Personalpolitik. Warum wird es benötigt und wie kann man es entwickeln? (Kommissarova T.Yu.)

Datum der Veröffentlichung des Artikels: 08.08.2014

Wie man so schön sagt: Personal ist alles. Dieses Sprichwort ist auch heute noch aktuell, denn qualifiziertes Personal ist der wichtigste Erfolgsfaktor für nahezu jedes Unternehmen. Um dem Unternehmen solche Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen, ihr Niveau zu halten, damit es nicht dazu kommt, dass die Fachkräfte zur Konkurrenz abwandern, ist eine durchdachte Personalpolitik notwendig. Was es ist, welche Funktionen es hat, wer es entwickelt, auf welche Punkte Sie achten sollten – das verraten wir Ihnen im Artikel.

Das Konzept der Personalpolitik und seine Arten

Einer der entscheidenden Faktoren für die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit eines jeden Unternehmens ist ein hohes Personalpotenzial. Dabei ist zu bedenken, dass die Personalarbeit nicht mit der Einstellung endet – der Prozess der Personalarbeit muss so strukturiert sein, dass bei jeder Fragestellung, auch im Personalbereich, auf kürzestem Weg das gewünschte Ergebnis erzielt wird. Ermöglicht wird dies durch eine entwickelte und klar formulierte Personalpolitik – eine Reihe von Regeln und Normen, Zielen und Vorstellungen, die Richtung und Inhalt der Personalarbeit bestimmen. Durch die Personalpolitik werden die Ziele des Personalmanagements verwirklicht und gilt daher als Kern des Personalmanagementsystems.
Die Personalpolitik wird von der Unternehmensleitung gestaltet und vom Personaldienst im Rahmen der Aufgabenerfüllung der Mitarbeiter umgesetzt. Die Grundsätze, Methoden, Regeln und Vorschriften im Bereich der Personalarbeit müssen in einer bestimmten Weise formuliert werden; Personalrichtlinien müssen in lokalen und anderen regulatorischen Rechtsakten des Unternehmens festgehalten werden, beispielsweise in internen Arbeitsvorschriften, einem Tarifvertrag. Natürlich ist dies in Dokumenten nicht immer klar angegeben, aber unabhängig vom Grad der Ausdrucksweise auf dem Papier hat jede Organisation ihre eigene Personalpolitik.
Gegenstand der Personalpolitik ist, wie wir bereits verstanden haben, das Personal der Organisation. Es handelt sich jedoch um ein Personalmanagementsystem, bestehend aus Personalmanagementdiensten, eigenständigen Struktureinheiten, vereint nach dem Prinzip der funktionalen und methodischen Unterordnung.

Notiz. Die Personalpolitik definiert die Philosophie und Grundsätze, die das Management in Bezug auf die Humanressourcen umsetzt.

Es gibt verschiedene Arten von Personalrichtlinien.
Aktiv. Mit einer solchen Politik kann die Unternehmensleitung nicht nur die Entwicklung von Krisensituationen vorhersagen, sondern auch Mittel zur Beeinflussung bereitstellen. Der Personaldienst ist in der Lage, Anti-Krisen-Programme zu entwickeln, die Situation zu analysieren und Anpassungen entsprechend den Veränderungen externer und interner Faktoren vorzunehmen.
Es gibt zwei Unterarten dieser Art von Personalpolitik:
- rational (wenn der Personaldienst über die Möglichkeit verfügt, sowohl Personal zu diagnostizieren als auch die Personalsituation mittel- und langfristig zu prognostizieren. Orenthalten kurzfristige, mittelfristige und langfristige Prognosen des Personalbedarfs (qualitativ und quantitativ) . Darüber hinaus ist ein integraler Bestandteil des Plans ein HR-Programm mit Optionen für seine Umsetzung.
- opportunistisch (wenn das Management keine Prognose für die Entwicklung der Situation hat, sondern diese beeinflussen möchte. Der Personaldienst eines Unternehmens verfügt in der Regel nicht über die Möglichkeit, die Personalsituation vorherzusagen und Personal zu diagnostizieren, während die Der Plan für die Arbeit mit Personal basiert auf einer eher emotionalen, schlecht begründeten, aber vielleicht richtigen Vorstellung von den Zielen dieser Aktivität.
Passiv. Bei dieser Art von Politik verfügt die Unternehmensleitung über kein Aktionsprogramm gegenüber den Mitarbeitern und die Personalarbeit beschränkt sich auf die Beseitigung der negativen Folgen äußerer Einflüsse. Charakteristisch für solche Organisationen ist das Fehlen einer Prognose des Personalbedarfs, einer betriebswirtschaftlichen Beurteilung der Mitarbeiter und eines Systems zur Diagnose der Personalmotivation.
Vorbeugend. Sie wird in Fällen durchgeführt, in denen das Management Grund zur Annahme von Krisensituationen hat, einige Prognosen vorliegen, der Personaldienst der Organisation jedoch nicht über die Mittel verfügt, eine negative Situation zu beeinflussen.
Reaktiv. Das Management einer Organisation, die sich für diese Art der Personalpolitik entschieden hat, versucht, Indikatoren zu kontrollieren, die auf das Auftreten negativer Situationen im Verhältnis zum Personal hinweisen (Konflikte, Mangel an ausreichend qualifizierten Arbeitskräften zur Lösung der übertragenen Aufgaben, mangelnde Motivation für hochproduktive Arbeit). . Die Personalabteilungen solcher Unternehmen verfügen in der Regel über die Mittel, solche Situationen zu erkennen und Notfallmaßnahmen zu ergreifen.

Notiz. Die Personalpolitik wird auf allen Führungsebenen umgesetzt: Geschäftsleitung, Vorgesetzte, Personalverwaltungsdienst.

Abhängig von der Ausrichtung auf das eigene oder externe Personal, dem Grad der Offenheit gegenüber dem externen Umfeld wird eine offene Personalpolitik unterschieden (eine Organisation greift auf externe Quellen zurück, um den Bedarf an Mitarbeitern zu decken, d. h. man kann mit der Arbeit beginnen die Organisation sowohl von einer niedrigeren Position als auch von der Ebene des oberen Managements aus; dies geschieht am häufigsten bei neuen Unternehmen, die schnell den Markt erobern und an die Spitze der Branche gelangen wollen) und geschlossen (wird durchgeführt, wenn sich das Unternehmen auf die Rekrutierung neuer Mitarbeiter konzentriert). auf der unteren Ebene, und vakante Stellen werden nur aus dem Kreis der Mitarbeiter besetzt, d. h. die eigenen Personalressourcen werden tatsächlich genutzt).

Entwicklung der Personalpolitik

Einige alteingesessene Unternehmen, insbesondere wenn sie eng mit ausländischen Partnern zusammenarbeiten, verfügen über ein dokumentiertes Verständnis von Personalrichtlinien, Personalprozessen und Aktivitäten zu deren Umsetzung. Für manche existiert die Vorstellung, wie man mit Personal arbeitet, auf der Ebene des Verständnisses, ist aber nicht in Unternehmensdokumenten verankert. In jedem Fall beginnt die Gestaltung einer Personalführungspolitik damit, potenzielle Chancen im Managementbereich zu identifizieren und diejenigen Arbeitsbereiche mit Personal zu identifizieren, die für die erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie gestärkt werden müssen.
Die Gestaltung der Personalpolitik wird von externen und internen Faktoren beeinflusst. Eine Organisation kann externe Umweltfaktoren nicht ändern, muss diese jedoch berücksichtigen, um den Personalbedarf und die optimalen Quellen zur Deckung dieses Bedarfs richtig zu ermitteln. Diese beinhalten:
- die Situation auf dem Arbeitsmarkt (demografische Faktoren, Bildungspolitik, Interaktion mit Gewerkschaften);
- Trends in der wirtschaftlichen Entwicklung;
- wissenschaftlicher und technischer Fortschritt (Auswirkungen auf Art und Inhalt der Arbeit, Bedarf an bestimmten Fachkräften, Möglichkeit der Personalumschulung);
- Regulierungsumfeld (Arbeitsgesetzgebung, Gesetzgebung im Bereich Beschäftigung und Arbeitsschutz, soziale Garantien usw.).
Interne Umweltfaktoren können von der Organisation kontrolliert werden. Diese beinhalten:
- die Ziele der Organisation, ihre zeitliche Perspektive und der Grad ihrer Ausarbeitung (z. B. erfordert ein Unternehmen, das darauf abzielt, schnell Gewinne zu erzielen und diese dann zu schließen, völlig andere Fachkräfte als ein Unternehmen, das auf schrittweise Entwicklung ausgerichtet ist);
- Führungsstil (streng zentraler Ansatz oder Prinzip der Dezentralisierung – abhängig davon sind unterschiedliche Spezialisten erforderlich);
- Humanressourcenpotenzial der Organisation (bezogen auf die Bewertung der Fähigkeiten der Mitarbeiter der Organisation mit der richtigen Verteilung der Verantwortlichkeiten zwischen ihnen, was die Grundlage für eine effektive und stabile Arbeit ist);
- Arbeitsbedingungen (Grad der Gesundheitsschädlichkeit der Arbeit, Lage der Arbeitsplätze, Freiheitsgrad bei der Lösung von Problemen, Interaktion mit anderen Menschen im Arbeitsprozess usw. Wenn es zumindest einige unattraktive Arbeitsplätze gibt Bedingungen muss der Personaldienst Programme entwickeln, um Mitarbeiter anzuziehen und zu halten);
- Führungsstil (er wird die Art der Personalpolitik stark beeinflussen).
Die Gestaltung der Personalpolitik lässt sich in mehrere Phasen gliedern.
Im ersten Schritt werden die Ziele und Zielsetzungen der Personalpolitik formuliert. Es ist notwendig, die Grundsätze und Ziele der Personalarbeit mit den Grundsätzen und Zielen des Unternehmens abzustimmen und Programme und Wege zur Erreichung der Ziele der Personalarbeit zu entwickeln. Beachten Sie, dass die Ziele und Vorgaben der Personalpolitik in Übereinstimmung mit den Bestimmungen der Regulierungsdokumente festgelegt werden und mit den Zielen und Vorgaben zur Gewährleistung des effektiven Funktionierens der gesamten Organisation verknüpft sind.
Im zweiten Schritt erfolgt die Personalüberwachung. Zu diesem Zweck werden Verfahren zur Diagnose und Prognose der Personalsituation entwickelt. In dieser Phase ist insbesondere Folgendes zu bestimmen:
- Qualitätsanforderungen an Mitarbeiter basierend auf den Arbeitsanforderungen;
- Anzahl der Mitarbeiter nach Position, Qualifikationsmerkmalen usw.;
- Hauptrichtungen der Personalpolitik für die Auswahl und Vermittlung von Mitarbeitern, Bildung einer Reserve, Beurteilung der Personalentwicklung, Vergütung, Nutzung des Personalpotenzials usw.

Zu Ihrer Information. Das Hauptziel der Personalpolitik ist die volle Ausschöpfung des Qualifikationspotenzials der Mitarbeiter. Dies wird dadurch erreicht, dass jedem Mitarbeiter eine Arbeit entsprechend seinen Fähigkeiten und Qualifikationen zur Verfügung gestellt wird.

Nun, in der letzten Phase werden ein Plan der Personalaktivitäten, Methoden und Instrumente der Personalplanung entwickelt, Formen und Methoden des Personalmanagements ausgewählt und verantwortliche Ausführende ernannt.

Zu Ihrer Information. Die Instrumente zur Umsetzung der Personalpolitik sind: Personalplanung; aktuelle Personalarbeit; Personalmanagement; Aktivitäten zur beruflichen Weiterentwicklung, Weiterbildung der Mitarbeiter, Lösung sozialer Probleme; Belohnung und Motivation. Durch den Einsatz dieser Tools verändert sich das Verhalten der Mitarbeiter, die Effizienz ihrer Arbeit steigt und die Struktur des Teams wird optimiert.

Richtungen der Personalpolitik

Die Richtungen der Personalpolitik stimmen mit den Richtungen der Personalarbeit in einer bestimmten Organisation überein. Mit anderen Worten, sie entsprechen den Funktionen des in der Organisation tätigen Personalmanagementsystems. Somit kann Personalpolitik in folgenden Bereichen umgesetzt werden:
- Prognose des Bedarfs zur Schaffung neuer Arbeitsplätze unter Berücksichtigung der Einführung neuer Technologien;
- Entwicklung eines Personalentwicklungsprogramms zur Lösung aktueller und zukünftiger Probleme der Organisation auf der Grundlage der Verbesserung des Ausbildungssystems und der Arbeitsplatzversetzung der Mitarbeiter;
- Entwicklung von Motivationsmechanismen, um ein gesteigertes Interesse und eine höhere Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter sicherzustellen;
- Schaffung moderner Systeme zur Personalrekrutierung und -auswahl, Personalmarketingaktivitäten, Gestaltung des Vergütungskonzepts und moralischer Anreize für Mitarbeiter;
- Gewährleistung gleicher Chancen für effektive Arbeit, ihrer Sicherheit und normaler Bedingungen;
- Ermittlung des Grundbedarfs an Personal im Rahmen der Unternehmensentwicklungsprognose, Bildung neuer Personalstrukturen und Entwicklung von Verfahren und Mechanismen für das Personalmanagement;
- Verbesserung des moralischen und psychologischen Klimas im Team, Einbeziehung einfacher Mitarbeiter in das Management.
Denken wir daran, dass jeder Mitarbeiter zählt, denn letztendlich hängen die Endergebnisse des gesamten Unternehmens von der Arbeit jedes Einzelnen ab. In diesem Zusammenhang sollten moralische und materielle Anreize sowie soziale Garantien der Hauptaspekt der Personalpolitik in Organisationen sein. Die Zahlung von Prämien und das System der Beteiligung der Mitarbeiter an der Gewinnausschüttung gewährleisten ein hohes Maß an Interesse der Mitarbeiter an den Endergebnissen der Aktivitäten der Organisation.

Beurteilung der Wahl der Personalpolitik

Die entwickelte und umgesetzte Personalpolitik unterliegt nach einer gewissen Zeit einer Evaluierung. Es wird festgestellt, ob es wirksam ist oder nicht, ob etwas angepasst werden muss. In der Praxis wird die Personalpolitik anhand folgender Indikatoren beurteilt:
- Arbeitsproduktivität;
- Einhaltung der Gesetzgebung;
- Grad der Arbeitszufriedenheit;
- Vorhandensein/Fehlen von Fehlzeiten und Beschwerden;
- Mitarbeiterfluktuation;
- Vorhandensein/Fehlen von Arbeitskonflikten;
- Häufigkeit von Arbeitsunfällen.
Eine ordnungsgemäß gestaltete Personalpolitik gewährleistet nicht nur eine zeitnahe und qualitativ hochwertige Personalbesetzung, sondern auch einen rationellen Einsatz der Arbeitskräfte entsprechend der Qualifikation und entsprechend der speziellen Ausbildung sowie die Unterstützung einer hohen Lebensqualität der Mitarbeiter, die das Arbeiten ausmacht in einer bestimmten Organisation wünschenswert.

Abschließend

Deshalb haben wir in dem Artikel ganz kurz über die Personalpolitik der Organisation gesprochen. Was ist der Hauptzweck der HR-Funktion? Bereitstellung von Personal für die Organisation, das in der Lage ist, aktuelle Probleme unter Marktbedingungen effektiv zu lösen, effektiver Einsatz dieses Personals, berufliche und soziale Entwicklung. Und die Anforderungen an die Personalpolitik lassen sich wie folgt zusammenfassen.
Erstens muss es eng mit der Entwicklungsstrategie des Unternehmens verknüpft sein und ausreichend stabil sein, um eine Anpassung an Änderungen in der Strategie, der Produktion und der Wirtschaftslage des Unternehmens zu ermöglichen.
Zweitens muss die Personalpolitik wirtschaftlich begründet sein, sich also an den tatsächlichen finanziellen Möglichkeiten der Organisation orientieren und auch eine individuelle Ansprache der Mitarbeiter vorsehen.
Die Einführung einer Personalpolitik beinhaltet eine Umstrukturierung der Arbeit des Personalmanagementdienstes der Organisation. Auf der Grundlage der Daten der außerordentlichen Zertifizierung ist es erforderlich, ein Konzept für das Personalmanagement zu entwickeln, die Regelungen zu den Abteilungen des Personaldienstes zu aktualisieren und möglicherweise Änderungen im Führungsteam der Organisation vorzunehmen; Einführung neuer Methoden zur Rekrutierung, Auswahl und Bewertung von Mitarbeitern sowie eines Systems zu ihrer beruflichen Beförderung. Darüber hinaus müssen Programme zur Berufsberatung und Anpassung des Personals, neue Anreizsysteme sowie Arbeitsmotivation und Arbeitsdisziplinmanagement entwickelt werden.

Die Personalpolitik einer Organisation ist eine Reihe bekannter Methoden und Techniken, die den Organisationsprozess eines Unternehmens beeinflussen können. Alle Regeln müssen in der Praxis erprobt werden und sollen nicht nur die Produktionsstruktur, sondern auch das Arbeitspotenzial der Arbeitnehmer verbessern.

Was ist der Zweck der Personalpolitik?

Jedes Unternehmen hat seine eigenen Methoden und Wege zur Umgestaltung der Personalpolitik, aber nicht jedes hat alles dokumentiert. Es ist erwähnenswert, dass das Hauptziel des Personals darin besteht, einen reibungslosen Arbeitsablauf sicherzustellen, wertvolle Mitarbeiter zu halten und geeignete Arbeitsbedingungen zu schaffen.

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Gestaltung der Personalpolitik: Einfluss von Faktoren

Aktivitäten in diesem Bereich beginnen mit der Identifizierung der Bedürfnisse, die befriedigt werden müssen. Potenzielle Chancen in der Personalarbeit werden aufgezeigt. Um die richtige Personalpolitik zu formulieren, ist es notwendig herauszufinden, was für den Betrieb des Unternehmens am wichtigsten ist.

Die Gestaltung der Personalpolitik wird beeinflusst durch:

1. Umweltfaktoren - Dies sind Phänomene, die ein Unternehmen berücksichtigen muss. Sie können ihnen nicht entgehen, da alles auf Landesebene verankert werden kann. Das beinhaltet:
   • Zustand des Arbeitsmarktes.
   • Trends im Wirtschaftswachstum des Landes.
   • Der rechtliche Rahmen des Landes, der Änderungen am Arbeitsgesetzbuch vornehmen kann.
   • Wissenschaftlicher und technologischer Fortschritt (wenn neue Technologien auftauchen, brauchen wir Spezialisten, die sie verwalten können).
2. Interne Umweltfaktoren– das passiert direkt im Unternehmen selbst. Dies kann Folgendes umfassen:
   • Personalführungsstil.
   • Hauptziele zur Erzielung von Ergebnissen.
   • Methode der Führung.
   • Methoden der Unternehmensführung.

Hauptrichtungen der Personalpolitik: Grundsätze und Merkmale

Wenn wir über verschiedene Unternehmen sprechen, dann hat jedes eine bestimmte Richtung. Eine visuellere und allgemeinere Ansicht ist die folgende:

1. Organisatorisches Personalmanagement – verfolgt das gleiche Managementprinzip sowohl für allgemeine als auch für individuelle Ideen. In diesem Fall müssen Sie ständig Kompromisse zwischen Mitarbeitern und der Geschäftsleitung suchen.
2. Auswahl und Vermittlung von Personal – besteht aus mehreren Prinzipien – Fachkompetenz, Individualität, Compliance, praktische Leistungen. Es zeichnet sich dadurch aus, dass jeder Mitarbeiter seine Qualifikationen erfüllt und seine Position besetzt. Er muss über Erfahrung und Fachkompetenz verfügen und über einen eigenen Führungsstil verfügen.
3. Bildung und Vorbereitung einer Reserve für den Aufstieg in Führungspositionen – Dieser Bereich umfasst mehrere Grundsätze: Rotation, Eignung für die Stelle, Ausprägung in der Arbeit, Beurteilung der individuellen Qualitäten des Mitarbeiters. Es zeichnet sich dadurch aus, dass die Förderung auf der Grundlage eines Wettbewerbs oder einer Ausschreibung erfolgt. Für den Mitarbeiter, der eine Führungsposition übernehmen muss, findet eine aktive Schulung statt. Der Kandidat wird aufgrund seiner Erfahrung ermittelt.
4. Personalbeurteilung und -zertifizierung – wird nach den Grundsätzen der Indikatorenauswahl, der Qualität der Aufgabenerfüllung und der Qualifikationsbeurteilung ermittelt. Anhand dieser Anleitung können Sie die wesentlichen Indikatoren ermitteln, die bei Ihrer Arbeit beachtet werden sollten und die noch weiterentwickelt werden müssen. Auf diese Weise ist es möglich, das Potenzial der Mitarbeiter und Möglichkeiten zur Gewinnmaximierung einzuschätzen.
5. Mitarbeiterentwicklung - basiert auf den Prinzipien der Fortbildung, Möglichkeiten zur Selbstentwicklung und Möglichkeiten des Selbstausdrucks. Diese Anweisung ist sehr notwendig, da sie dazu beiträgt, qualifiziertes Personal so gut wie möglich vorzubereiten.
6. Motivation und Förderung des Personals, Vergütung – Ein wichtiger Punkt, der auf der Grundlage der Grundsätze der Gleichberechtigung und der Anreize ermittelt wird. In diesem Fall sollten Aufgaben und Fristen für deren Erledigung festgelegt werden. Es müssen Anreizfaktoren vorhanden sein, auf deren Grundlage ein Mensch seine besten Eigenschaften entfalten kann.

Arten von Werkzeugen

1. Personalplanung– Bevor bestimmte Arbeitsmethoden angewendet werden, ist es notwendig, einen klaren Plan zu erstellen, der vorher ausgearbeitet werden sollte. Mit einem guten Plan können Sie die richtige Personalpolitik aufbauen.
2. Aktuelle HR-Arbeit- Hierbei handelt es sich um einen Prozess, der bereits in die Umsetzung eingebunden ist, zuvor wurden jedoch bereits bestimmte Aspekte durch Personalinspektoren ausgearbeitet.
3. Personalmanagement– Dies ist keine leichte Aufgabe, die von einer speziell geschulten Person ausgeführt wird. Er wiederum muss über Kenntnisse im Umgang mit Personal verfügen. Eine solche Person sollte respektiert und angehört werden.
4. Aktivitäten für seine Entwicklung und Fortbildung– das ist ein wichtiger Punkt, der zu einer guten und qualitativ hochwertigen Arbeit beiträgt. Bevor neue Aktivitäten eingeführt werden, ist es notwendig, die Menschen und ihre Arbeit zu studieren.
5. Aktivitäten zur Lösung sozialer Probleme– In jedem Team kommt es ständig zu Meinungsverschiedenheiten und anderen problematischen Situationen, die die Verwaltung lösen können muss.
6. Belohnung und Motivation– Um die maximale Leistung der Mitarbeiter zu erzielen, ist es notwendig, den Mitarbeiter zu motivieren und ihn entsprechend finanziell zu entlohnen. Dies zeigt, dass seine Arbeit nicht umsonst ist.

Produktionsstufen

Wie jede Aktivität hat sie ihre eigenen Umsetzungsphasen. Sie bestehen außerdem aus:

• Untersuchung der Arbeitsressourcen des Unternehmens, auf deren Grundlage die Prognose erstellt wird.
• Festlegung der Hauptpunkte und Prioritäten der Aktivitäten.
• Kennenlernen der Verwaltung und des Personals des Unternehmens mit der verabschiedeten Politik. Der wichtigste Weg zur Informationsförderung.
• Festlegung des Budgets für die Umsetzung einer neuen Personalpolitik, die wirksame Arbeitsanreize gewährleistet.
• Entwicklung grundlegender Aktivitäten zur Ausbildung von Personalpersonal.
• Zielerreichung durch spezielle Programme zur Entwicklung, Anpassung der Mitarbeiter und Weiterbildung.
• Zusammenfassend – Analyse aller Aktivitäten im Zusammenhang mit der Organisation der Personalpolitik, Identifizierung von Problembereichen, Bewertung des Potenzials der Mitarbeiter.

Haupttypen

Nach Umfang der Personalveranstaltungen:

Passiv– Die Verwaltung nimmt keine globalen Änderungen in der Personalpolitik vor, sondern versucht nur, bestehende Probleme zu lösen, was auf schwache Erträge seitens der Mitarbeiter hinweist. Die Personalabteilung nimmt ihre Arbeit nur in bestimmten Fällen auf. Dies führt häufig zu einer hohen Personalfluktuation, was sich negativ auf die Arbeitseffizienz auswirkt.

Reaktiv– basiert nur auf der Arbeit von Problembereichen, die die Organisation in eine Krisensituation führen können. Dies geschieht in Unternehmen, die ihre Mission und Prioritäten schlecht definieren. In solchen Fällen liegt das gesamte Interesse des Managers nur in der Beseitigung der Folgen, nicht aber in der Ursache der Krise, die immer wieder auftreten kann.

Vorbeugend– wird nur für bestimmte Fälle oder für einen bestimmten Zeitraum entwickelt. Sie ist nicht dauerhaft und muss nicht dem Personal zugewiesen werden. Es gibt ein bestimmtes Ziel bzw. Arbeitsressourcen, die auf die Erfüllung einer bestimmten Aufgabe ausgerichtet sind.

Aktiv– Wenn ein Unternehmen Prognosen, eine konkrete Prognose und eine Reihe von Maßnahmen hat, dann findet diese Art der Personalpolitik statt. Ziel ist es, maximale Ergebnisse zu erzielen. In solchen Fällen werden die besten Mitarbeiter gewonnen, die diese Tätigkeit ausüben können. Hier sind alle Prioritäten klar definiert, es gibt keine Ausnahmen. Das Management behält die gesamte Situation unter Kontrolle.

Nach Grad der Offenheit:

Offen– es ist moderner geworden. Es zeichnet sich dadurch aus, dass es die Möglichkeiten der Arbeit offen aufzeigt. Karriereentwicklung beginnt ganz unten im Management. Eine Organisation mit einer solchen Personalpolitik ist bereit, jeden Spezialisten aufzunehmen, wenn dieser über die erforderlichen Fähigkeiten und Qualifikationen verfügt. Dieses System ist typisch für Telekommunikations- und Transportunternehmen. Unternehmen versuchen somit, einen neuen Markt zu erschließen und sich einen Namen zu machen.

Geschlossen– In einem solchen Unternehmen kann eine Führungsposition von einem Mitarbeiter übernommen werden, der schon lange tätig ist. Neue Mitarbeiter können nur Einstiegspositionen besetzen. Es ist typisch für Unternehmen, die schon lange tätig sind, mit ihren Aktivitäten zufrieden sind und kein Wachstum planen.

Kriterien zur Bewertung

1. Quantitative und qualitative Zusammensetzung des Personals. Quantitative ist in drei Kategorien unterteilt: Management, Management und Servicepersonal. Wenn wir über die qualitative Zusammensetzung diskutieren, werden die Mitarbeiter nach ihrem Bildungsstand, ihrer Berufserfahrung und ihrer Fortbildung durch Mitarbeiter untereinander eingeteilt.
2. Personalfluktuationsrate– einer der wichtigsten Faktoren im modernen Business. Ein erhöhtes Niveau ist in Unternehmen zu beobachten, in denen keine Sonderausbildung erforderlich ist. Der Unternehmer möchte also schnell Gewinne erzielen, ohne Geld für die Personalpolitik auszugeben. Und das Interessanteste ist, dass man zunächst ein gutes Ergebnis erzielen kann, aber nach einiger Zeit wird die Entwicklung sehr schwach sein, da es für die Arbeitnehmer keinen Anreiz mehr gibt, ihre Arbeit zu erledigen.
3. Flexibilität der Police– Jede Aktivität muss beherrschbar sein. Wenn in einem Unternehmen eine neue Personalpolitik eingeführt wird, ist es notwendig, dass diese für alle Abteilungen umgesetzt werden kann. Jede Produktionsabteilung hat ihr eigenes Ziel und die Umsetzung neuer Richtlinien muss ihren Besonderheiten entsprechen.
4. Grad der Berücksichtigung von Arbeitnehmer-/Produktionsinteressen– Alle Änderungen müssen von den Mitarbeitern akzeptiert werden. Dies wird dazu beitragen, dass die Mitarbeiter ihre Aufgaben bestmöglich erfüllen können. Wie im vorherigen Kriterium angegeben, muss die neue Richtlinie mit den ausgeübten Verantwortlichkeiten im Einklang stehen. Konstanz mit dem Team ist der erste Schritt zum Erfolg.

Welche Aktivitäten sind erforderlich?

Zur Verbesserung der Personalpolitik sind folgende Maßnahmen erforderlich:

1. Die Auswahl des Personals erfolgt nach bestimmten Kriterien, die seinen Aufgaben entsprechen. Je mehr Erfahrung eine Person hat, desto höher ist die Produktivität bei der Arbeit. Auch Anfänger sollten nicht vernachlässigt werden, da sie eine andere Perspektive auf die Arbeit haben und zu neuen Erkenntnissen beitragen können, die sich positiv auf die gesamte Entwicklung auswirken.
2. Um einen stabilen und kontinuierlichen Produktionsprozess zu gewährleisten, ist eine langfristige Zusammenarbeit erforderlich.
3. Die Personalabteilung muss dem Unternehmen möglichst alle erforderlichen Mitarbeiter zur Verfügung stellen. Das Management sollte diesem Prozess Aufmerksamkeit schenken. Das Unternehmen arbeitet stabil, wenn alle Stellen besetzt sind.
4. HR-Spezialisten müssen eine Analyse der Belegschaft im Unternehmen durchführen. Sie sind verpflichtet, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter ordnungsgemäß eingesetzt werden, sodass ihre Qualifikationen der von ihnen besetzten Position entsprechen.
5. Die Unternehmensleitung muss ihren Mitarbeitern Kurse zur Verbesserung ihrer Fähigkeiten anbieten. Somit wird das Unternehmen über erfahrene Mitarbeiter verfügen, die in der Lage sind, Arbeiten jeder Komplexität zu erledigen. Arbeitszeitverluste und Herstellungsfehler aufgrund mangelnder Erfahrung können vermieden werden.

Die Personalpolitik eines Unternehmens ist ein sehr wichtiger Punkt, der zur maximalen Entwicklung des Unternehmens beiträgt. Es gibt mehrere Bereiche, die zur Maximierung des Unternehmensgewinns beitragen.

Bekannte Anweisungen tragen zur korrekten Verteilung des Personals an seinen Plätzen bei.

Die Personalpolitik des Unternehmens muss von Zeit zu Zeit aktualisiert werden. Mit der Zeit ändern sich nicht nur die Menschen, sondern auch ihre Ansichten über den Arbeitsprozess. Innovation führt zu positiven Ergebnissen, die von Menschen mit einer neuen Perspektive auf den Produktionsprozess erzielt werden können. Sie sollten nicht an der alten Personalpolitik festhalten, da diese nicht nur unwirksam ist, sondern auch zur Liquidation des Unternehmens führen kann.

Einführung

Relevanz des Forschungsthemas bestimmt durch die besonderen Bedingungen, die sich während der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise 2008–2010 auf dem Arbeitsmarkt und im Beschäftigungsbereich entwickelt haben.

Personal ist seit jeher einer der wichtigsten Faktoren für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Die Verwirklichung der potenziellen Fähigkeiten einer Organisation hängt vom Wissen, der Kompetenz, den Qualifikationen, der Disziplin, der Motivation, der Fähigkeit zur Problemlösung und der Schulungsbereitschaft des Betriebspersonals und des Managements ab. Daher ist die Personalpolitik integraler Bestandteil aller Management- und Produktionsaktivitäten der Organisation und zielt auf eine effektive Personalauswahl, deren Anpassung, Schulung und Umschulung entsprechend den Bedürfnissen des Unternehmens ab. Oberstes Ziel der Personalpolitik ist es, ein geschlossenes, verantwortungsbewusstes und leistungsstarkes Team zu schaffen, das in der Lage ist, alle Probleme zu lösen. Relevante Missionen und Strategien der Organisation.

Gerade in einer Krisenwirtschaft nimmt die Rolle der Personalpolitik zu. Das Management eines jeden Unternehmens in einer Krise steht vor der Aufgabe, den qualifiziertesten Teil des Managementteams (der Führungskräfte) und des Personals zu halten. Organisationen sollten Maßnahmen entwickeln, die darauf abzielen, Mechanismen zur Erhaltung der Humanressourcen zu schaffen und dazu beizutragen, die Aktivitäten des Personals zu stimulieren, um die Organisation aus einer Krise zu führen.

Studienobjekt ist Trigon Plus LLC.

Gegenstand der Forschung ist die Personalpolitik der Organisation.

Theoretische und methodische Grundlage Die Forschung basierte auf den Arbeiten russischer Wissenschaftler und Praktiker im Bereich Personalmanagement, wie zum Beispiel I.V. Bizyukova, V.A. Dyatlova, P.V. Zhuravleva, A.F. Zubkova, M.V. Karlova, A.Ya. Kibanova, V.I. Kurilova, P.I. Lazora, E.V. Maslova, Kh.T. Meleshko, F.P. Negru, Yu.G. Odegova, Yu.N. Poletaeva, G.E. Slesinger, N.P. Sorokina, V.A. Stolyarova, V.V. Travina, A.I. Turchinova, G.A. Tsypkina, S.V. Shekshnya et al.

Im Rahmen der Studie kamen folgende Methoden zum Einsatz: Statistik- und Faktorenanalyse, Vergleich, Analogien, Bilanz, Ranking-Ziele.

Arbeitsstruktur. Die Arbeit besteht aus einer Einleitung, drei Kapiteln, einem Fazit, einer Liste der verwendeten Informationsquellen und Anwendungen.

1. Theoretische Grundlagen für die Gestaltung der Personalpolitik im Unternehmen

1.2 Hauptrichtungen der Gestaltung der Personalpolitik

1.2.1 Auswahl des Unternehmenspersonals

Die Personalplanung ist ein System zur Auswahl qualifizierten Personals, das darauf abzielt, den Bedarf der Organisation an der erforderlichen Anzahl von Fachkräften mit den erforderlichen Qualifikationsmerkmalen in einem bestimmten Zeitraum sicherzustellen. Es wird ein Arbeitsressourcenplan entwickelt, um die zukünftige Anzahl von Arbeitskräften abzuschätzen, die die Organisation benötigen wird und deren berufliche Struktur, die in dieser absehbaren Zeit benötigt werden. Der Plan sollte potenzielle Rekrutierungsquellen berücksichtigen. Auch mögliche Kontaktkanäle zu potenziellen Mitarbeitern sollten etabliert und benannt werden. Der Plan sollte auch eine Bewertung der potenziellen finanziellen Leistungsfähigkeit des Unternehmens umfassen, d. h. Ressourcen, die das Unternehmen im Berichtszeitraum bereit ist, als Arbeitsentgelt einzusetzen. Nachdem potenzielle Mitarbeiter sich mit dem Plan vertraut gemacht haben, sollten sie eine klare finanzielle oder moralische Vorstellung von der zukünftigen Zusammensetzung der Mitarbeiter haben. Jede Organisation nutzt Personalplanung, sei es explizit oder implizit. Einige Organisationen betreiben diesbezüglich ernsthafte Forschung, andere beschränken sich auf die oberflächliche Betrachtung in Bezug auf die Personalplanung. Eine der Hauptaufgaben der Personalplanung besteht darin, den spezifischen Bedarf an Fachkräften in unterschiedlichen Zeiträumen zu ermitteln. Nachdem diese Bedarfe im Rahmen der Personalplanung ermittelt wurden, müssen Maßnahmen zur Erreichung dieser Bedarfe erarbeitet werden. Eine skrupellose Umsetzung und noch mehr völlige Missachtung der Personalplanung kann in kürzester Zeit zu ernsthaften Problemen führen. Mit effektiven Personalplanungsinstrumenten ist es möglich, vakante Stellen zu besetzen, die Personalfluktuation zu reduzieren und die wichtigsten Karrieremöglichkeiten für Fachkräfte innerhalb der Branche zu identifizieren Unternehmen. Reformen, die in Organisationen in Krisensituationen der Wirtschaft durchgeführt werden, implizieren neben der Erreichung anderer Ziele (technisch, finanziell, ökologisch) die effektive Verteilung und Nutzung der im Unternehmen beschäftigten Arbeitnehmer sowie die Rationalisierung ihrer Zahl. Im Krisenfall gilt es, die maximal zulässige Mitarbeiterzahl des Unternehmens zu ermitteln, bei der die Umsetzung der beschlossenen Entwicklungsstrategie und die tatsächliche Überschreitung der Gesamtmitarbeiterzahl bzw. der Mangel an besonders wertvollem Personal sichergestellt werden kann . Die Verwaltung eines so komplexen Teilsystems eines Unternehmens wie des Personals erfordert den Einsatz verschiedener Instrumente und Methoden: wirtschaftlicher, organisatorischer, technischer und sozialpsychologischer Art, die darauf abzielen, die Effizienz der Arbeitstätigkeit gemäß den Anforderungen der Produktion (Dienstleistung) sicherzustellen. und der gewählten Entwicklungsstrategie. Eine effektive Unternehmensführung ist nur möglich, wenn die Organisation über Spezialisten verfügt, die ihre Aufgaben mit maximaler Effizienz erfüllen. Die maximale Nutzung des Arbeitspotenzials der Mitarbeiter sollte als Schlüsselfaktor für den erfolgreichen Betrieb des Unternehmens sowohl in normalen als auch in Krisensituationen angesehen werden. Eine optimale Personalplanung sollte dazu beitragen, die Effizienz des strategischen Planungsprozesses des gesamten Unternehmens zu verbessern und die Mittel bereitzustellen, um die gewünschten Endergebnisse zu erzielen.

In vielen Unternehmen wird die Personalplanung unsachgemäß durchgeführt, was letztendlich zur Entwicklung verschiedener negativer Phänomene führt.

Der Personalplanungsprozess umfasst drei Hauptphasen (Tabelle 1.1):

1) Bewertung der verfügbaren Ressourcen (Personal, Management);

2) Einschätzung des zukünftigen Bedarfs an Personal mit bestimmten Qualifikationen);

3) Entwicklung eines Programms zur Deckung zukünftiger Personal- und Managementanforderungen.

Es ist logisch, mit der Planung der Arbeitsressourcen in einer bestehenden Organisation mit einer Bewertung ihrer Verfügbarkeit zu beginnen. Das Management muss ermitteln, wie viele Personen an jedem Prozessschritt beteiligt sind, der zur Erreichung eines bestimmten Ziels erforderlich ist. Darüber hinaus muss das Management die Übereinstimmung der qualitativen, funktionalen und sonstigen Merkmale des vorhandenen Personals mit den operativen und strategischen Zielen der Organisation bewerten.

Tabelle 1.1. Personalplanung

Im nächsten Planungsschritt wird der Personalbedarf prognostiziert, der zur Umsetzung kurzfristiger (operativer) und langfristiger strategischer Ziele erforderlich ist. Bei grundlegenden organisatorischen Veränderungen, beispielsweise bei der Gründung eines neuen Unternehmens oder der vollständigen Rekonstruktion bestehender Unternehmen, ist die Beurteilung des zukünftigen Arbeitskräftebedarfs eine komplexe (systemische) Aufgabe. Unter diesen Voraussetzungen sind eine adäquate Beurteilung des externen Arbeitsmarktes und eine qualitative Analyse der dort verfügbaren Arbeitskräfte erforderlich.

Nach der Einschätzung ihrer künftigen Bedürfnisse muss das Management ein umfassendes Programm entwickeln, um diese zu erfüllen. Bedürfnisse sollten als Ziel und das Programm als Mittel (Weg) zur Erreichung dieses Ziels betrachtet werden. Das Programm muss Maßnahmen zur Gewinnung, Rekrutierung, Schulung und Förderung von Mitarbeitern sowie einen konkreten Zeitplan (Zeitrahmen) für deren Umsetzung unter Berücksichtigung der Ziele der Organisation umfassen. Die Einstellung der erforderlichen Arbeitskräfte sollte auf einer detaillierten und umfassenden Untersuchung der auszuführenden Arbeiten basieren. Darüber hinaus ist es notwendig, detaillierte Informationen über den Qualifikationsstand und die persönlichen Qualitäten potenzieller Mitarbeiter zu haben.

Diese Informationen werden durch die Arbeitsinhaltsanalyse (Funktionsanalyse, Qualifikationsanforderungen) gewonnen, die den Grundstein des Personalmanagements darstellt. Eine umfassende Beurteilung aller Stellen, an denen Personal benötigt wird, und der Qualitätsmerkmale potenzieller Arbeitskräfte schafft eine verlässliche Grundlage für Entscheidungen über Einstellung, Auswahl, Gehalt, Leistungsbewertung und Beförderung durch die hierarchische Hierarchie.

Zur Analyse der qualitativen Merkmale (Parameter) eines Mitarbeiters gibt es mehrere Methoden. Eine davon besteht darin, den Mitarbeiter direkt zu beobachten, alle von ihm durchgeführten Aktionen formal zu bestimmen und aufzuzeichnen. Die zweite Methode basiert auf der Sammlung von Informationen durch ein Interview mit dem Mitarbeiter oder seinem direkten Vorgesetzten. Aufgrund möglicher Verzerrungen durch die Wahrnehmung des Befragten (oder Interviewers) ist diese Methode möglicherweise weniger genau. Es besteht auch die Möglichkeit, die Befragungsmethode zu verwenden. Gleichzeitig beantwortet der Mitarbeiter Fragen zur ausgeführten oder zukünftigen Arbeit. Die aus der Arbeitsinhaltsanalyse gewonnenen Informationen sind für die meisten nachfolgenden Aktivitäten bei der Planung, Rekrutierung, Auswahl und Verteilung von Personal von großer Bedeutung. Auf Grundlage dieser Informationen werden Stellenbeschreibungen erstellt, die eine Liste der grundlegenden Verantwortlichkeiten, erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten sowie der Arbeitnehmerrechte darstellen.

Ziel Rekrutierung besteht darin, für alle Fachgebiete und Positionen die notwendige Reserve an Kandidaten zu schaffen. Daraus wählt die Organisation die Mitarbeiter aus, die hinsichtlich ihrer funktionalen und sonstigen Eigenschaften am besten für sie geeignet sind. Der Umfang der Rekrutierungsarbeit wird maßgeblich von der Differenz zwischen dem verfügbaren Personal und dem zukünftigen Bedarf daran bestimmt. Dabei werden Faktoren wie Ruhestand, Fluktuation, Entlassungen aufgrund des Auslaufens des Arbeitsvertrags und Erweiterung des Tätigkeitsbereichs der Organisation berücksichtigt.

In einer Krisenwirtschaft wird die negative Dynamik der vom Unternehmen geschaffenen Güternachfrage berücksichtigt. Die Rekrutierung erfolgt sowohl aus externen als auch aus internen Quellen.

Zur Durchführung der externen Anwahl werden verschiedene Methoden (Tools) eingesetzt. Darunter können wir hervorheben: Veröffentlichung von Anzeigen in Zeitungen und Fachzeitschriften, Entsendung von Vertragspersonen zu speziellen Kursen an Berufsbildungseinrichtungen, Kontaktaufnahme mit Arbeitsagenturen und Firmen, die Führungskräfte vermitteln. Die meisten Organisationen (Firmen) ziehen es vor, ihre Mitarbeiter hauptsächlich innerhalb ihrer eigenen Organisation zu rekrutieren. Die Förderung eigener Mitarbeiter ist kostengünstiger als die Einstellung von externen Mitarbeitern. Darüber hinaus steigert dies das Interesse des Arbeitspersonals, stärkt die Bindung der Arbeitnehmer an das Unternehmen und verbessert das moralische und psychologische Klima. Nach der Motivationserwartungstheorie kann davon ausgegangen werden, dass Mitarbeiter, die glauben, dass ihr Karrierewachstum vom Grad der Arbeitseffizienz abhängt, an einer produktiveren und effizienteren Arbeit interessiert sind. Gleichzeitig besteht einer der Nachteile des genannten Ansatzes zur Lösung des Problems allein durch interne Reserven darin, dass keine neuen Leute mit frischen, vielleicht fortschrittlicheren Ansichten in die Organisation kommen. Das Fehlen solcher Personen kann zur Entwicklung einer Stagnation in der Organisation beitragen.

Eine der recht beliebten Rekrutierungsmethoden unter Nutzung interner Reserven ist das Versenden von Informationen über eine offene Stelle mit Einladung an qualifizierte Arbeitskräfte. Viele Organisationen haben die Praxis, alle ihre Mitarbeiter über jede offene Stelle zu informieren. Dies gibt ihnen die Möglichkeit, sich auf eine bestehende Stelle zu bewerben, bevor externe Bewerbungen berücksichtigt werden.

Eine der häufig verwendeten Rekrutierungsmethoden besteht darin, dass das Management einer Organisation ihre Mitarbeiter bittet, Freunde und Bekannte für eine Stelle zu empfehlen.

Ein wesentliches Problem bei der Rekrutierung von Arbeitskräften ist der Wunsch des Arbeitgebers, die Tätigkeitsbedingungen in seinem Unternehmen „gewinnbringender zu verkaufen“. Möglicherweise übertreibt er die positiven Aspekte oder unterschätzt die Schwierigkeiten der Arbeit im Unternehmen. Infolgedessen kann es sein, dass ein potenzieller Kandidat unbegründete (verzerrte) Vorstellungen von vielversprechenden Tätigkeiten hat.

Sie können die Macht von Radio und Fernsehen zur Rekrutierung nutzen. Gleichzeitig zeigt die Praxis, dass diese Fonds bei Managern von Organisationen nur begrenzten Erfolg haben. Unternehmen arbeiten häufiger mit Zeitungen zusammen, indem sie Stellenanzeigen veröffentlichen, da sie diese Methode für sehr effektiv und schnell halten.

Personalauswahl. Das äh Bei Tap geht es um die direkte Auswahl der am besten geeigneten Kandidaten aus potenziellen Personen, die bei der Rekrutierung identifiziert wurden. In den allermeisten Fällen sollte die Person ausgewählt werden, die über die besten Qualifikationen (die besten fachlichen Kenntnisse und Fähigkeiten) für die Ausübung einer bestimmten Position in der Position verfügt, und nicht der Kandidat, der überwiegend über positive menschliche Eigenschaften verfügt.

Abhängig von den Umständen kann eine objektive Entscheidung über die Wahl auf der beruflichen Ausbildung des Kandidaten, dem Niveau seiner Arbeitsfähigkeiten, früheren Berufserfahrungen und persönlichen menschlichen Qualitäten basieren. Für Führungspositionen, insbesondere auf höherer Ebene, kommt es vor allem auf die Fähigkeit zum Aufbau zwischenmenschlicher, zwischenbetrieblicher und überregionaler Beziehungen sowie auf die psychologische Verträglichkeit des Kandidaten mit Vorgesetzten und seinen Untergebenen an. Die Personalauswahl kann als eine der Formen der vorläufigen Kontrolle der Qualität der Humanressourcen angesehen werden.

Personalauswahl kann als ein Mechanismus zur tatsächlichen Personalgewinnung betrachtet werden, dessen Kern darin besteht, aus der Gesamtzahl der Kandidaten die am besten geeigneten Mitarbeiter unter Berücksichtigung ihrer Eignung und individuellen Eigenschaften auszuwählen. Die Personalauswahl basiert auf einem Vergleich des Anforderungsprofils eines bestimmten Arbeitsplatzes (Position) mit den Merkmalen (berufliche und persönliche Merkmale) des Kandidaten, die seine Eignung für die Besetzung eines bestimmten Arbeitsplatzes widerspiegeln.

Das Methodenarsenal zur Beurteilung der Eignung von Personal für eine bestimmte vakante Stelle ist sehr umfangreich und umfasst technische, verbale, psychologische und andere Ansätze. Die verwendeten Methoden sind in Tabelle 1.2 dargestellt.

Tabelle 1.2. Methoden der Personalauswahl

Meistens kümmern sich Führungskräfte von Organisationen, die erkennen, dass durch die Optimierung des Personalmanagementsystems effektivere Personalmanagementaktivitäten erreicht werden können, um die Entwicklung der beruflichen Qualitätsmerkmale ihres Personals und wenden verschiedene Verfahren zur Personalbewertung sowohl „am Eingang“ an ” zur Organisation und zum Prozess seiner Bewegung entlang der hierarchischen Karriereleiter und in Richtung beruflicher Verbesserung.

Die am häufigsten verwendeten Methoden zur Erhebung der für Auswahlentscheidungen erforderlichen Informationen sind Tests, Fragebögen, Interviews und Assessment Center.

Tests. Wissenschaftliche, methodische und praktische Handbücher enthalten eine Vielzahl verschiedener Arten von Tests, mit denen die Wirksamkeit eines potenziellen Kandidaten für eine bestimmte Stelle beurteilt werden kann. Zu den Arten von Auswahltests gehört beispielsweise die Messung der Fähigkeit, Aufgaben im Zusammenhang mit der vorgeschlagenen Stelle auszuführen.

Beispiele für einen solchen Test sind das Schreiben von Maschinen, das Schreiben am Computer oder in der Stenografie, der Nachweis der Fähigkeit, eine Maschine zu bedienen, der Nachweis der Sprachfähigkeit durch verbale (mündliche) Kommunikation und die Durchführung schriftlicher Arbeiten. Eine weitere Art von Tests umfasst die Beurteilung psychologischer Merkmale wie Intelligenz, Energie, Offenheit, Interesse, emotionale Stabilität, Selbstvertrauen und Aufmerksamkeit für kleine Details. Damit solche Tests bei der Kandidatenauswahl wirklich nützlich sind, muss ein sinnvoller Zusammenhang zwischen den bei den Tests erzielten hohen Punktzahlen und der tatsächlichen Leistung bestehen. Das Organisationsmanagement muss eine detaillierte Analyse der Testergebnisse durchführen und feststellen, ob die Personen, die im Test am besten abschneiden, tatsächlich effektivere Mitarbeiter werden als diejenigen, die im Test schlechter abschneiden.

Zur vergleichenden Beurteilung des Qualifikationsniveaus werden sie häufig verwendet Fragebögen. Es ist jedoch zu beachten, dass sie nicht immer eine angemessene Beschreibung (berufliche und persönliche Qualitäten) eines potenziellen Kandidaten für eine bestimmte Position liefern. Die im Bewerbungsformular enthaltenen Informationen (über bisherige Berufserfahrung, Gehalt, Niveau und Spezialisierung der Ausbildung, abgeschlossene Berufsschule, Hobbys usw.) können zur Auswahl von Kandidaten verwendet werden, wenn solche biografischen Daten dabei helfen, effektivere von weniger effektiven bereits beschäftigten Mitarbeitern zu unterscheiden dieser Organisation.

Interviews. Sie gehören zu den am weitesten verbreiteten Personalauswahlmethoden. Tatsächlich gibt es keinen Mitarbeiter, der ohne Vorstellungsgespräch eingestellt wird. Die Anzahl der Vorstellungsgespräche wird maßgeblich von der Position des zukünftigen Mitarbeiters in der beruflichen und offiziellen Hierarchie bestimmt. Die Rekrutierung von Führungskräften kann viele Vorstellungsgespräche und einen relativ langen Zeitraum erfordern.

Wissenschaftliche Forschung und konkrete Rekrutierungspraxis haben eine Reihe von Problemen aufgezeigt, die auf die mangelnde absolute Wirksamkeit von Vorstellungsgesprächen als Personalauswahlinstrument hinweisen. Sie werden durch die individuellen psycho-emotionalen Eigenschaften der Gesprächspartner verursacht, die die Objektivität der erhaltenen Informationen weitgehend beeinträchtigen. Beispielsweise besteht oft die Tendenz, Entscheidungen über einen Kandidaten auf der Grundlage des ersten Eindrucks zu treffen, ohne zu berücksichtigen, was im weiteren Verlauf des Vorstellungsgesprächs gesagt wird. Ein weiteres Problem besteht darin, den Kandidaten im Vergleich zu der Person zu bewerten, die unmittelbar zuvor interviewt wurde. Wenn der vorherige Gesprächspartner besonders schlecht aussah, wird der nachfolgende Kandidat (vielleicht sehr mittelmäßig) auf einem anständigen oder sehr anständigen Niveau aussehen. Manchmal besteht auch die Tendenz, Kandidaten höher zu bewerten, deren sozialer Status, Aussehen und Verhalten ihnen weitgehend ähnelt.

– gegenseitiges Verständnis mit dem Kandidaten aufbauen und ihm die Möglichkeit geben, sich frei (hemmungslos) zu fühlen;

– Konzentration auf die Anforderungen für die anstehende Arbeit;

– Ablehnung der Versuchung, einen Kandidaten auf der Grundlage seines ersten Eindrucks zu bewerten;

– Vorläufige Vorbereitung eines umfassenden Fragensystems, das ausnahmslos allen Kandidaten gestellt wird. Dadurch können Sie die Parameter aller Kandidaten möglichst objektiv vergleichen.

Zur Beurteilung der Fähigkeit zur Wahrnehmung sämtlicher beruflicher Aufgaben können Sie auf Methoden der komplexen Situationsmodellierung zurückgreifen. Zu diesen Modellen gehören formelle Vorstellungsgespräche, die Rolle eines Managers und Besprechungsteilnehmers, die Vorlage von Berichten vor einer Gruppe von Arbeitnehmern sowie die Teilnahme an Psychologie- und Intelligenztests.

Das Management einer kleinen Organisation während der Auswahl beschränkt sich meist auf formelle Interviews und eine differenzierte Herangehensweise an Kandidaten.

Als Nebeneffekt der subjektiven Herangehensweise an die Personalauswahl besteht das Problem der nachträglichen Anpassung des Mitarbeiters an die Anforderungen der Führungskraft und die Besonderheiten einer konkreten beruflichen Tätigkeit. Für eine effektive Auswahl ist es daher notwendig, die Besonderheiten des Führungsstils des Leiters der Organisation (Abteilung), seine psychologischen Merkmale sowie sozialpsychologische Parameter, Traditionen und andere Merkmale des Leiters zu kennen und zu berücksichtigen Team des Unternehmens (Abteilung).

Es ist durchaus möglich, dass ein Kandidat, der hinsichtlich der Stellenanforderungen durchaus fähig ist, aufgrund eines „potenziellen Konflikts“ zwischen Führungsstilen und Unterordnungsverhältnissen nicht für eine Position empfohlen werden kann. Darüber hinaus kann ein nach dem Kriterium Sympathie ausgewählter Kandidat in Zukunft ein großes Problem für die Organisation darstellen, da er sich nicht an die etablierten Unternehmenstraditionen und Interaktionsregeln im jeweiligen Team anpasst.

Ein sehr erhebliches Problem ist die Präsentation von Daten über einen Kandidaten, unabhängig von der Einstellung der wichtigsten (bedeutenden) Personen (aktueller Vorgesetzter, potenzieller zukünftiger Manager, Verwandte, Freunde, Bekannte). Der Manager (Kunde) steht immer vor der Frage nach dem Grad der Objektivität der Ergebnisse des Interviews mit dem Kandidaten sowie der tatsächlichen Anwendbarkeit seiner Ergebnisse. Es ist typisch für Organisationsmanager (HR-Kunden), stets danach zu streben, möglichst viele Informationen über ihren potenziellen Mitarbeiter zu erhalten. Um diese Ziele zu erreichen, müssen erhebliche Anstrengungen unternommen werden, um Regeln, Prinzipien und Methoden der Auswahl zu entwickeln sowie die erzielten Ergebnisse zu analysieren und Schlussfolgerungen zu ziehen.

Aus dem oben Gesagten folgt, dass es zur Optimierung von Auswahlverfahren notwendig ist, Methoden zu entwickeln, die Berufe klar in Berufe unterteilen, in denen für die Auswahl des geeigneten Kandidaten ein Vorstellungsgespräch ausreicht, und Berufe, in denen es erforderlich ist, neben dem Interview eine Vielzahl zusätzlicher Methoden (z. B. psychologische Tests, Einschätzung von Meinungen aus der Umwelt, Testergebnisse, Experimente etc.).

Die eingesetzte Auswahltechnologie kann auf unterschiedlichen Prinzipien basieren. Somit kann das funktional-professionelle Prinzip angewendet werden, dessen Kern darin besteht, nach der Übereinstimmung der Parameter des Kandidaten (Bildungsniveau, Fähigkeiten, Erfahrung) mit den Anforderungen zukünftiger Aktivitäten zu suchen. Andererseits kann der Grundsatz der Übereinstimmung der psychologischen und anderen individuellen Merkmale des Kandidaten mit den Unternehmenstraditionen und den Anforderungen des (Abteilungs-)Teams der Organisation angewendet werden. Die ideale Option sollte in Betracht gezogen werden, wenn beide Prinzipien übereinstimmen.

Fehlen ausreichende Gründe für die Einstellung eines potenziellen Kandidaten, entsteht ein recht komplexes Managementproblem – das Problem der Einstellungsverweigerung. Eine berechtigte Ablehnung wegen beruflicher Unzulänglichkeit bereitet keine besonderen Schwierigkeiten. Gleichzeitig ist die Einstellungsverweigerung aus psychologischen (psychophysiologischen) Gründen aufgrund der Prognose des Verhaltens, der möglichen Wirksamkeit von Aktivitäten und der Merkmale zwischenmenschlicher Beziehungen mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden. Die Begründung einer solchen Ablehnung bedarf einer besonderen Formulierung in der Begründung. In diesem Fall kann die übliche Schlussfolgerung „Sie haben die psychologische Auswahl nicht bestanden“ beim potenziellen Kandidaten ein Gefühl der Unzufriedenheit und des Protests hervorrufen und die weitere Jobsuche erheblich beeinträchtigen.

Das wichtigste theoretische und angewandte Problem der Rekrutierung und Auswahl in der modernen Welt ist die Entwicklung und Auswahl fundierter Methoden zur Beurteilung potenzieller Kandidaten für eine bestimmte Position. Ein erheblicher Teil der in der traditionellen Auswahlpraxis verwendeten Diagnosemethoden erfordert erhebliche Verbesserungen.

Das oben Gesagte weist auf die Notwendigkeit hin, Auswahlzentren einzurichten, zu deren Aufgaben die Entwicklung und Erprobung von (spezifischen, systemischen) Methoden zur Auswahl von Personal für bestimmte Positionen (Tätigkeitsbereiche) gehören wird. Derzeit gibt es keine einheitlichen Ansätze, Grundsätze und Methoden für die Auswahl Personal (Personal). Darüber hinaus gibt es keine universellen Methoden, die die Besonderheiten einzelner Organisationen berücksichtigen. Empfehlungen für die Personalauswahl in Krisensituationen gibt es praktisch nicht.

Unter modernen Bedingungen glaubt ein erheblicher Teil potenzieller Mitarbeiter, dass Kandidaten für bestimmte Positionen nach einem von traditionellen (sowjetischen) Personalabteilungen übernommenen Schema ausgewählt werden. Diese Aussage basiert auf der Tatsache, dass die Auswahl hauptsächlich auf der Grundlage formaler Kriterien erfolgt – Qualifikationen und Berufserfahrung, die Organisationen aus Arbeitsbüchern, Diplomen und anderen Dokumenten über die erhaltene Ausbildung ziehen. Nach Ansicht vieler Befragter erfüllen geübte Interviews höchstwahrscheinlich die gleiche Funktion wie ein formelles Verfahren (unabhängig von der Struktur der Fragen und der Dauer).

An dem Vorstellungsgespräch nehmen am häufigsten die Leiter der Organisation, die Linienmanager (Funktionsmanager) – die zukünftigen Manager des Kandidaten – teil. Viele Manager laden häufig Psychologen ein, Interviews zu führen. In einigen Organisationen ist es üblich, „andere Personen“ zur Teilnahme an Interviews einzuladen, wobei es sich dabei häufig um „inkognito“ handelnde Personen handelt. Am häufigsten wird diese Rolle von Vertretern von Sicherheitsdiensten, Chefspezialisten und unabhängigen Analysten übernommen.

An Vorstellungsgesprächen seitens der Organisationen nehmen in der Regel mehrere Personen (Organisationsleiter, Abteilungsleiter, Fachkräfte) teil. Die zusätzliche Beteiligung eines Psychologen ergibt sich aus der Notwendigkeit, die persönlichen psychophysiologischen Merkmale des Kandidaten, seine Motivation und andere Merkmale zu ermitteln. Die Praxis der Einbeziehung von Psychologen zeigt die hohe Wirksamkeit dieses Ansatzes.

Es scheint auch sehr effektiv zu sein, an der Auswahl der Abteilungsleiter mitzuwirken, die über die besten Kenntnisse über die beruflichen Anforderungen eines potenziellen Kandidaten verfügen. Dies ist selbstverständlich, da nur ein erfahrener linearer (funktionaler) Manager in der Lage ist, eine professionell fundierte Personalauswahl durchzuführen.

Die Erfahrung von Führungskräften zeigt, dass ein von einem erfahrenen Personalreferenten oder Linienmanager geführtes Vorstellungsgespräch manchmal die effektivste Methode ist, um die Motivationen, persönlichen Wünsche und Eigenschaften eines Kandidaten zu ermitteln. Die Wirksamkeit des Einsatzes verschiedener Testarten und Testergebnisse (einmalige Aufgaben) wird von den Befragten im Vergleich zu einem Interview sehr hoch eingeschätzt. Durchgeführte Studien zeigen, dass der Personalauswahl und der Beurteilung der Professionalität in jeglicher Form erhöhte Aufmerksamkeit geschenkt wird. Die Professionalität des Kandidaten ist nicht nur für die Einstellungsentscheidung wichtig, sondern auch für seinen weiteren beruflichen Werdegang.

Für eine optimale Personalauswahl stellen viele Organisationen zusätzliche Anforderungen an Kandidaten. Dazu gehören Merkmale (Eigenschaften) wie Geselligkeit, Anpassungsfähigkeit, Wunsch nach beruflicher Weiterentwicklung, Wunsch nach Verbesserung der eigenen Qualifikationen usw. Unter modernen Bedingungen intensiver zwischenbetrieblicher und internationaler Interaktion Kommunikationsfähigkeit, da die Fähigkeit, effektive Beziehungen zur Außenwelt aufzubauen, für viele Organisationen relevant ist.

Verfahren Anpassung– das Verfahren zur Aufnahme neuer Mitarbeiter in die Organisation, das Kennenlernen von Neuankömmlingen mit den Anforderungen an Aktivitäten, Organisationsstruktur, Kultur, Traditionen, Regeln und Verhaltensmerkmalen im Team.

Spielt eine besondere Rolle in der Personalpolitik Karriereplanung, Darunter versteht man den Prozess des Vergleichs der potenziellen Chancen, Fähigkeiten und Ziele eines Mitarbeiters mit den Anforderungen der Organisation und ihren Entwicklungsplänen, der in der Erstellung eines Programms zur beruflichen und beruflichen Weiterentwicklung innerhalb der aktuellen hierarchischen Leiter zum Ausdruck kommt.

Unter den Bedingungen der Informationsgesellschaft ist die theoretische Grundlage von Weiterbildungsprogrammen das Konzept der kontinuierlichen Professionalisierung des Einzelnen und die Idee der systemischen Struktur der Arbeitstätigkeit.

In fast allen modernen Organisationen werden Einstellungsentscheidungen vom Unternehmensleiter getroffen. Gleichzeitig wird dieses Recht in vielen Fällen (insbesondere in großen Organisationen) an Linien- und Funktionsmanager delegiert. Manchmal, wenn auch eher selten, wird die Personalauswahl Personalmanagern und Personalabteilungsleitern anvertraut. Es gibt auch Fälle kollektiver Entscheidungsfindung in Fragen der Personalauswahl. Die kollektive Methode wird am häufigsten bei der Auswahl von Organisationsleitern oder Leitern einzelner Abteilungen verwendet. Manchmal werden Mitarbeiter, insbesondere Führungskräfte, vom Gründer oder Eigentümer der Organisation ernannt.

Ansätze zur Ernennung (Auswahl) von Führungskräften hängen weitgehend vom Grad der Demokratisierung der Gesellschaft und des Managements sowie vom Inhalt der Gründungsdokumente der Organisation ab.

Eine Analyse der Wirksamkeit von Einstellungsentscheidungen zeigt, dass die optimalsten Entscheidungen im Personalauswahlprozess die Entscheidungen der Personaldienste des Unternehmens sind.

Folgende erfolgsversprechende Probleme und Aufgaben im Zusammenhang mit der Personalauswahl lassen sich identifizieren:

– Verbesserung der Interviewabläufe durch Füllen der Interviewtechnologie mit spezifischen Inhalten, abhängig von den Anforderungen einzelner Berufe oder der beruflichen (hierarchischen) Ebene des zukünftigen Mitarbeiters;

– Einüben der Regeln (Algorithmen) zur Analyse und Beschreibung der Interviewergebnisse sowie zur Präsentation von Schlussfolgerungen;

– Entwicklung von Testpaketen und anderen Aufgaben zur Personalauswahl für bestimmte Fachgebiete und Berufsstufen.

Nach der Einstellung ist nach einer gewissen Zeitspanne eine aktuelle Leistungsbeurteilung des Personals erforderlich, die sich an den einschlägigen gesetzlichen Vorgaben, Stellenbeschreibungen und sonstigen Weisungen orientieren sollte. In diesem Fall ist es notwendig, den individuellen Beitrag des neuen Mitarbeiters zum Funktionieren der Organisation oder ihrer Abteilung zu bewerten. Die Beurteilung sollte auch darauf basieren, den Grad der Ausschöpfung des Potenzials des Mitarbeiters (Berufswissen, Fähigkeiten, Produktionserfahrung, geschäftliche, moralische, psychologische und andere Qualitäten), die Dynamik von Gesundheit, Leistung und das Niveau der allgemeinen Kultur zu bestimmen. Neben der Beurteilung aktueller Tätigkeiten, die mit dem Ziel einer schnellen Anpassung des Arbeitsverhaltens durchgeführt wird, gibt es auch eine solche Beurteilung Personalzertifizierung .

Daher sollte eine umfassende Beurteilung drei Arten der Beurteilung umfassen:

– Beurteilung potenzieller Mitarbeiter bei der Auswahl;

– Beurteilung der Mitarbeiter im Tätigkeitsprozess;

– Zertifizierung der Mitarbeiter.

1.2.2 Personalanpassungs- und Entwicklungssystem

Im Gegensatz zur Dynamik der Kosten fester Produktionsanlagen (Nichtproduktionsanlagen), die im Laufe der Zeit tendenziell abnimmt, steigt der Wert der Humanressourcen im Laufe der Zeit ständig an, was auf die zunehmende Professionalität der Arbeitnehmer und deren Erwerb zurückzuführen ist Führungs-, Service- und Produktionserfahrung. Die Steigerung der Produktivität neuer Mitarbeiter hängt in hohem Maße vom Grad ihrer sozialen Anpassung ab, worunter der Grad der Anpassung des eingestellten Personals an neue Umweltbedingungen zu verstehen ist. Die Leistung eines neuen Mitarbeiters hängt maßgeblich von der Geschwindigkeit und Qualität der Eingewöhnung ab. Eine geringe Anpassungsfähigkeit neu eingestellter Mitarbeiter führt in der Regel zu einer hohen Personalfluktuation, was sehr kostspielig ist. Die Entlassung hochqualifizierter Arbeitskräfte, die sich unter Bedingungen der Krisenentwicklung verschärft, ist mit noch höheren Kosten verbunden. Um Mitarbeiter zu halten und den Verlust finanzieller und anderer Ressourcen in modernen Organisationen zu begrenzen, ist es notwendig, ein Personalanpassungssystem zu entwickeln, das sollte umfassen Maßnahmen zur beruflichen Anpassung entsprechend der beruflichen Verantwortung, Anpassung an das Anforderungsmanagement, an die Traditionen, psychophysiologischen, kulturellen und sonstigen Traditionen des Teams. Die berufliche Anpassung sollte als einer der Hauptmaßnahmenbereiche zur Anpassung neuer Mitarbeiter angesehen werden. Neue Mitarbeiter, die in die Organisation kommen, haben gewisse Erwartungen an den vorgeschlagenen Ort ihrer beruflichen Tätigkeit. Wenn ein Mitarbeiter in der Lage ist, sich schnell anzupassen, kann er sein Potenzial effektiver ausschöpfen und dadurch der Organisation einen größeren Nutzen bringen. Es ist zu beachten, dass es in Theorie und Praxis des Managements mehrere Aspekte der Anpassung gibt, Das Wesentliche ist das Gleiche, aber die Methoden sind unterschiedlich: – Anpassung eines jungen Spezialisten an den ersten Arbeitsplatz; – Anpassung eines etablierten Mitarbeiters an einen neuen Arbeitsplatz; – Anpassung eines Mitarbeiters bei Beförderung; – Anpassung von eines Mitarbeiters bei einer Herabstufung. Das wichtigste Element bei der Anpassung neu eingestellter Mitarbeiter ist die Beziehung zum Management, die in der Anfangsphase des Kontakts hergestellt wird, d. h. im Moment des Treffens. Diese ersten Beziehungen entstehen aus bekannten und natürlichen Gründen für Beziehungen zwischen Menschen – Sympathie und Antipathie. Theoretisch sollte dies keinesfalls vom Geschlecht und Alter der Führungskraft und des neuen Mitarbeiters abhängen. In der Praxis wird häufig von diesem Ansatz abgewichen. Die Anpassung eines Mitarbeiters an eine Organisation und die Verwirklichung seines Potenzials hängt weitgehend von der Beziehung zu den Mitarbeitern der Organisation ab. Das Kennenlernen einer neuen Person sollte als schwierige Aufgabe angesehen werden, da es um das Zusammenspiel traditioneller Grundlagen mit individuellen Persönlichkeitsmerkmalen geht, die möglicherweise nicht übereinstimmen. Im Idealfall ist die schnelle Eingewöhnung eines Neuankömmlings sowohl für die Organisation als auch für den neuen Mitarbeiter von größtmöglichem Nutzen. Gleichzeitig kann das Vorhandensein von Unterschieden in Mentalität, Werten, Traditionen, Religion und anderen Merkmalen die Verwirklichung der potenziellen Fähigkeiten eines neuen Mitarbeiters einschränken und in einigen Fällen zu Konfliktsituationen führen. Einer der sensibelsten Momente von Im Vorstellungsgespräch geht es um die Gehaltsfrage. Daher sollte diese Frage bei der Personalauswahl in die Zuständigkeit der Führungskraft fallen. Bei der Personalauswahl müssen Situationen ausgeschlossen werden, in denen einem potenziellen Mitarbeiter zunächst (im Gesprächsstadium) ein hohes Gehalt angeboten wird. Und nach Erhalt seiner Zustimmung fällt das vereinbarte Gehalt deutlich niedriger aus. Dieses Vorgehen kann die Motivation eines neuen Mitarbeiters stark reduzieren und als einer der Hauptgründe für die Entlassung dienen. Während des Auswahlprozesses wird die Frage der Arbeitsbedingungen (Umweltschutz) gestellt , hygienisch, chronologisch). Personalverantwortliche sind verpflichtet, die Arbeitsbedingungen und die Arbeitsweise der Organisation detailliert festzulegen. Es reicht jedoch nicht aus, nur den zeitlichen Rahmen der Arbeit der Organisation zu kommunizieren. Es ist auch notwendig, über mögliche Situationen zu sprechen, in denen Mitarbeiter unregelmäßige Arbeitszeiten haben, auch an Wochenenden und Feiertagen. Es ist auch notwendig, die vorgeschlagenen Möglichkeiten (Methoden) zur Vergütung von Überstunden an Mitarbeiter zu skizzieren. Bei der Sicherung eines neuen Mitarbeiters spielt die Person, die die Aufgaben des eingestellten Mitarbeiters an einem neuen Arbeitsplatz wahrnimmt, eine wichtige Rolle. Die verantwortliche Person ist verpflichtet, die erforderlichen Unterlagen zur Beschreibung des Arbeitsplatzes, langfristige Pläne der Organisation (Abteilung), einen Aktionsplan für die beschleunigte Eingewöhnung eines neuen Mitarbeiters und seine Einarbeitung in die Abteilungen und Abteilungen sowie eine Liste aller Führungskräfte vorzubereiten Hierarchieebenen sowie die engsten Mitarbeiter, mit denen der neue Mitarbeiter interagieren wird. Die Leitung der Organisation (Abteilung) muss auch entscheiden, welche beruflichen Aufgaben ein neuer Mitarbeiter sofort in Anspruch nehmen kann und welche besser abzuwarten sind. Gleichzeitig muss der erstellte Plan ständig überprüft und unter Berücksichtigung von Veränderungen im internen und externen Umfeld der Organisation angepasst werden.

Die Anpassung der Mitarbeiter darf nicht dem Zufall überlassen werden. Wir sollten uns von der Idee verabschieden, dass der Mitarbeiter in der Lage sein muss, sich anzupassen, und dass ihm niemand dabei helfen sollte. Die Geschwindigkeit, mit der ein neuer Mitarbeiter neue berufliche Aufgaben meistert und in das Team „einsteigt“, hängt nicht nur von der Anpassungspolitik der Organisation ab, sondern auch von den individuellen Eigenschaften des Kandidaten selbst.

Die berufliche Orientierung und soziale Anpassung eines neuen Mitarbeiters in einer Organisation sollte als wichtigste Voraussetzung für die Entfaltung seines Potenzials und die Steigerung seines Beitrags zu den Endergebnissen des Unternehmens angesehen werden. Daher sollte das Management am Erfolg des Mitarbeiters am neuen Arbeitsplatz interessiert sein. Es sollte daran erinnert werden, dass eine Organisation ein soziales System ist und jeder Mitarbeiter ein Individuum ist, das einer angemessenen individuellen Herangehensweise bedarf.

Ein neuer Mitarbeiter, der in eine Organisation eintritt, bringt zuvor erworbene Fähigkeiten, Erfahrungen und Einstellungen mit, die möglicherweise mit der etablierten Ordnung in der Organisation übereinstimmen oder dieser widersprechen. Wenn beispielsweise der letzte Vorgesetzte des neuen Mitarbeiters eine herrische Person war, die es vorzog, nur per Brief zu kommunizieren, wird der Mitarbeiter das Gefühl haben, dass es besser ist, ein Papier zu schicken, als den neuen Vorgesetzten einfach anzurufen oder direkt mit ihm zu sprechen. Gleichzeitig bevorzugt das Management der neuen Organisation möglicherweise die mündliche Kommunikation gegenüber der schriftlichen Kommunikation.

Das Fehlen von Maßnahmen seitens der Unternehmensleitung zur Anpassung neuer Untergebener kann dazu führen, dass diese von ihrer Wahl enttäuscht sind. Neue Mitarbeiter bevorzugen in ihrem Verhalten möglicherweise frühere Erfahrungen oder sind von der getroffenen Wahl aufgrund der Unerfüllbarkeit ihrer mit dem neuen Arbeitsplatz verbundenen Hoffnungen enttäuscht.

Im Onboarding-Programm für neue Mitarbeiter wird weniger Wert auf soziale Beziehungen gelegt. Daher sind Neuankömmlinge gezwungen, bestehende Normen und Regeln selbstständig zu beherrschen und manchmal nach und nach etwas über die „glorreiche“ Geschichte und Traditionen der neuen Organisation zu lernen. Wenn wir die Wirksamkeit der Einführung neuer Mitarbeiter in bestimmte Aspekte eines neuen Arbeitsplatzes vergleichen, können wir eine originelle Situation feststellen. Neue Mitarbeiter kümmern sich meist um den sozialen und psychologischen Bereich und nicht um die Regeln und Vorschriften, die den Hauptproduktionsprozess regeln (direkte funktionale Verantwortlichkeiten). Selbstverständlich handelt es sich bei der Organisation nicht um eine gemeinnützige Einrichtung, doch bei der Einstellung neuer Mitarbeiter sollten deren sozialpsychologische Besonderheiten so weit wie möglich berücksichtigt werden.

An erster Stelle in Bezug auf die Wirksamkeit stehen meist Informationen, die eine Person für ein normales Selbst- und Zugehörigkeitsgefühl benötigt – Traditionen, Bräuche der Organisation, Merkmale formeller und informeller Beziehungen, die etablierte Unternehmenskultur und das Vergütungssystem . Gleichzeitig nehmen die beruflichen Aspekte der Tätigkeit neuer Mitarbeiter einen untergeordneten Platz ein. Dies liegt daran, dass berufliche Merkmale nur unter einem normalen sozialpsychologischen Klima in der Organisation verwirklicht werden können.

Von besonderer Bedeutung für einen neuen Mitarbeiter sind die Besonderheiten des Sicherheitsregimes und der Geschäftsgeheimnisse sowie spezifische Anforderungen, die sich aus den Besonderheiten der Tätigkeit der Organisation ergeben.

Die Wirksamkeit der Beteiligung eines bestimmten Beamten an der Anpassung neuer Mitarbeiter nimmt mit der Anzahl der Hierarchieebenen zwischen dem neuen Mitarbeiter und der für die Anpassung verantwortlichen Person ab. Daraus folgt, dass die Einarbeitung neuer Mitarbeiter durch professionelle Führungskräfte erfolgen sollte, für die diese Tätigkeit in der direkten Funktionsverantwortung liegt. Es empfiehlt sich, in diese Arbeit diejenigen einzubeziehen, die in direktem Zusammenhang mit dem Arbeitsplatz stehen, an dem der Neuankömmling eingestellt wird.

Die Hauptaufgabe der Anpassungsphase besteht darin, ein System von Beziehungen und Interdependenzen des Einzelnen (neuer Mitarbeiter) mit einem neuen sozialpsychologischen und produktiven Umfeld zu etablieren, in dem er sich für lange Zeit als Spezialist und Individuum verwirklichen muss .

1.2.3 Beurteilung der Personalarbeitstätigkeit

Nachdem sich der Mitarbeiter an das Team angepasst und die erforderliche Schulung erhalten hat, um seine Arbeit effektiv ausführen zu können, muss der Grad der Effektivität seiner Arbeit ermittelt werden. Die Beurteilung der Leistung neuer Mitarbeiter sollte im Rahmen geeigneter Kontrollmaßnahmen erfolgen. Eine solche Kontrolle sollte auf der Grundlage eines Vergleichs der tatsächlichen Ergebnisse mit aktuellen Normen (Standards) erfolgen. Der Zweck dieser Kontrolle besteht darin, das Vorhandensein von Abweichungen realer Parameter von regulatorischen (Standard-)Anforderungen festzustellen. Gegebenenfalls ergreift das Management entsprechende Korrekturmaßnahmen.

Eine Leistungsbeurteilung ist nicht nur notwendig, um die Übereinstimmung eines neuen Mitarbeiters mit den Arbeitsanforderungen zu beurteilen, sondern auch, um Entscheidungen über den möglichen beruflichen Aufstieg des Mitarbeiters zu treffen. Am häufigsten dient die Leistungsbewertung drei Hauptzwecken: administrativer, informativer und motivierender Natur.

Zu den administrativen Kontrollfunktionen gehören die Beförderung oder Herabstufung, die Versetzung auf eine andere Position innerhalb derselben Hierarchieebene und die Beendigung eines Arbeitsvertrags. Die Bewertung der Arbeit des Personals, auch von Neulingen, ist eine inhärente Funktion der Organisation, ohne die eine wirksame Personalpolitik nicht möglich ist.

Beförderungen sind für ein Unternehmen sinnvoll, weil es ihm ermöglicht, offene Stellen mit Mitarbeitern zu besetzen, die ihre Fähigkeiten bereits unter Beweis gestellt haben. Es ist auch für die Mitarbeiter wünschenswert, weil es ihren Wunsch nach Erfolg, Leistung und Selbstwertgefühl befriedigt. Beförderung ist eine hervorragende Möglichkeit, die effektive Leistung von Mitarbeitern anzuerkennen. Allerdings sollte das Management bei Beförderungsentscheidungen nur diejenigen befördern, die tatsächlich zur Verbesserung der Leistung der Organisation beigetragen haben. Das Management sollte keine Mitarbeiter befördern, die in ihren aktuellen Aufgaben gute Leistungen erbringen, aber nicht über das Potenzial verfügen, in ihrer neuen Position effektive Leistungen zu erbringen. Daher sollte die Personalbeurteilung in eine Beurteilung der Einhaltung der Anforderungen und eine Beurteilung der Fähigkeit, zukünftige Anforderungen zu erfüllen, die durch die Strategie der Organisation festgelegt werden, unterteilt werden.

Arbeitsleistungsbeurteilungen werden am häufigsten von Organisationsleitern, Linien- und Funktionsmanagern, Lehrern (Ausschüssen) von Berufsbildungseinrichtungen und Beratungsunternehmen durchgeführt.

Am objektivsten sind die Meinungen der Linien- und Funktionsmanager sowie der Leiter der Organisation. Im Beurteilungsprozess ist folgendes Muster deutlich erkennbar: Je weiter der Gutachter von der Organisation und der zu beurteilenden Person entfernt ist, desto weniger effektiv ist er.

Auch eine Leistungsbewertung ist notwendig, damit die Menschen über Quantität und Qualität der von ihnen geleisteten Arbeit informiert werden können.

Für den Leiter einer Organisation ist es sehr wichtig, die Motivation der Mitarbeiter zu kennen und diese effektiv steuern zu können, um die Arbeitsproduktivität und die Qualität der geleisteten Arbeit zu steigern. Organisationspersonal variiert erheblich im Grad der Ausprägung unterschiedlicher Motive (Bedürfnisse). Es ist zu bedenken, dass sich die Bedürfnisse in Abhängigkeit von einer Vielzahl von Faktoren ständig ändern.

Auf dieser Grundlage ist es relevant, ein System zur Bewertung und Bildung der Motivation für die Arbeitstätigkeit der Mitarbeiter der Organisation zu schaffen, in dessen Mittelpunkt ein attraktives Vergütungssystem stehen sollte. Es sollte das wichtigste Mittel sein, um Mitarbeiter zur Arbeit zu motivieren. Dieses System ist besonders in Krisenzeiten und bei knappen finanziellen Ressourcen wichtig, da es einen möglichst effizienten Einsatz der Humanressourcen ermöglicht.

Das System zur Beurteilung und Entwicklung der Mitarbeitermotivation sollte umfassend sein und folgende Komponenten umfassen:

– Überwachung der tatsächlichen Motivation der Arbeitsaktivitäten der Mitarbeiter;

– Bewertung interner und externer Faktoren der Arbeitsmotivation;

– Bestimmung des Einflusses der Arbeitsmotivation auf Zwischen- und Endindikatoren der Arbeitsaktivität;

– Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitsmotivation verschiedener Mitarbeitergruppen;

– Festlegung der Grundsätze und Optimierung des Vergütungssystems;

– Überwachung und Bewertung der Wirksamkeit des Personalmotivationsmanagements.

Die Beurteilung der Arbeitsergebnisse ist ein wichtiges Mittel zur Verhaltensmotivation. Nachdem die Verwaltung starke Mitarbeiter identifiziert hat, kann sie diese angemessen materiell, finanziell, moralisch oder durch eine Beförderung entlohnen. Informations-, Verwaltungs- und Motivationsfunktionen der Arbeitsleistungsbeurteilung sind miteinander verbunden. Informationen, die für die Verwaltungsentscheidung über eine Beförderung ausschlaggebend sind, sollten die Person positiv zu guten Leistungen motivieren.

Personalmotivation kann als der Prozess der Regulierung des Beziehungssystems zwischen einem Mitarbeiter und der materiellen und sozialen Umgebung (Unternehmen, Arbeitsplatz, Team, Tätigkeitsgegenstand, System von Führungsstrategien) definiert werden.

Die Palette der Anreizformen ist breit gefächert, da sie nur von der Vorstellungskraft der Führungskräfte abhängt. Am häufigsten handelt es sich dabei um Versicherungen, Kredite, Schulungen, Gutscheine, Fahrpreise für öffentliche Verkehrsmittel, medizinische Versorgung usw.

So wurden im ersten Kapitel die theoretischen und methodischen Grundlagen für die Gestaltung der Personalpolitik im Unternehmen untersucht.

Der praktische Teil der Studie wurde am Beispiel der Firma Trigon Plus LLC durchgeführt.

2. Analyse der Gestaltung und Umsetzung der Personalpolitik beim Unternehmen Trigon Plus LLC in einer Krisenwirtschaft

2.1 Allgemeine Merkmale des Unternehmens Trigon Plus LLC

Das Unternehmen LLC Trigon Plus ist die Verwaltungsgesellschaft des Business Centers und handelt, um die Hauptziele des Unternehmens zu erreichen:

Gebäudewartung;

Reinigungsdienste;

Büros zu vermieten.

Das Unternehmen erbringt Dienstleistungen zu selbständig oder vertraglich festgelegten Preisen.

Das Unternehmen Trigon Plus LLC orientiert sich bei seiner Tätigkeit an den Gesetzen und Vorschriften der Russischen Föderation, den Vorschriften der lokalen Regierungen und seinen eigenen Vorschriften.

Das Unternehmen verfügt über ein Siegel und einen Stempel mit seinem Namen, ein Bankkonto für die Abrechnung mit Kunden, Lieferanten, Gläubigern und das Budget.

Das Verfahren zur Durchführung der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten von Trigon Plus LLC wird durch die Geschäftsordnung des Unternehmens bestimmt.

Trigon Plus LLC führt Buchhaltungsunterlagen und übermittelt in der vorgeschriebenen Weise Buchhaltungsberichte und Bilanzen sowie statistische Berichte an höhere Regierungsbehörden.

Die Führungsstruktur von Trigon Plus LLC charakterisiert das Zusammensetzungs-, Platzierungs- und Unterordnungssystem aller Mitarbeiter des Unternehmens.

Die Organisationsstruktur eines Unternehmens ist eine hierarchische Struktur. Die Organisationsstruktur ist linear-funktional, da sie auf der Einhaltung der Befehlseinheit, dem linearen Aufbau von Struktureinheiten und der Verteilung der Führungsfunktionen zwischen ihnen basiert. Setzt das Prinzip des demokratischen Zentralismus um, bei dem die Vorbereitung und Diskussion von Entscheidungen kollektiv erfolgt und die Entscheidungsfindung und Verantwortung nur vom ersten Führer allein wahrgenommen wird. Es vereint die besten Eigenschaften einer linearen Struktur (klare Unterordnungslinien, Zentralisierung der Führung in einer Hand) und einer funktionalen Struktur (Arbeitsteilung, qualifizierte Entscheidungsvorbereitung).

Die Führungsstruktur basiert auf einer linearen Führungsform und einer funktionalen Aufgabenteilung zwischen Mitarbeitern verschiedener Strukturbereiche.

Das Produktionsmanagement auf jeder Führungsebene des Unternehmens erfolgt auf der Grundlage des Prinzips der Befehlseinheit. Jeder Untergebene hat nur einen Vorgesetzten. Alle Anweisungen, die von verschiedenen Unternehmensverwaltungsdiensten an den primären Produktionsstandort gesendet werden, werden direkt an einen übergeordneten Manager – den Abteilungsleiter – weitergeleitet.

Die Leitung des Unternehmens Trigon Plus LLC obliegt dem Geschäftsführer, der alleiniger Geschäftsführer ist.

Der Generaldirektor stellt außerdem den Hauptbuchhalter ein und entlässt ihn und legt das Verfahren für Vergütung und Prämien fest.

Der Direktor organisiert die Arbeit des Unternehmens in der vorgeschriebenen Weise, verfügt über sein Eigentum, erteilt Vollmachten, eröffnet Giro- und andere Bankkonten, genehmigt die Besetzungstabelle im Rahmen seiner Zuständigkeiten, erlässt Anordnungen und andere Handlungen, ergreift Disziplinarmaßnahmen und Anreize gegen sie.

Die Organisationsstruktur der Geschäftsführung ist zweistufig.

Das Unternehmen bestimmt selbstständig das Verfahren zur Einstellung und Entlassung von Arbeitnehmern, die Formen, Systeme und Höhe der Vergütung, die Arbeitszeiten, Arbeitsschichten, das Verfahren zur Gewährung freier Tage und Urlaube. Diese Fragen werden vom Direktor des Unternehmens entsprechend seiner Zuständigkeit gelöst und gegebenenfalls auf einer Hauptversammlung des Arbeitskollektivs genehmigt.

2.2 Analyse der Stand des Systems zur Rekrutierung, Beurteilung und Auswahl von Personal im Unternehmen Trigon Plus LLC

Zur Personalrekrutierung nutzt die Personalabteilung von Trigon Plus LLC sowohl externe als auch interne Quellen.

Externe Quellen für die Einstellung von Personal im Unternehmen sind: Universitäten, Hochschulen und andere Bildungseinrichtungen; Organisationen, die sich mit Beschäftigung befassen (Börsen, Personalvermittlungsagenturen). Bei der Arbeit mit externen Quellen nutzt das Unternehmen folgende Formen und Methoden der Personalsuche:

· Stellenanzeigen über die Medien (Zeitungen, Zeitschriften);

· Abschluss von Personalvermittlungsverträgen mit Personalvermittlungsagenturen.

Interne Quellen für die Einstellung von Personal im Unternehmen sind: Vollzeitmitarbeiter, ehemalige Mitarbeiter des Unternehmens, Bekannte und Verwandte von Mitarbeitern.

Bei Trigon Plus LLC haben die Mitarbeiter der Personalabteilung spezielle Fragebögen für Bewerber für die Stelle als Fachkraft entwickelt (siehe Anlage 1).

Werfen wir einen Blick auf die Anforderungen des Unternehmens an Kandidaten zur Besetzung einer vakanten Stelle.

Trigon Plus LLC führt eine schrittweise Auswahl der Kandidaten durch. Jedes Mal werden diejenigen Kandidaten ausgeschlossen, die die Anforderungen eindeutig nicht erfüllen. Gleichzeitig wird, wann immer möglich, eine objektive Beurteilung der tatsächlichen Kenntnisse des Kandidaten und des Grades der Beherrschung der erforderlichen Produktionsfähigkeiten vorgenommen. Dadurch entsteht ein komplexes mehrstufiges System zur Personalauswahl.

Bei der Besetzung einer vakanten Stelle als Fach- oder Unternehmensleiter werden folgende Phasen unterschieden:

– Entwicklung der Anforderungen an die Stelle; die weitere Suche beschränkt sich daher auf Bewerber, die über die für die Besetzung der Stelle erforderlichen Qualifikationen verfügen;

– breite Suche nach Bewerbern; Ziel ist es, möglichst viele Kandidaten zu gewinnen, die die Mindestvoraussetzungen für die Teilnahme am Wettbewerb erfüllen;

– Überprüfung der Bewerber mithilfe einer Reihe formaler Methoden, um das Schlimmste auszusortieren, die von der Personalabteilung durchgeführt wird;

– Auswahl einer Position unter mehreren besten Kandidaten; erfolgt in der Regel durch die Führungskraft unter Berücksichtigung der Schlussfolgerungen der Personalleistungen und Daten aus diversen Inspektionen und Tests.

Am Auswahlprozess sind Vorgesetzte und funktionale Dienste beteiligt. Diese Dienste bei Trigon Plus LLC werden von professionellen Psychologen betreut und nutzen modernste Methoden.

Der unmittelbare Vorgesetzte, manchmal auch ein größerer Kreis von Vorgesetzten, ist in der Anfangs- und Endphase an der Auswahl beteiligt. Er hat das letzte Wort bei der Festlegung der Anforderungen an die Stelle und bei der Auswahl eines konkreten Mitarbeiters aus der Auswahl der Personalabteilung.

Der Einstellung eines Mitarbeiters geht ein klares Verständnis der von ihm auszuführenden Funktionen, Aufgaben und beruflichen Verantwortlichkeiten, Rechte und Interaktionen in der Organisation voraus. Auf Basis vorformulierter Anforderungen werden geeignete Personen für eine konkrete Position ausgewählt, auf deren Einhaltung großer Wert gelegt wird.

Bei der Auswahl von Führungspositionen orientiert sich das Unternehmen an der Notwendigkeit, Kandidaten zu finden, die alle Anforderungen bestmöglich erfüllen. Das Unternehmen Trigon Plus LLC unternimmt ernsthafte Anstrengungen, um sein eigenes Personal weiterzuentwickeln, seine Qualifikationen zu verbessern und es praktisch auf die Übernahme größerer Verantwortung vorzubereiten. Allerdings kann es in der Organisation zu einem Mangel an qualifizierten Kandidaten kommen. In diesem Fall ist es erforderlich, die Positionen von Führungskräften und Spezialisten konkurrenzfähig zu besetzen, d.h. unter Berücksichtigung mehrerer Kandidaten für die Stelle, vorzugsweise unter Beteiligung externer Kandidaten.

Bei der Auswahl einer Position unter den Mitarbeitern der Organisation ist es wichtig zu bedenken, dass die Beurteilung der Mitarbeiterleistung keine vollständigen Informationen über die Fähigkeiten des Mitarbeiters liefert, wenn er in eine höhere Position befördert oder auf eine andere Position versetzt wird. Viele Mitarbeiter verlieren an Effektivität, wenn sie von einer Ebene auf eine andere oder von einer funktionalen Stelle in eine Position als Vorgesetzter und umgekehrt wechseln. Der Übergang von der Arbeit mit homogenen Funktionen zur Arbeit mit heterogenen Funktionen, von der Arbeit, die hauptsächlich durch interne Beziehungen begrenzt ist, zur Arbeit mit zahlreichen externen Beziehungen – all diese Bewegungen bringen entscheidende Veränderungen mit sich, die den Wert der Ergebnisse der Leistungsbewertung als Indikator für den zukünftigen Erfolg schwächen.

Die Auswahl der Kandidaten für eine freie Stelle bei Trigon Plus LLC erfolgt aus der Gruppe der Bewerber für die freie Stelle eines Managers oder Managementspezialisten durch Bewertung der betriebswirtschaftlichen Qualitäten der Kandidaten. Dabei kommen spezielle Techniken zum Einsatz, die das System geschäftlicher und persönlicher Merkmale berücksichtigen und folgende Qualitätsgruppen abdecken: 1) soziale und staatsbürgerliche Reife; 2) Einstellung zur Arbeit; 3) Wissensstand und Berufserfahrung; 4) organisatorische Fähigkeiten; 5) Fähigkeit, mit Menschen zu arbeiten; 6) Fähigkeit, mit Dokumenten und Informationen zu arbeiten; 7) die Fähigkeit, Entscheidungen rechtzeitig zu treffen und umzusetzen; 8) die Fähigkeit, die Schneide zu sehen und zu unterstützen; 9) moralische und ethische Charaktereigenschaften.

Zur ersten Gruppe gehören folgende Eigenschaften: die Fähigkeit, persönliche Interessen öffentlichen Interessen unterzuordnen; die Fähigkeit, Kritik anzuhören und selbstkritisch zu sein; aktiv an sozialen Aktivitäten teilnehmen; Sie verfügen über ein hohes Maß an politischer Bildung.

Die zweite Gruppe umfasst folgende Eigenschaften: ein Gefühl der persönlichen Verantwortung für die übertragene Aufgabe; sensibler und aufmerksamer Umgang mit Menschen; harte Arbeit; persönliche Disziplin und Beharren auf der Einhaltung der Disziplin durch andere; das ästhetische Niveau der Arbeit.

Zur dritten Gruppe gehören folgende Eigenschaften: Qualifikationen, die der ausgeübten Position entsprechen; Kenntnis der objektiven Grundsätze des Produktionsmanagements; Kenntnisse fortgeschrittener Führungsmethoden; Berufserfahrung in dieser Organisation (auch in leitender Position).

Die vierte Gruppe umfasst die folgenden Eigenschaften: die Fähigkeit, ein Managementsystem zu organisieren; Fähigkeit, Ihre Arbeit zu organisieren; Kenntnisse fortgeschrittener Managementmethoden; Fähigkeit zur Durchführung von Geschäftstreffen; die Fähigkeit, die eigenen Fähigkeiten und die eigene Arbeit selbst einzuschätzen; die Fähigkeit, die Fähigkeiten und die Arbeit anderer zu bewerten.

Die fünfte Gruppe umfasst die folgenden Eigenschaften: die Fähigkeit, mit Untergebenen zusammenzuarbeiten; Fähigkeit, mit Managern verschiedener Organisationen zusammenzuarbeiten; Fähigkeit, ein geschlossenes Team zu bilden; Fähigkeit, Aufnahmen auszuwählen, anzuordnen und zu sichern.

Zur sechsten Gruppe gehören folgende Eigenschaften: die Fähigkeit, Ziele kurz und klar zu formulieren; Fähigkeit, Geschäftsbriefe, Bestellungen, Anweisungen zu verfassen; die Fähigkeit, Anweisungen klar zu formulieren und Aufgaben zu erteilen; Kenntnisse über die Möglichkeiten moderner Managementtechnologie und die Fähigkeit, diese in der eigenen Arbeit einzusetzen; Fähigkeit, Dokumente zu lesen.

Die siebte Gruppe wird durch folgende Eigenschaften repräsentiert: die Fähigkeit, rechtzeitig Entscheidungen zu treffen; Fähigkeit, die Kontrolle über die Umsetzung von Entscheidungen sicherzustellen; Fähigkeit, sich schnell in komplexen Umgebungen zurechtzufinden; Fähigkeit, Konfliktsituationen zu lösen; Fähigkeit zur Aufrechterhaltung der mentalen Hygiene und Selbstbeherrschung; Selbstvertrauen.

Die achte Gruppe vereint folgende Eigenschaften: die Fähigkeit, Neues zu sehen; Fähigkeit, Innovatoren, Enthusiasten und Innovatoren zu erkennen und zu unterstützen; die Fähigkeit, Skeptiker, Konservative, Rückschritte und Abenteurer zu erkennen und zu neutralisieren; Initiative; Mut und Entschlossenheit bei der Aufrechterhaltung und Umsetzung von Innovationen; Mut und die Fähigkeit, angemessene Risiken einzugehen.

Die neunte Gruppe umfasst die folgenden Eigenschaften: Ehrlichkeit, Integrität, Anstand, Integrität; Haltung, Zurückhaltung, Höflichkeit; Beharrlichkeit; Geselligkeit, Charme; Bescheidenheit, Einfachheit; Ordentlichkeit und Ordentlichkeit des Aussehens; gute Gesundheit.

Im Einzelfall werden aus dieser Liste (mit Hilfe von Unternehmensexperten) diejenigen Positionen ausgewählt, die für eine konkrete Position am wichtigsten sind, und diesen werden spezifische Eigenschaften hinzugefügt, die ein Bewerber für diese konkrete Position mitbringen muss. Bei der Auswahl der wichtigsten Eigenschaften, um die Anforderungen an Kandidaten für eine bestimmte Position zu ermitteln, sollten Mitarbeiter des Personaldienstes des Unternehmens zwischen den Eigenschaften unterscheiden, die für den Einstieg in eine Stelle erforderlich sind, und den Eigenschaften, die schnell genug erworben werden können, wenn man sich daran gewöhnt hat Arbeit nach der Ernennung zur Stelle.

Anschließend ermitteln die Experten von Trigon Plus LLC das Vorhandensein von Qualitäten bei Kandidaten für eine freie Stelle und den Grad, in dem jeder Kandidat diese Qualitäten besitzt. Diese Position übernimmt der Kandidat, der am ehesten alle für die vakante Stelle erforderlichen Eigenschaften mitbringt.

Beurteilung der geschäftlichen und persönlichen Qualitäten des Leiters der technischen Abteilung von Trigon Plus LLC, V.N. Grigoriev. ist in Anhang 2 angegeben.

Bei der Auswahl von Kandidaten für eine vakante Führungsposition wendet das Unternehmen spezielle Methoden an (Methoden zur Personalbeurteilung und -auswahl sind in Anlage 3 aufgeführt).

Die Personalauswahl bei Trigon Plus LLC erfolgt durch Mitarbeiter der Personalabteilung (HR-Manager). Zu ihren Funktionen gehören:

· Auswahl von Auswahlkriterien;

· Genehmigung der Auswahlkriterien;

· Auswahlgespräch;

· mit Bewerbungen und Fragebögen arbeiten, die auf biografischen Daten basieren;

· Gespräch über Einstellung;

· Durchführung von Tests;

· Endgültige Entscheidung bei der Auswahl.

Die optimale Definition von Auswahlkriterien sollte auf klar definierten Mitarbeiterqualitäten basieren, die für die beabsichtigte Art der Tätigkeit erforderlich sind. Die ausgewählten Kriterien sollen es ermöglichen, komplexe (umfassende) Merkmale des Arbeitnehmers zu erhalten, die seinen Bildungsstand, seine Erfahrung, seinen Gesundheitszustand und seine persönlichen psychophysiologischen Merkmale widerspiegeln. „Referenz“-Anforderungsniveaus für jedes Kriterium werden in der Regel auf der Grundlage der Merkmale des bereits im Unternehmen tätigen Personals entwickelt, das seine beruflichen (funktionalen) Aufgaben gut oder hervorragend bewältigt.

Das wichtigste Kriterium für das Qualifikationsniveau eines Mitarbeiters ist die praktische Erfahrung. Daher bevorzugt das Management von Trigon Plus LLC die Einstellung von Arbeitskräften mit Erfahrung. Eine Möglichkeit, die Berufserfahrung zu bewerten, besteht darin, das Dienstalter festzustellen. Dabei wird nicht nur die allgemeine Berufserfahrung berücksichtigt, sondern vor allem die besondere, der künftigen Tätigkeitsart entsprechende.

Bei Trigon Plus LLC gibt es einige Arten von Arbeiten, die vom Künstler bestimmte körperliche Qualitäten erfordern. Zu diesem Zweck ermitteln Personalmitarbeiter die körperlichen und medizinischen Merkmale erfolgreicher Unternehmensmitarbeiter und nutzen diese Daten als Kriterien.

Eines der wichtigsten persönlichen Merkmale eines jeden Mitarbeiters ist sein sozialer Status. Es ist allgemein anerkannt, dass ein verheirateter, ruhiger Arbeitnehmer zu effizienterer, produktiverer und qualitativ hochwertigerer Arbeit fähig ist als ein Junggeselle.

Eines der wichtigsten Kriterien bei der Einstellung ist das Alter des Bewerbers. Das zweite wichtige persönliche Merkmal des Bewerbers ist sein Alter. Das Alterskriterium ist für bestimmte Arten von Aktivitäten sehr wichtig. Daher studieren und vergleichen Personaldienstmitarbeiter die Altersanforderungen der zukünftigen Position sorgfältig mit den Altersmerkmalen des potenziellen Kandidaten für diese Position. Zu junge oder zu alte Bewerber unterliegen einer besonders sorgfältigen Auswahl.

Die endgültige Entscheidung bei der Personalauswahl bei Trigon Plus LLC erfolgt in mehreren Schritten, die jeder Bewerber durchlaufen muss. In jeder Phase kann es vorkommen, dass einige Bewerber ausscheiden. Manchmal verweigern Bewerber die notwendigen Auswahlverfahren, wenn sie sich für eine Stelle in einem anderen Unternehmen entscheiden.

Vorauswahlgespräch. Kandidaten kommen in die Personalabteilung oder an den vorgeschlagenen Arbeitsplatz. Ein HR-Spezialist oder Vorgesetzter des Unternehmens führt mit ihm ein Vorgespräch. Gleichzeitig wendet das Unternehmen allgemeine Gesprächsregeln an, die darauf abzielen, beispielsweise die Ausbildung des Bewerbers zu erfahren, sein Aussehen zu beurteilen und persönliche Eigenschaften zu definieren. Anschließend wird der Bewerber zur nächsten Auswahlstufe weitergeleitet.

Ausfüllen des Bewerbungsformulars und des Bewerbungsformulars für die Stelle. Bewerber, die das Vorauswahlgespräch bestanden haben, müssen ein Bewerbungsformular und einen Fragebogen ausfüllen. Die Anzahl der Fragebogenelemente ist minimal und es werden Informationen abgefragt, die sich am stärksten auf die Arbeitsleistung des Bewerbers auswirken. Die Fragen beziehen sich auf die bisherige Leistung und Denkweise, sodass auf dieser Grundlage eine psychometrische Beurteilung des Bewerbers erfolgen kann. Die Fragebogenitems sind neutral formuliert und schlagen mögliche Antworten vor, einschließlich der Möglichkeit einer Antwortverweigerung. Die Umfrage ist die erste Stufe des Verfahrens zur Beurteilung und Auswahl von Bewerbern bei Trigon Plus LLC. Der Zweck der Methode ist zweifach. Neben der Lösung der Probleme bei der Aussortierung weniger geeigneter Kandidaten werden eine Reihe von Faktoren ermittelt, die auf der Grundlage nachfolgender Methoden besonders genau untersucht werden müssen, sowie Quellen, aus denen die erforderlichen Informationen gewonnen werden können. Jede Verfälschung im Fragebogen ist jederzeit ein Kündigungsgrund für den Arbeitnehmer, wenn dies klar wird (im Text des Fragebogens ist ein entsprechender Hinweis enthalten).

Die Analyse personenbezogener Daten in Kombination mit anderen Auswahlmethoden liefert folgende Informationen:

1) Übereinstimmung der beruflichen Ausbildung und praktischen Erfahrung des Bewerbers mit den Qualifikationsanforderungen der künftigen Stelle;

2) das Vorhandensein bestimmter Einschränkungen (Alter, Geschlecht, anthropometrisch) bei der Ausübung offizieller Aufgaben;

3) die Bereitschaft des Bewerbers, zusätzliche Arbeitsbelastungen zu bewältigen – Überstunden, Dienstreisen;

Einstellungsgespräch. Bei Trigon Plus LLC wird das Einstellungsgespräch nach einem zuvor entwickelten Schema geführt. Während des Gesprächs werden Informationen in Form von Fragen und Antworten ausgetauscht.

Während des Interviewprozesses müssen verschiedene Fehler vermieden werden, die die Effektivität der Gespräche erheblich beeinträchtigen können. Einer der häufigsten Fehler ist der Versuch, aus dem ersten Eindruck, der in den ersten Minuten des Gesprächs entsteht, Rückschlüsse auf den Bewerber zu ziehen. Sehr häufig kommt es vor, dass sich der Gesprächspartner seine Meinung über den Kandidaten anhand der Beurteilung äußerer Merkmale (Aussehen, Sitzmerkmale auf einem Stuhl, auf einem Stuhl, Blickkontakt halten) bildet. Die Besetzung einer Stelle vor allem aufgrund dieser Merkmale führt oft zu Fehlentscheidungen.

1) sorgfältiges Studium des Wesens und der Art des Gesprächs des Antragstellers;

2) Beobachtung des Verhaltens des Bewerbers mit dem Ziel, möglichst vollständige Informationen über den Bewerber zu erhalten;

3) Das Gespräch mit dem zukünftigen Mitarbeiter muss über Themen geführt werden, die den Hauptauswahlkriterien entsprechen.

4) Beurteilung, ob der Kandidat vor allem die Anforderungen für die zukünftige Arbeit erfüllt;

5) Die endgültige Entscheidung über die Einstellung muss auf einer umfassenden (umfassenden) Beurteilung des Kandidaten beruhen;

Überprüfen Sie Referenzen und Erfolgsbilanz. Bei der Bewerbung um eine Stelle in einer der Auswahlphasen wird der Kandidat möglicherweise aufgefordert, Referenzen früherer Vorgesetzter und andere ähnliche Dokumente (z. B. Stellenbeschreibungen, Informationen zur Teilnahme an Berufswettbewerben) vorzulegen. Der Wert von Empfehlungen hängt von der Vollständigkeit der darin enthaltenen Informationen ab. Wenn frühere Arbeitgeber nur allgemeine, minimale Informationen bereitstellen, nützen Empfehlungsschreiben wenig. Wenn eine Hintergrundüberprüfung erforderlich ist, kann eine angemessenere Alternative zu einem Brief darin bestehen, den vorherigen Chef anzurufen, um Meinungen auszutauschen oder Fragen von Interesse zu klären. Die am häufigsten überprüften Punkte sind letzter Beschäftigungsort und Ausbildung.

Nach einer umfassenden Prüfung des Kandidaten wird über die Ablehnung bzw. Ablehnung entschieden einstellen. Der Empfang endet mit der Unterzeichnung eines Arbeitsvertrages (Vereinbarung) durch beide Parteien.

2.3 Hauptergebnisse der Umsetzung der Personalpolitik im Unternehmen Trigon Plus LLC

Das Management von Trigon Plus LLC ist sich bewusst, dass kompetentes, hochqualifiziertes und hochmotiviertes Personal eine Schlüsselrolle bei der Steigerung des Unternehmenswerts spielt. Deshalb legt das Unternehmen großen Wert auf die Auswahl hochqualifizierter Mitarbeiter sowie auf die kontinuierliche Weiterentwicklung ihrer Qualifikationen und Motivation.

Am 19. Mai 2009 genehmigte die Unternehmensleitung ein grundlegendes Dokument im Bereich Humanressourcen – „Human Resources Management Policy von Trigon Plus LLC“. Die Personalpolitik formuliert auf der Grundlage der Geschäftsstrategie Ziele im Bereich des Personalmanagements, ermittelt den geschäftlichen Personalbedarf und ist somit Teil der Gesamtstrategie des Unternehmens

Betrachten wir kurz die Ergebnisse der Jahre 2008–2009. im Bereich Personalmanagement und Personalpolitik:

Die „Personalmanagementrichtlinie von Trigon Plus LLC“ wurde entwickelt und genehmigt;

Die Entwicklung, Genehmigung und Umsetzung von Programmen zur Bildung des „Gesundheitsschutzsystems für Mitarbeiter von Trigon Plus LLC“ sind abgeschlossen;

Das betriebliche System der nichtstaatlichen Altersvorsorge wurde im Rahmen der gemeinsamen Beteiligung der Arbeitnehmer an der Bildung von Rentensparen auf die Arbeit übertragen.

Eine der Hauptrichtungen der Unternehmensentwicklung ist die berufliche Ausbildung seiner Mitarbeiter. Das Qualifikationsniveau des Personals ist der wichtigste Faktor für die Wettbewerbsvorteile einer Organisation. Das vom Unternehmen geschaffene System der kontinuierlichen Personalschulung zielt darauf ab, dem Personal die erforderlichen Kenntnisse und beruflichen Fähigkeiten zu vermitteln.

Das Unternehmen nutzt das gesamte Arsenal moderner Schulungsinstrumente: Seminare, Schulungen, Auslandspraktika, Computer-Fernstudienprogramme. In den letzten drei Jahren ist die Zahl der Arbeitnehmer, die ihre Fähigkeiten verbessert haben, stetig gestiegen.

Ein besonderes Anliegen des Unternehmens ist die Arbeit mit jungen Fachkräften. Für die Ausbildung und berufliche Weiterentwicklung junger Fachkräfte wurde ein System geschaffen. In den letzten drei Jahren haben rund zwanzig junge Fachkräfte ihre Qualifikationen verbessert, die überwiegende Mehrheit von ihnen wird in die Reserve für höhere Positionen aufgenommen.

In den Jahren 2008–2009 Die Zusammenarbeit mit Hochschuleinrichtungen zur Umsetzung der beschlossenen strategischen Vereinbarungen im Bereich der Personalausbildung wurde fortgesetzt. Zur Koordinierung dieser Tätigkeit wurde der Rat für die Arbeit mit Hochschulen gegründet.

Einer der Hauptbestandteile der Personalmanagementpolitik ist die Schaffung eines wirksamen Gesamtvergütungssystems, das darauf abzielt, hochqualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten, Anreize zur Verbesserung der Führung im Unternehmen zu schaffen und die Kapitalisierung und Investitionsattraktivität des Unternehmens zu erhöhen. Die Personalpolitik zielt auf die Steigerung der Arbeitseffizienz, den sozialen Schutz der Mitarbeiter und die Aufrechterhaltung der Stabilität im Team ab. Ein wirksames Sozialschutzsystem trägt dazu bei, qualifizierte Fachkräfte für das Unternehmen zu gewinnen, reduziert die Personalfluktuation und ist die Grundlage für erfolgreiche Produktionsaktivitäten.

Das Unternehmen fördert die Arbeit seiner Mitarbeiter, indem es ihnen angemessene, regelmäßig indexierte Löhne zahlt und eine breite Palette von Programmen und Aktivitäten durchführt, die das Sozialpaket für Mitarbeiter und nicht erwerbstätige Rentner bilden, darunter:

· Gesundheitsschutz und medizinische Versorgung der Mitarbeiter, einschließlich freiwilliger Krankenversicherung;

· Schaffung von Bedingungen zur Erholung und Verbesserung der Gesundheit der Mitarbeiter und ihrer Familienangehörigen;

· soziale Unterstützung für Frauen und Familien mit Kindern;

· soziale Unterstützung für Rentner und Behinderte;

· persönliches Versicherungsprogramm für Mitarbeiter;

· soziale Unterstützung für junge Berufstätige;

· nichtstaatliches Rentenprogramm für pensionierte Arbeitnehmer;

· Durchführung von Sportunterricht und Freizeitaktivitäten.

3. Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Personalpolitik im Unternehmen Trigon Plus LLC

3.1 Entwicklung eines Onboarding-Systems für neue Mitarbeiter im Unternehmen LLC Trigon Plus

Im Zusammenhang mit der aktuellen Expansion des Unternehmens und der Planung seiner zukünftigen Expansion ist die Eingliederung neuer Mitarbeiter in das Team ein dringendes Problem. Ziel des Unternehmens ist es, die Eingewöhnungszeit auf ein Minimum zu reduzieren und den Einstieg neuer Mitarbeiter in das Leben der Organisation zu erleichtern.

Bei der Entwicklung eines Anpassungssystems in einem Unternehmen gehen wir davon aus, dass die Unternehmensleitung in letzter Zeit Mitarbeiter ohne Berufserfahrung einstellt, vor allem unmittelbar nach dem Abschluss an Wirtschaftsuniversitäten.

Vermutlich ist das Anpassungssystem für solche Mitarbeiter auf 2 Monate ausgelegt.

Abbildung 3.1 zeigt schematisch die wichtigsten Punkte des Onboarding-Vorgangs für einen neuen Mitarbeiter; schauen wir uns diese genauer an.

Die erste Stufe der Anpassung ist die Orientierung – das ist die praktische Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters in seine Verantwortlichkeiten und Anforderungen, die ihm von der Organisation auferlegt werden.

In dieser Phase sind der unmittelbare Vorgesetzte und der Leiter des Unternehmens an der Anpassung des Neuankömmlings beteiligt.

Tabelle 3.1. Funktionsverteilung zur Mitarbeiteranpassung

1. Allgemeiner Überblick über das Unternehmen:

· Ziele, Prioritäten, Probleme;

· Traditionen, Normen, Standards;

· Produkte und ihre Verbraucher, Phasen, in denen Produkte zum Verbraucher gebracht werden;

· Organisation, Struktur, Verbindungen des Unternehmens;

· Informationen über Manager.

2. Organisationspolitik:

· Grundsätze der Personalpolitik;

· Grundsätze der Personalauswahl;

· Leitung der beruflichen Aus- und Weiterbildung;

· Regeln für die Nutzung des Telefons im Unternehmen;

· Regeln zum Schutz von Geschäftsgeheimnissen und technischen Dokumentationen.

3. Vergütung:

· Normen und Formen der Entlohnung und Einstufung der Arbeitnehmer;

· Urlaub und Überstunden bezahlen.

4. Zusätzliche Vorteile:

· Versicherung, Nachweis der Berufserfahrung;

· Leistungen bei vorübergehender Erwerbsunfähigkeit, Abfindung, Mutterschaftsgeld;

· Unterstützung im Kündigungsfall;

· Ausbildungsmöglichkeiten am Arbeitsplatz;

· Verfügbarkeit eines Esszimmers;

· sonstige Dienstleistungen der Organisation für ihre Mitarbeiter.

5. Arbeitsschutz und Einhaltung der Sicherheitsvorschriften:

· Orte der Ersten Hilfe;

· Vorsichtsmaßnahmen;

· Brandschutzvorschriften.

6. Der Mitarbeiter und seine Beziehung zur Organisation:

· Beschäftigungsbedingungen;

· Probezeit;

· Ernennungen, Bewegungen, Beförderungen;

· Rechte und Pflichten des Arbeitnehmers;

· Rechte des unmittelbaren Vorgesetzten;

· Arbeitsmanagement;

· Informationen über Versäumnisse bei der Arbeit und Verspätungen zur Arbeit;

· Management und Bewertung der Arbeitsleistung.

7. Wirtschaftsfaktoren:

Arbeitskosten

· Schäden durch Fehlzeiten, Verspätung.

Die nächste Stufe der Mitarbeiterorientierung ist die Durchführung eines Sonderprogramms. Ein spezielles Programm beinhaltet eine vertiefte Einführung in die beruflichen Aufgaben und wird von der Abteilungsleitung durchgeführt. Der empfohlene Bewerbungszeitpunkt ist der Tag nach dem Rahmenprogramm, damit sich der Mitarbeiter über allgemeine Informationen zum Unternehmen Gedanken machen und daraus Rückschlüsse ziehen kann. Der Abteilungsleiter beschreibt detailliert die Stellenbeschreibungen, stellt die internen Regeln vor, spricht über die Funktionen der Abteilung und die Rolle der Abteilung in der Organisation.

Die folgenden Probleme sollten angegangen werden.

1. Aufgaben und Verantwortlichkeiten:

· detaillierte Beschreibung der aktuellen Arbeit und der erwarteten Ergebnisse;

· Erläuterung der Bedeutung der Arbeit und ihres Zusammenhangs mit anderen Abteilungen und dem Unternehmen als Ganzes;

· Arbeitszeiten und Zeitplan.

2. Erforderliche Berichterstattung:

· Arten der Unterstützung, die bereitgestellt werden können, wann und wie man sie anfordern kann;

· Beziehungen zu lokalen und nationalen Aufsichtsbehörden.

3. Verfahren, Regeln, Vorschriften:

· Regeln, die nur für eine bestimmte Art von Arbeit oder eine bestimmte Einheit gelten;

· Beziehungen zu Mitarbeitern, die nicht zu dieser Einheit gehören;

· Verhaltensregeln am Arbeitsplatz;

· Verwendung von Geräten;

· Überwachung von Verstößen;

· geht kaputt;

· Telefongespräche während der Arbeitszeit;

· Überwachung und Bewertung der Leistung.

4. Vertretung der Abteilungsmitarbeiter

5. Überlassung einer betreuenden Fachkraft an einen neuen Mitarbeiter für die Dauer von bis zu 1,5 Monaten.

Einem Neuankömmling sollte eine Fachkraft nur mit dessen Zustimmung zugewiesen werden und es wird empfohlen, dem Mitarbeiter für die Dauer dieser Funktion eine Vergütung zu zahlen.

Effektive Anpassung (eigentlich die Anpassung des Neuankömmlings an seinen Status).

Der neue Mitarbeiter stellt alle Fragen im Zusammenhang mit der direkten Arbeit an einen Spezialisten. Nach der mündlichen Berichterstattung des neuen Mitarbeiters beurteilt der unmittelbare Vorgesetzte seinen Wissensstand und entwickelt einen individuellen Anpassungsplan.

Es empfiehlt sich, in den individuellen Anpassungsplan zunächst eine gemeinsame Arbeit mit der den Neuankömmling betreuenden Fachkraft einzubeziehen. Die Frist für die Erledigung gemeinsamer Arbeiten wird individuell vom unmittelbaren Vorgesetzten festgelegt. Die Kontrolle über die Arbeitsleistung und die Interaktion zwischen einem Spezialisten und einem Neueinsteiger obliegt dem Abteilungsleiter. Beim ersten Anzeichen einer Unverträglichkeit zwischen Fachkraft und Berufseinsteiger sollten die Aufsichtsfunktionen auf einen anderen Mitarbeiter übertragen werden. Nach gemeinsamer Arbeit, wenn der Neuankömmling bereit ist, selbstständig zu arbeiten, erhält er dieses Recht, die Arbeit erfolgt jedoch in enger Zusammenarbeit mit einem Spezialisten. Nach einem Monat beginnt der neue Mitarbeiter vollständig mit der Erfüllung seiner Aufgaben, er behält das Recht auf Unterstützung und Hilfe, sowohl seitens des ihm zugewiesenen Mitarbeiters als auch seitens der übrigen Teammitglieder.

Die Bindung eines neuen Mitarbeiters an einen Spezialisten wirkt sich auch positiv auf seine Integration in das Team aus, da sich der Vorgesetzte für den Neuankömmling verantwortlich fühlt und ihn schneller als andere Mitarbeiter kennenlernt; er versucht, ihn dem Rest des Teams vorzustellen.

Funktion. Mit dieser Phase ist der Anpassungsprozess abgeschlossen. Es zeichnet sich durch die schrittweise Überwindung von Produktions- und zwischenmenschlichen Problemen und den Übergang zu einer stabilen Arbeit aus. In dieser Phase wird der neue Mitarbeiter als Fachkraft beurteilt.

Die Qualität der Aufgabenerfüllung wird vom unmittelbaren Vorgesetzten beurteilt. Auf der Grundlage der Ergebnisse der Begutachtung wird ein Gespräch geführt, an dem der Leiter des Unternehmens, der neue Mitarbeiter und die betreuende Fachkraft teilnehmen, und anschließend wird abhängig von den Ergebnissen der Begutachtung eine Anordnung zur Beendigung der Probezeit vorbereitet .

Eine wichtige Rolle bei der Anpassung von Arbeitnehmern spielt die Organisation der Kontrolle und Regulierung des Anpassungsprozesses (Tabelle 3.2).

Tabelle 3.2. Organisation der Kontrolle und Regulierung des Anpassungsprozesses

Die Organisation der Kontrolle und Regulierung der Anpassung wird deren Zeit verkürzen und Mängel der bestehenden Struktur erkennen.

3.2 Organisation eines Zertifizierungssystems beim Unternehmen Trigon Plus LLC

Die Zertifizierung steht in engem Zusammenhang mit allen Elementen des Personalmanagementsystems und trägt als Teil dieses Systems zum vernetzten und effektiven Funktionieren aller seiner Elemente bei. Das Vorhandensein eines einheitlichen Bewertungssystems im Unternehmen Trigon Plus LLC kann die Effizienz des Personalmanagements steigern durch:

· positive Auswirkung auf die Mitarbeitermotivation;

· Planung von Aus-, Umschulungen und Fortbildungen;

· Karriereplanung;

· Entscheidungen über Vergütung, Beförderung und Entlassung treffen.

Aufgrund des Mangels an angemessener regulatorischer und methodischer Unterstützung für die Zertifizierung ist das Unternehmen Trigon Plus LLC derzeit gezwungen, ein Bewertungsprogramm einschließlich der Methodik für seine Umsetzung selbst zu entwickeln oder Standardempfehlungen zu wiederholen, die Erfahrungen anderer Unternehmen zu nutzen und Organisationen (Anpassung an ihre eigenen Ziele, Zeit- und Finanzmöglichkeiten).

Beim Aufbau eines Bewertungssystems im Unternehmen Trigon Plus LLC müssen folgende Bedingungen berücksichtigt werden:

· Das Bewertungsverfahren gilt für das gesamte Personal und nicht für einzelne Kategorien und insbesondere für bestimmte Personen.

· Führungskräfte und Mitarbeiter fungieren sowohl als Beurteilte als auch als Beurteiler;

· die Bewertung wird durch festgelegte Regeln geregelt (Häufigkeit, Reihenfolge, Verfahren, Bewertungsdokumentation);

· Die Bewertung erfolgt im Hinblick auf die Einhaltung bestimmter Standards und Anforderungen, die den Mitarbeitern nicht zum Zeitpunkt der Bewertungstätigkeit, sondern im Voraus zu Beginn des Zeitraums, für den die Bewertung durchgeführt wird, mitgeteilt werden.

· Beurteilungstätigkeiten erfüllen keine „Straffunktion“, sondern werden in Form eines Dialogs durchgeführt, an dem sowohl der Arbeitnehmer als auch die Verwaltung interessiert sind;

· Bewertungsmethoden sind den mit ihnen zu lösenden Aufgaben angemessen, bieten die erforderliche Zuverlässigkeit und alle am Bewertungsprozess Beteiligten können sie kompetent anwenden;

· Für unterschiedliche Personalkategorien, Funktions-, Qualifikations- und Berufsgruppen wird ein eigener spezifischer Satz von Kriterien und Bewertungsindikatoren gebildet, die für die entsprechende Tätigkeitsart am bedeutsamsten sind.

Die Auswahl der Gutachter ist einer der wichtigsten Momente bei der Vorbereitung der Zertifizierung. Gemäß der in den meisten russischen Organisationen üblichen Praxis fungieren speziell eingerichtete Zertifizierungskommissionen als Begutachtungsgegenstand, deren Entscheidungen die Grundlage für die Anordnung des Managers auf der Grundlage der Zertifizierungsergebnisse bilden. Die Hauptaufgabe der Zertifizierungskommission besteht darin, über die Übereinstimmung (Nichteinhaltung) des Arbeitnehmers mit der zu besetzenden Stelle zu entscheiden. Eine notwendige Voraussetzung für die Durchführung des Zertifizierungsverfahrens durch die Zertifizierungskommission ist eine äußerste Objektivität bei der Beurteilung der beruflichen Tätigkeit der Arbeitnehmer.

Um die Zertifizierung der Mitarbeiter des Unternehmens Trigon Plus LLC objektiver zu gestalten, ist es unserer Meinung nach notwendig:

1) Experten für die Arbeit in der Zertifizierungskommission gewinnen, deren Schlussfolgerungen die Effizienz der Zertifizierungskommission nicht nur in Bezug auf einen einzelnen Mitarbeiter, sondern auch auf das Unternehmen als Ganzes verbessern können.

2) Mitglieder der Zertifizierungskommission und Experten zu rekrutieren, deren Beziehung zwischen ihnen geschäftlicher Natur wäre, um mögliche Konfliktbeziehungen zwischen Mitgliedern der Zertifizierungskommission und Experten und (oder) deren negative Einstellung zueinander zu verhindern;

3) Mitglieder der Zertifizierungskommissionen und Experten auswählen und gewinnen, die keine vorgefassten Meinungen gegenüber den zu zertifizierenden Mitarbeitern haben;

4) Gewährleistung einer optimalen Kommunikation während der Zertifizierung von Mitgliedern der Zertifizierungskommission und Experten mit Mitarbeitern, die dem Zertifizierungsverfahren unterliegen;

5) eine optimale Motivation für die qualitativ hochwertige Erfüllung ihrer Aufgaben durch Mitglieder der Zertifizierungskommission und Experten zu schaffen;

6) Führen Sie Aufzeichnungen über die psychologische Wirkung, d. h. Besonderheiten der Wahrnehmung und Verarbeitung von Informationen durch Mitglieder der Zertifizierungskommission und Experten sowie deren Bewertungstätigkeiten.

Die Beurteilung des unmittelbaren Vorgesetzten spielt im Zertifizierungsprozess eine wichtige Rolle. Es ist absolut klar, dass es der Manager ist, der das umfassendste Bild der Arbeit seines Untergebenen vermitteln kann. Viele Organisationen verfolgen derzeit einen breiteren Ansatz und beziehen in die Beurteilung nicht nur den unmittelbaren Vorgesetzten, sondern auch Kollegen, Untergebene und die beurteilte Person ein, was unserer Meinung nach sehr wichtig ist. Wir schlagen vor, diese Erfahrung bei der Zertifizierung im Unternehmen Trigon Plus LLC zu nutzen.

Im letzteren Fall erhält die zu zertifizierende Person die Möglichkeit, sich selbst einzuschätzen und die Ergebnisse der Selbsteinschätzung mit dem angestrebten Niveau zu vergleichen. Er kann seinen Fortbildungsbedarf selbstständig ermitteln, da die durch die Selbsteinschätzung gewonnenen Erkenntnisse Aufschluss über den Bedarf an bestimmten Kenntnissen und Fähigkeiten für die Tätigkeit in einer bestimmten Position geben. Durch die Selbsteinschätzung können Sie die Einstellung des Mitarbeiters zu seinen Aufgaben, den Grad der Beherrschung bestimmter Kenntnisse und Fähigkeiten sowie die Bereiche herausfinden, in denen er sich zuerst verbessern sollte.

Darüber hinaus ermöglicht die Selbsteinschätzung anhand der gleichen Kriterien, nach denen andere ihn bewerten, herauszufinden, wie gut der Mitarbeiter seine Stärken und Schwächen versteht, und das Verfahren zu deren Diskussion effektiv zu gestalten.

Nach geltendem Recht ist das Hauptdokument, das der Zertifizierungskommission vorgelegt wird, ein Gutachten (Merkmal) der zu zertifizierenden Person, das von ihrem unmittelbaren Vorgesetzten erstellt wird. Eine Bewertung eines zertifizierten Mitarbeiters muss zunächst objektive Informationen über die Arbeit des Mitarbeiters in seiner Position, eine Auflistung der Themen, an denen er persönlich oder als Team beteiligt war, eine motivierte Einschätzung der fachlichen, persönlichen Qualitäten und Leistungsergebnisse enthalten. Zusätzlich zur Überprüfung wird für jeden zertifizierten Mitarbeiter ein Zertifizierungsbogen ausgefüllt, in dem die Schlussfolgerungen der Zertifizierungskommission auf Basis der Zertifizierungsergebnisse festgehalten werden.

Um die Objektivität der Bewertung zu erhöhen, wäre es unserer Meinung nach ratsam, bei der Zertifizierung im Unternehmen Trigon Plus LLC eine neue Form des Bewertungsdokuments zu verwenden, beispielsweise einen „Mitarbeiterbewertungsbogen“, der ausgefüllt wird nicht nur durch seinen unmittelbaren Vorgesetzten, wie allgemein anerkannt, sondern auch durch den Mitarbeiter selbst, der seine Aktivitäten während des Zertifizierungszeitraums, den Grad der Umsetzung der Vorschläge und Kommentare der vorherigen Zertifizierung usw. beurteilt (siehe Anlage 4).

Die Bewertung der geschäftlichen und persönlichen Qualitäten der Mitarbeiter des Unternehmens Trigon Plus LLC kann mit der Methodik durchgeführt werden, die wir unten in Abschnitt 3.3 dieser Studie vorschlagen.

Bei der Auswahl von Bewertungskriterien und -indikatoren ist es notwendig, sich zunächst an den Zielen, Zielen und Inhalten der Bewertung zu orientieren. Das bedeutet, dass Kriterien- und Indikatorensysteme zur Bewertung von Führungskräften, Fachkräften und anderen Mitarbeitern gefunden werden müssen.

Dabei ist es notwendig, die Besonderheiten des Tätigkeitsfeldes einzelner Mitarbeiter, deren Funktionszugehörigkeit und weitere Besonderheiten zu berücksichtigen.

Dabei ist zu berücksichtigen, dass Führungskräfte und Fachkräfte nicht nach einem einheitlichen Schema beurteilt werden können, da bei der Beurteilung von Führungskräften viele unterschiedliche Umstände berücksichtigt werden müssen, die einen atypischen Ansatz erfordern. Unter modernen Managementbedingungen ist die Bedeutung von Managerqualitäten wie:

– Fähigkeit zum strategischen Denken;

– Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen;

– Fähigkeit, verschiedene Aspekte der Tätigkeit zu integrieren und Untergebene zu verstehen;

– Fähigkeit, die Funktionen eines Gruppenleiters wahrzunehmen und als Teil davon zu arbeiten;

– Flexibilität des Denkens und Managementhandelns;

– Fähigkeit zu überzeugen;

– Vision der Schlüsselfaktoren der Teamleistung usw.

Eine der Hauptvoraussetzungen für die Stärkung des methodischen und regulatorischen Rahmens zur Mitarbeiterbeurteilung ist unserer Meinung nach die Organisation von Berufsstudien, die Erstellung von Modellen (Professiogrammen) einer bestimmten Position oder Fachrichtung. Im Gegensatz zu Qualifikationsmerkmalen sind sie detaillierter und enthalten neben Qualifikationsanforderungen auch Anforderungen an besondere Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie persönliche Eigenschaften des Mitarbeiters.

Ein Stellenprofil ist eine Rangliste der Fähigkeiten (in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit), die für die Arbeit in einer bestimmten Position erforderlich sind.

Es wird auf Basis von Experteneinschätzungen entwickelt.

In einer Reihe von Fällen (meist für Führungskräfte) werden Psychogramme entwickelt – eine Beschreibung psychologischer Merkmale, deren Einhaltung für die Wahrnehmung beruflicher Aufgaben erforderlich ist.

Das Psychogramm umfasst die Anforderungen der beruflichen Tätigkeit für:

– mentale Prozesse (Wahrnehmung, Gedächtnis, Vorstellungskraft, Denken);

– Geisteszustände (Müdigkeit, Apathie, Stress, Angst, Depression);

– emotionale und willentliche Eigenschaften.

Zu einer vollständigen Beschreibung der Stelle gehören auch die Arbeitsbedingungen, die Arbeitsplatzausstattung und die vielfältige Kommunikation sowohl horizontal als auch vertikal.

Bei der Erstellung eines Modells einer Position im Unternehmen Trigon Plus LLC sollte berücksichtigt werden, dass es für den Betrieb unter bestimmten Bedingungen ausgelegt und im Wesentlichen statisch ist. Auf dieser Grundlage wird ein Porträt eines idealen Mitarbeiters mit bestimmten Eigenschaften erstellt, der im Auswahl- bzw. Beurteilungsprozess mit den Eigenschaften des Bewerbers für die Stelle verglichen und so dessen Eignung oder Unvereinbarkeit mit einer bestimmten Position festgestellt wird . In der Realität findet jede berufliche Tätigkeit unter sich ständig ändernden Bedingungen statt, die den sich ändernden Anforderungen an die Mitarbeiter Rechnung tragen müssen.

Funktionale Veränderungen der Arbeitsinhalte für eine bestimmte Stelle können durch strukturelle Veränderungen im Unternehmen verursacht werden, die mit Änderungen der gesetzten Ziele, Personalabbauprozessen, der Einführung neuer Technologien, neuer technischer Mittel usw. einhergehen. Im Unternehmen Trigon Plus LLC kommen solche Veränderungen recht häufig vor, was eine ständige Berücksichtigung ihrer Auswirkungen auf die Stellenmerkmale, regelmäßige inhaltliche Anpassungen und dementsprechend Anpassungen der Anforderungen an eine bestimmte Position erfordert.

Was die Häufigkeit der Zertifizierung im Unternehmen Trigon Plus LLC angeht, halten wir es trotz der Tatsache, dass einige Experten der Meinung sind, dass häufige Zertifizierungen das Personal irritieren und die Belastung für diejenigen erhöhen, die die Bewertung vornehmen, für angemessen, eine Zertifizierung in diesem Unternehmen einmalig durchzuführen oder sogar zweimal im Jahr. Dadurch wird die Zertifizierung zu einem wichtigen Instrument des Personalmanagements zur Beeinflussung der Mitarbeiterleistung und sorgt für eine engere Verknüpfung der Zertifizierungsergebnisse mit dem beruflichen und Qualifikationsaufstieg, mit Arbeitsergebnissen und Entlohnung.

Der entscheidende Moment im Zertifizierungsprozess besteht darin, Entscheidungen auf der Grundlage der Zertifizierungsergebnisse zu treffen.

Unserer Meinung nach sind die Empfehlungen an den Mitarbeiter: entspricht, entspricht nicht usw. eindeutig nicht genug. Zusätzlich zu den traditionell anerkannten Beurteilungen schlagen wir vor, im Unternehmen Trigon Plus LLC eine Beurteilung einzuführen, die „über die Anforderungen der ausgeübten Position hinausgeht“. Die Einführung einer solchen Bewertung wird es der Unternehmensleitung ermöglichen, fundiertere und objektivere Entscheidungen über die Beförderung von Mitarbeitern, ihre Aufnahme in die Personalreserve und die Lohnerhöhung zu treffen.

Bei der Anwendung der Bewertungsergebnisse im Unternehmen Trigon Plus LLC müssen bestimmte Grundsätze beachtet werden: Wahrung des Ansehens der Bewertung auf der Grundlage der obligatorischen Verwendung ihrer Ergebnisse; Veröffentlichung von Bewertungsergebnissen usw.

Nach Vorliegen der Ergebnisse der Begutachtung und Empfehlungen der Zertifizierungskommission sind diese mit dem zu zertifizierenden Mitarbeiter zu besprechen. Unserer Meinung nach ist es am besten, wenn dieses Gespräch vom direkten Vorgesetzten geführt wird.

Ein Gespräch mit einem Mitarbeiter kann neben der Information über die Zertifizierungsergebnisse zwei Ziele verfolgen:

– Förderung einer hohen Arbeitsproduktivität, damit dieses Niveau möglichst lange erhalten bleibt;

– Änderung des Verhaltens von Mitarbeitern, deren Leistung nicht akzeptablen Standards entspricht.

Eines der Ergebnisse des Zertifizierungsgesprächs sollte die Genehmigung des persönlichen Plans des Mitarbeiters für die nächste Zertifizierungsperiode sein, dessen Hauptzweck darin besteht, ein „Rezept“ zur Steigerung der Leistung des Mitarbeiters zu entwickeln. Der Plan sollte auch eine Klausel zur Berufsausbildung enthalten, sofern die Empfehlungen der Zertifizierungskommission dies vorsahen.

Während des gesamten Zertifizierungszeitraums im Unternehmen Trigon Plus LLC muss der Vorgesetzte die Arbeit des Mitarbeiters einschließlich der Umsetzung des persönlichen Plans überwachen. Dazu muss der Manager in ständigem Kontakt mit seinen Mitarbeitern stehen, Feedback mit ihnen pflegen, was dazu beiträgt, die Effizienz ihrer Arbeit zu verbessern und den Zertifizierungsprozess in Zukunft deutlich zu erleichtern.

Damit die Zertifizierung nicht als formales Verfahren wahrgenommen wird, ist es sehr wichtig, den Zusammenhang zwischen Mitarbeiteranreizsystemen und Bewertungsergebnissen sicherzustellen. Es bedarf eines Systems materieller und moralischer Anreize, das sowohl Fach- als auch Führungskräfte an einem hohen Maß an Professionalität, Geschäftstätigkeit und Effizienz interessiert.

In diesem Zusammenhang ein interessantes Notensystem (vom englischen „grade“ – Rang, Klasse), das sich im Ausland durchgesetzt hat. Das einzige Beispiel für ein russisches Unternehmen, bei dem das Bewertungssystem debuggt ist und erfolgreich funktioniert, ist das Unternehmen IBS.

Die Mitarbeiter des Unternehmens werden anhand folgender Faktoren beurteilt: Wissen, Erfahrung, Kompetenzen (Fähigkeit, etwas zu tun) und Erfüllung der übertragenen Aufgaben. Die Beurteilung erfolgt durch den unmittelbaren Vorgesetzten, der alle vier Parameter auf einer 8-Punkte-Skala bewertet. Noten kommen nicht vom Himmel – es gibt ein spezielles Handbuch, das detailliert beschreibt, was man tun muss, um die entsprechende Note zu erhalten. Darüber hinaus erfolgt für jede Tätigkeitsart eine gesonderte Beschreibung.

Basierend auf den Beurteilungsergebnissen wird jedem Mitarbeiter eine bestimmte Note zugewiesen. Und jede Besoldungsgruppe entspricht einem bestimmten Gehaltsniveau und einer Reihe von Sozialleistungen.

Das Notensystem ist nichts völlig Neues. In unserem Land gibt es tarifähnliche Tarife. Hierbei handelt es sich um einen grundlegenden Managementmechanismus, der das strategische Ziel jeder Organisation verkörpert – sicherzustellen, dass das Verhalten der Mitarbeiter am Arbeitsplatz ihren Anforderungen entspricht. Ein Mensch strebt danach, seine Note zu verbessern, da damit materielle Vorteile und Karriereentwicklung im Unternehmen verbunden sind und er dafür besser arbeiten muss.

Unserer Meinung nach kann das Bewertungssystem auch im Unternehmen Trigon Plus LLC eingesetzt werden. Allerdings ist auch zu bedenken, dass Noten bedeutungslos sind, wenn das Unternehmen sie nicht durch Motivation, Zertifizierungsprogramme etc. ergänzt.

Darüber hinaus wird unserer Meinung nach im Gegensatz zur bestehenden Praxis der Verwendung eines Bewertungssystems im IBS-Unternehmen die Entscheidung über die Einhaltung einer bestimmten Note vom unmittelbaren Vorgesetzten der zu zertifizierenden Person im Unternehmen Trigon Plus LLC getroffen Es sollte eine „zirkuläre Bewertung“ eingeführt werden, die die Objektivität der getroffenen Entscheidungen erhöht.

3.3 Entwicklung einer Methodik zur Personalbeurteilung beim Unternehmen Trigon Plus LLC

Wir schlagen eine Methodik zur betriebswirtschaftlichen Beurteilung von Mitarbeitern vor, die bei der Personalzertifizierung im Unternehmen Trigon Plus LLC verwendet werden kann.

Die Methodik beinhaltet den integrierten Einsatz von Bewertungsmethoden wie der Expertenbewertungsmethode, der Scoring-Messmethode und der „360°-Zertifizierungsmethode“ und ermöglicht die Lösung von Fragen der Lohndifferenzierung, Beförderung usw. Die Kriterien werden nach ihrer Wichtigkeit geordnet eine Expertengruppe, in deren Ergebnis jedem Kriterium ein Grad an Bedeutung zugewiesen wird.

Zur Entwicklung von Bewertungsbögen wird eine Expertengruppe gebildet, der Führungskräfte und Spezialisten angehören, die seit mindestens einem Jahr im Unternehmen Trigon Plus LLC tätig sind, sich der Besonderheiten der Arbeit bewusst sind und sich als solche bewährt haben kompetente Arbeitskräfte.

Die Expertengruppe muss aus mindestens 10 Personen bestehen, denn auf Grundlage der Expertenvorschläge werden Bewertungsbögen geschäftlicher und persönlicher Qualitäten erstellt, Bewertungskriterien und Indikatoren festgelegt.

Eine Arbeitsgruppe, der Personaldienstleister, ein Soziologe (Psychologe), ein Anwalt und technische Leistungsträger angehören, erstellt eine Liste von Eigenschaften, die als Grundlage für die Erstellung von Beurteilungsbögen für verschiedene Kategorien von Arbeitnehmern dienen soll. Experten werden gebeten, diese Eigenschaften in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit zu bewerten.

Erziele Punkte

Die Arbeitsgruppe erstellt auf der Grundlage der Vorschläge der Experten eine Übersichtstabelle, in der die von jedem Experten für eine bestimmte Qualität vergebenen Punkte aufgeführt sind. Anschließend wird die Punktesumme durch die Anzahl der Experten dividiert, die Qualitäten, denen die größte Bedeutung zukommt, werden ausgewählt und in den Bewertungsbogen aufgenommen.

Unter Berücksichtigung der Wichtigkeit (Bedeutungsgrad) geschäftlicher und persönlicher Qualitäten wird deren relatives Gewicht in der Gruppe ermittelt. Um die spezifische Gewichtung von Qualitäten zu bestimmen, müssen Experten die Qualitäten in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit für jede Kategorie der bewerteten Personen einordnen. Der wichtigsten Qualität wird ein Rang gleich der Anzahl der Qualitäten in der Gruppe zugewiesen, der unwichtigsten wird ein Rang gleich eins zugewiesen. Ränge können jedoch nicht wiederholt werden.

Übersichtstabelle der Gutachten zur Bestimmung des spezifischen Gewichts von Qualitäten

Expertenmeinungen werden in einer Tabelle zusammengefasst und das arithmetische Mittel jeder Qualität berechnet. Der Qualitätsanteil, der den höchsten Durchschnittsrang erhielt, wird als eins angenommen; Die spezifischen Gewichte der verbleibenden Qualitäten werden bestimmt, indem der Wert des erhaltenen Rangs durch den höchsten als Eins angenommenen Wert dividiert wird.

Damit der Bewertungsbogen seine endgültige Form annimmt, ist es notwendig, eine Bewertungsskala für geschäftliche und persönliche Qualitäten zu entwickeln, die sensibel auf Experteneinschätzungen reagieren und die Position „schwer zu beantworten“ enthalten sollte.

Option zur Bewertungsskala

Eine direkte Bewertung der Geschäftsqualitäten der Mitarbeiter erfolgt:

Führungskräfte: durch einen Vorgesetzten (Beurteilung von oben); Leiter anderer Abteilungen, Kollegen (Nebenbeurteilung); direkte Untergebene (untere Schätzung).

Spezialisten: Senior Manager; Arbeitskollegen; in der Reihenfolge des Selbstwertgefühls.

Die Mindestanzahl der Gutachter beträgt 3 Personen.

Wie die Praxis zeigt, ist die Genauigkeit einer solchen Beurteilung bei einer Begutachterzahl von 6 bis 10 Personen recht hoch. Jeder Sachverständige orientiert sich bei der Beurteilung der zu zertifizierenden Person ausschließlich an seiner eigenen Meinung und stellt den Entwicklungsstand einer bestimmten Qualität gemäß der vorgeschlagenen Skala fest. Es ist zu beachten, dass die Nutzung eines lokalen Unternehmensnetzwerks den Bewertungsprozess selbst erheblich vereinfachen und erleichtern kann, wenn der Fragebogen nacheinander (elektronisch) an jeden der Experten gesendet wird.

Ermittlung der gegebenen Werte von Geschäftsqualitäten

Die Ergebnisse der Beurteilung der Geschäftsqualitäten zertifizierter Mitarbeiter werden in die Tabelle eingetragen:

Das akzeptable Intervall für die gegebenen Beurteilungen der Qualitätsentwicklung errechnet sich nach folgender Formel:

Zusätzliche int. = A ± (3 * 5) K,

wobei K = (max–min): n;

n – Anzahl derjenigen, die zertifiziert werden;

max und min – jeweils die maximale bzw. minimale reduzierte Punktzahl, die die zu zertifizierende Person in der Gruppe erhält.

In unserem Fall: n = 18 Personen; K = (83,6 – 71,2): 18 + 0,69

Die erste Möglichkeit zur Berechnung des zulässigen Intervalls:

Zusätzliche int. = A ± 3 x K = 75,6 ± 3 x 0,69 = 77,60 – 73,53

Die zweite Möglichkeit zur Berechnung des zulässigen Intervalls:

Zusätzliche int. = A ± 5 x K = 75,6 ± 5 x 0,69 = 79,05 + 72,15

Je niedriger also der Koeffizient K ist, desto komprimierter ist der Bereich akzeptabler Werte für Geschäftsqualitäten. Der K-Koeffizient sollte empirisch so gewählt werden, dass 60–70 % der zertifizierten Personen im akzeptablen Bereich liegen.

Selbstverständlich können die Attestierten mit einer Punktzahl von über 79,05 Punkten befördert oder in die Nominierungsreserve aufgenommen werden.

Die Ergebnisse der Zertifizierung können zur Verbesserung der Qualifikation des Personals genutzt werden. Mithilfe der obigen Formel zur Berechnung des akzeptablen Intervalls können Sie die akzeptablen Intervalle für jede der bewerteten Geschäftsqualitäten berechnen.

Somit erhält der Personaldienst des Unternehmens Trigon Plus LLC die Möglichkeit, die Qualifikationen jeder zertifizierten Person individuell zu verbessern. Darüber hinaus hat das Unternehmen durch Daten über den Entwicklungsstand der Geschäftsqualitäten der Zertifizierten die Möglichkeit, das Personal entsprechend den Anforderungen des Arbeitsplatzes effektiver einzusetzen, Mitarbeiter für Schlüsselpositionen auszuwählen und eine Personalrotation durchzuführen.

Abschließend ist festzuhalten, dass die Personalzertifizierung im Unternehmen Trigon Plus LLC nur dann wirksam ist, wenn sie eng mit anderen Bereichen der Personalarbeit verbunden ist, vor allem mit solchen wie: Personalplanung; Personalschulung und -entwicklung; Karriereplanung der Mitarbeiter; System der Motivation und Stimulierung der Arbeit; Bildung und Arbeit mit Personalreserve. Die Durchführung der Zertifizierung erfordert einen erheblichen zeitlichen und materiellen Aufwand. Daher ist eine formelle Zertifizierung ein unerschwinglicher Luxus, wenn sie nicht zu konkreten Maßnahmen führt, die die Effizienz des Personals und des Unternehmens insgesamt verbessern können. Der Anspruch an Zertifizierungsergebnisse und die Bereitschaft des Top-Managements, auf der Grundlage seiner Ergebnisse konkrete Entscheidungen zu treffen, sind eine notwendige Voraussetzung für die Wirksamkeit dieser Arbeit.

Abschluss

Somit wurden während des Studiums alle zu Beginn der Arbeit gestellten Aufgaben gelöst und das Ziel erreicht.

Früher bestand die Personalarbeit ausschließlich aus Rekrutierungs- und Auswahlaktivitäten. Die Idee dahinter war: Wenn man die richtigen Leute hat, können sie auch die richtige Arbeit leisten. Moderne, gut geführte Unternehmen glauben, dass die richtigen Leute erst der Anfang sind. Während die meisten Ressourcen einer Organisation durch physische Objekte repräsentiert werden, deren Wert im Laufe der Zeit durch Abschreibung abnimmt, kann und sollte der Wert der Humanressourcen im Laufe der Jahre steigen. Daher muss das Management sowohl zum Nutzen der Organisation selbst als auch zum persönlichen Nutzen der Mitarbeiter der Organisation ständig daran arbeiten, das Potenzial seiner Mitarbeiter voll auszuschöpfen.

Eine aktive Personalpolitik wird durch die Vertretung des Leiters des Personaldienstes im Vorstand des Unternehmens sichergestellt und zielt darauf ab, den Bedürfnissen des Unternehmens nach einer loyalen, nachhaltigen und mit seiner Position zufriedenen Belegschaft gerecht zu werden.

Eine solche Personalpolitik ist die Grundlage für die Umsetzung einer erfolgreichen, wettbewerbsfähigen Strategie und basiert im Gegensatz zu herkömmlichen Methoden des Personalmanagements nicht auf der Unterordnung der Arbeitnehmer unter den Willen des Arbeitgebers, sondern auf der gegenseitigen Berücksichtigung der Interessen von der Parteien und der gegenseitigen Verantwortung.

Ein erfolgreiches Personalentwicklungsprogramm schafft eine Belegschaft, die fähiger und hoch motivierter ist, die Ziele der Organisation zu erreichen. Dies soll natürlich zu einer Steigerung der Produktivität und damit zu einer Wertsteigerung der Humanressourcen der Organisation führen. Steigt beispielsweise durch die Umsetzung eines solchen Programms der Gesamtumsatz um 10 %, selbst bei einer Erhöhung der Kosten für die Gehaltsorganisation des Personalleiters liegt die Personalentwicklung deutlich über diesem Indikator. Soziale Anpassung ist der erste Schritt zur Steigerung der Produktivität eines neuen Mitarbeiters. Im Fremdwörterbuch wird „Anpassung“ als „Anpassung des Körpers und der Sinnesorgane an Umweltbedingungen“ interpretiert. Folglich passt sich ein Mensch im Leben buchstäblich an alles an, und je nachdem, wie schnell und einfach diese Zeit vergeht, desto größer ist die Rückkehr von Kraft, Energie und Intelligenz von einem Menschen. Personalmanager haben schon lange erkannt, dass eine hohe Personalfluktuation sehr kostspielig sein kann und erfahrene und qualifizierte Arbeitskräfte in der Regel nur schwer zu ersetzen sind.

Der effektive Einsatz von „Humanressourcen“ ist eine der Voraussetzungen für die Verbesserung des Personalmanagements. Daher können aus dem oben diskutierten Material die folgenden Schlussfolgerungen gezogen werden:

– Personalmanagement wird zu einem der wichtigsten Faktoren für das Überleben eines Unternehmens unter Marktbedingungen. Manchmal ermöglichen minimale Investitionen und der maximale Einsatz von „Personalressourcen“ einem Unternehmen, die Konkurrenz zu gewinnen;

– In jedem Unternehmen sind Personalmanagementzentren notwendig, und die Rolle des Leiters dieses Dienstes nimmt zu. Er wird einer der Hauptführer eines modernen Unternehmens oder Unternehmens;

– Personalplanung als Instrument zur gezielten und effektiven Personalarbeit ist integraler Bestandteil der Strategie und Taktik für das Überleben und die Entwicklung eines Unternehmens in Marktbeziehungen. Mit der Weiterentwicklung der Persönlichkeit des Mitarbeiters wird es zunehmend notwendig, die Marktbedingungen und die Interessen der Mitarbeiter des Unternehmens aufeinander abzustimmen. Die Entwicklung der Produktion erfordert zunehmend eine Planung ihrer Personalausstattung;

– Dem effektiven Einsatz von „Humanressourcen“ geht die Auswahl und Auswahl des Unternehmenspersonals voraus. Diesem Thema wird in der Arbeit von Personalmanagementzentren meist die größte Aufmerksamkeit geschenkt. Ein Fehler bei der Personalauswahl führt zu einer Kette unvorhergesehener Komplikationen in der Arbeit des Unternehmens, die mit einem möglichen Umzug und manchmal auch einer Entlassung eines Mitarbeiters verbunden sind.

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Personal entscheidet alles – dieses Postulat gilt nicht nur in der Wirtschaft. Wie kann mit dem Personal interagiert werden, damit die Arbeit effizient verläuft und die Qualität der eingestellten Mitarbeiter sich nicht verschlechtert und rechtzeitig aktualisiert wird? Wie baut man einen Kommunikations- und Führungsstil auf? Sieht das Gesetz eine gesetzliche Regelung der Personalpolitik vor?

Betrachten wir die gängigsten Interaktionsstile zwischen dem Management und/oder den Eigentümern der Organisation und dem eingestellten Personal.

Festlegung der Personalpolitik

Das Konzept der Politik sieht bestimmte Merkmale des Managements und der Interaktion vor. In diesem Fall handelt es sich um Personal, das heißt, es werden Methoden, Prinzipien, Methoden, Vorgehensweisen, Regeln etc. berücksichtigt, die alle Arten der direkten und indirekten Einflussnahme auf das eingestellte Personal widerspiegeln. Absolut alle personalbezogenen Tätigkeiten hängen damit zusammen:

• Führungsstil;
• Ausarbeitung eines Tarifvertrags;
• Formulierung interner Arbeitsvorschriften;
• Grundsätze der Personalauswahl;
• Merkmale der Personalbesetzung;
• Zertifizierung und Schulung von Personal;
• Motivations- und Disziplinarmaßnahmen;
• Aufstiegschancen etc.

Auf diese Weise, Personalpolitik- ein Regelwerk, das die Vertreter der Organisation bei der Interaktion untereinander und mit dem Unternehmen anleitet.

BEACHTEN SIE! Auch wenn diese Regeln nicht dokumentiert oder gar nicht formuliert sind oder nicht verstanden werden, existieren sie dennoch in irgendeiner Form und beeinflussen den Prozess der Personalinteraktion.

Ziele der Personalpolitik

Nicht nur bewusste, sondern gut geplante Taktiken und Strategien für das Personalmanagement in einem Unternehmen sollen eine Reihe rein praktischer Probleme lösen:

• Gleichgewicht zwischen Aufrechterhaltung und Aktualisierung der Zusammensetzung des eingestellten Personals;
• das optimale Verhältnis von „frischem“ und erfahrenem Personal, deren Zusammensetzung in Bezug auf Anzahl und Qualifikation;
• Steigerung der Personaleffizienz je nach Marktbedarf und Unternehmensanforderungen;
• Überwachung und Prognose der Auswirkungen auf das Personal;
• Umsetzung einer gezielten Einflussnahme auf das Potenzial des eingestellten Personals.

Grundsätze der Klassifizierung der Personalpolitik

1. Der Grad, in dem die Organisation, repräsentiert durch ihr Management, die Möglichkeiten der Einflussnahme auf das Personal versteht und diese zur direkten Einflussnahme nutzt, bestimmt je nach Schwerpunkt und Umfang vier Arten von Personalpolitik:
   • passiv;
   • reaktiv;
   • präventiv;
   • aktiv (man kann zwischen rational und abenteuerlustig unterscheiden).
2. Der Grad des Wunsches, sich von externen Personaleinflüssen zu isolieren und sich auf die eigenen Humanressourcen oder externen Potenziale zu konzentrieren, ermöglicht eine Unterteilung der Personalpolitik in:
   • offen;
   • geschlossen.

Verschiedene Arten der Personalpolitik

Abhängig von den Einflussmethoden werden Personalrichtlinien in verschiedene Typen unterteilt.

Passiv

Passive Personalpolitik operiert in Geschäftsstrukturen, die einen minimalen Aufwand für die Personalführung betreiben, der Situation ihren Lauf lassen und sich nur auf Strafmaßnahmen beschränken oder die negativen Folgen von Personalmaßnahmen ausgleichen.

In solchen Unternehmen hat das Management keine Zeit, den Personalbedarf zu analysieren, die Auswirkungen auf das Personal vorherzusagen und Personalaktivitäten zu planen, da es gezwungen ist, in einem permanenten Modus des „Löschens“ unerwartet ausbrechender „Brände“ zu handeln, deren Ursachen sind nicht mehr auswertbar. Taktik geht weit über Strategie hinaus. Natürlich ist eine solche Politik am wenigsten wirksam.

Reaktiv

Reaktive Personalpolitiküberwacht die Ursachen und Folgen negativer Aspekte im Zusammenhang mit dem Personal. Bei dieser Managementmethode beschäftigt sich das Management mit möglichen Problemen wie:

• Konfliktsituationen zwischen Personal;
• Unzufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen;
• Mangel an qualifiziertem Personal bei Bedarf;
• Rückgang der Mitarbeitermotivation usw.

Probleme müssen gelöst werden – hierhin richten sich die Bemühungen des Managements. Im Rahmen dieser Politik ist die Organisation bestrebt, Programme zu entwickeln, die darauf abzielen, Situationen zu analysieren, um deren Wiederholung zu verhindern und bestehende Konflikte zum gegenseitigen Nutzen zu lösen. Die mangelnde Wirksamkeit dieser Managementmethode kann sich bei der langfristigen Planung bemerkbar machen.

Vorbeugend

Präventive Personalpolitik Vielmehr zielt es auf künftige Personalpotenziale ab. Bei der Wahl zwischen „Blick in die Vergangenheit“ und Vorhersage der zukünftigen Situation entscheiden sich Personalverantwortliche, die diesem Stil folgen, für Letzteres. Manchmal ist es nicht möglich, unmittelbare Auswirkungen auf Personalsituationen mit perspektivenbildenden Aktivitäten in gleicher Weise zu verbinden.

Die Organisation bevorzugt die Erstellung von Entwicklungsplänen für einen mehr oder weniger langen Zeitraum und konzentriert sich dabei auch auf die aktuelle Personalsituation. Das Problem mit der Wirksamkeit einer solchen Politik besteht darin, dass sie die Entwicklung eines Programms zur Erreichung eines bestimmten Personalziels erfordert.

Aktiv

Aktive Personalpolitik bietet nicht nur mittel- und langfristige Prognosen, sondern auch Möglichkeiten zur direkten Einflussnahme auf bestehende Personalsituationen. HR-Dienstleistungen eines Unternehmens, das sich an diese Richtlinie hält:

• eine ständige Überwachung des Personalstatus durchführen;
• Programme für den Krisenfall entwickeln;
• analysieren externe und interne Faktoren, die das Personal beeinflussen;
• kann angemessene und zeitnahe Anpassungen der entwickelten Aktivitäten vornehmen;
• formulieren Sie Aufgaben und Methoden zur Entwicklung des Qualitätspotenzials des Personals.

Je nachdem, wie richtig das Management die bei der Analyse und Programmierung berücksichtigten Gründe bewertet, kann eine aktive Personalpolitik auf zwei Arten durchgeführt werden.

1. Rationale aktive Personalpolitik– Die ergriffenen Maßnahmen basieren auf Schlussfolgerungen, die auf der Grundlage realisierter Personalmechanismen als Ergebnis einer „Diagnose“ und einer angemessenen Prognose gezogen werden. Eine rationelle Personalführung bietet nicht nur die Möglichkeit, die notwendigen Grundsätze und Regeln für die Beeinflussung des Personals festzulegen, sondern diese bei Bedarf auch im Notfall auf eine veränderte Situation zu ändern. Mit diesem Ansatz wird jedem Tätigkeitsbereich immer die erforderliche Anzahl an Künstlern zur Verfügung gestellt, deren Qualifikationen ihm am besten entsprechen. Ein Mitarbeiter kann langfristig mit Entwicklung und Wachstum rechnen.
2. Abenteuerliche aktive Personalpolitik. Der Wunsch, Einfluss auf das Personal zu nehmen, geht über eine vernünftige und bewusste Information über die Situation mit ihm hinaus. Eine Diagnostik des Personalzustands wird nicht oder nicht objektiv genug durchgeführt, es gibt in diesem Bereich keine Mittel zur langfristigen Prognose oder sie werden nicht genutzt. Es werden jedoch Ziele für die Personalentwicklung festgelegt und Programme zu deren Umsetzung entwickelt. Wenn ihnen ein allgemein korrektes, wenn auch intuitives Verständnis der Personalsituation zugrunde liegt, kann ein solches Programm durchaus effektiv eingesetzt werden. Ein Ausfall ist möglich, wenn unerwartete Faktoren eintreten, die nicht vorhersehbar waren.
   Die Hauptschwäche dieser Art des Managements ist die mangelnde Flexibilität beim Eintreten unvorhergesehener Faktoren, beispielsweise unerwartete Änderungen der Marktsituation, Änderungen in der Technologie, das Aufkommen wettbewerbsfähiger Produkte usw.

Arten der Personalpolitik nach Grad der Interaktion mit der Umwelt

Offene Personalpolitik zeichnet sich durch extreme Transparenz für das Personal auf allen Ebenen aus. Für die mögliche Karriereentwicklung ist nicht die persönliche Erfahrung in einer bestimmten Organisation entscheidend, sondern nur die Qualifikation. Eine Person kann sofort auf die Position eingestellt werden, die ihrem Niveau entspricht, wenn das Unternehmen dies benötigt, und sie muss nicht den Weg „von ganz unten“ gehen. Merkmale dieser Art der Steuerung:

• Rekrutierung in einem hart umkämpften Umfeld (das Unternehmen „kauft“ die besten Spezialisten für die benötigten Positionen auf);
• die Fähigkeit, ohne lange Eingewöhnungszeit schnell loszulegen;
• die Individualität und Unabhängigkeit des Denkens der Mitarbeiter wird gefördert (im Rahmen der erforderlichen Qualifikationen);
• Das Unternehmen engagiert sich für die Ausbildung, Schulung oder Umschulung des Personals, häufig in externen Zentren.
• vertikale Beförderung ist problematisch, da sich das Unternehmen auf die Rekrutierung von Personal mit unbedingt erforderlichen Qualifikationen konzentriert;
• Als Mittel zur Mitarbeitermotivation überwiegt die externe Stimulation.

Geschlossene Personalpolitik sorgt für ein schrittweises Wachstum und einen internen Personalaustausch, d. h. das Personal wird innerhalb des Unternehmens „gekocht“, seine Qualifikationen werden schrittweise verbessert, die Grundwerte und Prinzipien der Organisation, der „Unternehmensgeist“, werden gestärkt und akkumuliert. Besonderheiten dieser Richtlinie:

• ist oft unter Bedingungen tätig, in denen die Rekrutierungsmöglichkeiten begrenzt sind und Arbeitskräfte knapp sind;
• die Anpassung ist effektiv, da es unter den Arbeitnehmern mit fundierter Erfahrung immer erfahrene „Lehrer“ gibt;
• die Fortbildung erfolgt in stärkerem Maße auf der Grundlage der Organisation selbst oder ihrer internen Abteilungen, was die Einheit der Ansätze und Traditionen gewährleistet;
• Karrieren sind planbar, der vertikale Aufstieg erfolgt „von unten“ durch die schrittweise Beförderung von Mitarbeitern, die über bestimmte Erfahrungen verfügen und die erforderliche Betriebszugehörigkeit erreicht haben;
• Motivation erfolgt hauptsächlich durch die Sicherstellung der Grundbedürfnisse der Mitarbeiter: Stabilität, Pünktlichkeit der finanziellen Unterstützung, Sicherheit, soziale Anerkennung usw.

Personalpolitik- Dies ist die allgemeine Ausrichtung der Personalarbeit, eine Reihe von Grundsätzen, Methoden und Formen organisatorischer Mechanismen zur Entwicklung von Zielen und Vorgaben, die darauf abzielen, das Personalpotenzial zu erhalten, zu stärken und zu entwickeln und ein qualifiziertes und hochproduktives, zusammenhängendes Team zu schaffen, das in der Lage ist, in a zu reagieren rechtzeitig an die sich ständig ändernden Marktanforderungen anzupassen und dabei die Entwicklungsstrategien der Organisation zu berücksichtigen.

Die Hauptrichtungen der Personalpolitik in der Organisation:

1. Durchführung von Marketingaktivitäten im Personalbereich.

2. Planung des Personalbedarfs.

3. Prognose der Schaffung neuer Arbeitsplätze unter Berücksichtigung der Einführung neuer Technologien.

4. Organisation der Anwerbung, Auswahl, Bewertung und Zertifizierung von Personal, Berufsberatung und Arbeitsanpassung des Personals.

5. Auswahl und Vermittlung des Personals.

6. Arbeitsanpassung des Personals.

7. Entwicklung eines Anreizsystems und Motivationsmechanismen zur Steigerung des Interesses und der Zufriedenheit mit Arbeit und Entlohnung.

8. Rationalisierung der Personalkosten der Organisation.

9. Entwicklung von Personalentwicklungsprogrammen.

10. Arbeits- und Arbeitsplatzorganisation.

11. Entwicklung von Beschäftigungs- und Sozialprogrammen.

12. Rationalisierung des Personalbestands.

13. Management von Innovationen in der Personalarbeit.

14. Gewährleistung der Sicherheit und Gesundheit des Personals.

15. Analyse der Gründe für die Personalfreisetzung und Auswahl der rationalsten Optionen.

16. Sicherstellung einer hohen Qualität der Arbeit, des Arbeitslebens und der Arbeitsergebnisse.

17. Entwicklung von Projekten zur Verbesserung des Personalmanagements.

Arten der Personalpolitik:

Offen – zeichnet sich dadurch aus, dass die Organisation für potenzielle Mitarbeiter auf jeder Ebene transparent ist; die Organisation ist bereit, jeden Spezialisten mit entsprechenden Qualifikationen einzustellen, ohne Berufserfahrung in anderen Organisationen zu berücksichtigen. Eine solche Personalpolitik kann für neue Organisationen angemessen sein, die eine aggressive Markteroberungspolitik verfolgen, die auf schnelles Wachstum und schnellen Zugang zu führenden Positionen in ihrer Branche ausgerichtet ist.

Geschlossen – dadurch gekennzeichnet, dass sich die Organisation darauf konzentriert, neues Personal nur auf der untersten offiziellen Ebene einzubeziehen und der Ersatz nur aus dem Kreis der Mitarbeiter der Organisation erfolgt. Diese Personalpolitik ist typisch für Unternehmen, deren Schwerpunkt auf der Schaffung einer bestimmten Unternehmensatmosphäre und der Schaffung eines besonderen Engagements liegt.

Merkmale der Umsetzung von Personalprozessen in offenen und geschlossenen Personalrichtlinien.

Ziele, Zielsetzungen, Wesen der Personalplanung. Qualitativer und quantitativer Personalbedarf. Ihre Beziehung, Indikatoren für Qualitätsbedürfnisse. Grundlegende Methoden zur Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs.

Der Kern der Personalplanung besteht darin, Menschen entsprechend ihren Fähigkeiten, Neigungen und Produktionsanforderungen zum richtigen Zeitpunkt und in der erforderlichen Menge mit Arbeitsplätzen zu versorgen. Unter dem Gesichtspunkt der Produktivität und Motivation sollten Arbeitsplätze es den Arbeitnehmern ermöglichen, ihre Fähigkeiten optimal zu entwickeln, die Arbeitseffizienz zu steigern und den Anforderungen zur Schaffung angemessener Arbeitsbedingungen und zur Sicherung der Beschäftigung gerecht zu werden. Diese Methode des Personalmanagements ist in der Lage, die Interessen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern zu koordinieren und auszugleichen.

Die Personalplanung erfolgt sowohl im Interesse der Organisation als auch im Interesse ihres Personals. Für eine Organisation ist es wichtig, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Menge und mit den entsprechenden Qualifikationen über das Personal zu verfügen, das zur Lösung von Produktionsproblemen und zur Erreichung ihrer Ziele erforderlich ist. Die Personalplanung soll Bedingungen schaffen, die zu höherer Produktivität und Arbeitszufriedenheit motivieren. Menschen fühlen sich vor allem von Arbeitsplätzen angezogen, bei denen Bedingungen für die Entfaltung ihrer Fähigkeiten geschaffen werden und ein hoher und konstanter Verdienst gewährleistet ist. Zu den Aufgaben der Personalplanung gehört es, die Interessen aller Mitarbeiter der Organisation zu berücksichtigen. Es ist zu bedenken, dass die Personalplanung dann effektiv ist, wenn sie in den Gesamtplanungsprozess der Organisation integriert ist.

Die Personalplanung sollte folgende Fragen beantworten:

Wie viele Arbeitskräfte, welche Qualifikationen, wann und wo werden sie benötigt?

Wie können wir das richtige Personal gewinnen und entlassenes Personal reduzieren, ohne soziale Schäden zu verursachen?

Wie kann das Personal seinen Fähigkeiten entsprechend besser eingesetzt werden?

Wie kann die Weiterentwicklung des Personals für Arbeiten, die neue, höhere Qualifikationen erfordern, sichergestellt und sein Wissen entsprechend den Produktionsanforderungen gepflegt werden?

Welche Kosten fallen für die geplanten Personalmaßnahmen an?

Personalplanung:

1. HR-Strategien. Erarbeitung der Grundlagen der zukünftigen Personalpolitik der Organisation. Schaffung von Möglichkeiten zur offiziellen und beruflichen Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Sicherstellung der Entwicklung des Personals, um Arbeiten mit neuen Qualifikationen auszuführen und sein Wissen an sich ändernde Produktionsbedingungen anzupassen.

2. Personalziele. Festlegung spezifischer Ziele der Organisation und jedes Mitarbeiters, die sich aus der Personalstrategie ergeben. Erreichen einer maximalen Konvergenz zwischen den Zielen der Organisation und den individuellen Zielen der Mitarbeiter.

3. Personalaufgaben. Bereitstellung des zur Erreichung ihrer Ziele erforderlichen Personals zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Menge und mit den entsprechenden Qualifikationen für die Organisation.

4. Personalaktivitäten. Entwicklung eines Personalaktionsplans zur Erreichung der spezifischen Ziele und Vorgaben der Organisation und jedes Mitarbeiters. Ermittlung der Kosten für die Umsetzung des HR-Aktionsplans.

Ermittlung des Personalbedarfs der Organisation- Dies ist die Festlegung der notwendigen quantitativen und qualitativen Merkmale des Personals, die der gewählten Entwicklungsstrategie der Organisation entsprechen.

Arten des Personalbedarfs:

Bedarf an Personalschulung;

Hochwertiger Personalbedarf;

Quantitativer Personalbedarf;

Das Bedürfnis eines einzelnen Mitarbeiters besteht darin, sich der Abwesenheit von etwas bewusst zu sein, das den Mitarbeiter zum Handeln veranlasst.

Der Zweck der Personalbedarfsermittlung besteht darin, die Menge zu ermitteln, die erforderlich ist, damit die Mitarbeiter ihre dienstlichen und beruflichen Aufgaben zuverlässig erfüllen können. Dabei wird über den Bedarf entschieden – Quantität und Qualität, Zeit und Dauer sowie Ort.

Bei der Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs geht es darum, eine Methode zur Berechnung der Mitarbeiterzahl zu wählen, die Ausgangsdaten für die Berechnung zu ermitteln und direkt den Bedarf für einen bestimmten Zeitraum zu berechnen. Zur Ermittlung des quantitativen Bedarfs kommen verschiedene Methoden zum Einsatz.