Möglichkeiten, den Wert eines Unternehmens zu steigern. Maßnahmen zur Steigerung des Unternehmenswerts

Der Wert eines Unternehmens wird von externen und internen Faktoren beeinflusst. Zu den externen Faktoren zählen die vorherrschenden Bedingungen, unter denen ein Unternehmen unabhängig von seinen Managemententscheidungen tätig ist: die vorherrschenden wirtschaftlichen, politischen und sozialen Bedingungen im Land und in der Welt, Veränderungen auf den Märkten für Waren, Dienstleistungen und Arbeitskräfte, Änderungen in Gesetzgebungsakten, Änderungen in den Kreditkonditionen. Die Strategie des Unternehmens zur Berücksichtigung externer Faktoren besteht darin, diese vorherzusagen, rechtzeitig Informationen einzuholen und Managemententscheidungen zur Anpassung an veränderte Bedingungen zu treffen.
Interne Faktoren hängen von den Managemententscheidungen des Unternehmens selbst ab. Dazu gehören die Neuorganisation und Umstrukturierung des Unternehmens, die Einführung neuer Technologien und eines neuen Produkts, die Anpassungsfähigkeit an die Marktbedingungen, die Wahl der Finanzierungs- und Investitionsquellen in der Produktion, die Auswahl und Arbeit mit dem Personal sowie die Schaffung eines positiven Images von das Unternehmen.

Zu den Faktoren, die den Wert des Unternehmens beeinflussen können und die daher im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit eines auf das Wachstum der Marktkapitalisierung orientierten Managements stehen sollten, gehören:

Umstrukturierung der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens als Komplex von Investitionsinnovationsprojekten des Unternehmens zur Entwicklung neuer Produkte für dieses (einschließlich der Entwicklung solcher, die für andere Branchen charakteristisch sind) und Projekten zum Ausstieg des Unternehmens aus der Branche (d. h. Einstellung). der Produktion und des Vertriebs relevanter Produkte);

Erhöhung des Unternehmenseigentums (Vermögens);

Immobiliensynergie (Vermögenssynergie);

Unternehmensumstrukturierung;

Erhöhung der Informationstransparenz des Unternehmens;

Das Unternehmen verfolgt eine stabile (vorhersehbare) Dividendenpolitik;

Verbesserung der aktuellen Finanzergebnisse und Bilanzstruktur des Unternehmens;

Die Umstrukturierung der wirtschaftlichen Aktivitäten eines Industrieunternehmens beinhaltet: (1) Einstellung der Produktion vielversprechend(und möglicherweise bereits unrentable) Produkttypen und (2) Entwicklung vielversprechend(und zunächst vielleicht nicht sofort rentablen) Produkttypen.

Die positiven Auswirkungen einer Umstrukturierung der wirtschaftlichen Aktivitäten eines Industrieunternehmens auf das Wachstum seiner Marktkapitalisierung, die fortschreitende Auswirkung der anschließenden mehr oder weniger wahrscheinlichen Gewinnsteigerung aus neu entwickelten Produkten, sind daher mit folgenden Punkten verbunden:

Für jedes der vielversprechenden Produkte, die in Produktion und Vermarktung neu entwickelt werden, stellt sich heraus, dass infolge einer Umstrukturierung der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens ein solches Produkt hergestellt wird Gerade beginnend gut verkaufen (insbesondere wenn das Unternehmen mit diesem Produkt neue Märkte erschließt), wächst die Marktkapitalisierung des Unternehmens aufgrund der positiven Erwartungen an weitere Umsätze und Gewinne viel schneller;

Für jede Art von auslaufenden Produkten ist die Ausarbeitung eines ebenso komplexen Geschäftsplans für die Liquidation des bisher betriebenen Unternehmens erforderlich, bei dem es sich auch um ein besonderes Investitionsvorhaben mit Kapitalinvestitionen in die Veräußerung von Sondervermögen für das aufgegebene Geschäft handeln sollte Produkt und die Rendite dieser Investitionen in Form der Vermeidung zukünftiger Fortführungskosten für die Erhaltung dieser Sondervermögen.

In der Summe – und unter Berücksichtigung der Faktoren Zeit und Risiko – können beide oben beschriebenen Punkte zu einem positiven Gesamtergebnis führen. Mit anderen Worten: Eine erfolgreiche Umstrukturierung der wirtschaftlichen Aktivitäten eines Unternehmens führt zu einer Erhöhung seiner Marktkapitalisierung.

Die Erhöhung des Eigentums (Vermögens) des Unternehmens wirkt sich am unmittelbarsten auf die Marktkapitalisierung des Unternehmens aus.

Tatsächlich besteht kein Zweifel daran, dass der Wert eines Unternehmens und seine Investitionsattraktivität durch den Wert der Unternehmensimmobilie bestimmt werden.

Unter Eigentum versteht man in diesem Fall sowohl materielle als auch immaterielle Vermögenswerte.

Immobiliensynergien (d. h. die Komplementarität neu erworbener oder intern geschaffener Vermögenswerte) erhöhen den Einfluss der Erhöhung ihres Eigentums auf die Marktkapitalisierung von Unternehmen.

Dies lässt sich am deutlichsten daran erkennen, wie sich Gegenstände und geistige Eigentumsrechte ergänzen – auch in Kombination mit einem solchen immateriellen Vermögenswert wie eingesetztem, ausgewähltem und geschultem Personal, das Träger des entsprechenden Know-hows ist. Denn wenn ein Unternehmen seine Forschungs- und Entwicklungsergebnisse kommerzialisieren kann, ohne Angst vor Verfolgung durch Wettbewerber wegen der Fragwürdigkeit geistiger Eigentumsrechte an kommerzialisierten Forschungs- und Entwicklungsergebnissen haben zu müssen, und sich dabei auf die Erfahrung, das Wissen und die Fähigkeiten seines eigenen Personals verlassen kann, dass es die größten Gewinne erzielen kann.

Die Umstrukturierung eines Unternehmens als Faktor zur Steigerung seiner Marktkapitalisierung (Erhöhung seines geschätzten Wertes, wenn das Unternehmen noch geschlossen ist) kann:

Nur als Mittel dienen, um die Anpassung des Unternehmens an die Anforderungen eines großen Innovationsprojekts sicherzustellen (wenn seine Umsetzung eine entsprechende Änderung der Struktur der Organisation und des Managements im Unternehmen erfordert) oder

Als eigenständiges Instrument zur Steigerung der Investitionsattraktivität des Unternehmens dienen.

Die Erhöhung der Informationstransparenz eines Unternehmens ist der wichtigste Faktor für die Aufrechterhaltung und Erhöhung der Liquidität von Aktien öffentlicher Unternehmen, denen es bereits gelungen ist, ihre Aktien an Börsen zu platzieren (durchgeführte sogenannte Börsengänge, Börsengänge, Erstplatzierungen). der zusätzlich ausgegebenen Aktien mit Einbeziehung in die Börsennotierung). Die Liquidität der Aktien wiederum trägt zum Wachstum der Marktkapitalisierung börsennotierter Unternehmen bei, da sie die Voraussetzungen für die Nachfrage nach ihren Aktien schafft.

In diesem Fall bedeutet Informationstransparenz die Veröffentlichung (auf welche Weise auch immer – in den Medien, auf der eigenen Website im Internet usw.) von Informationen:

Über die Finanzergebnisse des Unternehmens;

Ihr Eigentumsstatus;

Investitionsprojekte, bei denen dem Unternehmen anvertraute Mittel investiert werden;

Eigentümer des Unternehmens (einschließlich Informationen über die Eigentümer geschlossener Aktiengesellschaften und Gesellschaften mit beschränkter Haftung, die möglicherweise Aktienpakete öffentlicher Unternehmen besitzen);

Geschäftspartner von Unternehmen, deren Teilnahme an Sozialprogrammen, Einhaltung der Steuergesetze (das sogenannte Sozialreporting, für das es in der internationalen Praxis besondere Standards gibt).

Die Umsetzung einer stabilen (vorhersehbaren) Dividendenpolitik durch das Unternehmen hat erhebliche Auswirkungen auf:

Marktkapitalisierung offen Unternehmen, die eine zusätzliche Nachfrage nach ihren Aktien (und einen Anstieg ihres Marktpreises) seitens der Minderheitsaktionäre schaffen, die nicht an der Geschäftsführung des Unternehmens beteiligt sind (a), haben keinen Zugriff auf ihre internen Informationen zu Entscheidungsentwürfen über die Höhe Nettogewinne des Unternehmens, die für Dividenden vorgesehen sind (b), und ohne auch Zugang zu unternehmensinternen Informationen über seine Investitions- und Innovationsprojekte zu haben, können sie zukünftige Veränderungen der Marktkapitalisierung des Unternehmens aufgrund des oben beschriebenen Einflusses von at nicht vorhersagen zumindest die ersten Erfolge bei diesen Projekten und rechnen daher mit verlässlichen Wechselkurserträgen auf die von ihnen gehaltenen Aktien (c);

Geschätzter Marktwert der Minderheitsbeteiligungen in geschlossen Unternehmen und damit auf den gesamten geschätzten Marktwert dieser Unternehmen unter Bedingungen, in denen Minderheitsaktionäre dieser Unternehmen aufgrund der Illiquidität der Anteile geschlossener Unternehmen überhaupt nicht auf Wechselkurserträge (für sie Dividenden) angewiesen sind aus Aktien stellen die einzige Einkünfteform aus Aktien dar).

Durch die Verbesserung der vom Unternehmen veröffentlichten aktuellen Finanzergebnisse und der Bilanzstruktur sowie durch die Einrichtung eines Systems zur Veröffentlichung regelmäßig angepasster Prognosen der Finanzergebnisse des Unternehmens für die nahe Zukunft können offene Unternehmen nicht nur eine angemessene Reaktion des Aktienmarktes auf ihre tatsächlich erzielten Ergebnisse erreichen , aber es kam auch eine kontrollierte Reaktion auf die in naher Zukunft erwarteten.

Alle oben genannten Faktoren, die die Marktkapitalisierung öffentlicher Unternehmen und den geschätzten Wert geschlossener Unternehmen beeinflussen, sind, wie oben angegeben, Gegenstand besonderer Aufmerksamkeit für das Management von Unternehmen, deren Eigentümer sich auf die Verwaltung des Unternehmenswerts konzentrieren das Wachstum seiner Marktkapitalisierung. Darüber hinaus gilt dies in höchstem Maße für die oberste Führungsebene, die gegenüber den Aktionären direkt für die Höhe der Marktkapitalisierung eines offenen Unternehmens bzw. für die Höhe des geschätzten Marktwerts eines geschlossenen Unternehmens verantwortlich ist.

Von Finanz- und Geschäftsführern sowie Eigentümern ist in letzter Zeit zunehmend zu hören, dass ein wesentlicher Teil ihrer Bemühungen auf die Wertsteuerung des Unternehmens abzielt. Allerdings weichen diese Aussagen, wie die Praxis zeigt, deutlich von der Realität ab. Wir identifizieren und analysieren die wesentlichen Einflussfaktoren auf den Unternehmenswert und die damit verbundenen Arbeitsschwerpunkte.

Typischerweise beginnt der Versuch, den Wert eines Unternehmens zu verwalten, mit der Untersuchung zahlreicher komplexer mathematischer Modelle für seine Bewertung. Sie können eingesetzt werden, allerdings sind nicht alle Stufen der Unternehmensentwicklung dafür geeignet.

Faktoren des Unternehmenswerts

Zunächst ist zu beachten, dass der Wert eines Unternehmens nur in der Zeit besteht, in der ein Investor auftritt, der bereit ist, es ganz oder teilweise zu kaufen. Bis zu diesem Zeitpunkt ist der Wert des Unternehmens eine Art abstrakter Wert. Sobald ein Käufer erscheint, wird das Unternehmen einfach bewertet:

FV = PV + P

Dabei ist FV der zukünftige Mittelzufluss, PV der aktuelle Wert des Unternehmens und P die Käuferprämie.

Der Investor möchte einen Gewinn erzielen und der Verkäufer verspricht, dass das Unternehmen in Zukunft den dafür notwendigen Mittelzufluss erwirtschaften wird. Es besteht jedoch das Risiko, dass solche Zuflüsse in Zukunft geringer ausfallen, und der Anleger benötigt einen Abschlag auf den Wert des Unternehmens, das dieses Risiko abdeckt (um die Formel auszugleichen). Es entsteht das Konzept eines Rabatts, den der Finanzdirektor des Unternehmens minimieren und gleichzeitig den zukünftigen Cashflow erhöhen sollte. Wenn wir die Käuferprämie im Verhältnis zum aktuellen Wert (K = P: PV) ausdrücken, kann der aktuelle Wert des Unternehmens wie folgt dargestellt werden:

PV = FV/(1+K)

Das heißt, um den Wert des Unternehmens zu steigern, ist es notwendig, den Zähler (das ist der Gewinn und der eingehende Cashflow) zu erhöhen und den Nenner (das ist das Risiko, in der Zukunft keinen Gewinn zu erwirtschaften) zu verringern.

Alle Faktoren, die die Wertsteigerung eines Unternehmens beeinflussen, lassen sich in zwei Gruppen einteilen: objektiv (fundamental) und subjektiv (transaktional). Zu den subjektiven Faktoren gehören:

• die Klasse des Investors, der versucht, das Unternehmen zu bewerten (Portfolio-, Strategie- oder Eigenkapitalgeber);
• Struktur der Transaktion (Verkauf eines Teils oder des gesamten Unternehmens, Vorhandensein von Schuldenelementen in der Transaktion (Mezzanine), Cash-in-/Cash-out-Verhältnis);
• Marktbedingungen (wachsend oder fallend) zum Zeitpunkt der Vorbereitung und Durchführung der Transaktion;
• Gerüchte über das Unternehmen auf dem Markt;
• ähnliche Transaktionen im Land;
• die Anzahl der an der Transaktion beteiligten Investoren (einer oder mehrere, wodurch Wettbewerb zwischen ihnen entsteht) usw.

Es ist schwierig, diese Faktoren in jeder Phase der Unternehmensentwicklung systematisch zu verwalten, sie können jedoch bei der Vorbereitung einer bestimmten Transaktion beeinflusst werden, und für den Finanzdirektor ist dies eine projektbezogene Aufgabe. Bei aktuellen Aktivitäten (außerhalb der Vorbereitung einer Transaktion) ist es notwendig, sich auf die grundlegenden Faktoren des Unternehmenswerts zu konzentrieren, auf die weiter eingegangen wird. Dank dieser Daten erfahren Sie, wie Sie den Wert des Unternehmens steigern und dessen Wert steuern können.

Daher müssen die grundlegenden Werttreiber aus der Sicht der Anleger ermittelt werden, denn wie bereits erwähnt besteht der Wert eines Unternehmens nur dann, wenn jemand bereit ist, ihn zu zahlen. Und wenn die Unternehmensleitung nach Beginn der Verhandlungen mit dem Investor versuchte, einen eigenen, einzigartigen Ansatz zur Wertbewertung zu erfinden, entdeckte sie viele neue Dinge.

1. Umsatz oder EBITDA. Für einen Investor ist der Umsatz bei der Auswahl von Kaufkandidaten in der Regel nur ein Indikator für die Größe des Unternehmens (sofern es sich nicht um ein Internet-Startup handelt), während bei der Wertbeurteilung das EBITDA wichtiger ist.
2. Kapital oder sein Wert. Der Investor hat kein großes Interesse an komplexen Berechnungen sowohl der Eigen- als auch der Fremdkapitalkosten. Von größter Bedeutung ist die Verfügbarkeit von Kapital und Schulden sowie deren Höhe. Er kennt seine gewünschte Rendite ohne unnötige mathematische Modelle.
3. „Wie“ ist wichtiger als „wie viel“. Da der Investor die Einnahme- und Gewinnquellen sowie die Wertschöpfungskette verstehen möchte, reicht ein konsolidierter, von renommierten Wirtschaftsprüfern unterzeichneter Bericht nicht aus. Daher muss ein detailliertes Management-Reporting nachgewiesen werden.
4. Die undurchsichtige Struktur des Unternehmens ist schlimmer als die Zahlen. Der Investor wünscht sich eine transparente Eigentümerstruktur sowie die Einhaltung der funktionalen, finanziellen und rechtlichen Strukturen des Unternehmens.
5. Managementteam. Der Investor möchte im Unternehmen ein unabhängiges Managementteam sehen, das das Geschäft versteht und in der Lage ist, das Geschäft aktiv weiterzuentwickeln und die finanzielle Effizienz seiner Geschäftsbereiche angemessen zu beurteilen.

Die aufgeführten Punkte, auf die der Investor zunächst achten wird, zeigen, dass die oberflächliche Vorbereitung eines Unternehmens auf einen Deal nicht dazu führt, die grundlegenden Wertfaktoren systematisch zu verbessern und den Wert des Unternehmens praktisch von Grund auf zu schaffen.

Der Wert des Unternehmens und die Prioritäten in der Arbeit des Finanzdirektors

Als CFO mit langjähriger Erfahrung möchte ich fünf Schwerpunkte meiner Arbeit hervorheben:

• Management der Unternehmensstruktur: Finanzielle, funktionale und rechtliche Strukturen müssen einander entsprechen;
• Cashflow-Management: Betriebs-, Finanz- und Investitions-Cashflow strikt trennen, Investitionsaufwendungen nicht auf Kosten des aktuellen operativen Cashflows finanzieren; Kontrolle der Zahlungsdisziplin, des Betriebskapitals und der Debitorenbuchhaltung;
• Verwaltung der Finanzkompetenz von Managern: Sie müssen die ihnen von der Finanzabteilung zur Verfügung gestellten Managementberichte nutzen sowie ihre finanzielle Leistung verstehen und verwalten;
• Verwaltung des Finanzmodells eines Unternehmens: Analyse der Struktur von Einnahmen und Ausgaben (wo sie entstehen, welche Teile das konsolidierte Ergebnis ausmachen); Identifizieren Sie die wichtigsten Einflussfaktoren für Einnahmen und Ausgaben sowie Leistungskennzahlen. die Struktur und Geschwindigkeit der Erstellung des Management-Reportings verwalten; die Struktur der Betriebs- und Investitionskosten sowie die Schuldenstruktur (kurzfristige und langfristige Schulden) getrennt verwalten;
• Verwaltung der Effizienz indirekter Ausgaben: Kontrolle der dafür verantwortlichen Personen, Backfunktionen (in ihnen steckt immer eine versteckte Effizienzreserve) sowie der Effizienz der Finanzabteilung (Produktivität, Qualifikationen, Kosten und Arbeitsqualität) .

Wo und wie fange ich an? Die wichtigsten Instrumente stehen immer im Vordergrund: die Finanzstruktur des Unternehmens, das Management-Reporting, das Budget. Doch bevor wir ins Detail gehen, lohnt es sich, eine wichtige praktische Beobachtung hervorzuheben, die mit den verschiedenen Phasen der Unternehmensentwicklung verbunden ist. Der Erfolg der Verwendung von Werkzeugen hängt immer davon ab, wie angemessen sie zu einem bestimmten Zeitpunkt an einem bestimmten Ort sind. Gleichzeitig durchläuft jedes Unternehmen im Verlauf seiner Entwicklung bestimmte Entwicklungsstadien, die von E. Emelyanov und S. Povarnitsyna im Buch „Business Psychology“ ziemlich genau beschrieben werden: „Get-Together“ (Schöpfung, Wachstum). ), „Mechanisierung“ (Standards, Vergrößerung des Geschäftsumfangs, regelmäßige Führung), „internes Unternehmertum“ (Delegation von Befugnissen, Dezentralisierung, lokale Qualifikation der Mitarbeiter) und „Qualitätsmanagement“ (Ideologie des „internen Kunden“, Leistungsindikatoren). zuerst kommen).

Basierend auf einem solchen Modell ist es unter Nutzung praktischer Erfahrungen möglich, in Form mehrerer Diagramme Ihre Sicht auf den Entwicklungsstand eines inländischen Unternehmens sowohl im Allgemeinen als auch im Hinblick auf das Finanzmanagement darzustellen, was innerhalb des Unternehmens wichtig ist Rahmen des Themas Wertemanagement (siehe Abbildung 1).

Befindet sich das Unternehmen in der ersten Evolutionsstufe, sind Kostenfragen für es noch nicht relevant. Aber diese Aussage trifft zu, wenn sich das gesamte Unternehmen in dieser Phase befindet. In der modernen Praxis befinden sich Betriebsaufteilungen jedoch in unterschiedlichen Entwicklungsstadien. In diesem Fall sind die vorgeschlagenen Lösungen für einige von ihnen gefragt.

Das wichtigste Instrument des Finanzdirektors ist also die Finanzstruktur des Unternehmens, deren Hauptelemente sind:

• Profit Center (CP) – eine Abteilung oder Gruppe von Abteilungen, die für Einnahmen, alle Ausgaben und den Nettogewinn verantwortlich ist;
• Income Center (RC) – eine Abteilung oder Gruppe von Abteilungen, die für Einnahmen, einen Teil der Ausgaben und etwaige finanzielle Zwischenergebnisse verantwortlich ist. Teil jeder CPU;
• Kostenstelle (CC) – eine Abteilung oder Gruppe von Abteilungen, die für alle Ausgaben verantwortlich ist. Sie sind Teil der CPU und können Teil der CD sein.

Durch eine solche Struktur können Sie klar bestimmen, wer welche Einnahmen erzielt, welche Ausgaben anfallen, wo Einnahmen und Ausgaben anfallen und was die EBITDA-Kennzahl des Gesamtunternehmens ausmacht. Schließlich kennen viele Manager die Situation, dass Mitarbeiter in einer Abteilung registriert sind, aber für die Einnahmen und Ausgaben anderer Abteilungen verantwortlich sind, während sie in verschiedenen juristischen Personen registriert sind und die Ausgaben, für die sie verantwortlich sind, anderen gehören Firmen. Natürlich wird sich das Finanzergebnis durch eine Änderung der Position der Begriffe nicht ändern, aber es ist nahezu unmöglich, solche Ergebnisse effektiv zu verwalten.

Finanzielle, funktionale und rechtliche Strukturen.Die Einhaltung finanzieller, funktionaler und rechtlicher Strukturen ist der wichtigste Faktor für die Geschäftstransparenz. In der Praxis ist es praktisch, die „Strukturkorrespondenzmatrix“ (siehe Tabelle 1) zu verwenden, die Ihnen in der Anfangsphase einen Vergleich ermöglicht, um Finanzkennzahlen zu verwalten, und in späteren Phasen einen Algorithmus für die Neuorganisation zu erhalten die funktionalen und rechtlichen Strukturen so, dass das Geschäftsmodell möglichst transparent ist. Durch das Ausfüllen eines solchen Registers kann der Finanzdirektor viele Fallstricke und Fragen finden, deren Antworten ihm eine neue Sicht auf Prozesse, das Entstehen unnötiger Ausgaben, Transaktionskosten usw. ermöglichen. Wenn Sie beispielsweise eine Reihe von Übersichtstabellen auf der Grundlage eines solchen Registers erstellt haben, stellen Sie möglicherweise fest, dass einige Abteilungen oder Vorgesetzte eigentümerlos sind, d Sie sind historischer Natur und viele technische konzerninterne Vorgänge erfordern eine Bewertung ihrer Wirksamkeit und Durchführbarkeit. Zur Steuerung des Unternehmenswerts sollte der Schwerpunkt auf dem Aufbau einer Finanzstruktur liegen, die aus Profit Centern besteht, zu denen wiederum Income Center und Cost Center gehören.

Strukturierung der indirekten Kosten des Unternehmens. Viele Manager kennen eine andere Situation, wenn Abteilungsleiter im endgültigen Gewinn- und Verlustbericht nicht verstehen, woher bestimmte Ausgaben kommen. Gleichzeitig sind Abteilungsleiter in Wirklichkeit nicht in der Lage, diese Kosten zu verwalten. Dieses Problem kann mithilfe einer konsolidierten Einnahmen-Ausgaben-Matrix gelöst werden (siehe Tabelle 2). Im vorgeschlagenen Beispiel sind Profitcenter nach Spalten strukturiert, und innerhalb dieser (Zwischenspalten) gibt es Einkommenszentren und Kostenstellen. Entlang der Linien sind alle möglichen Einnahmen und Ausgaben des Unternehmens angeordnet. Darüber hinaus werden in jedem Abrechnungszentrum zwei Spalten eingeführt – interne und externe Berechnungen. Die Einnahmen und Ausgaben, die bei Abrechnungen zwischen Abteilungen entstehen, sind intern, der Rest sind extern. Hier sind einige Beispiele, die die Fähigkeiten dieses Modells detailliert beschreiben.

1. Ein Unternehmen in der zweiten Entwicklungsphase (schnelles Wachstum) strebt eine aktive territoriale Expansion in einem wachsenden Markt an und muss daher über Ressourcenreserven verfügen, die eine Vergrößerung der Größe gewährleisten. Um neue Bereiche schnell unterstützen zu können, empfiehlt es sich, Budgetposten mit Limitierung auf Zentralebene anzulegen. Hierzu wird im Rahmen des entsprechenden Artikels innerhalb der Finanzstruktur die Verantwortung auf eine solche Kostenstelle in der Verwaltungsgesellschaft übertragen. Dies können Infrastrukturkosten, Kosten für einige funktionale Mitarbeiter usw. sein.

2. Das Unternehmen befindet sich in der dritten Entwicklungsstufe, das heißt, es ist damit beschäftigt, die Effizienz zu steigern. Mithilfe der Matrix können Sie einige Artikel überarbeiten und in die Verantwortung der entsprechenden Abteilungen übertragen.

3. Das Unternehmen besteht aus vielen Niederlassungen in verschiedenen Städten. Wenn jede Niederlassung ein Profitcenter ist, sollte sie für den Nettogewinn verantwortlich sein. In diesem Fall ist jedoch nicht immer klar, wie die indirekten Kosten verteilt werden sollen. Es kann effektiver sein, mehrere Abteilungen (Gruppen von Niederlassungen) zu bilden, die jeweils zu einer Umsatzstelle gemacht werden sollten, und auf Abteilungsebene wird eine Kostenstelle gebildet, auf die die indirekten Kosten der Abteilung übertragen werden. Dies liegt daran, dass die Zweigstelle in der Praxis häufig nach der Verteilung der indirekten Kosten unrentabel wird (ohne diese Kosten bleibt sie profitabel). Im Falle einer Schließung der Zweigniederlassung verringert sich das Volumen der indirekten Kosten des Geschäftsbereichs nicht oder überproportional. Dies bedeutet, dass entweder die Verwaltungs- und Managementressourcen der Abteilung die Verwaltung einer großen Anzahl von Niederlassungen ermöglichen oder die indirekten Kosten einer Überarbeitung bedürfen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass die Filiale geschlossen werden muss.

4. Es ist nicht immer ratsam, die Ausgaben genau zwischen den Abteilungen aufzuteilen, da ein Konflikt zwischen dem Verantwortungsgrad der Abteilung und der Effizienz des erweiterten Budgets entsteht. In der Praxis kam es vor, dass auf der Ebene des Gesamtbetriebs der statistische Anteil der Marketingkosten als Prozentsatz des Bruttogewinns ermittelt wurde. Als mit der Aufteilung des Budgets auf die Regionalbüros begonnen wurde, erhielten einige überhöhte Beträge, während andere nicht genügend Beträge erhielten, um wirksame Veranstaltungen zu organisieren. Dennoch ermöglichte die Zusammenlegung der Ämter in Gruppen, für die der Haushalt zentralisiert war (Abteilungen, Länder), die Erzielung angemessener Grenzen.

Berichtswesen strukturieren. Nachdem die Soll-Finanzstruktur des Unternehmens festgelegt und die funktionale und rechtliche gegenübergestellt wurden, gilt es, das entsprechende Management-Reporting zu strukturieren. Diese Aufgabe muss in vier Blöcke unterteilt werden:

• Bildung eines Registers der wichtigsten Kontrollindikatoren (Indikator, Berechnungsalgorithmus, welche Frage wird beantwortet, was zeigt, nach welchem ​​Rechnungswesenzentrum der Finanzstruktur es gebildet wird, wer dafür verantwortlich ist);
• Erstellung eines Berichtskatalogs (Meldeformulare, die für die Erstellung verwendete Abrechnungsstelle, der verantwortliche Manager, d. h. der Benutzer des Berichts, Häufigkeit der Einreichung);
• Bildung der konsolidierten Berichterstattung (ihre Formen, Bildung von Konsolidierungskreisen nach Finanz- und Rechtsstrukturen, detaillierter Vergleich der konsolidierten Managementberichterstattung und des RAS);
• Automatisierung der Berichterstattung.

Solche Aufgaben gelten sowohl für die Anfangsphase (wenn keine Berichterstattung erfolgte) als auch für die Systematisierung bestehender Berichterstattung. In der Praxis ermöglicht eine solche Strukturierung, unnötige oder doppelte Meldungen auszuschließen. In verschiedenen Unternehmen konnte häufig die Situation beobachtet werden, dass bis zu 50 Prozent der erstellten Berichte nach dem „Ja/Nein“-Prinzip nie verwendet oder formal geprüft wurden. Und noch eine wichtige Regel bei der Erstellung von Berichten: Investitionsaufwendungen sollten hervorgehoben und im Konzernabschluss gesondert ausgewiesen werden, auch wenn dies aus Sicht der RAS nicht der Fall ist. Denn wenn Sie als CFO mit einem Investor streiten müssen, wird es wichtig sein, das bereinigte EBITDA nachzuweisen.

Budgetierung als Faktor zur Steigerung des Unternehmenswertes

Die Budgetierung bleibt ein wichtiges Finanzmanagementinstrument. Die Frage ist, wie man einen Prozess so gestalten kann, dass er zu einem Faktor zur Steigerung des Geschäftswerts wird. Ich schlage vor, das Modell der Entwicklung des Planungssystems entsprechend den Entwicklungslebenszyklen zu betrachten (siehe Diagramm 2). Die Budgetierung muss schrittweise umgesetzt werden, während sich das Unternehmen weiterentwickelt. Das ultimative Ziel besteht darin, dass Pläne zu einem flexiblen, dezentralen Instrument werden und nur Zielleistungsindikatoren genehmigt werden. Dazu ist es jedoch notwendig, die Phase der primären Budgetierung zu durchlaufen – um Managern das Zählen von Geld beizubringen und das Budget schrittweise in operative Indikatoren (Treiber) aufzuschlüsseln, die sich auf Einnahmen und Ausgaben auswirken. Letztendlich muss sich der Finanzplan zu einem Finanzgeschäftsmodell mit Kontrolle über die Statistiken der Indikatoren entwickeln.

Es ist wichtig zu beachten, dass die Struktur der Haushaltsformulare, die Finanzkennzahlen enthalten, genau mit der Struktur der entsprechenden Formen des Management-Reportings übereinstimmen muss. Versuchen Sie ein Experiment: Öffnen Sie den Gewinn- und Verlustbericht eines beliebigen Unternehmensbereichs und dessen Einnahmen- und Ausgabenbudget. Zählen Sie die Anzahl der Spalten und Zeilen in den Berichten und überprüfen Sie die Namen. Wenn Sie mindestens eine Diskrepanz feststellen, haben Sie etwas, an dem Sie arbeiten können.

Um die Finanzlage zu verbessern und die Organisation des Eigenkapitals des analysierten Unternehmens zu verbessern, wurden folgende Empfehlungen entwickelt.

Berechnungen zufolge verzeichnet OAO TATNEFT einen Rückgang des eigenen Betriebskapitals, was auf die hohe Wachstumsrate der langfristigen Vermögenswerte des Unternehmens aufgrund von Investitionen in das Anlagevermögen zurückzuführen ist.

Gleichzeitig sind die einbehaltenen Gewinne des Unternehmens die Hauptquelle zur Finanzierung dieser Ausgaben, da OAO Tatneft das Volumen der Aufnahme langfristiger Kredite reduziert – um 37,7 % im Jahr 2013.

Dementsprechend führt eine Verringerung des Volumens des eigenen Betriebskapitals und der Größe der langfristigen Verbindlichkeiten zu einer Verringerung der zukünftigen Geldeingänge, auf deren Grundlage der zukünftige Wert von OAO TATNEFT beurteilt wird.

Um den Wert von OAO TATNEFT zu steigern, ist es dementsprechend erforderlich, eine Erhöhung des eigenen Betriebskapitals sicherzustellen, indem die langfristigen Verbindlichkeiten in einem Tempo erhöht werden, das der Wachstumsrate des Anlagevermögens entspricht oder diese übersteigt ihnen.

Dazu berechnen wir das erforderliche Volumen zur Einwerbung langfristiger Kredite und sorgen so für eine Erhöhung des eigenen Betriebskapitals.

Im Jahr 2013 belief sich der Anstieg der langfristigen Vermögenswerte auf 35.841 Millionen Rubel, während der Rückgang des eigenen Betriebskapitals 15.255 Millionen Rubel und der Rückgang der langfristigen Verbindlichkeiten 26.902 Millionen Rubel betrug. In Anbetracht der Tatsache, dass sich eine Änderung des Volumens langfristiger Verbindlichkeiten direkt auf die Größe des eigenen Betriebskapitals auswirkt, war eine weniger signifikante Verringerung des eigenen Betriebskapitals das Ergebnis einer Erhöhung der Eigenmittel und Verbindlichkeiten von OAO Tatneft um einen Gesamtbetrag von 12.880 Millionen Rubel.

Dementsprechend entspricht das Volumen der Anziehung langfristiger Kredite, das erforderlich ist, um die Auswirkungen des Wachstums der Kapitalinvestitionen auszugleichen, einem Betrag, der dem Verhältnis des Volumens der Reduzierung des eigenen Betriebskapitals und der Erhöhung des Anlagevermögens entspricht – das heißt Dies ist genau der Anteil des neu erworbenen Anlagevermögens, der durch langfristige Kredite finanziert werden sollte:

35 841 / 15 255 *100 = 42,56%

Dementsprechend muss die prognostizierte Veränderung der langfristigen Finanzierungsquellen um diesen Betrag angepasst werden, als Ergebnis erhalten wir folgende Prognoseindikatoren für langfristige Verbindlichkeiten (Tabelle 13)

Tabelle 13

Prognose der Veränderungen der langfristigen Verbindlichkeiten bei der Umsetzung von Maßnahmen zur Wertsteigerung von JSC TATNEFT

Aus der vorgelegten Tabelle geht hervor, dass aufgrund der Anwendung der Empfehlungen das Volumen der langfristigen Verbindlichkeiten im Bereich von 42.500 bis 50.032 Millionen Rubel bleiben wird, während sein Wert bei der ursprünglichen Berechnung auf das Niveau von 6.559 Millionen reduziert wurde Rubel.

Passen wir nun die Berechnung des Volumens des eigenen Betriebskapitals an neue Daten zu Veränderungen der langfristigen Verbindlichkeiten an, indem wir zuvor berechnete individuelle Prognosewerte von NPV-Indikatoren sowie Änderungen der Eigenmittelquellen für das Volumen verwenden Nettogewinn des Vorjahres (Tabelle 14)

Mit der Entwicklung der Marktwirtschaft in Kasachstan wurde es möglich, Geld in ein Unternehmen zu investieren, es zu kaufen und zu verkaufen, d. h. Das Geschäft ist zu einer Ware und einem Bewertungsobjekt geworden. Die Bewertung ist für die Unternehmensgründung, Umstrukturierung, die Entwicklung von Unternehmen, die Nutzung von Hypothekendarlehen und die Teilnahme am Aktienmarkt erforderlich.

Die Ergebnisse der Kostenbewertung wirken sich auf nahezu alle Kennzahlen des Unternehmens aus. Um in der Tätigkeit eines Unternehmens erfolgreich zu sein, muss ein Manager bei jeder schwerwiegenden Managemententscheidung abwägen, ob deren Umsetzung den Wert des Unternehmens steigert. Im Westen gibt es ein Axiom: „Es ist notwendig, die Bewertung des Unternehmenswerts zu nutzen, um bessere Managemententscheidungen zu treffen“; In Kasachstan wird dieser Ansatz noch intensiv untersucht, in der Praxis kommt er jedoch äußerst selten zum Einsatz.

Um die Qualität des Managements zu verbessern, werden in der Regel einzelne Strukturbereiche, Prozesse, Produktarten und Tätigkeitsbereiche analysiert, wobei die Gesamtstruktur unter Berücksichtigung externer und interner Zusammenhänge betrachtet werden muss. Ein Unternehmen ist ein komplexes System, das wirtschaftliche Ressourcen (Arbeit, natürliche und finanzielle Ressourcen) nutzt und sich in Bezug auf die Art der Produkte (Bauarbeiten, Dienstleistungen), die Methoden ihrer Produktion und ihres Verkaufs ändert. Es ist möglich, alle Komponenten der Struktur gleichzeitig zu analysieren, basierend auf einer Einschätzung des Wertes des Unternehmens (Geschäfts).

In komprimierter Form besteht der Kern des Konzepts des Unternehmenswertmanagements darin, dass das Management aus Sicht der Aktionäre (Investoren) eines Unternehmens darauf abzielen sollte, die Steigerung des Marktwerts des Unternehmens und seiner Unternehmen sicherzustellen Aktien, da ein solches Wachstum es den Aktionären (Investoren) ermöglicht, den größten Wert für sie zu erhalten. Im Vergleich zu den anderen Formen handelt es sich bei Einkünften aus Investitionen in ein Unternehmen um wechselkursbedingte monetäre Einkünfte aus dem Weiterverkauf aller oder eines Teils der Aktien, die sie besitzen, oder Wechselkurs nichtmonetäres Einkommen, ausgedrückt in einer Wertsteigerung (Wert) des Nettovermögens der Aktionäre und damit der Höhe ihres Eigenkapitals. Eine Wertsteigerung des Nettovermögens entspricht einer Wertsteigerung sowohl des Unternehmens als auch seiner Anteile. Daher sollte im Konzept des Enterprise Value Managements die Wertsteigerung des Unternehmens im Vordergrund stehen: „Enterprise Value Management kommt darauf an, die Wertsteigerung des Unternehmens und seiner Anteile sicherzustellen.“

In einer Marktwirtschaft achten immer mehr inländische Unternehmen auf die wirtschaftliche Strategie ihrer Entwicklung. Veränderungen in der Marktwirtschaft machen die Notwendigkeit strategischer Entscheidungen offensichtlich. Eine wohlgeformte Strategie ermöglicht es einem Unternehmen, die wirtschaftlichen Chancen seiner Entwicklung und seines Wachstums zuverlässig einzuschätzen und strategische Ressourcen auf die vielversprechendsten Bereiche seiner Aktivitäten zu konzentrieren.

Daher besteht ein dringender Bedarf, theoretische und methodische Ansätze zur Entwicklung von Managementauswirkungen auf das Unternehmen zu entwickeln, wenn eine Bewertung des Wertes eines Unternehmens (Unternehmens) als Hauptkriterium für die Wirksamkeit des Managements auf der Grundlage von bewertendem Management, Wert- orientiertes Management.

Die Bewertung des Geschäfts eines Unternehmens ist eine Reihe von Maßnahmen, die zur Ermittlung von Kostenindikatoren erforderlich sind, die anschließend als Preis des Unternehmens als Produkt angesehen werden können. Mithilfe einer Unternehmensbewertung können Sie feststellen, inwieweit die Dienstleistungen, Produkte und Gesamtaktivitäten des Unternehmens nachgefragt werden.

In dieser Arbeit haben wir zur Bestimmung des Marktwerts eines Objekts Methoden überprüft und verwendet, die in der Bewertungspraxis weit verbreitet sind, sowie Verfahren, die von internationalen Bewertungsstandards empfohlen werden.

Es gibt drei Ansätze zur Bewertung des Vermögenswerts: Einkommen, Vergleich und Kosten.

Nach dem Einkommensansatz wird der Wert eines Vermögenswerts durch seine erwarteten Erträge bestimmt. Zwei gängige Methoden des Einkommensansatzes sind die Direktkapitalisierungsmethode und die Discounted-Cashflow-Methode.

Bei der Kapitalisierungsmethode wird das Jahreseinkommen durch den Kapitalisierungssatz dividiert, um den Wert der zukünftigen Erträge zu erhalten. In diesem Fall wird am häufigsten der Gewinn vor oder nach Steuern als Einkommen berücksichtigt. Der Kapitalisierungszinssatz muss mit der verwendeten Einkommensdefinition übereinstimmen.

Die Discounted-Cashflow-Methode berechnet die erwarteten zukünftigen Cashflows, die zur Ausschüttung an die Anleger zur Verfügung stehen, und wandelt sie dann unter Verwendung eines Abzinsungssatzes, der das Risiko dieser Cashflows widerspiegelt, in den Barwert um.

Der vergleichende (Markt-)Ansatz basiert auf der Annahme, dass der Wert von Vermögenswerten durch den Preis bestimmt wird, zu dem sie bei Vorhandensein eines ausreichend ausgereiften Marktes verkauft werden können. Der vergleichende Ansatz basiert auf der Annahme, dass abgeschlossene Transaktionen das Ergebnis von Urteilen von Käufern und Verkäufern über den Wert von Objekten sind und Informationen über deren Marktwert enthalten. Bei der vergleichenden Analyse werden die Preise von Objekten, die dem zu bewertenden Objekt ähneln, um Unterschiede in den Hauptmerkmalen zwischen dem zu bewertenden Objekt und dem analogen Objekt angepasst.

Der Kostenansatz umfasst die Bewertung der Kosten für die Reproduktion/den Austausch eines Objekts und die Bestimmung verschiedener Arten von Verschleiß: physisch, funktional und äußerlich.

Die Wahl der Unternehmensbewertungsmethode hängt direkt von den Zwecken ab, für die sie durchgeführt wird. Zur Steuerung des Unternehmenswerts können mehrere Bewertungsmethoden und dementsprechend mehrere Wertindikatoren eingesetzt werden. Diese Indikatoren unterliegen keiner Integration, sie werden separat analysiert, miteinander verglichen und für verschiedene Managemententscheidungen verwendet.

Der im Besitz von Xxx LLP befindliche Immobilienkomplex (zukünftig ankommendes Vermögen) wurde nach dem Kostenansatz auf Basis abgeschlossener Verträge und dem Ertragswertansatz als ertragsgenerierende Immobilie (basierend auf der Discounted-Cashflow-Methode) kalkuliert.

Der Wert der betreffenden Immobilie wurde im Hinblick auf ihre höchste und beste Nutzung bestimmt.

Um das relative Gewicht jeder Bewertungsmethode zu bestimmen, müssen die folgenden Faktoren berücksichtigt werden:

• der Zweck der Bewertung und ihre beabsichtigte Verwendung;
• Quantität und Qualität der Daten, die die Methode unterstützen.

Die Berücksichtigung all dieser Faktoren ermöglicht eine Abwägung und letztlich eine abschließende Schlussfolgerung.

Um den endgültigen Wert des Bewertungsobjekts zu ermitteln, wurden die Vor- und Nachteile der einzelnen Bewertungsmethoden analysiert und bewertet.

Aus einem Vergleich der betrachteten Ansätze wird deutlich, dass es keinen idealen Ansatz zur Ermittlung des Marktwerts gibt. Ein Indikator für die Anwendbarkeit verschiedener Methoden und Verfahren zur Ermittlung des Marktwerts ist die Art und Weise, wie Immobilien auf dem freien Markt zirkulieren. Jede auf Marktinformationen basierende Methode ist grundsätzlich vergleichend.

Daher ist es nach der Bewertung des Objekts (Geschäfts) notwendig, die Ergebnisse zu koordinieren. Bei der Versöhnung handelt es sich um einen Prozess, bei dem bestimmte logische Urteile getroffen werden, um zu einer endgültigen Wertschätzung zu gelangen. Bevor Sie beginnen, müssen Sie alle Fakten berücksichtigen und die Richtigkeit der Berechnungen überprüfen. Alle Annahmen werden auf Plausibilität und Verlässlichkeit überprüft. In diesem Fall ist es notwendig, über die Situation zu entscheiden – zu wählen, welcher Bewertungsansatz von grundlegender Bedeutung ist, der das größte Gewicht bei der endgültigen Entscheidung über den Wert des zu bewertenden Objekts hat und welche zwei anderen Ansätze erforderlich sind Leiten Sie den Gutachter, um ihn bei seinem logischen Denken zu unterstützen.

Dieser Ansatz kann und sollte in einer Reihe von Fällen der wichtigste sein, weist jedoch erhebliche Einschränkungen bei der Anwendung und Interpretation der Ergebnisse auf. Es ist zu beachten, dass die Ergebnisse der Berechnungen im Rahmen des Ertragswertverfahrens vorbehaltlich der erforderlichen Anwendungsvoraussetzungen als Orientierung für einen potenziellen Investor (Käufer) dienen.

Die Ergebnisse innerhalb des Kostenansatzes sind statisch. Sie charakterisieren nicht die Investitionsattraktivität des Unternehmens und die Aussichten für den Betrieb der als Betriebswirtschaft beurteilten Immobilie.

Aufgrund der Tatsache, dass die objektive Ermittlung des Verkehrswerts eines Immobilienkomplexes der Kostenansatz der Bewertung ist, wurde der Wert anhand des Kostenansatzes ermittelt.

Zur Ermittlung des Marktwerts nutzen wir zusätzlich das Ertragswertverfahren (Discounted-Cashflow-Verfahren), das den erwarteten Nutzen berücksichtigt. Als Grundlage für die Berechnung der Kosten nach dieser Methode haben wir die Erträge aus der Produktionstätigkeit auf der Grundlage des Immobilienkomplexes von Xxx LLP berechnet.

Wir hielten die Umsatzvergleichsmethode für inakzeptabel, da die Analyse der Marktinformationen keine zuverlässigen, überprüfbaren Daten ergab.

Zum Zeitpunkt der Bewertung wurden keine Unternehmen auf ähnlichem Niveau mit ähnlichen Merkmalen der Ausrüstung, des Produktionsprozesses und der verwendeten Technologien identifiziert. Es lagen auch keine Informationen über Verkäufe von Gebäuden vor, die hinsichtlich Größe und Gestaltungsmerkmalen dem zu bewertenden Objekt ähnelten und auf deren Grundlage ein angemessener Marktwert empirisch ermittelt werden könnte.

Und die Tatsache, dass die Methode der vergleichenden Verkaufsanalyse nur dann angewendet werden kann, wenn ein entwickelter Markt einen erheblichen Informationszufluss zu ähnlichen Objekten bietet, erlaubt uns nicht, das Objekt mit diesem Bewertungsansatz zu bewerten.

Zur Vervollständigung der Bewertungsergebnisse ist es erforderlich, den Bewertungsergebnissen der einzelnen Ansätze Gewichtungen zuzuweisen. Gewichtungskoeffizienten geben an, welcher Anteil des durch die Anwendung der einzelnen angewandten Bewertungsmethoden erzielten Werts am endgültigen Marktwert der zu bewertenden Immobilie beteiligt ist (unter Berücksichtigung der Bewertungszwecke).

Der mit der Discounted-Cashflow-Methode ermittelte Wert eröffnet die Aussicht auf erfolgreiche weitere finanzielle und wirtschaftliche Aktivitäten und zeigt dem Unternehmen, wie viel Gewinn das Unternehmen erzielen wird und wie sich verschiedene externe Marktfaktoren auf die Höhe des Cashflows auswirken. Dieser Methode wurde das größte Gewicht beigemessen, da sie das Potenzial des Unternehmens und die Möglichkeit, damit Einnahmen zu erzielen, widerspiegelt. Dabei wurden auch Faktoren wie vertragsbestätigte Verkaufspreise der verkauften Produkte und die vorhandene Stromnachfrage in der Region berücksichtigt.

Der Einkommensansatz eignet sich am besten zur Bewertung des Wertes von Gewerbeimmobilien sowie von Unternehmen als Immobilienkomplexen. Die Einkommensbewertung basiert auf der Annahme, dass der Wert der Immobilie dem aktuellen (heutigen, gegenwärtigen) Wert der Rechte auf zukünftige Einnahmen entspricht; sie spiegelt die Möglichkeit wider, Einnahmen aus dem Betrieb der zu bewertenden Immobilie zu erzielen.

Investitionen in ein Unternehmen sind nur dann maximal rentabel, wenn Sie seinen Wert objektiv einschätzen und Anstrengungen unternehmen, um es zu steigern. Diese Aufgabe erfordert den Einsatz von Ansätzen eines neuen Managementkonzepts – Value Based Management (VBM).

Dieses Konzept entstand in den 1980er Jahren. in den USA. Dabei werden alle Entscheidungen der Unternehmensleitung im Hinblick auf ihre Auswirkung auf den Marktwert bewertet. Dies ist für Investoren und Eigentümer notwendig, die den Wert ihres Unternehmens kennen müssen, um zu verstehen, ob es sich lohnt, darin zu investieren.

Die Praxis des Wertemanagements hat sich in den letzten Jahren stark verändert. In den frühen 1980er Jahren. Es bestand aus der Bestimmung verschiedener Indikatoren („wirtschaftlicher Gewinn“ und „Restgewinn“), einschließlich des „Preises“ des Kapitals jedes Unternehmens. Diese Indikatoren spiegelten unrentable Bereiche der Kapitalinvestitionen innerhalb des Unternehmens wider.

Kostenbasierte Maßnahmen waren objektiv, lieferten jedoch keine ausreichenden Informationen für zukünftige Investitionen zur Einführung neuer Produkte oder zur Erschließung neuer Märkte, in denen Gewinne und erforderliches Kapital unbekannt waren. Um diese Probleme zu lösen, brauchten sie mehr als diese Kennzahlen; sie brauchten einen Ansatz, der die langfristige Strategie mit der Kapitalinvestitionsplanung verknüpfte.

Dies wurde Ende der 1980er Jahre möglich. mit dem Aufkommen der VBM-Disziplin – wertebasiertes Management. VBM integrierte Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie, um einen wirtschaftlichen Rahmen für die Bewertung von Unternehmensinvestitionen zu schaffen. Es ermöglicht Ihnen zu verstehen, was die finanzielle Leistung antreibt, und Finanzprognosen zu erstellen.

In den 1990ern. Dieses Managementkonzept wurde zunächst in Europa und Asien angewendet und dann von großen russischen Unternehmen, die den Anforderungen eines ausländischen Investors gerecht werden wollten.

VBM ist ein neues Managementkonzept, dessen gestiegenes Interesse mehrere Gründe hat. Die erste Gruppe von Gründen ist mit einer erhöhten Geschäftsdynamik und einer stark gestiegenen Rolle intellektueller Ressourcen als Wettbewerbsvorteil verbunden. Der zweite Aspekt hängt mit dem zunehmenden Wettbewerb und der Notwendigkeit zusammen, die Interessen aller Beteiligten (Verbraucher, Lieferanten, Regierungsbehörden und Unternehmenspersonal) zu befriedigen. Dies ist die Grundlage für eine langfristige Planung. Die dritte Gruppe von Gründen basiert auf der Beziehung zwischen Eigentümern und Managern, dem Ungleichgewicht ihrer unterschiedlichen Interessen und der Verlagerung der tatsächlichen Kontrolle über das Unternehmen vom Eigentümer auf die Manager. Das Interesse an VBM erklärt sich aus der Fähigkeit, die Leistung eines Unternehmens unter Berücksichtigung der im Geschäftsumfeld auftretenden Veränderungen zu analysieren und zu bewerten.

Die wesentlichen Bestimmungen des VBM lassen sich wie folgt darstellen:

Das Hauptziel des strategischen Managements ist die Maximierung des Geschäftswerts;

Der Wert hängt am engsten mit dem Cashflow zusammen, den ein Unternehmen generiert.

Das Hauptkriterium für die Wirksamkeit des Managements ist die Steigerung des Unternehmenswerts.

In seiner klassischen Form wird das VBM-Modell in den Werken von T. Copeland, T. Koller, D. Murrin beschrieben und in Abb. dargestellt. 3.1.

Abbildung 3.1 – VBM-Modell in klassischer Form

Tatsächliche Kosten – geschätzt anhand der Discounted-Cashflow-Methode.

Potenzieller Wert unter Berücksichtigung interner Verbesserungen – Finanzanalyse des Unternehmens, Identifizierung von Kostenfaktoren, Bildung und Umsetzung einer Strategie zur Wertsteigerung.

Potenzieller Wert unter Berücksichtigung interner und externer Verbesserungen – Nutzung externer Umstrukturierungen (Kauf eines Unternehmens, Fusion, Verkauf oder Liquidation von Geschäftsbereichen, Gründung von Joint Ventures).

Optimaler umstrukturierter Wert – finanzielle Umstrukturierung (Entscheidungen zum Schuldenmanagement treffen, Eigenkapital erhöhen, Schulden in Eigenkapital umwandeln).

Der tatsächliche Wert der diskontierten Cashflows entspricht dem aktuellen Marktwert des Unternehmens. Die Diskrepanz zwischen diesen Werten erfordert bestimmte Maßnahmen.

Liegt der aktuelle Marktwert unter dem tatsächlichen Wert der Cashflows, empfiehlt es sich, die Interaktion mit dem Markt zu verbessern, um den Marktwert zu steigern oder Aktien zurückzukaufen. Andernfalls kann die Diskrepanz darauf hinweisen, dass das Unternehmen seine Vermögensverwaltung verbessern muss.

Die Beseitigung der negativen Kostenlücke ist durch interne Verbesserungen möglich, beispielsweise durch die Erhöhung der Gewinnrate der Kernaktivitäten, die Beschleunigung des Umsatzwachstums und die Reduzierung des erforderlichen Betriebskapitals. Bei günstigen strategischen und operativen Möglichkeiten kann ein Unternehmen seinen potenziellen Wert durch ein Portfolio von Vermögenswerten realisieren. Diese Phase des Kostenmanagements wird nach der Analyse und Identifizierung von Kostenfaktoren auf der Grundlage einer internen Prüfung und Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten durchgeführt.

Das Hauptziel des wertorientierten Managements besteht also darin, die Lücke zwischen dem restrukturierten und dem aktuellen Wert im Interesse der Eigentümer in einem wettbewerbsintensiven Markt zu minimieren.

Kostenmanagement ist ein langer und komplexer Prozess, der von Managern auf allen Ebenen der Organisation verlangt, ihre Managementansätze zu ändern. Manager studieren Kostenmanagement-Tools und Kostentreiber und untersuchen dann neue Ansätze detaillierter. Sobald die Ergebnisse des Einsatzes von Wertmanagementinstrumenten verstanden sind, kann das Managementteam auf wertbasierte Anreizsysteme umsteigen.

Istraproduct LLC strebt nach hohen Ergebnissen. Das Management fasst die Leistung des Unternehmens sorgfältig zusammen und vergleicht sie mit der Leistung der Wettbewerber sowie mit seinen eigenen Ergebnissen für verschiedene Jahre, um den Fortschritt zu bewerten.

Der Entscheidungsprozess des Unternehmens basiert jedoch nicht auf Werten. Das Unternehmen konzentriert sich auf die Erfüllung der Zielindikatoren seiner Kernaktivitäten. Das Management des Unternehmens steigert erfolgreich den Gewinn zu Lasten der langfristigen Marktposition des Unternehmens (auf Kosten notwendiger Aufwendungen). Da sie sich der Unvorsichtigkeit einer solchen Position für die nahe Zukunft bewusst sind, müssen die Manager von Istraproduct LLC ein Kostenmanagement implementieren und die Kosten des Unternehmens als Hauptindikator für ihre Leistungsergebnisse akzeptieren. Gleichzeitig sollte klar sein, dass das Kostenmanagement die Bewertung der Ergebnisse berücksichtigen und alle Aspekte der Tätigkeit abdecken muss, einschließlich der untersten Entscheidungsebene.

Wir können die Schlüsselfaktoren für die erfolgreiche Implementierung eines Kostenmanagementsystems bei Istraproduct LLC hervorheben:

Unterstützung von Managern dabei, den Geschäftswert als Hauptindikator für die Unternehmensleistung zu akzeptieren;

Stärkung der Verbindungen zwischen den unteren und oberen Managementebenen durch Einführung eines Systems von Kostenfaktoren für jede Ebene;

Umschulung des Personals, Schulung in den Grundsätzen des Geschäftswertmanagements;

Integration von Kostenmanagementansätzen und -prinzipien in den Planungsprozess;

Verknüpfung des Personalmotivationssystems des Unternehmens mit der Schaffung von Unternehmenswert;

Bereitstellung der notwendigen Informationen (Bilanzen von Geschäftseinheiten, vergleichbare externe Daten);

Verfügbarkeit einheitlicher und benutzerfreundlicher Berichtsformulare und Bewertungsmodelle, die die Arbeit von Managern erleichtern;

Einführung eines Kostenansatzes in strategische Entscheidungen und Nutzung finanzieller und strategischer Informationen zur Steigerung des Unternehmenswerts;

Beurteilung des Kapital- und Personalbedarfs anhand des Unternehmenswerts;

Anwendung eines Frühwarnsystems für negative, destruktive Prozesse auf verschiedenen Ebenen des Managements unter dem Gesichtspunkt eines Geschäftswertkriteriums.