Die funktionale Organisationsstruktur wird festgelegt. Organisationsstruktur eines Unternehmens: Typen und Schemata

Organisatorische Führungsstrukturen

Mechanische Organisationsmanagementstrukturen

Die Struktur spiegelt die Struktur des Systems wider, d.h. Zusammensetzung und Beziehung seiner Elemente. Die Elemente des Systems bilden durch die Verbindung untereinander ein Ganzes. In der Organisationsstruktur werden folgende Elemente unterschieden: Verbindungen (Abteilungen, Abteilungen, Büros etc.), Ebenen (Führungsebenen) und Verbindungen – horizontal und vertikal. Horizontale Verbindungen haben koordinativen Charakter und sind in der Regel einstufig. Vertikale Verbindungen sind Unterordnungsverbindungen; ihre Notwendigkeit ergibt sich, wenn mehrere Ebenen oder Führungsebenen (Hierarchie) vorhanden sind. Beziehungen in der Struktur können linear und funktional, formell und informell sein. Somit ist die Organisationsstruktur eine Reihe von Führungseinheiten, zwischen denen ein Beziehungssystem eingerichtet wurde, das die Umsetzung verschiedener Arten von Arbeiten, Funktionen und Prozessen zur Erreichung bestimmter Ziele sicherstellen soll.

Jede Organisation zeichnet sich durch einen mehr oder weniger starken Grad an Spezialisierung, Formalisierung und Zentralisierung aus. Ihre Kombinationen wirken sich erheblich auf die Leistung einzelner Mitarbeiter, Gruppen und der Organisationen selbst aus. Es gibt zwei Hauptorganisationsmodelle: mechanische und organische.

Die Essenz mechanisch Der Ansatz zum Aufbau einer Organisation besteht darin, die Organisation als ein System zu betrachten, das einer Maschine ähnelt. Es arbeitet nach der festgelegten Reihenfolge, präzise und zuverlässig. Die zu einem bestimmten Zeitpunkt durchgeführten Arbeiten sind im Voraus geplant und können vorhergesehen werden. Die Technologie zur Durchführung der Arbeiten ist recht einfach. Menschen führen sich wiederholende, automatische Vorgänge, Aktionen und Bewegungen aus. In einer solchen Organisation herrscht ein hohes Maß an Standardisierung, das nicht nur für Produkte, Technologie, Rohstoffe, Ausrüstung, sondern auch für das Verhalten der Menschen gilt. Das mechanische Organisationsmanagement weist folgende Merkmale auf:

– klar definierte formale Aufgaben;

– enge Spezialisierung der Arbeit;

– zentralisierte Struktur;

– strenge Hierarchie der Befugnisse;

– Vorherrschen vertikaler Verbindungen;

– Verwendung formaler Regeln und Verfahren, Unpersönlichkeit der Beziehungen;

– Macht basiert auf der Position, die der Führer in der Hierarchie einnimmt;

- Widerstand zur Aenderung;

– Strenges Kontrollsystem.

Normalerweise wird eine Organisation, die wie eine Maschine funktioniert, als bürokratisch bezeichnet. Die Effizienz seiner Aktivitäten wird durch Zeitersparnis, hohe Produktivität und Arbeitsqualität gewährleistet, die auf der Spezialisierung der Arbeit, der Aufteilung von Funktionen und Befugnissen, der Schulung, Rationalisierung und Kontrolle basieren, d. h. aufgrund des hohen Organisationsgrades des Systems. Zu den mechanischen Ogehören: linear, funktional, linear-funktional, bereichsweise.

Lineare organisatorische Führungsstruktur

Dies ist die einfachste Organisationsmanagementstruktur (OMS). An der Spitze jeder Produktions- oder Führungseinheit steht ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Manager, der die alleinige Führung der ihm unterstellten Mitarbeiter ausübt und alle Führungsfunktionen in seinen Händen konzentriert. Entscheidungen werden in der Kette weitergegeben von oben nach unten. Der Leiter der unteren Führungsebene ist dem Leiter der höheren Führungsebene unterstellt.

Reis. 4.1. Schema der linearen Organisation der Führungsstruktur

So entwickelt sich vertikal (Linie) die Unterordnung von Führungskräften auf verschiedenen Ebenen, die gleichzeitig administrative und funktionale Führung wahrnehmen (Abb. 4.1). Darüber hinaus führen Untergebene nur die Befehle eines Anführers aus. Jeder Untergebene hat einen Chef. Jeder Chef hat mehrere Untergebene. Die lineare Führungsstruktur ist logischerweise harmonischer, aber weniger flexibel. Jeder der Manager verfügt über die volle Macht, aber relativ wenig Fähigkeit, funktionale Probleme zu lösen, die enge Fachkenntnisse erfordern.

Beachten wir die Hauptvorteile der linearen OSU.

1. Einheitlichkeit, Klarheit und einfache Verwaltung.

2. Koordination der Aktionen der Darsteller.

3. Geschwindigkeit bei der Entscheidungsfindung.

4. Persönliche Verantwortung jedes Managers für das Endergebnis.

Allerdings hat dieser Aufbau Nachteile.

1. Machtkonzentration in den oberen Führungsebenen.

2. Hohe Anforderungen an die Führungskraft, die über umfassende, vielseitige Kenntnisse und Erfahrungen in allen Führungsfunktionen und Tätigkeitsbereichen der ihm unterstellten Mitarbeiter verfügen muss.

3. Informationsüberflutung, riesiger Papierfluss, viele Kontakte sowohl zu Untergebenen als auch zu Vorgesetzten.

4. Fehlende Verbindungen zur Planung und Vorbereitung von Entscheidungen.

Derzeit wird die lineare OSU in ihrer reinen Form nirgendwo anders verwendet, außer in der Armee, wo eine solche Struktur auf den unteren Ebenen der Armeeorganisationen oder in der Führung kleiner und mittlerer Unternehmen existiert, die in Ermangelung einer breiten Produktion einfache Produktion betreiben kooperative Beziehungen zwischen Unternehmen. Wenn der Produktionsumfang größer wird und die Bandbreite der zu lösenden Probleme zunimmt, steigt sowohl das technische als auch das organisatorische Niveau. Die lineare Struktur erweist sich als wirkungslos, da der Manager nicht alles wissen und daher nicht gut managen kann. Gleichzeitig ist es als Element der formalen Struktur in allen Verwaltungsorganisationen präsent, in denen die Beziehungen zwischen den Leitern der Produktionsabteilungen auf der Grundlage des Prinzips der Befehlseinheit aufgebaut sind.

Funktionale Organisationsstruktur des Managements

Reis. 4.2. Diagramm der funktionalen Organisationsstruktur

UND Diese OSU wird manchmal als traditionell oder klassisch bezeichnet, da sie die erste Struktur war, die untersucht und entwickelt wurde. Sein Kern liegt darin, dass die Wahrnehmung bestimmter Funktionen zu bestimmten Fragestellungen Spezialisten übertragen wird. Spezialisten gleichen Profils sind in Strukturabteilungen zusammengefasst und treffen Entscheidungen, die für Produktionsabteilungen verbindlich sind. Die allgemeine Aufgabe der Führung einer Organisation wird ausgehend von der mittleren Ebene nach funktionalen Kriterien gegliedert. Jedes Leitungsorgan oder jede Führungskraft ist auf die Durchführung bestimmter Arten von Tätigkeiten spezialisiert. So entsteht ein Stab von Spezialisten, die über eine hohe Kompetenz auf ihrem Gebiet verfügen und für einen bestimmten Bereich verantwortlich sind (Abb. 4.2).

Die funktionale Struktur basiert auf der Unterordnung nach Führungstätigkeitsbereichen. Tatsächlich gibt es in einer bestimmten Einheit mehrere leitende Angestellte. Beispielsweise verfügt der Leiter einer Werkstatt mit einer solchen Struktur über Leiter der Abteilungen Beschaffung, Vertrieb, Planung, Vergütung usw. Aber jeder von ihnen hat das Recht, nur in seinem Tätigkeitsbereich Einfluss zu nehmen.

Diese funktionale Spezialisierung des Führungsapparates steigert die Effektivität der Organisation deutlich. Der Vorgesetzte hat die Möglichkeit, sich stärker mit Fragen der operativen Führung auseinanderzusetzen, da ihn funktionale Spezialisten von der Lösung spezieller Fragestellungen entlasten. Funktionale Einheiten erhalten im Rahmen ihrer Befugnisse das Recht, den untergeordneten Einheiten Weisungen und Befehle zu erteilen.

Vorteile einer funktionsfähigen OSU:

1) hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Umsetzung spezifischer Funktionen verantwortlich sind;

2) Befreiung der Vorgesetzten von der Lösung besonderer Probleme;

3) Verringerung des Bedarfs an allgemeinen Spezialisten;

4) Standardisierung und Programmierung von Phänomenen und Prozessen;

5) Beseitigung von Doppelarbeit bei der Ausführung von Managementfunktionen.

Die funktionale Führungsstruktur zielt auf die Erledigung ständig wiederkehrender Routineaufgaben ab, die keiner zeitnahen Entscheidungsfindung bedürfen.

Zu den Nachteilen funktionaler Strukturen gehören:

1) die Schwierigkeit, konstante Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten aufrechtzuerhalten;

2) langwieriges Entscheidungsverfahren;

3) Mangel an gegenseitigem Verständnis und Einigkeit zwischen Mitarbeitern funktionaler Dienste verschiedener Produktionsabteilungen des Unternehmens;

4) Verringerung der Verantwortung der ausübenden Künstler für die Arbeit infolge der Depersonalisierung bei der Erfüllung ihrer Aufgaben, da jeder ausübende Künstler Anweisungen von mehreren Managern erhält;

5) Duplizierung und Inkonsistenz der Anweisungen und Anweisungen, die die Mitarbeiter „von oben“ erhalten, da jeder Funktionsleiter und jede Fachabteilung ihre Probleme an die erste Stelle setzt;

6) Verletzung der Grundsätze der Einheit des Kommandos und der Einheit der Führung.

Ziel einer funktionalen Organisation ist die Förderung von Qualität und Kreativität sowie das Streben nach Skaleneffekten bei der Produktion von Waren oder Dienstleistungen. Die Umsetzung verschiedener Funktionen erfordert jedoch unterschiedliche Zeitrahmen, Ziele und Prinzipien, was die Koordination und Planung erschwert. Die Logik dieser Organisation ist eine zentral koordinierte Spezialisierung.

Das funktionale Organigramm wird noch immer in mittelständischen Unternehmen verwendet. Es empfiehlt sich, eine solche Struktur in Organisationen zu verwenden, die eine relativ begrenzte Produktpalette herstellen, unter stabilen äußeren Bedingungen arbeiten und zur Sicherstellung ihres Funktionierens Standardmanagementaufgaben benötigen. Allerdings wird die funktionale Struktur praktisch nie in reiner Form verwendet. Es wird in eng begrenzter Kombination mit einer linearen Struktur entlang der Top-Down-Führungshierarchie eingesetzt und basiert auf der strikten Unterordnung der unteren Führungsebene unter die höhere.

Aus diesem Artikel erfahren Sie:

• Was sind die wichtigsten Arten von Organisationsstrukturen eines Unternehmens?
• Welche Vor- und Nachteile haben unterschiedliche Organisationsformen eines Unternehmens?
• Welche Art von Usoll gewählt werden?

Die Verteilung der Führungsaufgaben und -befugnisse in einem Unternehmen wird als Organisationsstruktur des Führungsapparates bezeichnet. Alle Struktureinheiten und Positionen darin sind darauf ausgelegt, bestimmte Funktionen auszuführen und verschiedene Arten von Arbeiten auszuführen. Beamte verfügen über eine Reihe von Rechten und Möglichkeiten zur Ressourcenverwaltung und sind dafür verantwortlich, dass ihre Dienste die ihnen zugewiesenen Aufgaben erfüllen. Schauen wir uns die verschiedenen Arten von Untgenauer an.

Haupttypen von Organisationsstrukturen für die Unternehmensführung

Die im Unternehmen vorhandenen Hauptstrukturen sind:

• Produktion;
• leitend;
• organisatorisch.

Die Organisationsstruktur eines Unternehmens besteht aus einer Reihe von Abteilungen, die eng miteinander zusammenarbeiten, um das normale Funktionieren des Unternehmens und das Erreichen seiner Ziele hinsichtlich der Geschäftsentwicklung sicherzustellen.

Die Organisationsstruktur eines jeden Unternehmens besteht aus:

• Managementstrukturen;
• Produktionsstrukturen.

Die Führungsstruktur umfasst miteinander verbundene Positionen und die Leitungsorgane des Unternehmens. Dies muss in der Satzung und Sonderordnung des Unternehmens festgehalten werden, in der alle Abteilungen, Dienste, Abteilungen und Abteilungen aufgeführt und deren Stellenbeschreibungen enthalten sind.

Die Managementstrukturen eines Unternehmens werden in verschiedene Typen unterteilt: Sie können niedrig horizontal und hoch hierarchisch sein.

Hohe hierarchische Strukturen zeichnen sich durch das Vorhandensein vieler Führungsebenen (Hierarchieebenen) und einen begrenzten Verantwortungsbereich einer der Führungskräfte aus. Ihr Vorteil liegt darin, dass sie Produktionskosten einsparen.

Niedrige horizontale Strukturen hingegen verfügen über eine möglichst geringe Anzahl an Führungsebenen, während der Verantwortungsbereich jeder Führungskraft relativ groß ist. Der Wettbewerbsvorteil dieser Art ist die Möglichkeit, entgangenen Gewinn einzusparen.

Es gibt verschiedene Haupttypen von Organisationsstrukturen für die Unternehmensführung:

• linear;
• funktional;
• linear-funktional;
• Design;
• abteilungsweise;
• Matrix und einige andere.

Arten von Organisationsstrukturen eines Unternehmens: Vor- und Nachteile

Für viele Unternehmen ist die Hierarchie nach wie vor eine traditionelle Form der Organisationsstruktur, auch wenn Experten sie tendenziell für veraltet und ineffektiv halten. Neue Modelle – flach und Matrix (nicht an der Vertikalen der Unterordnung, sondern an der Horizontalen ausgerichtet) sind im Gegenteil progressiver und in gewisser Weise modischer.

Berücksichtigen Sie bei der Gründung Ihres eigenen Unternehmens oder der Lösung des Problems der Umstrukturierung eines bestehenden Unternehmens alle Merkmale verschiedener Arten von Organisationsstrukturen. Nachdem Sie deren Vor- und Nachteile analysiert haben, können Sie genau die Option auswählen, die für Ihren Fall optimal ist.

1. Lineare Führungsstruktur.

Hierbei handelt es sich um eine einfache und klare Hierarchie, in der vertikale Verbindungen stark ausgeprägt sind (von Managern zu Untergebenen) und horizontale Verbindungen (Kontakte zwischen Abteilungen) praktisch unterentwickelt sind.

Zu den Vorteilen der linearen Organisationsstruktur eines Unternehmens zählen:

• klare Grenzen der Verantwortung, Befugnisse und Kompetenzen aller;
• einfache Kontrolle;
• die Fähigkeit, Entscheidungen schnell und mit minimalen Kosten zu treffen und umzusetzen;
• Einfachheit und Hierarchie der Kommunikation;
• die Verantwortung liegt bei bestimmten Personen, sie ist persönlicher Natur;
• vollständige Verkörperung des Prinzips der Einheit des Befehls.

Natürlich hat dieses Modell auch seine Nachteile:

• An Führungskräfte aller Ebenen werden erhöhte berufliche Anforderungen gestellt;
• gleichzeitig benötigen sie keine enge Spezialisierung und kein tiefes Verständnis für die Besonderheiten der Arbeit;
• Der Führungsstil ist streng autoritär;
• Führungskräfte sind ständig mit Arbeit überlastet.

1. Funktionelle Struktur.

Durch den funktionalen Ansatz der Unternehmensführung ist eine besondere Art der Organisationsstruktur entstanden, bei der alle Leistungsträger dem Hauptmanager unterstellt sind, der ihnen im Rahmen seiner eigenen fachlichen Kompetenz Befehle erteilt und ihnen Aufgaben zuweist.

Es hat wesentliche Vorteile:

• alle Führungskräfte müssen hochqualifizierte und erfahrene Spezialisten auf ihrem Gebiet sein;
• die Kommunikation erfolgt schnell;
• die Geschäftsleitung ist nicht überlastet;
• Die Entscheidungen der Führungskräfte sind stets präzise, ​​konkret und professionell.

Die funktionale Organisationsstruktur bringt auch eine Reihe von Nachteilen mit sich:

• der Grundsatz der Befehlseinheit wird nicht immer eingehalten;
• Es kann schwierig sein, Entscheidungen vorzubereiten und zu koordinieren;
• Mitteilungen und Anordnungen können wiederholt werden;
• Es ist ziemlich schwierig, ein solches System zu kontrollieren.

1. Funktional-lineare Organisationsstruktur.

Dieses Modell eignet sich für ein Unternehmen, das in einer Hierarchie arbeitet, in der die Mitarbeiter ihren unmittelbaren Vorgesetzten unterstellt sind, bestimmte Funktionen jedoch von separaten vertikalen Subsystemen ausgeführt werden.

Beispielsweise hat ein Direktor, der für den gesamten Prozess der Produktion und des Vertriebs von Herrenschuhen verantwortlich ist, mehrere Manager unter seiner Leitung – Produktdesign, Produktion, Vertrieb usw. Jeder dieser Spezialisten verfügt über einen Mitarbeiterstab, darunter Reinigungskräfte und Fließbandarbeiter . Diese vertikalen Zweige sind in keiner Weise miteinander verbunden und kommunizieren nicht miteinander.

Unternehmen dieser Art entstanden in den 20er Jahren des 20. Jahrhunderts, als der Markt stabil war und ein eher schmales Sortiment homogener Produkte benötigte. Hersteller von Industriegütern dominierten den Markt, ohne miteinander zu konkurrieren. Diese Periode ist perfekt durch Henry Fords Aussage gekennzeichnet, dass ein Auto jede Farbe haben kann, aber nur unter der Bedingung, dass diese Farbe schwarz ist.

Der Hauptvorteil von Unternehmen mit einer solchen Organisationsstruktur ist das stabile Qualitätsniveau der hergestellten Waren (vorausgesetzt, alle Produktions- und Managementprozesse wurden korrekt konfiguriert und debuggt).

Auch das linear-funktionale Modell hat seine typischen Probleme: Inflexibilität, Verlust einiger Informationen beim Durchlaufen der gesamten Vertikale und ein langwieriger Entscheidungsprozess.

Heutzutage gelten solche Strukturen als veraltet und ineffektiv. Sie bleiben nur in riesigen Unternehmen wie Gazprom und Apatit, die mit niemandem konkurrieren und ein einzigartiges Produkt herstellen.

1. Abteilungsstruktur der Organisation.

Etwas später, in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts, wurde in einigen Unternehmen in westlichen Ländern eine andere Art von Organisationsstruktur gebildet – die Division.

Dies war eine Zeit aktiver staatlicher Stimulierung der Nachfrage nach Konsumgütern und des Aufkommens der Werbebranche. Wenn Sie die Geschichte alter Unternehmen analysieren, die seit mehr als einem Jahrhundert im Geschäft sind, können Sie deutlich erkennen, wie sich ihr Sortiment jedes Jahrzehnt erweitert hat. Die Gründe dafür sind eine erhöhte Nachfrage und ein verstärkter Marktwettbewerb. Unternehmen, die bisher homogene Produkte herstellten (z. B. nur Herren- und Damenschuhe), beginnen, Produkte verwandter Art (Kinderschuhe, Lederaccessoires) anzubieten.

Einheiten mit Unabhängigkeit (Divisionen) werden vom Hauptquartier aus verwaltet. Sie können nach geografischen, Produkt-, Kunden- (Massen-, Unternehmens-) Prinzipien gebildet werden. In Russland verwenden viele Unternehmen ein Divisionssystem.

Die Vorteile einer solchen Organisationsstruktur sind eine hohe Managementflexibilität sowie eine hohe Produkt- und Servicequalität. Der negative Punkt ist die große finanzielle Belastung des Unternehmens: Es müssen viele Direktoren unterstützt werden. Darüber hinaus ist die Überwachung der Arbeit der einzelnen Abteilungen sehr komplex und erfordert hohe Qualifikationen.

1. Organisationsstruktur des Projekts.

Dieses Modell ist eines der fortschrittlichsten und modernsten. Unternehmen, die im Rahmen des Projektansatzes arbeiteten, entstanden Mitte des 20. Jahrhunderts, als der Baumarkt eine Zeit extremer Instabilität erlebte. Unternehmen mussten sich darauf konzentrieren, nicht nur einen Produkttyp, sondern eine Vielzahl unabhängiger Produkte herzustellen, um sich an die Situation anzupassen und der sich ständig ändernden Nachfrage gerecht zu werden.

Tatsächlich wird in solchen Unternehmen eine neue, separate Organisationsstruktur für die Betreuung jedes Kunden gebildet (mit einem eigenen Projektmanager und allen erforderlichen Untergebenen auf verschiedenen Hierarchieebenen).

Der Vorteil des Projektmodells liegt in seiner Flexibilität und hohen Anpassungsfähigkeit an Marktgegebenheiten. Der Nachteil besteht darin, dass die Arbeit aller Manager hoch bezahlt werden muss.

1. Matrix Struktur.

Dies ist eine der modischsten Arten von Organisationsstrukturen für ein Unternehmen, wird jedoch selten verwendet. Es entstand bei General Electric, als seine Manager ab 1961 zwölf Jahre lang versuchten, eine Synthese aus linear-funktionalen und projektbezogenen Managementansätzen zu schaffen. Das Ergebnis ist eine Matrix-Organisationsstruktur, in der jedes Element nicht nur einem unmittelbaren Vorgesetzten unterstellt ist, sondern auch Teil einer Gruppe ist, die eine bestimmte Funktion ausübt.

Zu den Vorteilen des Matrixmodells gehören seine Flexibilität und die Fähigkeit, Informationen verlustfrei zu übertragen (was linear-funktionalen Strukturen fehlt).

Allerdings gibt es auch einen erheblichen Nachteil: die Wahrscheinlichkeit eines Interessenkonflikts im Unternehmen. Wenn ein Mitarbeiter Aufgaben von mehreren Vorgesetzten gleichzeitig übernimmt, ist nicht immer klar, welcher Auftrag die höhere Priorität hat.

1. Netzwerkunternehmen.

Netzwerkunternehmen (bestehend aus vielen einzelnen Tochtergesellschaften) haben sich erst vor relativ kurzer Zeit als eigenständige Organisationsform herausgebildet. Die Entstehung eines solchen Modells war auf die Notwendigkeit zurückzuführen, sich an eine instabile Wirtschaftslage anzupassen. Insbesondere hat General Motors alles, was mit der Produktion zu tun hat, von der Muttergesellschaft getrennt, ein Netzwerk von Lieferanten verschiedener Komponenten aufgebaut und diese mit langfristigen Verträgen verbunden, um sich so vor der Konkurrenz zu schützen.

Die Vorteile einer Netzwerkorganisationsstruktur sind eine hohe Reaktionsfähigkeit auf externe Veränderungen und teilweise erhebliche Einsparungen bei der Aufrechterhaltung eines Führungsstabs.

Die Struktur einer Organisation ist eine Möglichkeit, eine Beziehung zwischen Führungsebenen und Funktionsbereichen aufzubauen und so sicherzustellen, dass die Ziele der Organisation unter gegebenen Bedingungen optimal erreicht werden.

Ein Funktionsbereich ist eine Liste der Arbeiten, die von einer bestimmten Abteilung einer Organisation ausgeführt werden. Dieses Konzept hängt mit der Kategorie „Managementfunktion“ zusammen, ist jedoch nicht mit dieser identisch. An der Wahrnehmung einer Funktion wie der Planung sind beispielsweise sowohl die Planungsabteilung als auch andere Abteilungen der Organisation, insbesondere Linienmanager der Produktionsabteilungen, beteiligt.

Die Hauptfaktoren, die die Struktur einer Organisation beeinflussen, sind ihre Größe, die Art der Arbeit (enge Spezialisierung oder Konglomerat), ihre Position auf dem Markt (Führer oder Außenseiter), produzierte Produkte (wissensintensiv, traditionell usw.). Unter Berücksichtigung dieser Faktoren erfolgt eine Abteilungsgliederung, d.h. Zuordnung in der Struktur der Hauptteile, Abteilungen und Blöcke, Abteilungen und Abteilungen, Dienste, Büros.

Funktionale Organisationsstruktur:

Traditionell werden hier die Funktionen der direkten Produktion, des Umlaufs (Versorgung mit Ressourcen und Verkauf von Fertigprodukten und Dienstleistungen), des Finanz- und Investitionsbereichs hervorgehoben. Dieser Ansatz war auch für die Struktur der Gebietskörperschaften akzeptabel.

Abhängig von der Größe der Organisation erfolgt eine weitere Zuordnung der Elemente. Eine große Fabrik, Universität oder ein Krankenhaus verfügt über eine große Anzahl spezialisierter Abteilungen. Vergleichsweise kleine Organisationen mit demselben Profil haben weniger Abteilungen und die von ihnen wahrgenommenen Funktionen sind komplexer.

Die Vorteile der Funktionsstruktur sind: Spezifität der Abteilungszuständigkeiten; Stimulierung der Geschäftstätigkeit und des beruflichen Wachstums der Künstler; Reduzierung der Doppelarbeit und damit rationeller Ressourceneinsatz, verbesserte Koordination.

Die Vorteile einer funktionalen Struktur zeigen sich deutlich, wenn die Anzahl der Funktionen begrenzt ist. Mit zunehmender Reichweite wird die Befehlskette länger und die Wahrscheinlichkeit von Konflikten steigt. Mit der zunehmenden Konzentration der Produktion, ihrer Inversifizierung und Internationalisierung steigt der Bedarf an anderen Grundlagen für den Aufbau der Struktur.

Die funktionale Struktur setzt die Spezialisierung von Einheiten für einzelne Führungsfunktionen auf allen Ebenen voraus. Eine solche Organisation verbessert die Qualität des Managements durch die Spezialisierung der Führungskräfte deutlich: Anstelle von Universalmanagern treten auf ihrem Gebiet kompetente Spezialisten auf.

Die Aktivitäten eines Unternehmens können als Kombination verschiedener Funktionsbereiche betrachtet werden. Die Aktivität dieser Bereiche spiegelt sich in funktionellen Prozessen wider. Tabelle 1 stellt die Funktionsbereiche des Unternehmens dar, identifiziert durch Funktionsmerkmale und die darin ablaufenden Prozesse.

Tabelle 1: Funktionsbereiche des Managements und darin ablaufende Prozesse

Einführung

Die Organisationsstruktur des Managements ist die interne Struktur jedes Produktions- und Wirtschaftssystems, d. h. die Art und Weise, Elemente in einem System zu organisieren, eine Reihe stabiler Verbindungen und Beziehungen zwischen ihnen. Die Führungsstruktur ist die Form, in der Veränderungen stattfinden und Voraussetzungen für den Übergang des Gesamtsystems in eine neue Qualität geschaffen werden.

Managementstrukturen werden ständig durch neue Varianten ergänzt, so dass jedes Unternehmen selbst die effektivste Struktur oder Kombination davon wählen kann.

Das Problem der Auswahl und Anwendung von Managementstrukturen ist derzeit für die Republik Belarus besonders relevant. Dies hat mehrere Gründe. Erstens benötigen die meisten inländischen Unternehmen eine erhebliche Umstrukturierung oder zumindest eine Verbesserung und Verbesserung des Managements.

Zweitens war die belarussische Wirtschaft lange Zeit von den Erfahrungen des Westens im Bereich Management isoliert, und jetzt ist es für Unternehmen schwierig, auf neue Managementstandards umzusteigen und die neuesten Managementstrukturen einzuführen, da sie nicht vorbereitet sind und keinen Zugang dazu haben moderne Informations- und Kommunikationstechnologien.

Drittens ist ein ernstes Problem für Weißrussland der Mangel an qualifizierten Managern, die in der Lage sind, das Unternehmen optimal zu führen und die Effizienz der Managementstrukturen zu maximieren.

Der Zweck dieses Tests besteht darin, die funktionalen Strukturen von Managementaktivitäten zu untersuchen und die Prinzipien ihrer Gestaltung zu bestimmen. Um dieses Ziel zu erreichen, werden folgende Aufgaben gelöst:

Bestimmen Sie die Bedeutung funktionaler Managementstrukturen im Organisationsaufbausystem.

Studieren Sie die Merkmale funktionaler Strukturen;

Identifizieren Sie die Nachteile und Vorteile funktionaler Strukturen.

Bestimmen Sie den Anwendungsbereich funktionaler Strukturen;

Skizzieren Sie die Prinzipien der Bildung funktionaler Strukturen.

Die gesetzten Ziele und Vorgaben bestimmten den Aufbau des Tests, der aus einer Einleitung, drei Abschnitten und einem Fazit besteht. Abgerundet wird die Arbeit durch ein Verzeichnis der verwendeten Quellen.

Um den Test zu schreiben, wurden wissenschaftliche Forschungsmethoden wie die dialektische, systemische Analyse, Synthese- und historische Methode, Erhebungsmethode, Dokumentenanalyse und vergleichende Analyse verwendet.

Zur vollständigen Offenlegung des Themas der Arbeit wurden Lehrbücher, allgemeine und Fachliteratur zu Management und Wirtschaft sowie Zeitschriften herangezogen. Es ist zu beachten, dass das Thema der Testarbeit in ausreichender Menge in der Literatur behandelt wird.

1. Funktionale Organisationsstrukturen der Managementtätigkeiten

Die Organisationsstruktur des Managements ist die interne Struktur jedes Produktions- und Wirtschaftssystems, d. h. die Art und Weise, Elemente in einem System zu organisieren, eine Reihe stabiler Verbindungen und Beziehungen zwischen ihnen.

Hierarchische (bürokratische) Führungsstrukturen sind die ersten systematisch entwickelten Modelle von Organisationsstrukturen und bleiben die wichtigsten und dominierenden Formen. Die bürokratische Organisationsstruktur zeichnet sich durch ein hohes Maß an Arbeitsteilung, eine ausgeprägte Führungshierarchie, eine Befehlskette, das Vorhandensein zahlreicher Regeln und Normen des Personalverhaltens sowie die Auswahl des Personals nach seinen geschäftlichen und beruflichen Qualitäten aus. Bürokratie wird oft als klassische oder traditionelle Organisationsstruktur bezeichnet. Die meisten modernen Organisationen sind Variationen hierarchischer Strukturen. Der Grund dafür, dass die bürokratische Struktur schon so lange und in großem Umfang genutzt wird, liegt darin, dass ihre Eigenschaften immer noch recht gut für die meisten Industrieunternehmen, Dienstleistungsorganisationen und alle Arten von Regierungsbehörden geeignet sind. Die Objektivität der getroffenen Entscheidungen ermöglicht es einer effektiv geführten Bürokratie, sich an laufende Veränderungen anzupassen. Die kompetenzbasierte Förderung von Mitarbeitern ermöglicht einen kontinuierlichen Zufluss hochqualifizierter und talentierter technischer Fachkräfte und Verwaltungsmitarbeiter in eine solche Organisation.

Hierarchische Managementstrukturen gibt es in vielen Varianten. Bei ihrer Entstehung wurde das Hauptaugenmerk auf die Arbeitsteilung in einzelne Funktionen gelegt. Hierarchische umfassen lineare und funktionale Organisationsmanagementstrukturen.

Schauen wir uns die funktionalen Strukturen genauer an.

Eine funktionale Führungsstruktur zeichnet sich durch die Bildung von Strukturbereichen aus, die jeweils eigene, klar definierte, spezifische Aufgaben und Verantwortlichkeiten haben. Folglich ist unter den Bedingungen dieser Struktur jedes Leitungsorgan sowie der ausübende Künstler auf die Wahrnehmung bestimmter Arten von Leitungstätigkeiten (Funktionen) spezialisiert. Es entsteht ein Stab von Spezialisten, die nur für einen bestimmten Arbeitsbereich zuständig sind.

Die funktionale Führungsstruktur basiert auf dem Prinzip der vollständigen Führung: Die Einhaltung der Weisungen des Funktionsorgans im Rahmen seiner Zuständigkeit ist für die Abteilungen verpflichtend. Das funktionale Management wird von einer bestimmten Gruppe von Abteilungen durchgeführt, die auf die Ausführung bestimmter Arten von Arbeiten spezialisiert sind, die für die Entscheidungsfindung im Linienmanagementsystem erforderlich sind.

Die Idee funktionaler Strukturen besteht darin, dass die Wahrnehmung einzelner Funktionen zu bestimmten Fragestellungen Spezialisten zugewiesen wird, d. h. Jedes Leitungsorgan (oder jede Führungskraft) ist auf die Durchführung bestimmter Arten von Aktivitäten spezialisiert.

In einer Organisation sind in der Regel Spezialisten gleichen Profils in spezialisierten Struktureinheiten (Abteilungen) zusammengefasst, beispielsweise einer Marketingabteilung, einer Planungsabteilung, einer Buchhaltung etc. Somit wird die Gesamtaufgabe der Führung einer Organisation ausgehend von der mittleren Ebene nach funktionalen Kriterien aufgeteilt. Daher der Name – funktionale Führungsstruktur.

Neben der funktionalen Führung existiert eine lineare Führung, die eine doppelte Unterordnung der ausübenden Künstler schafft.

Wie aus Abb. ersichtlich ist. 1.1. Anstelle von Universalmanagern (mit linearer Führungsstruktur), die alle Führungsfunktionen verstehen und ausführen müssen, tritt ein Stab von Spezialisten auf, die über hohe Kompetenz auf ihrem Gebiet verfügen und für eine bestimmte Richtung (z. B. Planung und Prognose) verantwortlich sind. . Diese funktionale Spezialisierung des Führungsapparates steigert die Effektivität der Organisation deutlich.

Für funktionale Führungsstruktur gekennzeichnet durch die Bildung von Struktureinheiten, von denen jede ihre eigene, klar definierte, spezifische Aufgabe und Verantwortung hat (Abb. 2.5). In dieser Struktur ist jedes Leitungsorgan sowie die Führungskraft auf die Wahrnehmung bestimmter Arten von Führungstätigkeiten (Funktionen) spezialisiert. Es entsteht ein Stab von Spezialisten, die nur für einen bestimmten Arbeitsbereich zuständig sind.

Reis. 2.5. Funktionsstruktur des Organisationsmanagements

Die funktionale Führungsstruktur basiert auf dem Prinzip der vollständigen Führung: Die Einhaltung der Weisungen des Funktionsorgans im Rahmen seiner Zuständigkeit ist für die Abteilungen verpflichtend.

Vorteile einer funktionalen Führungsstruktur:

Hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Ausführung spezifischer Funktionen verantwortlich sind;

Spezialisierung der Abteilungen auf die Durchführung einer bestimmten Art von Managementtätigkeit, Vermeidung von Doppelarbeit, Durchführung von Managementaufgaben für einzelne Dienste.

Nachteile einer solchen Organisationsstruktur:

Verstoß gegen den Grundsatz der vollständigen Führung, den Grundsatz der Einheit der Befehlsgewalt;

Langwieriges Verfahren zum Treffen von Managemententscheidungen;

Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten;

Reduzierung der Verantwortung der ausübenden Künstler für die Arbeit, da jeder ausübende Künstler Anweisungen von mehreren Managern erhält;

Inkonsistenz und Duplikate von Anweisungen und Befehlen, die die ausübenden Künstler erhalten;

Jeder Funktionsmanager und jede Funktionseinheit betrachtet ihre Aufgaben als vorrangig und koordiniert sie nur unzureichend mit den Gesamtzielen der Organisation.

So wird beispielsweise in OJSC AVTOVAZ die funktionale Führungsstruktur in der allgemeinen Struktur, der Hilfsproduktion und dem Werkzeugmaschinenbau verwendet. Ein Beispiel für eine funktionale Organisationsstruktur ist in Abb. dargestellt. 2.6.

Reis. 2.6. Beispiel einer funktionalen Organisationsstruktur

In gewisser Weise helfen die sogenannten linear-stabsbezogenen und linear-funktionalen Führungsstrukturen, die mit einer Kombination aus linearen und funktionalen Führungsprinzipien eine funktionale Arbeitsteilung der Führungsarbeit in Abteilungen unterschiedlicher Ebenen vorsehen, die Mängel linearer und linearer Führungsstrukturen zu beseitigen funktionale Organisationsstrukturen. In diesem Fall können Funktionseinheiten ihre Entscheidungen durch Linienvorgesetzte (in einer linear-funktionalen Struktur) umsetzen oder sie im Rahmen der delegierten Sonderbefugnisse an spezialisierte Dienste oder einzelne Leistungsträger auf einer niedrigeren Ebene (in einer linear-funktionalen Struktur) übermitteln Führungsstruktur).

Im Kern Führungsstruktur des Linienpersonals Es besteht eine lineare Struktur, jedoch werden unter den Linienvorgesetzten spezielle Einheiten (Headquarters Services) gebildet, die auf die Wahrnehmung bestimmter Managementfunktionen spezialisiert sind (Abb. 2.7). Diese Dienste haben kein Entscheidungsrecht, sondern sorgen durch ihre Spezialisten lediglich für eine qualifiziertere Wahrnehmung seiner Aufgaben durch den Vorgesetzten. Die Tätigkeit von Funktionsspezialisten unter diesen Bedingungen besteht darin, nach den rationalsten Möglichkeiten zur Problemlösung zu suchen. Die endgültige Entscheidungsfindung und deren Übergabe an die Untergebenen zur Ausführung erfolgt durch den Vorgesetzten. Unter Bedingungen dieser Art von Führungsstruktur bleibt der Grundsatz der Befehlseinheit gewahrt. Eine wichtige Aufgabe der Vorgesetzten besteht in diesem Fall darin, die Aktionen der Funktionsdienste (Einheiten) zu koordinieren und auf die allgemeinen Interessen der Organisation auszurichten.

Reis. 2.7. Linienstruktur des Organisationsmanagements

Im Gegensatz zum Linienpersonal linear-funktionale Struktur, die gebräuchlichste Struktur des hierarchischen Typs, die weltweit immer noch weit verbreitet ist, basiert auf Funktionseinheiten, die selbst Befehle an niedrigere Ebenen erteilen können, jedoch nicht für alle, sondern für einen begrenzten Bereich von Themen, der durch ihre funktionale Spezialisierung bestimmt wird.

Die Grundlage linear-funktionaler Strukturen bildet neben den linearen Managementprinzipien die Spezialisierung der Managementaktivitäten durch funktionale Teilsysteme der Organisation (Marketing, Forschung und Entwicklung, Produktion, Finanzen und Wirtschaft, Personal etc.).

Organisationen, die nach einem linear-funktionalen Prinzip konzipiert sind und gleichzeitig die Starrheit und Einfachheit linearer Strukturen beibehalten, haben ein hochproduktives, spezialisiertes Managementpotenzial erworben. Durch die Entlastung der Fachabteilungen von der Lösung allgemeiner organisatorischer Führungsaufgaben war es möglich, den Umfang ihrer Aktivitäten deutlich zu steigern und damit den daraus resultierenden positiven Effekt zu realisieren. Die Umsetzung von Führungsfunktionen auf Basis der Abgrenzung und Spezialisierung des Managements sorgte für eine Steigerung der Führungsqualität der gesamten Organisation, eine Steigerung der Effizienz der Steuerung linearer Einheiten und die Erreichung allgemeiner Organisationsziele.

Die Übertragung des aktuellen Managements auf die Leiter der Fachabteilungen und die funktionale Aufteilung der Managementaktivitäten der Gesamtorganisation ermöglichen es dem Top-Management, sich auf die Lösung strategischer Probleme der Unternehmensentwicklung zu konzentrieren und eine möglichst rationale Interaktion mit der externen Umgebung sicherzustellen. Erstmals erhält die Organisationsstruktur strategisches Potenzial und das Management die Voraussetzungen für deren Umsetzung.

Der unbestrittene Vorteil der betrachteten Organisationsstrukturen ist ihre Flexibilität. Die linear-funktionale Organisation bietet ausreichend Möglichkeiten zur Umstrukturierung linearer Einheiten im Zuge der Organisationsentwicklung, technologischer Veränderungen und der Trennung verwandter Branchen. Mit der Expansion des Unternehmens ändern sich sowohl die „Menge“ der Funktionsabteilungen als auch die Inhalte der wahrgenommenen Aufgaben. So interagierten Personalabteilungen in der jüngeren Vergangenheit relativ schwach mit den Abteilungen für Arbeitsorganisation und Löhne, heute verschmelzen diese Abteilungen zunehmend zu einem einzigen Personalmanagementdienst des Unternehmens.

Zu den Hauptvorteilen linear-funktionaler Strukturen gehören daher:

Förderung der geschäftlichen und beruflichen Spezialisierung im Rahmen dieser Managementstruktur;

Hohe Produktionsreaktivität der Organisation, da sie auf einer engen Spezialisierung der Produktion und der Qualifikation von Spezialisten basiert;

Doppelarbeit in Funktionsbereichen reduzieren;

Verbesserte Koordination der Aktivitäten in Funktionsbereichen.

Trotz der größten Verbreitung linear-funktionaler Führungsstrukturen stellen wir gleichzeitig deren erhebliche Nachteile fest:

Erosion der entwickelten Entwicklungsstrategie der Organisation: Abteilungen können daran interessiert sein, ihre lokalen Ziele und Zielsetzungen stärker zu verwirklichen als die gesamte Organisation als Ganzes, d. h. ihre eigenen Ziele über die Ziele der gesamten Organisation zu stellen;

Mangel an engen Beziehungen und Interaktion auf horizontaler Ebene zwischen den Abteilungen;

Ein starker Anstieg der Arbeitsbelastung des Organisationsleiters und seiner Stellvertreter aufgrund der Notwendigkeit, die Aktionen verschiedener Funktionsdienste zu koordinieren;

Ein überentwickeltes vertikales Interaktionssystem;

Verlust der Flexibilität in den Beziehungen zwischen Führungskräften durch die Verwendung formaler Regeln und Verfahren;

Schwache innovative und unternehmerische Reaktion einer Organisation mit einer solchen organisatorischen Führungsstruktur;

Unzureichende Reaktion auf Umweltanforderungen;

Schwierigkeiten und Verlangsamungen bei der Informationsübertragung, was sich auf die Geschwindigkeit und Aktualität von Managemententscheidungen auswirkt; die Befehlskette vom Manager bis zum Ausführenden wird zu lang, was die Kommunikation erschwert.

Die bildliche Bezeichnung der Positionen einer hierarchischen Struktur – „Fuchslöcher der Manager“ – impliziert, dass die internen Interessen einzelner Abteilungen oft den Unternehmensinteressen zuwiderlaufen und es sehr schwer zu verstehen ist, was in den einzelnen Führungsebenen jeweils getan wird Abteilungen, und jeder Leiter einer solchen Abteilung verbirgt in der Regel sorgfältig, was in seiner „Küche“ passiert.

Einer der Nachteile linear-funktionaler Führungsstrukturen ist der „Flaschenhalseffekt“. Sein Kern ist die Entwicklung überwiegend vertikaler Verbindungen im Rahmen eines funktionalen Ansatzes, der die Lösung von Problemen, die auf verschiedenen Ebenen der Organisation auftreten, an ihren Hauptleiter erhebt. Dadurch gehen die Versuche der Führungskräfte, sich auf die Lösung strategischer Probleme zu konzentrieren, in der operativen Arbeit und Routine unter. Und das ist nicht die Schuld des Managers, sondern der Fehler des verwendeten Organisationssystems.

Angesichts aller oben genannten Nachteile ist es wichtig herauszufinden, unter welchen Bedingungen sie ausgeglichen werden:

Linear-funktionale Managementstrukturen sind dort am effektivsten, wo der Managementapparat routinemäßige, häufig wiederholte und sich selten ändernde Aufgaben und Funktionen ausführt, also in Organisationen, die unter Bedingungen der Lösung von Standardmanagementproblemen arbeiten;

Die Vorteile dieser Strukturen zeigen sich in der Führung von Organisationen mit Massen- oder Großserienproduktion, in Organisationen, die eine relativ begrenzte Produktpalette herstellen;

Sie sind im Rahmen eines kostenbasierten Wirtschaftsmechanismus am effektivsten, wenn die Produktion am wenigsten anfällig für Fortschritte auf dem Gebiet der Wissenschaft und Technologie ist;

Linear-funktionale Strukturen werden erfolgreich in Organisationen eingesetzt, die in einem stabilen externen Umfeld agieren.

Für die Voraussetzungen für das effektive Funktionieren einer Organisation mit linear-funktionaler Führungsstruktur ist es wichtig, über normative und regulatorische Dokumente zu verfügen, die den Zusammenhang zwischen den Verantwortlichkeiten und Befugnissen von Führungskräften auf verschiedenen Ebenen und Abteilungen festlegen; Einhaltung der Kontrollierbarkeitsstandards, insbesondere bei den ersten Führungskräften und ihren Stellvertretern, die rationelle Informationsflüsse gestalten, das operative Produktionsmanagement dezentralisieren und die Besonderheiten der Arbeit verschiedener Abteilungen berücksichtigen.

Bei OJSC AVTOVAZ bleibt die Grundform der Führungsstruktur, nach der die meisten Strukturbereiche organisiert sind, linear-funktional. Ein Beispiel für eine linear-funktionale Führungsstruktur ist in Abb. dargestellt. 2.8.

Reis. 2.8. Ein Beispiel für eine linear-funktionale Führungsstruktur

Historisch und logisch kann die Bedeutung linear-funktionaler Strukturen für die Entwicklung eines Wirtschaftssystems nicht hoch genug eingeschätzt werden. In diesem Fall testet das Unternehmen seine Fähigkeiten beim Aufbau einer Massenproduktion und das „Vorgesetzten-Untergebenen“-Verhältnis wird auf ein den Anforderungen der externen Umgebung angemessenes Niveau gebracht.

Der amerikanische Konzern General Motors war eines der ersten Unternehmen, dem es gelang, die Beschränkungen einer linear-funktionalen Struktur zu überwinden. Unter den Bedingungen einer diversifizierten Produktion wurde beschlossen, die Unabhängigkeit großer Abteilungen deutlich zu erweitern und ihnen das Recht zu geben, selbst auf die Marktbedingungen zu reagieren und sie zu „Profit Centern“ zu machen. Diese mutige Managemententscheidung wurde vom Präsidenten des Unternehmens, A. Sloan, vorgeschlagen und umgesetzt, der die neue Struktur „koordinierte Dezentralisierung“ nannte. Anschließend wurde diese Organisationsstruktur als Divisional bezeichnet.

Divisionale (Abteilungs-)Strukturen- die fortschrittlichsten Arten hierarchischer Organisationsstrukturen, manchmal werden sie sogar als etwas zwischen bürokratischen (mechanistischen) und adaptiven Strukturen betrachtet. Teilweise sind diese Strukturen in der Literatur unter der Bezeichnung „fraktionierte Strukturen“ zu finden.

Divisionsstrukturen entstanden als Reaktion auf die Unzulänglichkeiten linear-funktionaler Strukturen. Die Notwendigkeit ihrer Umstrukturierung wurde durch einen starken Anstieg der Organisationsgröße, die Verkomplizierung technologischer Prozesse, die Diversifizierung und Internationalisierung der Aktivitäten verursacht. In einem sich dynamisch verändernden externen Umfeld ist es unmöglich, unterschiedliche oder geografisch weit entfernte Abteilungen einer Organisation von einem einzigen Zentrum aus zu verwalten.

Abteilungsstrukturen- Hierbei handelt es sich um Strukturen, die auf der Zuordnung großer autonomer Produktions- und Wirtschaftseinheiten (Abteilungen, Abteilungen) und den entsprechenden Führungsebenen unter Gewährleistung der betrieblichen und produktionstechnischen Eigenständigkeit der Einheiten mit Übertragung der Gewinnverantwortung auf diese Ebene basieren .

Eine Abteilung (Abteilung) ist eine organisatorische Warenmarkteinheit, die über die notwendigen eigenen Funktionseinheiten verfügt.

Der Abteilung wird die Verantwortung für die Produktion und Vermarktung bestimmter Produkte sowie die Erzielung von Gewinnen übertragen, wodurch die Führungskräfte der oberen Führungsebene der Organisation für die Lösung strategischer Probleme frei werden. Die operative Ebene des Managements konzentriert sich auf die Produktion eines bestimmten Produkts oder auf die Umsetzung von Aktivitäten in einem bestimmten Gebiet und ist von der strategischen Ebene getrennt, die für das Wachstum und die Entwicklung der gesamten Organisation verantwortlich ist. Das Top-Management der Organisation verfügt in der Regel über nicht mehr als 4-6 zentrale Funktionseinheiten. Das höchste Leitungsorgan der Organisation behält sich das Recht vor, eine strenge Kontrolle über unternehmensweite Fragen der Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanzen, Investitionen usw. auszuüben. Folglich zeichnen sich Abteilungsstrukturen durch eine Kombination aus zentralisierter strategischer Planung in den oberen Ebenen aus Management und dezentrale Aktivitäten von Abteilungen, auf der Ebene, auf der die operative Führung erfolgt und die für die Erzielung von Gewinnen verantwortlich sind. Im Zusammenhang mit der Übertragung der Gewinnverantwortung auf die Ebene der Abteilungen (Divisionen) begann man, sie als „Profit Center“ zu betrachten und die ihnen gegebenen Freiheiten aktiv zur Steigerung der betrieblichen Effizienz zu nutzen. Unter Divisionsstrukturen des Vorstands werden in diesem Zusammenhang üblicherweise eine Kombination aus zentraler Koordination mit dezentraler Führung (Dezentralisierung unter Beibehaltung von Koordination und Kontrolle) oder, in Anlehnung an die Aussage von A. Sloan, als „koordinierte Dezentralisierung“ verstanden.

Der bereichsbezogene Ansatz gewährleistet eine engere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern und beschleunigt die Reaktion auf Veränderungen im externen Umfeld erheblich.

Divisionsstrukturen zeichnen sich durch die volle Verantwortung der Abteilungsleiter für die Ergebnisse der Tätigkeit der von ihnen geleiteten Einheiten aus. Den wichtigsten Platz in der Führung von Organisationen mit Divisionsstruktur nehmen dabei nicht die Leiter der Funktionsabteilungen, sondern die Leiter der Produktionsabteilungen ein.

Die Gliederung der Organisation in Abteilungen erfolgt nach drei Grundsätzen:

Produkt – unter Berücksichtigung der Eigenschaften der hergestellten Produkte oder erbrachten Dienstleistungen;

Indem Sie einen bestimmten Verbraucher ansprechen;

Regional – abhängig von den bedienten Gebieten.

Es gibt drei Arten von Abteilungsstrukturen:

Divisionale Produktionsstrukturen;

Kundenorientierte Organisationsstrukturen;

Divisional-regionale Strukturen.

Bei einer abteilungsbezogenen Produktstruktur wird die Befugnis zur Leitung der Produktion und des Vertriebs eines Produkts oder einer Dienstleistung auf einen Manager übertragen, der für diese Art von Produkt verantwortlich ist (Abb. 2.9).

Reis. 2.9. Produktabteilungsstruktur

Leiter funktionaler Dienste (Produktion, Beschaffung, Technik, Buchhaltung, Marketing usw.) müssen dem Manager für dieses Produkt unterstellt sein.

Organisationen mit einer solchen Struktur sind in der Lage, schnell auf Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen, der Technologie und der Verbrauchernachfrage zu reagieren. Tätigkeiten zur Herstellung eines bestimmten Produkttyps stehen unter der Leitung einer Person, was die Arbeitskoordination verbessert.

Ein möglicher Nachteil der Produktstruktur ist ein Kostenanstieg aufgrund der Duplizierung gleicher Arbeiten für verschiedene Produkttypen. Jede Produktabteilung verfügt über eigene Funktionsbereiche.

Ein Beispiel für eine Produktabteilungsstruktur bei JSC AVTOVAZ ist der Dienst des Vizepräsidenten für technische Entwicklung, der Folgendes umfasst: ein wissenschaftliches und technisches Zentrum (STC), das die Entwicklung und Produktion neuer und modernisierter Automodelle sicherstellt; Produktion von technologischer Ausrüstung (PTO), Herstellung von Werkzeugmaschinenprodukten; Herstellung von Formen und Matrizen (PPSh), die technologische Ausrüstung herstellt (Abb. 2.10).

Reis. 2.10. Beispiel einer Produktabteilungsstruktur

Bei der Schaffung verbraucherorientierter Organisationsstrukturen werden Einheiten um eine bestimmte Anzahl von Verbrauchern gruppiert (z. B. Armee und Zivilindustrie, Industrie-, Technik- und Kulturprodukte). Das Ziel einer solchen Organisationsstruktur besteht darin, die Bedürfnisse spezifischer Kunden ebenso zu erfüllen wie eine Organisation, die nur eine Gruppe bedient. Ein Beispiel für eine Organisation, die verbraucherorientierte Managementstrukturen nutzt, sind Geschäftsbanken. Die Hauptgruppen der Dienstleistungskonsumenten werden in diesem Fall sein: Einzelkunden, Organisationen, andere Banken, internationale Finanzorganisationen.

Wenn sich die Aktivitäten der Organisation auf mehrere Regionen ausdehnen, in denen unterschiedliche Strategien angewendet werden müssen, empfiehlt es sich, eine bereichsbezogene Führungsstruktur auf territorialer Basis zu bilden, d.h. nutzen Divisional-Regionale Struktur(Abb. 2.11). Alle Aktivitäten der Organisation in einer bestimmten Region müssen dem entsprechenden Manager unterstellt sein, der dem höchsten Leitungsgremium der Organisation verantwortlich ist. Die abteilungs-regionale Struktur erleichtert die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit lokalen Gepflogenheiten, Besonderheiten der Gesetzgebung und dem sozioökonomischen Umfeld der Region. Die territoriale Aufteilung schafft Voraussetzungen für die Schulung des Führungspersonals der Abteilungen (Abteilungen) direkt vor Ort.

Reis. 2.11. Divisional-regionale Struktur

Ein Beispiel für eine spezifische regionale Abteilungsstruktur, die bei JSC AVTOVAZ im Versorgungsmanagementsystem für den Inlandsmarkt implementiert wurde, ist in Abb. dargestellt. 2.12.

Reis. 2.12. Ein Beispiel für die regionale Abteilungsstruktur von JSC AVTOVAZ

Mit der Entwicklung und dem Eintritt von Organisationen in internationale Märkte führt die allmähliche Umwandlung nationaler Unternehmen in transnationale Unternehmen und das Erreichen des höchsten Entwicklungsniveaus dieser Unternehmen zur Gründung globaler Unternehmen, in denen Abteilungsstrukturen in internationale und transnationale umgewandelt werden. In diesem Fall ist die Organisation nicht mehr auf Aktivitäten im Inland angewiesen, sondern wird strukturell so umstrukturiert, dass internationale Aktivitäten im nationalen Markt eine dominierende Bedeutung haben.

Wir können die häufigsten Arten internationaler Abteilungsstrukturen identifizieren, deren Aufbau auf einem globalen Ansatz basiert.

Global ausgerichtetes Produkt (Ware) Eine auf einer Divisionsstruktur basierende Struktur mit auf Produktmerkmalen basierenden Divisionen, die jeweils unabhängig voneinander auf dem gesamten Weltmarkt tätig sind, ist in Abb. dargestellt. 2.13. Diese Struktur wird von Organisationen mit stark diversifizierten Produkten und Produkten verwendet, die sich in ihrer Produktionstechnologie, ihren Marketingmethoden, Vertriebskanälen usw. erheblich unterscheiden. Sie ist in Organisationen anwendbar, in denen die Unterschiede zwischen den hergestellten Produkttypen bedeutender sind als die Unterschiede zwischen den geografischen Regionen Regionen, in denen diese Produkte verkauft werden. Diese Art von Struktur trägt zur internationalen Ausrichtung der Organisation bei, zeichnet sich jedoch (wie jede andere Art von Abteilungsstruktur) durch eine schwächere Koordination zwischen den einzelnen Abteilungen der Organisation und eine zunehmende Duplizierung ihrer Aktivitäten aus.

Reis. 2.13. Global ausgerichtete Produkt(waren)struktur

Global ausgerichtete Regionalstruktur basiert ebenfalls auf einer Divisionsstruktur nach dem geografischen Konstruktionsprinzip (Abb. 2.14), wobei auch der nationale Markt als eines der Segmente der regionalen Division betrachtet wird. Diese Art der Strukturierung empfiehlt sich vor allem für Organisationen, bei denen regionale Unterschiede von grundlegender Bedeutung sind. Global ausgerichtete regionale Organisationsstrukturen werden häufig in Branchen mit sich technologisch langsam verändernden Produkten (Getränke, Kosmetika, Lebensmittel, Erdölprodukte) eingesetzt. Der Vorteil einer solchen Struktur liegt in der engen Verbindung der geografischen Regionen und der Koordinierung der Aktivitäten innerhalb ihrer Grenzen. Die Nachteile liegen in der schwachen Koordinierung der Arbeit einzelner Einheiten und dem hohen Grad an Duplizierung ihrer Aktivitäten.

Reis. 2.14. Global ausgerichtete Regionalstruktur

Gemischte (hybride) Struktur Es zeichnet sich dadurch aus, dass neben der Fokussierung auf ein bestimmtes Produkt (geografische Region, Funktionen) auch strukturelle Zusammenhänge territorial-funktionaler Art (Produkt und Funktion bzw. Territorial und Produkt) eingebaut sind. Diese Art von Struktur entstand aufgrund der Tatsache, dass jede der oben genannten Strukturen Stärken und Schwächen haben kann. Es gibt keine einheitliche Organisationsstruktur, die als ideal angesehen werden könnte. Die Organisationsstruktur des Managements muss den spezifischen Betriebsbedingungen der Organisation entsprechen und ist bei großen Wirtschaftseinheiten recht komplex und vielfältig und kann keiner Organisationsstruktur in reiner Form gerecht werden. Die gemischte Struktur erfreut sich derzeit großer Beliebtheit bei amerikanischen multinationalen Konzernen (insbesondere solchen mit stark diversifizierten Aktivitäten).

Zusammenfassend sind bei der Betrachtung von Divisionsstrukturen deren Vor- und Nachteile sowie Bedingungen für eine möglichst effektive Nutzung festzuhalten. Die Vorteile dieser Art von Strukturen sind:

Der Einsatz von Divisionsstrukturen ermöglicht es einer Organisation, einem bestimmten Produkt, Verbraucher oder einer geografischen Region genauso viel Aufmerksamkeit zu schenken wie eine kleine spezialisierte Organisation, wodurch es möglich ist, schneller auf Veränderungen im externen Umfeld zu reagieren und sich anzupassen auf sich ändernde Bedingungen;

Diese Art von Managementstruktur konzentriert sich auf das Erreichen der Endergebnisse der Aktivitäten der Organisation (Herstellung bestimmter Produkttypen, Befriedigung der Bedürfnisse eines bestimmten Verbrauchers, Sättigung eines bestimmten regionalen Marktes mit Waren);

Reduzierung der Managementkomplexität, mit der leitende Manager konfrontiert sind;

Trennung der operativen Führung von der strategischen Führung, wodurch sich das Top-Management der Organisation auf die strategische Planung und Führung konzentriert;

Übertragung der Ergebnisverantwortung auf die Divisionsebene, Dezentralisierung operativer Führungsentscheidungen;

Verbesserte Kommunikation;

Entwicklung von Denkbreite, Wahrnehmungsflexibilität und Unternehmertum von Abteilungsleitern (Abteilungen).

Gleichzeitig sind die Nachteile einer solchen Organisationsstruktur hervorzuheben:

Divisionale Führungsstrukturen haben zu einem Anstieg der Hierarchie, also der vertikalen Führung, geführt. Sie forderten die Bildung mittlerer Führungsebenen zur Koordinierung der Arbeit von Abteilungen, Gruppen usw.;

Gegenüberstellung der Ziele der Abteilungen mit den allgemeinen Zielen der Organisationsentwicklung, der Diskrepanz zwischen den Interessen der „Oben“ und „Unten“ in einer mehrstufigen Hierarchie;

Die Möglichkeit von Konflikten zwischen Abteilungen, insbesondere bei einem Mangel an zentral verteilten Schlüsselressourcen;

Geringe Koordination der Aktivitäten der Abteilungen (Abteilungen), die Dienste der Zentrale sind uneinheitlich, horizontale Verbindungen werden geschwächt;

Ineffiziente Ressourcennutzung, Unfähigkeit, diese aufgrund der Zuweisung von Ressourcen zu einer bestimmten Abteilung vollständig zu nutzen;

Erhöhte Kosten für die Aufrechterhaltung des Führungspersonals aufgrund der Doppelung gleicher Funktionen in den Abteilungen und einer entsprechenden Erhöhung des Personalbestands;

Schwierigkeiten, die Kontrolle von oben nach unten auszuüben;

Mehrstufige Hierarchie und innerhalb der Abteilungen (Abteilungen) selbst, die Auswirkung aller Mängel linearer Funktionsstrukturen;

Eine mögliche Einschränkung in der beruflichen Weiterentwicklung von Abteilungsspezialisten, da deren Teams nicht so groß sind wie beim Einsatz linear-funktionaler Strukturen auf Organisationsebene.

Es ist zu beachten, dass bereichsbezogene Führungsstrukturen am effektivsten in großen Organisationen, bei der Ausweitung von Produktions- und Wirtschaftsbetrieben, in Organisationen mit einer breiten Produktpalette, in Organisationen mit stark diversifizierter Produktion, in Organisationen mit schwacher Produktion eingesetzt werden anfällig für Schwankungen der Marktbedingungen, mit intensiver Durchdringung von Organisationen in ausländische Märkte.

Das Vorhandensein vieler Arten von Abteilungsstrukturen ist auf die vielen möglichen Zustände eines Wirtschaftsobjekts unter unterschiedlichen Input- und Output-Produktionsbedingungen und das Vorhandensein von Geschäftsbeschränkungen zurückzuführen.

Es kommt äußerst selten vor, dass sich sofort eine Organisationsstruktur der erforderlichen Art bildet. Dies ist bei der Organisation eines völlig neuen Unternehmens oder bei einem klar modellierten Prozess zur Neuorganisation der Produktions- und Organisationsstruktur möglich.

Wir stellen jedoch fest, dass eine Neuorganisation der Struktur dann erfolgt, wenn Managementprobleme eine „kritische Masse“ bilden und mit allen Mitteln gelöst werden müssen. Dies ist der Anstoß für den Beginn der evolutionären Entwicklung einer neuen Struktur durch sanften Wandel oder durch harte Reorganisationen.

Die gesammelten Erfahrungen in Theorie und Praxis der Neuordnung der Führungsstruktur zeigen, dass die Machbarkeit des Übergangs zu einer Divisionsorganisation vom Potenzial des Unternehmens abhängt und das Vorhandensein mehrerer Märkte mit unterschiedlichen Spezifika voraussetzt. Der Übergangsprozess findet statt, wenn in der vorherigen Struktur eine ausreichende Anzahl ungelöster Probleme angesammelt wird und eine weitere Umstrukturierung unvermeidlich ist. Auch die Divisionsstrukturen unterliegen einem Wandel. Daher ist die Verbesserung der Organisationsstruktur ein natürlicher, notwendiger und ständiger Prozess für alle Unternehmen, bei dem alles von der spezifischen Situation, den Zielen, Werten, der Erfahrung und dem Wissen der Manager bestimmt wird. Die Vertrautheit mit theoretischen Modellen vermittelt eine Vorstellung vom Organisationsstruktursystem, in dem jedes Unternehmen das für ihn bequemste Startschema findet.

Wie in der Arbeit dargelegt, besteht kein Zweifel daran, dass die Grundlage für den Aufbau und die Entwicklung jeglicher Systeme ein lineares Modell mit einer funktionalen Beziehungsverteilung ist. In der Managementtheorie besteht jedoch eine Abhängigkeit: Je strukturell komplexer das Managementsystem ist, desto einfacher lassen sich Managementabläufe organisieren und regulieren. In diesem Zusammenhang ist bei der Unterscheidung zwischen Schemata zur Organisation von Beziehungen zwischen einer Reihe von Systemelementen (Schemata wie linear, linear-funktional, segmental, funktional usw.) zu beachten, dass es neue Trends bei der Bildung korrespondierender Strukturen gibt an die sich ändernden Prinzipien des effektiven Funktionierens von Wirtschaftssystemen.

Da linear-funktionale und abteilungsbezogene Organisationsstrukturen in der modernen Wirtschaft, auch in der russischen, am weitesten verbreitet sind, werden wir eine vergleichende Analyse ihrer wichtigsten wirtschaftlichen Parameter durchführen. Dies wird es ermöglichen, nicht nur die Stärken und Schwächen dieser Strukturen zu klären, sondern auch ihre allgemeine Bewertung und Rolle für die effektive Entwicklung von Unternehmen zu formulieren (Tabelle 2.4).

Tabelle 2.4 Vergleichende Analyse der wirtschaftlichen Merkmale von Organisationsstrukturen

Daher ist die weit verbreitete Verwendung linear-funktionaler und bereichsbezogener Organisationsstrukturen durchaus gerechtfertigt. Diese Strukturen sind recht anpassungsfähig, mäßig starr und stabil, ermöglichen den Einsatz von Führungspersonal unterschiedlicher Qualität und schaffen Bedingungen für berufliches Wachstum.

Es ist wichtig, dass solche Organisationen von Natur aus die Möglichkeit einer Umstrukturierung sowohl bei Änderungen im externen Umfeld als auch bei einer Änderung des Führungsteams oder der Ziele in Betracht ziehen.

Betrachten wir den Entwicklungsprozess von der einfachsten (linearen) Struktur zu einer Teilstruktur unter dem Gesichtspunkt des Einflusses externer und interner Faktoren und der Identifizierung von Mustern struktureller Veränderungen.

Wie wir bereits zuvor festgestellt haben, ist eines der Merkmale der Divisionsstruktur der Produktorientierung die Doppelung von Funktionen vor dem Hintergrund erweiterter Befugnisse der Vertriebsleiter. Diese Struktur ermöglicht es, die Reaktion des Systems auf lokale kleinere Marktveränderungen zu verbessern, indem die Befehlskette verkürzt und operative Informationen in Entscheidungszentren konzentriert werden. Die Kette der Veränderungen der Organisationsstruktur beim Übergang von einer konventionellen (Funktionsstruktur) zu einer Divisionsstruktur lässt sich durch die anfänglichen, beispielsweise funktionalen, und finalen Divisionsstrukturen beschreiben (Abb. 2.15-2.17).

Reis. 2.15. Funktionsstruktur des Unternehmens

Reis. 2.16. Divisionsstruktur des Unternehmens

Reis. 2.17. Matrixstrukturmodell

Vertriebsbereiche müssen neu organisiert werden, in die Lager- und Transportgruppen sowie Marketinggruppen überführt wurden. Gleichzeitig bleibt die Headquarter-Marketingabteilung erhalten, die sich in der Divisionsstruktur nicht mehr mit lokalen Märkten, sondern mit Markttechnologien, unternehmensweiter Strategie und Problemen der internen Interaktion beschäftigt. Fragen der Wirtschaftsplanung werden zwischen den Abteilungen und der Zentrale verteilt, der Systemanalytik- und Softwarekomplex (ACS) bleibt gemeinsam. Die Duplizierung von Funktionen zwischen den Abteilungen ermöglicht eine verbesserte Verwaltungseffizienz und Koordination von Entscheidungen. Allerdings muss ein solches System über ein angemessenes Maß an Befugnissen und Verwaltungsressourcen verfügen, ohne unnötige Doppelfunktionen, die auf bestimmten Ebenen zu einem negativen Faktor werden können.

In der russischen Praxis wird eine typische Abteilungsstruktur oft als „interne Holding“ bezeichnet und fungiert als Übergangsstufe zu einer externen Holding. Man kann sagen, dass dadurch tatsächlich viele Widersprüche beseitigt werden, da eine komplexe, schwerfällige Organisation in einzelne Blöcke zerlegt wird, in denen „lokale“ Probleme auf ihre eigene Weise gelöst werden.

Derzeit gibt es viele Strukturen, die im Wesentlichen eine Art Bereichsstruktur darstellen, bei der beispielsweise die Differenzierung von Bereichen nicht nach einem funktionalen, sondern nach einem Gestaltungsprinzip erfolgt, oder Organisationen, bei denen eigenständige Geschäftseinheiten (mit Rechtsstatus) fungieren als Elemente der Struktur. In diesem Fall geht man davon aus, dass es sich um eine netzwerkartige, kooperative Struktur handelt. Dies entspricht nicht ganz dem Konzept einer Abteilung, spiegelt jedoch deren fortgeschrittenere Struktur wider. Andererseits zeigt die inländische Praxis der Unternehmensberatung, dass es in der ersten Hälfte der 1990er Jahre bei einigen Unternehmen nicht möglich war, das Produktionsvolumen aufrechtzuerhalten oder sogar zu steigern. ermöglichte den Übergang zu einer bereichsorientierten Führungsstruktur (Delegation von Befugnissen und Verantwortlichkeiten an mittlere Führungskräfte, Übergang zur internen Kostenrechnung etc.). Obwohl ein solcher Übergang für den Manager persönlich mit der Übertragung von „administrativen Ressourcen“, die als Hauptfaktor angesehen wurden, in „die falschen Hände“ verbunden ist, könnte die Gefahr bestehen, dass der Manager in den Hintergrund gedrängt und überflüssig wird .

Die Weiterentwicklung des Wirtschaftssystems verschiebt die Struktur in den Bereich flexibler Systeme, die entweder auf integrierten Strukturen in Form von Geschäftseinheiten oder auf der Anpassung an Veränderungen (Matrixstrukturen oder deren Analoga) basieren. Gleichzeitig beinhaltet die Matrixorganisationsstruktur die Bildung eines flexiblen Systems durch die Verteilung der Hauptfunktionen und die duale Führung. Die Schaffung einer solchen Interaktion (duale Führung) erfordert eine sorgfältige Abstimmung des Interessenausgleichs bei größtmöglicher Gemeinsamkeit der Ziele und einer hohen Unternehmenskultur. Die Merkmale solcher Strukturen werden weiter diskutiert.

Die am weitesten entwickelte Art von Divisionsführungsstrukturen können als Organisationsstrukturen bezeichnet werden, die auf strategischen Geschäftseinheiten (strategischen Wirtschaftszentren) basieren. Sie werden in Organisationen eingesetzt, wenn diese über eine große Anzahl eigenständiger Abteilungen mit ähnlichem Tätigkeitsprofil verfügen. In diesem Fall werden zur Koordinierung ihrer Arbeit spezielle Zwischenleitungsgremien geschaffen, die zwischen den Abteilungen und der Geschäftsleitung angesiedelt sind. Diese Gremien werden von Stellvertretern der Geschäftsleitung der Organisation (in der Regel Vizepräsidenten) geleitet und haben den Status strategischer Geschäftseinheiten.

Strategische Geschäftseinheiten sind für die Entwicklung der strategischen Positionen der Organisation in einem oder mehreren Geschäftsbereichen verantwortlich. Sie sind für die Auswahl der Tätigkeitsbereiche, die Entwicklung wettbewerbsfähiger Produkte und Marketingstrategien verantwortlich. Sobald die Produktpalette entwickelt ist, liegt die Verantwortung für die Umsetzung des Programms bei den Abteilungen der laufenden Geschäftsaktivitäten, also den Divisionen.

Die Analyse der Varianten hierarchischer Organisationsstrukturen zeigte, dass der Übergang zu flexibleren, anpassungsfähigeren Managementstrukturen, die besser an dynamische Veränderungen und Produktionsanforderungen angepasst sind, objektiv notwendig und natürlich war.

(Materialien basieren auf: Fundamentals of Management. Herausgegeben von A. I. Afonichkin. - St. Petersburg: Peter, 2007)