Grundsätze zum Aufbau eines Budgetierungssystems für den Schienenverkehr

Mit dem Übergang zu Marktbeziehungen tauchte in der Wirtschaft des Landes das Konzept eines Systems zur Haushaltsverwaltung verschiedener Arten öffentlicher Aktivitäten auf. Die Budgetierung als Element der Wirtschaftsbeziehungen ist ein System zur Verwaltung der Produktions- und Finanzaspekte der Aktivitäten eines Unternehmens, einer Organisation oder einer Institution.

Hauptsächlich Aufgaben der Budgetverwaltung Organisationen sind:

– Planung der grundlegenden Zielproduktions- und Finanzoperationen:

– Koordinierung der Aktivitäten der Industrien mit ihren Produktionsstrukturen und einzelnen Unternehmen;

– Koordinierung der Interessen einzelner Mitarbeiter und des gesamten Unternehmens;

– Kontrolle des Aufwands an materiellen und finanziellen Ressourcen;

– zeitnahe Beurteilung von Abweichungen der tatsächlichen Ergebnisse von den gesetzten Planzielen, Analyse der Ursachen dieser Abweichungen und Entscheidungsfindung über die Umsetzung regulatorischer Maßnahmen;

– Förderung der Aktivitäten von Finanzmanagern und einzelnen Strukturen zur Verbesserung der Effizienz des Haushaltssystems.

Budget ist ein Dokument, in dem Indikatoren gebildet werden, die verschiedene Bereiche sowohl gesellschaftlicher als auch rein industrieller Tätigkeit charakterisieren. Die Entwicklung von Haushaltsplänen wird in der Regel in die Finanzplanung einbezogen.

Der Aufbau eines Transportbudgetierungssystems basiert auf Folgendem Grundsätze:

1. Das Prinzip der Budgetmarktmotivation sieht die Schaffung eines Mechanismus zur Motivationsfinanzierung der Zweigstellen der PJSC (bis 2015 JSC) der Russischen Eisenbahnen und ihrer Strukturunternehmen für die im Berichtszeitraum erzielten Produktions- und Finanzergebnisse vor. Dieser Grundsatz wird durch die Bildung eines Motivationsfonds umgesetzt.

2. Das Prinzip der Haushaltskonsolidierung in zweierlei Hinsicht umgesetzt. Dieses Prinzip bedeutet zunächst einmal, dass der konsolidierte Haushalt beider PJSC (bis 2015 OJSC) der Russischen Eisenbahnen als Ganzes und ihrer Zweigstellen durch die Zusammenführung (Konsolidierung) aller Arten von Betriebs- und Finanzhaushalten gebildet wird.

3. Verteilungsprinzip bedeutet, dass die konsolidierten tatsächlichen Ressourcen der Finanzhaushalte der PJSC (bis 2015 OJSC) Russian Railways auf ihre Strukturabteilungen im Rahmen der branchenweiten Grenzen dieser Ressourcen und auf der Grundlage der tatsächlichen Produktionsergebnisse der Abteilungen verteilt werden.

4. Das Prinzip der Vernetzung basiert auf der Beziehung zwischen Budgetindikatoren. Änderungen der Indikatoren eines Haushalts spiegeln sich in den Ergebnissen der betroffenen Haushalte wider. Dies ist besonders typisch für den Einfluss des Produktionsbudgets auf ihre anderen Arten: Eine Änderung der Produktionsmengen führt natürlich zu einer Änderung der Einnahmen aus dem Verkauf von Produkten und wirkt sich auf die Indikatoren des Verkaufsbudgets, der Einnahmen und Ausgaben, des Cashflows usw. aus führt zu einer Änderung der Produktionskosten und Auswirkungen auf die entsprechenden Budgets – Kosten, Produktionskosten, Bestände und Einkäufe usw.
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Es liegt auf der Hand, dass bei einem systematischen Ansatz zur Budgetbildung ein ähnlicher Zusammenhang zwischen anderen Arten von Branchenbudgets festgestellt werden kann.

5.Kontrollierbarkeitsprinzip sieht vor, dass alle Haushaltsindikatoren, insbesondere bei der Beurteilung ihrer tatsächlichen Umsetzung, durch das Rechnungslegungssystem der Verkehrsabteilungen kontrolliert werden.

Die Grundlage der Budgetplanung im Schienenverkehr sind bestimmte Parameter, Standards und Preise, charakteristisch für eine bestimmte Art von Budget.

Optionen Budgets sind ein System von Indikatoren, die den Zweck des Budgets und die Arten von Aktivitäten, für die es entwickelt wird, widerspiegeln. Gemäß dem Prinzip der Vernetzung sind die Parameter eines Haushalts die Grundlage für die Entwicklung eines anderen Haushalts oder sind integraler Bestandteil eines anderen Haushalts.

Standards Budgets legen Grenzwerte von Kostenindikatoren (oder natürlichen Indikatoren) für Zähler nach Art der Arbeit fest, für die ihr Gesamtwert entwickelt wird.

Preise- ϶ᴛᴏ Kostenindikatoren, die die Bildung von Einnahmen und Ausgaben der Abteilungen von PJSC (bis 2015 OJSC) ʼʼRZDʼʼ regeln. Dabei handelt es sich um Marktpreise für den Erwerb von Lagerbeständen; Verkaufspreise aller Arten von Transportprodukten sowie Abrechnungs- oder Transferpreise. Letztere werden bei der gegenseitigen Einkommensabrechnung zwischen der PJSC (bis 2015 JSC) der Russischen Eisenbahnen und ihren territorialen und funktionalen Zweigstellen verwendet.

Grundsätze zum Aufbau eines Budgetierungssystems für den Schienenverkehr – Konzept und Typen. Einordnung und Merkmale der Kategorie „Grundsätze zum Aufbau eines Budgetierungssystems für den Schienenverkehr“ 2017, 2018.

Das Budgetierungssystem ist ein organisatorischer und wirtschaftlicher Komplex, der durch eine Reihe spezieller Attribute repräsentiert wird, die in das Unternehmensmanagementsystem eingeführt werden. Die wichtigsten davon sind:

– der Einsatz spezieller Medien zur Managementinformation – Budgets;

– Zuordnung des Status von Geschäftseinheiten zu Strukturabteilungen (Financial Responsibility Centers – FRC);

– hoher Dezentralisierungsgrad der Unternehmensführung.

Traditionell verstand man unter einem Budget einen Finanzplan in Form einer Bilanz, in der Kosten mit Einnahmen abgeglichen werden. Im Unternehmensbudgetierungssystem hat diese Kategorie jedoch einen breiteren semantischen Inhalt erhalten. Unter einem Budget wird oft jedes Dokument verstanden, das jeden Aspekt der Aktivität im Prozess der Erfüllung der Mission eines Unternehmens widerspiegelt. Das Budget gibt die Richtung der Tätigkeit vor. Es spiegelt auch die tatsächlichen Ergebnisse dieser Aktivitäten wider. Die durch das Budgetierungssystem umgesetzte Hauptidee ist die Kombination einer zentralen strategischen Führung auf Unternehmensebene und einer Dezentralisierung der operativen Führung auf der Ebene der Unternehmensbereiche.

Dezentralisierung der Unternehmensführung beim Einsatz eines Budgetierungssystems bedeutet:

– Delegation von Führungsbefugnissen (und damit Verantwortung) an untergeordnete Einheiten;

– Erhöhung der wirtschaftlichen Unabhängigkeit dieser Einheiten;

– Bereitstellung bestimmter Vermögenswerte für die Einheiten, die zur Lösung der ihnen gestellten Aufgaben erforderlich sind;

– Zuweisung der mit ihren Aktivitäten verbundenen Kosten an die Einheiten; „Reparatur“ bedeutet die Bereitstellung der Möglichkeit, diese Kosten innerhalb eines weiten Bereichs zu kontrollieren;

– einen Teil des Einkommens, das sie erhalten, den Abteilungen zuzuordnen;

– Veräußerung eines Teils der von jeder Abteilung erhaltenen Einnahmen zur Finanzierung der Aktivitäten von Abteilungen, die keine Möglichkeit haben, solche Einnahmen von außen zu erhalten;

– der Vorrang der Unternehmensmission vor den Zielen einzelner Unternehmensbereiche. Der Grad der Möglichkeit einer Einmischung höherer Ebenen in die Aktivitäten niedrigerer Ebenen bestimmt den Grad der Zentralisierung des Managements.

Grundelemente des Haushaltssystems

Die Hauptelemente des Haushaltssystems sind Einnahmen, Kosten, Finanzergebnisse (Defizit oder Überschuss) und Grundsätze für den Aufbau des Haushaltssystems.

Haushaltseinnahmen sind unentgeltlich erhaltene Mittel, die unwiderruflich dem jeweiligen zentralen Bundesbezirk – dem Zentrum des Gewinns oder Einkommens – zur Verfügung stehen. Gesichertes Einkommen ist ein Einkommen, das vollständig in den entsprechenden Haushalt fließt. Regulierungseinnahmen sind Mittel, die von einem Haushalt in einen anderen übertragen werden:

– Subvention – unentgeltlich und unwiderruflich übertragene Mittel zum Ausgleich des Defizits;

– Zuschüsse – unentgeltlich und unwiderruflich überwiesene Mittel zur Durchführung bestimmter gezielter Ausgaben;

– Zuschuss – Mittel, die auf der Grundlage der gemeinsamen Finanzierung gezielter Ausgaben übertragen werden.

Haushaltsausgaben sind Mittel, die zur finanziellen Unterstützung der Aufgaben und Funktionen der Verwaltungseinheit bereitgestellt werden.

Das Haushaltsdefizit ist der Überschuss der Haushaltsausgaben über die Einnahmen.

Bei der Ausgabenbeschlagnahme handelt es sich um eine regelmäßige Kürzung aller Ausgabenposten (mit Ausnahme der geschützten Ausgabenposten), wenn ein Haushaltsdefizit droht.

Der Haushaltsüberschuss ist der Überschuss der Haushaltseinnahmen über seine Ausgaben.

Die Haushaltsklassifizierung ist eine systematische wirtschaftliche Gruppierung von Haushaltseinnahmen und -ausgaben nach homogenen Merkmalen. Das Unternehmensbudgetsystem basiert auf folgenden Grundsätzen:

– Einheit des Haushaltssystems;

– Differenzierung der Einnahmen und Ausgaben zwischen den Ebenen des Haushaltssystems;

– Unabhängigkeit der Budgets;

– Vollständigkeit der Darstellung der Haushaltseinnahmen und -ausgaben;

– Haushaltssaldo;

– kein Haushaltsdefizit;

– Effizienz und Wirtschaftlichkeit der Verwendung von Haushaltsmitteln;

– allgemeine (vollständige) Deckung der Haushaltsausgaben;

– Zuverlässigkeit des Budgets.

Beim Aufbau eines Budgetierungssystems ist zu bedenken, dass die Finanzplanung eng mit den Marketing-, Produktions- und anderen Plänen des Unternehmens zusammenhängt und auf diesen basiert und der Mission und Gesamtstrategie des Unternehmens unterliegt: Keine Finanzprognose wird einen praktischen Wert erlangen bis Produktions- und Marketingentscheidungen getroffen sind.

Grundsätze zum Aufbau eines Haushaltssystems

Der Grundsatz der Einheit des Haushaltssystems bedeutet die Einheit folgender Elemente: Regulierungsrahmen; Formulare zur Budgetdokumentation; Sanktionen und Anreize; Methodik zur Bildung und Verwendung von Haushaltsmitteln.

Der Grundsatz der Trennung von Einnahmen und Ausgaben in getrennten Budgets bedeutet, dass die entsprechenden Einnahmenarten (ganz oder teilweise) und die Befugnis zur Ausgabe von Ausgaben den jeweiligen Verwaltungseinheiten zugewiesen werden.

Der Grundsatz der Haushaltsunabhängigkeit bedeutet:

– das Recht einzelner Verwaltungseinheiten, den Haushaltsprozess unabhängig durchzuführen;

– das Vorhandensein eigener Einnahmequellen für die Budgets jeder Verwaltungseinheit, die gemäß der Methodik zur Erstellung des Unternehmensbudgets bestimmt werden;

– das Recht der Verwaltungseinheiten, gemäß der aktuellen Methodik unabhängig die Richtungen für die Verwendung von Mitteln aus den jeweiligen Haushalten festzulegen;

– Unzulässigkeit der Entnahme von Einnahmen, die während der Ausführung des Haushaltsplans zusätzlich erzielt wurden, sowie Beträge, die über die Einnahmen hinausgehen

Haushaltsbewegungen und Einsparungen bei Haushaltsausgaben.

Der Grundsatz der Vollständigkeit der Berücksichtigung der Einnahmen und Ausgaben des Haushaltsplans bedeutet, dass alle Einnahmen und Ausgaben des Verwaltungssubjekts in seinem Haushaltsplan berücksichtigt werden müssen.

Der Grundsatz des Haushaltsgleichgewichts bedeutet, dass das Volumen der Haushaltsausgaben dem Gesamtvolumen der Haushaltseinnahmen und -einnahmen aus Quellen zur Finanzierung des Defizits entsprechen muss.

Der Grundsatz der Effizienz und Sparsamkeit bei der Verwendung von Haushaltsmitteln bedeutet, dass die zuständigen Verwaltungssubjekte bei der Aufstellung und Ausführung von Haushaltsplänen von der Notwendigkeit ausgehen müssen, mit den geringsten Mitteln bestimmte Ergebnisse zu erzielen oder mit der Mittelmenge das beste Ergebnis zu erzielen durch das Budget bestimmt.

Das Prinzip der Gesamtkostendeckung bedeutet, dass die Budgetkosten aller Finanzverantwortungszentren durch die Gesamteinnahmen des Unternehmens gedeckt werden müssen.

Unter dem Grundsatz der Haushaltsverlässlichkeit versteht man die Verlässlichkeit von Prognoseindikatoren für die sozioökonomische Entwicklung eines Unternehmens, die realistische Berechnung von Haushaltseinnahmen und -ausgaben.

Faktoren zur Steigerung der Produktionseffizienz bei der Implementierung eines Budgetierungssystems

Der Zweck der Implementierung eines Budgetierungssystems besteht darin, die Effizienz des Unternehmens zu steigern. Das Effizienzkriterium ist der Überschuss der Einnahmen eines Unternehmens über seine Kosten bei der Erfüllung der ihm übertragenen Funktionen (seiner Mission).

Die Effizienz eines Unternehmens beim Übergang zu einem Budgetierungssystem steigt durch folgende Faktoren:

1. Die gesamten mit der Einkommens- und Kostenbildung verbundenen Finanzströme werden in einer einzigen Bilanz zusammengefasst. Das Problem ihrer Koordination sowohl auf der Ebene des Unternehmens als auch seiner einzelnen Abteilungen wird gelöst. Es entsteht völlige Klarheit darüber, wie jeder Rubel des Budgets im Unternehmen erscheint, wie er bewegt und verwendet wird.

2. Durch die Zuweisung von Budgets an Abteilungen wird ein erheblicher Teil der Verantwortung für die Höhe der Löhne der Arbeitnehmer vom Direktor des Unternehmens auf die Leiter dieser Abteilungen übertragen.

3. Der Grundsatz des materiellen Interesses aller Mitarbeiter an den Ergebnissen der Arbeit ihrer Abteilung und des gesamten Unternehmens wird umgesetzt. Die tatsächliche Lohn- und Gehaltsabrechnung der Abteilung wird am Ende des Budgetzeitraums auf Residualbasis als ungenutzter Teil des dafür festgelegten Kostenlimits berechnet. Die Grenze erhöht sich mit dem Einkommen. Es lohnt sich, das Einkommen zu steigern und die Kosten zu senken, da gleichzeitig die Löhne steigen.

4. Der Budgetprozess implementiert alle Finanzmanagementfunktionen im Unternehmen, nämlich Planung, Organisation, Motivation, Buchhaltung, Analyse und Regulierung. Darüber hinaus erfolgt die Finanzverwaltung in Echtzeit.

5. Es wird möglich, die Finanzpolitik auf die Lösung spezifischer Probleme auszurichten. Beispielsweise kann ein Unternehmen in einer schwierigen Finanzlage sein Budget auf die erforderlichen Mittel und den Rückzahlungsplan für seine überfälligen Verbindlichkeiten stützen.

6. Grundlage der Finanzplanung ist der Plan für die Produktion von Produkten, die Logistik und die Personalunterstützung. Das Budgetierungssystem wird zur Grundlage für die integrierte Steuerung aller Bereiche der Unternehmensaktivitäten.

Unternehmensbudgetsystem

Die Haushaltsstruktur eines Unternehmens stellt die Organisationsprinzipien des Aufbaus eines Haushaltssystems, seine Struktur und das Verhältnis der darin zusammengefassten Haushalte dar.

Das Budgetsystem eines Unternehmens ist eine Reihe von Budgets, die auf der Produktion, den Wirtschaftsbeziehungen und der Strukturstruktur des Unternehmens basieren und durch seine internen Regulierungsdokumente geregelt werden. Das konsolidierte Budget ist eine Sammlung aller Budgets, die im Budgetsystem des Unternehmens verwendet werden. Der konsolidierte Haushalt umfasst den Haushalt des gesamten Unternehmens und die Haushalte der einzelnen Verwaltungseinheiten innerhalb des Unternehmens.

Das Unternehmensbudgetsystem kann durch folgende Aspekte der Klassifizierung von Budgetdokumenten ergänzt werden:

– nach Funktionszweck: Immobilienbudget, Einnahmen- und Kostenbudget, Cashflow-Budget, Betriebsbudget;

– in Bezug auf den Grad der Integration von Managementinformationen: Budget der primären Buchhaltungsstelle, konsolidiertes Budget;

– je nach Zeitintervall: strategisches Budget, operatives Budget;

– abhängig vom Stadium des Budgetprozesses: geplantes Budget, tatsächliches (ausgeführtes) Budget.

Typischerweise werden auf Unternehmensebene die wichtigsten Haushaltsdokumente berücksichtigt:

1. Bilanz (Immobilienbudget) – Formular 1 des Jahresabschlusses des Unternehmens.

2. Gewinn- und Verlustrechnung (Einnahmen- und Ausgabenplan) – Formular 2 des Jahresabschlusses des Unternehmens.

3. Kapitalflussrechnung (Cashflow-Budget) – Formular 4 des Jahresabschlusses des Unternehmens.

Das Budget für die Produktions- und wirtschaftlichen (operativen) Aktivitäten eines Unternehmens ist ein Dokument, das die Produktion und den Verkauf von Produkten sowie andere Produktionsergebnisse widerspiegelt (es ist nicht in der offiziellen Berichterstattung enthalten und wird in irgendeiner Form entwickelt). Das Budget für die Produktions- und Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens wird in ein Budgetsystem für die Betriebstätigkeit der Finanzverantwortungszentren umgewandelt.

Implementierung eines Budgetierungssystems

Das System, das die Unternehmensbudgetverwaltung implementiert, umfasst die folgenden Teile: Wirtschaft, Organisation, Information, Computer.

Der wirtschaftliche Teil des Unterstützungssystems wird durch einen bestimmten wirtschaftlichen Mechanismus repräsentiert, der innerhalb des Unternehmens funktioniert. Dieser Mechanismus setzt Folgendes voraus:

– Zuweisung bestimmter Vermögenswerte an Unternehmensbereiche, Übertragung von Rechten zur Verwaltung dieser Vermögenswerte, Einnahmen und Kosten;

– Anwendung besonderer Methoden zur Verteilung der erzielten Einnahmen und zur Entstehung von Kosten;

– Einsatz wirtschaftlicher Anreizmethoden.

Die Budgetentwicklung erfordert eine erhebliche Menge an regulatorischen Informationen – Verbrauchsraten, Preise, Tarife usw. Um diese zu erhalten, werden umfangreiche vorbereitende Analysearbeiten durchgeführt, bei denen eine gründliche Bestandsaufnahme der Einnahmen und Ausgaben des Unternehmens sowie der Reserven und Verluste durchgeführt wird identifiziert.

Die organisatorische Unterstützung umfasst die Änderung der Organisationsstruktur der Unternehmensführung und Änderungen im Dokumentenfluss. Darüber hinaus erfordert die Implementierung des Systems in der Regel keinen radikalen Umbau der Organisationsstruktur. In diesem Bereich gelten folgende Mindestanforderungen:

– jeder Abteilung wird der Status „Income Center“, „Profit Center“, „Cost Center“ usw. zugewiesen;

– Es wird eine Abteilung geschaffen, die das Budgetverwaltungssystem betreibt (Abrechnungs- und Finanzzentrum, Treasury usw.);

– Der Leiter dieser Abteilung verfügt über die Befugnisse eines stellvertretenden Direktors des Unternehmens.

Das Dokumentenflussdiagramm des Unternehmens ändert sich wie folgt:

– neue Dokumente werden eingeführt – obligatorische Einnahmen- und Kostenpläne;

– alle Arten tatsächlicher Ausgaben des Unternehmens werden vor ihrer Ausführung mit dem Budget abgeglichen.

Der Computerteil der Software umfasst:

- persönliche Computer;

– universelle Softwareumgebung;

– ein spezialisiertes Softwarepaket, das die Entwicklung und Ausführung von Budgetdokumenten implementiert.

Optionen für das Budgetierungssystem

In Bezug auf das Unternehmensbuchhaltungssystem sind autonome und angepasste Versionen des Budgetierungssystems möglich.

Die angepasste Version basiert auf der Verwendung von Buchhaltungsinformationen. Bei der autonomen Variante erstellen Sie unabhängig von der Buchhaltung ein eigenes Buchhaltungssystem.

Jede dieser Optionen hat bestimmte Vor- und Nachteile.

Die angepasste Version basiert auf etablierten Buchhaltungsinformationsflüssen. Es kommt nicht vor, dass Buchhaltungsinformationen dupliziert werden, und ist in dieser Hinsicht wirtschaftlicher als ein eigenständiges System. Besonders attraktiv ist der Einsatz der angepassten Version bei einer gut ausgebauten analytischen Buchhaltung, wenn Vermögen, Erträge und Kosten nach Unternehmensbereichen berücksichtigt werden. Es ist zu beachten, dass eine solche Buchhaltung manchmal mit der Budgetierung gleichgesetzt wird.

Ein wesentliches Problem hierbei ist jedoch die Budgetplanung. Ein wichtiger Grundsatz des Budgetmanagementsystems ist die Vergleichbarkeit von Planungs- und Rechnungsinformationen. Daher sollte in der angepassten Version die Planung im „buchhalterischen“ Stil erfolgen. Das heißt, wenn die Rechnungslegung im Rahmen der Buchhaltungskonten erfolgt, sollte auch die Planung entsprechend erfolgen. Dabei treten eine Reihe komplexer methodischer Probleme auf, für die es bislang keine zufriedenstellende Lösung gibt. Und je stärker die analytische Buchhaltung ist, desto komplexer ist die Planung.

Die Standalone-Option nutzt ein eigenes Buchhaltungssystem. Dies führt zu Duplikaten von Buchhaltungsinformationen, was zu erhöhten Verwaltungskosten führt. Allerdings ist das Budgetierungssystem kostengünstiger zu entwickeln und einfacher zu betreiben.

Die Hauptfunktionsblöcke des Systems sind:

– Planungsblock;

– Buchhaltungseinheit;

– Analyseblock;

- normative Basis.

Bei der Entwicklung von Budgets muss die vollständige Einhaltung der Pläne für Produktionsaktivitäten, Einnahmen und Kosten, Cashflow und Eigentum des Unternehmens sichergestellt werden. Die Pläne des Gesamtunternehmens müssen mit dem System der entsprechenden Pläne der einzelnen Unternehmensbereiche korrelieren.

Konsolidierung von Budgets

Handelt es sich bei dem Unternehmen um eine Holdinggesellschaft, die aus mehreren Einzelunternehmen (Geschäftseinheiten, Zweigniederlassungen, eigenständige Rechtseinheiten) besteht, stellt sich die Frage, konsolidierte Budgets und Berichte für das Gesamtunternehmen zu erstellen.

Die Konsolidierung von Budgets kann auf zwei Arten erfolgen:

– gemeinsame Planung und Abrechnung der Aktivitäten aller Unternehmen in einem System, wodurch Sie sofort konsolidierte Budgets und Unternehmensberichte erstellen können;

– Führen einer separaten Buchhaltung und Erstellung eigener Planungs- und Berichtsdokumente für jedes Unternehmen des Unternehmens und deren anschließende Integration in konsolidierte Budgets und Berichte des Unternehmens.

Verschiedene Tätigkeitsbereiche der Unternehmen des Unternehmens, eine Zunahme der Anzahl heterogener Geschäftsvorfälle tragen zur Führung einer separaten Fachbuchhaltung für jedes Unternehmen bei. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, individuelle Budgets und Berichte der Unternehmen des Unternehmens zu konsolidieren, was wiederum die Entwicklung einer Methodik für dieses Vorgehen erfordert.

Kommt es zu Geschäftsvorfällen zwischen verschiedenen Unternehmen des Unternehmens, wird das Konsolidierungsverfahren komplizierter und es ist erforderlich, interne Umsätze bei der Erstellung konsolidierter Budgets und Berichte auszuschließen. Eine der häufigsten Arten des internen Umsatzes sind konzerninterne Verkäufe. Gewinne aus internen Umsätzen können in den Bilanzsalden enthalten sein, beispielsweise bei Produkten, die ein Handelshaus von Firmenunternehmen gekauft hat. Komplexe Fälle ergeben sich, wenn interne Umsatzerlöse Teil der Materialien sind, die dann zur Herstellung des Produkts verwendet werden.

Um den Einfluss interner Umsätze bei der Konsolidierung von Budgets und Berichten richtig auszuschließen, ist es notwendig, die Besonderheiten der Geschäftsorganisation des Unternehmens zu untersuchen und eine Konsolidierungsmethodik zu entwickeln. Die Schaffung eines solchen Tools ermöglicht die schnelle und effiziente Erstellung konsolidierter Budgets und Berichte zur Bereitstellung an interessierte Benutzer und zur Entscheidungsfindung des Managements.

Eine effektive Planungsorganisation für Unternehmen erfordert die Erstellung eines gesamten Plansystems. Die Entwicklung eines Plansystems sollte folgende Planungsarten umfassen: strategische Planung, Geschäftsplanung, Budgetierung. Diese drei Arten von Plänen müssen klar miteinander verknüpft sein. Das Unternehmen muss alle drei Planungsarten nutzen. Sie müssen strikt untergeordnet sein: Basierend auf den langfristigen strategischen Zielen und der Mission des Unternehmens wird ein Geschäftsplan entwickelt, der ein Instrument zur Erreichung dieser Ziele darstellt, und darüber hinaus im Budgetierungsprozess ein System detaillierter Pläne Mit der Organisation entsteht ein System zur Koordinierung und Kontrolle ihrer Umsetzung, geschäftsplanorientiert. Im Folgenden werden im Artikel theoretische Methoden und einige praktische Merkmale der Umsetzung der dritten (letzten) Komponente des Planungssystems – der Budgetierung – vorgestellt.

Grundprinzipien der Budgetierung

• Das Budget wird für einen Zeitraum von 1 Kalenderjahr mit interner Aufteilung nach Monaten erstellt.
• Das Budget basiert auf den vom Vorstand genehmigten Planwerten der wichtigsten Leistungsindikatoren des Unternehmens und besteht aus dem Hauptbudget und Budgets für Financial Responsibility Center (FRC).
• Das Kennzahlensystem, der Haupthaushalt und die Budgets der Finanzverantwortungszentren umfassen sowohl monetäre als auch nichtmonetäre Werte.

Phasen des Aufbaus eines Budgetierungssystems

Die Implementierung eines Budgetierungssystems und die Umsetzung der Budgetarbeit umfasst die folgenden Hauptphasen:

1. Ermittlung der Werte von Schlüsselindikatoren
2. Erstellung des Haupthaushalts
3. Finanzielle Strukturierung
4. Informationsstrukturierung
5. Verteilung der Budgetplanungsfunktionen
6. Aufbau eines Verantwortungssystems für die Einhaltung der Haushaltsvorschriften
7. Analyse von Abweichungen vom Budget, Erstellung eines flexiblen Budgets

Im Folgenden wird jede Phase der Umsetzung des Budgetierungssystems und der Umsetzung der Budgetarbeit ausführlicher besprochen.

System der wichtigsten Leistungsindikatoren des Unternehmens

Die Festlegung wichtiger Parameter ist der primäre Schritt im Budgetierungsprozess. Vom Vorstand festgelegt und genehmigt.

Das Kennzahlensystem umfasst folgende Werte:

• Jahresumsatz (in Tausend US-Dollar);
• durchschnittliches Aufschlagniveau
• durchschnittliches Kostenniveau (% des Umsatzes);
• durchschnittlicher Nettogewinn (% des Umsatzes);
• durchschnittlicher Kapitaleinsatz;
• Verhältnis von Fremd- und Eigenkapital;
• Arbeitsproduktivität von 1 Mitarbeiter (Umsatzerlöse in US-Dollar/Anzahl Mitarbeiter).

Erstellung des Masterbudgets

Basierend auf den ermittelten Werten der wichtigsten Leistungsindikatoren des Unternehmens werden fünf Dokumente erstellt:

1. Einnahmen-Ausgaben-Haushalt (BIB)
2. Cashflow-Budget (CFB)
3. Bilanzbudget (BBL)
4. Detailliertes Ausgabenbudget
5. Arbeits- und Gehaltsbudget

BDR, BDDS, BBL entsprechen hinsichtlich der Struktur der Indikatoren voll und ganz den Hauptformen der Rechnungslegung: Gewinn- und Verlustrechnung, Kapitalflussrechnung und Bilanz und sind deren Prognose für die nahe Zukunft (Planungsjahr).

Zusammengenommen bilden alle fünf oben aufgeführten Budgets das Hauptbudget des Unternehmens.

Finanzielle Strukturierung

In dieser Phase werden Financial Responsibility Center (FRC) in der Organisationsstruktur des Unternehmens identifiziert.

Es gibt zwei Arten von Zentren:

1. Auswirkungen auf die Rentabilität;
2. Auswirkungen auf die Zahlungsfähigkeit.

Zur ersten Gruppe gehören Income Center, Cost Center und Profit Center.

Die zweite Gruppe sind die Verantwortungszentren für den Empfang (Eingang) und die Ausgabe (Ausgang) von Geldern. Hierzu zählen auch Investmentzentren.

Innerhalb eines zentralen Bundesbezirks kann es Zentren beider Art geben.

• Einkommenszentren – sind für die Bildung der Einnahmenseite des BDR verantwortlich
• Kostenstellen sind für den Kostenanteil des BDR verantwortlich.
• Profitcenter – verantwortlich für die Rentabilität des Unternehmens
• Investmentzentren sind für den Cashflow der zugewiesenen Projekte verantwortlich.

In dieser Phase erfolgt die Strukturierung der Haushaltsposten, die Aufteilung der einzelnen Posten in die Haushalte des zentralen Bundesdistrikts und die Entwicklung von Plänen für deren Konsolidierung in drei Haupthaushaltsformen (BDR, BDDS, BBL, detaillierter Ausgabenhaushalt, Arbeit und Gehaltsbudget).

Zusätzlich zu den in den Haushalten des Zentralen Bundesdistrikts festgelegten Indikatoren, für deren Umsetzung die Leiter des Zentralen Bundesdistrikts persönlich verantwortlich sind, werden in der Phase der Informationsstrukturierung Punkte hervorgehoben, die in einigen Abteilungen geplant sind, aber fallen in die Haushalte anderer zentraler Bundesbezirke einfließen. Diese Situation entsteht aufgrund folgender Voraussetzungen:

• Der bei der Informationsstrukturierung ausgewählte Haushaltsposten fällt aufgrund der funktionalen Merkmale dieses Artikels und des funktionalen Zwecks des zentralen Bundesdistrikts nur in einen Haushalt des zentralen Bundesdistrikts. Beispielsweise fällt der Kostenposten „Personalvergütung“ nur in das Budget der Personalabteilung.
• Es ist bequemer, Haushaltsposten dort zu planen, wo sie entstehen, wo die Kompetenz des Managers bei der Bestimmung der Planwerte bestimmter Haushaltsposten höher sein kann als die der Manager des Zentralrusslands, zu deren Budgets diese Posten gehören . So kann ein Haushaltsposten in verschiedenen Abteilungen geplant werden, für dessen Umsetzung ist jedoch immer ein Leiter des Zentralrusslands verantwortlich.

Verteilung der Budgetplanungsfunktionen

Daten zu den Werten von Haushaltsposten sollten einem Top-Down-Muster folgen und auf wichtigen geplanten Indikatoren basieren, die vom Haushaltsausschuss im Geschäftsplan festgelegt und vom Verwaltungsrat genehmigt wurden.

Darüber hinaus stellen die Leiter des Zentralen Bundesdistrikts der Finanzabteilung in dieser Phase Informationen über ihre Prognosen zu den Werten der für ihren Zuständigkeitsbereich festgelegten Indikatoren zur Verfügung. Gleichzeitig sollte der Planungshorizont der Haushaltsposten durch die Leiter des Zentralrusslands einen Monat nicht überschreiten.

In dieser Phase sind die Aufgaben der Finanzabteilung wie folgt:

1. Überwachen Sie den Prozess der Informationssammlung von Abteilungsleitern;
2. Konsolidieren Sie die gesammelten Informationen gemäß dem in der Phase der Informationsstrukturierung gewählten Schema in den Haupthaushaltsdokumenten – BDR, BDDS, BBL, detaillierter Ausgabenhaushalt, Arbeits- und Lohnhaushalt;
3. Teilen Sie die Ausgaben in fixe und variable Ausgaben auf.
4. Entwickeln Sie ein System von Standardindikatoren, legen Sie die Werte von Standardindikatoren fest und genehmigen Sie sie;
5. Verknüpfen Sie die von den Leitern des Zentralrusslands erhaltenen Daten mit den geplanten Werten der vom Haushaltsausschuss im Geschäftsplan angenommenen Schlüsselindikatoren;
6. Finden Sie einen vernünftigen Kompromiss zwischen den Prognosen der Abteilungsleiter und den vom Haushaltsausschuss verabschiedeten Planwerten der Schlüsselindikatoren.

Die folgende Tabelle zeigt eine Liste der Budgetplanungsfunktionen, den Zeitplan dieser Funktionen (basierend auf der Annahme, dass das Planungsjahr mit dem Kalenderjahr übereinstimmt) und die für ihre Umsetzung verantwortlichen Personen.

Aufbau eines Verantwortungssystems für die Einhaltung der Haushaltsvorschriften

Die Leiter des zentralen Bundesdistrikts sind für die Umsetzung der Haushaltsindikatoren gemäß dem im Abschnitt dargestellten System verantwortlich Informationsstrukturierung , jeder nach den für seinen Verantwortungsbereich identifizierten Budgetposten. Für die Umsetzung wichtiger Haushaltsindikatoren trägt der Leiter des Zentralen Bundesdistrikts die persönliche finanzielle Verantwortung (durch ein System von Prämien und Bußgeldern).

Der Budgetindikator gilt als erfüllt, wenn er zu 100 % erfüllt ist oder innerhalb eines klar definierten Abweichungskorridors liegt (z. B. sollte die Abweichung nicht mehr als 5 % des geplanten Indikatorwerts betragen).

Die Leiter des zentralen Bundesdistrikts sind für die rechtzeitige Übermittlung von Informationen über die Pläne der Abteilungen an die Finanzabteilung verantwortlich.

Die Finanzabteilung ist verantwortlich für:

• Erstellung von Budgetentwürfen auf der Grundlage der Entwicklungsstrategie des Unternehmens und unserer eigenen Vision der aktuellen Situation;
• Entwicklung von Standards;
• rechtzeitige Sammlung von Informationen über Abteilungspläne;
• Erstellung des Hauptbudgets und der Budgets für den zentralen Bundesdistrikt auf der Grundlage der gesammelten Informationen im Zusammenhang mit der Strategie des Unternehmens;
• rechtzeitige Vorlage des Haupthaushalts, der Budgets für den zentralen Bundesdistrikt und des Systems der Planungsstandards beim Haushaltsausschuss;
• Durchführung einer Analyse von Abweichungen bei der tatsächlichen Umsetzung von Plänen und Beeinflussung ungünstiger Aspekte, die die Umsetzung von Budgets beeinträchtigen, um die Kontrolle sicherzustellen;
• Aufbau eines flexiblen Budgets.

Analyse von Abweichungen vom Budget, Erstellung eines flexiblen Budgets

Die Abweichungsanalyse wird für alle Budgetposten und jedes Financial Responsibility Center durchgeführt. Um die Gründe für die Nichterfüllung von Gewinnplänen zu ermitteln, ist eine Analyse jedes einzelnen Postens erforderlich.

Um ein flexibles Budget zu erstellen, benötigen Sie eine klare Aufteilung der Ausgaben in feste und variable Ausgaben. Die Konstanten bleiben unverändert oder werden inflationsbereinigt. Variablen werden in Abhängigkeit von einem bestimmten Indikator berechnet (Verkaufs- oder Einkaufsvolumen, von bestimmten Kategorien von Arbeitnehmern verbrauchte Arbeitsstunden, Größe der Lagerfläche usw.). Anpassungen erfolgen am Ende jedes Monats bis zum 3. Tag des nächsten Monats. Die Erfüllung oder Nichterfüllung eines Budgetpostens wird nur durch den Vergleich der tatsächlichen Ausgaben mit angepassten Plänen und nicht mit den ursprünglich geplanten Ausgaben ermittelt.

Neben der Anpassung der geplanten Ausgabenindikatoren unterliegen auch die geplanten Indikatoren für Lagerbestände im Lager, Waren im Transit, Forderungen und Verbindlichkeiten einer Anpassung. Die Neuberechnung der Planwerte dieser Bilanzkennzahlen erfolgt auf Basis ihres Planumsatzes. Entscheidungen über die Umsetzung oder Nichterfüllung von Plänen können nur durch den Vergleich der tatsächlichen mit den angepassten Daten getroffen werden. Ebenso wie bei den Ausgaben erfolgen alle Anpassungen vor dem 3. Tag des auf den Berichtsmonat folgenden Monats.

Als Ergebnis der Analyse der Abweichungen der tatsächlichen Werte der Haushaltsindikatoren von den geplanten können Monatspläne durch Beschluss des Haushaltsausschusses überarbeitet werden, um die festgelegten Jahrespläne (Schlüsselindikatoren) zu erfüllen. Im Falle einer systematischen Nichteinhaltung von Budgets (im 1. Quartal) können durch Beschluss des Haushaltsausschusses die Jahrespläne geändert und die Strategie überarbeitet werden.

Alle Vorschläge zur vorläufigen Anpassung der Werte der Haushaltsindikatoren für den laufenden Monat müssen von den Leitern des Zentralrusslands vom 20. bis zum Ende des laufenden Monats der Finanzabteilung zur Prüfung vorgelegt werden. Anschließend werden die Vorschläge dem Haushaltsausschuss zur Prüfung vorgelegt und vom Vorstand genehmigt. Die Anpassung kann erst nach Abschluss aller oben genannten Verfahren als gültig angesehen werden.

Amokryschew 15. August 2017 um 22:09 Uhr

Techniken zum Aufbau von Unternehmensbudgetsystemen

• Systemanalyse und Design

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Was ist Budgetierung?

Konzeptionell ist Budgetierung der Prozess der Planung von Vorgängen mit Vermögenswerten unterschiedlicher Art. In seiner einfachsten Form bedeutet dies die Planung von Geldeingängen und -zahlungen.

Typischerweise entsteht in einem Unternehmen die Budgetierung dann, wenn mehrere Mitarbeiter auftreten, die das Recht haben, Verträge abzuschließen und nach eigenem Ermessen finanzielle Entscheidungen zu treffen. Diese Delegation ermöglicht es Ihnen, viel mehr Geschäfte gleichzeitig abzuschließen und bremst Ihren Umsatz, geht jedoch mit dem Verlust der intuitiven Kontrolle über Effizienz und Rentabilität einher. Dadurch entstehen drei neue Probleme:

Erstens benötigen mehrere Personen, die unabhängig voneinander Geld aus einem gemeinsamen Topf verdienen und ausgeben, ein Werkzeug zur Koordinierung von Aktionen: Einer verdient Geld, ein anderer zahlt Löhne, ein Dritter kauft Materialien und ein Vierter nimmt Kredite auf – Koordination ist erforderlich.

Zweitens kann der Leistungsbilanzsaldo nicht mehr als Instrument zur Geschäftsüberwachung dienen – bei einer Vielzahl unabhängiger, paralleler Transaktionen ist er wenig aussagekräftig.
Beispielsweise wird der Betrag auf dem Girokonto wachsen, auch wenn das Unternehmen Verluste erwirtschaftet, solange das Umsatzwachstum die laufenden Kosten deckt.
Umgekehrt kann ein vorzeitiger Großkauf ein hochprofitables Unternehmen zerstören, wenn er dazu führt, dass das Unternehmen anderen Verpflichtungen nicht mehr nachkommen kann und Insolvenz anmelden muss.

Drittens ist die Möglichkeit, mit Firmengeldern zu bezahlen und dafür Verpflichtungen einzugehen, für Arbeitnehmer eine unwiderstehliche Versuchung. Ohne Kontrolle ist Missbrauch unvermeidlich.

Daher besteht die Hauptaufgabe des Budgetierungsprozesses darin, diese drei Probleme zu lösen.

Die Lösungsmethode ist wie folgt:

Der erste Schritt besteht darin, ein mathematisches Modell zu erstellen, das zukünftige Einnahmen und Ausgaben berechnet, ausgleicht und koordiniert und jedem Delegierten eine Orientierung darüber gibt, wie viel, wofür und wann er ausgeben kann und wie viel er verdienen muss, um diese Ausgaben zu decken .

Der zweite Schritt besteht darin, einen Prozess zur Vereinbarung von Verträgen und zur Genehmigung von Rechnungen aufzubauen, um den festgelegten Regeln zu entsprechen.

Der dritte Schritt besteht darin, tatsächliche Finanztransaktionen zu berücksichtigen und Pläne und Limits so anzupassen, dass Einnahmen und Ausgaben weiterhin übereinstimmen.

Warum OLAP für die Budgetierung verwenden?

Beispiel: Oracle Hyperion verfügt über sechs erforderliche Dimensionen, zwei für mehrere Währungen und zwölf benutzerdefiniert. Die meisten Budgetmodelle umfassen 9 bis 14 Dimensionen, in einigen Fällen können es jedoch auch 20 sein. Diese Anzahl an Dimensionen ist erforderlich, um unabhängig von der Komplexität ihrer Struktur immer miteinander verbundene Zahlen in benachbarten Zellen zu speichern, wodurch die meisten Operationen mit ihnen auf Arithmetik reduziert werden , und reduzieren Sie die Geschwindigkeit der Berichtserstellung auf Sekunden.

BI-Systeme bieten außerdem viele wichtige Dienste: die Möglichkeit, SQL-ähnliche Abfragen zu schreiben, schöne Berichte mit der Maus zu erstellen und auszufüllen, alle Daten zentral zu speichern, Anzeige- und Bearbeitungsrechte zu verwalten, Programmintegration mit anderen Datenbanken usw.

Der Nutzen von OLAP wird noch deutlicher, wenn man ein typisches Corporate-Governance-Problem löst:

Problem: Am Ende des nächsten Quartals zeigten Berichte, dass die Kosten schneller stiegen als die Einnahmen. Aufgabe: Identifizieren Sie bestimmte Vorgänge, die das Problem am stärksten beeinflusst haben, die dafür verantwortlichen Manager und planen Sie gemeinsam Maßnahmen zur Normalisierung der Situation.

Lösung: Öffnen Sie vom OLAP-Cube den Kosten- und Ertragsbericht. Öffnen Sie anschließend nacheinander die Abschnitte mit der Maus: nach Produkt, nach Zeitraum, Vertriebskanal, Region, Abteilung, Kundenkategorie, Kostenart usw. bis zur Ebene der einzelnen Buchhaltungseinträge. Lokalisieren Sie genaue Abweichungen bei den Kosten und Volumina von Betriebsabläufen und organisieren Sie diese nach Volumen. Erhalten Sie konkrete Fakten und messbare Indikatoren für die weitere Zusammenarbeit mit verantwortlichen Managern, geordnet nach ihrem Beitrag zur Gesamtabweichung.

Stellen Sie sich nun vor, wie viele Tabellenkalkulationen Sie erstellen und anzeigen müssen, um dasselbe in einem Unternehmen mit ein paar Dutzend oder mehr Abteilungen zu tun?

Allgemeine Grundsätze für den Aufbau von Budgetierungssystemen

Im Falle der Budgetierung sind die endgültigen Ziele:

1. Sorgen Sie für die Zweckmäßigkeit und Koordinierung der Einnahmen, Ausgaben, Einnahmen und Zahlungen des Unternehmens unter Bedingungen, in denen Finanztransaktionen von vielen Mitarbeitern gleichzeitig durchgeführt werden.
2. Organisieren Sie die Kontrolle über Zahlungen und Geldeingänge, damit Sie jederzeit die Grenzen der Kostenarten kennen, die sich das Unternehmen leisten kann, unter Berücksichtigung tatsächlicher Einnahmen und Ausgaben, die in der Vergangenheit angefallen sind, sowie unter Berücksichtigung der Notwendigkeit, a aufrechtzuerhalten eine ausreichende Liquiditätsreserve zur Deckung künftiger Kosten und Risiken.

Sie sollten auf das Wort „Machbarkeit“ achten. Manchen Lesern mag dieser Satz unklar sein, andere werden denken, er bedeute, dass alle Einnahmen und Ausgaben dem Ziel der Gewinnerzielung untergeordnet werden sollten, und auch sie liegen falsch.

Gewinn ist ein beliebtes Ziel für Manager, aber es kann nicht als das vernünftigste bezeichnet werden, daher wollen die meisten professionellen Manager nicht nur Gewinn, sondern eine Steigerung des Finanzflusses des Unternehmens. Der Finanzfluss besteht aus der Wachstumsrate von Umsatz (Einkommen), Gewinnspanne und Vermögenswert. Es ist notwendig, das System so zu gestalten, dass es Ihnen ermöglicht, das richtige Gleichgewicht zwischen der Höhe des Gewinns, der Wachstumsrate des Geschäftsumsatzes und der Größe des Vermögens zu finden, um sowohl heute als auch in Zukunft den größtmöglichen Nutzen zu erzielen .

Technisch gesehen ist das Budgetierungssystem einfach – es handelt sich um eine Reihe von Beträgen von Finanztransaktionen, aufgeschlüsselt nach mehreren Analysen, von denen eine immer der Kalenderzeitraum ist. Andererseits ist es recht komplex – es besteht aus ein paar Dutzend hierarchischen Verzeichnissen, Hunderten oder Tausenden von Formularen und Berichten und Dutzenden von Skripten.

Wenn Sie ein erfahrener Finanzmanager sind und genau wissen, was Sie wollen, können Sie sich ganz einfach eine solche Lösung aufbauen. Wenn dies jedoch Ihre erste Implementierung ist, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit von Schwierigkeiten, insbesondere wenn Sie ein Finanzier sind und verstehen in der Methodik des Management Accounting.

Ein vollständiges, methodisch korrektes Budgetmodell, das die Struktur eines Unternehmens berücksichtigt, ist objektiv komplex. Doch nur wenige Menschen können auf Anhieb so viele Aufgaben und Anforderungen klar formulieren und Prioritäten setzen. Als Ergebnis erhalten Sie höchstwahrscheinlich ein System, das alle Anforderungen der Methodik umsetzt, für die Lösung grundlegender Probleme jedoch kaum von Nutzen ist.

Um dies zu vermeiden, ist es notwendig, das System schrittweise zu komplizieren und Funktionen in der Reihenfolge der Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den von ihnen gelösten Problemen zu implementieren.

Meiner Meinung nach sollten die Prioritäten zwischen den Funktionen wie folgt sein:

1. Sorgen Sie für eine grundlegende Koordination – erstellen Sie einen Plan für die Arten von Einnahmen und Zahlungen nach Zeitraum.
2. Eigenverantwortung und Grenzen festlegen – Planung an Abteilungen delegieren, einen Masterplan pflegen und die Genehmigung von Verträgen und Abrechnungen organisieren.
3. Führen Sie sachliche Rechnungslegungs- und grundlegende Leistungsbewertungsverfahren ein.
4. Stellen Sie die Möglichkeit einer objektiven Kontrolle sicher – gehen Sie von den Planungsbeträgen zu Preisen und physischen Indikatoren über.
5. Führen Sie Kalkulationen und Preiskalkulationen nacheinander durch, führen Sie Verfahren und Berichte entsprechend den von Ihnen benötigten Management-Accounting-Methoden ein.
6. Führen Sie die Planung im Kontext juristischer Personen ein und implementieren Sie Masterbudgets, beginnend mit BDDS und BDR.
7. Kompliziert: Fügen Sie zusätzliche Abschnitte und erweiterte Buchhaltungs- und Geschäftsanalysemethoden ein.

Funktionen zur Gebäudebudgetplanung

Die erste Aufgabe, die ein Unternehmen bei der Budgetplanung löst, ist die Koordinierung und Koordinierung der Finanztransaktionen zwischen allen berechtigten Mitarbeitern. Dazu benötigen Sie mindestens eine Tabelle mit den Beträgen der Geldeinnahmen und -ausgaben, aufgeschlüsselt nach Arten (Elementen) und Kalenderperioden.

Damit erhalten wir die ersten und wichtigsten Nachschlagewerke: „Einnahmen- und Ausgabenarten“ und „Zeiträume“. Verschiedene Organisationen haben unterschiedliche Aktivitätsvolumina, Finanzgewohnheiten und Terminologie, daher werden „Einnahmen und Kosten“ oft durch „Konten“ oder „Artikel“ ersetzt.

Bild 1 – Beispiele für einfache Budgets

Im nächsten Schritt geht es darum, persönliche Grenzen zu setzen, weshalb das drittwichtigste Nachschlagewerk die „Financial Responsibility Centers“ (FRC) sind.

Dank der drei Dimensionen mit den Nachschlagewerken „Artikel“, „Zeiträume“, „CFD“ können Sie bereits die Rechte zur Durchführung von Finanztransaktionen an Mitarbeiter delegieren und deren Aktionen koordinieren. Gleichzeitig können Sie die Gültigkeit der eingegebenen Beträge jedoch nur informell durch die Kommunikation mit allen kontrollieren, was ein sehr arbeitsintensiver und zeitaufwändiger Vorgang ist, der regelmäßig wiederholt werden muss. Die zweite unangenehme Konsequenz besteht darin, dass Sie nicht schnell finanziell fundierte Entscheidungen treffen können, zum Beispiel: zu welchem ​​Preis Sie Materialien kaufen, ob Sie einem neuen Mitarbeiter das gewünschte Gehalt zahlen usw.

Um dies zu ändern, müssen Sie nicht Beträge, sondern Indikatoren budgetieren: die Menge der eingekauften Materialien, durchschnittliche Einkaufspreise, Stundensätze der Mitarbeiter, Arbeitskosten, natürliche Produktions- und Verkaufsmengen usw. In diesem Fall können Sie die Daten anhand objektiver Quellen überprüfen, ohne mit den Mitarbeitern zu kommunizieren. Darüber hinaus können Sie diese Aufgabe bequem an Assistenten delegieren. Durch die Planung von Preisen und natürlichen Volumina können Sie außerdem schnell die Auswirkungen von Abweichungen eines Indikators auf einen anderen und auf die Menge ermitteln, was Ihre Argumente in Verhandlungen mit Partnern deutlich stärkt.

Somit kommen wir zu vier Verzeichnissen: „Artikel“, „Zeitraum“, „CFD“ und „Indikatoren“, während die Anzahl der Elemente im Verzeichnis „Indikatoren“ von der Anzahl der verwendeten Maßeinheiten, Koeffizienten und Formeln abhängt. Im einfachsten Fall: „Preis“, „Menge“ und „Betrag“.

Bild 2 – Budgetierung auf Basis natürlicher Indikatoren im Kontext des zentralen Bundesdistrikts

Die Steuerungseffizienz ist mittlerweile deutlich besser geworden, allerdings lassen sich die Produktionskosten immer noch nicht kalkulieren und die Mindest- und Optimalpreise ermitteln. Der einfachste Weg, Ihre Kosten zu ermitteln, besteht darin, einfach alle Ihre Ausgaben durch die Anzahl der produzierten Produkte zu dividieren. Dies funktioniert allerdings nur, wenn man ein Produkt herstellt, sonst stellen sich sofort Fragen nach der Fairness der Verteilung. Daher verwenden Finanziers komplexere Ansätze wie Grenzkostenrechnung, Absorptionskostenrechnung, aktivitätsbasierte Kostenrechnung usw.

Die einfachste davon ist die Grenzkostenrechnung. Bei diesem Ansatz werden alle Kostenarten in zwei Gruppen eingeteilt: direkte und indirekte. Anschließend werden für jedes Produkt Standards nach Kostenart berechnet und die Berechnungen so programmiert, dass bei Eingabe des Produktionsvolumens automatisch das Volumen der direkten Kosten berechnet wird. Offensichtlich entspricht in diesem Fall der minimal mögliche Verkaufspreis des Produkts seinen Grenzkosten.

Mit der Grenzkostenmethode kommen wir zu fünf Verzeichnissen: „Artikel“, „Zeitraum“, „CFD“ und „Indikatoren“, „Produkte“, und im Verzeichnis „Indikatoren“ fügen wir auch „Kostenstandards“ hinzu.

Bild 3 – Budget nach Implementierung der Grenzkostenrechnung

Dann entsteht folgendes Problem: In den meisten Organisationen stellt sich heraus, dass mehr indirekte Kosten anfallen als direkte. Wenn Sie mehr als einen Produkttyp herstellen und nicht bereit sind, die indirekten Kosten intuitiv aufzuteilen, müssen Sie die Absorptionskostenrechnung anwenden und die fairen Produktionskosten unter Berücksichtigung aller Kosten verstehen. Bei diesem Ansatz ist es notwendig, alle Kosten in zwei Kategorien zu unterteilen: diejenigen, die sich auf die Herstellung eines bestimmten Produkttyps beziehen, und diejenigen, die für den Betrieb des zentralen Bundesdistrikts als Ganzes erforderlich sind.

Die erste Kostenkategorie wird bestimmten Produkten zugeordnet und durch das Produktionsvolumen dividiert, um Stückkosten zu erhalten. Solche einfachen Kosten sind jedoch selten. Die zweite Kategorie ist schwieriger zu verteilen: Nicht jeder zentrale Bundesbezirk stellt Produkte her; außerdem erbringen sie ständig Dienstleistungen füreinander, sodass ihre Ausgaben gemischt sind.

Um dieses Problem zu lösen, müssen Sie zunächst alle Kosten auf bestimmte zentrale Finanzbezirke verteilen und dann alle zentralen Finanzbezirke in Produkte und Dienstleistungen unterteilen, je nachdem, ob sie direkt Produkte herstellen. Die Kosten aller Service-CFDs müssen in einer oder mehreren Iterationen auf die Produkt-CFDs verteilt werden. Die Gesamtkosten von Produkt-CFDs verteilen sich auf die von ihnen hergestellten Produkttypen.

Gleichzeitig erscheinen im System Indikatoren wie „Verteilungsbasen“, die es Ihnen ermöglichen, die Kosten von Service-CFDs auf Produkt-CFDs und weiter nach Produkttyp gerecht zu verteilen.
Beispiele für solche Datenbanken: „Anzahl der Stunden für Gerätereparaturen“, „Bereich der gereinigten Werkstätten“, „Arbeitsstunden für die Herstellung eines Produkttyps“ usw.

Als Ergebnis können wir die zugewiesenen Kosten durch das Produktionsvolumen dividieren und so die Kosten ermitteln. Außerdem können wir die mathematische Abhängigkeit der Kosten vom Produktionsvolumen untersuchen.

Somit wird in unserem Modell das Nachschlagewerk „Indikatoren“ noch komplizierter und es erscheinen die ersten ernsthaften Berechnungsskripte.

Bild 4 – Budget nach der Implementierung der Absorptionskostenrechnung

Jetzt können wir Preise, Rabatte und andere für die Geschäftsabwicklung wichtige Parameter ermitteln. Wir können das Modell weiter verkomplizieren, indem wir zusätzliche Management-Accounting-Methoden einführen, wenn die Situation dies erfordert.

Auf diese Weise kommen wir professionellen Finanzmodellen näher, die es uns ermöglichen, nicht nur Kosten und Einnahmen, sondern auch Einnahmen und Ausgaben, kurzfristige und langfristige Vermögenswerte, Kapital und Schulden und viele weitere wichtige Kennzahlen zu kontrollieren.

Die Komplexität des Modells und die Anzahl der Verzeichnisse nehmen noch mehr zu, wenn das Unternehmen mehrere juristische Personen nutzt, in mehreren Regionen tätig ist, mehrere Vertriebskanäle, Fabriken, Arbeitsabläufe usw. nutzt.

Bild 5 – Professionelles Budgetierungsmodell

All dies wird jedoch absolut nutzlos sein, wenn wir unseren Plan nicht mit den tatsächlichen Ergebnissen der Arbeit vergleichen, also müssen wir mit dem nächsten Abschnitt fortfahren.

Aufbau von Leistungsbewertungsfunktionen

Die allererste Methode, die normalerweise angewendet wird, ist der Plan-Ist-Vergleich. Dazu wird in das Budgetmodell ein Nachschlagewerk „Szenarien“ mit den Elementen „Plan“ und „Fakt“ eingeführt. Jetzt können wir tatsächliche Daten in das System eingeben, die Abweichungen berechnen und dann den Rest des Plans wiederholen. Wenn wir jedoch die Zahlen im Element „Plan“ ändern, löschen wir die ursprünglich eingegebenen Daten und verlieren wertvolle Informationen. Um dies zu vermeiden, wird im Verzeichnis „Szenarien“ ein weiteres Element „Fakten-Prognose“ eingeführt, in das die Daten des Elements „Fakten“ aus der Vergangenheit und die Daten des Elements „Plan“ für den Rest des Zeitraums eingefügt werden werden hochgeladen.

Danach können wir die Zahlen im Element „Faktenprognose“ anpassen und als neuen Plan verwenden, wobei wir weiterhin die Möglichkeit haben, sie mit den ursprünglichen Zahlen zu vergleichen und die Genauigkeit der Planung zu bewerten. Typischerweise überprüfen Unternehmen ihre Pläne vierteljährlich oder einmal im Monat und legen zu diesem Zweck drei oder elf Elemente des Typs „Faktenprognose“ im Verzeichnis „Szenarien“ an.

Die nächste Aufgabe, die in der Regel umgesetzt wird, besteht darin, die Betriebsergebnisse mit dem Vorjahreszeitraum zu vergleichen. Dadurch können wir verstehen, wie viel besser oder schlechter wir geworden sind. Einerseits können wir der Dimension „Periode“ jedes Mal ein neues Jahr mit Quartalen, Monaten, Tagen und Wochen hinzufügen, aber es ist viel bequemer, Tabellen mithilfe von Nachschlagewerken zu erstellen, die sich in verschiedenen Dimensionen des OLAP-Würfels befinden. Die beste Lösung wäre also, im OLAP-Würfel eine eigene Dimension zu erstellen und dort das Nachschlagewerk „Geschäftsjahr“ zu platzieren. Auf diese Weise können wir ganz einfach einen Bericht erstellen, der Zeiträume in Spalten und Geschäftsjahre in Zeilen enthält, und der Unterschied in den Ergebnissen ähnlicher Zeiträume wird sehr deutlich.

Zusätzlich können wir die Dimension „Version“ einführen, um verschiedene Budgetoptionen zu speichern: Arbeitsversion, vereinbarte und genehmigte Version usw.

Bild 6 – Ein vollständiges Budgetierungssystem

Durch diese Änderungen können wir fortschrittlichere Funktionen und Ansätze implementieren und so unser Management und unser tiefes Verständnis der Situation des Unternehmens verbessern, indem wir eine breite Palette von Methoden nutzen, die von Buchhaltern in über 400 Jahren Entwicklung ihrer Wissenschaft entwickelt wurden.

Abschluss

Um diese Vorteile zu erzielen, ist es notwendig, Ziele richtig zu formulieren und Anforderungen gegebenenfalls zu priorisieren, wobei die Komplexität der Methodik zugunsten der Implementierung grundlegender Funktionen geopfert und ein angemessenes Gleichgewicht zwischen Mathematik, arbeitsintensiver Informationseingabe und Visualisierung von Berichten aufrechterhalten werden muss .

Ich hoffe, dieser Artikel hilft dabei.

Bevor wir uns konkret mit praktischen Tipps und Empfehlungen befassen, die veranschaulichen, wie die Budgetierung in einem Unternehmen aufgebaut ist, und gleichzeitig tiefer verstehen, warum ein moderner und sich dynamisch entwickelnder Marktteilnehmer ein Budgetierungssystem benötigt, lohnt es sich, auf die grundlegende Bedeutung von zu achten Dieser Schritt in der Selbstbestimmung des Unternehmens. Schließlich ist der Aufbau eines Budgetierungssystems ein äußerst wichtiger Schritt in der Entwicklung der Organisation und kann in vielerlei Hinsicht die Zukunft des Unternehmens beeinflussen.

Gleichzeitig sollten Sie nicht davon ausgehen, dass die Implementierung eines Budgetierungssystems in einem Unternehmen lediglich die entsprechende Konfiguration eines automatisierten Informationssystems und die Anwesenheit eines Programmierers erfordert, der in der Lage ist, neue Berichte fertigzustellen. Natürlich hängt in diesem schwierigen Prozess viel von der Informationsentwicklung des Unternehmens ab, aber nicht alles. Die Professionalität und Einbindung des Finanzmanagements spielt eine entscheidende Rolle bei der Einrichtung eines Budgetierungssystems und der Verbesserung des bestehenden Budgetierungssystems in einem Unternehmen.

Der Übergang zu einem vollwertigen Budgetierungssystem in einem Unternehmen und einem Budgetverwaltungssystem ist ohne große strukturelle Veränderungen in der gesamten Organisation nicht möglich, da die Einrichtung eines effektiven Budgetierungssystems ernsthafte, überprüfte, koordinierte und zielgerichtete Arbeit von Management und Mitarbeitern erfordert .

Einrichten der Budgetierung in einem Unternehmen und die Rolle des Budgetierungssystems in einem Unternehmen

Die Phasen der Einrichtung eines Budgetierungssystems können übereinander hinausgehen, aber im Allgemeinen ändern sie bei einem sequenziellen Ansatz ihre Reihenfolge nicht wesentlich. Betrachten wir die Hauptphasen der Einrichtung eines Budgetierungssystems in einem Unternehmen.

Entwicklung und Umsetzung der richtigen Organisationsstruktur des Unternehmens, um ein Budgetierungssystem im Unternehmen zu etablieren

Der einfachste, aber gleichzeitig auch teuerste Weg, eine neue Organisationsstruktur aufzubauen, besteht darin, einen externen Spezialisten bzw. ein spezielles Team einzubeziehen, das Engpässe sofort erkennen kann, indem es die Situation „von außen“ betrachtet. Am effektivsten und kostengünstigsten lässt sich dieses Problem jedoch durch eine Arbeitsgruppe lösen, die aus hochqualifizierten internen Spezialisten besteht, die persönlich an der Umstellung auf eine effektive Budgetierung interessiert sind.

Im Allgemeinen sind die Auswirkungen eines korrekten Budgetierungssystems auf allen Ebenen der Organisation schnell spürbar. Daher ist es ein äußerst wichtiger Arbeitsschritt, die Mitarbeiter über die Vorteile zu informieren, die sie aus der Einführung des neuen Systems ziehen werden. Natürlich geht es den einfachen Mitarbeitern weniger um die globale Effizienz des Unternehmens als vielmehr um ihre persönliche Effizienz, an die Prämien und Gewinne gebunden sind. Damit ein Mitarbeiter versteht, dass sich das Gesamteffizienzsystem insbesondere positiv auf seine Arbeit auswirkt, ist es daher notwendig, den Mitarbeitern detailliert zu erklären, welche Vorteile ein bestimmter Mitarbeiter durch die Einrichtung eines Budgetierungssystems erhält .

In der Regel entwickeln Organisationen eine nicht optimale Organisationsstruktur, die größtenteils eine Folge historischer Desorganisation ist. Schlüsselprozesse mögen mehr oder weniger festgelegt sein, kleinere Prozesse, zum Beispiel funktionale Zusammenhänge, Klarheit der Hierarchie, Regelungen zur Interaktion und Unterordnung zwischen Abteilungen, laufen von selbst ab. Warum?

Auf der Seite der Logik steht hier die Tatsache, dass jede Arbeit mit dem Budgetierungssystem den Unternehmen nicht „hier und jetzt“ Geld bringt, weshalb auf der Ebene unzureichend qualifizierten Managements häufig die unausgesprochene Regel „nicht aufpassen“ übernommen wird. Diese Frage hängt vom Horizont der strategischen Planung und dem Entwicklungsumfang ab, den das Unternehmen erreichen möchte.

Wenn ein Unternehmen beispielsweise zehn bis fünfzehn Mitarbeiter hat und die Handlungen jedes einzelnen von ihnen auf der Ebene der einfachen Kommunikation gesteuert werden können, wird eine unvollkommene Organisationsstruktur den Aktivitäten keinen großen Schaden zufügen. Sobald die Entwicklung jedoch einen bestimmten Meilenstein erreicht, entsteht beispielsweise ein verteiltes Filialnetz und eine mehrstufige Hierarchie mit einer Vielzahl von Prozessen und Zusammenhängen der Personalarbeit; wenn die Organisationsstruktur nicht logisch, nicht klar geregelt und vor allem nicht geordnet ist Was noch wichtiger ist: Funktioniert es nicht als einzelner Mechanismus, entsteht Chaos im Unternehmen.

Ein externer Managementspezialist erkennt Problembereiche in der Regel sofort und kann dem Management zumindest mit „verschwommenem Blick“ zeigen, worauf zuerst geachtet werden sollte. Es kommt oft vor, dass interne Benutzer der Organisationsstruktur triviale Fehler nicht sehen, weil die Prozesse im Allgemeinen funktionieren, aber niemand über deren Optimierung nachdenkt, insbesondere wenn es sich um ein Unternehmen handelt, in dem niemand motiviert ist, Ergebnisse zu erzielen . Und überraschenderweise gibt es heute eine überwältigende Mehrheit solcher Unternehmen auf dem Markt.

Die Optimierung der Organisationsstruktur ist der erste und wichtigste Schritt zur Etablierung eines Budgetsystems in einem Unternehmen sowie zur anschließenden Verbesserung des Budgetsystems in einem kontinuierlichen Zyklus. Unabhängig von der Methode der Bewertung der aktuellen Organisationsstruktur und der anschließenden Implementierung einer neuen, entweder durch externe Berater oder durch die Einrichtung einer internen Arbeitsgruppe, werden die Ziele dieselben sein.

Ihr Wesen lässt sich wie folgt formulieren:

• Analyse der aktuellen Situation;
• Entwicklung wirksamer Verbesserungen;
• Umsetzung in die Praxis;
• Kontrolle umgesetzter Innovationen.

Gleichzeitig sollten Exzesse bei der Entwicklung einer Organisationsstruktur vermieden werden, daher sollten Sie sich bei der Erstellung an die Grundprinzipien einer effektiven Führung halten:

• Einfache Umsetzung der Ebenen der Organisationsstruktur;
• Klare Struktur für das Personal;
• Ordnung in Beziehungen und funktionale Unterordnung.

Abbildung 1. Organisationsstruktur des Unternehmens.

Die Einhaltung dieser Grundsätze ist notwendig, um eine größtmögliche Transparenz der Struktur für eine künftige harmonische Entwicklung des Unternehmens zu gewährleisten. Denken Sie daran, dass die Entwicklung eines Budgetverwaltungssystems umso einfacher ist, je einfacher die Organisationsstruktur ist.

Als Beispiel geben wir ein Blockdiagramm einer für den Weiterentwicklungsprozess optimalen Organisationsstruktur.

Abbildung 2. Flussdiagramm der Organisationsstruktur des Unternehmens.

Schaffung einer Finanzstruktur zur Verbesserung des implementierten Budgetierungssystems im Unternehmen

Um eine produktive Budgetierung zu erreichen, ist es notwendig, im Unternehmen ein Modell einzuführen, das die Verantwortung für die Ausführung von Budgets verteilt, die Effizienz der Ausgabenressourcen erhöht und es ermöglicht, die Art und Weise zu kontrollieren und zu analysieren, wie Ausgaben und Einnahmen im Unternehmen entstehen . Dazu wird auf Basis der genehmigten Organisationsstruktur eine Finanzstruktur gebildet, in der das Unternehmen in Form vernetzter Finanzverantwortungszentren vertreten ist.

Abhängig von der Geschäftsaufgabe des jeweiligen Geschäftsbereichs werden den Financial Responsibility Centern Klassifizierungstypen zugeordnet. Jede Geschäftseinheit gehört zu einem der folgenden Finanzinstitutstypen in der Finanzstruktur:

• Investmentzentren (CI – Investmentzentren)
• Einkommenszentren (IC – Einkommenszentren)
• Margin-Zentren (MCD – marginale Einkommenszentren)
• Profitcenter (CP – Profitcenter)
• Kostenstellen (CZ – Kostenstellen)

Jeder zentrale Finanzbezirk führt ein „Doppelleben“ und fungiert gleichzeitig als Geschäftseinheit und als Zentrum der finanziellen Verantwortung im Format seines Haushalts. Mit diesem Sachverhalt ist das für jede effektive Organisation notwendige Gleichgewicht erreicht: Die Abteilung übernimmt die Verantwortung für die Wahrnehmung ihrer Aufgaben im Rahmen der Geschäftsfunktionen und innerhalb der durch das Budget vorgegebenen Grenzen.

Jeder zentrale Finanzbezirk hat innerhalb der Finanzstruktur des Unternehmens einen Verantwortlichen für die Ergebnisse seiner Arbeit. In der Regel ist dies ein örtlicher Abteilungsleiter, beispielsweise der Leiter der Verkaufsabteilung, Lagerleiter, Einkaufsleiter usw. Manchmal ist der für die Ergebnisse des zentralen Bundesdistrikts verantwortliche Mitarbeiter möglicherweise nicht mit der Umsetzung direkt lokaler Arbeitsfunktionen verbunden, beispielsweise der Chefarchitekt.

Entwicklung eines Unternehmensbudgetsystems

Abhängig von der Finanzstruktur des Unternehmens treffen die Geschäftsführung und die Arbeitsgruppe zur Umsetzung des Budgetverwaltungssystems einvernehmliche Entscheidungen darüber, welche Arten von Budgets ein bestimmtes Unternehmen benötigt. Das Haushaltssystem legt Haushaltsbeziehungen, Ebenen der Haushaltsbildung sowie die interne Struktur der Haushaltspläne nach Haushaltspostenverzeichnissen fest. Es wird beschlossen, das Haushaltssystem im zentralen Bundesdistrikt zu lokalisieren und die lokalen Haushalte in einem einzigen Unternehmenshaushalt (konsolidierter Haushalt) zu konsolidieren. Jeder Ansatz hat seine Vor- und Nachteile, und eine bestimmte Methode wird basierend auf der Logik der Situation und der Anwendbarkeit in einem bestimmten Unternehmen ausgewählt.

Jeder zentrale Bundesdistrikt verwaltet seinen Haushalt auf der Grundlage geplanter und tatsächlicher Daten seiner Aktivitäten, und der Finanzdienst erstellt auf dieser Grundlage konsolidierte Prognosebudgets:

• Cashflow-Budget zur Liquiditätssteuerung;
• Einnahmen- und Ausgabenbudget zur Unterstützung und Steuerung der Rentabilität des Unternehmens auf dem geplanten Niveau;
• Managementbilanz zur Steuerung des Unternehmenswerts.

Die Daten aus diesen Budgets ermöglichen es dem Management insgesamt, den Betriebszustand des Unternehmens zu beurteilen, Zielwerte vorzulegen, kurz- und langfristige Trends vorherzusagen und bei Bedarf Maßnahmen zu planen, die zur Zielerreichung beitragen können. Wenn die Planungs- und Prognoseanalyse ergab, dass die Ziele erreichbar sind und die Effizienz des Unternehmens dem geplanten Niveau entspricht, werden die Budgets auf lokaler Ebene genehmigt und mit der Ausführung begonnen. Stimmen Daten und Pläne nicht vollständig überein, werden Budgets angepasst und nach der optimalen Regelung für die Unternehmensaktivitäten gesucht.

Nachdem das Prognosebudget erstellt und genehmigt wurde, kann man sagen, dass es die Funktion eines zentralen Verwaltungsdokuments erfüllt, das für die Ausführung durch alle zentralen Finanzbezirke und das Unternehmen als Ganzes verbindlich ist. Wenn man darüber im weitesten Sinne des Wortes spricht, muss man verstehen, dass jedes Budget nicht die ultimative Wahrheit ist, sondern ein geplanter, prognostizierter und sich gleichzeitig nichtlinear ändernder Wert, der uns in Dynamik zeigt, was mit dem passiert Geschäft auf allen Ebenen. Eine eingehende Analyse der Prognose und des tatsächlichen Budgets hilft dabei, wichtige Entscheidungen im Voraus zu treffen, die die Geschäftseffizienz erheblich steigern und die Entwicklung einiger globaler Finanz- und Managementprobleme antizipieren können.

Entwicklung und Umsetzung von Rechnungslegungsgrundsätzen, Analysesystemen, Vorbereitung und Umsetzung der regulatorischen Dokumentation

Die Rechnungslegungsgrundsätze im Unternehmen sollen die Regeln für die Umsetzung und Integration der Rechnungslegung in die Management- und Produktionsbuchhaltung festlegen, abhängig von der internen Politik der Organisation in diesem Bereich. Es ist sinnvoll, die Rechnungslegungsgrundsätze konsequent umzusetzen, Unstimmigkeiten auf Abteilungsebene zu vermeiden und eine Konsolidierung in allen Fragen der Haushaltstätigkeit zu erreichen.

Mithilfe von Regulierungsdokumenten werden klare Anforderungen und Regeln festgehalten, die eine eindeutige Interpretation ermöglichen und so dazu beitragen, kontroverse Themen zu vermeiden. Die Zusammensetzung der Dokumentation in verschiedenen Unternehmen kann stark variieren, in der Arbeitsversion sollte sie jedoch Bestimmungen zu allen Themen des Budgetprozesses, Regelungen zur Durchführung von Teilprozessen und Arbeitsfunktionen des Personals enthalten:

• Regelungen zur Arbeit von Finanzverantwortungszentren;
• Rechnungslegungsgrundsätze;
• Regelungen zu Haushaltsplänen aller Ebenen;
• Regelungen zur Arbeit des Finanzdienstes;
• Richtlinien für Budgetempfänger;
• Regelungen zur Leistungsbeurteilung;
• Vorschriften zur Finanzanalyse.

Die Dokumentation wird einmal erstellt, aber die Arbeit damit wird kontinuierlich fortgesetzt. Rationale Änderungen und Ergänzungen, die zur Optimierung etablierter Abläufe beitragen, sollten zur Norm in der Organisation werden.

Gleichzeitig ist es sehr wichtig, bei einem Personalwechsel eine Änderung der Zusammensetzung der Regulierungsdokumentation zu vermeiden. Das Prinzip des „neuen Besens“ gilt in keinem Fall für das System der Unternehmensbudgetierung. Alle neuen Mitarbeiter, vom einfachen Angestellten bis zum Manager des zentralen Bundesdistrikts, werden in das genehmigte Haushaltssystem integriert (selbstverständlich mit der Möglichkeit, rationale Verbesserungen gegen Entgelt einzuführen).

Die wichtigsten Wege zum Aufbau eines Budgetierungssystems

Der Budgetierungsprozess in einem Unternehmen kann tatsächlich in Form von drei möglichen Wegen (Methoden) dargestellt werden:

• Oben – Unten (Oben – Unten)
• Unten – Oben (Unten – Oben)
• Rundweg (von oben nach unten + von unten nach oben)

Bei der Top-down-Budgetierungsmethode wird davon ausgegangen, dass die Entscheidungsbefugnis über die Budgetpolitik der Geschäftsleitung übertragen wird.

Diese Methode kann nicht als die erfolgreichste bezeichnet werden, schon allein deshalb, weil bei einer solchen Organisation des Haushaltssystems Vorschläge aus unteren Rängen völlig ignoriert oder nur minimal berücksichtigt werden. Einerseits sollte ein solcher Budgetierungsweg die Budgets vollständig mit der Strategie und den globalen Zielen der Organisation korrelieren, was jedoch aufgrund der mangelnden Kommunikation zwischen den höheren und unteren Abteilungen der Organisation nicht geschieht.

Der offensichtliche Nachteil dieses Ansatzes ist gleichzeitig das völlige Fehlen bzw. die äußerst geringe Motivation der unteren Führungskräfte zur Erreichung etwaiger Ziele aufgrund des völlig fehlenden persönlichen Interesses.

Dies ist typisch für Unternehmen mit einer mehrstufigen oder verteilten Struktur, die niedrigere Budgets in einem Budget der ersten Ebene zusammenfassen müssen. Nehmen wir an, dass eine Versicherungsgesellschaft mit einem Filialnetz nach diesem Modell die von jedem weiteren Büro erstellten Budgets im Budget einer Gruppe von Büros (im Bezirk), dann im Budget der Stadt, der Region und dann sammelt , analog zur Mitte. In einem solchen System steigt die Funktion und Verantwortung des mittleren Managements, das die Identität der Artikel und die Konsistenz der Indikatoren sicherstellen muss.

Einer der gravierenden Nachteile dieser Haushaltsführung ist die häufige Inkonsistenz lokaler Indikatoren, die längere Dauer des Haushaltsverfahrens sowie die Möglichkeit, Indikatoren auf lokaler Ebene zu manipulieren, um letztendlich einen Gewinn aus der Umsetzung zu erzielen voreingenommene Indikatoren.

Mit der zirkulären Methode, die als Budgetprozessroute bezeichnet werden kann, wird die größtmögliche Ausgewogenheit zwischen lokalen Indikatoren und Aufgaben aus der Mitte erreicht.

Das Zentrum informiert zunächst die unteren Ebenen über Ziele und Vorgaben, wobei es in seinen Anforderungen in der Regel historische und analytische Informationen verwendet. Anschließend formulieren die lokalen Einheiten ihre Budgets und vergleichen sie mit der Fähigkeit, die Aufgaben des oberen Managements zu erfüllen. In der letzten Phase werden die Budgets angepasst und alle Glieder der Budgetkette erhalten einen vereinbarten Satz von Indikatoren und Werten. Der größte Vorteil dieser Budgetierungsmethode ist die interne Konsistenz.

Abbildung 3. Route des Budgetprozesses.

Einzelbudget oder Basisbudget

Der einheitliche Haushalt ist das Hauptdokument des Haushaltssystems. Seine Hauptaufgabe besteht darin, Führungskräften auf verschiedenen Ebenen zu ermöglichen, rationale Managemententscheidungen zu treffen.

Ein Einzel- oder, wie es auch genannt, Master- oder Generalhaushalt enthält alle konsolidierten Informationen in Blockform, die das gesamte Unternehmen abdecken und alle internen Zusammenhänge aufzeigen.

Das große Budget, wie es in der Geschäftswelt allgemein genannt wird, ist die abschließende Zusammenfassung der Arbeit des gesamten Budgetprozesses, der Arbeitsgruppen, Sitzungen, Pläne und Entscheidungen, die darauf abzielen, die Erreichung der Unternehmensziele und deren Wohlergehen sicherzustellen. Sein. Es hilft auch bei der Lösung aller betrieblichen Probleme, von der Möglichkeit der Umverteilung von Ressourcen und der Neuberechnung von Reserven bis hin zur Entscheidungsfindung bei der Suche nach ungeplanten Kreditressourcen.

Mit der Zeit ändert sich auch die Funktion des Haupthaushalts: Stellt er zu Beginn der Periode einen Ausgaben- und Einnahmenplan dar, so dient er am Ende als Kontroll- und Abrechnungsinstrument, mit dem man die erzielten Ergebnisse auswerten und zeichnen kann wichtige Management-Schlussfolgerungen.

Die Hauptmerkmale des einheitlichen (Haupt-)Haushalts des Unternehmens

• Spezifischer Budgetzeitraum, also einen klaren Zeitrahmen für die Planung, Ausführung und Überwachung der Ergebnisse des Haushaltssystems.
• Prognosekomponente– Informationen über Trends und Prognosen, auf die sich die Unternehmensleitung konzentriert.
• Aktualisierungsfrequenz– Das Budget ändert sich ständig entsprechend der Situation, den von den Abteilungen vorgenommenen Informationsaktualisierungen und den Vorschriften. Zum Beispiel nach Ablauf eines Kontrollpunkts eines Zeitraums – einer Woche, eines Monats oder eines Quartals.
• Variabilität der Situationsentwicklung– ein in einem Einzelbudget als Spanne enthaltener Parameter, dessen Wert je nach Marktsituation (Rohstoffpreise, Wechselkurse usw.) unterschiedlich sein kann.
• Realität der Information– Das Budget enthält echte Ausgabenposten und keine Zahlen, die dem Management gefallen. Seine Aufgabe besteht darin, reale konsolidierte Informationen über das Unternehmen wiederzugeben.
• Analyse externer Faktoren– Berücksichtigung externer Informationen, die erhebliche Auswirkungen auf interne Prozesse oder das Unternehmen als Ganzes haben können.
• Konsistenz zwischen den Ebenen der Organisation– Klarheit und eindeutige Interpretation von Bedeutungen und Aufgaben durch alle Prozessbeteiligten, gleiche Beteiligung und Motivation.
• Entscheidungskompetenz. Ein Haushaltsplan ist kein normatives Dokument; seine Zusammensetzung und Form können stark von den Finanzberichtsformularen abweichen. Daher sollte die Freiheit der Budgetform ihr Vorteil sein, die sicherstellt, dass Informationen systematisch in den Budgetplan aufgenommen werden und nur die Informationen, die für Managemententscheidungen benötigt werden.

Abbildung 4. Merkmale eines einzelnen Budgets.

Beispiel für die Eingabe von Budgets in WA: Financier

Unser Artikel „Budgetierungssystem in einem Unternehmen“ bietet eine Beschreibung der allgemeinen Prinzipien des Budgetierungsprozesses in einem Unternehmen. In diesem Fall werden wir uns die Möglichkeiten von „WA: Financier“ zur Erstellung von Budgetberichten ansehen. Dazu setzen wir beispielhaft ein einfaches Budgetschema um:

Budgets in „WA: Financier“ werden über das entsprechende „Budget“-Dokument eingegeben:

Um die Eingabe von Plandaten zu beschleunigen und zu vereinfachen, stehen Ihnen folgende Möglichkeiten zur Verfügung:

• Ausfüllen von Zahlungsplänen in Verträgen;
• Ausfüllen einzelner Budgetdaten für mehrere Zeiträume, Posten und deren Analyse;

• Abhängige Revolutionen setzen.

Basierend auf den Ergebnissen der oben angegebenen Einstellungen wurden automatisch die folgenden abhängigen geplanten Umdrehungen generiert:

Abgeschlossene Budgets unterliegen der Genehmigung. „WA: Financier“ implementiert die Möglichkeit, verschiedene „Genehmigungsrouten“ im Benutzermodus ohne Programmierung zu konfigurieren. Abhängig von unterschiedlichen Bedingungen werden unterschiedliche Routenoptionen konfiguriert.

Für jeden Genehmiger, der automatisch ermittelt wird, je nachdem, ob das genehmigte Budget die oben genannten Bedingungen erfüllt, werden beim Einrichten einer Route die Parameter für seine Genehmigung angegeben:

Wenn anschließend die Genehmigungsroute für ein bestimmtes Budget gestartet wird, stehen allen Benutzern Informationen über den aktuellen Genehmigungsstatus zur Verfügung:

Somit ist es anhand der eingegebenen Plandaten – mehrere Budgets für verschiedene zentrale Finanzbezirke eines Unternehmens – möglich, über verschiedene Systemmechanismen ein endgültiges konsolidiertes Budget zu erstellen:

• Mit dem Bericht „Budgetausführung (konsolidierter Bericht)“ können Sie die Ausgabe von Daten zu den erforderlichen Auswahlen für mehrere zentrale Finanzbezirke, Organisationen, Zeiträume usw. konfigurieren;
• Mit dem Mechanismus „Benutzerdefinierte Berichte“ können Sie beispielsweise „Konsolidiertes BDR“ konfigurieren.

Abschluss

Die Einführung eines Budgetierungssystems ist, wie aus den im Artikel behandelten Komponenten dieses Themas hervorgeht, erst der Anfang der Arbeit. Wir können sagen, dass dies der Grundstein für die Bildung eines produktiven Finanz- und Geschäftsmanagementsystems für eine Organisation aus Sicht der Ressourcen ist. Als nächstes wird es notwendig sein, das Budgetierungssystem kontinuierlich zu verbessern und im Laufe der Zeit zu modernisieren, denn die Arbeit mit der Budgetierung in Dynamik ist die Hauptgarantie, oder besser gesagt, eine Voraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens, das eine effektive Verwaltung anstrebt.

Es liegt auf der Hand, dass der Aufbau eines Budgetierungssystems ein äußerst komplexer und vielschichtiger Prozess ist, der je nach den internen Besonderheiten des Unternehmens, der Zusammensetzung seiner Management- und Führungsebene sowie den Merkmalen seiner Geschäftsbereiche ausreichend variabel ist.

In großen Unternehmen ist es sinnvoll, komplexere Budgetierungssysteme zu implementieren, da eine sorgfältigere Budgetplanung erforderlich ist, die für alle Ebenen des Riesenunternehmens gilt.

Mittelständische Unternehmen können Budgetierungspraktiken mit kleinen funktionalen Systemen beginnen, die auf interne Effizienz und Optimierung der Produktionsprozesse im Unternehmen abzielen. Daher kann die Einrichtung eines Budgetierungssystems in jedem Unternehmen relevant sein, unabhängig von der Branche oder der Unternehmensgröße.

Die Budgetierung ist in der Geschäftswelt ein wichtiges Managementinstrument. Wenn Sie Budget mit einem materiellen Gegenstand vergleichen, sollten Sie sich für ein Schweizer Messer entscheiden, das neben dem Messer selbst allerlei Zubehör für alle Gelegenheiten bietet. Gleiches gilt für die Budgetierung: Sie ermöglicht nicht nur die Arbeitsplanung und die Kontrolle des Unternehmensgeschäfts, sondern schafft auch Möglichkeiten zur zeitnahen Analyse, Modellierung, Prognose und Effizienzsteigerung. Letztendlich wird ein qualitativ hochwertiges Budgetierungssystem in einem Unternehmen zum Schlüssel für eine hohe Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.