Arten von Organisationsstrukturen (2) - Zusammenfassung. Organisationsführungsstruktur Lineare Funktionsmatrix

Die Organisationsstruktur ist eines der Hauptelemente des Organisationsmanagements. Es zeichnet sich durch die Verteilung der Ziele und Ziele des Managements von Abteilungen und Mitarbeitern der Organisation aus. Die Führungsstruktur ist eine organisatorische Form der Arbeitsteilung zur Entscheidungsfindung und Umsetzung von Führungsentscheidungen.

DAS. Unter der Organverwaltungsstruktur ist eine Reihe von Verwaltungsgliedern zu verstehen, die streng untergeordnet sind und die Wechselbeziehung zwischen dem Management und den verwalteten Systemen sicherstellen. In der Führungsstruktur einer Organisation werden folgende Elemente unterschieden: Verbindungen (Abteilungen), Kontrollebenen (Grade) und kontrollhorizontale Verbindungen haben koordinativen Charakter und sind in der Regel einstufige vertikale Verbindungen; Unterordnung entsteht, wenn es mehrere Kontrollebenen gibt.

Arten von Organstrukturen: mechanistisch ( hart, bürokratisch), organisch(adaptiv) sich je nach Situation ändernd, lineare Struktur.

LINEARE ORG-STRUKTUR eines der einfachsten Organisationsmanagementsysteme. Es zeichnet sich dadurch aus, dass an der Spitze jeder Struktureinheit ein einziger Manager steht, der mit allen Befugnissen ausgestattet ist und die alleinige Führung der ihm unterstellten Mitarbeiter ausübt und in seinen Händen alle Führungsfunktionen konzentriert. Jeder Untergebene und jede Verbindung verfügt über einen Manager, über den alle Steuerbefehle über einen gleichzeitigen Kanal weitergeleitet werden. (Die Hierarchie ist deutlich erkennbar) Die Struktur wird von kleinen und mittleren Unternehmen genutzt. Vorteile: Einheit und Klarheit des Managements; ein klares System der gegenseitigen Kommunikation zwischen Managern und Untergebenen; Effizienz bei der Entscheidungsfindung; eine gut formulierte Antwort. Mängel: hohe Anforderungen an eine Führungskraft, die dies tun sollte vollständig darauf vorbereitet, eine effektive Verwaltung aller Managementfunktionen sicherzustellen; fehlende Planungs- und Entscheidungsverbindungen; Machtkonzentration im Topmanagement;

FUNKTIONALE ORG-STRUKTUR geht davon aus, dass jedes Leitungsorgan auf die Wahrnehmung individueller Funktionen auf allen Führungsebenen spezialisiert ist und neben der linearen Führung auch eine funktionale Führung entsteht. Diese. Anstelle von Universalmanagern, die alle Managementfunktionen verstehen und ausführen müssen, tritt ein Stab von Spezialisten auf, die über eine hohe Kompetenz auf ihrem Gebiet verfügen und für bestimmte Bereiche (Planung, Prognose) verantwortlich sind. Vorteile: hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Umsetzung spezifischer Funktionen verantwortlich sind; Dadurch werden Vorgesetzte von der Lösung zahlreicher Spezialprobleme befreit. Mängel:übermäßiges Interesse daran, die Ziele „ihrer“ Abteilungen zu erreichen; langwieriger Entscheidungsprozess; Verringerung der Reaktion der ausübenden Künstler auf die Arbeit, da jeder ausübende Künstler Anweisungen aus mehreren Händen erhält . ;

linear-funktionale Struktur. Bei einem solchen Managementsystem übernimmt der lineare Manager, der ein bestimmtes Team leitet, die volle Macht. Bei der Entwicklung konkreter Fragestellungen und der Vorbereitung von Entscheidungen, Programmen, Plänen wird er von einem speziellen Apparat bestehend aus Funktionseinheiten unterstützt. Sie sind dem obersten Vorgesetzten unterstellt. Vorteile: Die Befreiung vom linearen Management ist die Lösung für viele Probleme, zum Beispiel: Finanzplanung. Berechnungen.; die Fähigkeit, Berater und Experten zu gewinnen; Mängel: Jeder Link ist an der Lösung eines engen Ziels interessiert und nicht am allgemeinen Ziel der Organisation. Das vertikale Interaktionssystem ist überentwickelt und es mangelt an engen Beziehungen zwischen Produktionseinheiten auf horizontaler Ebene.

Hauptquartier- Hierbei handelt es sich um eine Sondereinheit unter Vorgesetzten, die kein Entscheidungsrecht hat, sondern den Vorgesetzten lediglich bei der Wahrnehmung bestimmter Funktionen unterstützt. Den Mitarbeitern der Zentrale selbst können Beratungsbefugnisse übertragen werden (Experte 3), und funktionell. Vorteile: 1. Die Arbeit der Hauptquartiereinheiten ermöglicht es uns, sicherzustellen höherwertige Lösungen werden von den Vorgesetzten ausgegeben. 2. Zentrale Strukturen ermöglichen es, die Anforderungen an die Vorgesetzten etwas zu reduzieren. Mängel Strukturen: Tendenz zu übermäßiger Zentralisierung des Managements; Reduzierung der persönlichen Verantwortung der Mitarbeiter für Arbeitsergebnisse

Matrix Struktur ist ein modernes, effektives Organmanagementsystem, das auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung der Darsteller basiert, wobei die eine Seite die direkte Leitung des Funktionsdienstes ist, der dem Personal technische Hilfe leistet, und die andere Seite der Manager des Projekts ist ( Zielprogramm), das mit den notwendigen Befugnissen ausgestattet ist, um den Managementprozess zeit-, ressourcen- und qualitätsgerecht durchzuführen . Vorteile: Fähigkeit, schnell auf sich ändernde interne und externe Bedingungen der Organisation zu reagieren und sich anzupassen; bessere Orientierung an Projektzielen und Bedarf; effektiveres aktuelles Management; Erhöhung der Eigenverantwortung für die Umsetzung des Gesamtprogramms. Mängel: Das Vorhandensein eines „ungesunden“ Wettbewerbsgeistes unter den Programmmanagern; komplexe Unterordnungsstruktur; Schwierigkeiten beim Erwerb der Fähigkeiten, die für die Arbeit im Rahmen eines neuen Programms erforderlich sind.

Lineare Organisationsstruktur. Diese Führungsstruktur ist typisch für kleine und mittlere Unternehmen, die Waren und Dienstleistungen herstellen, die nicht besonders komplex sind.

Bei einer linearen Struktur hat jeder Bereich nur einen Manager, dem die Befugnis übertragen wird, alle Managemententscheidungen zu treffen; dieser Manager berichtet nur an den Vorgesetzten usw. Mit anderen Worten, im Rahmen einer linearen Organisationsstruktur sind Untergebene nur von ihrem Vorgesetzten abhängig: Das übergeordnete Leitungsorgan hat nicht das Recht, ihnen ohne Zustimmung des Unmittelbaren Befehle zu erteilen Aufsicht.

Eine lineare Organisationsstruktur hat sowohl Vor- als auch Nachteile. Zu den Vorteilen zählen:

1) Dieses System basiert auf einem Kommunikationskanal – dem Kanal zwischen dem Manager und dem Untergebenen, und daher sollte der Ausführende keine Anweisungen koordinieren, die von verschiedenen Führungsorganen kommen und miteinander in Konflikt geraten können;

2) die Fülle der beim Testamentsvollstrecker eingegangenen Aufträge mit allen erforderlichen Ressourcen;

3) persönliche Verantwortung des Managers für die Ergebnisse seiner Entscheidungen.

Nachteile einer linearen Führungsstruktur:

1) Es werden zu hohe Anforderungen an den Chef gestellt, da die Leitung einer Einheit eine hohe Kompetenz in den Tätigkeitsbereichen der Untergebenen voraussetzt;

2) Die lineare Struktur in großen Unternehmen führt dazu, dass Top-Manager überlastet sind: Sie müssen mit riesigen Informationsmengen umgehen und kommen mit einer Vielzahl von Menschen in Kontakt. Dies kann zu gravierenden Verzögerungen bei Managemententscheidungen oder, vereinfacht gesagt, zu bürokratischem Aufwand führen.

2. Funktionale Organisationsstruktur. Innerhalb der Funktionsstruktur ist die Entscheidungsfindung des Managements auf die Funktionsleiter verteilt, die für die Entscheidungsfindung in dem Bereich verantwortlich sind, der in ihren Zuständigkeitsbereich fällt. Diese Entscheidungen werden an Abteilungen oder bestimmte Mitarbeiter übertragen, die sie in die Tat umsetzen.

Vorteile einer funktionalen Führungsstruktur: 1) Eine funktionale Struktur hilft, den Nachteil einer linearen Struktur zu überwinden, da die Entscheidungsfindung in jedem Tätigkeitsbereich Spezialisten anvertraut wird, die sich in einem bestimmten Tätigkeitsbereich auskennen, und kann daher ausgewogenere und fundiertere Entscheidungen treffen. Die Linienstruktur kann dies nicht leisten, da der Vorgesetzte nicht alles wissen kann.

2) Linienmanager (Abteilungsleiter) sind in diesem Fall von der Entscheidungsfindung entbunden und können sich ausschließlich auf das Produktionsmanagement konzentrieren.

3) Die funktionale Struktur verringert den Bedarf der Organisation an Generalisten, die recht selten sind. Dies führt zur Vereinfachung und Lösung einer Reihe sehr wichtiger Probleme der Personalpolitik.

Nachteile einer funktionalen Führungsstruktur:

1) Es ist sehr schwierig, Entscheidungen der Fachabteilungen zu koordinieren. Es kann vorkommen, dass Entscheidungen verschiedener funktionaler Dienste einander widersprechen. Dies erfordert die Kontaktaufnahme mit diesen Diensten in einer Beziehung mit der Notwendigkeit, die Art der Entscheidungen zu ändern.

2) Die Motivation der Mitarbeiter nimmt ab, da jeder von ihnen gleichzeitig mehreren Funktionsmanagern unterstellt ist; Es besteht die Möglichkeit, sich der Verantwortung zu entziehen. Andererseits kann der Funktionsleiter die Handlungen seiner Untergebenen nicht immer ausreichend kontrollieren.

3) Der Entscheidungsprozess erweist sich als länger, auch außerhalb der Notwendigkeit, ihn mit anderen funktionalen Diensten zu koordinieren.

3. Linear-funktionale Organisationsstruktur. Tatsächlich berichten die Ausführenden bei einer funktionalen Struktur gleichzeitig an die Funktions- und Linienmanager. Konstruktive Führungskräfte werden mit der Entscheidungsverantwortung betraut, während der Vorgesetzte Fragen der operativen Führung klärt.

Die linear-funktionale Struktur ist eine Transformation der funktionalen Struktur und vereint gleichzeitig die Qualitäten einer linearen Struktur. Darin wird der Hauptteil der Befugnisse dem Vorgesetzten zugewiesen, der über das Handeln seiner Untergebenen entscheidet (selbstverständlich im Rahmen der ihm übertragenen Befugnisse). Gleichzeitig gibt es auch funktionale Manager, die ihn beraten und dabei unterstützen, die richtigen Entscheidungen zu treffen und ihre Optionen zu entwickeln; Obwohl die Verwaltung der ausübenden Künstler zu ihren Befugnissen gehört, ist sie dennoch ausschließlich formaler Natur. Tatsächlich fungiert der Vorgesetzte als Koordinator zwischen verschiedenen Funktionsabteilungen.

Die Bedeutung funktionaler Einheiten in einer linear-funktionalen Führungsstruktur steigt, je höher die Ebene ist, auf der Entscheidungen getroffen werden.

Vorteile einer linear-funktionalen Struktur:

1. Der Vorgesetzte übernimmt die Funktion eines Koordinators, der Widersprüche in Schlussfolgerungen und Anordnungen beseitigt.

2. Der Vorgesetzte ist der einzige Vorgesetzte für jeden Mitarbeiter. Die Folge ist eine stärkere Motivation und die Unfähigkeit, sich der Erfüllung der eigenen Pflichten zu entziehen.

3. Der Grad des Entscheidungsbewusstseins bleibt auf dem gleichen Niveau wie bei einer funktionalen Struktur.

Nachteile einer linear-funktionalen Struktur:

1. Vertikale Beziehungen in der Organisation unnötig verkomplizieren.

2. Auf der horizontalen Ebene hingegen sind die Beziehungen zu schwach ausgeprägt, da Entscheidungen letztlich vom Vorgesetzten getroffen werden. In dieser Hinsicht ist die funktionale Struktur weiter fortgeschritten, da sie die „Faltbarkeit“ der Aktionen der durch den Produktionsprozess verbundenen Abteilungen gewährleistet (zumindest in jedem der Bereiche, für die funktionale Dienste verantwortlich sind).

3. Der Vorgesetzte, der für die Umsetzung der operativen Führung verantwortlich ist, fühlt sich durch die Notwendigkeit, strategische Entscheidungen zu treffen, überlastet.

4. Jedes Glied innerhalb der linear-funktionalen Struktur strebt danach, die ihm gegenüberstehenden Probleme zu lösen und nicht die Ziele der gesamten Organisation zu erreichen.

5. Die linear-funktionale Struktur nützt in Großunternehmen kaum, da der Vorgesetzte die Aktivitäten seiner Untergebenen nicht ausreichend koordinieren kann.

4. Linear-Stab-Organisationsstruktur des Managements. Die Leitung der ausübenden Künstler wird dem Vorgesetzten übertragen, unter dem die Zentrale entsteht. Das Hauptquartier hat keine Befugnisse in Bezug auf Führung und Entscheidungsfindung; Seine Aufgaben beschränken sich auf die Unterstützung des Vorgesetzten bei der Wahrnehmung bestimmter Führungsaufgaben. Zentrale Einheiten sind die Planungs- und Wirtschaftsabteilung, der Rechtsdienst, die Abteilungen Analyse, Koordination, Controlling, Marketingabteilung, Rechnungswesen usw. In einigen Fällen sind Zentraleinheiten mit dem Recht der funktionalen Führung ausgestattet (dies gilt einmal für die gesamte Buchhaltung). , Personalmanagementabteilung, Marketingabteilung, Wirtschaftsplanungsabteilung).

Vorteile einer Linien-Stab-Struktur:

1. Vorgesetzte werden entlastet und können dadurch die operative Führung besser wahrnehmen.

2. Da das Personal der Abteilung Spezialisten in bestimmten Bereichen umfasst, benötigt die Organisation keine Generalisten.

Nachteile der Linien-Stab-Struktur:

1. Der Vorgesetzte hat zu viel Macht.

2. Fehlen einer klaren Verantwortung, da der Spezialist, der die Lösung vorbereitet, nicht an deren Umsetzung beteiligt ist; Dadurch kann es zu Problemen hinsichtlich der Durchführbarkeit von Lösungen kommen.

5. Matrix-Organisationsmanagementstruktur. In einer Matrix-Organisationsstruktur gibt es zwei Arten von Beziehungen. Dabei handelt es sich zum einen um funktionale Verbindungen, bei denen ein bestimmter Leistungsträger dem Leiter des entsprechenden funktionalen Dienstes unterstellt ist. Zweitens berichtet der Ausführende auch an den Projektmanager. Zu den Aufgaben des zweiten Managertyps gehört es, die Aktionen verschiedener Akteure im Rahmen eines Projekts (Zielprogramm, Thema) zu koordinieren; Dieser Manager ist dafür verantwortlich, dieses Projekt innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens unter Verwendung der zugewiesenen Ressourcen und auf dem richtigen Qualitätsniveau abzuschließen. Dabei interagiert der Projektleiter nicht nur mit Mitgliedern des Projektteams, sondern auch mit Mitarbeitern der entsprechenden Fachdienste, die ihm unterstellt sind

eine Reihe von Fragen.

Vorteile einer Matrix-Organisationsstruktur:

1. Das derzeitige Management erweist sich als effektiver.

2. Erhöht die Wahrscheinlichkeit einer flexiblen Ressourcennutzung gemäß

aktuelle Herausforderungen, vor denen die Organisation steht.

3. Es gibt eine Person, die für die Umsetzung eines bestimmten Programms verantwortlich ist.

4. Eine angemessene Reaktion auf Kundenanforderungen und Änderungen erfolgt schneller

Nachfrage usw.

Nachteile einer Matrix-Organisationsstruktur:

1. Aufgrund mangelnder Koordination wird jede der Projektgruppen „die Decke über sich ziehen“ – es entstehen Probleme bei der Festlegung von Prioritäten.

2. Es kann zu Konflikten zwischen Leitern von Fachabteilungen und Leitern von Projektgruppen kommen.

3. Die Trennung der Mitarbeiter von der Arbeit des Teams führt erstens zu einem Mangel an Zusammenhalt und Fähigkeiten, die für die Arbeit im Team erforderlich sind, und zweitens zu einer mangelnden Kenntnis der Mitarbeiter über die in den Funktionsabteilungen geltenden Regeln und Standards.

6. Organisationsstruktur der Abteilungsleitung. Die Hauptfigur innerhalb der Abteilungsstruktur ist der für die Abteilung verantwortliche Manager (vertikale Beziehung). Ihm unterstehen mehrere Assistenten, die die Funktion der Koordinierung einzelner Funktionsdienste wahrnehmen (horizontale Kommunikation). Abteilungen werden anhand eines Kriteriums unterschieden: Es kann sich entweder um eine Fabrik für einen bestimmten Produkttyp handeln, um eine Region, um die Arbeit mit einem bestimmten Verbrauchertyp oder um ein anderes Merkmal. Leiter funktionaler Dienste sind auf den Abteilungsleiter angewiesen und diesem unterstellt. Vorteile einer Divisionsstruktur:

1. Die Divisionen agieren als kleine unabhängige Unternehmen, was ihre Wettbewerbsfähigkeit erhöht.

2. Abteilungen haben die Fähigkeit, schnell auf Veränderungen der Situation zu reagieren und sind stärker verbraucherorientiert.

3. Eine bessere Koordination innerhalb der Abteilungen wird dadurch erreicht, dass sie einer Person unterstellt sind.

Nachteile der Divisionsstruktur:

1. Dieselben Abteilungen sind gezwungen, die gleiche Arbeit zu leisten, da horizontale Verbindungen nur innerhalb der Abteilung bestehen, die für die Herstellung des Produkts vom Beginn der Bewegung bis zu seiner Fertigstellung verantwortlich ist.

2. Das vertikale Management erweist sich manchmal als zu komplex. Die Verdoppelung der Verwaltungsfunktionen erhöht die Kosten für die Wartung des Geräts.

3. Der Abteilungsleiter ist gezwungen, den Produktionsablauf von Anfang bis Ende zu planen.

Einleitung 2

Arten von Organisationsstrukturen 3

Lineare Organisationsstruktur 3

Funktionale Organisationsstruktur 4

Funktionale lineare Struktur 6

Organisationsstruktur der Linienzentrale 7

Divisionale Führungsstruktur 9

Matrix-Organisationsstruktur 10

Abschluss. 12

Referenzliste 13

Einführung

Struktur ist eine Reihe von Elementen, die ein System bilden, und stabile Verbindungen zwischen ihnen. Ein Unternehmen ist ein komplexes System, in dem mehrere interagierende Strukturen unterschieden werden können – Abteilungen, Werkstätten und andere Abteilungen.

Alle Produktionswerkstätten und Unternehmensbereiche, Abteilungen, die das Unternehmen leiten, sowie die mit der Instandhaltung befassten Mitarbeiter bilden die Gesamtstruktur des Unternehmens.

Die Zusammensetzung der Produktionseinheiten eines Unternehmens (Werkstätten und Abteilungen), die im Prozess der Herstellung von Produkten interagieren, die Größe der Produktionseinheiten und ihr Verhältnis in Bezug auf die Anzahl der Mitarbeiter, die Kosten der Vermögenswerte, die belegte Fläche und ihre räumliche Größe Der Standort stellt die Produktionsstruktur dar, die Teil der Gesamtstruktur des Unternehmens ist.

Die Gesamtheit der Wechselbeziehungen und Beziehungen zwischen Unternehmensbereichen, die im Managementprozess entstehen, bildet sich organisatorische Struktur. Die Hauptfunktion der Organisationsstruktur besteht darin, die Kontrolle und Koordination der Aktivitäten aller Unternehmensbereiche sicherzustellen. Die Organisationsstruktur eines Unternehmens spiegelt den Grad der Autorität verschiedener funktionaler und linearer Abteilungen des Unternehmens wider.

Die Organisationsstruktur kann sowohl nach den Funktionen des Unternehmens (Planung, Buchhaltung, Finanzen, Personal, Marketing, Produktion usw.) als auch nach den Merkmalen seiner Aktivitäten – der Nomenklatur und Produktpalette, den Besonderheiten von – gestaltet werden der Markt usw.

Arten von Organisationsstrukturen

In der Organisationsstruktur nimmt jedes Element einen bestimmten Platz ein. Es zeichnet sich durch Verbindungen aus, über die ihre Interaktion (direkt und umgekehrt) im Managementprozess erfolgt. Die Verbindungen zwischen Elementen innerhalb der Organisationsstruktur können linear, funktional oder funktionsübergreifend sein.

Es entstehen lineare Verbindungen zwischen Abteilungen und Führungskräften auf unterschiedlichen Führungsebenen und treten dort auf, wo ein Manager einem anderen (Direktor – Werkstattleiter – Vorarbeiter) administrativ unterstellt ist.

Funktionale Verbindungen sind charakteristisch für die Interaktion zwischen Abteilungen und Führungskräften, die mit bestimmten Aktivitäten auf verschiedenen Führungsebenen verbunden sind. Gleichzeitig gibt es keine administrative Koordination zwischen ihnen (zum Beispiel die Erstellung eines Produktionsprogramms für eine Werkstatt: der Leiter der Werkstatt – die Produktions- und Versandabteilung).

Interfunktionale Verbindungen entstehen zwischen Abteilungen derselben Führungsebene (zwischen Leitern verschiedener Abteilungen oder Funktionsabteilungen des Unternehmens).

Die Art der aufgeführten Verbindungen bestimmt die Art der organisatorischen Führungsstruktur.

Lineare Organisationsstruktur

Lineare Organisationsstruktur(Abb. 1) - basiert auf dem Prinzip der Einheitlichkeit der Befehlsverteilung, wonach nur eine höhere Behörde das Recht hat, Befehle zu erteilen. Die Einhaltung dieses Grundsatzes soll die Einheitlichkeit der Führung gewährleisten. Eine solche Organisationsstruktur entsteht durch den Aufbau eines Führungsapparates aus einander untergeordneten Organen in Form einer hierarchischen Leiter, d.h. Jeder Untergebene hat einen Anführer, und ein Anführer hat mehrere Untergebene. Zwei Führungskräfte können nicht direkt miteinander kommunizieren, sie müssen dies über die nächsthöhere Instanz tun. Diese Struktur wird oft als einzeilig bezeichnet.

Zu den Vorteilen dieser Struktur gehören:

Einfache Konstruktion

Eindeutige Begrenzung von Aufgaben, Kompetenz, Verantwortung

Strenge Verwaltung der Leitungsgremien

Effizienz und Genauigkeit von Managemententscheidungen

Mängel:

Schwierige Kommunikation zwischen Behörden

Machtkonzentration im Topmanagement

Die lineare Führungsstruktur wird von kleinen und mittleren Unternehmen in der einfachen Produktion genutzt, da keine breiten Kooperationsbeziehungen zwischen den Unternehmen bestehen.

Funktionale Organisationsstruktur

Funktionale Organisationsstruktur(Abb. 2) - basiert auf der Schaffung von Abteilungen zur Wahrnehmung bestimmter Funktionen auf allen Führungsebenen. Zu diesen Funktionen gehören Forschung, Produktion, Vertrieb, Marketing usw. Dabei können mit Hilfe der weisungsgebundenen Führung niedrigere Führungsebenen hierarchisch mit verschiedenen höheren Führungsebenen verbunden werden. Die Übermittlung von Aufträgen, Anweisungen und Nachrichten erfolgt je nach Aufgabenart.

Beispielsweise erhält ein Arbeiter in einer Werkstatt Anweisungen nicht von einer Person (dem Vorarbeiter), sondern von mehreren Stabsstellen, d. h. Es gilt der Grundsatz der Mehrfachunterordnung. Daher wird eine solche Organisationsstruktur als mehrzeilig bezeichnet.

Die funktionale Struktur des Produktionsmanagements zielt auf die Erledigung ständig wiederkehrender Routineaufgaben ab, die keiner zeitnahen Entscheidungsfindung bedürfen. Zu den funktionalen Diensten gehören in der Regel hochqualifizierte Fachkräfte, die abhängig von den ihnen übertragenen Aufgaben bestimmte Tätigkeiten ausführen.

Zu den Vorteilen einer solchen Struktur gehören:

Koordinierungsverbindungen reduzieren

Reduzieren Sie Doppelarbeit

Stärkung vertikaler Verbindungen und Stärkung der Kontrolle über die Aktivitäten niedrigerer Ebenen

Hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Ausführung spezifischer Funktionen verantwortlich sind

Nachteile:

Unklare Verteilung der Verantwortung

Schwierige Kommunikation

Langwieriger Entscheidungsprozess

Konflikte entstehen durch Nichteinhaltung von Anweisungen, da jeder Funktionsmanager seine eigenen Probleme in den Vordergrund stellt

Funktionelle lineare Struktur

Funktionelle lineare Struktur(Abb. 3) basiert auf dem „Mine“-Konstruktionsprinzip, der Spezialisierung des Managementprozesses in funktionale Teilsysteme.

Merkmale dieser Struktur:

Für jedes Subsystem wird eine Hierarchie von Diensten („meine“) gebildet, die die gesamte Organisation von oben bis unten durchdringt;

jedes Element hat eine klar definierte Aufgabe und Verantwortlichkeiten;

Der Einsatz empfiehlt sich bei Unternehmen, die eine begrenzte Produktpalette herstellen, unter stabilen Bedingungen arbeiten und die Lösung standardmäßiger Managementprobleme erfordern.

Vorteile:

ein klares System gegenseitiger Verbindungen zwischen Funktionen und Abteilungen;

klares System der Befehlseinheit;

klare Verantwortung;

schnelle Reaktion der Führungsabteilungen auf direkte Anweisungen der Vorgesetzten;

Doppelarbeit wird reduziert.

Mängel:

Mangel an Verbindungen zur strategischen Planung;

eine Tendenz zur Verlagerung der Verantwortung bei der Lösung von Problemen, die die Beteiligung mehrerer Abteilungen erfordern;

geringe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Situationen;

eine große Anzahl von „Führungsebenen“ zwischen den Arbeitern, die Produkte herstellen, und dem Entscheidungsträger;

Überlastung der Top-Manager;

Organisationsstruktur des Linienpersonals

Organisationsstruktur des Linienpersonals(Abb. 4) basiert auf einer linearen Führungsorganisation.

Besonderheiten:

Zum Führungsapparat gehören neben den Vorgesetzten auch die Zentraleinheiten;

Die Hauptaufgabe der Hauptquartiereinheiten besteht darin, die Vorgesetzten zu unterstützen.

Hauptquartiereinheiten haben nicht das Recht, Entscheidungen zu treffen und untergeordnete Einheiten zu leiten;

Zu den Hauptabteilungen gehören Controllingdienste, Marketingdienste, Netzwerkplanungsgruppen, Rechtsdienste usw.

ein guter Zwischenschritt beim Übergang von einer linearen zu einer effizienteren Struktur.

Vorteile:

sinnvollere und kompetentere Vorbereitung von Managemententscheidungen;

Befreiung der Vorgesetzten von der Lösung spezifischer Probleme;

die Möglichkeit, hochqualifizierte Fachkräfte zu gewinnen.

Mängel:

unzureichend klare Verantwortung, weil die Person, die die Entscheidungen vorbereitet, beteiligt sich nicht an deren Umsetzung;

Tendenz zu übermäßiger Zentralisierung;

Steigende Anforderungen an die Entscheidungsträger im oberen Management.

Divisionale Führungsstruktur

In den Industrieländern kommt es zu einer Abkehr von der linear-funktionalen Struktur (ihr klassischer Typus ist in mittleren und kleinen Unternehmen in traditionellen Geschäftsfeldern erhalten geblieben). Bei großen Unternehmen überwiegt es Abteilungstyp der Organisationsstruktur(Abb. 5).

Eine bereichsbezogene Organisationsstruktur zeichnet sich durch eine Dezentralisierung der Führungsfunktionen aus – Produktionseinheiten erhalten autonome Strukturen, die grundlegende Führungsfunktionen (Buchhaltung, Planung, Finanzmanagement, Marketing etc.) umsetzen. Dadurch können Produktionsabteilungen Probleme im Zusammenhang mit der Entwicklung, Produktion und Vermarktung ihrer eigenen Produkte selbstständig lösen. Gleichzeitig kann sich das Top-Management des Unternehmens auf die Festlegung und Lösung strategischer Probleme konzentrieren.

Der Übergang zu einer solchen Organisationsstruktur wurde bestimmt durch:

verstärkte Diversifizierung der Geschäftsaktivitäten;

Managementspezialisierung;

internationale Arbeitsteilung;

erhöhtes Bewusstsein, Selbstwertgefühl und Erwartungen des mittleren Managements.

Die Divisionsstruktur unterscheidet sich von der linear-funktionalen Struktur durch eine größere Flexibilität, die eine schnelle Entscheidungsfindung gewährleistet und ihr Vorteil bei sich schnell ändernden Marktbedingungen und technologischen Innovationen ist.

Die Hauptvorteile der Divisionsstruktur:

Flexibilität (am effektivsten in einer dynamischen Umgebung);

Effizienz der Entscheidungsfindung;

Interdisziplinärer Ansatz;

Komplexe funktionsübergreifende Probleme schnell lösen;

Fokus auf neue Technologien und Märkte;

Konzentrieren Sie sich auf den nicht preislichen Wettbewerb.

Zu den Nachteilen der Struktur zählen Interessenkonflikte einzelner Unternehmensbereiche und des Gesamtunternehmens, Duplizierung von Führungsfunktionen (Wachstum des Führungsapparates und geringe Effizienz). Wenn das Unternehmen wächst, kann dies zu einem Kontrollverlust führen.

Matrix-Organisationsstruktur

Matrix-Organisationsstruktur entsteht unter Bedingungen einer diversifizierten Produktion, wenn ein Unternehmen verschiedene Arten von Produkten entwickelt und produziert, mehrere Investitionsprojekte umsetzt usw. Eine solche Struktur ist eine Synthese aus linear-funktionalen und abteilungsbezogenen Strukturen.

Allgemeine Anweisungen werden den Ausführenden von den Vorgesetzten erteilt, spezifische Anweisungen werden von den einzelnen Projektmanagern erteilt. Letztere verfügen über besondere Befugnisse, treffen Entscheidungen, kombinieren und interpretieren Informationen aus Funktionseinheiten und überwachen den Fortschritt von Projekten. Die Aufträge der Vorgesetzten werden schriftlich mit den Leitern einzelner Projekte vereinbart, sofern sie sich auf die Arbeit an diesem konkreten Projekt beziehen.

Die Hauptvorteile der Matrixstruktur sind Flexibilität, Dynamik, Garantien für den Erhalt und Ausbau des technologischen Kapitals und der Innovationstätigkeit. Das persönliche Interesse des Projektmanagers an seinem Erfolg, aufgrund des Wunsches nach beruflicher Weiterentwicklung und der Identifizierung individueller und kollektiver Ziele, fördert den Teamzusammenhalt und sorgt für eine Steigerung der Arbeitsproduktivität. Daher wird diese Struktur häufig bei der Durchführung zeitlich begrenzter Projekte verwendet.

Einer der Nachteile der Matrixstruktur besteht darin, dass mit ihrer Umsetzung nicht die Einhaltung des Prinzips der Eindimensionalität in der Führung einhergeht, wodurch jeder Untergebene nicht einen, sondern mehrere Vorgesetzte hat, deren Anordnungen oft widersprüchlich sein können.

Abschluss.

Eine Analyse des Wesens, der Vorteile und Schwächen einer bestimmten Organisationsstruktur liefert ernsthafte Gründe, die Wahl ihres spezifischen Typs für ein tatsächlich bestehendes oder neu gegründetes Unternehmen zu rechtfertigen. Dieser Faktor kann jedoch nicht auf das Treffen angemessener Managemententscheidungen beschränkt werden. Folgendes muss außerdem berücksichtigt werden:

Die Wahl der Organisationsstruktur wird zunächst von der Größe des Unternehmens beeinflusst – der Höhe des Kapitals, des Anlagevermögens und der Anzahl der beschäftigten Mitarbeiter.

Eine sehr streng bestimmende Bedingung für die Organisationsstruktur eines Unternehmens ist die eingesetzte Technologie.

Die territoriale Größe des von einem Unternehmen bedienten Marktes bestimmt auch die Merkmale seiner Organisationsstruktur.

Der wichtigste Faktor für die strukturelle Dynamik eines Unternehmens ist die Art des externen Umfelds – der Grad seiner Unsicherheit, Vorhersehbarkeit und Geschwindigkeit des Wandels.

Schließlich ist einer der Gründe für die Wahl der Art der Strukturstruktur einer Organisation die persönlichen Eigenschaften und Erfahrungen der Führungskräfte, darunter und vor allem des Top-Managements.

Literaturverzeichnis

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Sergejew I.V. Unternehmensökonomie: Lehrbuch. Zuschuss. – 2. Aufl., überarbeitet. und zusätzlich – M.: Finanzen und Statistik, 2004

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Die Formen und Methoden der Umsetzung der Prinzipien der Gestaltung von Organisationsstrukturen ermöglichen die Unterscheidung mehrerer Typen. Somit werden je nach Grad (Grad) der Differenzierung und Integration von Führungsfunktionen zwei Klassen von Strukturen unterschieden:

• mechanistisch oder bürokratisch, pyramidenförmig, basierend auf einer zentralistischen Art der Integration;
• organisch oder adaptiv, mehrdimensional, basierend auf einer Kombination zentralistischer und freier Integrationsarten.

Mechanistische (bürokratische) Pyramidenstrukturen

Nachhaltigkeit und Rationalismus waren bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts vorrangige Parameter für die Gestaltung bürokratischer Führungsstrukturen von Organisationen. Der damals vom deutschen Soziologen Max Weber formulierte Begriff der Bürokratie enthält folgende Merkmale einer rationalen Struktur:

• eine klare Arbeitsteilung, die zur Entstehung hochqualifizierter Fachkräfte in jeder Position führt;
• Hierarchie der Führungsebenen, bei der jede niedrigere Ebene von einer höheren kontrolliert wird und dieser untergeordnet ist;
• das Vorhandensein eines vernetzten Systems allgemeiner formaler Regeln und Standards, das die Einheitlichkeit der Mitarbeiter bei der Erfüllung ihrer Aufgaben und die Koordinierung verschiedener Aufgaben gewährleistet;
• formelle Unpersönlichkeit bei der Wahrnehmung offizieller Aufgaben durch Beamte;
• Einstellung unter strikter Einhaltung der Qualifikationsanforderungen; Schutz der Arbeitnehmer vor willkürlichen Entlassungen.

Pyramidenförmige bürokratische Strukturen umfassen: lineare, funktionale, linear-funktionale, Linienstab- und Abteilungsorganisationsstrukturen.

Lineare organisatorische Führungsstruktur

Die lineare Struktur setzt das Prinzip der Befehlseinheit und des Zentralismus um, sieht die Wahrnehmung aller Führungsfunktionen durch einen Manager und die Unterordnung aller unteren Abteilungen unter ihn mit den Rechten der Befehlseinheit vor (Abb. 11.1).

Dies ist eine der einfachsten Organisationsmanagementstrukturen. In linearen Strukturen ist die Hierarchie deutlich erkennbar: An der Spitze jeder Struktureinheit steht ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Manager, der die alleinige Führung der ihm unterstellten Mitarbeiter ausübt und in seinen Händen alle Führungsfunktionen konzentriert.

Beim linearen Management hat jedes Glied und jeder Untergebene einen Manager, über den alle Managementbefehle gleichzeitig über einen Kanal laufen. In diesem Fall sind die Managementebenen für die Ergebnisse aller Aktivitäten verwalteter Objekte verantwortlich. Wir sprechen von der objektweisen Zuordnung von Managern, von denen jeder alle Arten von Arbeiten ausführt, Entscheidungen im Zusammenhang mit der Verwaltung eines bestimmten Objekts entwickelt und trifft.

Da in einer linearen Führungsstruktur Entscheidungen in der Kette von oben nach unten weitergegeben werden und der Leiter der untersten Führungsebene einem Manager auf einer höheren Ebene über ihm untergeordnet ist, entsteht eine Art Hierarchie der Manager dieser bestimmten Organisation (zum Beispiel Abteilungsleiter, Abteilungsleiter, Filialleiter, Bauleiter, Ingenieur, Betriebsleiter, Betriebsleiter). In diesem Fall gilt der Grundsatz der Befehlseinheit, dessen Kern darin besteht, dass Untergebene die Befehle nur eines Anführers ausführen. In einer linearen Führungsstruktur hat jeder Untergebene seinen eigenen Vorgesetzten und jeder Vorgesetzte hat mehrere Untergebene. Diese Struktur funktioniert in kleinen Organisationen und in großen – auf der untersten Führungsebene (Abteilung, Team usw.).

Die lineare Führungsorganisationsstruktur hat ihre Vor- und Nachteile (Tabelle 11.1).

Tabelle 11.1

In Funktionsstrukturen werden Funktionseinheiten geschaffen, die mit Autorität und Verantwortung für die Ergebnisse ihrer Tätigkeit ausgestattet sind. Lineare Verbindungen unterscheiden sich von funktionalen durch die Integration von Facility-Management-Funktionen, einer Reihe von Befugnissen und Verantwortlichkeiten. Im Endeffekt wird die Wahrnehmung bestimmter Funktionen zu bestimmten Fragestellungen Spezialisten übertragen, d. h. Jedes Leitungsorgan (oder jede Führungskraft) ist auf die Durchführung bestimmter Arten von Managementtätigkeiten spezialisiert. In einer Organisation sind in der Regel Spezialisten gleichen Profils in spezialisierten Struktureinheiten (Abteilungen) zusammengefasst, beispielsweise einer Planungsabteilung, einer Buchhaltungsabteilung etc. Somit wird die Gesamtaufgabe der Führung einer Organisation ausgehend von der mittleren Ebene nach funktionalen Kriterien aufgeteilt. Daher der Name – funktionale Führungsstruktur (Abb. 11.2). Anstelle von Universalmanagern, die alle Managementfunktionen verstehen und ausführen müssen, tritt ein Stab von Spezialisten auf, die über eine hohe Kompetenz auf ihrem Gebiet verfügen und für einen bestimmten Bereich (z. B. Planung und Prognose) verantwortlich sind.

Die Funktionsstruktur setzt das Prinzip der Aufteilung und Konsolidierung von Führungsfunktionen zwischen Struktureinheiten um und sieht die Unterordnung jeder untergeordneten linearen Einheit unter mehrere übergeordnete Führungskräfte vor, die Führungsfunktionen wahrnehmen. Die Vor- und Nachteile dieser Struktur sind in der Tabelle dargestellt. 11.2.

Tabelle 11.2

Experten weisen auf einen engen Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der Organisationsstruktur des Managements hin. Die Ausweitung der Unternehmensgröße und die zunehmende Komplexität der internen Beziehungen schaffen Voraussetzungen und erfordern auch die Annahme komplexer Entscheidungen, die auf eine Neustrukturierung der Organisation der innerbetrieblichen Führung abzielen. Eine Vergrößerung der Unternehmensgröße führt zu einer Vertiefung der strukturellen Differenzierung (Filialen, Führungsebenen, Organisationseinheiten).

Dies führt wiederum zu einem Anstieg der Verwaltungs- und Managementkosten sowie der mit der Koordination verbundenen Kosten, schmälert jedoch nicht den Homogenitätsvorteil großer Unternehmen, der auf der Tatsache beruht, dass diese Unternehmen von einem einzigen Zentrum aus verwaltet werden. Die für Großunternehmen charakteristische strukturelle Differenzierung erfordert jedoch den Einsatz indirekter (wirtschaftlicher) Methoden zur Steuerung und Koordination der Aktivitäten verschiedener Organisationseinheiten.

Arten von Ausschüssen

Es besteht kein Zweifel an den Vorteilen des Einsatzes von Ausschüssen bei solchen Arbeiten, die eine Koordinierung der Maßnahmen der Verwaltungseinheiten, Konsultation bei der Entscheidungsfindung, die Festlegung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten sowie die Entwicklung eines Arbeitsplans erfordern.

Neue Arten von Organisationsstrukturen

Derzeit entwickeln sich solche Arten von Strukturen wie Netzwerk- und virtuelle Organisationen, Organisationen mit „internen“ Märkten, mehrdimensionale Organisationen, marktorientierte Organisationen, unternehmerische Organisationen, partizipative, adhokratische, intellektuelle Organisationen, Ausbildungsorganisationen, zirkuläre Unternehmen usw.

Eine Netzwerkstruktur bedeutet, dass eine Organisation ihre Kernfunktionen (Produktion, Vertrieb, Finanzen, Forschung und Entwicklung) auf separate Vertragsunternehmen verteilt, die von einer kleinen Mutterorganisation vermittelt werden. Das Organisationsdiagramm einer hypothetischen Netzwerkorganisation ist in Abb. dargestellt. 11.10.

Netzwerkorganisationen unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht von anderen Organisationstypen. Erstens verlassen sich Netzwerkorganisationen mehr auf Marktmechanismen als auf administrative Formen der Verwaltung von Ressourcenflüssen. Zweitens beinhalten viele neu entwickelte Netzwerke eine stärkere und engagiertere Rolle der Teilnehmer. Drittens sind Netzwerke in immer mehr Branchen ein Zusammenschluss von Organisationen, der auf Zusammenarbeit und gegenseitigem Besitz von Anteilen durch Gruppenmitglieder – Hersteller, Zulieferer, Handels- und Finanzunternehmen – basiert.

Eng mit der Netzwerkstruktur verbunden ist die sogenannte virtuelle Organisation oder Struktur. Im Gegensatz zu herkömmlichen Fusionen und Übernahmen teilen sich Partner in virtuellen Organisationen die Kosten, nutzen die Fertigungskompetenz des anderen und erhalten Zugang zu internationalen Märkten.

Die Besonderheiten virtueller Netzwerkorganisationen der Zukunft lassen sich wie folgt darstellen:

1. Nutzung der Informationstechnologie zum Aufbau starker Kontakte;
2. Kräfte bündeln, um neue Möglichkeiten zu realisieren;
3. Fehlen traditioneller Grenzen – bei enger Zusammenarbeit zwischen Herstellern, Lieferanten und Kunden ist es schwierig zu bestimmen, wo ein Unternehmen beginnt und ein anderes endet;
4. Die wichtigsten Vor- und Nachteile solcher Organisationen sind in der Tabelle aufgeführt. 11,7;
5. Vertrauen – Partner teilen ein Gefühl des „gemeinsamen Schicksals“ und verstehen, dass das Schicksal jedes Einzelnen vom anderen abhängt;
6. Exzellenz – Da jeder Partner eine andere „Kernkompetenz“ in die Allianz einbringt, ist es möglich, eine in jeder Hinsicht moderne Organisation zu schaffen.

Tabelle 11.7

Mehrdimensionale Organisation. Dieser Begriff wurde erstmals 1974 von W. Goggin verwendet, als er die Struktur des Dow Corning-Konzerns beschrieb. Mehrdimensionale Organisationen stellen eine Alternative zu herkömmlichen Organisationsstrukturen dar. Wie wir wissen, erfolgt in traditionellen Organisationsstrukturen die Zuordnung von Organisationseinheiten in der Regel nach einem der folgenden Kriterien:

• funktional (Finanzen, Produktion, Marketing);
• Lebensmittelgeschäft (z. B. Fabriken oder Produktionseinheiten, die verschiedene Waren und Dienstleistungen herstellen);
• Markt (z. B. nach regionalem Prinzip oder nach Verbrauchertyp).

Abhängig von den Besonderheiten der Tätigkeit ist beim Aufbau einer Organisationsstruktur das eine oder andere Kriterium maßgebend. Im Laufe der Zeit können sich unter dem Einfluss externer Veränderungen und Veränderungen im Unternehmen selbst (Größe, Umfang der Tätigkeit, andere interne Faktoren) sowohl die Organisationsstruktur des Unternehmens als auch das vorherrschende Prinzip der Abteilungstrennung ändern. Beispielsweise kann beim Eintritt in regionale Märkte eine traditionelle linear-funktionale Struktur in eine regionale Divisionsstruktur umgewandelt werden. Gleichzeitig ist die Reorganisation ein recht langwieriger und komplexer Prozess.

In einem dynamischen externen Umfeld muss das Unternehmen in der Lage sein, sofort auf Veränderungen zu reagieren. Daher ist eine Struktur erforderlich, die nicht neu aufgebaut werden muss. Eine solche Struktur ist eine mehrdimensionale Organisation.

Mehrdimensionale Organisationen sind Organisationen, in denen Struktureinheiten gleichzeitig mehrere Funktionen (wie in mehreren Dimensionen) erfüllen (Abb. 11.11), zum Beispiel:

• ihre Produktionsaktivitäten mit den notwendigen Ressourcen versorgen;
• eine bestimmte Art von Produkt oder Dienstleistung für einen bestimmten Verbraucher oder Markt herstellen;
• bieten den Verkauf (Vertrieb) ihrer Produkte an und bedienen einen bestimmten Verbraucher.

Grundlage einer mehrdimensionalen Organisation ist eine autonome Arbeitsgruppe (Einheit), die alle drei Funktionen umsetzt: Versorgung, Produktion, Vertrieb.

Eine solche Gruppe kann ein „Profit Center“ sein. Manchmal kann es sich um unabhängige Unternehmen handeln.

Abteilungen lassen sich leicht in die Organisationsstruktur integrieren und aus ihr herausnehmen. Ihre Lebensfähigkeit hängt von der Fähigkeit ab, nachgefragte Güter und Dienstleistungen zu produzieren. Produkt- oder dienstleistungsorientierte Einheiten bezahlen interne und externe Lieferanten auf vertraglicher Basis. Funktionsbereiche (Produktion, Lager, Personal, Buchhaltung) erbringen Dienstleistungen hauptsächlich für andere Unternehmensbereiche als Zulieferer für diese. Somit entsteht innerhalb der Organisation ein interner Markt. Die Geschäftsbereiche reagieren flexibel auf veränderte Bedürfnisse interner und externer Verbraucher. Verbraucher kontrollieren automatisch ihre Lieferanten. Gleichzeitig hängen die Leistungsindikatoren einer Einheit nicht von den Indikatoren einer anderen Einheit ab, was die Überwachung und Bewertung der Aktivitäten der Einheit erleichtert.

Die Merkmale multidimensionaler Organisationen sind:

• Divisionsbudgets werden von den Divisionen selbst entwickelt, das Unternehmen investiert darin Mittel oder stellt Kredite zur Verfügung;
• in mehrdimensionalen Organisationen gibt es keine doppelte Unterordnung, da in einem zweidimensionalen Matrixmodell die Gruppenführung vereint ist;
• Viele Einheiten innerhalb einer mehrdimensionalen Organisation können auch mehrdimensional sein. Abteilungen können auch dann mehrdimensional sein, wenn die Organisation als Ganzes nicht mehrdimensional ist (z. B. kann eine regionale Abteilung eines großen Unternehmens eine mehrdimensionale Struktur haben, während das Unternehmen als Ganzes eine Abteilungsstruktur aufweist);
• Es ist keine Umstrukturierung der gesamten Organisationsstruktur erforderlich und die Beziehungen autonomer Gruppen können einfach geschaffen, aufgelöst oder geändert werden.
• jede Abteilung der Organisation kann völlig autonom sein und sich mit der Personalbeschaffung, dem Verkauf von Fertigprodukten usw. befassen;
• der Hauptindikator für die Wirksamkeit autonomer Gruppen ist der erzielte Gewinn; Dies vereinfacht die Analyse und Steuerung der Gruppenaktivitäten, reduziert die Bürokratisierung und macht das Managementsystem effizienter.

Die wichtigsten Vor- und Nachteile mehrdimensionaler Organisationen sind in der Tabelle aufgeführt. 11.8.

Tabelle 11.8

Zirkuläre Organisation. Das Grundprinzip der zirkulären Organisation ist die demokratische Hierarchie. Manager sind keine Kommandeure, sondern verhalten sich eher wie Anführer. Im Gegensatz zur hierarchischen Struktur traditioneller Organisationen weist eine zirkuläre Organisation Merkmale wie das Fehlen ungeteilter Autorität der Manager, die Möglichkeit der Beteiligung jedes Mitglieds der Organisation an der Geschäftsführung und die kollektive Entscheidungsfindung bei der Geschäftsführung jedes Mitglieds auf die Organisation. Diese Prinzipien werden durch die Merkmale der Struktur einer zirkulären Organisation umgesetzt, von denen das wichtigste darin besteht, dass um jeden Leiter ein Rat gebildet wird (Abb. 11.12).

Jedem Rat gehören neben dem Abteilungsleiter seine Untergebenen sowie Vertreter Dritter an – Leiter anderer Strukturabteilungen, externe Kunden und Verbraucher, Vertreter der Öffentlichkeit. Die Teilnahme am Rat ist für Führungskräfte obligatorisch, für Untergebene jedoch freiwillig.

Virtuelle Organisation. Die Entstehung des Konzepts einer virtuellen Organisation ist mit der Veröffentlichung der Monographie von W. Davidow und M. Malone „The Virtual Corporation“ im Jahr 1992 verbunden.

Eine virtuelle Organisation ist ein Netzwerk, das die Kombination menschlicher, finanzieller, materieller, organisatorischer, technologischer und anderer Ressourcen verschiedener Unternehmen und deren Integration mithilfe von Computernetzwerken umfasst. Dadurch ist es möglich, ein flexibles und dynamisches Organisationssystem zu schaffen, das für die schnelle Entwicklung eines neuen Produkts und dessen Markteinführung bestens geeignet ist. Eine virtuelle Organisation hat kein geografisches Zentrum; die Funktionsweise ihrer Abteilungen wird mit Hilfe moderner Informationstechnologien und Telekommunikation koordiniert.

Die Entwicklung der Informationstechnologie hat es ermöglicht, die physische Anwesenheit von Führungskräften an ihren Arbeitsplätzen überflüssig zu machen. Virtuelle Verbände werden nach dem Gestaltungsprinzip gruppiert, d.h. auf vorübergehender Basis.

wenn die Notwendigkeit entsteht, ein bestimmtes Produkt zu schaffen, ein Projekt umzusetzen oder einen Gewinn zu erzielen. Das Konzept einer virtuellen Organisation schafft grundlegend neue Geschäftsmöglichkeiten und ist im 21. Jahrhundert weit verbreitet.

Eine Organisation mit einem „Binnenmarkt“. Die Entwicklung der Organisationsstrukturen geht sukzessive von hierarchischen bürokratischen Strukturen hin zu Matrix- und Projektstrukturen und in den letzten Jahrzehnten hin zu dezentralen Netzwerken und unternehmerischen Einheiten.

Das Konzept der „Binnenmärkte“ steht im krassen Gegensatz zur hierarchischen Struktur. Einerseits ermöglicht es Ihnen, das Potenzial des Unternehmertums innerhalb der Organisation zu nutzen, andererseits birgt es inhärente Nachteile der Marktbeziehungen.

Das Hauptprinzip solcher Organisationen ist die weitgehende Autonomie der Abteilungen (sowohl linear als auch funktional). Abteilungen werden als autonome „interne Unternehmen“ betrachtet, die Waren und Dienstleistungen kaufen und verkaufen und sich mit der inner- und zwischenbetrieblichen Kommunikation befassen.

Lassen Sie uns die Prinzipien der Bildung und Funktionsweise von Organisationen mit „internen Märkten“ auflisten:

1. Transformation der Hierarchie in interne Geschäftseinheiten. Alle Abteilungen werden in autonome „interne Unternehmen“ umgewandelt und übernehmen die Verantwortung für die Ergebnisse ihrer Aktivitäten.

2. Aufbau einer wirtschaftlichen Infrastruktur, einschließlich gemeinsamer Berichterstattungs-, Kommunikations- und Anreizsysteme.

3. Gezielte Stimulierung von Synergien.

4. Alle Abteilungen sind für die Ergebnisse verantwortlich, kreatives Unternehmertum wird gefördert. Jede Abteilung wird als kleines separates Unternehmen behandelt, das seine Aktivitäten unabhängig verwaltet und seine Ressourcen verwaltet. Den Einheiten wird die Freiheit gegeben, Geschäftstransaktionen innerhalb und außerhalb der Organisation durchzuführen.

5. Hilfsfunktionseinheiten sind Handelszentren, die ihre Dienstleistungen sowohl an andere Unternehmensbereiche als auch an externe Kunden verkaufen.

Betrachtet man also die Trends in der Entwicklung von Organisationen und Organisationsstrukturen, kann man feststellen, dass eine moderne Organisation:

• marktorientierte Organisation. Hierbei handelt es sich um organische, schnell anpassungsfähige Divisions- oder Matrixorganisationen, in denen alle ihre Teile (F&E, Produktion, Personalwesen, Marketing, Beschaffung, Vertrieb, Finanzen, Service) um einen oder mehrere Märkte gruppiert sind. Dabei handelt es sich um „marktorientierte“ Organisationen;
• Unternehmensorganisation, d.h. eine Organisation, die sich mehr auf Wachstum und auf bestehende Chancen und Erfolge als auf kontrollierte Ressourcen konzentriert;
• partizipatorische Organisation – eine Organisation, die die Beteiligung der Arbeitnehmer an der Führung maximal nutzt;
• Eine adhokratische Organisation ist eine Organisation, die ein hohes Maß an Handlungsfreiheit der Mitarbeiter, ihrer Kompetenz und Fähigkeit zur selbstständigen Lösung aufkommender Probleme nutzt. Dies ist eine organische Struktur vom Matrix-, Projekt- oder Netzwerktyp mit einem überwiegenden Anteil informeller horizontaler Verbindungen. Oft gibt es überhaupt keine Organisationsstruktur, die hierarchische Struktur verändert sich ständig, vertikale und horizontale Verbindungen sind überwiegend informell;

Eine Analyse der Erfahrungen beim Aufbau von Organisationsstrukturen zeigt, dass die Bildung von Führungseinheiten unter dem maßgeblichen Einfluss des externen und internen Umfelds der Organisation steht. Dies ist der Hauptgrund dafür, dass es unmöglich ist, ein einheitliches Managementstrukturmodell für alle Organisationen anzuwenden. Darüber hinaus ist diese Unmöglichkeit auf die spezifischen Merkmale einer bestimmten Organisation zurückzuführen. Die Schaffung einer modernen, effektiven Führungsstruktur sollte auf wissenschaftlichen Methoden und Prinzipien des Aufbaus von Organisationsstrukturen basieren.

Die Hauptmerkmale neuer innerbetrieblicher Managementsysteme sollten sein: Langfristigkeit; Durchführung von Grundlagenforschung; Diversifizierung der Geschäftstätigkeit; Innovationsaktivität; maximale Nutzung der kreativen Tätigkeit des Personals. Dezentralisierung, Reduzierung der Ebenen im Verwaltungsapparat, Förderung der Arbeitnehmer und deren Entlohnung abhängig von tatsächlichen Ergebnissen werden die Hauptrichtungen der Veränderungen im Verwaltungsapparat sein.

Der Prozess der Veränderung organisatorischer Führungsstrukturen entwickelt sich in verschiedene spezifische Richtungen. Die folgenden können als die wichtigsten identifiziert werden.

1. Umsetzung der Dezentralisierung der Produktions- und Vertriebsaktivitäten. Zu diesem Zweck wurden in den größten Unternehmen bereits halbautonome oder autonome Abteilungen geschaffen oder werden geschaffen, die vollständig für Gewinne und Verluste verantwortlich sind. Diese Abteilungen tragen die volle Verantwortung für die Organisation der Produktions- und Vertriebsaktivitäten. Jede Abteilung finanziert ihre Aktivitäten vollständig und geht auf kommerzieller Basis Partnerschaften mit beliebigen Organisationen ein.

2. Innovative Expansion, Suche nach neuen Märkten und Diversifizierung der Geschäftstätigkeit. Diese Richtung wird durch die Gründung innovativer Unternehmen innerhalb großer Unternehmen umgesetzt, die sich auf die Produktion und unabhängige Förderung neuer Produkte und Technologien auf den Märkten konzentrieren und nach den Prinzipien der „Risikofinanzierung“ arbeiten. Eine weit verbreitete Praxis großer Unternehmen ist die Gründung kleiner Unternehmen in den vielversprechendsten Bereichen mit dem Ziel, in kürzester Zeit starke Marktpositionen zu erlangen.

3. Entbürokratisierung, ständige Steigerung der kreativen Produktionsleistung des Personals. Um dies zu erreichen, werden verschiedene Maßnahmen ergriffen, darunter die Verteilung von Anteilen an die Belegschaft und die Gründung von Unternehmen, die sich im kollektiven Eigentum ihrer Arbeitnehmer befinden.

Unter modernen Bedingungen sind nicht nur grundlegend neue Organisationsformen für unser Land erforderlich, nicht nur grundlegend andere Managementmethoden, sondern auch Übergangsformen der Tätigkeit, die schrittweise Umwandlung einer Struktur in eine andere. Um sowohl die internen Besonderheiten von Organisationen als auch sich dynamisch ändernde äußere Umstände sowie sich abzeichnende fortschrittliche Trends umfassend zu berücksichtigen, ist ein systematischer Ansatz bei der Gründung und Reorganisation von Unternehmen erforderlich.

Der systematische Ansatz zur Gestaltung einer Organisationsstruktur manifestiert sich im Folgenden:

• keine Führungsaufgaben aus den Augen verlieren, ohne deren Lösung die Umsetzung der Ziele unvollständig ist;
• in Bezug auf diese Aufgaben ein System von Funktionen, Rechten und Verantwortlichkeiten entlang des vertikalen Managements identifizieren und vernetzen;
• Erkunden und institutionalisieren Sie alle Verbindungen und Beziehungen entlang der Managementhorizontalen, d. h. die Aktivitäten verschiedener Einheiten und Leitungsorgane bei der Umsetzung gemeinsamer aktueller Aufgaben und der Umsetzung vielversprechender funktionsübergreifender Programme zu koordinieren;
• Gewährleistung einer organischen Kombination von vertikaler und horizontaler Verwaltung unter Berücksichtigung des optimalen Verhältnisses von Zentralisierung und Dezentralisierung in der Verwaltung für gegebene Bedingungen.

All dies erfordert ein sorgfältig entwickeltes schrittweises Vorgehen bei der Gestaltung von Strukturen, eine detaillierte Analyse und Definition eines Zielsystems, eine durchdachte Identifizierung von Organisationseinheiten und Formen ihrer Koordination sowie die Entwicklung relevanter Dokumente.

Divisionsstrukturen basieren auf der Trennung großer Produktions- und Wirtschaftseinheiten, wodurch betriebliche und produktionstechnische Unabhängigkeit gewährleistet und die Verantwortung für die Erwirtschaftung des Gewinns auf diese Ebene übertragen wird.

Die Strukturen zeichnen sich durch die volle Verantwortung der Abteilungsleiter für die Ergebnisse der Tätigkeit der von ihnen geleiteten Abteilungen aus. Den wichtigsten Platz in der Führung von Unternehmen mit Divisionsstruktur nehmen dabei nicht die Leiter der Fachabteilungen, sondern die Leiter der Abteilungen ein.

Die Strukturierung eines Unternehmens in Abteilungen (Bereiche) erfolgt in der Regel nach einem von drei Prinzipien:

• abteilungsproduktive Strukturen;
• kundenorientierte Organisationsstrukturen;
• Divisional-Regionale Strukturen.

Die bereichsbezogene Führungsstruktur ist in Abbildung 6.4 dargestellt:

Reis. 6.4.

Vorteile einer bereichsbezogenen Führungsstruktur:

1. Schnelle Reaktion auf Änderungen der äußeren Betriebsbedingungen.
2. Denjenigen, der die Entscheidung trifft, mit dem zusammenbringen, der sie umsetzt.
3. Gute Voraussetzungen für die Entwicklung von Führungskräften.
4. Hoher Grad an Koordination der Managementaktivitäten innerhalb einer Abteilung.
5. Engere Verbindung zwischen Produzenten und Verbrauchern.
6. „Verantwortungszentren“ arbeiten effektiver an Fragen der Gewinnsteigerung.

Nachteile der Divisionsstruktur:

1. Vorhandensein eines internen Wettbewerbs um Ressourcen und Personal.
2. Schwierigkeiten bei der Trennung der Gemeinkosten und der Kostenberechnung.
3. Schwierigkeiten bei der Koordination der Interessen verschiedener Abteilungen.
4. Bürokratie und Überlastung durch viele vertikale Verbindungen.
5. Duplizierung von Funktionen auf verschiedenen Führungsebenen.
6. Die Abteilungen pflegen eine lineare Führungsstruktur.
7. Die Entfernung des Zentralapparats von bestimmten Tätigkeitsbereichen der Organisation führt folglich zu einer Erhöhung des Personalbestands und anderen Problemen im Zusammenhang mit Amtsmissbrauch.

Matrix-Organisationsstruktur

Die Basis der Matrixstruktur wird durch lineare gebildet funktionelle Struktur, ergänzt durch Programmkontrollstrukturen. Zusätzlich zum Leiter der Organisation wird ein Programmmanager bestimmt, dessen Rang höher ist als der Rang des Leiters der Organisation.

Matrixstrukturen gibt es in vielen Formen: Projektmanagement, temporäre Task Forces und permanente integrierte Teams. Temporäre Zielgruppen werden von Kleinunternehmen auf Basis des Venture-Business aktiv genutzt.

Elemente der Matrixorganisation und teilweise auch der gesamten Matrixabteilung wurden auf die Elektronikindustrie und andere sogenannte Hochtechnologiebereiche übertragen.

Zur Umsetzung eines konkreten Projekts wird eine autonome Struktur geschaffen, die einem der Elemente der Divisionsstruktur ähnelt

Die Matrixstruktur ist in Abbildung 6.5 dargestellt:

Die Vorteile einer Matrixstruktur sind:

1. Integration verschiedener Arten von Unternehmensaktivitäten im Rahmen laufender Projekte und Programme.
2. Erzielung hochwertiger Ergebnisse bei einer großen Anzahl von Projekten, Programmen und Produkten.
3. Erhebliche Aktivierung der Aktivitäten von Führungskräften und Mitarbeitern des Verwaltungsapparats.
4. Einbindung von Führungskräften aller Ebenen und Spezialisten im Bereich aktiver kreativer Tätigkeit.
5. Entlastung der Führungskräfte der obersten Führungsebene durch Übertragung von Entscheidungsbefugnissen auf die mittlere Ebene.
6. Stärkung der Eigenverantwortung einer bestimmten Führungskraft.
7. Erzielen einer größeren Flexibilität und Koordinierung der Arbeit.
8. Überwindung innerbetrieblicher Barrieren, ohne die Entwicklung der funktionalen Spezialisierung zu beeinträchtigen.

Die Nachteile eines Matrixmanagementsystems sind:

1. Die Komplexität der Matrixstruktur für die praktische Umsetzung.
2. Die Struktur ist komplex, umständlich und teuer in der Implementierung und im Betrieb.
3. Es ist eine schwierige Organisationsform;
4. Im Zusammenhang mit dem System der doppelten Unterordnung wird das Prinzip der Befehlseinheit untergraben.
5. Es besteht eine Tendenz zur Anarchie; unter den Bedingungen ihrer Funktionsweise sind Rechte und Pflichten zwischen den Elementen unklar verteilt.
6. Diese Struktur ist durch einen Kampf um die Macht gekennzeichnet.
7. Übermäßige Gemeinkosten aufgrund der Einstellung von mehr Managern.
8. Beim langfristigen Einsatz von Fachkräften in einem Unternehmen ergeben sich Schwierigkeiten;
9. Es kommt zu teilweiser Funktionsdoppelung;
10. Managemententscheidungen werden nicht rechtzeitig getroffen; Charakteristisch ist in der Regel die Gruppenentscheidung.