten Zeitpunkt funktioniert. Mit der Direktkostenrechnung können Sie diese wirklich wichtigen Probleme lösen und das Unternehmen nicht auf der Grundlage von Gewinn oder Umsatz, sondern auf der Grundlage des Grenzgewinns führen. Die zweite bekannte westliche Methode des Kostenmanagements ist das Konzept des Target Costing – ein Versuch, sich von der traditionellen Kostenrechnung zu lösen. Grundlage des Konzepts ist eine Veränderung im Hinblick auf die Interdependenz von Preis, Gewinn und Kosten. Das heißt, es wird erwartet, dass neue Produkte zu einem Preis verkauft werden, der die Kosten vollständig deckt und den für die weitere Geschäftsentwicklung notwendigen Gewinn liefert. Bei herkömmlichen Produkten ist die Verwendung einer solchen Formel nur theoretisch möglich. Daher haben die Ersteller des Zielkostensystems die Reihenfolge der Aktionen in diesem Ausdruck geändert und die Prioritäten der Komponenten entsprechend geändert:

Zielkosten = Zielpreis – Zielgewinn

Eine der ersten, aber auch heute noch relevanten Definitionen des Target Costing von M. Sakurai aus dem Jahr 1989 betont die Komplexität und das einheitliche Wesen dieses Konzepts: „Target Costing kann als ein Kostenmanagementinstrument definiert werden, das zur Reduzierung aller damit verbundenen Kosten eingesetzt wird.“ Durch die Bündelung der Anstrengungen der Produktions-, Design-, Forschungs-, Marketing- und Wirtschaftsabteilungen des Unternehmens können wir über den gesamten Lebenszyklus hinweg mit dem Produkt zusammenarbeiten.“

Abbildung 1. Handlungsabfolge im Target-Costing-Konzept

Target Costing ist ein Modell, das auf den Prinzipien der GAP-Analyse basiert und in der Planungsphase praktisch ist. Es erfordert jedoch ein ausgezeichnetes Verständnis der Marktsituation und die Verfügbarkeit der Ergebnisse einer kompetenten Marketinganalyse und ist daher in der heimischen Praxis von geringem Nutzen.

Unter all den derzeit existierenden ausländischen Systemen und Methoden des Kostenmanagements sind die Direktkostenrechnung, die Zielkostenrechnung und die ABC-Kostenrechnung aufgrund ihrer Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an die realen Bedingungen der kasachischen Wirtschaft am interessantesten. Kosten spielen bei den Aktivitäten eines Unternehmens eine sehr wichtige Rolle. Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten eines Unternehmens sind mit dem Verbrauch von Rohstoffen, Hilfsstoffen, technologischer Energie, Wasser, Lohnabrechnungen, Beiträgen zu Sozialfonds und einer Reihe weiterer notwendiger Kosten und Abzüge verbunden.

Bereitstellung objektiver Daten zur Erstellung des Unternehmensbudgets;

Die Fähigkeit, die Aktivitäten jedes Unternehmensbereichs aus finanzieller Sicht zu bewerten;

Treffen fundierter und effektiver Managemententscheidungen.

Um die Probleme der Senkung der Produktions- und Verkaufskosten von Produkten im Unternehmen zu lösen, muss daher ein Programm entwickelt werden, das alle Faktoren berücksichtigt, die die Senkung der Produktions- und Verkaufskosten von Produkten beeinflussen, und würde unter Berücksichtigung der veränderten Gegebenheiten im Unternehmen angepasst werden.

Literatur:

1. Abryutina M.S. Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten eines Unternehmens: Bildungs- und Praxisleitfaden. - 3. Auflage, überarbeitet. und zusätzlich: Lehrbuch / M.S. Abryutina, A.V. Gracheva. – 3. Auflage, überarbeitet. und zusätzlich - M.: Business and Service, 2001.-272p.

2. Asylbekov I. Kostenberechnung nach der Methode „Direktkostenrechnung“. Seine Vor- und Nachteile // KarSU Jugend und aktuelle Probleme der modernen Welt. – 2004 – Nr. 4, S. 66

3. Berdnikova T.B. Analyse und Diagnose der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens. – M.: INFRA-M, 2004. – 320 S.

4. Guseva, I.B., Plekhanova, A.F. Bilanzierung und Verteilung indirekter Kosten // Handbuch der Ökonomen. - 2005. - Nr. 7. - S. 132-134.

5. Gorelik O.M. Randanalyse im Kosten- und Produktionskostenmanagement // Finanzmanagement. – 2009.- Nr. 2.- S. 87-90.