Vorlesung 1. Die Rolle und Stellung der Managementanalyse im Unternehmensmanagementsystem

Zweck, Grundkonzepte, Aufgaben der Managementanalyse

Die Managementanalyse bietet eine Einschätzung interner und externer Faktoren der aktuellen Situation, allgemeiner Trends in der Entwicklung wirtschaftlicher Prozesse, möglicher Reserven zur Steigerung der Produktionseffizienz; sieht eine Analyse des Spannungsgrades und der Umsetzung des Plans für alle Arten von Indikatoren, eine Untersuchung des Fortschritts der operativen Umsetzung des Plans, der negativen Gründe, die ihn beeinflussen, und Möglichkeiten zu deren Beseitigung vor.

Analyse- ist ein Werkzeug zur Erkennung von Objekten und Phänomenen der inneren und Umweltumgebung, basierend auf der Analyse des Ganzen in seine Bestandteile und der Untersuchung ihrer Wechselbeziehung und gegenseitigen Abhängigkeit.

Wirtschaftliche Analyse ist ein Spezialwissenssystem, das mit der Untersuchung wirtschaftlicher Prozesse und Phänomene in ihrer Wechselbeziehung verbunden ist und sich unter dem Einfluss objektiver und subjektiver Faktoren entwickelt.

Die Finanzanalyse- Dies ist ein Teil der Wirtschaftsanalyse, der ein System spezieller Kenntnisse im Zusammenhang mit der Untersuchung der Finanzlage einer Organisation und ihrer Finanzergebnisse darstellt, die unter dem Einfluss objektiver und subjektiver Faktoren auf der Grundlage von Finanzberichtsdaten gebildet werden.

Managementanalyse- Dies ist ein Teil der Wirtschaftsanalyse, bei dem es sich um ein System spezieller Kenntnisse handelt, das mit der Untersuchung der Ressourcen eines Unternehmens in Verbindung mit seinen Fähigkeiten verbunden ist und sich unter dem Einfluss objektiver und subjektiver Faktoren entwickelt, um die Effizienz der Finanzen zu steigern Ergebnisse und entwickeln taktisches und strategisches Management.

Der Zweck der Managementanalyse besteht darin, wichtige (informativste) Parameter zu ermitteln, die ein objektives und genauestes Bild der Wirtschafts-, Geschäfts- und Finanzergebnisse des Unternehmens vermitteln.

Das Zielsystem der Managementanalyse ist:

Beurteilung der Stellung des Unternehmens in einem bestimmten Geschäftssegment; Feststellung der organisatorischen und technischen Leistungsfähigkeit des Unternehmens; Einschätzung der Produktwettbewerbsfähigkeit, Marktkapazität;

Analyse der Ressourcenmöglichkeiten zur Steigerung von Produktion und Umsatz durch bessere Nutzung von Arbeitsmitteln, Arbeitsgegenständen, Arbeitskräften und Finanzressourcen;

Analyse möglicher Ergebnisse der Produktion und des Vertriebs von Produkten und Möglichkeiten zur Beschleunigung der Produktions- und Vertriebsprozesse;

Entscheidungen über Sortiment und Qualität der Produkte treffen, neue Produktmuster in die Produktion bringen;

Entwicklung einer Strategie zur Steuerung der Produktionskosten nach Abweichungen, Kostenstellen und Verantwortlichkeiten;

Auswahl einer Preispolitik;

Analyse des Zusammenhangs zwischen Verkaufsvolumen, Kosten und Gewinn, um den Break-Even der Produktion zu steuern.

Das Ziel der Analyse wird durch die Lösung einer bestimmten zusammenhängenden Reihe analytischer Probleme erreicht.

Die analytische Aufgabe ist eine Festlegung der Ziele der Analyse unter Berücksichtigung der organisatorischen, informationellen, technischen und methodischen Möglichkeiten der Analyse.

Der Gegenstand der Analyse ist das, worauf die Analyse abzielt. Gegenstand der Managementanalyse können je nach Aufgabenstellung sein: die Tätigkeit des Gesamtunternehmens, die Produktion, die Ausgaben, die Finanzergebnisse, die Analyse eines Marktsegments oder eine umfassende Analyse der Effizienz der Ressourcennutzung , usw.

Thema Analyse – eine Person, die analytische Arbeit leistet und analytische Berichte (Notizen) für das Management erstellt, d. h. Analytiker.

Die Managementanalyse löst folgende Probleme:

o legt die Grundmuster der Unternehmensentwicklung fest;

o identifiziert interne und externe Faktoren sowie stabile oder zufällige Abweichungen und ist ein Werkzeug für eine fundierte Planung;

Wenn das Rechnungswesen Informationen liefert, muss die Managementanalyse diese in entscheidungsfähige Informationen umwandeln. Logische Verarbeitung, kausale Untersuchung, Verallgemeinerung von Fakten, deren Systematisierung, Schlussfolgerungen, Vorschläge, Suche nach Reserven – all das sind die Aufgaben der Managementanalyse, die die Gültigkeit der Managemententscheidung sicherstellen und deren Effizienz steigern soll.

Die Managementanalyse ist nicht aus dem Nichts entstanden. Es ist methodisch mit einer Reihe anderer Disziplinen verknüpft, die wesentliche Beiträge zur Theorie und Methodik der Managementanalyse liefern.

Marketing Per Definition geht es um die Interaktion zwischen Unternehmen und dem freien Markt. Im letzten Jahrzehnt wurde strategischen Entscheidungen immer mehr Aufmerksamkeit geschenkt. Tools und Konzepte wie Markenwert, Kundenzufriedenheit, Positionierung, Produktlebenszyklusanalyse, globales Markenmanagement, Kategorieanalyse und -management sowie Kundenbedarfsanalyse bieten das Potenzial, den Analyse- und Managemententscheidungsprozess zu verbessern.

Die wichtigsten geleisteten Beiträge Finanzen Und Buchhaltung In der Managementanalyse handelt es sich um eine Analyse der Kosten erstellter Produkte, die Abrechnung von Ausgaben und Einnahmen, die Bewertung von Finanzströmen, Konzepte, die bei der Bewertung der Auswirkungen einer Strategie auf den Wert eines Unternehmens berücksichtigt werden sollten. Ein weiterer Beitrag ist die umfangreiche Forschung zu Diversifizierung sowie Fusionen und Übernahmen. Der Beitrag der Finanzdisziplinen zur Managementanalyse liegt auch in der Entwicklung des Risikokonzepts und eines Risikomanagementsystems.

Statistiken - Dies ist sowohl eine Informationsquelle als auch weitgehend ein methodischer Apparat für die Managementanalyse.

Das strategische Management nutzt diesen Bereich Wirtschaftstheorie, als Branchenorganisation, die Konzepte und Konzepte wie Branchenstruktur, Markteintrittsbarrieren und strategische Gruppen anwendet. Darüber hinaus wurde das Konzept der Transaktionskosten entwickelt und zur Analyse der vertikalen Integration eingesetzt. Schließlich haben Wirtschaftstheoretiker zum Konzept der Erfahrungskurve beigetragen, die eine wichtige Rolle bei der Strategieentwicklung spielt.

Experten auf diesem Gebiet Organisationstheorien leistete einen wesentlichen Beitrag zur Lösung des Problems der Einhaltung der Organisationsstruktur des Unternehmens, seiner Kultur und Systeme. Sie zeigten, dass Inkonsistenzen in diesem Bereich den Wohlstand des Unternehmens beeinträchtigen können, und entwickelten außerdem viele Theorien und Richtlinien zur Umsetzung der entwickelten Strategie.

Disziplin Strategieentwicklung Es überschneidet sich nicht nur zunehmend mit anderen Disziplinen, sondern wird auch selbst immer ausgereifter. Seine Reife zeigt sich insbesondere in der Vielzahl der durchgeführten quantitativen Studien sowie dem hohen Entwicklungsstand der Werkzeuge und Methoden. Darüber hinaus ist das Magazin Nr. 1 im Bereich Strategie - Zeitschrift für strategisches Management - trug zur „Explosion“ der akademischen Forschung im Bereich Theorie und Praxis der Strategie bei, die in den letzten 20 Jahren zu beobachten war.

Und natürlich ist die Managementanalyse eng mit anderen Bereichen der Wirtschaftsanalyse verbunden, zu denen die Theorie der Wirtschaftsanalyse, der Finanzanalyse und der Investitionsanalyse gehört.

Reis. 1.1. Kontrollprozessfunktionen

Die Planungsfunktion umfasst die langfristige, aktuelle und operative Planung. Gleichzeitig werden alle Arten von Arbeiten in miteinander verbundenen Phasen durchgeführt: Beurteilung der äußeren Situation; Ermittlung der Nachfrage nach Produkten; Schaffung eines Systems von Verbindungen und Bildung von Informationsflüssen für die Planung; Festlegung der Hauptziele und Zielsetzungen; Entwicklung allgemeiner Pläne für einen langen Zeitraum, aktuelle Pläne. Die operative Planung ergänzt die aktuelle Planung und ist mit der Entwicklung von Plänen für kurze Zeiträume verbunden.

Die Organisationsfunktion sorgt für die Bildung raumzeitlicher Abweichungen und Proportionen beim Einsatz materieller Produktions- und Arbeitselemente.

Die Kontrollfunktion folgt der Rechnungslegung und umfasst die regelmäßige und periodische Kontrolle, die sich in der Identifizierung und Auswahl von Daten manifestiert, die die Umsetzung geplanter Ziele, Standards und Abweichungen davon widerspiegeln.

Die Regulierung ist eine Funktion des Kontrollsystems, das die planmäßige Ausrichtung der Aktivität des Kontrollobjekts sicherstellt. Seine Rolle drückt sich in der Korrektur aus, wodurch zufällige Abweichungen des Systems beseitigt werden. Abhängig von den Objekten wird die Regulierung von Beständen, Produktionskosten und Zeitplänen unterschieden.

Die Buchhaltungsfunktion soll die Ergebnisse der Produktions- und Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens widerspiegeln, Daten über den Zustand des Kontrollobjekts für einen bestimmten Zeitraum liefern und umfasst Buchhaltung, Statistik und Betriebsbuchhaltung. Zu den Aufgaben eines Buchhalters gehören: Organisation und Führung der Buchhaltung, Planung und Kontrolle, interne und externe Berichterstattung, Beurteilung und Beratung, Umgang mit Steuern, Buchhaltung und Kontrolle von Vermögenswerten, wirtschaftliche Beurteilung und eingehende Analyse. Ein Buchhalter muss die Bedürfnisse von Managern auf verschiedenen Ebenen kennen, die Technik der Buchhaltungsarbeit verbessern, um vollständig zur Lösung von Managementproblemen beitragen zu können.

Die Managementanalyse als Funktion des Managementsystems umfasst eine Bewertung interner und externer Faktoren der aktuellen Situation, allgemeiner Trends in der Entwicklung wirtschaftlicher Prozesse, möglicher Reserven zur Steigerung der Produktionseffizienz; sieht vor, den Spannungsgrad und die Umsetzung des Plans anhand aller Arten von Indikatoren zu bewerten, den Fortschritt der operativen Umsetzung des Plans, störende Ursachen und Möglichkeiten zu deren Beseitigung zu untersuchen.

Die auf Buchhaltungsdaten basierende Managementanalyse bildet die Grundlage für eine fundierte Planung, geht der Planung voraus, schließt die Umsetzung des Plans ab und setzt seine operative Umsetzung fort.

Die Analyse steht in engem Zusammenhang mit der Buchhaltung und Kontrolle. Die Buchhaltung enthält Informationen über den Zustand des Kontrollobjekts. Die Kontrolle basiert auf dem Vergleich von Buchhaltungsinformationen mit regulatorischen Informationen und beinhaltet Prüfungs- und Verwaltungssanktionen. Wenn die Kontrolle nur die Tatsache der Abweichung selbst feststellt, besteht die Aufgabe der Analyse unter Verwendung der durch Buchhaltung und Kontrolle gesammelten Daten darin, Folgendes zu untersuchen:

o Abweichungsmuster, ihre Stabilität;

o Faktoren, die ihre spezifischen Ursachen verursacht haben;

o die Größe möglicher Reserven bei der Beseitigung störender Einflüsse;

o Möglichkeiten zur Realisierung von Reserven;

o ihre Wirksamkeit;

o Entwicklungsperspektiven.

Die Aufgaben der Managementanalyse sind viel umfassender als Kontrollfunktionen.

Die Managementanalyse ist ein wichtiger Bestandteil des Managementsystems. Es soll dem Managementapparat einer Organisation oder eines Unternehmens die Informationen liefern, die zur Verwaltung und Kontrolle der Aktivitäten der Organisation erforderlich sind, und den Managementapparat bei der Erfüllung seiner Aufgaben unterstützen.

Die Analyse stellt die inhaltliche Seite des Prozesses der Führung einer Organisation dar. Es dient als Hilfsmittel zur Vorbereitung einer Managemententscheidung.

Die Optimalität der getroffenen Managemententscheidungen hängt von der Entwicklung von Richtlinien in verschiedenen Bereichen der Unternehmensaktivitäten ab:

o Qualität der Managementanalyse;

o Entwicklung von Rechnungslegungs- und Steuerrichtlinien;

o Entwicklung von Richtungen der Kreditpolitik;

o Qualität des Managements von Betriebskapital, Verbindlichkeiten und Forderungen;

o Kostenanalyse und -management, einschließlich der Wahl der Abschreibungspolitik.

Die Entwicklung einer Managemententscheidung (siehe Abb. 1.2) ist eine der Hauptaufgaben des Unternehmensführungsprozesses. Die Managementanalyse im Managementprozess fungiert als

Reis. 1.2. Reihenfolge einer Managemententscheidung

Element der Rückkopplung zwischen der Steuerung und den gesteuerten Systemen. Die Kontrollstelle übermittelt Befehlsinformationen an das Kontrollobjekt, das bei Änderung seines Zustands die Kontrollstelle durch Rückmeldung über die Ergebnisse des Befehls und über seinen eigenen neuen Zustand informiert.

Rückmeldungen zeigen, wie sich bestimmte Managemententscheidungen auf den Produktions- und Wirtschaftsprozess ausgewirkt haben, was es ermöglicht, nach alternativen Lösungen zu suchen und die Arbeitsrichtung und -methoden zu ändern. Feedback umfasst eine Reihe von Techniken und Beziehungen zwischen Menschen.

Die Feedback-Hierarchie in der Managementanalyse ist so aufgebaut, dass operative Managemententscheidungen auf niedrigeren Ebenen auf Basis der maximal bereitgestellten Datenmenge getroffen werden (Abb. 1.3).

Wenn man über die Rolle der Managementanalyse bei der Führung einer Organisation spricht, sollten die folgenden Punkte hervorgehoben werden. Also, Analyse:

o ermöglicht es Ihnen, die Grundmuster der Unternehmensentwicklung zu ermitteln, interne und externe Faktoren sowie die stabile oder zufällige Natur von Abweichungen zu identifizieren und ist ein Werkzeug für eine fundierte Planung;

o fördert eine bessere Nutzung von Ressourcen, identifiziert ungenutzte Möglichkeiten, gibt Hinweise für die Suche nach Reserven und Wege zu deren Umsetzung;

Reis. 1.3. Feedback-Hierarchie

o trägt zur Ausbildung des Personals der Organisation im Sinne von Sparsamkeit und Sparsamkeit bei;

o beeinflusst die Verbesserung des Selbstversorgungsmechanismus des Unternehmens sowie des Managementsystems selbst, indem es seine Mängel aufdeckt und Wege für eine bessere Organisation des Managements aufzeigt.

Basierend auf dem Zeitaspekt kann man in der Managementanalyse zwischen vorläufigen, aktuellen, nachfolgenden und prospektiven Typen unterscheiden (siehe Abb. 1.4). Jeder von ihnen ist notwendig, um Managemententscheidungen durch bestimmte Manager in einer bestimmten Phase der Unternehmensaktivitäten zu treffen (siehe Abb. 1.5).

Die Managementanalyse reduziert die Unsicherheit der Ausgangssituation und das mit der Wahl der richtigen Lösung verbundene Risiko.

Es gibt vier Hauptphasen im Entscheidungsprozess.

1. Untersuchung der Ausgangsposition, Sammlung und Übermittlung von Informationen über den Ist-Zustand des Kontrollobjekts. Dies ist ein wichtiger Aspekt der analytischen Arbeit von Leitungsgremien, der es uns ermöglicht, die aktuellen und zukünftigen Bedingungen, in denen sich das Verwaltungsobjekt befindet, zu ermitteln und diese mit Gesamtzielen zu vergleichen, um die Hauptprobleme von Entscheidungen zu formulieren.

2. Informationsverarbeitung, Vorbereitung und Entscheidungsfindung. Es erfolgt eine umfassende Informationsverarbeitung, ein Vergleich, eine Ursachenermittlung und vieles mehr

Reis. 1.4. Arten der Managementanalyse basierend auf dem Zeitaspekt

mögliche Alternativoptionen, Kriterien werden festgelegt. Projekte werden entwickelt, ihre Machbarkeitsstudien durchgeführt und allgemeine Ziele und Vorgaben unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen festgelegt. Die Aufgabe der Wirtschaftsanalyse in dieser Phase besteht darin, die beste Option auszuwählen.

3. Organisation und Umsetzung von Entscheidungen, Erteilung von Befehlen an das Kontrollobjekt zur Beseitigung festgestellter Abweichungen.

4. Berechnung und Kontrolle der Umsetzung von Entscheidungen. Die tatsächliche Wirksamkeit der Lösungen wird analysiert. Eine der wichtigsten Arten von Entscheidungen ist ein Plan, und die Wirtschaftsanalyse ist ein Instrument zur Begründung von Plänen, zur Auswahl von Optionen, zur Beurteilung des Umsetzungsgrads und der Faktoren, die die Abweichung vom Plan beeinflusst haben.

Es ist notwendig, zwischen Entscheidungsebenen und dementsprechend der Verteilung analytischer Informationen auf diesen Ebenen zu unterscheiden (siehe Abb. 1.6). Auf allen Ebenen des Systems werden Entscheidungen getroffen, die im Einklang mit den verfügbaren Informationen und Produktionsanforderungen stehen.

Das erweiterte Modell des Analytischen Unterstützungssystems (CAO) besteht aus Blöcken, die Managementobjekten und Prozessen der Produktion und Wirtschaftstätigkeit entsprechen.

Reis. 1.5. Entscheidungsfindung im Kontrollsystem

Reis. 1.6. Ebenen der Entscheidungsfindung

Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten stellt die Überlagerung von Prozessen auf Ressourcen dar. Der Input sind Ressourcen, Materialien und Materialströme, die beim Durchlaufen von Prozessen, einschließlich des Produktionsprozesses, in Form von Ergebnissen (Fertigprodukt, Gewinn, Finanztransaktionen) herauskommen, den alten Prozesszyklus abschließen und einen neuen beginnen.

Sowohl in Kontroll- als auch in verwalteten Systemen werden Informationsblöcke gemäß Kontrollobjekten zugewiesen.

Unter Kontrollobjekten Ressourcen (Arbeitsmittel, Arbeitsgegenstände, Arbeit und Löhne, finanzielle Ressourcen) und Ergebnisse (Arbeitsprodukt, Kosten, Gewinne, Finanztransaktionen) werden verstanden.

Produktionsressourcen sind:

A) Arbeitsmittel:

Gebäude (Industrie, Wohngebäude usw.),

Bauwerke und Übertragungsgeräte (Hydraulik, Rohrleitungen, Stromleitungen usw.),

Kraftmaschinen und -geräte (Heizgeräte, komplexe Anlagen),

Arbeitsmaschinen (Kompressormaschinen, Pumpen, Handhabungsgeräte),

Fahrzeuge (Kraftverkehr, Industrietransport usw.),

Messgeräte (Geräte für elektrische und magnetische Messungen, optische, Licht- und Elektronenmikroskope),

Werkzeuge und Zubehör (Hauptwerkzeuge, Hilfswerkzeuge);

B) Gegenstände der Arbeit - Brennstoff (fest, flüssig); Energie (Elektro, Dampf, Wasser, Druckluft); Roh- und Hilfsstoffe (Grund- und Hilfsstoffe); Ersatzteile für Reparaturen; Container; minderwertige und stark beanspruchte Artikel; Halbfabrikate (gekauft);

V) Arbeitsressourcen - die Anzahl der Mitarbeiter des Unternehmens nach Kategorie, Alter, Bildung, Qualifikationsniveau; Bewegung der Zahlen; Arbeitszeit, ihre Verluste; Arbeitsproduktivität in verschiedenen Maßstäben; Lohnfonds, seine Struktur nach Kategorien; Zusammensetzung des Lohnfonds, Lohnniveau;

G) finanzielle Resourcen - Bargeld in der Registrierkasse, auf dem Girokonto, in anderen Abrechnungen; Forderungen, Verbindlichkeiten und sonstige Mittel.

Die Ergebnisse der Produktions- und Wirtschaftstätigkeit sind:

A) Produkt der Arbeit - ausgelagerte Fertigprodukte und Industriearbeiten; Fertigprodukte - Fertigprodukte; Ersatzteile; Genossenschaftslieferungen, die außerhalb der Haupttätigkeit verkauft werden; Halbzeuge und Produkte von Hilfswerkstätten nach außen;

B) Indikatoren für die Produktionseffizienz - Produktionskosten; Gewinn und Rentabilität;

V) Finanzoperationen - ein Zyklus von Vorgängen, der die Nutzung von Ressourcen in verschiedenen Phasen des Kreislaufs vervollständigt. Dazu gehören die Bildung von eigenem Betriebskapital, die Verwendung von Fremdmitteln, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, die Bildung verschiedener Rücklagen, Abschreibungen und gezielte Finanzierungen.

Die Produktions- und Wirtschaftsprozesse sind:

A) liefern - beginnt mit dem Kauf materieller Vermögenswerte und endet mit deren Inbetriebnahme;

B) Produktion - deckt alle Vorgänge ab, beginnend mit dem Eingang der Materialien in die Produktion und endend mit dem Eingang der fertigen Produkte im Lager des Unternehmens;

V) Verkauf - beginnt mit dem Versand der fertigen Produkte und endet mit dem Eingang der Einnahmen auf dem Bankkonto des Unternehmens, was die Kostenerstattung und die Bildung von Nettoeinnahmen gewährleistet;

G) Verteilung - beginnt mit dem Erhalt der Einnahmen und endet mit der Schaffung der Voraussetzungen für die Wiederaufnahme des Produktionsprozesses, die sich in der Verteilung eines Teils des Verkaufserlöses zur Erstattung von Materialkosten und zur Wiederherstellung der Vorräte widerspiegeln und endet somit mit der Beginn eines neuen Versorgungszyklus.

Tabelle 1.1. Merkmale von Agrar-, Industrie- und Informationsgesellschaften

Um eine Informationsbasis für die Managementanalyse zu erstellen, müssen folgende Aufgaben gelöst werden:

o Umfang, Inhalt, Art und Häufigkeit der Analyse festlegen;

o die Methodik zur Lösung individueller Probleme, ein System von Indikatoren und Faktoren festlegen;

o Klärung der Entscheidungsmethoden auf der Grundlage der angenommenen Methodik;

o den Gesamtbedarf an Informationen zu Aufgaben ermitteln;

o Doppelarbeit von Informationen vermeiden, indem die Wechselbeziehung analytischer Aufgaben untersucht wird;

o Bestimmen Sie Umfang, Inhalt, Häufigkeit und Informationsquellen, um eine Informationsbasis für die Analyse wirtschaftlicher Aktivitäten zu bilden.

Alle notwendigen Informationen sollten je nach Verbindung mit dem Steuerungssystem in Gruppen eingeteilt werden. Die Isolierung von Eingabe-, Ausgabe-, Primär- und Ableitungsinformationen ermöglicht es, die allgemeine Richtung der Bildung der Informationsbasis herauszufinden.

Im weitesten Sinne, unter analytische Informationen, die Aktivitäten des Unternehmens charakterisieren, alle Daten verstehen, die aus verschiedenen Quellen bezogen werden können.

Zu den Hauptelementen der Informationsunterstützung gehören:

o Dokumentations- und Dokumentenflusssystem;

o Klassifizierungs- und Kodierungssystem;

o Informationsbasis (Kartendateien, Arrays mit normativen und Referenzinformationen usw.);

o Regulierungsdokumente (Stellenbeschreibungen).

Der Hauptträger wirtschaftlicher Informationen ist ein Dokument – ​​ein materieller Datenträger, der Informationen in fester Form enthält, in der vorgeschriebenen Weise erstellt wurde und gemäß der geltenden Gesetzgebung rechtliche Bedeutung hat.

Jedem Dokument wird ein Code gemäß dem Nationalen Klassifikator der Managementdokumentation (OKUD) zugewiesen. Für eine Reihe von Dokumenten wurden einheitliche und standardisierte Formulare entwickelt.

Es gibt verschiedene Arten von Dokumenten (Abb. 1.9). Sie können nach einer Reihe von Merkmalen klassifiziert werden (Abb. 1.10).

Reis. 1.9. Arten von Dokumenten

Reis. 1.10. Dokumentenklassifizierung

In der Regel werden Dokumente aufgerufen, die Ausgangsdaten von Organisationen und Unternehmen enthalten primär und Dokumente, die allgemeine Informationen enthalten und für Managemententscheidungen verwendet werden - an Wochenenden (siehe Abb. 1.9).

Ausgabedokumente werden nach folgenden Kriterien klassifiziert:

o die Art der reflektierten Managementfunktionen (Arten: technische Vorbereitung der Produktion, Buchhaltung, technische und wirtschaftliche Planung usw.);

o Präsentationsform (Typen: digital, alphanumerisch, grafisch);

o Termin (Typen: Haupt-, Hilfs-);

o Häufigkeit des Empfangs (Typen: täglich, zehntägig, vierteljährlich, jährlich, monatlich);

o die Dringlichkeit der Zusammenstellung (Typen: operativ, gewöhnlich, nicht dringend);

o Modus zum Empfangen von Ausgabedokumenten (Typen: Anfrage, Routine, interaktiv).

Je nach Herkunftsort werden Dokumente in externe, außerhalb der Organisation erstellte und interne, innerhalb der Organisation zirkulierende Dokumente unterteilt. Zu den externen Dokumenten zählen von höheren Organisationen genehmigte Pläne, Industriestandards, Anweisungen usw. Abhängig von den durchgeführten Managementfunktionen werden Buchhaltungsdokumente, Planungsdokumente, statistische Dokumente und Betriebsmanagementdokumente unterschieden.

Bei der Arbeit mit Dokumentationen jeglicher Art sollten Sie sich an terminologische Standards halten. Für jedes Konzept sollte ein Standardbegriff festgelegt werden. Arbeitsbereiche zur Standardisierung in der Managementanalyse beziehen sich auf die Entwicklung klarer Terminologie und Konzepte für Methoden, die Standardisierung eines Systems von Faktoren und Indikatoren, die Entwicklung eines einheitlichen Systems von Symbolen und Konventionen sowie die Standardisierung von Methoden zur Durchführung der Managementanalyse.

Analytische Informationen können finanzieller oder nichtfinanzieller Natur sein. Finanzielle Informationen dominieren die Berichterstattung, aber auch nichtfinanzielle Informationen spielen eine große Rolle.

Analytische Informationen finanziell Charakter sind in Geld ausgedrückte Daten. Analytische Informationen nichtfinanziell Natur – Hierbei handelt es sich um alle quantitativen Daten, die in natürlichen Einheiten gemessen werden, sowie um den beschreibenden Teil des Lageberichts, einschließlich Fakten und Umständen, die nicht genau in Geld ausgedrückt werden können (z. B. eine Beschreibung der verwendeten Analysemethoden).

Der Grad der Managementanalyse hängt im Allgemeinen von den Zielen und Vorgaben des Managements, den verfügbaren Informationen, der Software sowie der technischen und personellen Unterstützung ab. Je höher das Analyseniveau, je detaillierter Sie sich das wirtschaftliche Bild laufender Prozesse und Phänomene im Unternehmen vorstellen können, desto genauer können Sie die Zukunft vorhersagen.

Zu den wichtigsten Datenquellen in der Managementanalyse gehören Informationen aus den Bereichen Buchhaltung, Regulierung, Wissenschaft, Best Practices, Berichterstattung und die aktuelle Leistung der Einrichtung.

Die Berichterstattung gilt als eine der umfassendsten Informationsquellen: Statistik, Buchhaltung, Management, Steuern.

Das Management-Reporting ist für den Einsatz bei der Führung einer Wirtschaftseinheit (Geschäftsleitung, sonstiges Führungspersonal) bestimmt. Dabei werden Inhalt, Häufigkeit, Zeitpunkt, Form und Verfahren der Erstellung von der Wirtschaftseinheit selbstständig festgelegt. Gleichzeitig zeigt die beste Managementpraxis, dass der Aufbau eines Management-Reportings am nützlichsten und effektivsten ist, dessen Inhalt und Verfahren zu seiner Erstellung auf denselben Grundsätzen basieren, nach denen die Einzelbuchhaltung und der Konzernabschluss erstellt werden.

Die Hauptaufgabe im Bereich des Management-Reportings liegt in der flächendeckenden Verbreitung der Best Practices seiner Organisation sowie der Erfahrung mit deren Einsatz bei der Führung einer Wirtschaftseinheit.

Steuerberichterstattung(Steuererklärungen) dienen steuerlichen Zwecken und sind für die Erstellung durch Wirtschaftssubjekte erforderlich, deren Umfang durch die Steuergesetzgebung festgelegt ist. Die Steuerberichterstattung muss auf der Grundlage der in der Buchhaltung gewonnenen Informationen erstellt und an die Regeln der Steuergesetzgebung angepasst werden.

Die Hauptaufgabe im Bereich der Steuerberichterstattung besteht darin, die Kosten ihrer Erstellung aufgrund der erheblichen Annäherung der Steuerbuchhaltungsvorschriften an die Rechnungslegungsvorschriften zu senken.

Finanzberichte- ein einheitliches Datensystem über die Vermögens- und Finanzlage einer Organisation sowie über die Ergebnisse ihrer wirtschaftlichen Tätigkeit, erstellt auf der Grundlage von Finanzbuchhaltungsdaten, um externen und internen Nutzern allgemeine Informationen über die Finanzlage der Organisation bereitzustellen in einer Form, die für diese Benutzer bequem und verständlich ist, um bestimmte Geschäftsentscheidungen zu treffen.

Die Managementanalyse im Managementprozess fungiert als Element der Rückmeldung zwischen den Kontroll- und verwalteten Systemen, bei dem es sich um einen Prozess handelt, bei dem interessierte Manager über die Übereinstimmung der tatsächlichen Leistungsergebnisse mit den erwarteten oder gewünschten Ergebnissen informiert werden. Informationen durchlaufen in der Regel das interne Managementberichtssystem und dienen als integraler Bestandteil des allgemeineren internen Kontrollsystems der Organisation. Je stärker der Manager auf die Erzielung von Ergebnissen ausgerichtet ist, und dies ist das Hauptziel des Management Accounting, desto mehr benötigt er Feedback durch internes Reporting, das ihn über die Wirksamkeit des Verantwortungszentrums informiert. Das interne Management-Reporting wird in erster Linie für den für die Zielerreichung verantwortlichen Manager und erst dann für seinen Chef erstellt. Die Nachteile der internen Berichterstattung, die für traditionelle Ansätze der internen Kontrolle typisch sind, bestehen darin, dass der Schwerpunkt auf Fehlern liegt und nicht darauf, den Managern gezielte Informationen zu liefern, die es ihnen ermöglichen, wirksame Maßnahmen zu ergreifen. Daher zielt das Feedback auf die Durchführung von Audits und die Suche nach Versäumnissen ab. Es verwandelt die Kontrolle in vergangene Ereignisse und Vorgänge, generiert Daten darüber, was nicht mehr korrigiert werden kann, und schränkt die Fähigkeit ein, perspektivisch zu handeln.

Die häufigsten Mängel im internen Reporting sind:

o Informationen werden in erster Linie zur Kontrolle des Verkaufsvolumens oder zur Ermittlung von Kosten zusammengefasst und beziehen sich nicht auf die Bedürfnisse einzelner Manager, deren Aktivitäten Einnahmen generieren oder Kosten erfordern;

o Die in der Berichterstattung zusammengefassten Informationen richten sich an die falschen Personen, oft nicht einmal an den Manager, der an vorderster Front der Wirtschaftstätigkeit steht, sondern an seinen Chef oder Manager;

o die Berichterstattung liefert spezifische Informationen zu allgemeinen Themen, was es schwierig macht, Entscheidungen in bestimmten Bereichen zu treffen;

o Die Berichterstattung wird von redundanten, unnötigen Informationen dominiert. Daher hat der Manager die Aufgabe, die Informationen auf der Suche nach den Informationen zu sortieren, die er wirklich für die Verwaltung benötigt.

Auf den höchsten Führungsebenen verringert sich die Informationsmenge und die Verantwortung (Bedeutung) der getroffenen Entscheidungen nimmt zu. Das interne Management-Reporting ist neben dem Kontenplan des Management Accounting ein systembildendes Element, das wichtigste Rückgrat, auf dem die gesamte Managementstruktur ruht.

Die Informationsunterstützung enthält Informationen über das externe und interne Umfeld der Organisation. Gleichzeitig gibt es zwei Informationsflüsse über das externe Geschäftsumfeld und zwei über das interne.

1. Informationen zum externen Geschäftsumfeld:

1) eine Reihe wirtschaftlicher und politischer Einheiten, die außerhalb des Unternehmens tätig sind;

2) die Beziehung, die sich zwischen ihnen und dem Unternehmen entwickelt.

2. Informationen zum internen Geschäftsumfeld:

1) Beziehungen im Team, die die Sättigung der Informationsflüsse und die Intensität der Kommunikationsflüsse bestimmen;

2) Bedeutungen, die in der Produktion festgelegt und erzeugt werden.

Die Managementanalyse nimmt eine Zwischenstellung zwischen der Sammlung und Verarbeitung wirtschaftlicher Informationen und der Annahme von Managemententscheidungen ein, sowohl strategischer, ausgedrückt in der Erstellung von Plänen als auch taktischer – zur operativen Regulierung des Produktionsfortschritts, der zur Erreichung geplanter Ziele erforderlich ist. Es gilt als eine der Funktionen des Produktionsmanagements.

An die Organisation der Informationsunterstützung für die Analyse werden eine Reihe von Bedingungen gestellt: analytische Informationen, Objektivität der Informationen, Einheitlichkeit, Effizienz, Rationalität usw.

Die Grundlage für das effektive Funktionieren des Managementsystems ist die Qualität des Managementbewusstseins.

Bei schlechtes Informationssystem Der Zustand der Führung hängt von unbekannten Umständen und verzerrten Daten sowie von den subjektiven Interessen der Mitarbeiter ab, wenn der Führungskraft etwas gesagt wird, was nicht wirklich notwendig ist. Die Interessen der Belegschaft, die den Interessen der Organisation zuwiderlaufen, haben mehr als eine Organisation zerstört. Der Leiter der Organisation muss über Informationen zu folgenden Themen verfügen:

o über die akzeptierten Ziele der Aktivitäten der Organisation;

o über die langfristige und kurzfristige Strategie und Taktik der Organisation, die in dieser Aktivitätsphase angewendet wird;

o über die wichtigsten Ereignisse im Makroumfeld, die die Aktivitäten der Organisation betreffen;

o über den Zustand und die Veränderungen in der Mikroumgebung;

o über den aktuellen Stand der Organisation und die Entwicklungsprognose für den Planungszeitraum;

o zu den wichtigsten Vorschlägen für strategische Partnerschaften und Geschäftsabläufe.

o die Zusammenstellung eines Dokumentenkomplexes, der im Komplex enthaltenen Dokumentensätze;

o Nomenklatur der im Dokument enthaltenen Daten;

o Häufigkeit der Präsentation.

Ein solcher Dokumentensatz, der von einer Organisation zur Beurteilung ihres Zustands geführt wird, kann Sätze periodischer, kontinuierlicher und prognostizierter Informationen umfassen. Der Satz periodischer Informationen umfasst tägliche und wöchentliche Informationen.

Tagesbericht kann die wichtigsten Ereignisse abdecken, die im Laufe des Tages in der Organisation passiert sind.

Wöchentlich - Analysieren Sie abgeschlossene Transaktionen während der Woche, die Umsetzung von Verträgen und die Marktbedingungen und machen Sie die erste Person auf Schwierigkeiten und Mängel in der Arbeit der Organisation aufmerksam.

Um eine Analyse-Informationsbasis zu erstellen, ist es notwendig.

1. Buchhaltung und Analyse. Wirtschaftstätigkeit als Gegenstand der Rechnungslegung, Analyse und Kontrolle

Unter wirtschaftlicher Tätigkeit versteht man die Tätigkeit von Einzelpersonen und Unternehmen unterschiedlicher Eigentums- und Organisationsformen, die im Rahmen der geltenden Gesetzgebung ausgeübt wird und mit der Produktion oder dem Handel, der Erbringung von Dienstleistungen oder der Ausführung einer bestimmten Art von Arbeit verbunden ist, um die gesellschaftlichen und sozialen Bedürfnisse zu befriedigen wirtschaftliche Interessen nicht nur des Eigentümers, sondern auch der Belegschaft.

Im internen Managementsystem eines jeden Unternehmens ist das Rechnungswesen das entscheidende Glied, das die Sammlung, Systematisierung und Synthese der für das Management notwendigen Daten gewährleistet. Das Rechnungswesen stellt eine Art von Tätigkeit dar, deren Gegenstand die Information ist. Das Rechnungswesen stellt das Vorhandensein, die Messung und die Aufzeichnung der Ergebnisse wirtschaftlicher Aktivitäten in quantitativer und qualitativer Hinsicht fest.

Der Zweck der Buchhaltung besteht darin, den Informationsfluss für eine effektive Nutzung bei Managemententscheidungen zu rationalisieren und Informationen für das Archiv aufzubewahren.

Verschiedene Arten von Geschäftsanalysen und -analysen sowie deren Ergebnisse werden von den unterschiedlichsten Interessengruppen häufig genutzt.

Typischerweise wird in der Geschäftstätigkeit zwischen Finanzbuchhaltung und Managementbuchhaltung (Buchhaltung) unterschieden.

1. Die Finanzbuchhaltung basiert auf Buchhaltungsinformationen, die nicht nur innerhalb des Unternehmens vom Management verwendet werden, sondern auch an Personen außerhalb der Organisation kommuniziert werden.

2. Das Management Accounting umfasst alle Arten von Buchhaltungsinformationen, die für den internen Gebrauch durch das Management gemessen, verarbeitet und kommuniziert werden. Die in der Praxis gewachsene Aufteilung der Rechnungslegung führt zu einer Aufteilung der Analyse in externe und intraökonomische Analyse.

Externe Finanzanalysen können von Interessenten durchgeführt werden. Grundlage für eine solche Analyse sind vor allem die offiziellen Jahresabschlüsse des Unternehmens, die sowohl in der Presse veröffentlicht als auch interessierten Kreisen in Form einer Bilanz vorgelegt werden. Um beispielsweise die Stabilität einer bestimmten Bank zu beurteilen, schaut sich der Kunde die Bilanzen der Banken an und berechnet daraus bestimmte Indikatoren für den Vergleich mit stabilen Banken. Aufgrund der Unvollständigkeit und der begrenzten Informationen in der Finanz- und Buchhaltungsdokumentation ist eine vollständige und umfassende Analyse leider nicht möglich.

Die externe Analyse umfasst die Analyse absoluter und relativer Indikatoren für Gewinn, Rentabilität, Bilanzliquidität, Zahlungsfähigkeit des Unternehmens, Effizienz der Fremdkapitalverwendung und eine allgemeine Analyse der Finanzlage des Unternehmens.

Im Gegensatz dazu ist eine interne Finanzanalyse notwendig und erfolgt im Interesse des Unternehmens selbst. Auf dieser Grundlage wird die Kontrolle über die Aktivitäten des Unternehmens ausgeübt, nicht nur über die finanziellen, sondern auch über die organisatorischen Aktivitäten, und es werden weitere Wege der Produktionsentwicklung aufgezeigt. Grundlage für eine solche Analyse sind die Finanzunterlagen (Berichte) des Unternehmens selbst, das ist die Bilanz in erweiterter Form, alle Arten von Finanzberichten, nicht nur für ein bestimmtes Datum (Monat, Jahr), sondern auch aktuelle, Dies ermöglicht Ihnen eine genauere Beschreibung der Angelegenheiten und der Stabilität des Unternehmens. Die Hauptrichtung der internen Finanzanalyse ist die Analyse der Wirksamkeit von Kapitalvorschüssen, des Verhältnisses von Kosten, Umsatz und Gewinn, der Verwendung von Fremdkapital und Eigenkapital. Mit anderen Worten: Es werden alle Aspekte der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens untersucht. Oftmals handelt es sich bei bestimmten Bereichen einer solchen Analyse um Geschäftsgeheimnisse.

Die Analyse der Wirtschaftstätigkeit ist eines der Hauptelemente des Managements jeder Organisation. Es dient als Mittel zur Ermittlung von Reserven, zur Begründung von Geschäftsplänen und zur Überwachung ihrer Umsetzung mit dem Fokus auf das ultimative Ziel des Unternehmens – die Erzielung von Gewinnen.

Ministerium für Bildung und Wissenschaft der Ukraine

Universität für Wirtschaft und Management

Fakultät der Ökönomie

Abteilung für Rechnungswesen und Revision

KURSARBEIT

durch Disziplin

„Management-Buchhaltung“

Thema: „Management Accounting und Analyse von Managementproblemen“

Abgeschlossen von: Student

Kurs ________ Abteilung

Gruppen ______

Wissenschaftlicher Leiter

____________________________

____________________________

Das Werk wurde „____“__________ _____ übergeben.

Geprüft und zugelassen für den Schutz „___“__________ _____ g.

Die Verteidigung erfolgte „_____“__________ _____.

Grad _______________________

Simferopol, 2007

EINFÜHRUNG.. 3

Abschnitt 1. Management Accounting, Wesen, Ziele und Zielsetzungen, Anwendungsbereich 5

Das Wesen des Management Accounting und die wesentlichen Unterschiede zur Finanzbuchhaltung 5

1.2. Systeme und Arten des Management Accounting. 13

Schlussfolgerungen zum ersten Abschnitt. 24

Abschnitt 2. Hauptrichtungen der Analyse im Management Accounting. 26

2.1. Kostenanalyse. 26

2.2. Analyse nach Verantwortungszentren. dreißig

2.3. Direktkalkulation 37

2.4. Ansätze für ein effektives Management Accounting in einer Organisation 44

Schlussfolgerungen zum zweiten Abschnitt. 51

SCHLUSSFOLGERUNG... 53

Bibliographie... 56

ANHANG 1. 57

Anhang 2. 58

EINFÜHRUNG

Die Relevanz des Studiums des Management Accounting und der Analyse von Managementproblemen mit diesem Buchhaltungstool ist unbestreitbar. Heute versteht jeder, dass Unternehmensführung eine Kombination verschiedener Produktions- und Nichtproduktionsfaktoren, Handlungen und Möglichkeiten unternehmerischen Handelns ist, deren oberstes Ziel die Erzielung von Gewinn ist, d.h. Überschuss der Einnahmen über die Ausgaben. Ohne Informationen oder eine Reihe von Informationen über den Zustand des verwalteten Systems, Kontrollmaßnahmen und die externe Umgebung ist eine Verwaltung nicht möglich. Das Management Accounting ist ein Wissens- und Tätigkeitsfeld im Zusammenhang mit der Bildung und Nutzung wirtschaftlicher Informationen für das Management innerhalb einer Wirtschaftseinheit (Unternehmen, Firma, Bank etc.). Sein Zweck besteht darin, Managern (Managern) dabei zu helfen, wirtschaftlich sinnvolle Entscheidungen zu treffen.

Forschungsgegenstand der Studienarbeit ist das Thema Management Accounting. Der direkte Gegenstand der Studie ist das Management Accounting und die Analyse von Managementproblemen, die mit einem Management Accounting System durchgeführt werden.

Ziel der Arbeit ist die thematische Charakterisierung des Gegenstandes auf der Grundlage des Studiums literarischer Quellen. Um dieses Ziel zu erreichen, sollen folgende Aufgaben gelöst werden:

Betrachten Sie das Wesentliche des Management Accounting und die Hauptunterschiede zum Finanzbuchhaltungssystem, erkunden Sie das Management Accounting System und ermitteln Sie Entwicklungstrends;

Fassen Sie die Ergebnisse der Studie in Form von Schlussfolgerungen zusammen.

Die in der Arbeit verwendeten Hauptmethoden sind Systematisierung, Verallgemeinerung, Vergleich, Analyse und Synthese, Induktion und Deduktion. Die Systematisierung ist eine allgemeine wissenschaftliche Methode mit einem breiten Anwendungsspektrum. Erstens können Sie mit dieser Methode Elemente anhand des sie verbindenden Hauptfaktors untersuchen. Verallgemeinerung kann als Synthese beschrieben werden. Dies ist einer der entscheidenden Momente in jeder Analyse, denn hier ist es notwendig, den Einfluss typischer von zufälligen Faktoren unterscheiden zu können. Induktion und Deduktion sind zwei komplementäre Methoden, die die allgemeinen und spezifischen Aspekte des untersuchten Phänomens oder Prozesses verbinden. Beispielsweise setzt die Analyse der Abhängigkeit von Finanzergebnissen vom Verkaufsvolumen die Kenntnis der Einflussfaktoren und die Fähigkeit voraus, die insgesamt bedeutendsten davon zu bestimmen. Mit der Induktionsmethode können Sie die quantitativen Eigenschaften verschiedener Indikatoren bestimmen und eine allgemeine Schlussfolgerung für jeden Indikator und sein System ziehen. Die Deduktion, die in die entgegengesetzte Richtung wirkt, d. h. vom Allgemeinen zum Besonderen, kann angewendet werden, wenn das Gesamtergebnis zweifelhaft oder misstrauisch ist.

Strukturell besteht die Arbeit aus einer Einleitung, zwei thematischen Abschnitten, einem Fazit (Schlussfolgerungen), einem Literaturverzeichnis und Anwendungen. Das erste Kapitel untersucht die theoretischen und methodischen Grundlagen des Management Accounting, seinen Inhalt und seine Systematik, seine Rolle im unternehmerischen Handeln und im produktionsbezogenen Geschäft. Im zweiten Abschnitt werden die wichtigsten Analysebereiche aufgezeigt, die im Management zur Lösung von Managementproblemen eingesetzt werden.

Die Hauptquellen, die als Grundlage für die Forschung in der Arbeit dienten, sind die Werke von Adamov N., Drury K., Dsyatkina I.V. , Karpova T.P. , Murymov A. A.

Abschnitt 1. Management Accounting, Wesen, Ziele und Anwendungsbereich

Das Wesentliche des Management Accounting und die wesentlichen Unterschiede zur Finanzbuchhaltung

Die zunehmende Komplexität des Geschäftslebens und die Notwendigkeit, Managemententscheidungen in einem dynamischen und schwer vorhersehbaren Umfeld zu treffen, haben dazu geführt, dass die traditionelle Buchhaltung in ein System zur Verarbeitung und Analyse von Finanzinformationen umgewandelt wird.

Ist der Nutzer dieses Systems das Finanzamt, dann handelt es sich um eine Steuerbuchhaltung. Da die Steuern vom Unternehmen vom Staat erhoben werden, wird die Steuerbuchhaltung durch Rechtsakte und Anweisungen des Steuerdienstes geregelt.

Übermäßiger Steuerdruck zwingt Unternehmen zur Steuerhinterziehung, was maßgeblich den formellen und fiktiven Charakter der Steuerberichte des Unternehmens bestimmt. Sie vermischen reale wirtschaftliche Ereignisse mit fiktiven Transaktionen, deren einziger Zweck darin besteht, die Steuern auf ein möglichst niedriges Niveau zu senken. Handelt es sich bei den Nutzern des Finanzsystems um Unternehmensgründer, Gesellschafter, Investoren und Gläubiger, erfolgt die Auskunftserteilung nach den Regeln der Finanzbuchhaltung. Mit anderen Worten: Die Finanzbuchhaltung ist eine universelle Sprache, über die Stakeholder Informationen über die Finanzlage eines Unternehmens erhalten können. In unserem Land steckt der Schutz der Rechte von Aktionären und Anlegern noch in den Kinderschuhen und die Finanzbuchhaltung ist weitgehend formaler Natur.

Unternehmen sind nicht an einer objektiven Berichterstattung über ihre Aktivitäten gegenüber externen Nutzern interessiert. Hohe Einkommen können die Aufmerksamkeit von Steuerbehörden und kriminellen Gemeinschaften auf sich ziehen, weshalb Unternehmen die Höhe der in ihren Finanzberichten ausgewiesenen Gewinne unterschätzen.

In vielerlei Hinsicht dupliziert die Finanzbuchhaltung die Steuerbuchhaltung und spiegelt nicht die tatsächliche Situation im Unternehmen wider. Die Notwendigkeit, Mittel auf den Finanzmärkten zu beschaffen, zwingt Unternehmen dazu, einen Teil ihrer Erfolge in Jahresabschlüssen auszuweisen und internationale Rechnungslegungsvorschriften anzuwenden.

Die einzige Quelle, die ein vollständiges Bild der Aktivitäten eines Unternehmens ermöglicht, ist die unternehmensinterne Buchhaltung bzw. Managementbuchhaltung. Nutzer des Finanzsystems sind in diesem Fall Unternehmensleiter, die an möglichst zuverlässigen Informationen interessiert sind.

Das Problem der Entwicklung des Management Accounting in unserem Land ist der Mangel an hochqualifiziertem Personal. Leiter des Rechnungswesens sind in der Regel mit den Feinheiten der Steuerbuchhaltung bestens vertraut und beginnen, deren Grundsätze bei der Erstellung der unternehmensinternen Berichterstattung automatisch anzuwenden. Der Buchhalter wird alle Vorgänge des Unternehmens, die vor der Steueraufsichtsbehörde verborgen bleiben, in seinem Kopf behalten, nicht ohne Grund, weil er glaubt, dass es sehr schwierig ist, einen solchen Kopf zu entlassen. Infolgedessen hat der Manager statt eines klaren und ganzheitlichen Bildes der finanziellen Komponente des Unternehmens auf seinem Schreibtisch einen Stapel unnötiger Papiere und bruchstückhafter Informationen, gewürzt mit engstirnigem professionellen Buchhaltungsjargon. Die Führung des Unternehmens erfolgt nach Lust und Laune, was früher oder später zur Insolvenz oder zur Übernahme durch einen stärkeren Konkurrenten führt.

Damit sich ein Unternehmen entwickeln und im Wettbewerb bestehen kann, muss der Manager ein vollständiges und klares Bild der finanziellen Aktivitäten des Unternehmens haben. Und dabei kann ihm nur das Management Accounting helfen. Eine der Hauptfunktionen des Management Accounting besteht darin, eine effektive Kommunikation zwischen verschiedenen Abteilungen des Unternehmens aufzubauen, Systeme zur effektiven Motivation der Mitarbeiter zu entwickeln und die Kontrolle über die Nutzung der Unternehmensressourcen und deren Sicherheit zu organisieren. Der logischste Schritt zur effektiven Gestaltung des Management Accounting ist die Bildung einer besonderen Struktureinheit, deren Leiter nicht niedriger sein sollte als der Status des Hauptbuchhalters. Das Management-Buchhaltungssystem wird keine Priorität haben, was sich unmittelbar auf die Qualität und den tatsächlichen Nutzen der für die Unternehmensleitung vorbereiteten Informationen auswirkt.

Das Management Accounting wird sicherlich die Effizienz des Unternehmens/der Organisation steigern, aber dies wird zwangsläufig Veränderungen in der praktischen Arbeit des Unternehmens mit sich bringen. Alle wesentlichen Produktions- und Wirtschaftsprozesse eines Unternehmens: Versorgung, Produktion, Vertrieb und die sie koordinierende Managementfunktion stehen in direktem Zusammenhang mit dem Aufwand an Arbeits-, Material- und Finanzressourcen. Diese Aufwendungen können als gerechtfertigt angesehen werden, wenn durch ihre Durchführung Einnahmen erzielt werden, die die angefallenen Kosten übersteigen. Im Wesentlichen ist die Unternehmensführung eine Kombination verschiedener Produktions- und Nichtproduktionsfaktoren, Handlungen und Möglichkeiten unternehmerischen Handelns, deren oberstes Ziel die Erzielung von Gewinn ist, d.h. Überschuss der Einnahmen über die Ausgaben.

Ohne Informationen oder eine Reihe von Informationen über den Zustand des verwalteten Systems, Kontrollmaßnahmen und die externe Umgebung ist eine Verwaltung nicht möglich. Wirtschaftsinformationen dienen in diesem Verständnis als Grundlage für die Prozesse der Vorbereitung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen.

Wirtschaftsinformationen für das Management von Unternehmensorganisationen werden in Systemen zur Planung, Buchhaltung und Analyse von Produktions- und Finanzaktivitäten generiert.

Generell lässt sich das System zur Bereitstellung wirtschaftlicher Informationen für ein Unternehmen wie folgt darstellen (Abb. 1.1).

Abb.1.1. Die Beziehung zwischen Finanz- und Managementbuchhaltung und Wirtschaftsanalyse.

Die Finanzbuchhaltung soll Berichtsinformationen hauptsächlich für externe Benutzer bereitstellen: Aktionäre und andere Eigentümer, Gläubiger, Investoren des Unternehmens, sein Personal, Lieferanten und Kunden, Steuer- und Statistikbehörden des Staates, öffentliche und gewerkschaftliche Organisationen.

Das Management Accounting ist ein Wissens- und Tätigkeitsfeld im Zusammenhang mit der Bildung und Nutzung wirtschaftlicher Informationen für das Management innerhalb einer Wirtschaftseinheit (Unternehmen, Firma, Bank etc.). Sein Zweck besteht darin, Managern (Managern) dabei zu helfen, wirtschaftlich sinnvolle Entscheidungen zu treffen.

Die vom Management-Accounting-System generierten Informationen müssen die folgenden Anforderungen erfüllen: Zuverlässigkeit; Vollständigkeit; Relevanz; Integrität; Verständlichkeit; Aktualität; Regelmäßigkeit.

Ähnliche Anforderungen gelten für Finanzbuchhaltungsinformationen. Ihr Inhalt und ihre Bedeutung können jedoch variieren

Das Management Accounting basiert grundsätzlich auf den gleichen Grundsätzen wie die Finanzbuchhaltung und ist eine logische Konsequenz aus der Entwicklung des Rechnungswesens und seiner Weiterentwicklung.

Abb.1.2. Die Beziehung zwischen Buchhaltung, Produktion und Managementbuchhaltung.

Aus dem obigen Diagramm geht hervor, dass die Betriebsbuchhaltung aus zwei Komponenten besteht: der Produktionsbuchhaltung, die für die interne (wie bereits erwähnt) Verwaltung der Produktion und des Verkaufs von Produkten bestimmt ist, und dem Teil der Finanzbuchhaltung, der der Verwaltung dient Finanzaktivitäten direkt in der Organisation. Dies bedeutet nicht, dass es bei der Organisation des Management Accounting und der Erstellung seines Systems notwendig ist, beide Funktionen zu kombinieren. Sie können separat existieren: Die Produktionsbuchhaltung führt Aufzeichnungen über die Kosten und Ergebnisse von Produktion und Vertrieb, und die Finanzbuchhaltung beteiligt sich neben der Führung von Buchhaltungsunterlagen, der Erstellung einer Bilanz und anderen Formen der Berichterstattung an der Verwaltung von Finanztransaktionen und -flüssen von Fonds und damit verbundenen Aktivitäten. In kleinen Organisationen sollten die Funktionen Management und Finanzbuchhaltung in einer einzigen Dienstleistung zusammengefasst werden.

Das Hauptprinzip des Management Accounting besteht darin, den Informationsbedarf des Managements zu decken und die Probleme der unternehmensinternen Verwaltung verschiedener Rechte- und Pflichtenebenen zu lösen. Gleichzeitig müssen Informationen den getroffenen Entscheidungen vorausgehen. Die Daten des Management Accounting werden vor allem von denjenigen benötigt, die den Ressourcenaufwand verwalten oder diese Ausgaben selbst tätigen. Daher ist einer der Grundsätze der Rechnungslegung für das Management die Konzentration auf die Gruppierung von Kosten und Ergebnissen der Aktivitäten nach innerbetrieblichen, unternehmensinternen Unternehmensbereichen. Mit Kenntnissen der Management-Accounting-Informationen können Top-Manager alle finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens überwachen, d.h. Überwachen Sie laufende Prozesse in Echtzeit, überwachen Sie Arbeitsergebnisse zeitnah, ergreifen Sie rechtzeitig Maßnahmen zur Beseitigung von Mängeln, die zu höheren Kosten und einer geringeren Rentabilität von Produktion und Vertrieb führen.

Für das Management Accounting ist es wichtig, nicht nur den absoluten Wert von Kennzahlen, sondern vor allem Abweichungen von vorgegebenen Leistungsparametern zu ermitteln und sich auf die Identifizierung von Einflussfaktoren auf Abweichungen zu konzentrieren. Ihre Identifizierung liegt der Kontrolle durch Abweichungen zugrunde, bei der Korrekturmaßnahmen am kontrollierten Objekt auf der Grundlage von Informationen über Abweichungen von vorgegebenen Parametern des Zustands oder Verhaltens des Objekts durchgeführt werden.

Die wichtigsten Unterschiede zwischen Finanzbuchhaltung und Managementbuchhaltung sind folgende (Abb. 1.3)

Letztlich beinhaltet die betriebliche Rechnungslegung im Gegensatz zur Buchhaltung keine tatsächliche Abrechnung der Höhe des Vermögens, der Kosten und Einnahmen, des Stands der Abrechnungen sowie der Verpflichtungen und Bedingungen, die sich auf die Produktions-, Wirtschafts- und Finanzaktivitäten der Organisation auswirken. Sein Zweck besteht darin, Informationen für die Entscheidungsfindung bei der Verwaltung der Wirtschaft eines Unternehmens bereitzustellen und die Wirksamkeit der Umsetzung der getroffenen Entscheidungen zu überprüfen.

Abb.1.3. Vergleichende Merkmale der Finanz- und Managementbuchhaltung.

Das Management Accounting ist ein integraler Bestandteil des Unternehmensführungssystems. Es soll die Generierung von Informationen bereitstellen, die für Folgendes erforderlich sind:

Überwachung der Effizienz der aktuellen Aktivitäten der Organisation als Ganzes und im Kontext ihrer einzelnen Abteilungen, Aktivitätsarten und Marktsektoren;

Planung zukünftiger Strategien und Taktiken für die Durchführung kommerzieller Aktivitäten im Allgemeinen und einzelner Geschäftsabläufe, Optimierung des Einsatzes von Material, Arbeitskräften und finanziellen Ressourcen der Organisation;

Messung und Bewertung der Geschäftseffizienz im Allgemeinen und nach Unternehmensbereichen, Ermittlung des Rentabilitätsgrads bestimmter Arten von Produkten, Arbeiten, Dienstleistungen, Sektoren und Marktsegmenten;

Anpassung der Kontrolleinflüsse auf den Fortschritt der Produktion und des Verkaufs von Produkten, Waren und Dienstleistungen, Reduzierung der Subjektivität im Entscheidungsprozess auf allen Managementebenen.

Darauf aufbauend sind die Hauptziele der Organisation des Management Accounting die Orientierung an der Erreichung eines vorgegebenen Ziels des Unternehmertums, die Notwendigkeit, alternative Optionen zur Lösung eines gegebenen Problems bereitzustellen, die Mitwirkung bei der Auswahl der optimalen Option und bei der Berechnung von Standardparametern für die Umsetzung, Ausrichtung auf die Identifizierung von Abweichungen von den vorgegebenen Ausführungsparametern, Interpretation der festgestellten Abweichungen und deren Analyse. Darüber hinaus sind die allgemeinen Grundsätze der Informationsgewinnung für das Management zu beachten: der Grundsatz der Weitergabe von Daten zur Entscheidungsfindung des Managements und der Grundsatz der Verantwortung für deren Folgen. Die richtige Einschätzung anstehender Ausgaben und Einnahmen ist viel wichtiger als das Erkennen verpasster Chancen. Wenn jedoch nicht auf allen Führungsebenen die Verantwortung für die Geschäftsergebnisse besteht, macht die Führung eines Management Accounting keinen Sinn.

Im Laufe der Zeit hat sich das Aufgabenspektrum des Management Accounting deutlich erweitert. Derzeit werden in Ländern mit entwickelten Marktwirtschaften zusätzlich zu den oben genannten Zwecken folgende Rechnungslegungsaufgaben für das Management unterschieden:

· Kostenerfassung und Berichterstattung, einschließlich Kategorisierung, Zusammenfassung, Präsentation und Interpretation von Kostendaten für interessierte Benutzer;

· Ermittlung und Bewertung von Kosten für bestimmte Produkte, Dienstleistungen oder Orte, an denen Kosten entstehen, Verantwortungszentren;

· Kostenmanagement und Kostenanalyse, d.h. Darstellung von Kostendaten in Form von Informationen, die für die Managementplanung und -steuerung geeignet sind.

Von den angegebenen Buchhaltungsfunktionen sind die ersten beiden Funktionen traditionell für unsere Produktionsbuchhaltung und die letzte ist eine Innovation.

Das moderne Management Accounting umfasst die Funktionen Prognose, Standardisierung, Planung, Betriebsbuchhaltung und Kontrolle. Die Prognose der wichtigsten Leistungsindikatoren eines Unternehmens legt seine Ziele für einen bestimmten Zeitraum fest und trägt zu deren Erreichung bei. Es basiert auf einer räumlich-zeitlichen Untersuchung der Marktlage, seiner Struktur und Faktoren, die den Bedarf an bestimmten Produkten und Dienstleistungen beeinflussen, der Untersuchung von Trends in ihrer Entwicklung und einer Analyse der finanziellen Möglichkeiten der Käufer. Grundlage ist die Umsatzprognose als notwendiges Element der Planung der Produktion und des Warenabsatzes.

1.2. Systeme und Arten des Management Accounting

Jedes System ist eine Reihe von Elementen, die in Beziehungen und Verbindungen zueinander stehen und eine gewisse Integrität der Einheit bilden. Im Rechnungswesen sind solche Elemente Wirtschaftsgüter, Quellen ihrer Entstehung und Einnahmen, wirtschaftliche Prozesse und ihre Ergebnisse, d.h. Gegenstände der Finanzbuchhaltung. Zu den systembildenden Merkmalen zählen hier die Möglichkeit, die Aktivitäten der Organisation in einem einzigen Kostenzähler abzuschätzen, die Übereinstimmung des Modells der Rechnungslegungsaufgaben mit dem Umlauf des Wirtschaftsvermögens, die Verwendung eines einzigen, miteinander verbundenen Kontenplans, der retrospektive Charakter und Rechtsgültigkeit seiner Daten.

Elemente des Management-Accounting-Systems sind auch seine Gegenstände und die Beziehung zwischen ihnen. Im Grunde sind sie dieselben wie in der Buchhaltung, werden jedoch nicht unter dem Gesichtspunkt der Feststellung und Analyse der Tatsache der Verfügbarkeit und Bewegung von Geldern, der Quellen ihrer Bildung und der Veränderungen unter dem Einfluss von Geschäftsvorfällen betrachtet, sondern unter dem Gesichtspunkt der Nutzung des Ressourcenverbrauchs, das Verhältnis von Kosten und erzielten Ergebnissen. Gegenstand des Management Accounting sind neben den klassischen Kennzahlen der Finanzbuchhaltung weitere Kennzahlen für Wertschöpfung und Abzinsung, Grenzgewinn, Mittelzu- und -abfluss, Beträge und Deckungsgrade sowie deren Derivate.

Je nach Verwendungszweck lassen sich Management-Accounting-Systeme in strategisches Accounting für das Top-Management von Unternehmen, Unternehmen, Firmen und laufendes Accounting für das interne Management unterteilen. In beiden Fällen soll das Management Accounting Managern beibringen, ihre Fähigkeiten zu bewerten und die für die Verfolgung dieser Fähigkeiten verbrauchten Ressourcen effektiv zu kontrollieren.

Strategisches Rechnungswesen ist zukunftsorientiert. Keine einzige Wirtschaftsorganisation kann über viele Jahre hinweg mit einem konstanten und stetig wachsenden Erfolg ihrer Aktivitäten rechnen. Darüber hinaus wird es früher oder später vor dem finanziellen Zusammenbruch stehen, wenn es sich nicht weiterentwickelt. Strategische Buchhaltungsinformationen und die Nutzung ihrer Daten sollen Entscheidungen ermöglichen, die dies verhindern.

Die Managementfunktion bzw. die Reaktion des Managements auf Management-Accounting-Daten besteht aus einer Reihe von Maßnahmen zur Erreichung des gesetzten Ziels, zur Bewertung der Leistung verschiedener Unternehmensbereiche und zur Entwicklung von Korrekturmaßnahmen bei Abweichungen von den Normen und Standards von Kosten, Produktionsvolumen und Umsatz.

Die betriebliche Buchhaltung gewährleistet die Identifizierung von Engpässen in den Aktivitäten des Unternehmens, in seinen Produktions- und Vertriebskapazitäten, generiert Informationen zur Verwaltung des Produkt- und Warensortiments, der Kosten und Ergebnisse der Produktions- und Vertriebsaktivitäten, hilft bei der Ermittlung der Lieferpreise und der Beteiligung an der Markt, liefert weitere Informationen für betriebliche Entscheidungen. Managemententscheidungen.

Grundlage der betrieblichen Betriebsbuchhaltung ist die Berechnung der Produktions- und Vertriebskosten als eine Reihe von Variablen, abhängig vom Leistungsumfang, Aufwendungen und Kosten für die Organisation und Führung eines Unternehmens, die je nach Dauer des Berichtszeitraums überwiegend konstant sind . Dabei handelt es sich um das sogenannte Reduktionskosten- oder Variable-Cost-Rechnungssystem (Direktkosten-, Variable-Kosten-, Grenzkostenrechnung).

Die betriebliche Rechnungslegung für das Management übernimmt teilweise die Funktionen der internen Kontrolle der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens und seiner Geschäftsbereiche, der Rentabilität der Produktion und des Verkaufs einzelner Produkte, Waren und Dienstleistungen.

Ein wesentlicher Bestandteil dieser Art der Rechnungslegung ist die operative Diagnostik der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens. Es überwacht und analysiert die Finanzlage von Organisationen sowie deren Break-Even-Niveau, bewertet Risiken und entwickelt Empfehlungen für das Risikomanagement.

Informationen zur internen Verwaltung unterliegen einer Reihe spezifischer Anforderungen, die sich von den Anforderungen an Informationen zur Finanzbuchhaltung und Buchhaltungsinformationen für externe Nutzer unterscheiden. Sie muss sein :

· operativ, gebildet nach dem Prinzip „je schneller, desto besser“;

· Ziel, d.h. zielt auf die Lösung spezifischer Managementprobleme ab;

· zielgerichtet – orientiert an einem bestimmten Verbraucher – Manager und den von ihm gelösten Aufgaben;

· ausreichend – Informationen zur Managementbuchhaltung sollten nicht überflüssig, sondern völlig ausreichend sein, um angemessene Entscheidungen zu treffen;

· wirtschaftlich in der Anschaffung und im Verbrauch;

· flexibel, angepasst an die Möglichkeiten geschäftlicher Veränderungen.

Berichts- und Informationssysteme für das Management fungieren als Kommunikationsmittel und erfüllen die wichtigste Aufgabe – die Übertragung von Daten aus Planungs- und Steuerungssystemen an die Managementebenen, die für Entscheidungen zu bestimmten Themen verantwortlich sind. Zur Prüfung müssen verlässliche, klare und prägnante, vollständige und aktuelle Informationen vorgelegt werden, die sowohl nach Verantwortungsebenen als auch nach Komplexitätsgrad der Entscheidungsfindung gegliedert sind.

Verbesserung der Philosophie des Management Accounting. Merkmale der Entwicklung des Management Accounting in der Ukraine.

Das Management Accounting hat westliche Wurzeln und ist in unserem Land etwas Neues. Doch im Westen hat sich dieser Bereich des praktischen Wissens schon seit geraumer Zeit weiterentwickelt.

Also in den 1980er Jahren. In der Fach- und wissenschaftlichen Literatur tauchten zunehmend Kritikpunkte an Management-Accounting-Praktiken auf. Die gründlichste Kritik kommt von Robert Kaplan von der Harvard Business School. In einer Reihe von Veröffentlichungen stellte er die Relevanz der modernen Management Accounting-Praxis in Frage.

1987 war er gemeinsam mit Thomas Johnson Autor des Buches „Lost Significance: The Rise and Fall of Management Accounting“. Große Bekanntheit erlangte das Buch insbesondere durch die Aussage der Autoren, dass Unternehmen noch immer Management Accounting-Praktiken anwenden, das „Just-in-Time“-Prinzip vor mehr als 30 Jahren entwickelt wurde und daher in der Neuzeit überholt ist Wettbewerb und Produktionsentwicklung. Obwohl die Meinungen über die Notwendigkeit von Änderungen im Management Accounting geteilt sind, sind viele Experten fest davon überzeugt, dass grundlegende Änderungen erforderlich sind.

Die Hauptkritikpunkte an der modernen Management Accounting-Praxis sind folgende:

· Das traditionelle Management Accounting entspricht nicht den Anforderungen der modernen Produktionsentwicklung und des zunehmenden Wettbewerbs.

· Herkömmliche Kostenrechnungssysteme liefern irreführende Informationen, die für die Entscheidungsfindung ungeeignet sind.

· Die Praxis des Management Accounting verliert ihre Eigenständigkeit, folgt den Anforderungen der Finanzbuchhaltung und erhält einen Hilfscharakter.

· Das Management Accounting konzentriert sich fast ausschließlich auf die internen Aspekte der Aktivitäten eines Unternehmens und schenkt dem Geschäftsumfeld, in dem das Unternehmen tätig ist, keine Beachtung.

Schauen wir uns diese Kommentare genauer an.

Unfähigkeit, auf Veränderungen im Entwicklungsstand der Produktion und zunehmenden Wettbewerb zu reagieren. In den 1980er Jahren Fortschrittliche Industrietechnologie (AIT) und Just-in-Time-Produktionsmethoden haben die Produktionsprozesse vieler Unternehmen erheblich verändert. Unternehmen haben erkannt, dass es für den erfolgreichen Wettbewerb mit der Konkurrenz erforderlich ist, verbesserte, qualitativ hochwertige Produkte zu niedrigen Kosten herzustellen und einen erstklassigen Kundenservice zu bieten. Viele Unternehmen haben auf diese Wettbewerbsanforderungen reagiert, indem sie in PMT investiert, eine Just-in-Time-Fertigungsphilosophie übernommen und sich auf Ziele wie hohe Qualität, Produktinnovation, pünktliche Lieferung und Flexibilität im Kundenservice konzentriert haben.

Diese Änderungen haben zu vielen Problemen geführt, zum Beispiel: Wie bewertet man die Wirksamkeit von Investitionen in APP, wie berechnet man die Kosten eines Produkts, wie ändert man das Kontrollsystem und die Leistungsindikatoren des Unternehmens, damit sie Manager dazu anregen, das zu erreichen? neue strategische Ziele des Unternehmens im Bereich Produktion und Wettbewerb. Einige Organisationen argumentierten, dass ihre Kostenrechnungssysteme Änderungen in ihren Abläufen eher behinderten als erleichterten. Infolgedessen argumentierten zahlreiche Experten, dass das Management Accounting eine Revolution benötige, die die Revolution in der Produktion widerspiegeln würde.

Die Grundanforderung der Produktion in einer Marktwirtschaft wird durch das Konzept von Just-in-Time ausgedrückt, das darin besteht, die richtigen Komponenten zur richtigen Zeit und nur dann zu produzieren, wenn sie benötigt werden. Eine von K. Drury durchgeführte Umfrage ergab, dass 84 % der befragten Unternehmen ihre Lagerbestände auf der Grundlage vollständiger Kostenteilungsberechnungen bewerten, um monatliche Gewinne für interne Finanzberichterstattungszwecke zu berechnen. Wenn zur Schätzung der Lagerbestände ein Kalkulationssystem mit vollständiger Kostenzuordnung verwendet wird, können Profit-Center-Manager den Gewinn durch die Erhöhung der Lagerbestände steigern. Dies führt dazu, dass das Gewinnmesssystem in die entgegengesetzte Richtung zur Just-in-Time-Philosophie arbeitet. Berichte über die Ausführung von Kostenvoranschlägen kommen zu spät und können daher nicht zur Kontrolle von Produktionsradios verwendet werden. Typischerweise werden diese Berichte monatlich oder wöchentlich erstellt. Allerdings haben Industrieunternehmen, die eine „pünktliche“ Produktion implementiert haben, in der Regel kurze Produktionszyklen und daher sollten Informationen über auftretende Probleme in der Produktion sofort oder zumindest täglich eingehen. Unternehmen mit einer JIT-Philosophie möchten sich auf Kennzahlen konzentrieren, die die Qualität und Zuverlässigkeit der Produktion widerspiegeln, und nicht auf Einkaufspreisabweichungen, die die Aufmerksamkeit von wichtigen Kennzahlen ablenken. Diese Indikatoren sollten alle für die Einkaufsaktivitäten wichtigen Faktoren, insbesondere die Qualität und Zuverlässigkeit der Lieferanten, und nicht nur die Preise, vereinen. Einige Experten argumentieren, dass das Konzept der Festlegung von Standards nicht mit dem Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung der Just-in-Time-Philosophie vereinbar ist. Wenn Standards etabliert werden, scheinen sie den Wunsch nach kontinuierlicher Verbesserung durch den Wunsch zu ersetzen, genau diese Standardindikatoren zu erreichen. Die Dynamik von Leistungsindikatoren über verschiedene Zeiträume liefert nützliche Rückmeldungen in Form von Informationen über die Änderungsrate der Funktionsweise der Produktion.

Management-Rechnungslegungsberichte konzentrieren sich traditionell eher auf die Kosten. Wenn Sie jedoch den nichtfinanziellen Indikatoren, die für die erfolgreiche Bewältigung des Wettbewerbs im Geschäftsumfeld so wichtig sind, nicht die gebührende Aufmerksamkeit schenken, werden Unternehmensmanager und Mitarbeiter ihre Bemühungen nur auf die Verbesserung der Kostenindikatoren konzentrieren und daher die ebenso wichtigen ignorieren Marketing, Management und strategische Aspekte der Tätigkeit von Unternehmen.

Einschränkungen traditioneller Fertigungskostensysteme. Ende der 1980er Jahre. Die Messung der Herstellungskosten und die Rentabilitätsanalyse erfreuen sich immer größerer Beliebtheit. Für Zwecke der Finanzberichterstattung werden die vollständigen Produktionskosten berechnet. In der Literatur zum Management Accounting wird darauf hingewiesen, dass die nach den Grundsätzen der Finanzbuchhaltung berechneten Gesamtproduktionskosten nicht für die Entscheidungsfindung geeignet sind. Es wird argumentiert, dass Entscheidungen auf der Grundlage einer Analyse der inkrementellen (vermeidbaren) Kosten getroffen werden sollten. Nach diesem Ansatz sollten Entscheidungen wie die Einführung eines neuen Produkts, die Einstellung eines Produkts und die Festlegung von Produktpreisen darauf basieren, nur die inkrementellen Kosten und Einnahmen zu untersuchen, die durch die Entscheidung bestimmt werden. Dieser Ansatz erfordert gegebenenfalls spezielle Studien. In komplexen, mehrdimensionalen realen Situationen, in denen Unternehmen eine breite Produktpalette herstellen, ist es jedoch möglicherweise nicht praktikabel, jeder Entscheidung eindeutig relevante Kosten zuzuordnen, da die Anzahl der Möglichkeiten und Optionen, mit denen ein Manager zu einem bestimmten Zeitpunkt konfrontiert ist, sehr hoch ist viele.

Basierend auf einer Überprüfung von 150 Kostenrechnungssystemen in den Vereinigten Staaten argumentierte Cooper, dass alle Unternehmen die herkömmlichen vollständigen Herstellungskosten eines Produkts zur Entscheidungsfindung heranzogen. Die Nachteile der traditionellen Entscheidungsfindung bei vollständigen Produktionskosten wurden in den Arbeiten von Johnson und Kaplan ausführlich diskutiert. Traditionelle Prwurden vor Jahrzehnten entwickelt, als Unternehmen kleine Produktmengen produzierten und die Fabrikkosten im Wesentlichen auf die Kosten für wichtige Produktionsmitarbeiter und Grundmaterialien entfielen. Die Gemeinkosten waren niedrig und daher waren falsche Angaben, die sich daraus ergaben, dass die Gemeinkosten bestimmten Produkten nicht genau zugeordnet werden konnten, vernachlässigbar. Gleichzeitig waren die Verarbeitungskosten so hoch, dass es schwierig war, präzisere und komplexere Methoden zur Zuordnung der Gemeinkosten zu den Produkten zu rechtfertigen.

Derzeit neigen Unternehmen dazu, eine große Produktpalette herzustellen; Die Arbeitskosten für wichtige Produktionsmitarbeiter machen einen kleinen Teil der Gesamtkosten aus, während die Gemeinkosten an Bedeutung gewonnen haben. Vereinfachte Methoden zur Zuordnung von Gemeinkosten zu Produkten auf der Grundlage der ständig sinkenden Arbeitskosten wichtiger Produktionsmitarbeiter können nicht länger gerechtfertigt werden, insbesondere jetzt, da die Kosten für die Informationsverarbeitung kein Hindernis mehr für die Implementierung komplexerer Datenverarbeitungssysteme darstellen. Darüber hinaus hat der intensive Wettbewerb auf dem Weltmarkt einen Bedarf an genaueren Informationen über die Auswirkungen von Produktmixentscheidungen auf die Unternehmensrentabilität und darüber, ob die Produktproduktion beginnt oder stoppt, geschaffen. Vor diesem Hintergrund entstand die Methode der Kostenrechnung nach Funktionen.

Transformation des Management Accounting (in ein Hilfsinstrument der Finanzbuchhaltung). Laut Johnson und Kaplan ist das Management Accounting zu einem unterstützenden Instrument der Finanzbuchhaltung geworden. Das Argument ist, dass die für die Finanzbuchhaltung ermittelten Produktionskosten auch zur Entscheidungsfindung herangezogen werden. Solche Berechnungen beinhalten eine willkürliche Zuordnung von Gemeinkosten zu Produkten und spiegeln nicht die Menge der von bestimmten Produkten verbrauchten Ressourcen wider. Die auf der Grundlage der Finanzbuchhaltungsgrundsätze berechneten Kosten bieten eine ausreichende Genauigkeit, um die Kosten zwischen den Herstellungskosten der verkauften Waren und den Lagerhaltungskosten aufzuteilen, was für die externe Finanzberichterstattung erforderlich ist. Sie verzerren jedoch die individuellen Kosten eines Produkts durch die gegenseitige Subventionierung der Produktionskosten, die aus einer falschen Zuordnung der Gemeinkosten resultiert. Daher unterliegen strategische Entscheidungen den Anforderungen der Finanzberichterstattung.

Drurys Forschung liefert Beweise, die die Behauptungen von Johnson und Kaplan stützen, dass Kostenrechnungssysteme in erster Linie externen Finanzberichtsanforderungen dienen. Bei der Erstellung monatlicher interner Ergebnisberichte verlassen sich die meisten Unternehmen auf externe Berichtsanforderungen und schätzen den Lagerbestand auf der Grundlage der vollständigen Kostenzuordnung, obwohl es starke Argumente dafür gibt, Grenzkosten für die interne Ergebnisberichterstattung zu verwenden. Fast alle Unternehmen nutzten die Reduzierung der historischen Kosten für Preisentscheidungen, während die Wiederbeschaffungskosten für die Managementbuchhaltung herangezogen werden sollten.

Unternehmen müssen fundierte Entscheidungen treffen und ausreichende Gründe für die Genehmigung der Finanzberichtspflichten als Grundlage für den Erhalt von Management-Accounting-Informationen angeben. Mansollten nicht einfach ein Nebenprodukt externer Finanzberichtssysteme sein.

Mangelnde Aufmerksamkeit für das externe Umfeld, in dem das Unternehmen tätig ist. Das Management Accounting wurde wegen seiner Vorliebe für den Vergleich von Unternehmenskosten und -erlösen und wegen seiner mangelnden Berücksichtigung der externen Bedingungen, unter denen das Unternehmen tätig ist, kritisiert. Kritiker des Management Accounting argumentieren, dass es notwendig sei, den Aussichten der Unternehmensaktivitäten mehr Aufmerksamkeit zu schenken und in die Berichterstattung Indikatoren einzuführen, die die Absatzmärkte des Unternehmens charakterisieren, und Indikatoren, die seine Wettbewerber charakterisieren. Dieser nach außen orientierte Ansatz wird als strategisches Management bezeichnet.

In der UdSSR, zu der auch die Ukraine gehörte, wurde der Begriff „Management Accounting“ nicht verwendet. Ein erheblicher Teil der Indikatoren (finanzielle und nichtfinanzielle) der aktuellen internen Berichterstattung basierte eher auf operativen als auf buchhalterischen Daten. Das Rechnungswesen war im Wesentlichen eine Finanzbuchhaltung mit dem Ziel, den Erhalt des sozialistischen Eigentums und die Umsetzung staatlicher Pläne zu überwachen. Gleichzeitig wurden Buchhaltungsdaten auch für das Management genutzt, um Kosten zu senken und die Rentabilität zu steigern. Die Entwicklung der Marktbeziehungen in der Ukraine hat zu einem Anstieg des Bedarfs an Buchhaltungsinformationen geführt, die für die Unternehmensführung erforderlich sind. Daher tauchte der Begriff Management Accounting im 1999 verabschiedeten Gesetz der Ukraine „Über Rechnungslegung und Finanzberichterstattung in der Ukraine“ als Synonym für unternehmensinterne Buchhaltung auf. Dieses Gesetz enthält die folgende Definition: „Intraökonomisches (betriebswirtschaftliches) Rechnungswesen ist ein System zur Verarbeitung und Aufbereitung von Informationen über die Aktivitäten eines Unternehmens für interne Benutzer im Prozess der Unternehmensführung.“ Gleichzeitig sieht Artikel 8 des Gesetzes vor, dass das Unternehmen selbstständig ein System und Formen der betriebsinternen (betriebswirtschaftlichen) Rechnungslegung entwickelt.

Allerdings wird die Machbarkeit und Möglichkeit einer praktischen Aufteilung der Rechnungslegung in Finanz- und Managementrechnung in der Ukraine, Russland und anderen Ländern – den ehemaligen Republiken der UdSSR – nicht eindeutig wahrgenommen und ist Gegenstand umfassender Diskussionen. Fans der Aufteilung des Rechnungswesens in Finanz- und Managementwesen (G. Chumachenko, V. Paliy, V. Ivashkevich usw.) glauben, dass eine solche Aufteilung die Einheit des Rechnungslegungssystems nicht verletzt, da es sich nicht um eine methodische Aufteilung handelt sondern um organisatorische Veränderungen. Gegner dieser Einteilung (Ya. Sokolov, B. Valuev, O. Borodkin usw.) glauben, dass das Rechnungswesen das einzige und unteilbare ist und dass das Management Accounting eine Spesenabrechnung und Kostenberechnung ist, die künstlich versuchen, einzelne, meist junge Menschen zu trennen. Aus der Buchhaltung konzentrierten sich Spezialisten auf westliche Traditionen.

Die Unternehmensleitung und andere Nutzer von Buchhaltungsinformationen benötigen zeitnahe, zuverlässige und relevante Informationen. Wenn ein Unternehmen über die Pflichtbuchhaltung hinaus Bedarf an bestimmten Informationen hat, kann es ein solches Informationssystem erstellen und ihm einen beliebigen Namen geben: „Controlling“, „Intrabusiness Accounting“, „Management Accounting“ usw. Diese Definition von Rechnungswesen Aufgaben ermöglicht es, über die Notwendigkeit zu sprechen, ein globales Buchhaltungssystem zu schaffen, das den Informationsbedürfnissen sowohl externer als auch interner Benutzer gerecht werden soll (Abb. 1.4).

Abb.1.4. Globales Buchhaltungssystem

Daher sollte das Management Accounting als ein Buchhaltungssubsystem betrachtet werden, das finanzielle und nichtfinanzielle Informationen bereitstellt, die für Entscheidungen zur Erreichung des strategischen Ziels des Unternehmens erforderlich sind.

Schlussfolgerungen zum ersten Abschnitt

1. Die zunehmende Komplexität des Geschäftslebens und die Notwendigkeit, Managemententscheidungen in einem dynamischen und schwer vorhersehbaren Umfeld zu treffen, haben dazu geführt, dass die traditionelle Buchhaltung in ein System zur Verarbeitung und Analyse von Finanzinformationen umgewandelt wird. Damit sich ein Unternehmen entwickeln kann Um dem Wettbewerb standzuhalten, muss der Manager ein vollständiges und klares Bild der Finanzaktivitäten des Unternehmens haben. Ohne Informationen oder eine Reihe von Informationen über den Zustand des verwalteten Systems, Kontrollmaßnahmen und die externe Umgebung ist eine Verwaltung nicht möglich. Das Management Accounting ist ein Wissens- und Tätigkeitsfeld im Zusammenhang mit der Bildung und Nutzung wirtschaftlicher Informationen für das Management innerhalb einer Wirtschaftseinheit (Unternehmen, Firma, Bank etc.). Ihr Ziel ist es, Managern (Managern) dabei zu helfen, wirtschaftlich fundierte Entscheidungen zu treffen; die Hauptziele der Organisation des Management Accounting sind die Orientierung an der Erreichung eines vorgegebenen Ziels des Unternehmertums, die Notwendigkeit, alternative Möglichkeiten zur Lösung des Problems bereitzustellen, die Mitwirkung bei der Auswahl der optimale Option und bei der Berechnung ihrer normativen Parameter Ausführung, konzentrieren Sie sich auf die Identifizierung von Abweichungen von spezifizierten Leistungsparametern, die Interpretation der identifizierten Abweichungen und deren Analyse.

2. Je nach Zweck können Management-Accounting-Systeme in strategisches Accounting für das Top-Management von Unternehmen, Unternehmen, Firmen und laufendes Accounting für das interne Management unterteilt werden. Ein wesentlicher Bestandteil dieser Art der Rechnungslegung ist die operative Diagnostik der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens.

3. Das Management Accounting hat westliche Wurzeln und ist in unserem Land etwas Neues. Doch im Westen hat sich dieser Bereich des praktischen Wissens schon seit geraumer Zeit weiterentwickelt.

Abschnitt 2. Hauptrichtungen der Analyse im Management Accounting

2.1. Kostenanalyse

Unter Kosten versteht man den Einsatz einer bestimmten Ressource, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Kosten sind immer an ein bestimmtes Objekt gebunden. Objekte können Arten von Aktivitäten, Branchen und Strukturabteilungen, produzierte Produkte und Dienstleistungen, Projekte und Programme sein.

Kosteninformationen werden vom Buchhaltungssystem gesammelt und dann auf die Kostenobjekte verteilt. Die Kostenzuordnung kann direkt erfolgen, wenn ein klarer Zusammenhang zwischen der Menge der ausgegebenen Ressourcen und der Menge der produzierten Leistung besteht.

Um beispielsweise 1 Tonne Benzin zu produzieren, müssen 1,5 Tonnen Öl verbraucht werden. In der Realität kann es natürlich sein, dass mehr oder weniger Öl benötigt wird, je nach dem verwendeten technologischen System, der Effizienz der Ausrüstung und dem Ausmaß des Diebstahls sowie der Gültigkeit der im Unternehmen verwendeten Standards. Wir können jedoch mit Sicherheit sagen, dass mit dem bestehenden Management-, Kontroll- und Technologiesystem des Unternehmens eine sehr bestimmte Menge Öl erforderlich sein wird, um eine bestimmte Menge Benzin zu produzieren. Die Kosten für das verwendete Öl werden als direkte Anlagenkosten bezeichnet.

Der Zusammenhang zwischen dem erzielten Ergebnis und den eingesetzten Ressourcen ist nicht immer direkt und offensichtlich. Wenn ein zusätzliches Analyseverfahren erforderlich ist, um Ressourcen und Ergebnisse zu verknüpfen, spricht man von indirekten oder Gemeinkosten.

Sie sollten beispielsweise nicht ermitteln, wie viele Mikrometer die Maschine bei der Herstellung eines bestimmten Teils abgenutzt wurde, aber mit Hilfe einer zusätzlichen Berechnung können Sie immer eine mehr oder weniger korrekte Schätzung der Kosten ermitteln, die durch den Geräteverschleiß während der Produktion entstehen die Herstellung eines bestimmten Teils. Typischerweise basiert das analytische Verfahren zur Ermittlung indirekter Kosten auf der Messung des tatsächlichen Werts eines speziellen Indikators, der als „Kostentreiber“ bezeichnet wird. Die Besonderheit dieses Indikators besteht darin, dass seine Änderung eine recht genaue Bestimmung der Kostenwertänderung ermöglicht. Beispielsweise können die Anzahl der hergestellten Produkte, die Maschinen- und Gerätebetriebsstunden sowie die Arbeitsstunden des wichtigsten Produktionspersonals als Treiber für die indirekten Produktionskosten herangezogen werden. Um die Kosten zu ermitteln, wird neben dem tatsächlichen Wert des Treibers auch ein Umrechnungsfaktor verwendet. Der Kern dieses Koeffizienten ist eine Schätzung, wie stark sich die Kosten ändern, wenn sich der Kostentreiber um eine Einheit ändert.

Nehmen wir an, die Betriebszeit der Ausrüstung ist ein Faktor für die indirekten Produktionskosten. Als Umrechnungsfaktor wird folgendes Verhältnis verwendet: 1 Stunde Gerätebetrieb erhöht die indirekten Produktionskosten um 15 Höhlen. Einheiten . Wenn die Betriebszeit der Anlage im Februar 20.000 Maschinenstunden betrug, beträgt der geschätzte Wert der indirekten Produktionskosten 300.000 US-Dollar (20.000 Stunden * 15 Den.-Einheiten/Stunde).

Das wichtigste Kriterium für die Auswahl eines Kostentreibers ist die Genauigkeit der Ermittlung der Höhe der geschätzten Kosten: Am Ende des Jahres, wenn tatsächliche und geschätzte Kosten verglichen werden, sollte die Differenz zwischen ihnen minimal sein. Sollten die geschätzten Kosten höher ausfallen als die tatsächlichen, so ist es um den Betrag der Abweichung erforderlich, den Gewinn zu steigern und die rechnerisch ermittelten Kosten des Unternehmens zu senken. Wenn sich herausstellt, dass die geschätzten Kosten niedriger sind als der tatsächliche Wert, sollte die Differenz in diesem Fall den Gewinn verringern und die durch Berechnung ermittelten Kosten (Kosten) erhöhen.

Wenn die Differenz zwischen tatsächlichen und geschätzten Kosten nach Ansicht der Unternehmensleitung zu groß ist, sollte ein anderer Treiber verwendet werden (z. B. Arbeitsstunden des Schlüsselpersonals in der Produktion). Manchmal werden mehrere Treiber gleichzeitig verwendet, um die Höhe der Kosten genauer zu bestimmen.

Wenn sich die Kosten proportional zu Änderungen des Treibers ändern, werden sie als variable Kosten bezeichnet. Ein Beispiel für variable Kosten sind die Rohstoffkosten bei der Herstellung von Fertigprodukten. Wenn sich die Kosten trotz einer Änderung des Kostentreibers nicht ändern, handelt es sich um Fixkosten. Ein Beispiel für Fixkosten könnten die Ausgaben eines Unternehmens für Verwaltung und Kontrolle, vorbeugende Wartungsarbeiten, Reinigung und Sicherheit sein.

Abhängig von der Art ihrer Auswirkung auf den Gewinn können die Kosten sofort oder inventarisiert sein. Momentane oder periodische Kosten schmälern den Gewinn zum Zeitpunkt ihres Anfalls. Ein Beispiel für solche Kosten wären Marketing- und Verwaltungskosten.

In diesem Fall sollten Sie die Differenz zwischen dem vereinnahmten Gewinn im Rahmen der Betriebsbuchhaltung und dem in der Meldung an das Finanzamt ausgewiesenen Gewinn im Auge behalten. Beispielsweise werden Werbekosten nach bestimmten Maßstäben in den Kosten des Unternehmens berücksichtigt. Bei Überschreitung des Standards wird die Überschreitung aus dem verbleibenden Gewinn nach Steuern erstattet.

Ein solcher Ansatz hat nichts mit der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu tun und verfolgt das einzige Ziel – die Maximierung der Steuerentnahmen aus dem Unternehmen. Im Management Accounting sind wir an der wahren Höhe des Gewinns, der tatsächlichen Rentabilität unseres Unternehmens interessiert, daher ist es notwendig, die unmittelbaren Ausgaben vollständig zu berücksichtigen.

Im Gegensatz zu sofortigen Lagerkosten werden Lagerkosten als Vermögenswert behandelt, bis die Waren verkauft werden. Das heißt zum Beispiel, dass beim Bau eines Hauses als Kosten die Löhne der Arbeiter und die Materialkosten anfallen. Alle Geldausgaben gelten als Änderung der Existenzform des Immobilienkomplexes, und erst beim Verkauf des gebauten Hauses werden die beim Bau entstandenen Kosten zu Ausgaben, die die Höhe des Gewinns mindern.

Die Kosten können auch nach Phase des Produktionsprozesses gruppiert werden: Forschungs- und Entwicklungskosten, Designkosten, Produktherstellungskosten, Logistik- und Marketingkosten, Kundendienstkosten und Verwaltungskosten.

Bei der Analyse der Produktionskosten werden Drei-Elemente- und Zwei-Elemente-Kostensysteme verwendet.

Das Drei-Elemente-System besteht aus direkten Kosten für Rohstoffe, Materialien und Komponenten, direkten Arbeitskosten und indirekten oder allgemeinen Produktionskosten.

Das Zwei-Elemente-Kostensystem besteht aus direkten Kosten für Rohstoffe, Materialien und Komponenten bzw. direkten Materialkosten und Umwandlungskosten. Umstellungskosten sind nichts anderes als die Summe aus direkten Arbeitskosten und indirekten Kosten.

Die Verwendung des Konzepts der Umstellungskosten eignet sich für High-Tech-Industrien, die sich durch relativ geringe direkte Arbeitskosten auszeichnen. Wenn beispielsweise die direkten Arbeitskosten 5-6 % der Kosten eines Unternehmens ausmachen, ist es in diesem Fall bequemer, ein Kostensystem mit zwei Elementen zu verwenden.

Es gibt zwei Ansätze zur Kostenschätzung bei Managemententscheidungen. Beim ersten Ansatz umfassen die Herstellungskosten eines Produkts sowohl variable als auch fixe Kosten. Es wird davon ausgegangen, dass die hergestellten Produkte alle Produktionskosten decken müssen. Wenn ein Unternehmen beispielsweise 1000 Produkte herstellt und die variablen Kosten 5 Höhlen betragen. Einheiten pro Produkt und Fixkosten - 10.000 Den. Einheiten, dann betragen die Kosten für die Herstellung eines Produkts:

5 Tage Einheiten + 10.000 Höhle. Einheiten /1000 Produkte = 15 Den. Einheiten

Dieser Ansatz wird als Vollkostenrechnung bezeichnet. Bei der Erstellung des Jahresabschlusses und der Ermittlung des vom Unternehmen erzielten Gewinns werden die Gesamtkosten berechnet. Manchmal ist es sinnvoll, einen Ansatz zu verwenden, bei dem nur variable Kosten in die Herstellungskosten eines Produkts einbezogen werden und Fixkosten als periodische Kosten betrachtet werden, die mit den Aktivitäten des gesamten Unternehmens verbunden sind. Dieser Ansatz wird als direkte Kostenrechnung bezeichnet. In unserem Beispiel betragen die Kosten für die Herstellung eines Produkts nur 5 Höhlen. Einheiten

2.2. Analyse nach Verantwortungszentrum

Verantwortungszentren. Alle Unternehmensbereiche sind Strukturbereiche. Jede Abteilung wird von einem Manager geleitet, der für ihre Aktivitäten verantwortlich ist; Daher kann jede Abteilung als Verantwortungszentrum bezeichnet werden.

a) In der Realität

b) Reflexion von Informationen

Abb.2.1. Interaktion zwischen Zentren und der äußeren Umgebung.

Wie in Teil B von Abb. 2.1 dargestellt, verfügt das Verantwortungszentrum über Inputs: Rohstoffe und Vorräte an physischem Wein, Stunden für verschiedene Arten von Arbeit und verschiedene Arten von Dienstleistungen. In der Regel sind auch bestimmte Vermögenswerte erforderlich.

Das Verantwortungszentrum verrichtet mit diesen Ressourcen Arbeit und produziert als Ergebnis Güter oder Dienstleistungen als Output. Diese Produkte gehen entweder an eine andere Verantwortungsstelle innerhalb der Organisation oder an externe Kunden.

Obwohl die für die Produktion verwendeten Ressourcen meist in physischer Form vorliegen – Pfunde an Material und Arbeitsstunden – müssen sie zum Zweck der Managementkontrolle in Geld ausgedrückt werden, um physisch unterschiedliche Elemente von Ressourcen zusammenzufassen. Der monetäre Maßstab für die in einem Verantwortungszentrum eingesetzten Ressourcen sind deren Kosten. Zusätzlich zu den Kosteninformationen werden auch nicht buchhalterische Informationen zu Themen wie der physischen Menge der verwendeten Materialien, ihrer Qualität und dem professionellen Niveau der Belegschaft verwendet.

Wenn die Leistung des Verantwortungszentrums an externe Kunden verkauft wird, misst die Buchhaltung sie als Umsatz. Wenn Waren oder Dienstleistungen an andere Verantwortungszentren derselben Organisation übertragen werden, können sie entweder in monetärer Form, beispielsweise den Kosten der übertragenen Waren oder Dienstleistungen, oder in nichtmonetärer Form – der Anzahl der Produkteinheiten – gemessen werden

Verantwortungszentrumsleiter benötigen Informationen über die Aktivitäten der ihnen unterstellten Einheit. Zusätzlich zu historischen Informationen über Inputs (Kosten) und Outputs benötigen Manager Informationen über geplante zukünftige Inputs und Outputs. Ein Management-Buchhaltungssystem, das geplante und tatsächliche Buchhaltungsinformationen über die Ein- und Ausgänge eines Verantwortungszentrums verarbeitet, wird als Vbezeichnet. Im Gegensatz zu einem System differenzierter Kosten und Einnahmen, das für eine bestimmte Aufgabe erstellt wird, geht die Abrechnung nach Verantwortungszentren von einem konstanten Informationsfluss aus, der einem konstanten Fluss von Inputs und Outputs der Verantwortungszentren der Organisation entspricht.

Ein wesentliches Merkmal der Responsibility-Center-Rechnung ist die Konzentration auf die Responsibility-Center. Die Gesamtkostenrechnung konzentriert sich auf Güter und Dienstleistungen (offiziell Produkte oder Programme genannt) und nicht auf Verantwortungszentren. Dieser inhaltliche Unterschied ist der Unterschied zwischen der Abrechnung nach Verantwortungsstellen und der Abrechnung nach Vollkosten.

Die Kostenmatrix bietet eine Möglichkeit, zwischen den Kosten nach Verantwortungsbereichen und den gesamten programmierbaren Kosten zu unterscheiden. Die Zeilen der Matrix sind Verantwortungszentren und ihre Spalten stellen Produktionsprogramme dar (was in einem auf Gewinn ausgerichteten Unternehmen nichts anderes ist als die Produktion effizienter Produkttypen).

Jedes Verantwortungszentrum in einer Organisation führt normalerweise Arbeiten an unterschiedlichen Programmen durch. Beispielsweise werden Autos der Marke Mercury Sable (Produktionsprogramme) in denselben Fabriken (Verantwortungszentren) montiert. Beispielsweise arbeiten jeweils zwei Produktionsbereiche – Produktion und Montage – mit den beiden Produkten X und Y. Die anderen beiden Verantwortungsbereiche – Produktionsunterstützung sowie Vertrieb und Verwaltung – bedienen beide Produktionsprogramme. Letztendlich finden sich in jeder Zelle der Matrix Daten zu spezifischen Inputs für die Ausführung spezifischer Programme in einem bestimmten Verantwortungszentrum. Diese Eingaben werden Kostenelemente (oder Linienelemente) genannt.

Insgesamt zeigt die Matrix drei Dimensionen von Kosteninformationen, die jeweils unterschiedliche Fragen beantworten: 1) Wo ist diese Kostenposition entstanden (Dimension des Verantwortungsschwerpunkts); 2) zu welchem ​​Zweck es entstanden ist (Dimension des Programms); 3) Welche Art von Ressource wurde verwendet (Kostenelementdimension)? Wenn Kosteninformationen in Zellen zeilenweise zusammengefasst werden, entstehen Abrechnungsdaten für Verantwortungszentren, die für das Management wichtig sind. Wenn diese Informationen spaltenweise zusammengefasst werden, werden Informationen zu Programm- (hier Rohstoff-)Kosten angezeigt, die zur Ermittlung von Preisen und zur Beurteilung der Rentabilität von Programmen erforderlich sind.

Effizienz und Effizienz. Die Aktivitäten eines Verantwortungszentrumsleiters können in Form der Effektivität und Effizienz des Verantwortungszentrums gemessen werden. Mit Effektivität meinen wir, wie gut das Verantwortungszentrum seine Aufgabe erfüllt, d. h. das Ausmaß, in dem es die gewünschten oder beabsichtigten Ergebnisse erzielt. Effizienz wird im technischen Sinne verwendet, d. h. Anzahl der ausgegebenen Einheiten pro Einheit und Hub. Effektive Aktivität drückt sich entweder in der Produktion einer gelieferten Produktionsmenge bei minimalem Einsatz von Inputelementen oder in der maximal möglichen Produktionsmenge für einen bestimmten Umfang der Verwendung von Inputelementen aus.

Effektivität ist immer Teil der Ziele der Organisation; Effizienz ist es nicht. Ein effektives Verantwortungszentrum ist eines, das Produkte mit dem geringsten Ressourcenaufwand produziert. Wenn dieser Output jedoch nicht mit den Zielen der Organisation übereinstimmt, ist das Musikzentrum wirkungslos.

Beispiel. Das Verantwortungszentrum muss effizient und effektiv sein. In manchen Situationen können Wirksamkeit und Effizienz auf die gleiche Weise entdeckt werden. In Unternehmensorganisationen steht der Gewinn beispielsweise für Effektivität und Effizienz. Wenn kein umfassendes Maß vorhanden ist, wird eine Klassifizierung verschiedener Leistungsindikatoren verwendet, die sich sowohl auf die Wirksamkeit (z. B. Anzahl der Beschwerden pro 1000 verkaufte Artikel) als auch auf die Effizienz (z. B. Anzahl der Arbeitsstunden pro produzierte Einheit) beziehen.

Drei Elemente dieser Beziehung führen zur Definition der Arten von Verantwortungszentren, die in Managementkontrollsystemen eine wichtige Rolle spielen: Einkommenszentren, Kostenstellen, Profitzentren und Investitionszentren.

Einnahmezentren. Wenn der Manager eines Verantwortungszentrums für die Geldleistung (Einnahmen) verantwortlich ist, aber nicht für die Kosten der vom Zentrum verkauften Waren oder Dienstleistungen, wird das Zentrum als Umsatzzentrum bezeichnet.

Kostenstellen. Wenn ein Managementsystem die anfallenden Ausgaben (Kosten) einer Verantwortungsstelle misst, deren Output jedoch nicht in Form von Einnahmen misst, wird eine solche Verantwortungsstelle als Kostenstelle bezeichnet.

Jedes Verantwortungszentrum verfügt über Output-Produkte, d.h. er macht die Arbeit. Allerdings ist es in vielen Fällen entweder unmöglich oder notwendig, diesen Output als Einkommen zu messen. Beispielsweise wird es sehr schwierig sein, den monetären Wert der Ergebnisse einer Buchhaltungs- oder Rechtsabteilung zu messen.

Standardkostenstellen. Eine besondere Art von Kostenstelle, bei der für viele ihrer Kostenelemente Standardkosten festgelegt sind, wird als Standardkostenstelle bezeichnet. Das tatsächliche Ergebnis wird anhand der Differenz zwischen den tatsächlichen Kosten und diesen Standards gemessen. Da Standardkalkulationssysteme in Tätigkeiten mit einem hohen Maß an Aufgabenwiederholung zum Einsatz kommen, bilden sie die Grundlage für Standardkalkulationszentren. Beispiele hierfür sind Montagewerke, Fast-Food-Restaurants, Labore für Blutuntersuchungen und Autowerkstätten. Umgekehrt sind die meisten Produktionsunterstützungsabteilungen und Verwaltungsstrukturen keine Standardkostenstellen.

Profitcenter. Einkommen ist der monetäre Ausdruck hergestellter Produkte; Ausgaben (oder Kosten) – monetärer Ausdruck der verwendeten Ressourcen; Der Gewinn ist die Differenz zwischen Einnahmen und Ausgaben. Wenn die Aktivität eines Verantwortungszentrums als Differenz zwischen den Einnahmen und den anfallenden Kosten gemessen wird, handelt es sich bei diesem Verantwortungszentrum um ein Profitcenter.

Ein Profitcenter ist wie ein Miniaturunternehmen. Wie ein eigenständiges Unternehmen verfügt es über eine Gewinn- und Verlustrechnung, aus der Einnahmen, Ausgaben und Gewinn hervorgehen. Die meisten Entscheidungen des Profit-Center-Managers haben Auswirkungen auf die Daten in diesem Bericht. Daher ist die Gewinn- und Verlustrechnung eines Profitcenters das wichtigste Dokument der Managementsteuerung. Da Profit-Center-Manager am Gewinn gemessen werden, haben sie einen Anreiz, Input- und Output-Entscheidungen zu treffen, die den ausgewiesenen Gewinn ihres Centers steigern. Profit Center funktionieren so, als ob sie ein eigenes Unternehmen hätten, und sind daher ein guter Simulator für das Verantwortungsbewusstsein der Geschäftsführung. Der Einsatz des Profit-Center-Konzepts ist eines der wichtigsten Instrumente, das die Dezentralisierung der Gewinnverantwortung in großen Unternehmen ermöglicht hat.

Kriterien für Profit Center. Damit aus einem Responsibility Center ein Profit Center wird, müssen folgende Voraussetzungen erfüllt sein:

· Der Umfang der Buchhaltungsunterlagen zur Messung des Outputs als Einnahmen sollte erhöht werden, und die Verantwortungszentren, die diese Outputs erhalten, sollten die Kosten der gekauften Waren und Dienstleistungen berücksichtigen.

· Geben Sie dem Manager des Verantwortungszentrums mehr Entscheidungsbefugnis über die Menge und Qualität der produzierten Produkte oder das Verhältnis von Produktmenge zu Kosten. In diesem Fall muss der Leiter des Profitcenters die Ein- und Ausgänge kontrollieren;

· Eine Abteilung, die Dienstleistungen für andere Zentren erbringt, kann kein Profitcenter sein, da diese in der Regel kostenlos erbracht werden. Wenn beispielsweise das Management in einer Abteilung eine interne Revision durchführt, übernimmt diese die Kosten für die interne Revision nicht und die interne Revision ist daher kein Profitcenter.

Bei der Herstellung homogener Produkte (z. B. Zement) ist die Zuordnung eines Profitcenters wirkungslos, wenn natürliche Indikatoren (z. B. produzierte Tonnen Zement) verwendet werden können. Durch den Einsatz von Profit-Center-Techniken werden Führungskräfte in ihr eigenes Unternehmen einbezogen, es entsteht ein Wettbewerb zwischen ihnen, der eine Verbesserung der Führung der Einheit ermöglicht. In anderen Fällen, wenn Abteilungen innerhalb einer Organisation eng zusammenarbeiten müssen, kann das Profit-Center-Prinzip zu übermäßigen Spannungen zwischen ihnen führen und das Wohlergehen des gesamten Unternehmens gefährden, was zu einem Interesse an kurzfristigen Ergebnissen führen kann.

Bei der Organisation der Buchhaltung wird besonderes Augenmerk auf Kostenpositionen gelegt, die auf dieser Ebene nur teilweise kontrolliert werden. Vor diesem Hintergrund werden die Kosten in der analytischen Buchhaltung und Berichterstattung in zwei Gruppen eingeteilt: kontrollierbare und unkontrollierbare. Basierend auf den aktuellen Abrechnungsdaten der einzelnen Verantwortungsbereiche erstellt der Buchhalter regelmäßig einen Leistungsbericht. Der Inhalt des Leistungsberichts hängt von der Art des Zentrums und den zur Bewertung seiner Leistung verwendeten Indikatoren ab. In diesem Fall werden die Berichte des unteren Verantwortungszentrums konsequent in den Bericht des höheren Verantwortungszentrums einbezogen. Aus Tabelle 2.1. Es ist klar, dass der Bericht des Leiters der Zerlegewerkstatt nur kontrollierte Indikatoren enthält und sein Ergebnis in den Bericht des Direktors von Werk A einfließt. Der Bericht des Direktors von Werk A geht wiederum in den Bericht von ein der Produktionsleiter

Tabelle 2.1.

Zusammenhang von Berichten von Verantwortungszentren verschiedener Führungsebenen

Fortsetzung der Tabelle.

Der Haushaltsvollzugsbericht bietet die Möglichkeit, die Aktivitäten der Verantwortungszentren zu bewerten. Die Beurteilung der Verantwortungszentren basiert auf einer Abweichungsanalyse.

2.3. Direkte Kalkulation

Der Hauptzweck der Direktkostenrechnung besteht darin, Informationsgrundlage für unternehmerische Entscheidungen zu sein. Die direkte Kostenrechnung konzentriert sich hauptsächlich auf aktuelle Lösungen zur Steuerung der Produktion und des Vertriebs von Produkten und Waren. Das Hauptziel solcher Entscheidungen besteht darin, den Gewinn des Berichtsjahres zu maximieren. Der gesamte Aufgabenkomplex, der Lösungen im betrieblichen Einzelkostensystem erfordert, lässt sich in Versorgungs-, Produktions- und Vertriebsaufgaben unterteilen. Ein wichtiges Problem für ein Unternehmen ist darüber hinaus die Wahl und Begründung einer Preispolitik, für die auch direkte Kostendaten herangezogen werden.

Das Arbeitsinstrument der direkten Kosten ist die Analyse der Beziehung zwischen Produktionsvolumen, Bruttokosten (Kosten) und Gewinn, die wir bei der Berechnung des Nullgewinnpunktes berücksichtigt haben. Diese Berechnungen basieren in der Regel auf der Messung von Produktions- und Verkaufsmengen in physischen Einheiten. In der Praxis sind sie bei Unternehmen oder deren Abteilungen möglich, die gleichartige Produkte und Dienstleistungen herstellen. Weitere Maßeinheiten für das Produktionsvolumen und den Auslastungsgrad der Produktionskapazität können Standardstunden, Maschinenstunden, der Prozentsatz der nutzbaren Betriebszeit von Maschinen usw. sein.

Basierend auf der Null-Gewinnpunkt-Formel werden der Wert des kritischen Produktionsvolumens, der kritische Verkaufspreis und der kritische Umsatz, das minimale Grenzeinkommen und das kritische Niveau der Fixkosten ermittelt.

Um den kritischen Wert des Verkaufsvolumens zu bestimmen, der bei einer Preissenkung gewährleistet sein muss, um das gleiche Grenzeinkommen aufrechtzuerhalten, verwenden Sie die Beziehung (2.1):

MD0 x0 = MD1 x1,

Wobei x1 = MD0 x0/ MD1 (2.1)

wobei MD0, MD1 – Grenzeinkommen vor und nach der Preissenkung; x0, x1 – Produktions- und Verkaufsvolumen vor und nach der Preissenkung.

Bei einem Anstieg der Fixkosten und konstanten variablen Kosten ändert sich die Höhe des Grenzeinkommens nicht und der Gewinn sinkt um den Betrag des Anstiegs der Fixkosten. Das kritische Produktions- und Vertriebsvolumen steigt.

Es ist besonders wichtig, die Auswirkungen von Änderungen der Fixkosten auf den Gewinn des Unternehmens zu bestimmen, da, wie bereits erwähnt, diese Kosten die Endergebnisse der Produktions- und Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens regulieren. Bei solchen Berechnungen müssen mindestens drei Indikatoren verwendet werden: tatsächliches Produktionsvolumen, geplantes Produktionsvolumen und der Auslastungsgrad der Produktionskapazität des Unternehmens.

In der Praxis der inländischen Analyse beschränkte sich der Vergleich dieser Indikatoren in der Regel auf die Ermittlung der Auswirkungen von Kostenüberschreitungen auf die Höhe der Gewinnminderung aufgrund von Unterauslastung der Kapazitäten oder Nichteinhaltung des Produktionsvolumenplans. Eine solche Berechnung kann jedoch bei der Analyse der Auswirkungen des Volumens auf den Gewinn nicht als erschöpfend angesehen werden, da die Produktionskosten nicht der einzige Einflussfaktor sind. Daher ist es richtiger, das Grenzeinkommen anstelle der Höhe der Fixkosten zu verwenden, um die Auswirkungen der Nutzung der Produktionskapazität auf den Gewinn zu bestimmen. In diesem Fall ist es möglich, den gesamten Einfluss des Auslastungsgrades der Produktionskapazität auf den Gewinn zu berücksichtigen. Betrachten wir die Methodik einer solchen Analyse am Beispiel der Berechnung in Tabelle 2.1. Nehmen wir in diesem Fall an, dass das Unternehmen eine Schätzung für die optimale Auslastung unter gegebenen Bedingungen erstellt.

Bei der Berechnung der Auswirkung des Produktionsvolumens auf den Gewinn nur auf der Grundlage der Fixkosten belief sich die Überschreitung aufgrund der Verschlechterung der Nutzung der normalen Produktionskapazität auf 90.000 UAH. Die in Tabelle 2.1 dargestellte Berechnung zeigt, dass nach denselben Ausgangsdaten der Gewinn um 240.000 UAH gesunken ist und der Betrag, um den der Gewinn gesunken ist, mit dem Betrag übereinstimmt, um den das Grenzeinkommen gesunken ist.

Tabelle 2.1.

Berechnung des Einflusses des Produktionsvolumens (Produktionskapazität) auf den Gewinn

Fortsetzung der Tabelle.

Bei der Berechnung mit dem Grenzeinkommenssatz erhalten wir die gleichen Ergebnisse:

1). Gewinnabweichungen aufgrund einer Unterauslastung der normalen Kapazität: (250.000 - 300.000) 4,00 = - 200 (Tausend UAH).

2). Gewinnabweichungen aufgrund der Nichterfüllung des Plans für das Produktionsvolumen: (240.000 - 250.000) 4,00 = - 40 (Tausend UAH).

Die Auswirkung der Kapazitätsauslastung (Änderungen des Produktionsvolumens) auf den Gewinn beträgt 240.000 UAH.

Somit können wir durch die Verwendung eines Grenzeinkommenssatzes die Auswirkungen von Schwankungen im Produktionsvolumen oder Änderungen in der Nutzung der Produktionskapazität besser auf den Gewinn berücksichtigen.

Die Analyse des Zusammenhangs zwischen Produktionsvolumen, Kosten, Gewinn und Grenzeinkommen sowie des Einflusses des Produktionsvolumens auf Kosten und Gewinn ist eine vielversprechende Richtung für die Entwicklung der inländischen Analyse der Wirtschaftstätigkeit unter den Bedingungen der Bildung und Entwicklung von Marktbeziehungen.

Es gibt eine Reihe allgemeiner Muster bei der Verwendung direkter Kostendaten für die Unternehmensführung:

· Die Beurteilung der Rentabilität oder Unrentabilität einer bestimmten Lösungsoption, ihrer Zweckmäßigkeit oder Unzweckmäßigkeit erfolgt auf der Grundlage von Beträgen und Deckungsraten und nicht auf der Grundlage der bei Vollkosten berechneten Rentabilität;

· Als Kriterium für die Bewertung vergleichbarer Alternativen wird bei Entscheidungen die Höhe der Einsparungen bei den variablen Kosten pro Produktionseinheit verwendet und nicht der Gesamtbetrag der Einsparungen oder Kostensteigerungen.

· Bei der Beurteilung ihrer Wirksamkeit und Durchführbarkeit gilt der Grenzkostenwert als maximales Kostenniveau.

· In jedem Fall müssen bei der Auswahl der optimalen Lösung die Werte einschränkender Faktoren berücksichtigt werden: Verkaufschancen, Produktionsengpässe, Mangel an Lagerraum, Ressourcenbeschränkungen usw.

Der optimale Produktionsplan wird entweder durch Versuche oder (was viel effizienter ist) durch die Lösung eines linearen Programmierproblems ermittelt, um den Gewinn oder die Maschinenauslastung bei Vorhandensein mehrerer begrenzender Faktoren zu maximieren.

Entscheidungen im Bereich der Produktion im betrieblichen Direktkostensystem werden auf der Grundlage von Daten zum Wert der variablen Kosten, Tarife und Deckungsbeträge unter Berücksichtigung des Auslastungsgrades der Produktionskapazitäten im Zeitverlauf getroffen. Auf ihrer Grundlage werden Fragen zur Wahl des Gerätetyps, auf dem Produkte hergestellt oder ein Auftrag erfüllt werden können, sowie zur kostenoptimalen Platzierung dieses Volumens auf verschiedenen Maschinen, Werkzeugmaschinen und anderen Geräten geklärt.

Eine große Gruppe von Managementaufgaben, die mit diesen Direktkostensystemen gelöst werden können, sind Aufgaben im Zusammenhang mit der Auswahl und Planung des Verkaufssortiments, der Lösung von Fragen der Produkterneuerung, der Erschließung neuer Marktsektoren usw.

In einer Marktwirtschaft sind Situationen eines Anstiegs und Rückgangs der Produktion möglich, daher sollte bei der Planung des Verkaufssortiments der Auslastungsgrad der Produktionskapazitäten berücksichtigt werden (Tabelle 2.2. Anhang).

Die Auswahl der zum Verkauf stehenden Produkte und Waren erfolgt nach dem Kriterium der maximalen Deckungsquote. Eine andere Entscheidung ist mit Fehlern behaftet, die zu negativen Ergebnissen führen können.

Die Wahl des Verkaufssortiments und damit der Produktionsmengen bei Voll- und Teilauslastung der Produktionskapazität kann bei der Beurteilung der Rentabilität verschiedener Optionen auf Basis von Voll- und Minderkosten zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. Gleichzeitig lässt sich nicht immer sagen, dass Schlussfolgerungen auf der Grundlage von Direktkostendaten korrekter sind als Schlussfolgerungen auf der Grundlage von Bruttokostenindikatoren. Alles wird unter Berücksichtigung der Umstände und Ziele der Kalkulation und Sortimentspolitik entschieden.

Bei voller Auslastung der Produktionskapazität reicht es nicht aus, die Höhe des Gewinns pro Produkteinheit zu kennen, um sie in den Produktionsplan einzubeziehen: Bei Engpässen oder limitierenden Faktoren ist es notwendig, den Wert des Finanzergebnisses zu berechnen pro Einheit des Grenzfaktors.

Bei der Planung eines Produktionsprogramms kommen bei einer Vielzahl limitierender Faktoren lineare Programmiermethoden, insbesondere Simplex, zum Einsatz.

Im Allgemeinen wird das Produkwie folgt geschrieben (Beziehung 2.2):

wobei xij das Produktionsvolumen des j-ten Produkttyps ist, Stk.; cj - Gewinn pro Einheit des j-ten Produkts, UAH; bi ist das Volumen des i-ten Ressourcentyps (begrenzender Faktor); aij ist die Verbrauchsrate des i-ten Ressourcentyps pro Einheit des j-ten Produkts.

In der traditionellen Formulierung handelt es sich dabei um das Problem, nach dem Kriterium des maximalen Gewinns den optimalen Produktionsbereich zu finden. Aus mathematischer Sicht ist diese Formulierung des Problems absolut richtig, bei der Beurteilung der Ergebnisse seiner Lösung aus wirtschaftlicher Sicht muss jedoch berücksichtigt werden, dass Berechnungen auf der Grundlage von Daten zu den Gesamtkosten dazu führen können falsche Schlussfolgerungen. In diesem Fall ist es unmöglich, den Gewinn pro Produkteinheit als konstanten Wert für jedes Produktionsvolumen und jede Produktionsstruktur zu betrachten. Aus wirtschaftlicher Sicht ist die Problemstellung richtig, wenn wir den Einfluss des Fixkostenfaktors auf den Produktgewinn eliminieren. Dies kann erreicht werden, indem das Grenzeinkommen anstelle des Gewinns als Optimalitätskriterium verwendet wird. Die Direktkostenrechnung liefert Informationen über das Grenzeinkommen im Zusammenhang mit hergestellten Produkten.

Direktkalkulation und Preispolitik. Einer der wichtigsten Bereiche der Managementtätigkeit von Unternehmen ist die Preispolitik. Betrachten wir einige Aspekte der Preispolitik unter dem Gesichtspunkt der Direktkostenrechnung.

Derzeit sind in einer Marktwirtschaft solche Preisansätze beliebter, bei denen zunächst nachfragebezogene und nicht angebotsbezogene Faktoren berücksichtigt werden, d.h. eine Einschätzung, wie viel der Käufer für das ihm angebotene Produkt bezahlen kann und will. Nach der Ermittlung des Gleichgewichtspreises müssen alle Kosten des Unternehmens analysiert und versucht werden, sie so weit wie möglich zu senken. Die Berechnung der tatsächlichen Kosten eines Produkts kann nicht direkt zur Festlegung des Verkaufspreises herangezogen werden, sie sollte jedoch bei der Prüfung der Frage der Markteinführung eines Produkts berücksichtigt werden, dessen geschätzter Verkaufspreis unter Berücksichtigung der Marktbedingungen festgelegt wird.

Einige Preisspezialisten sind der Ansicht, dass bei der Festlegung der Preise grundsätzlich nur die Höhe der Nachfrage berücksichtigt werden sollte und die Produktionskosten nur als limitierender Faktor bei der Entscheidung berücksichtigt werden sollten. Die Kenntnis der möglichen Grenzen von Preissenkungen in Abhängigkeit vom Einfluss verschiedener Marktfaktoren ist für ein Unternehmen jedoch ebenso notwendig wie die Erforschung des Marktes selbst. Daher gibt es im Management Accounting die Konzepte langfristiger und kurzfristiger Preisuntergrenzen.

Die langfristige Preisuntergrenze zeigt, welcher Preis festgelegt werden kann, um mindestens die vollen Kosten für die Herstellung und Vermarktung eines Produkts zu decken. Es entspricht den vollen Kosten des Produkts. Die kurzfristige Preisuntergrenze konzentriert sich auf einen Preis, der nur variable Kosten abdeckt. Es entspricht den Kosten nur hinsichtlich der variablen Kosten. Die Berechnung der langfristigen Preisuntergrenze ist mit der Berechnung der Vollkosten der Produkte verbunden, die Berechnung der kurzfristigen Preisuntergrenze unterliegt der Abrechnung und Berechnung nach dem Direktkostensystem.

Für inländische Industrieunternehmen, die die Möglichkeit haben, mit ihren Produkten in ausländische Märkte vorzudringen, oder für Unternehmen mit ausländischer Kapitalbeteiligung ist die Aufgabe relevant, Preise für Exportprodukte festzulegen, und oft muss ein solcher Preis so niedrig wie möglich angesetzt werden den Markt durchdringen.

Bei Entscheidungen über den Preis verkaufter Produkte und Dienstleistungen muss berücksichtigt werden, dass der Preis unter Marktbedingungen weitgehend vom Verhältnis zwischen Angebot und Nachfrage, der Anwesenheit von Wettbewerbern und den Wettbewerbsbedingungen abhängt.

Im Preiswettbewerb ist es immer wichtig, die untere Preisgrenze zu kennen, die es dem Unternehmen ermöglicht, seine Produkte verlustfrei zu verkaufen. Es ist allgemein anerkannt, dass die Untergrenze des Preises die Höhe der variablen Kosten pro Wareneinheit ist. Generell werden in Tabelle 2.3 mögliche Entscheidungsoptionen zur Preisuntergrenze dargestellt. Anwendungen.

Es ist zu beachten, dass der Algorithmus zur Preisentscheidung nur das allgemeine Prinzip ihrer Berechnung formalisiert. Seine Reaktion erfordert die Berücksichtigung vieler weiterer Faktoren und vor allem des Verhältnisses zwischen Angebot und Nachfrage.

2.4. Ansätze zur effektiven Umsetzung des Management Accounting in einer Organisation

In den letzten Jahren ist das Interesse am Management Accounting bei oberen und mittleren Führungskräften stetig gestiegen. Es ist allgemein anerkannt, dass das Management Accounting ein notwendiges Instrument zur Führung einer Organisation ist, das es ermöglicht, die Qualität und Effizienz von Managemententscheidungen zu verbessern, das erwartete Ergebnis zu maximieren und die Risiken der Geschäftstätigkeit effektiv zu kontrollieren. Viele Unternehmen haben Informationssysteme aufgebaut, die sich an interne Benutzer richten. Die Nachfrage nach Dienstleistungen von Beratungsunternehmen zum Aufbau von Management-Accounting-Systemen wächst aktiv. Gleichzeitig verstehen viele Manager heute nicht immer die Rolle des Management Accounting in der Organisation und verstehen die Ziele und Zielsetzungen seiner Einstellung nicht klar.

Zwei Hauptmerkmale des Management Accounting lassen sich feststellen: Orientierung am Informationsnutzer und Effizienz bei der Datenbereitstellung. Die Orientierung am Informationsnutzer – einem bestimmten Manager der Organisation – prägt das Wesen des Management Accounting. Gleichzeitig hängt der Informationsbedarf von Führungskräften zur Entscheidungsfindung und Steuerung zum einen von dem Funktionsbereich ab, auf den sie sich spezialisiert haben, und zum anderen von ihrer Position in der Organisationsstruktur des Unternehmens. In dieser Hinsicht kann das Management-Accounting-System in einer bestimmten Organisation auf verschiedene Arten aufgebaut werden, die dieser Besonderheit Rechnung tragen (Abbildung 2.2).

Beispielsweise könnte es sich um ein umfassendes Informationssystem handeln, das Führungskräften aller Führungsebenen die notwendigen Informationen über den Status der einzelnen Hauptfunktionsbereiche wie Produktion, Vertrieb, Finanzen usw. liefert. Gleichzeitig kann es sich auch um ein lokales System handeln, das Daten für einen begrenzten Kreis von Führungskräften (z. B. ein Leistungsindikatorensystem für den Dienst des Chefingenieurs) oder innerhalb eines begrenzten Funktionsbereichs (z. B. Betriebsabrechnung der Produktion o.ä.) generiert finanzielle Leistungsindikatoren).

Abb.2.2. Aufbau eines Management-Accounting-Systems in einer bestimmten Organisation.

Das zweite Merkmal des Management Accounting – Effizienz – beruht auf der Tatsache, dass Informationen für die Entscheidungs- und Kontrollbedürfnisse nur dann nützlich sind, wenn sie den Benutzern rechtzeitig übermittelt werden. Beim Aufbau komplexer Management-Accounting-Systeme, die alle Managementebenen abdecken, erfordert der Effizienzgedanke die Automatisierung von Buchhaltungsverfahren, da die manuelle Datenverarbeitung keinen zeitnahen Informationsempfang ermöglicht.

Ein effizientes Management-Accounting-System muss die folgenden Grundelemente umfassen:

· Verantwortungszentren (Bereiche);

· kontrollierte Indikatoren;

· primäre Verwaltungsbuchhaltungsdokumente;

· Buchhaltungsregister zur Datengruppierung;

· Management-Berichtsformulare;

· Abrechnungsverfahren für die Erfassung, Verarbeitung und Präsentation von Informationen für Benutzer.

Durch die Organisation der Buchhaltung nach Verantwortungszentren können Sie die Leistung der Linienvorgesetzten messen, Abweichungen der Ist-Indikatorwerte von den Soll-Werten schnell überwachen und deren Ursachen identifizieren (Abweichungsmanagement). Unter dem Verantwortungszentrum verstehen wir die Beamten der Organisation, denen die Befugnis und Verantwortung zur Wahrnehmung bestimmter Führungsfunktionen übertragen wird und für die Zielwerte kontrollierter Indikatoren festgelegt werden. Beispielsweise können bei der Gebäudebetriebsabrechnung im Finanzbereich Verantwortungszentren für Einnahmen und Kosten, Gewinne und Investitionen identifiziert werden. Beschränkt sich das Management Accounting auf eine eigene Struktureinheit des Unternehmens, so können anhand der Ergebnisse der Zerlegung funktionaler Tätigkeitsbereiche die Verantwortungszentren identifiziert werden. Beispielsweise können im Dienst des Chefingenieurs eines Industrieunternehmens Verantwortungszentren für die Erreichung von Zielindikatoren in folgenden Bereichen zugewiesen werden: technologische Unterstützung; Arbeitssicherheit und Ökologie; Wartung und Reparatur von Geräten; technische Entwicklung und angewandte wissenschaftliche Forschung; Bereitstellung der Produktion mit bestimmten Ressourcen (Strom, Gas, Wasser usw.).

Damit Management-Accounting-Daten zielgerichtet generiert werden können, ist es notwendig, die Zusammensetzung der kontrollierten Kennzahlen nach Verantwortungszentren klar zu definieren. In diesem Fall müssen folgende Aktionen durchgeführt werden:

Bestimmung des Hauptzwecks der Aktivitäten der Unternehmensbereiche, die vom Management-Accounting-System abgedeckt werden. Der Zweck der Aktivitäten der Einheit wird durch das übergeordnete (strategische) Ziel der Organisation bestimmt.

Zerlegung des Hauptziels einer Tätigkeit in seine Teilziele und Aufgaben. Als Ergebnis der Zerlegung erhält man eine Reihe von Aufgaben, denen jeweils ein Maß für die Ergebniserreichung (Indikator) zugeordnet werden kann. Gleichzeitig erfolgt auch eine Aufteilung der Teilziele und Aufgaben nach Führungsebenen (Strategie, Pläne zur Strategieumsetzung, Budgets). Abhängig von den Bedürfnissen des Managements kann das Management Accounting Indikatoren sowohl für alle Managementebenen als auch für eine bestimmte Managementebene generieren (z. B. Bilanzierung von Haushaltsindikatoren).

Als nächstes wird für jede Aufgabe eine Reihe von Indikatoren festgelegt, die das Ergebnis ihrer Umsetzung widerspiegeln. Die Praxis hat gezeigt, dass es sinnvoll ist, zwei Gruppen von Indikatoren zu unterscheiden: Schlüssel- und Hilfsindikatoren. Schlüsselindikatoren bewerten die Tätigkeit des Unternehmens (Abteilung, Dienstleistung etc.) als Ganzes, d. h. sie charakterisieren den Grad der Erreichung des Hauptziels. Hilfsindikatoren spiegeln den Erfüllungsgrad von Anforderungen und Einschränkungen bei der Zielerreichung wider. Beispielsweise kann im Funktionsbereich „Ökologie“ die Höhe der Emissionen in die Atmosphäre als Schlüsselindikator und Abweichungen von etablierten Standards für Emissionen in die Umwelt als Hilfsindikator ausgewählt werden.

Sobald eine Reihe von Benchmarks entwickelt wurde, ist es notwendig, diese auf die zuvor identifizierten Verantwortungszentren zu verteilen. Gleichzeitig wird eine Übereinstimmung zwischen der Zusammensetzung der zu lösenden Aufgaben innerhalb des Verantwortungszentrums und den Maßstäben des Endergebnisses seiner Tätigkeit hergestellt.

Der letzte Schritt ist die Festlegung von Zielwerten von Steuerungsindikatoren, die Gegenstand der Planung sind. Sie können als Indikatoren dienen, die das Ergebnis von Plänen widerspiegeln (z. B. die Werte von Einnahmen, Kosten, Gewinn in finanzieller Hinsicht) oder als Ausgangspunkt für die Entwicklung von Plänen dienen. Beispielsweise dient die Festlegung des Zielniveaus der Umsatzrentabilität als Grundlage für die Entwicklung eines Aktionsplans zur Erreichung dieses Ziels. Die Aufgabe des Management Accounting besteht darin, Sachdaten über die Werte kontrollierter Kennzahlen zu generieren und diese interessierten Parteien innerhalb der Organisation zur Verfügung zu stellen.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Definition von Abrechnungszeiträumen, also Zeitintervallen, nach deren Ende Informationen über die Werte der kontrollierten Indikatoren verfügbar werden. Offensichtlich ist die Effizienz des Management Accounting umso höher, je kürzer die Abrechnungszeiträume sind. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Wahl kurzer Abrechnungszeiträume die Abläufe im Management Accounting erheblich erschwert, deren Arbeitsintensität erhöht und erhöhte Anforderungen an die Berufsausbildung und Arbeitsintensität des am Rechnungslegungsprozess beteiligten Personals stellt.

Die Etablierung des Management Accounting in einer Organisation muss vom Top-Management initiiert werden, das zunächst seinen Informationsbedarf für Managementzwecke verstehen muss. Zur Einrichtung des Management Accounting empfiehlt es sich, eine Arbeitsgruppe einzurichten, deren Leiter über erhebliche Autorität innerhalb der Organisation verfügen muss und ihm gleichzeitig weitreichende Befugnisse im Hinblick auf die Einholung der notwendigen Informationen von den Abteilungen einräumt. Der Prozess der Bedarfsformalisierung und Einrichtung des Management Accounting erfolgt in der Regel unter Beteiligung externer Berater, die ebenfalls Teil der Arbeitsgruppe sind.

Bei der Einrichtung des Management Accounting in einer Organisation müssen folgende Aufgaben gelöst werden:

· Identifizierung von Funktionsbereichen, in denen der Aufbau oder die Umstrukturierung des Management Accounting erwartet wird;

· Identifizierung der in der Organisation vorhandenen Elemente des internen Rechnungswesens innerhalb der identifizierten Funktionsbereiche und Bewertung ihrer Angemessenheit für tatsächlich ablaufende wirtschaftliche Prozesse sowie den Informationsbedarf des Managements;

· Entwicklung des Konzepts des Management Accounting in der Organisation und eines Aktionsplans für dessen Aufbau;

· Entwicklung einer Struktur für die Verantwortungsbereiche der Führungskräfte;

· Festlegung der Hauptelemente des Management-Accounting-Systems und ihrer Regelung;

· Implementierung eines Management-Accounting-Systems in einer Organisation und beratende Begleitung des Implementierungsprozesses.

Die wichtigste Voraussetzung für das effektive Funktionieren des Management Accounting Systems in einer Organisation ist seine regulatorische Unterstützung. Im Rahmen der Einrichtung des Management Accounting wird eine „Verordnung zum Management Accounting und Reporting“ erarbeitet, die Folgendes widerspiegeln soll:

· Ziele und Zielsetzungen des Management-Accounting-Systems, Grundprinzipien seines Aufbaus, Grundkonzepte;

· Beschreibung der Struktur der Verantwortungszentren;

· Zusammensetzung kontrollierter Indikatoren durch Verantwortungszentren und Algorithmus zu ihrer Bestimmung;

· Formen von Primärdokumenten und Berichtsdokumenten;

· Verfahren zur Vorbereitung und Bearbeitung von Primärdokumenten;

· Zeitplan für den Dokumentenfluss im Management Accounting.

Nach Abschluss der Vorbereitung der Vorschriften beginnt die Phase der Implementierung des Management-Accounting-Systems. Die Umsetzung umfasst die Schulung der Mitarbeiter; Testen von Management-Accounting-Verfahren anhand realer Daten aus einem Abrechnungszyklus unter Beteiligung von Entwicklern; Anpassung der Vorschriften auf der Grundlage der Ergebnisse ihrer Probenutzung; Genehmigung von Vorschriften; Anpassung bestehender oder Einführung neuer Automatisierungssysteme.

Schlussfolgerungen zum zweiten Abschnitt

1. Kosten sind der Einsatz einer bestimmten Ressource zur Erreichung eines bestimmten Ziels. Kosten sind immer an ein bestimmtes Objekt gebunden. Bei der Analyse der Produktionskosten werden Drei- und Zwei-Elemente-Kostensysteme verwendet. Das Drei-Elemente-System besteht aus direkten Kosten für Rohstoffe, Materialien und Komponenten, direkten Arbeitskosten und indirekten bzw. allgemeinen Produktionskosten. Das Zwei-Elemente-Kostensystem besteht aus direkten Kosten für Rohstoffe, Materialien und Komponenten bzw. direkten Materialkosten und Umwandlungskosten. Umstellungskosten sind nichts anderes als die Summe aus direkten Arbeitskosten und indirekten Kosten.

2. Alle Unternehmensbereiche sind Strukturbereiche. Jede Abteilung wird von einem Manager geleitet, der für ihre Aktivitäten verantwortlich ist; Daher kann jede Abteilung als Verantwortungszentrum bezeichnet werden. Verantwortungszentrumsleiter benötigen Informationen über die Aktivitäten der ihnen unterstellten Einheit. Zusätzlich zu historischen Informationen über Inputs (Kosten) und Outputs benötigen Manager Informationen über geplante zukünftige Inputs und Outputs. Bei der Organisation der Buchhaltung wird besonderes Augenmerk auf Kostenpositionen gelegt, die auf dieser Ebene nur teilweise kontrolliert werden. Vor diesem Hintergrund werden die Kosten in der analytischen Buchhaltung und Berichterstattung in zwei Gruppen eingeteilt: kontrollierbare und unkontrollierbare. Basierend auf den aktuellen Abrechnungsdaten der einzelnen Verantwortungsbereiche erstellt der Buchhalter regelmäßig einen Leistungsbericht. Der Haushaltsvollzugsbericht bietet die Möglichkeit, die Aktivitäten der Verantwortungszentren zu bewerten

3. Der Hauptzweck der Direktkostenrechnung besteht darin, Informationsgrundlage für unternehmerische Entscheidungen zu sein. Das Arbeitsinstrument der direkten Kosten ist die Analyse der Beziehung zwischen Produktionsvolumen, Bruttokosten (Kosten) und Gewinn, die wir bei der Berechnung des Nullgewinnpunktes berücksichtigt haben.

4. Der Ansatz zur Organisation eines optimalen Management-Accounting-Systems in einem bestimmten Unternehmen kann unterschiedlich sein. Das Management-Accounting-System steht möglicherweise nicht in Kontakt mit der Buchhaltung und arbeitet nicht mit Finanzkennzahlen. Die Entscheidung über die Konfiguration des Management-Accounting-Systems muss vom Leiter der Organisation auf der Grundlage des bestehenden Informationsbedarfs für den Managementbedarf und der verfügbaren Ressourcen getroffen werden, die zum Aufbau eines internen Informationssystems genutzt werden können.

ABSCHLUSS

Im Rahmen der Bearbeitung des Kursthemas wurden Schlussfolgerungen und Verallgemeinerungen entsprechend den wesentlichen Strukturabschnitten der Arbeit gezogen.

1. Theoretische und methodische Grundlagen zur Untersuchung der Inhalte und Besonderheiten des Management Accounting ermöglichten die Ermittlung seiner charakteristischen Merkmale

Die zunehmende Komplexität des Geschäftslebens und die Notwendigkeit, Managemententscheidungen in einem dynamischen und schwer vorhersehbaren Umfeld zu treffen, haben dazu geführt, dass die traditionelle Buchhaltung in ein System zur Verarbeitung und Analyse von Finanzinformationen umgewandelt wird. Damit sich ein Unternehmen entwickeln und standhalten kann Wettbewerb muss der Manager ein vollständiges und klares Bild der finanziellen Aktivitäten des Unternehmens haben. Ohne Informationen oder eine Reihe von Informationen über den Zustand des verwalteten Systems, Kontrollmaßnahmen und die externe Umgebung ist eine Verwaltung nicht möglich. Das Management Accounting ist ein Wissens- und Tätigkeitsfeld im Zusammenhang mit der Bildung und Nutzung wirtschaftlicher Informationen für das Management innerhalb einer Wirtschaftseinheit (Unternehmen, Firma, Bank etc.). Ihr Ziel ist es, Managern (Managern) dabei zu helfen, wirtschaftlich fundierte Entscheidungen zu treffen; die Hauptziele der Organisation des Management Accounting sind die Orientierung an der Erreichung eines vorgegebenen Ziels des Unternehmertums, die Notwendigkeit, alternative Möglichkeiten zur Lösung des Problems bereitzustellen, die Mitwirkung bei der Auswahl der optimale Option und bei der Berechnung ihrer normativen Parameter Ausführung, konzentrieren Sie sich auf die Identifizierung von Abweichungen von spezifizierten Leistungsparametern, die Interpretation der identifizierten Abweichungen und deren Analyse.

Je nach Verwendungszweck lassen sich Management-Accounting-Systeme in strategisches Accounting für das Top-Management von Unternehmen, Unternehmen, Firmen und laufendes Accounting für das interne Management unterteilen. Ein wesentlicher Bestandteil dieser Art der Rechnungslegung ist die operative Diagnostik der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens.

Das Management Accounting hat westliche Wurzeln und ist in unserem Land etwas Neues. Doch im Westen hat sich dieser Bereich des praktischen Wissens schon seit geraumer Zeit weiterentwickelt. In der Volkswirtschaft wird das Management Accounting seit weniger als einem Jahrzehnt eingesetzt.

2. Es ist unmöglich, im Rahmen eines Kursprojekts alle Analysebereiche des Management Accounting darzustellen, die auf die Lösung der Probleme einer bestimmten Organisation abzielen, daher wurden die Grundbereiche des Rechnungswesens ausgewählt – Kostenanalyse, Analyse nach Verantwortungszentren, direkt Kalkulation.

Bei der Analyse der Produktionskosten werden Drei- und Zwei-Elemente-Kostensysteme verwendet. Das Drei-Elemente-System besteht aus direkten Kosten für Rohstoffe, Materialien und Komponenten, direkten Arbeitskosten und indirekten bzw. allgemeinen Produktionskosten. Das Zwei-Elemente-Kostensystem besteht aus direkten Kosten für Rohstoffe, Materialien und Komponenten bzw. direkten Materialkosten und Umwandlungskosten. Umstellungskosten sind nichts anderes als die Summe aus direkten Arbeitskosten und indirekten Kosten.

Alle Unternehmensbereiche sind Strukturbereiche. Verantwortungszentrumsleiter benötigen Informationen über die Aktivitäten der ihnen unterstellten Einheit. Zusätzlich zu historischen Informationen über Inputs (Kosten) und Outputs benötigen Manager Informationen über geplante zukünftige Inputs und Outputs. Bei der Organisation der Buchhaltung wird besonderes Augenmerk auf Kostenpositionen gelegt, die auf dieser Ebene nur teilweise kontrolliert werden. Vor diesem Hintergrund werden die Kosten in der analytischen Buchhaltung und Berichterstattung in zwei Gruppen eingeteilt: kontrollierbare und unkontrollierbare. Basierend auf den aktuellen Abrechnungsdaten der einzelnen Verantwortungsbereiche erstellt der Buchhalter regelmäßig einen Leistungsbericht. Der Haushaltsvollzugsbericht bietet die Möglichkeit, die Aktivitäten der Verantwortungszentren zu bewerten

Der Hauptzweck der Direktkostenrechnung besteht darin, Informationsgrundlage für unternehmerische Entscheidungen zu sein. Das Arbeitsinstrument der direkten Kosten ist die Analyse der Beziehung zwischen Produktionsvolumen, Bruttokosten (Kosten) und Gewinn, die wir bei der Berechnung des Nullgewinnpunktes berücksichtigt haben.

Der Ansatz zur Organisation eines optimalen Management-Accounting-Systems in einem bestimmten Unternehmen kann unterschiedlich sein. Das Management-Accounting-System steht möglicherweise nicht in Kontakt mit der Buchhaltung und arbeitet nicht mit Finanzkennzahlen. Die Entscheidung über die Konfiguration des Management-Accounting-Systems muss vom Leiter der Organisation auf der Grundlage des bestehenden Informationsbedarfs für den Managementbedarf und der verfügbaren Ressourcen getroffen werden, die zum Aufbau eines internen Informationssystems genutzt werden können.

Referenzliste

1. Gesetz der Ukraine „Über Rechnungslegung und Finanzberichterstattung in der Ukraine“, Nr. 996-XIV vom 16. Juli 1999;

2. Adamov N., Konzepte, Wesen und Funktionen des Management Accounting//Finanzzeitung vom 28.05. 2007;

3. Upchurch A. Management Accounting: Grundsätze und Praxis. Pro. aus dem Englischen / Ed. ICH IN. Sokolova, I.A. Smirnova. – M.: Finanzen und Statistik, 2002;

4. Golov S.F. Führungsauftritt. – K.: Waage, 2003;

5. Drury K. Kostenrechnung nach der Standardkostenmethode. Pro. aus dem Englischen Ed. N.D. Eriashvili. – M: Audit, UNITY, 1998;

6. Desyatkina I.V. Managementbuchhaltung. Eine kurze Vorlesungsreihe Teil 1d. Simferopol, 2006;

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8. Karpova T.P. Grundlagen des Management Accounting. M.: Infra - M, 1997;

9. Karpova T.P. Managementbuchhaltung. M: UNITY, - 2003;

10. Murymov A.A., Einrichtung und Umstrukturierung des Management Accounting in einer Organisation//Theorie und Praxis des Finanz- und Management Accounting, Nr. 3, 2007;

11. Drury K. Einführung in Management- und Produktionsbuchhaltung, M: Williams Publishing House, 2001.

ANHANG 1

Tabelle 2.2.

Kriterien für Entscheidungen über Produktionsvolumen und -struktur.

Abdeckungsrate pro schmaler Einheit

Die Auswahl erfolgt in absteigender Reihenfolge der Deckungsrate pro Einheit schmaler Rache:

wj = ðj – rpj / vj: tEj; (j= 1,…,n)

MD =

Anlage 2

Tabelle 2.3.

Kriterien für die Entscheidung über die Preisuntergrenze.

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz +

Pj – kpj / tEj * tEz

Problem der linearen Programmierung:

xhj ≥xj j = (1,…,m)

xj ≥ 0 j = (1,…,m)

Legende: pj - Preis für Produkte des j-ten Typs; rpj - variable Standardkosten für die Herstellung von Produkten des j-ten Typs; Rfix – Fixkosten; pz - Untergrenze des Preises des Zusatzvertrags; rpz – variable Kosten pro Produktionseinheit; Δrpz ist der Anstieg der variablen Kosten, der durch die Vertragsausführung verursacht wird; ΔKR – zusätzliche Fixkosten, die durch die Umsetzung eines Zusatzvertrags entstehen (pro Monat); Tz ist die Anzahl der Monate, in denen zusätzliche Fixkosten anfallen; xi - Vertragsvolumen; рj - Preis für Produkte des j-ten Typs, die aus dem Produktionsprogramm ausgeschlossen werden, um einen Zusatzvertrag zu erfüllen; rpj - variable Kosten von Produkten des J-Typs; tEj ist der Engpassverbrauch pro Einheit des ausgeschlossenen Produkts vom j-ten Typ; tEz - Engpassverbrauch pro Einheit zusätzlicher Verträge; MD – Gesamtgrenzgewinn (Summe für alle Produktarten); xj ist das geplante Verkaufsvolumen von Produkten des Typs j; Tj ist das verfügbare Volumen des j-ten Engpasses; tij ist die Notwendigkeit eines Engpasses vom Typ i, um Produkte vom Typ j zu produzieren; xhj ist das Nachfragevolumen für Produkte vom Typ j.

Reis. 10.2. Phasen und Verfahren zur Organisation von Management-Accounting-Systemen Reis. 10.3. Die Reihenfolge der Abrechnung von Transaktionen nach der auftragsbezogenen Kalkulationsmethode Reis. 10.4. Beziehungen zwischen Kostensystemen und Produktionskostenmethoden Reis. 10.5. Grafische Darstellung des Break-Even-Points Reis. 10.6. Ein vollständiges Budgetsystem für eine Industrieorganisation Reis. 10.7. Struktur des Management-Accounting-Dienstes

Nachdem Sie dieses Kapitel studiert haben, werden Sie in der Lage sein:

wissen:

Buchhaltungssysteme einer Organisation als Wirtschaftseinheit, ihre Hauptmerkmale;

Grundlegende Systeme und Methoden des Management Accounting;

Grundsätze zur Bildung von Verantwortungszentren;

in der Lage sein:

Berechnen und analysieren Sie Produktkosten und treffen Sie fundierte Entscheidungen auf der Grundlage von Buchhaltungs- und Managementbuchhaltungsdaten;

Bewerten Sie die Wirksamkeit der Verwendung verschiedener Buchhaltungssysteme.

Fähigkeiten haben (Erfahrung sammeln):

Anwendung von Methoden und Methoden zur Organisation der Kostenrechnung, Kostenkalkulation zum Zwecke der Steuerung von Geschäftsprozessen und Leistungsergebnissen;

Verwendung moderner Methoden zur Gruppierung der Kosten nach Art, Entstehungsort und Verantwortungszentren, Methoden zur Berechnung der Produktions- und Vertriebskosten unter Berücksichtigung der Merkmale verschiedener Tätigkeitsarten;

Organisation des Management Accounting im Unternehmen, Überwachung der Ergebnisse der Aktivitäten seiner Verantwortungszentren.

Nach dem Studium dieses Kapitels verfügen Sie über:

Die Fähigkeit, die Konsequenzen von Managemententscheidungen und -handlungen aus gesellschaftlicher Verantwortung zu berücksichtigen (OK-20);

Befugnisse und Verantwortlichkeiten basierend auf ihrer Delegation (PC-2);

Bereitschaft zur Entwicklung von Kontrollverfahren und -methoden (PC-3);

Die Fähigkeit, die Bedingungen und Konsequenzen von Organisations- und Managemententscheidungen einzuschätzen (PC-8);

Fähigkeit zu einer wirtschaftlichen Denkweise (in Bezug auf die Wahrnehmung der Ökonomie einer Organisation anhand ihres Buchhaltungssystems) (PC-26);

Die Fähigkeit, die Wirksamkeit der Verwendung verschiedener Kostenrechnungs- und Vertriebssysteme zu bewerten;

Kenntnisse in der Berechnung und Analyse von Produktkosten sowie die Fähigkeit, fundierte Managemententscheidungen auf der Grundlage von Management-Accounting-Daten zu treffen (PC-41).

Unter modernen Marktbedingungen hängen die Wettbewerbsfähigkeit und Effizienz jeder Wirtschaftseinheit weitgehend von der rechtzeitigen Annahme von Managemententscheidungen über Änderungen der Produktionsmengen, des Sortiments und der Qualität der Produkte sowie ihrer Preispolitik ab. Die wichtigsten Aufgaben moderner Managementpraxis sind die Entwicklung und Umsetzung von Entscheidungen zur Erreichung der finanziellen und wirtschaftlichen Nachhaltigkeit sowie der Leistungsfähigkeit der Organisation. Die Unabhängigkeit wirtschaftlicher Einheiten setzt eine hohe Verantwortung für die getroffenen Managemententscheidungen voraus. Die Unsicherheit des externen Umfelds, seine Dynamik und Instabilität bergen viele Risiken für die Organisation, was die Rolle wirtschaftlicher Informationen bei der Entscheidungsfindung des Managements erhöht und die strengen Anforderungen an das Informationssystem der Organisation rechtfertigt.

Unter modernen Bedingungen gibt es im Informationsbereich einer Organisation in der Regel vier Rechnungslegungssysteme, deren Zweck es ist, den Informationsbedarf der Nutzer wirtschaftlicher Informationen auf verschiedenen Ebenen zu befriedigen (Abb. 10.1).
).

Wie aus der Abbildung hervorgeht, umfasst das Buchhaltungssystem in westlichen Ländern, einschließlich der Vereinigten Staaten, vier Arten der Buchhaltung. In unserem Land umfasst das Wirtschaftsbuchhaltungssystem außerdem vier Arten der Buchhaltung, von denen jede ihre eigenen spezifischen Funktionen erfüllt und einen entsprechenden Informationsblock bildet. Die im in unserem Land entwickelten Buchhaltungssystem generierten Informationen können in vier Hauptkategorien unterteilt werden:

• Informationen, die für die operative Führung der Organisation erforderlich sind;
• Informationen, die die aktuelle Finanzlage der Organisation widerspiegeln;
• Informationen, die für die Verallgemeinerung innerhalb einer Region, Branche oder eines Landes als Ganzes erforderlich sind;
• Informationen, die für Steuerzwecke generiert werden.

Alle Buchhaltungsarten, aus denen das Buchhaltungssystem der Organisation besteht, liefern eine Vielzahl von Informationen, die für die Entscheidungsfindung notwendig sind. Im Zentrum des Informationsflusses in russischen Organisationen steht das Buchhaltungssystem, da es die Generierung von Informationen über die tatsächliche Lage einer Wirtschaftseinheit ermöglicht. Unter modernen Bedingungen der wirtschaftlichen Entwicklung nimmt die Rolle von Berichtsdaten als Quelle zuverlässiger und objektiver Informationen über die Ergebnisse finanzieller und wirtschaftlicher Aktivitäten erheblich zu.

Die für die operative Führung einer Organisation notwendigen Informationen werden von Führungskräften auf verschiedenen Ebenen zur Sicherstellung des aktuellen und operativen Ressourcenmanagements genutzt (Mikroökonomie). Die wichtigsten Daten in diesem System sind Daten über die Höhe der Kosten für Produktion und Verkauf von Produkten, die Kosten pro Produktionseinheit, das Verhältnis der verkauften Produktmenge, deren Kosten und Gewinn sowie die Höhe der erwarteten Einnahmen und Ausgaben ein Ergebnis der Umsetzung geplanter Verträge, Transaktionen, Investitionen und Prognosen. Rentabilitätsniveau neuer Produkttypen. Dieser Informationsfluss wird im Rahmen des sogenannten Management Accounting gebildet. Interne Wirtschaftsinformationen enthalten Geschäftsgeheimnisse, ihr Umfang für Manager auf verschiedenen Ebenen ist durch den Umfang ihrer direkten Zuständigkeit begrenzt und der Zugang zu verschiedenen Arten von Buchhaltungsinformationen wird durch die Erfüllung funktionaler Aufgaben der Manager geregelt.

Betrachten wir die Merkmale jeder Buchhaltungsart, die im westlichen Buchhaltungssystem enthalten ist.

Die Finanzbuchhaltung übernimmt die Funktionen einer Systembuchhaltung, die nach den Grundsätzen und Normen internationaler Standards aufgebaut ist. Ziel der Finanzbuchhaltung ist die Erstellung von Abschlüssen, die sowohl von externen als auch von internen Benutzern verwendet werden können. Gleichzeitig können externe Nutzer von Buchhaltungsinformationen Anteilseigner und Gläubiger (sowohl echte als auch potenzielle), Lieferanten, Käufer, Vertreter von Steuerbehörden usw. sein.

Die Steuerbuchhaltung liefert der Organisation Informationen über die korrekte und vollständige Nutzung der Steuervorteile und bestimmt die Wahl der Rechnungslegungsgrundsätze. Abhängig von den darin gewählten Bilanzierungs- und Vermögensbewertungsmethoden werden unterschiedliche Bilanz- und Berichtskennzahlen gebildet. Zur Verbesserung der Leistungsindikatoren ist die Organisation bestrebt, den Gesamtbetrag der Steuerzahlungen im Rahmen der gesetzlichen Bestimmungen zu minimieren.

Jede Organisation benötigt unter den Bedingungen der Marktbeziehungen offensichtlich analytische Betriebsinformationen, die den rationellen Einsatz von Produktionsressourcen, die Durchführbarkeit von Investitionen in diese und die Rentabilität der wirtschaftlichen und finanziellen Aktivitäten der Organisation charakterisieren. Diese Probleme können mit gelöst werden Managementbuchhaltung, wie die derzeitige Praxis in wirtschaftlich entwickelten Ländern zeigt.

Das Management-Accounting-System nutzt alle Arten von Informationen, die gesammelt, gemessen, verarbeitet und zur internen Verwendung an das Management und diejenigen Manager übermittelt werden, die fundierte Managemententscheidungen entwickeln und treffen können.

Managementbuchhaltung ist ein System zur Generierung von Informationen, die dazu dienen, Managemententscheidungen zu treffen, die auf die Erreichung der Ziele der gesamten Organisation abzielen. Die Entwicklung des Management Accounting ist mit der Komplikation der Organisationsstruktur, der Diversifizierung der Produkte und der Notwendigkeit verbunden, Geschäftsgeheimnisse über Kosten und Gewinne in einem Wettbewerbsumfeld zu wahren.

Nach Ansicht westlicher und einiger russischer Experten ist das Management Accounting eine logische Fortsetzung der Entwicklung des Rechnungswesens (Finanzbuchhaltung) und seiner Entwicklung. Diese Aussage ist jedoch nicht unbestreitbar, da diese beiden Rechnungslegungssysteme in vielerlei Hinsicht unterschiedliche Aufgaben haben, was die Unterschiede zwischen der Rechnungslegung (Finanzbuchhaltung) und der Managementrechnung bestimmt, von denen die wichtigsten in Form vergleichender Merkmale der Rechnungslegung (Finanzbuchhaltung) dargestellt werden. und Management Accounting in Anlage 11.

Aus buchhalterischer Sicht basieren Management und andere Arten der Rechnungslegung auf nahezu demselben Spektrum an Primärdaten, stellen jedoch deren unterschiedliche Interpretation und Verkörperung in unterschiedlichen Endinformationen dar. Allerdings muss das Management Accounting zukunftsorientiert sein, d.h. bieten die Möglichkeit, den zukünftigen Zustand auf der Grundlage zuvor identifizierter Informationen vorherzusagen.

Betrachten Sie unter Berücksichtigung des oben Gesagten das Buchhaltungssystem der Organisation als mehrstufige Struktur.

Auf der ersten Grundebene gibt es: Buchhaltung, Betriebsbuchhaltung, Finanzbuchhaltung.

Auf der zweiten Ebene - Steuer- und Statistikbuchhaltung.

Auf der dritten Ebene - Management Accounting.

Der primäre Informationsfluss fällt in die Buchhaltung, die Betriebs- und die Finanzbuchhaltung. Auf steuerlicher und statistischer Ebene werden zusammenfassende Informationen nach gesetzlich festgelegten Regeln (Rechnungslegungsvorschriften, Steuergesetzbuch der Russischen Föderation, internationale Rechnungslegungsvorschriften usw.) verarbeitet und übermittelt externe Benutzer(Aktionäre, Gläubiger, Regierungs- und Steueraufsichtsbehörden usw.). Informationen aus der ersten und zweiten Ebene, die durch interne Vorschriften (Aufträge, Methoden usw.) bestimmt werden, werden in die nächste Ebene des Management Accounting übertragen. Auf dieser Ebene werden Informationen analysiert und in einer bestimmten Form übermittelt interne Benutzer(Manager auf verschiedenen Ebenen, Gründer, Teilnehmer und Eigentümer des Eigentums der Organisation). Informationen auf der Stufe des Management Accounting müssen relevant sein, d.h. Informationen, die das Management-Buchhaltungssystem durchlaufen, werden auf eine bestimmte Weise verarbeitet, umgewandelt und nehmen die notwendige und vorgegebene Form an.

In der modernen Wirtschaft ist es offensichtlich, dass die modernen Wirtschaftsbeziehungen und die Mechanismen der Marktbeziehungen immer komplexer werden und neue Marktinstrumente, Methoden und Mittel zur Verwaltung wirtschaftlicher und finanzieller Aktivitäten auftauchen, was zusammen den Bedarf an zusätzlichen Informationen zur Gewährleistung schafft das erfolgreiche Funktionieren der Organisation unter diesen Bedingungen. In der Technologie, Technologie und Produktionsorganisation haben erhebliche Veränderungen stattgefunden. Es sind weitere Produktvarianten, Herstellungsmethoden und Kombinationsmöglichkeiten erschienen. Kosten und in vielerlei Hinsicht auch die Ergebnisse von Aktivitäten hängen heute weniger von den individuellen Anstrengungen und Fähigkeiten einer Person ab, sondern vom technischen Niveau der Produktion, der Produktivität der eingesetzten Maschinen und Geräte. Die Zahl der Möglichkeiten zur Lösung aufkommender Probleme ist gestiegen und die Kosten einer falschen Managemententscheidung sind gestiegen.

Es liegt auf der Hand, dass das interne (interne) Management ein neues System zur Generierung von Informationen zur Analyse, Auswahl und Begründung solcher Entscheidungen erfordert. Es bestand die Notwendigkeit, das Hauptziel der Wirtschaftsrechnung neu auszurichten, um den internen Bedürfnissen gerecht zu werden. Durch die Ausweitung des Tätigkeitsspektrums ist ein Bedarf an zusätzlichen Informationen entstanden.

Das Management Accounting wird manchmal als internes Rechnungswesen bezeichnet, das ein System umfasst Produktionsbuchhaltung. Bei der Produktionsbuchhaltung handelt es sich um ein System zum Sammeln, Registrieren, Zusammenfassen und Verarbeiten von Informationen über Produktionskosten, systematisiert nach bestimmten Kriterien, zur Überwachung ihres Zustands und zur Berechnung der Produktionskosten. Die Bildung von Indikatoren für die Produktions- und Wirtschaftstätigkeit einer Organisation im Management-Accounting-System ist ein Geschäftsgeheimnis der Organisation, ein Geheimnis des Unternehmens.

Wenn das Rechnungswesen als Ganzes aus funktionaler Sicht betrachtet wird, dann Buchhaltung ist eine Produktionsmanagementfunktion, bestehend aus dem Empfang, der Registrierung, der Sammlung und der Verarbeitung von Informationen über die tatsächlichen Fakten der Wirtschaftstätigkeit, deren Ergebnisse, verwendete Ressourcen usw. Solche Informationen sind für Regierungsbehörden auf allen Ebenen notwendig, um fundierte Entscheidungen treffen zu können. Das Ergebnis der Organisation des Management Accountings sollte die Möglichkeit sein, jederzeit und in Echtzeit Informationen über den Stand jedes Geschäftsprozesses zu erhalten. In diesem Fall fungiert der leitende Buchhalter als Subjekt der Managementbuchhaltung und die Buchhaltungsinformationen als Objekt.

Somit ist das Management Accounting ein System zur Generierung bestimmter Informationen und deren Nutzung innerhalb eines Unternehmens, um Managemententscheidungen zu treffen.

Gleichzeitig ist es wichtig zu verstehen, dass das Wort „Buchhaltung“ in diesem Sinne, also im Sinne eines bestimmten Systems zur Erhebung und Verarbeitung von Informationen, in Bezug auf diese Tätigkeit verwendet werden sollte. Die vom Management Accounting System gesammelten Informationen können nicht von der Buchhaltung (Finanzbuchhaltung) geliefert werden, da diese völlig andere Ziele und Zielsetzungen verfolgt.

Das Management Accounting ist das Bindeglied zwischen dem Rechnungslegungsprozess und der Unternehmensführung.

Im Rahmen des Management Accounting werden Standardisierung, Planung, Kontrolle der Produktionsaktivitäten der Organisation, Bewertung der erzielten Ergebnisse und Entwicklung von Empfehlungen für die Zukunft durchgeführt.

Das Management Accounting ist eine unabhängige Richtung der wirtschaftlichen Rechnungslegung einer Organisation, die ihrem Managementapparat Informationen zur Verfügung stellt, die für die Planung, Steuerung und Bewertung der Organisation als Ganzes und ihrer strukturellen Abteilungen verwendet werden.

Der Lagerbestand ist einer der wichtigen Faktoren, die die Produktionseffizienz beeinflussen. Die Lagernorm ist die Mindestmenge an materiellen Ressourcen, die in Unternehmen oder Organisationen für einen normalen Versorgungsprozess vorhanden sein muss. Und zum Zweck einer wissenschaftlich fundierten Organisation der Versorgung der Produktion mit den notwendigen materiellen Ressourcen werden Produktionsreserven in Unternehmen planmäßig gebildet und deren standardisierte Menge im Rahmen des Bedarfs rechnerisch ermittelt, um das rhythmische Funktionieren des Unternehmens sicherzustellen.

Dementsprechend ist Planung – die berufliche Tätigkeit der Erstellung von Kostenvoranschlägen, der Überwachung ihrer Umsetzung und der Messung von Leistungsergebnissen – für jede Organisation notwendig, egal in welchem ​​Bereich sie tätig ist. Jede Organisation, unabhängig von ihrer Rechtsform, Eigentumsform und Art der Tätigkeit, benötigt einen qualifizierten Umgang mit personellen, materiellen und finanziellen Ressourcen. Die Schaffung eines wirksamen Mechanismus für ein solches Management wird durch die Organisation des Management Accounting erheblich erleichtert.

Ein weiterer wichtiger Punkt bei der Bestimmung des Wesens des Management Accounting ist Analytizität von Informationen. Im Management-Accounting-System werden Informationen gesammelt, gruppiert, identifiziert, untersucht, d.h. analysiert, um die aktuell am besten geeignete Managemententscheidung für die Organisation zu entwickeln. Beispielsweise kann die Effizienz von Produktionsaktivitäten anhand von Buchhaltungsdaten des Managements (insbesondere der Produktion) ermittelt werden, indem Ist- und Standardkosten sowie Ergebnisse aus angefallenen Ausgaben verglichen werden.

Die Ermittlung des Wesens des Management Accounting wird durch die Berücksichtigung einer Reihe von Merkmalen erleichtert, die es als integrales Informations- und Kontrollsystem eines Unternehmens charakterisieren: Kontinuität, Zweckmäßigkeit, Vollständigkeit der Informationsunterstützung, Anwendung objektiver Wirtschaftsgesetze, Auswirkungen auf die Managementobjekte unter sich ändernde äußere und innere Bedingungen.

Somit ist das Management Accounting ein integraler Bestandteil des Unternehmensführungssystems. Es soll den Prozess der Informationsgenerierung ermöglichen für:

• Überwachung der Effizienz der aktuellen Aktivitäten der Organisation als Ganzes und im Kontext ihrer einzelnen Abteilungen, Aktivitätsarten und Marktsektoren;
• Planung zukünftiger Strategien und Taktiken zur Durchführung wirtschaftlicher und finanzieller Aktivitäten im allgemeinen und einzelnen Geschäftsbetrieb, Optimierung des Einsatzes von Material, Arbeitskräften und finanziellen Ressourcen der Organisation;
• Messung und Bewertung der Geschäftseffizienz im Allgemeinen und nach Abteilungen der Organisation, Berechnung des Rentabilitätsniveaus einzelner Arten von Produkten, Werken, Dienstleistungen, Sektoren und Marktsegmenten;
• Anpassung der Managemententscheidungen, die während des Produktions- und Verkaufsprozesses von Produkten, Waren und Dienstleistungen getroffen werden, wodurch die Subjektivität im Entscheidungsprozess auf allen Managementebenen verringert wird.

Hauptgrundsätze des Management Accounting:

1) Orientierung an der Erreichung der Aufgabe,

2) die Notwendigkeit, alternative Lösungen dafür bereitzustellen,

3) Mitwirkung bei der Berechnung der Regulierungsparameter der optimalen Option und bei der Überwachung ihrer Umsetzung,

4) sich auf die Identifizierung von Abweichungen von festgelegten Leistungsparametern konzentrieren,

5) Interpretation der festgestellten Abweichungen und deren Analyse.

Darüber hinaus sind die allgemeinen Grundsätze der Informationsgewinnung für das Management zu beachten:

Das Prinzip der Datenweitergabe für Managemententscheidungen,

Das Prinzip der Verantwortung für seine Folgen.

Dabei ist eine korrekte Einschätzung anstehender Ausgaben und Einnahmen weitaus wichtiger als die Angabe verpasster Chancen. Wenn jedoch nicht auf allen Führungsebenen die Verantwortung für die Geschäftsergebnisse besteht, macht die Führung eines Management Accounting wenig Sinn.

Eine der Anforderungen internationaler Management-Rechnungslegungsstandards ist ihre Integrität und Klarheit. Das Management Accounting muss systematisch sein, auch wenn es ohne die Verwendung von Primärdokumenten, einem Buchhaltungssystem und einer doppelten Buchführung geführt wird. Unter Konsistenz versteht man in diesem Fall die Einheit der Grundsätze für die Darstellung von Rechnungslegungsinformationen, die Wechselbeziehung zwischen Rechnungslegungsregistern und interner Berichterstattung und gegebenenfalls die Sicherstellung der Abstimmung ihrer Daten mit Rechnungslegungs- und Berichtsindikatoren.

Die Klarheit der Management-Accounting-Informationen wird durch die Berücksichtigung der Ergebnisse der Analyse der erhaltenen Indikatoren in Buchhaltungsregistern und die Darstellung der Daten in Form von analytischen Tabellen, Grafiken usw. gewährleistet. Daten aus einem gut organisierten Management Accounting ermöglichen es, Bereiche mit dem größten Risiko, Engpässe in den Aktivitäten der Organisation, ineffektive oder unrentable Arten von Produkten und Dienstleistungen sowie Methoden zu ihrer Umsetzung zu identifizieren. Sie werden verwendet, um das profitabelste Sortiment an Produkten und Werken zu bestimmten Bedingungen, Preisen und Tarifen für deren Verkauf, Rabattgrenzen bei verschiedenen Verkaufs- und Zahlungsbedingungen zu ermitteln, um die Wirksamkeit zusätzlicher Kosten und die Rationalität von Kapitalinvestitionen zu beurteilen. Nur anhand der Management-Accounting-Daten können Sie die beste Option zur Lösung verschiedener Produktions- und Managementprobleme auswählen.

Informationen sind Informationen über Personen, Gegenstände, Fakten, Ereignisse, Phänomene und Prozesse, die das Verständnis des Untersuchungsgegenstandes erweitern. Informationen zur Managementbuchhaltung In der Praxis kommt es häufig darauf an, Abweichungen der tatsächlichen von den berechneten Kennzahlen festzustellen, und zwar nicht nur in Bezug auf die Höhe der Produktionskosten, sondern auch auf Abweichungen bei Lagerstandards, Preisen, Zahlungsbedingungen usw. Basierend auf Informationen über Abweichungen werden Maßnahmen zur Beseitigung der Ursachen ergriffen, die dazu führen, dass die tatsächlichen Produktionskosten die Standardkosten übersteigen und es zu Gewinn- und Vermögensverlusten kommt.

Im Management Accounting werden verwendet: Arten von Informationen:

Quantitativ und nicht quantitativ;

Buchhaltung und Nichtbuchhaltung;

Vollständig und unvollständig.

Für die Management-Accounting-Informationen gelten folgende Anforderungen:

Targeting (an bestimmte Empfänger entsprechend ihrem Vorbereitungsgrad und ihrer Hierarchie);

Effizienz (innerhalb eines Zeitrahmens, der es Ihnen ermöglicht, sich zurechtzufinden und Managemententscheidungen zu treffen);

Ausreichendheit (soweit für eine Managemententscheidung erforderlich);

Analytizität (muss Express-Analysedaten enthalten);

Flexibilität und Initiative (Sicherstellung der Vollständigkeit der Informationen in sich ändernden Führungssituationen);

Nützlichkeit (auf potenzielle Risikobereiche aufmerksam machen);

Ausreichende Effizienz (die Kosten für die Erhebung und Verarbeitung von Informationen sollten den wirtschaftlichen Effekt ihrer Nutzung nicht übersteigen).

Informationen zur Managementbuchhaltung sind vertraulich und erfordern einen Schutz, der Folgendes umfasst:

• eine klare Aufteilung des Personals mit zugewiesenen Befugnissen in Abhängigkeit von den zu lösenden Aufgaben (Räumlichkeitsproblem);
• Beschränkung des Zugangs von Mitarbeitern und Unbefugten;
• strenge Einschränkung des Zugangs zu Informationen;
• erhöhte Anforderungen an die Mitarbeiter, um die Sicherheit von Informationen zu gewährleisten.

Produktionsinformationen Wird in einer Reihe von Management-Accounting-Verfahren lediglich als Informationsgrundlage für die Berechnung von Indikatoren, Standards und Finanzschätzungen verwendet. Buchhaltungsdaten sollten die Managementaktivitäten nicht beeinträchtigen, sondern für sie nützlich sein. Manager nutzen Buchhaltungsinformationen als Informationsbasis bei der Lösung von Problemen bei der Führung einer Organisation.

Aus Sicht der Einrichtung des Management Accounting in einer Organisation muss dessen Universalität betont werden. Das Management Accounting kann in allen Unternehmen und Organisationen eingeführt werden, die Kosten und Vorräte in Lagern haben, und während ihrer Bewegung durch die Phasen des Produktionszyklus bis zum Lager für fertige Produkte. Dazu gehören Rohstoffe als Produkte der Rohstoffindustrie und der Landwirtschaft; Materialien, die sowohl im Unternehmen selbst als auch bei anderen vorbearbeitet wurden (Halbzeuge – Rohlinge, Schmiedeteile, Gussteile, Teile, Baugruppen usw.); Arbeitsressourcen – die Masse der lebenden Arbeitskräfte, über die das Unternehmen derzeit verfügt, der Einsatz von Arbeitsressourcen im Prozess zielgerichteter Aktivitäten und das Ergebnis der Arbeit.

Die Daten des Management Accounting sind in erster Linie für die Verwaltung der Organisation – Führungskräfte, Manager, Führungskräfte – bestimmt. Für jeden von ihnen wird die Zusammensetzung der Informationen abhängig von den Funktionen, die sie erfüllen, und der Position, die sie einnehmen, bestimmt. Für Manager sind beispielsweise die Höhe und Höhe des Gewinns, die Angemessenheit der Mittel, die Kosten und die Rentabilität einzelner Produkte die wichtigsten Informationen.

Gegenstand des Management Accounting sind die Produktionsaktivitäten der Organisation und ihrer einzelnen Strukturbereiche (Segmente), sogenannte Verantwortungszentren.

Im Management Accounting gibt es in der Regel solche vier Arten von Verantwortungszentren:

Kostenstellen;

Revenue Center;

Profitcenter;

Investitionszentren.

Diese Einstufung basiert auf dem Kriterium der finanziellen Verantwortung von Führungskräften, der Breite ihrer Befugnisse und der Vollständigkeit der ihnen übertragenen Verantwortung.

Eine Kostenstelle ist eine Struktureinheit einer Organisation, in der die Standardisierung, Planung und Abrechnung von Produktionskosten organisiert werden kann, um die Kosten von Produktionsressourcen zu überwachen, zu steuern und zu verwalten sowie deren Nutzung zu bewerten. Der Manager verfügt über die geringste Führungsbefugnis. Er ist nur für die entstandenen Kosten verantwortlich. Das Management-Accounting-System misst und erfasst die Inputkosten an das Verantwortungszentrum. Die Arbeit der Kostenstelle erfolgt in zwei Richtungen:

• Erzielung des maximalen Ergebnisses bei einem bestimmten festgelegten Investitionsniveau.
• Die zur Erzielung eines bestimmten Ergebnisses erforderlichen Investitionen werden auf ein Minimum reduziert.

Ein Revenue Center ist eine Struktureinheit einer Organisation, deren Manager für die Generierung von Einnahmen verantwortlich ist, jedoch nicht für die Kosten. Die Tätigkeit des Leiters dieses Zentrums wird auf der Grundlage des Erwerbseinkommens bewertet, daher besteht die Führungsaufgabe in diesem Bereich darin, die Ergebnisse der Tätigkeit des Zentrums am Ausgang zu erfassen. Die Ziele des Revenue Centers bestehen darin, wettbewerbsfähig zu bleiben und Gewinne zu erwirtschaften.

Ein Profitcenter ist eine Struktureinheit einer Organisation, deren Leiter und Führungskräfte gleichzeitig für Einnahmen und Kosten verantwortlich sind. Er trifft Entscheidungen sowohl über die Menge der verbrauchten Ressourcen als auch über die Höhe der erwarteten Einnahmen.

Das Ziel eines Profitcenters besteht darin, durch die optimale Kombination der Parameter investierte Ressourcen, Produktmenge, Qualität und Preis einen maximalen Gewinn zu erzielen. Die Effizienz des Zentrums wird anhand des Wirtschaftsindikators Gewinn beurteilt. Das Gewinnwachstum wird durch die richtige Auswahl von Indikatoren stimuliert, die die Geschäftstätigkeit der Division charakterisieren.

Investitionszentrum- eine Struktureinheit einer Organisation, deren Manager nicht nur die Kosten und Einnahmen ihrer Abteilungen kontrollieren, sondern auch die Wirksamkeit der Verwendung der in sie investierten Mittel überwachen. Sie haben das Recht, Investitionsentscheidungen für einzelne Projekte zu treffen. Der Leiter des Zentrums hat die größte Führungskompetenz und trägt die höchste Verantwortung für die getroffenen Entscheidungen.

Gegenstände des Management Accounting:

Kosten der Organisation (laufende und Kapitalkosten) und ihrer Abteilungen (Finanzverantwortungszentren);

Ergebnisse der Tätigkeit des Gesamtunternehmens und Zentren der finanziellen Verantwortung;

Interne Preisgestaltung, die die Verwendung von Verrechnungspreisen beinhaltet;

Budgetierung;

Interne Berichterstattung.

Methoden des Management Accounting:

Elemente der buchhalterischen (Finanz-)Rechnungslegungsmethode (Buchführung und Doppelbuchung, Inventarisierung und Dokumentation, Bilanzübersicht, Berichterstattung) – werden in Kapitel 1 des Lehrbuchs vorgestellt;

Indexmethode (Statistik);

Techniken der Wirtschaftsanalyse (Faktorenanalyse);

Mathematische Methoden (Korrelation, lineare Programmierung, Methode der kleinsten Quadrate).

Die wirtschaftliche Isolation und Unabhängigkeit von Organisationen trägt objektiv dazu bei, ihre Orientierung im System der Wirtschaftsbeziehungen zu erschweren und an Bedeutung zu gewinnen Steuerfunktionen Organisation. Die Umsetzung dieser Funktion wird durch das Management Accounting sichergestellt, dessen Aufgabe die Erstellung interner Berichte ist. Wie bereits erwähnt, richten sich die darin enthaltenen Informationen sowohl an die Eigentümer der Organisation als auch an deren Manager, d.h. für interne Benutzer. Diese Berichte enthalten nicht nur Informationen über die allgemeine Finanzlage des Unternehmens, sondern auch über die Lage direkt im Produktionsbereich. Der Inhalt von Berichten variiert je nach Zweck und der Ebene des Managers, der einen bestimmten Bericht anfordert.

Management-Accounting-Konzepte:

1) Grundkonzept – eine zuverlässige und gewissenhafte Wiedergabe der Tatsachen des Wirtschaftslebens, Übereinstimmung der Informationen mit dem tatsächlichen Stand der Dinge in der Organisation;

2) Das Grundkonzept des Management Accounting ist der Vorrang des Inhalts vor der Form, der bei der Einbeziehung verschiedener Arten von Informationen in das Rechnungslegungssystem den Vorrang des wirtschaftlichen Inhalts vor der Rechtsform verkündet.

In Übereinstimmung mit diesen Konzepten, Rechnungslegungsgrundsätze(Tabelle 10.1).

Name des Prinzips

Tabelle 10.1

Grundsätze des Management Accounting

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Meirieva Madina Ayupovna. Entwicklung methodischer Unterstützung für die Bilanzierung und Analyse der Personalressourcen einer Handelsorganisation: strategischer Aspekt: ​​strategischer Aspekt: ​​dis. ... offen. ökon. Naturwissenschaften: 08.00.12 Rostov n/d, 2006 303 S. RSL OD, 61:07-8/1111

Einführung

KAPITEL 1. THEORETISCHE UND METHODISCHE ASPEKTE DER BUCHHALTUNG DER PERSONALRESSOURCEN EINER KOMMERZIELLEN ORGANISATION 15

1.1. Humanressourcen als Buchhaltungsgegenstand 15

1.2.Methodische Aspekte der Personalbuchhaltung und das Konzept ihrer Berücksichtigung im Jahresabschluss einer Handelsorganisation 31

1.3. Merkmale der Organisation der Personalbuchhaltung 47

KAPITEL 2. ENTWICKLUNG DER METHODISCHEN UNTERSTÜTZUNG FÜR DIE ANALYSE DER PERSONALRESSOURCEN EINER KOMMERZIELLEN ORGANISATION 63

2.1. Untersuchung des aktuellen Stands der methodischen Unterstützung zur Analyse des Personaleinsatzes einer kommerziellen Organisation 63

2.2. Merkmale der Personalanalyse bei Ölförder- und Ölraffinerieunternehmen 77

2.3. Forschung zur Entwicklung von Methoden zur strategischen Analyse von Humanressourcen im Ausland 93

KAPITEL 3. VERBESSERUNG DER METHODISCHEN UNTERSTÜTZUNG FÜR DIE BUCHHALTUNG UND ANALYSE DER HUMANRESSOURCEN 108

3.1. Strategisches Management Accounting als Grundlage für das Personalmanagement 108

3.2. Verbesserung der Methodik für die strategische Managementbuchhaltung der Humanressourcen 125

3.3 Entwicklung von Methoden zur strategischen Analyse der Humanressourcen 139

SCHLUSSFOLGERUNG 157

REFERENZEN 166

ANHANG 189

Einführung in die Arbeit

Eine qualitativ hochwertige Wirtschaftskontrolle beinhaltet die effektive Verwaltung der wirtschaftlichen Ressourcen einer Handelsorganisation auf der Grundlage der im Buchhaltungssystem generierten Daten. Unter der modernen Unternehmensorganisation versteht man heute mehr als nur den in das Unternehmen investierten Geldbetrag. Humanressourcen, die Politik einer kommerziellen Organisation auf dem Arbeitsmarkt und gesammeltes Wissen werden immer wichtiger. Dies ist durch das Zusammenspiel von Managementfunktionen wie Buchhaltung, Kontrolle, Analyse, Regulierung und Personalplanung möglich.

Im strategischen Management hat sich das Konzept des Human Resource Management (HRM) durchgesetzt, das in den 80er Jahren des 20. Jahrhunderts entstand und in das Konzept des strategischen Personalmanagements umgewandelt wurde. Das traditionelle Personalmanagementsystem trägt nicht vollständig zu ihrer Optimierung und Effizienz wirtschaftlicher Einheiten bei. In diesem Zusammenhang werden die Fragen der Verbesserung der Methoden der Rechnungslegung und Analyse der Humanressourcen aktualisiert, die sich auf Managemententscheidungen in diesem Bereich konzentrieren.

Buchhaltungsdaten dienen als Grundlage für Managemententscheidungen im Personalmanagement. Die Strategie und Taktik des Personalmanagements stellt wiederum Anforderungen an die Bildung von Buchhaltungsinformationen in den erforderlichen Abschnitten und Perspektiven. In diesem Zusammenhang ist die Entwicklung neuer nicht-traditioneller Systeme für das Rechnungswesen und das Personalmanagement, die Untersuchung von Problemen mit zunehmenden Qualitätsmerkmalen und der analytischen Natur der Informationen darüber eines der drängenden Probleme von Theorie und Praxis.

Die Personalbuchhaltung hat eine eigene methodische Grundlage, nämlich die Theorie des Humankapitals und des intellektuellen Kapitals. Für die Entwicklung der Theorie des Humankapitals erhielten T. Schultz 1979 und G. Becker 1992 den Nobelpreis. Aufgrund der Bedeutung und Relevanz von Problemen im Zusammenhang mit Humanressourcen gründete die American Accounting Association (AAA) das Komitee zur Personalbuchhaltung (Ausschuss für Personalbuchhaltung). Im Jahr 1973 definierte dieses Komitee Human Resource Accounting (HRA) als „den Prozess der Identifizierung und Auswertung von Personaldaten und der anschließenden Übermittlung der daraus resultierenden Informationen an interessierte Parteien“.

Das Work Institute in America (WIA) definiert Personalbuchhaltung als: „die Entwicklung eines theoretischen Rahmens, der die Natur und die Bestimmungsfaktoren des Wertes von Menschen aus der Perspektive formeller Organisationen erklärt; Entwicklung valider und zuverlässiger Methoden zur Bewertung des Wertes und der Bedeutung von Menschen für Organisationen; Gestaltung der organisatorischen Unterstützung für die Umsetzung der vorgeschlagenen Bewertungsmethoden.“

Es gibt drei Ansätze zur Personalbuchhaltung:

Kostenansatz (Kostenrechnung);

Wertansatz (unter Berücksichtigung der Wirkung);

Kostenwert.

Im Kontext des Konzepts des strategischen Personalmanagements handelt es sich bei der Personalbuchhaltung jedoch um einen weitaus umfassenderen Begriff, der nicht auf die Arbeits- und Lohnbuchhaltung beschränkt ist. Immer mehr Wissenschaftler neigen dazu, über die Notwendigkeit nachzudenken, Humanressourcen als Vermögenswert und nicht als Ausgabe zu betrachten.

Kosten für die Einstellung von Arbeitskräften, Kosten für Bildung, Ausbildung und Umschulung des Personals sowie Löhne werden in der Buchhaltung berücksichtigt. In den meisten Fällen gelten diese Ausgaben als Betriebsausgaben. Allerdings betrachten japanische und deutsche Unternehmen Personalkosten als langfristige Investitionen mit hoher Rendite.

Die Notwendigkeit, methodische Fragen der Personalbuchhaltung und -analyse zu lösen, sowie die unzureichende praktische Entwicklung von Fragen der Personalbuchhaltung und -analyse einer modernen Handelsorganisation bestimmten die besondere Bedeutung und Relevanz der Studie.

Die folgenden inländischen Autoren haben einen wesentlichen Beitrag zur Untersuchung der methodischen Probleme der Bilanzierung der Personalressourcen kommerzieller Organisationen geleistet: Bezrukikh P.S., Bogataya I.N., Breslavtseva N.A., Bakhrushina M.A., Vorobyova.E.V., Geits I.V., Kerimov V.E., Karpova T.P., Kondrakov N.P., Kuter M.I., Labyntsev N.T., Nikolaeva S.A., Paliy V.F., Sokolov Ya.V., Tkach V.I., Khakhonova.N.N., Sheremet A.D. und andere.

Fragen der Personalanalyse spiegeln sich in den Arbeiten von Wissenschaftlern wie Barngolts S.A., Boronenkova S.A., Vesnin V.R., Efremova V.S., Kovalev V.V., Markaryan E.A., Milovidov K.N., Ripol-Zaragosi F.B., Fatkhutdinova R.A. wider. und andere.

Unter ausländischen Autoren sollten Forschung und Entwicklung hervorgehoben werden von Aaker D., Bernstein L.A., Van Breda M.F., Van Horn J.C., Damari R., Drury K., Matthews M.R., Needles B., Ryan B., Perera M.H.B., Richard J ., Stone D., Ward K., Helfert E., Hendriksen E., et al.

Die Russische Föderation verwendet einen kostenbasierten Ansatz und eine Personalbuchhaltung, die im Vergleich zu anderen Ländern wie Amerika, Japan, Großbritannien usw. nicht vollständig organisiert ist. Derzeit werden die Personalressourcen indirekt in der Buchhaltung berücksichtigt. Analytische Buchhaltungsdaten ermöglichen es, die Anzahl der Humanressourcen in einer Handelsorganisation, die Löhne im Verhältnis zu jedem Mitarbeiter sowie seinen Beitrag zur Wirtschaftstätigkeit in Form von geleisteter Arbeitszeit und Daten zur Herstellung von Produkten (Arbeiten, Dienstleistungen). In der Bilanz spiegeln sich Daten zu den Humanressourcen in Form von Arbeitskosten – in der Vermögensbilanz und den Verbindlichkeiten der Organisation gegenüber dem Personal – auf der Passivseite wider. Das Formular Nr. 2 „Gewinn- und Verlustrechnung“ enthält Daten zu den Kosten für Produkte, Arbeiten und Dienstleistungen, zu denen auch die Arbeitskosten gehören.

Humanressourcen sind das wertvollste Kapital einer Organisation, nämlich die Menschen, die einzeln und gemeinsam zur Erreichung der Organisationsziele beitragen. Ein neuer Ansatz zur Betrachtung von Humanressourcen als Gegenstand des strategischen Management Accounting besteht darin, dass sie als immaterielle Vermögenswerte betrachtet werden und der Prozess ihrer Verwendung mithilfe von Kosten- und Abschreibungskonten abgebildet wird.

Fragen der Bilanzierung und Analyse der Humanressourcen unter russischen Bedingungen: Trotz des angesammelten ausländischen und inländischen theoretischen und praktischen Potenzials wurden die Probleme bei der Entwicklung von Methoden zur Bilanzierung und Analyse der Humanressourcen nicht ausreichend untersucht, was weitere wissenschaftliche Forschung in diese Richtung erfordert.

Die Relevanz dieses Problems, seine wissenschaftliche und praktische Bedeutung und gleichzeitig die unzureichende Entwicklung unter russischen Bedingungen bestimmten die Wahl des Themas der Dissertationsforschung, ihren Zweck und ihre Ziele.

Zweck und Ziele der Studie. Ziel der Arbeit ist die Entwicklung von Ansätzen zur Verbesserung der Bilanzierung und Analyse der Personalressourcen kommerzieller Organisationen. Das gesetzte Ziel bestimmte die Machbarkeit der Lösung folgender Aufgaben:

Bewerten Sie bestehende methodische Ansätze zur strategischen Managementbuchhaltung von Humanressourcen und begründen Sie die Richtungen für deren Verbesserung.

die Entwicklung methodischer Unterstützung für die Analyse der Humanressourcen einer kommerziellen Organisation erkunden;

Entwickeln Sie neue Ansätze zur Verbesserung der Buchhaltung und Analyse der Personalressourcen einer kommerziellen Organisation.

Gegenstand und Gegenstand der Forschung. Gegenstand der Studie ist die Methodik des strategischen Management Accounting und der Personalanalyse. Als Untersuchungsgegenstand wurden Geschäftsvorgänge ausgewählt, die in kommerziellen Organisationen mit Bezug zum Personalwesen durchgeführt werden. Gegenstand der praktischen Umsetzung der Forschung war OJSC Ingushneftegazprom sowie seine Zweigstellen BSDU Malgobekneft und Karabulak OGDP.

Die theoretische und methodische Grundlage bildeten Studien, die die konzeptionellen Bestimmungen der Wirtschaftslehre und die Darstellung verschiedener Richtungen zum untersuchten Problem, Gesetzgebungsakte, Regulierungsmaterialien und brancheninterne Empfehlungen bilden.

Die Recherche wurde im Rahmen des Fachpasses der Higher Attestation Commission 08.00.12 – Buchhaltung, Statistik, Abschnitt 1 Buchhaltung und Wirtschaftsanalyse, Abschnitt 1.8 durchgeführt. Rechnungslegung in Organisationen unterschiedlicher Organisations- und Rechtsformen, aller Bereiche und Branchen, Abschnitt 1.9 Investitions-, Finanz- und Managementanalyse.

Instrumenteller und methodischer Apparat. Um die Probleme zu lösen, werden Analyse und Synthese, induktive und deduktive Methoden, Methoden der vergleichenden Analyse, vertikale, horizontale, Koeffizientenanalyse, Datengruppierung, Bilanzierungsmethoden, Faktoranalyse, logische und systematische Ansätze, Beobachtung, dialektische, statistische Methoden weltweit verwendet wurden als Werkzeuge der Wissenschaft zur Kenntnis sozioökonomischer Phänomene verwendet und ermöglichten eine möglichst vollständige Untersuchung der untersuchten Probleme.

Die Informations- und empirische Grundlage wurde auf der Grundlage von Rechtsakten und Verordnungen gebildet, die die Organisation der Personalbuchhaltung in Handelsorganisationen der Russischen Föderation regeln, von Gesetzes- und Branchenvorschriften (Abteilungsvorschriften), methodischen Empfehlungen und Anweisungen, die Rechnungslegungsstandards in Übereinstimmung mit der Branche festlegen und andere Merkmale, internationale Rechnungslegungs- und Berichterstattungsstandards, Materialien aus Zeitschriften, monografische Studien inländischer und ausländischer Ökonomen, Daten aus einer analytischen Studie, die der Antragsteller auf der Grundlage der Buchhaltungsdaten von OJSC Ingushneftegazprom durchgeführt hat.

Arbeitshypothese. Das moderne Modell der Wettbewerbsfähigkeit einer Handelsorganisation basiert auf dem Prinzip der effektiven Nutzung, Erhaltung und Entwicklung der Humanressourcen, ohne eine fundierte Bilanzierung ist es unmöglich, Strategien in diesem Bereich zu entwickeln und erfolgreich umzusetzen, während wir vorschlagen, dies zu berücksichtigen Humanressourcen als immaterielle Vermögenswerte und spiegeln den Prozess ihrer Nutzung unter Verwendung von Kostenkonten und Abschreibungskonten und nicht als Ausgaben wider, während Ausgaben für die Einstellung von Arbeitskräften, Bildung, Ausbildung und Umschulung von Personal sowie Löhne als langfristige Investitionen gelten, die hohe Erträge bringen Gewinne.

Zur Verteidigung vorgelegte Hauptbestimmungen:

1. Um Managemententscheidungen bei der Umsetzung der Strategie der Organisation treffen zu können, müssen die Methoden der Buchhaltung und Analyse der Humanressourcen dieser angemessen sein. Die von uns vorgeschlagenen Richtungen zur Verbesserung der Buchhaltung und Analyse der Humanressourcen umfassen die Organisation des strategischen Management Accounting und der strategischen Analyse der Humanressourcen in Unternehmen. Als Teil der buchhalterischen und analytischen Unterstützung des Personalmanagements einer Organisation, die eine Methodik zur Personalabrechnung, Konzepte zur Abbildung von Personalressourcen in der Buchhaltung und Berichterstattung, ein System zur Überwachung des externen und internen Umfelds der Organisation und Methodik umfasst Unterstützung, Methoden und Techniken zur Analyse von Personalressourcen werden relevante Informationen über Personalressourcen generiert, die sowohl für externe als auch für interne Benutzer von Abschlüssen erforderlich sind.

2. Humanressourcen sind das wertvollste Kapital einer kommerziellen Organisation. Ein neuer Ansatz zur Untersuchung der Humanressourcen als Gegenstand des strategischen Management Accounting besteht darin, dass sie als immaterielle Vermögenswerte betrachtet werden und der Prozess ihrer Verwendung mithilfe von Kosten- und Abschreibungskonten abgebildet wird. Wie die Erfahrung zeigt, werden kommerzielle Organisationen, die erhebliche Investitionen in die Aus- und Weiterbildung des Personals tätigen, am wettbewerbsfähigsten, was letztendlich zu einer höheren Arbeitsproduktivität und einer verbesserten Lebensqualität führt. Die Personalbuchhaltung kann wertvolle Informationen liefern, zur Erfüllung der Funktion der sozialen Verantwortung von Unternehmen gegenüber ihren Mitarbeitern beitragen und die Überwachung von Veränderungen der quantitativen und qualitativen Parameter der Humanressourcen (Humankapital) in der Wirtschaft sowohl auf Mikro- als auch auf Makroebene ermöglichen .

3. Die strategische Analyse der Humanressourcen erfolgt in zwei Richtungen: Untersuchung des internen Umfelds der Organisation, d.h. interne Analyse und Untersuchung des externen Umfelds der Organisation, d. h. externe strategische Analyse, die die Schaffung eines Überwachungssystems für verschiedene Faktoren vorsieht. Bei der Durchführung einer externen strategischen Analyse ist es notwendig, den Einfluss einer Gruppe von Faktoren zu untersuchen: politische und rechtliche, wirtschaftliche, soziokulturelle, technologische. Die interne strategische Analyse der Humanressourcen umfasst die Analyse der Wettbewerbsfähigkeit des Personals und die Untersuchung der Personalkosten; das bestehende Anreizsystem, seine Übereinstimmung mit den strategischen Zielen einer kommerziellen Organisation, Analyse des Zustands und der Wirksamkeit von Maßnahmen zur Suche, Gewinnung und Auswahl der erforderlichen Mitarbeiter, die Wirksamkeit der Arbeit an der Grundausbildung, Fortbildung und Personalentwicklung, Untersuchung von der Stand der Ausbildung, Umschulung, Fortbildung, Personalentwicklung sowie Analyse der Strategie und Angemessenheit der Personalressourcen einer Handelsorganisation für die Aufgaben ihrer effektiven Umsetzung.

4. Es ist ratsam, die Methodik zur Personalanalyse auf der Grundlage der Durchführung strategischer Analysen in einer kommerziellen Organisation zu verbessern. Der Kern der Methodik besteht darin, dass das Umfeld einer Handelsorganisation, die Wettbewerbsfähigkeit des Personals untersucht, die Organisation des Personalmanagements bewertet, die Strategie und die Angemessenheit der Humanressourcen einer Handelsorganisation an die Aufgaben ihrer effektiven Umsetzung beurteilt werden analysiert und Personalarbeit, Vergütungs- und Motivationssysteme, der Zustand der internen Beziehungen in Organisationen usw. Die strategische Analyse der Humanressourcen wird in folgenden Bereichen durchgeführt: 1. Analyse externer Umweltfaktoren. 2. Analyse der personellen Wettbewerbsfähigkeit 3. Analyse des geplanten und tatsächlichen Personalbestands, statistische und analytische Struktur der Personalressourcen, Personalkosten. 4. Analyse der Strategie und Angemessenheit der Humanressourcen einer Handelsorganisation für die Aufgaben ihrer effektiven Umsetzung.

Die wissenschaftliche Neuheit der Dissertationsforschung liegt darin, dass unter dem Gesichtspunkt eines Systemansatzes wissenschaftliche und methodische Vorgaben entwickelt und begründet wurden, die darauf abzielen, die Methoden der Bilanzierung und Analyse von Humanressourcen im Kontext sich ändernder Umweltfaktoren zu verbessern die Umsetzung einer gezielten Produktions- und Finanzpolitik.

Zu den wichtigsten Bestimmungen der Dissertationsforschung, die die wissenschaftliche Neuheit charakterisieren und zur Verteidigung vorgelegt werden, gehören:

Es wird vorgeschlagen, Ergänzungen zur PBU 14/2000 vorzunehmen, die die Möglichkeit vorsehen, deren Berücksichtigung in der Zusammensetzung der immateriellen Vermögenswerte als eine der Optionen für die Bilanzierung von Humanressourcen zu nutzen, was die Berücksichtigung von Humanressourcen ermöglichen wird .

Es wird vorgeschlagen, zusätzliche Daten in die Erläuterungen zum Jahresbericht aufzunehmen, um externen Nutzern von Jahresabschlüssen umfassendere Informationen über die Personalressourcen offenzulegen:

1) im Abschnitt 3 „Angaben zu verbundenen Personen“ – Angaben zur Höhe der Löhne und zur Höhe der Aufwendungen für die Fortbildung im Rahmen von Informationen über Geschäfte mit verbundenen Personen – Vorstandsmitgliedern;

2) in Abschnitt 6 „Ereignisse nach dem Bilanzstichtag und Eventualfakten der Wirtschaftstätigkeit“ – Informationen zu Personalressourcen, darunter: a) eine kurze Beschreibung des Ereignisses nach dem Bilanzstichtag (Eventualtatbestand) und eine Einschätzung seiner monetären Folgen Begriffe zum Thema Humanressourcen. Als Ereignis nach dem Bilanzstichtag kann die Einstellung eines wesentlichen Teils der Haupttätigkeit der Organisation anerkannt werden, wenn dies zum Bilanzstichtag nicht vorhersehbar war; b) die Höhe der im Berichtszeitraum abgeschriebenen Rücklage im Zusammenhang mit der Erfüllung einer anerkannten Eventualverpflichtung durch eine Handelsorganisation; ungenutzter (übermäßig aufgelaufener) Betrag der Rücklage, der im Berichtszeitraum dem nicht betrieblichen Einkommen der Organisation zugewiesen wurde. Eine bedingte Tatsache der Wirtschaftstätigkeit ist der Verkauf und die Beendigung eines Tätigkeitsbereichs, die Schließung von Unternehmensbereichen oder deren Verlagerung in eine andere geografische Region. Darüber hinaus schlagen wir vor, Informationen über Personalressourcen offenzulegen. Einschließlich der Höhe der Rücklage, die im Zusammenhang mit den Folgen des Eventualumstands zu Beginn und am Ende des Berichtszeitraums gebildet wurde;

3) im Abschnitt 7 „Daten zu den wichtigsten Berichtsindikatoren nach Art der Tätigkeit und geografischen Märkten“ – Informationen zu Personalkosten, einschließlich Lohnkosten und Personalschulungskosten als Teil der Informationen aus den Geschäftssegmenten;

4) in Abschnitt 10 „Dynamik der wichtigsten Berichtsindikatoren und Verfahren zur Berechnung analytischer Koeffizienten“ – zusätzliche analytische Informationen über Personalressourcen für externe Nutzer von Jahresabschlüssen, insbesondere der Mitarbeiterqualifikationskoeffizient, der Mitarbeitereinsatzkoeffizient Qualifikationen, Nutzungskoeffizient der Mitarbeiterspezialisierung, Betriebszugehörigkeitskoeffizient in der Organisation.

Es wurde eine interne Regelung zur strategischen Personalbuchhaltung einer Handelsorganisation entwickelt, die folgende Abschnitte umfasst: Allgemeine Bestimmungen; Beurteilung der Humanressourcen; Abschreibung der Humanressourcen; Rechnungslegungsangaben, die eine Einbeziehung der Personalressourcen in die strategische Managementrechnung ermöglichen.

Es wird vorgeschlagen, die Managementbuchhaltungskonten 31-33 zu verwenden, um die Personalkosten abzubilden: Konto 31 – „Kosten für den Erwerb von Personalressourcen“, das die Kosten für die Einstellung von Personal und Löhnen umfasst; Konto 32 – „Einheitliche Sozialsteuer“; Konto 33 – „Schulungskosten“, das die Kosten einer kommerziellen Organisation für die Schulung und Umschulung des Personals umfasst.

Am Beispiel von OJSC Ingushneftegazprom wurde eine Methodik zur strategischen Analyse der Humanressourcen entwickelt und getestet, deren Kern darin besteht, dass das Umfeld einer kommerziellen Organisation, die Wettbewerbsfähigkeit des Personals, Strategien und die Angemessenheit der Humanressourcen der Organisation untersucht werden Die Aufgaben seiner effektiven Umsetzung werden analysiert, die Organisation des Personalmanagements beurteilt, aber auch Personalarbeit, Vergütungs- und Motivationssysteme, der Zustand der internen Beziehungen usw. Die strategische Analyse der Humanressourcen erfolgt in folgenden Phasen: 1 . Analyse externer Umweltfaktoren. 2. Analyse der personellen Wettbewerbsfähigkeit. 3. Analyse der geplanten und tatsächlichen Anzahl sowie der statistischen und analytischen Struktur der Personalressourcen und Personalkosten. 4. Analyse der Strategie und Angemessenheit der Humanressourcen einer Handelsorganisation für die Aufgaben ihrer effektiven Umsetzung.

Die praktische Bedeutung der Studie liegt darin, dass ihre theoretischen und methodischen Ergebnisse in praktische Schlussfolgerungen und Empfehlungen umgesetzt wurden, die in der Wirtschaftspraxis einer Reihe von Handelsorganisationen der Republik Inguschetien verwendet werden. Die folgenden Entwicklungen können in der wirtschaftlichen Tätigkeit von Organisationen angewendet werden:

Verfeinertes Schema zur Abrechnung der Löhne der Humanressourcen;

Ein aktualisierter Zeitplan für den Dokumentenfluss für Personalakten, Arbeitszeitnutzung und Lohnabrechnungen mit dem Personal;

Ein Ansatz zur Organisation der Personalbuchhaltung in einer kommerziellen Organisation, der die Schaffung eines integrierten Systems der Finanz-, Management- und Steuerbuchhaltung ermöglicht;

Methodik zur strategischen Analyse der Humanressourcen unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Aktivitäten von Ölförder- und Ölraffinerieunternehmen.

Anerkennung von Forschungsergebnissen. Die wesentlichen Inhalte der Dissertationsforschung wurden auf überregionalen, interuniversitären wissenschaftlichen und praktischen Konferenzen in den Jahren 2002-2006 vorgestellt. Die Schlussfolgerungen und Ergebnisse der Dissertationsarbeit werden in der Lehre der Disziplinen „Accounting (Financial) Reporting“, „International Financial Reporting Standards“, „Economic Analysis in Industries“ und „Accounting (Financial) Accounting“ für Studierende der Ingush State University verwendet. Die erzielten Ergebnisse fließen in die Ausbildung professioneller Buchhalter am Institutional State University Center for Advanced Studies ein und können auch im System der Zertifizierung, Ausbildung und Umschulung von Wirtschaftsprüfern genutzt werden. Die wichtigsten Ergebnisse der Studie wurden in den Unternehmen der Ölproduktions- und Ölraffinerieindustrie der Republik Inguschetien umgesetzt: OJSC Ingushneftegazprom, NGDU Malgobekneft, Karabulak OGDP. Der Autor veröffentlichte 6 Werke mit einem Gesamtumfang von 20,16 Seiten.

Logischer Aufbau und Umfang der Dissertation. Die Dissertation besteht aus einer Einleitung, drei Kapiteln, einem Fazit und einer Bibliographie mit 266 Quellen. Das Werk enthält 12 Abbildungen, 28 Tabellen, 17 Formeln und 43 Anhänge.

Humanressourcen als Buchhaltungsgegenstand

Dabei handelt es sich einerseits um die Berücksichtigung einer Reihe von Indikatoren, die sich indirekt in der Rechnungslegung widerspiegeln (z. B. die Anzahl der Mitarbeiter, die geleistete Arbeitszeit, der Umfang der geleisteten Arbeit1) und andererseits Andererseits geht es um die Berücksichtigung der Arbeitskosten und der Verbindlichkeiten der Arbeit, des Budgets für die Einkommensteuer, außerbudgetärer Mittel usw.

Gegenstand der Rechnungslegung sind in diesem Fall Rechnungsabgrenzungsposten und laufende Arbeiten.

Mit dem Aufkommen hochqualifizierter und gut ausgebildeter Arbeitskräfte sowie im Zusammenhang mit der Zunahme von Reorganisationsverfahren wie Fusionen und Übernahmen gewinnen die Fragen der Personalbuchhaltung und deren Bewertung an Bedeutung. Buchhaltungsdaten dienen als Grundlage für Managemententscheidungen im Personalmanagement. Die Strategie und Taktik des Personalmanagements stellt wiederum Anforderungen an die Bildung von Buchhaltungsinformationen in den erforderlichen Abschnitten und Perspektiven. Im strategischen Management hat sich das Konzept des Human Resource Management (HRM) durchgesetzt, das in den 80er Jahren des 20. Jahrhunderts entstand und in das Konzept des strategischen HRM umgewandelt wurde. Eine vergleichende Analyse der Interpretationen verschiedener Wissenschaftler zum Konzept des Personalmanagements und des Konzepts des strategischen Personalmanagements wurde von uns in den Anhängen 1-2 durchgeführt. Unter „Strategischem Personalmanagement“ versteht man: „Maßnahmen, die das Verhalten einzelner Mitarbeiter im Prozess der Formulierung und Befriedigung der strategischen Bedürfnisse der Organisation beeinflussen.“ Es gibt eine Interpretation, nach der unter strategischem Personalmanagement ein nachhaltiges Konzept für den geplanten Einsatz von Humanressourcen und Maßnahmen verstanden wird, die darauf abzielen, die Ziele des Unternehmens zu erreichen. All dies erfordert die Entwicklung neuer Ansätze zur Personalabrechnung im Sinne des strategischen Managements.

Das Hauptaugenmerk bei der Führung ausländischer Öl- und Gasunternehmen liegt auf der effizienten Nutzung aller Ressourcen und vor allem der menschlichen. Die Rohstofforientierung der Wirtschaft und der scheinbar endlose Reichtum an natürlichen Ressourcen haben uns den Glauben eingeflößt, dass unsere Ressourcen unerschöpflich seien und keine Anstrengungen nötig seien, um ihre Nutzung effizienter zu gestalten. Humanressourcen werden in Russland wie alle anderen auch als etwas angesehen, das endlos genutzt werden kann, ohne über ihre Verbesserung und Entwicklung nachzudenken. Gleichzeitig steht die Fähigkeit einer kommerziellen Organisation im Vordergrund, flexibel und effektiv auf Veränderungen im Umfeld zu reagieren und sich entsprechend diesen ständig zu verändern. Die langfristige Wettbewerbsfähigkeit eines Handelsunternehmens wird maßgeblich von gut ausgebildetem, qualifiziertem und motiviertem Personal bestimmt.

Laut R. Shagiev und N. Dyakova basiert das moderne Modell der Wettbewerbsfähigkeit eines Öl- und Gaskonzerns auf dem Prinzip der effektiven Nutzung, Erhaltung und Entwicklung der Humanressourcen.

Die Buchhaltung ist eine der wichtigsten Funktionen des Managementprozesses. Ohne eine fundierte Personalbuchhaltung ist es nicht möglich, Strategien in diesem Bereich zu entwickeln und erfolgreich umzusetzen. Die Abrechnung der Mitarbeiter von Organisationen und der Löhne ist ein integraler Bestandteil des Buchhaltungssystems jeder modernen Handelsorganisation. Im Kontext des Konzepts des strategischen HRM handelt es sich bei der Personalbuchhaltung jedoch um ein weitaus umfassenderes Konzept, das nicht auf die Arbeits- und Lohnbuchhaltung beschränkt ist. Immer mehr Wissenschaftler neigen dazu, über die Notwendigkeit nachzudenken, Humanressourcen als Vermögenswert und nicht als Ausgabe zu betrachten.

Aufgrund der Bedeutung und Relevanz von Problemen im Zusammenhang mit Humanressourcen hat die American Accounting Association (AAA) das Committee on Human Resource Accounting gegründet. Im Jahr 1973 definierte dieses Komitee „Human Resource Accounting (HRA)“ als „den Prozess der Identifizierung und Auswertung von Personaldaten und der anschließenden Übermittlung der daraus resultierenden Informationen an interessierte Parteien“. American Institute of Labor (Arbeitsinstitut in Amerika, WIA),

Untersuchung des aktuellen Stands der methodischen Unterstützung zur Analyse des Personaleinsatzes einer kommerziellen Organisation

Die Vielseitigkeit und Vielfalt der Wirtschafts- und Produktionssituationen stellen viele autonome Aufgaben für die Analyse von Arbeitsindikatoren dar. Sie können mit allgemeinen und spezifischen Analysetechniken gelöst werden. Um bestehende Methoden zu verbessern und Vor- und Nachteile zu identifizieren, ist eine vergleichende Analyse dieser Methoden erforderlich.

Betrachtet man die Stellung der Humanressourcen im System der Wirtschaftsbeziehungen, ist zu beachten, dass verschiedene Autoren unterschiedliche Standpunkte zum System der Indikatoren der Humanressourcen vertreten.

Zum Beispiel Savitskaya G.V. stellt fest, dass der Umfang und die Pünktlichkeit aller Arbeiten, die Effizienz des Einsatzes von Geräten, Maschinen, Mechanismen und damit das Produktionsvolumen, seine Kosten, der Gewinn und eine Reihe anderer Wirtschaftsindikatoren vom Angebot des Unternehmens an Arbeitsressourcen abhängen und die Effizienz ihrer Nutzung. Die Hauptziele der Analyse bestehen darin, die Versorgung des Unternehmens und seiner Strukturbereiche mit Arbeitsressourcen insgesamt sowie nach Kategorie und Beruf zu untersuchen und zu bewerten; Ermittlung und Untersuchung von Personalfluktuationsindikatoren; Identifizierung von Arbeitsressourcenreserven und deren vollständigere und effektivere Nutzung.

Professor Baronenkova S.A. stellt fest, dass sich die Arbeits- und Lohnanalyse auf die Lösung von Managementzielen wie der Organisation der Anwerbung von Arbeitskräften konzentriert; persönliches Training; ordnungsgemäße Arbeitsorganisation; Planung der Arbeitszeitbalance; Organisation des Kampfes gegen verlorene Arbeitszeit; Arbeitsstandardisierung, Kontrolle über Abweichungen von Normen; Lohnorganisation; rationelle Verwendung und Bekämpfung unproduktiver Ausgaben des Lohnfonds; Arbeitsanreizsystem; Arbeitsproduktivität, Reserven zu deren Steigerung; Analyse des Zusammenhangs zwischen den Wachstumsraten der Arbeitsproduktivität und den Löhnen; effiziente Nutzung der Arbeitsressourcen.

Bestandteile der Arbeitskräfteanalyse: Analyse der Größe und Zusammensetzung der Arbeitskräfte; Analyse der Arbeitszeitnutzung; Analyse der Arbeitsproduktivität; Analyse der Lohnfondsausgaben und Löhne; Analyse des Zusammenhangs zwischen den Wachstumsraten der Arbeitsproduktivität und den Löhnen; Reserven für eine bessere Nutzung des Arbeits- und Lohnfonds.

Professor Bakanov M.I. und Sheremet A.D. glauben, dass die Analyse des Arbeitseinsatzes ein wichtiger Teil des Systems einer umfassenden wirtschaftlichen Analyse der Aktivitäten eines Unternehmens ist. Zu den Hauptaufgaben der Arbeits- und Lohnanalyse gehören: 1) im Bereich des Arbeitseinsatzes – die Untersuchung von Indikatoren für Anzahl, Dynamik und Gründe für die Bewegung der Arbeitskräfte, Zusammensetzung, Struktur, Qualifikationsniveau, Daten zur Nutzung der Arbeitszeit, Arbeitsintensität der Produkte; Bestimmung des Einflusses der Anzahl der Arbeiter auf die Umsetzung des Produktionsplans; 2) im Bereich der Arbeitsproduktivität – Untersuchung des erreichten Niveaus der Arbeitsproduktivität und ihrer Dynamik; Ermittlung intensiver und umfangreicher Veränderungsfaktoren der Arbeitsproduktivität; Ermittlung von Reserven zur Steigerung der Arbeitsproduktivität; Einschätzung der Auswirkungen von Änderungen der Arbeitsproduktivität auf die Umsetzung des Produktionsplans; 3) im Bereich der Verwendung des Lohnfonds – Beurteilung des Gültigkeitsgrades der angewandten Vergütungsformen und -systeme; Bestimmung der Höhe und Dynamik des Durchschnittslohns; Erforschung der Wirksamkeit bestehender Bonusformen; Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Lohnwachstumsraten und Arbeitsproduktivität; Ermittlung von Reserven zur Steigerung der Effizienz der Mittelverwendung für Löhne.

Wir haben die Ansätze verschiedener Wissenschaftler untersucht, die bei der Analyse von Humanressourcen verwendet werden (Anhang 18).

Bei der Analyse von Arbeitsindikatoren kommen eine Reihe spezieller Methoden zum Einsatz. Sie spiegeln die Besonderheit der Analyse von Arbeitsindikatoren wider und spiegeln ihren systemischen, umfassenden Charakter wider. Die Systematik der Arbeitsanalyse wird dadurch bestimmt, dass Arbeitsprozesse als vielfältige, in sich komplexe Einheiten betrachtet werden, die aus miteinander verbundenen Parteien und Elementen bestehen. Im Rahmen einer solchen Analyse werden Zusammenhänge zwischen Parteien und Elementen identifiziert und untersucht und festgestellt, wie diese Zusammenhänge durch Interaktion zur Einheit des untersuchten Prozesses in seiner Gesamtheit führen. Der systematische Charakter dieser Art der Analyse zeigt sich auch in der Gesamtheit aller spezifischen Techniken, die auf den eigenen Leistungen und den Leistungen einer Reihe verwandter Wissenschaften (Mathematik, Statistik, Planung, Management usw.) basieren.

Derzeit werden in der Wirtschaftsliteratur und der Praxis folgende Methoden zur Analyse von Arbeitsindikatoren unterschieden, die sich in zwei Gruppen einteilen lassen: traditionelle und wirtschaftsmathematische (Abb. 2.1.1). Die erste umfasst jene Methoden, die fast seit dem Aufkommen der Analyse verwendet werden. Viele mathematische Methoden und Techniken gelangten erst viel später mit der Einführung von Computern in den Kreis analytischer Entwicklungen.

Zu den traditionellen Methoden zur Analyse von Arbeitsindikatoren gehören die Vergleichsmethode, die Gruppierungsmethode, die Indexmethode, die Kettensubstitutionsmethode und die Bilanzmethode.

Strategisches Management Accounting als Grundlage für das Personalmanagement

Das Strategische Management Accounting ist die Informationsbasis des strategischen Personalmanagements, das die Daten erfasst, zusammenfasst und präsentiert, die für strategische Managemententscheidungen von Managern kommerzieller Organisationen erforderlich sind. Die Strategie der Organisation bestimmt die globalen, langfristigen Ziele einer kommerziellen Organisation.

Jede geniale Strategie muss professionell entwickelt, in eine strategische Entscheidung umgesetzt und erst dann zum Handlungsleitfaden für ihre Umsetzung durch Manager und Mitarbeiter der Organisation werden. Es gibt Grundprinzipien des strategischen Personalmanagements.

Das erste ist das Prinzip der wissenschaftlich-analytischen Vorausschau und Strategieentwicklung. Um eine strategische Entscheidung zu treffen, reichen bloße Wünsche und subjektive Voraussichten nicht aus. Es ist notwendig, die bisherigen Aktivitäten der Organisation, die allgemeine Situation in ihrem Tätigkeitsbereich und die Dynamik ihrer Veränderungen zu analysieren. Notwendig ist auch eine Prognose und ggf. die Entwicklung von Szenarien für die kurz- und längerfristige Entwicklung der Organisation.

Das zweite ist das Prinzip der Berücksichtigung und Koordination externer und interner Faktoren der Organisationsentwicklung. Die Entwicklung einer Organisation wird sowohl von externen als auch von internen Faktoren bestimmt. Strategische Entscheidungen, die auf der Grundlage der Berücksichtigung des Einflusses nur externer oder nur interner Faktoren getroffen werden, leiden zwangsläufig unter unzureichender Systematik, was wiederum zu Fehlentscheidungen führt. Strategische Entscheidungen müssen jedoch aufgrund ihrer besonderen Bedeutung überprüft und wirksam sein, da hinter ihnen die Entwicklungsrichtungen und späteren Ergebnisse der Aktivitäten nicht nur eines Einzelnen, sondern auch der Organisation als Ganzes stehen, auf denen das Schicksal liegt von vielen Mitarbeitern abhängt.

Der dritte ist der Grundsatz der Einhaltung der Strategie und Taktik der Führung einer Organisation. Es sind sowohl eine bewährte Strategie als auch effektive Taktiken erforderlich. Gleichzeitig ist Erfolg nur dann möglich, wenn die Taktik der Organisation ihrer Strategie entspricht und die Strategiebildung die realen Möglichkeiten zur Lösung taktischer Probleme berücksichtigt.

Das vierte ist das Prinzip der Priorität des menschlichen Faktors. Bei der Entwicklung einer Entwicklungsstrategie muss man sich darüber im Klaren sein, dass weder die Strategie noch die Taktik einer Organisation umgesetzt werden können, wenn sie von ihren Mitarbeitern nicht als Handlungsleitfaden wahrgenommen werden.

Darüber hinaus muss das Personal der Organisation über die erforderlichen beruflichen Fähigkeiten und Qualitäten verfügen, um strategische Entscheidungen umzusetzen. Daher ist eine der Hauptaufgaben des Managements der Organisation die Auswahl von Personal, das die Umsetzung der getroffenen Managemententscheidungen sicherstellen kann, und die Organisation eines effektiven Personalmanagements zur Umsetzung der beschlossenen Strategie.

Es ist auch zu beachten, dass die Aktivitäten einer modernen Organisation grundsätzlich darauf ausgerichtet sein sollten, die vom Verbraucher generierte Marktnachfrage zu befriedigen. Dies ist ein weiterer Aspekt, der die Priorität des menschlichen Faktors in den Aktivitäten einer modernen Organisation bestätigt.

Fünftens – das Prinzip der Strategiesicherheit und Organisation der strategischen Rechnungslegung und Kontrolle. Um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter die von der Managementstrategie vorgegebenen Aufgaben klar verstehen, ist es notwendig, dass diese Strategie eine konkrete Formulierung hat und eindeutig verstanden wird.

Wie Sie wissen, basiert die Praxis der Führung einer Organisation auf dem Prinzip des Feedbacks und der Angemessenheit der Reaktion des Managements der Organisation darauf. aufkommende Abweichungen im Verlauf der von der Organisation angenommenen Aktionspläne.

Ohne eine wirksame Abrechnung und Kontrolle der in der Organisation getroffenen strategischen Entscheidungen ist Feedback nicht möglich. Auch die Wirksamkeit eines solchen Rechnungslegungs- und Kontrollsystems ist nur dann möglich, wenn klar formulierte strategische Ziele und Entscheidungen vorliegen.

Bei der Festlegung einer Strategie ist es unserer Meinung nach auch notwendig, die folgenden Grundsätze zu berücksichtigen.

Das sechste ist das Prinzip, die Strategie der Organisation mit den verfügbaren Ressourcen in Einklang zu bringen. Wenn die Strategie der Organisation nicht mit Ressourcen ausgestattet ist und wir unter Ressourcen nicht nur Rohstoffe, Komponenten, Energie, sondern auch Personal, Informationen, Geschäftspartner, Image usw. verstehen, dann ist die Umsetzung der Strategie, egal wie wunderbar sie ist kann sein, erweist sich als teilweise oder vollständig unmöglich.

In der Strategieentwicklungsphase ist es nicht immer möglich, die Ressourcen, über die die Organisation in Zukunft verfügen könnte, genau einzuschätzen. Prognoseschätzungen müssen jedoch zwangsläufig stattfinden. Erst wenn Sie sicher sind, dass der Organisation die zur Erreichung Ihrer strategischen Ziele notwendigen Ressourcen zur Verfügung stehen, können Sie mit der Umsetzung beginnen.