Prozess- und Systemansätze für das Management. Prozessansatz Der Prozessansatz im modernen Management ist gewohnt

Dieser Ansatz wird auch heute noch verwendet. Es wurde zuerst von Anhängern der Verwaltungsschule vorgeschlagen, die versuchten, die Funktionen eines Managers zu beschreiben, diese jedoch als unabhängig voneinander betrachteten. Der Prozessansatz betrachtet Managementfunktionen im Zusammenhang.

Management ist eine Reihe kontinuierlicher, miteinander verbundener Aktionen, d.h. nichts weiter als ein Prozess. Diese Maßnahmen, die jeweils auch einen Prozess für sich darstellen, sind für den Erfolg der Organisation von großer Bedeutung. Sie werden Managementfunktionen genannt und sind jeweils ein Prozess, da sie wiederum aus einer Reihe miteinander verbundener Aktionen bestehen. Der Managementprozess ist die Gesamtsumme aller Funktionen.

Die ursprüngliche Entwicklung dieses Ansatzes wird Henri Fayol zugeschrieben, der glaubte, dass es fünf ursprüngliche Funktionen gab. Ihm zufolge „bedeutet Verwalten, vorherzusagen und zu planen, zu organisieren, zu befehlen, zu koordinieren und zu kontrollieren.“ Andere Autoren haben andere Funktionslisten entwickelt. Tatsächlich wird fast jeder Managementjob eine Liste von Funktionen enthalten, die sich zumindest geringfügig von anderen ähnlichen Listen unterscheiden.

11. Systematischer Managementansatz.

Die Anwendung der Systemtheorie auf das Management in den späten 1950er Jahren war der wichtigste Beitrag der Managementwissenschaft. Beim Systemansatz handelt es sich nicht um eine Reihe von Richtlinien oder Grundsätzen für Manager, sondern um eine Denkweise in Bezug auf Organisation und Management. Um zu verstehen, wie ein Systemansatz einem Manager hilft, eine Organisation besser zu verstehen und Ziele effektiver zu erreichen, muss definiert werden, was ein System ist.

System eine Menge voneinander abhängiger Elemente genannt, die ein einziges Ganzes bilden; das Ganze erfüllt eine Funktion. Wesentlich hierbei ist, dass die Elemente voneinander abhängig sind und/oder interagieren. Verschiedene Teile können zu einem „Ganzen“ kombiniert werden, aber dieses „Ganze“ ist noch kein System, bis sich beispielsweise ein bestimmter Mechanismus gebildet hat. Jedes System kann als Teilsystem eines größeren Systems betrachtet werden. Ein Vergaser ist also ein Teilsystem eines Automotors und ein Teilsystem des Autos selbst.

Alle Organisationen sind Systeme. Da Menschen im Allgemeinen Bestandteile von Organisationen (soziale Komponenten) sind, werden sie zusammen mit der Technologie als „Arbeitsleistung“ bezeichnet soziotechnisch Skisysteme. Genau wie in einem biologischen Organismus sind auch in einer Organisation alle seine Teile voneinander abhängig.

Um zu verstehen, wie ein System seine Funktion erfüllt, muss man wissen, wie alle seine Elemente miteinander verbunden sind und wie es mit dem System verbunden ist, das seine äußere Umgebung bildet. Um zu verstehen, wie eine Uhr die Zeit misst, muss man den Mechanismus untersuchen, durch den ihre Teile miteinander verbunden sind; und wir können verstehen, wie sie die Zeit anzeigen, nur indem wir verstehen, wie sie verwendet werden, d. h. indem wir die Beziehung zwischen der Uhr und dem Benutzer untersuchen.

Dies wirft zwei wichtige Fragen auf. Wie setzt man Systemgrenzen? Was sind die entsprechenden Subsysteme? Die Antworten auf diese Fragen hängen vom Zweck der Analyse ab und falsche Antworten können zu Fehlern führen. Nehmen Sie zum Beispiel die Konstruktion einer Maschine wie einer Drehmaschine. Betrachtet man die Maschine selbst als System, werden die körperlichen Einschränkungen des menschlichen Bedieners nicht ausreichend berücksichtigt. Ergonomen sprechen heute vom System „Mensch-Maschine“ und betonen damit, dass Mensch und Maschine oft ein einziges System bilden; Daher müssen einzelne Teile der Maschine, wie Griff und Wählscheiben, unter Berücksichtigung der menschlichen Physiologie entworfen werden. Nehmen wir ein Beispiel aus einem anderen Bereich. Die Analysten von Büroabläufen betonen, dass alle Büroabläufe als eine Einheit betrachtet werden müssen, um den Bedürfnissen der Nutzer vollumfänglich Rechnung zu tragen. Das Verfahren zur Auftragserstellung wird in mehreren Abteilungen durchgeführt und muss daher so strukturiert sein, dass die Interessen aller daran beteiligten Abteilungen – Produktion, Ware, Buchhaltung etc. – berücksichtigt werden. - wurden berücksichtigt. Es ist unmöglich, ein solches Verfahren nur auf eine Abteilung zu konzentrieren.

Der Systemansatz versucht, die Organisation und zu betrachten extern die Umgebung, in der es als Ganzes funktioniert. Das Unternehmen wird als Netzwerk entscheidender Zentren betrachtet, die über Kommunikationskanäle miteinander und mit der Außenwelt verbunden sind. Eine Organisation mit diesem Ansatz konzentriert sich auf Entscheidungsfindung, Motivation und Kontrolle.

Mithilfe mathematischer Modellierung, Kybernetik und Informationstheorie wird derzeit versucht, eine umfassende Theorie von Managementsystemen zu erstellen, die als Grundlage für die Gestaltung von Organisationen dienen soll. Die Fortschritte auf diesem Weg sind bisher eher bescheiden, dennoch lässt sich die grundsätzliche Bedeutung von Entscheidungen, Informations- und Kommunikationsnetzwerken für den Aufbau einer Organisation nicht leugnen.

In den letzten Jahren ist das Wort „System“ zu einem allgemeinen Substantiv geworden und hat seine Bedeutung verloren. Jetzt ist ein neuer Begriff aufgetaucht: „Systemansatz“. In der Praxis werden Systeme untersucht, indem ihre Komponenten und ihr Einfluss aufeinander untersucht werden.

Wenn Systeme nicht mit untersucht wurden Zusatzstoff 1 Analyse, und als funktional unteilbares Ganzes hätten wir bereits eine „echte“ Methodik für deren Untersuchung entwickelt.

Es gibt zwei Haupttypen von Systemen: geschlossene und offene. Geschlossenes System hat starre feste Grenzen, seine Aktionen sind relativ unabhängig von der das System umgebenden Umgebung. Eine Uhr ist ein bekanntes Beispiel für ein geschlossenes System. Die voneinander abhängigen Teile der Uhr bewegen sich kontinuierlich und sehr präzise, ​​sobald die Uhr aufgezogen oder die Batterie eingelegt wird. Und solange die Uhr über eine gespeicherte Energiequelle verfügt, ist ihr System unabhängig von der Umgebung.

Offenes System gekennzeichnet durch Interaktion mit der äußeren Umgebung. Energie, Informationen, Materialien sind Objekte des Austauschs mit der äußeren Umgebung über die durchlässigen Grenzen des Systems. Ein solches System ist nicht selbsttragend; es hängt von Energie, Informationen und Materialien ab, die von außen kommen. Darüber hinaus verfügt ein offenes System über die Fähigkeit, sich an Veränderungen in der äußeren Umgebung anzupassen und muss dies auch tun, um weiterhin funktionieren zu können.

Die Systemtheorie allein sagt Managern nicht, welche Elemente der Organisation als System am wichtigsten sind, und identifiziert nicht speziell die Hauptvariablen, die die Managementfunktion beeinflussen. Es bestimmt auch nicht, was in der Umgebung das Management beeinflusst und wie sich die Umgebung auf die Ergebnisse der Aktivitäten der Organisation auswirkt. Offensichtlich müssen Manager die Variablen der Organisation als System kennen, um die Systemtheorie auf den Managementprozess anwenden zu können. Die Bestimmung der Variablen und ihrer Auswirkungen auf die Wirksamkeit der Organisation ist der Hauptbeitrag des situativen Ansatzes, der eine logische Fortsetzung der Systemtheorie darstellt.

Schulen. Sie versuchten, seine Funktionen klar zu definieren und betrachteten sie unabhängig voneinander.

Aus einer anderen Sicht zeigt der Prozessansatz miteinander verbundene In diesem Fall wird das Management als ein System von Aktivitäten betrachtet, das eine kontinuierliche Reihe miteinander verbundener Aktionen darstellt, durch die Ziele erreicht werden. Und sie wiederum, repräsentiert durch eine bestimmte Abfolge von Aktionen, werden Managementfunktionen genannt, die zusammen das Prozessmanagement bilden.

Der Prozessansatz des Managements im Allgemeinen besteht aus den Funktionen Planung, Motivation, Organisation und Kontrolle, kombiniert durch Kommunikationsprozesse und Entscheidungssysteme. Management sollte als eigenständige Tätigkeit betrachtet werden. Es ist mit der Fähigkeit ausgestattet, eine bestimmte Gruppe von Mitarbeitern zu beeinflussen, um die Arbeit auf das Erreichen des Ziels und den Gesamterfolg der Organisation auszurichten.

Der Prozessansatz des Managements wird aktiv genutzt, um die Qualität der geleisteten Arbeit zu erreichen. Die Entwickler der neuesten internationalen Qualitätszertifizierungsstandards (ISO 9000-Serie) betonten, dass diese Art von Qualität nur durch die Umsetzung bestimmter Aktivitäten innerhalb eines bestimmten Prozesses erreicht werden kann.

Für ein erfolgreiches Funktionieren muss eine Organisation die miteinander verbundenen Aktivitäten selbst bestimmen und anschließend verwalten. Dies geschieht, wenn die Aktivitäten des Unternehmens Ressourcen verbrauchen, deren Verwaltung als Prozess der angemessenen Umwandlung von Inputs in Outputs betrachtet wird. Oftmals ist der Output eines Prozesses direkt der Input des nächsten.

Der Prozessansatz des Managements hat einen gewissen Vorteil, der in der Kontinuität des Managements besteht, die er an der Grenze der einzelnen Stufen im Rahmen eines Systems und seiner Kombinationen gewährleistet.

Wenn man diesen Ansatz innerhalb eines Managementsystems verwendet, kann man die Bedeutung von Folgendem erkennen:

Spezifische Anforderungen verstehen und erfüllen;

Die Notwendigkeit, den Prozess aus einer Werteperspektive zu untersuchen;

Positive Ergebnisse in Prozessen erzielen.

Der Prozessansatz im Management beinhaltet bei detaillierter Betrachtung der Qualität eine detaillierte Betrachtung bestimmter Maßnahmen im Rahmen eines kontinuierlichen technologischen Prozesses, dessen Endergebnis eine große Anzahl von Arbeitskräften ist, die zu jedem Produkt beitragen. Das Gesamtergebnis der Produktion hängt vom Beitrag aller Beteiligten ab. Mit anderen Worten: Wenn mindestens ein Teilnehmer einen Fehler macht, hat dies Auswirkungen auf das Gesamtergebnis.

In einer Zeit, in der allgemein der Wunsch nach hoher Qualität besteht, ist ein Prozessansatz bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung einer hohen Produktivität erforderlich. Um die grundlegenden Managementansätze vollständig abzudecken, ist es notwendig, die Grundprinzipien der Einführung von Ansätzen in die Arbeit einer modernen Organisation zu berücksichtigen.

Wie oben erwähnt, müssen Aktivitäten und zugehörige Ressourcen als separate Prozesse betrachtet werden, die in einen Geschäftsprozess integriert sind, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Seine Teilnehmer sind alle und einige Beamte des Unternehmens.

Ein Geschäftsprozess umfasst eine Kombination mehrerer Arten von Aktivitäten, die zu einem Ergebnis führen, das sowohl für die Organisation selbst als auch für externe Benutzer (Auftraggeber, Verbraucher oder Kunde) einen bestimmten Wert hat.

Moderne Realitäten zwingen uns, den Managementapparat an ein sich dynamisch entwickelndes Umfeld mit hartem Wettbewerb anzupassen. Die Meinungen der Fachleute hierzu gehen auseinander. Einige leugnen völlig die Bedeutung organisatorischer und wirtschaftlicher Methoden, andere schlagen vor, für jede Führungsfunktion einen Verantwortlichen zu benennen.

Die praktische Erfahrung zeigt, dass die alleinige Verwendung eines funktionalen Ansatzes zu einer Verringerung der Managementeffizienz führt. Was ist die Essenz anderer Managementmethoden? Worauf konzentriert sich der Prozessansatz und welche Vorteile bietet er?

4 Managementansätze

Im modernen Management gibt es vier Typen, die es ermöglichen, die Organisation und den Managementprozess unterschiedlich zu betrachten. Dies ist ein quantitativer, prozessualer, systemischer, situativer Ansatz, der im 20. Jahrhundert entstand.

Prozessansatz im Management

Der moderne Prozessansatz basiert auf einem systemischen Managementansatz und betrachtet jede Organisation als einen einzelnen Organismus. In jedem Unternehmen finden verschiedene Geschäftsprozesse statt, bei denen am Eingang Ressourcen empfangen und am Ausgang ein Halbzeug oder Produkt hergestellt wird. Mit der Freigabe fertiger Waren und Dienstleistungen wird der gesamte Kreislauf geschlossen.

Dieser Ansatz besteht darin, die Arbeit so zu organisieren, dass alle Unternehmensaktivitäten in Geschäftsprozesse und der Verwaltungsapparat in Blöcke unterteilt werden. Das gesamte System kann in Form eines Diagramms dargestellt werden, einer Kette mit einzelnen Gliedern – Operationen. Das Endergebnis der Produktionskette ist das Produkt. Aus Strukturbereichen werden die für einen bestimmten Geschäftsprozess verantwortlichen Einheiten gebildet.

Grundlagen des Prozessansatzes

Zur Verdeutlichung haben wir alle Postulate in der folgenden Tabelle zusammengestellt.

Probleme bei der Umsetzung des Prozessansatzes

Theoretisch sieht der Prozessansatz einfach und logisch aus, seine Umsetzung in die Aktivitäten eines Unternehmens gestaltet sich in der Praxis jedoch als schwierig. In diesem Fall lohnt es sich, auf reale Beispiele, die praktischen Ergebnisse anderer Organisationen und die Meinung professioneller Berater zu achten. Für jede Organisation führt die Implementierung einer ungeprüften Theorie zu hohen finanziellen und anderen Kosten.

Die praktische Anwendung des Prozessansatzes ist mit einer Reihe von Problemen verbunden:

• das Management führt einen Prozessansatz in das Management nur auf formaler Ebene ein;
• das erstellte System entspricht nicht dem tatsächlichen Stand der Dinge in der Organisation;
• ein Versuch, den Ansatz auf informeller Ebene einzuführen;
• Manager betrachten den Ansatz nicht als eine neue Organisationsideologie;
• Das Management denkt nicht über die Notwendigkeit nach, Prozesse zu regulieren oder weiß nicht, wie es sie verwalten soll.
• Führungskräfte sind nicht bereit für grundlegende Veränderungen, beispielsweise eine Überarbeitung der Unternehmensstruktur;
• Mangel an Kompetenz, Motivation, Engagement, Beharrlichkeit bei der Optimierung von Prozessen.

Prozessansatz im Organisations- und Qualitätsmanagementsystem

Eine der Hauptanforderungen der ISO 9001:2000 ist die Umsetzung eines Prozessansatzes. Laut Norm ist es notwendig, Prozesse zu identifizieren und deren Management zu organisieren, ein konkretes Handlungssystem ist jedoch nicht vorgegeben.

Viele Manager, die mit der Erstellung eines QMS beginnen, empfinden dessen Umsetzung als informell. Gleichzeitig betonen sie, wie bedeutsam die erwarteten Veränderungen zum Besseren sind, die sich bei der Umsetzung ergeben, und nicht das QMS-Zertifikat selbst. In der Praxis bereitet die Umsetzung des Projekts Schwierigkeiten. Sie verängstigen das Management der Organisation, das beschließt, sich auf die Einhaltung der formalen Anforderungen der ISO zu beschränken.

Somit bleibt das QMS auf formaler Ebene. Dies führt dazu, dass frustrierte Mitarbeiter eine negative Einstellung gegenüber dem System selbst und dem Prozessansatz haben.

Methoden für den Übergang zum Prozessmanagement

Alle sind in der Tabelle aufgeführt:

Was liefert die Beschreibung und Regelung von Prozessen?

Effizienzsteigerung steht nicht in direktem Zusammenhang mit der Prozessregulierung. Das Unternehmen verfügt möglicherweise nicht über Beschreibungen und Vorschriften. Die Arbeiten werden weiterhin von den Mitarbeitern nach anerkannten Regeln ausgeführt, da die Mitarbeiter den Produktionsprozess kennen. Eine solche Arbeitsorganisation führt zu einem ständigen Verlust von Ressourcen. Die Beschreibung und Regelung von Prozessen eröffnet eine Reihe von Möglichkeiten:

1. Aktivitäten im Rahmen von Standards und Wiederholbarkeit von Prozessen schaffen Chancen für das Management.
2. Identifizierung von Problemen, schwierigen Momenten, Ressourcenverlusten bei der Umsetzung von Prozessen.
3. Entwicklung von Maßnahmen zur Prozessverbesserung.
4. Erfahrungen und Kenntnisse über Arbeitsprozesse, die auf neue Mitarbeiter, Niederlassungen und andere Organisationen übertragen werden können.
5. Durchführung von Benchmarking, Vergleich Ihres Unternehmens mit Wettbewerbern zur Verbesserung von Geschäftsprozessen.
6. Interne Anhörung.

Regulierung ist wirksam, wenn sie mit der Analyse, Entwicklung und Umsetzung von Verbesserungen einhergeht.

Ideologie des Prozessansatzes

Der Prozessansatz und seine tatsächliche und nicht formale Umsetzung in das Managementsystem verursachen viele Schwierigkeiten. Das Problem für das Management ist der Mangel an Führungskompetenzen und der Fähigkeit, die Mitarbeiter einzubeziehen. Veränderungen bei der Schaffung neuer Systeme müssen zunächst in den Köpfen der Arbeitnehmer stattfinden.

Das Engagement der Mitarbeiter wird erleichtert, wenn der Ansatz als Ideologie verstanden wird. Zuerst dringt eine Idee in das Bewusstsein der Menschen ein und dann wird sie zum Werkzeug. Dann sind die Mitarbeiter bereit, neue Methoden und Programme anzuwenden, wozu sie ermutigt werden müssen.

Abschluss

In vielen Ländern der Welt wird der prozessorientierte Managementansatz als Hauptfaktor für den Geschäftserfolg angesehen. Es ist kein Zufall, dass es zur Grundlage von Qualitätsmanagementstandards geworden ist. Die Wirksamkeit des Ansatzes wurde noch nicht durch reale Umsetzungsbeispiele in russischen Unternehmen bestätigt. Es gibt nur wenige Beispiele sowie neue Vorteile aus der Implementierung des Standards. Der Grund dafür ist, dass viele Organisationen einfach die Terminologie geändert haben: Es gab eine Vertriebsabteilung, jetzt gibt es einen „Vertrieb“-Prozess. Abteilungsleiter sind zu Prozessverantwortlichen geworden.

Der Prozessansatz im Management ist das Hauptinstrument unter den Instrumenten, mit denen das Management das Managementsystem neu organisiert.

Moderne Realitäten zwingen uns, den Managementapparat an ein sich dynamisch entwickelndes Umfeld mit hartem Wettbewerb anzupassen. Die Meinungen der Fachleute hierzu gehen auseinander. Einige leugnen völlig die Bedeutung organisatorischer und wirtschaftlicher Methoden, andere schlagen vor, für jede Führungsfunktion einen Verantwortlichen zu benennen.

Die praktische Erfahrung zeigt, dass die alleinige Verwendung eines funktionalen Ansatzes zu einer Verringerung der Managementeffizienz führt. Was ist die Essenz anderer Managementmethoden? Worauf konzentriert sich der Prozessansatz und welche Vorteile bietet er?

4 Managementansätze

Im modernen Management gibt es vier Typen, die es ermöglichen, die Organisation und den Managementprozess unterschiedlich zu betrachten. Dies ist ein quantitativer, prozessualer, systemischer, situativer Ansatz, der im 20. Jahrhundert entstand.

Prozessansatz im Management

Der moderne Prozessansatz basiert auf einem systemischen Managementansatz und betrachtet jede Organisation als einen einzelnen Organismus. In jedem Unternehmen finden verschiedene Geschäftsprozesse statt, bei denen am Eingang Ressourcen empfangen und am Ausgang ein Halbzeug oder Produkt hergestellt wird. Mit der Freigabe fertiger Waren und Dienstleistungen wird der gesamte Kreislauf geschlossen.

Dieser Ansatz besteht darin, die Arbeit so zu organisieren, dass alle Unternehmensaktivitäten in Geschäftsprozesse und der Verwaltungsapparat in Blöcke unterteilt werden. Das gesamte System kann in Form eines Diagramms dargestellt werden, einer Kette mit einzelnen Gliedern – Operationen. Das Endergebnis der Produktionskette ist das Produkt. Aus Strukturbereichen werden die für einen bestimmten Geschäftsprozess verantwortlichen Einheiten gebildet.

Grundlagen des Prozessansatzes

Zur Verdeutlichung haben wir alle Postulate in der folgenden Tabelle zusammengestellt.

Probleme bei der Umsetzung des Prozessansatzes

Theoretisch sieht der Prozessansatz einfach und logisch aus, seine Umsetzung in die Aktivitäten eines Unternehmens gestaltet sich in der Praxis jedoch als schwierig. In diesem Fall lohnt es sich, auf reale Beispiele, die praktischen Ergebnisse anderer Organisationen und die Meinung professioneller Berater zu achten. Für jede Organisation führt die Implementierung einer ungeprüften Theorie zu hohen finanziellen und anderen Kosten.

Die praktische Anwendung des Prozessansatzes ist mit einer Reihe von Problemen verbunden:

• das Management führt einen Prozessansatz in das Management nur auf formaler Ebene ein;
• das erstellte System entspricht nicht dem tatsächlichen Stand der Dinge in der Organisation;
• ein Versuch, den Ansatz auf informeller Ebene einzuführen;
• Manager betrachten den Ansatz nicht als eine neue Organisationsideologie;
• Das Management denkt nicht über die Notwendigkeit nach, Prozesse zu regulieren oder weiß nicht, wie es sie verwalten soll.
• Führungskräfte sind nicht bereit für grundlegende Veränderungen, beispielsweise eine Überarbeitung der Unternehmensstruktur;
• Mangel an Kompetenz, Motivation, Engagement, Beharrlichkeit bei der Optimierung von Prozessen.

Prozessansatz im Organisations- und Qualitätsmanagementsystem

Eine der Hauptanforderungen der ISO 9001:2000 ist die Umsetzung eines Prozessansatzes. Laut Norm ist es notwendig, Prozesse zu identifizieren und deren Management zu organisieren, ein konkretes Handlungssystem ist jedoch nicht vorgegeben.

Viele Manager, die mit der Erstellung eines QMS beginnen, empfinden dessen Umsetzung als informell. Gleichzeitig betonen sie, wie bedeutsam die erwarteten Veränderungen zum Besseren sind, die sich bei der Umsetzung ergeben, und nicht das QMS-Zertifikat selbst. In der Praxis bereitet die Umsetzung des Projekts Schwierigkeiten. Sie verängstigen das Management der Organisation, das beschließt, sich auf die Einhaltung der formalen Anforderungen der ISO zu beschränken.

Somit bleibt das QMS auf formaler Ebene. Dies führt dazu, dass frustrierte Mitarbeiter eine negative Einstellung gegenüber dem System selbst und dem Prozessansatz haben.

Methoden für den Übergang zum Prozessmanagement

Alle sind in der Tabelle aufgeführt:

Was liefert die Beschreibung und Regelung von Prozessen?

Effizienzsteigerung steht nicht in direktem Zusammenhang mit der Prozessregulierung. Das Unternehmen verfügt möglicherweise nicht über Beschreibungen und Vorschriften. Die Arbeiten werden weiterhin von den Mitarbeitern nach anerkannten Regeln ausgeführt, da die Mitarbeiter den Produktionsprozess kennen. Eine solche Arbeitsorganisation führt zu einem ständigen Verlust von Ressourcen. Die Beschreibung und Regelung von Prozessen eröffnet eine Reihe von Möglichkeiten:

1. Aktivitäten im Rahmen von Standards und Wiederholbarkeit von Prozessen schaffen Chancen für das Management.
2. Identifizierung von Problemen, schwierigen Momenten, Ressourcenverlusten bei der Umsetzung von Prozessen.
3. Entwicklung von Maßnahmen zur Prozessverbesserung.
4. Erfahrungen und Kenntnisse über Arbeitsprozesse, die auf neue Mitarbeiter, Niederlassungen und andere Organisationen übertragen werden können.
5. Durchführung von Benchmarking, Vergleich Ihres Unternehmens mit Wettbewerbern zur Verbesserung von Geschäftsprozessen.
6. Interne Anhörung.

Regulierung ist wirksam, wenn sie mit der Analyse, Entwicklung und Umsetzung von Verbesserungen einhergeht.

Ideologie des Prozessansatzes

Der Prozessansatz und seine tatsächliche und nicht formale Umsetzung in das Managementsystem verursachen viele Schwierigkeiten. Das Problem für das Management ist der Mangel an Führungskompetenzen und der Fähigkeit, die Mitarbeiter einzubeziehen. Veränderungen bei der Schaffung neuer Systeme müssen zunächst in den Köpfen der Arbeitnehmer stattfinden.

Das Engagement der Mitarbeiter wird erleichtert, wenn der Ansatz als Ideologie verstanden wird. Zuerst dringt eine Idee in das Bewusstsein der Menschen ein und dann wird sie zum Werkzeug. Dann sind die Mitarbeiter bereit, neue Methoden und Programme anzuwenden, wozu sie ermutigt werden müssen.

Abschluss

In vielen Ländern der Welt wird der prozessorientierte Managementansatz als Hauptfaktor für den Geschäftserfolg angesehen. Es ist kein Zufall, dass es zur Grundlage von Qualitätsmanagementstandards geworden ist. Die Wirksamkeit des Ansatzes wurde noch nicht durch reale Umsetzungsbeispiele in russischen Unternehmen bestätigt. Es gibt nur wenige Beispiele sowie neue Vorteile aus der Implementierung des Standards. Der Grund dafür ist, dass viele Organisationen einfach die Terminologie geändert haben: Es gab eine Vertriebsabteilung, jetzt gibt es einen „Vertrieb“-Prozess. Abteilungsleiter sind zu Prozessverantwortlichen geworden.

Der Prozessansatz im Management ist das Hauptinstrument unter den Instrumenten, mit denen das Management das Managementsystem neu organisiert.

Bundesamt für Bildung

Staatliche Bildungseinrichtung

Höhere Berufsausbildung

Staatliche Technische Universität Kasan

KURSARBEIT

in der Disziplin „Management“

zum Thema: Prozessansatz im Management

Abgeschlossen von: Kursteilnehmer

wirtschaftlich

Fakultät

Gruppen 97-005

Guryanova I.V.

Geprüft von: Gorbunova N.I.

Einführung

1. Die Essenz des Prozessansatzes

2. Funktionen des Kontrollprozesses

2.1 Planung

2.1.1 Planungsfunktion

2.2 Organisation

2.2.1 Funktion der Organisation

2.3 Motivation

2.3.1 Funktion der Motivation

2.4 Kontrolle

3. Prozesse verbinden

3.1 Entscheidungsfindung

3.2 Kommunikation

Abschluss

Liste der verwendeten Literatur

Einführung

Management ist die Verwaltung sozioökonomischer und soziotechnischer Systeme zur Erzielung eines bestimmten Ergebnisses.

Management ist eine besondere Art der Führung einer Organisation in einem marktwirtschaftlichen System, die gekennzeichnet ist durch: Marktmechanismen der wirtschaftlichen Entwicklung, die das Vorhandensein von Wettbewerb, Freiheit des Unternehmertums und der unternehmerischen Entscheidungsfindung, Migrationsmechanismen für den Kapitalverkehr voraussetzen , Arbeitskräfte, freie Preisgestaltung, was wiederum zu einem Bedarf an Flexibilität und Anpassung im Verhalten des Unternehmens am Markt führt, der ohne: Orientierung am menschlichen Faktor, hohe Professionalität und Kreativität des Managers nicht möglich ist. Um seine Existenz aufrechtzuerhalten und Unternehmensziele zu erreichen, führt jedes Unternehmen verschiedene Arten von Aktivitäten aus, die als Funktionen bezeichnet werden

Management ist der Prozess des Managements in Organisationen, die Wissenschaft des Managements, die Kunst des Managements und die Menschen, aus denen das Leitungsorgan besteht.

Das Thema Management ist eine Reihe von Elementen des Managementsystems: Wirtschaftsmechanismus, Organisationsstrukturen, Marketing, Personal, Information, Unternehmenskultur, Verhalten von Menschen in Organisationen usw.

Tatsächlich entstand das, was wir heute Management nennen, während der industriellen Revolution im 19. Jahrhundert. Das Aufkommen der Fabrik als primäre Produktionsform und die Notwendigkeit, großen Menschengruppen Arbeit zu bieten, führte dazu, dass die Eigentümer selbst nicht mehr die Aktivitäten aller Arbeiter kontrollieren konnten. Es bestand Bedarf an Managern, die die Interessen des Eigentümers vor Ort vertreten konnten. Für diese Zwecke wurden die besten Arbeiter ausgebildet. Sie wurden die ersten Manager.

In der Entwicklung der Managementwissenschaft gibt es mehrere Phasen, die das System der Ansichten in einem bestimmten Zeitraum widerspiegeln.

1. Ansatz aus Sicht verschiedener wissenschaftlicher Schulen:

2. Der Prozessansatz betrachtet Management als einen Prozess, der die Hauptfunktionen des Managements in einer Reihe kontinuierlicher, miteinander verbundener Aktionen vereint.

3. Der systematische Managementansatz formulierte das Konzept der externen Umgebung des Unternehmens und die Bedeutung der externen Umgebungsanalyse für das Unternehmen.

4. Der situative Ansatz versucht, bestimmte Methoden, Technologien mit bestimmten Situationen zu verknüpfen, um die Ziele des Unternehmens unter rationellem Ressourceneinsatz zu erreichen, und beinhaltet die Analyse situativer Variablen.

5. Neue Managementansätze.

Ziel der Studienarbeit ist die Betrachtung und Untersuchung des Prozessansatzes im Management.

Ziele der Studienarbeit: Untersuchung des Prozessansatzes, nämlich seiner Komponentenmanagementfunktionen (Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle).

1. Die Essenz des Prozessansatzes A

Der Prozessansatz wurde erstmals von Anhängern der Schule des Verwaltungsmanagements vorgeschlagen, die versuchten, die Funktionen eines Managers zu beschreiben. Allerdings neigten diese Autoren dazu, diese Art von Funktionen als unabhängig voneinander zu betrachten. Der Prozessansatz hingegen betrachtet Managementfunktionen als miteinander verknüpft.

Managementtheorie und -forschung sollten nicht als absolute Wahrheit betrachtet werden, sondern vielmehr als Werkzeuge, die uns helfen, die unglaublich komplexe Welt der Organisation zu verstehen. Bei richtiger Anwendung helfen Theorie und wissenschaftliche Forschung einem Manager, vorherzusagen, was aller Wahrscheinlichkeit, Dies kann passieren und hilft dem Manager, Entscheidungen angemessener zu treffen und unnötige Fehler zu vermeiden

Management wird als angesehen Verfahren, Denn die Arbeit, mit der Hilfe anderer Ziele zu erreichen, ist keine einmalige Aktion, sondern eine Serie kontinuierliche miteinander verbundene Aktionen. Diese Aktivitäten, jede für sich ein Prozess, sind entscheidend für den Erfolg der Organisation. Sie heißen Management Funktionen. Jede Managementfunktion ist ebenfalls ein Prozess, da sie ebenfalls aus einer Reihe miteinander verbundener Aktionen besteht. Der Managementprozess ist die Summe aller Funktionen.

Henri Fayol, dem die ursprüngliche Entwicklung des Konzepts zugeschrieben wird, glaubte, dass es fünf ursprüngliche Funktionen gab. Ihm zufolge „bedeutet Verwalten, vorherzusagen und zu planen, zu organisieren, zu befehlen, zu koordinieren und zu kontrollieren.“ Andere Autoren haben andere Funktionslisten entwickelt. Eine Durchsicht der modernen Literatur offenbart die folgenden Funktionen: Planen, Organisieren, Leiten (oder Befehlen), Motivieren, Leiten, Koordinieren, Kontrollieren, Kommunizieren, Recherchieren, Bewerten, Entscheiden, Rekrutieren, Repräsentieren und Aushandeln oder Abschließen von Geschäften, und zwar in Fast alle Managementpublikationen enthalten eine Liste von Managementfunktionen, die sich zumindest geringfügig von anderen ähnlichen Listen unterscheidet.

Allgemein lässt sich der Managementprozess als bestehend aus den Funktionen Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle darstellen. Diese vier primären Managementfunktionen werden durch die verbindenden Prozesse der Kommunikation und Entscheidungsfindung vereint. Management (Führung) wird als eigenständige Tätigkeit betrachtet. Dabei geht es um die Fähigkeit, Einzelpersonen und Mitarbeitergruppen so zu beeinflussen, dass sie auf die Erreichung von Zielen hinarbeiten, die für den Erfolg der Organisation wesentlich sind.

2. Funktionen des Kontrollprozesses

Der Managementprozess besteht aus vier miteinander verbundenen Funktionen: Planen, Organisieren, Motivieren und Kontrollieren(Abb. 1.).

Reis. 1 Steuerfunktionen

2.1 Planung

Eine der Hauptfunktionen des Managements ist die Planung.

Planung ist eine der Methoden, mit denen das Management eine einheitliche Ausrichtung der Bemühungen aller Mitglieder der Organisation zur Erreichung ihrer gemeinsamen Ziele sicherstellt. Der Managementprozess beginnt mit dieser Funktion und der Erfolg der Organisation hängt von ihrer Qualität ab.

Durch die Planung versucht das Management, Richtlinien für Anstrengungen und Entscheidungen festzulegen, die eine einheitliche Zielsetzung für alle Mitglieder der Organisation gewährleisten.

Die Planung in einer Organisation stellt aus zwei wesentlichen Gründen kein separates, einmaliges Ereignis dar. Erstens: Auch wenn einige Organisationen aufhören zu existieren, nachdem sie den Zweck erreicht haben, für den sie ursprünglich gegründet wurden, streben viele danach, so lange wie möglich zu überleben. Daher definieren oder ändern sie ihre Ziele neu, wenn die ursprüngliche Zielerreichung fast vollständig erreicht ist. Der zweite Grund, warum die Planung kontinuierlich durchgeführt werden muss, ist die ständige Unsicherheit der Zukunft. Aufgrund von Veränderungen im Umfeld oder Fehleinschätzungen kann es sein, dass sich die Ereignisse nicht so entwickeln, wie das Management es bei der Planung erwartet hatte. Daher müssen die Pläne überarbeitet werden, um sicherzustellen, dass sie mit der Realität übereinstimmen. Beispielsweise hatte ein Unternehmen zuvor geplant, innerhalb von fünf Jahren einen neuen Hauptsitz zu bauen und dabei die Erlöse aus erwarteten Gewinnsteigerungen zur Finanzierung des Baus zu verwenden. Steigen die Gewinne tatsächlich nicht wie erwartet oder müssen diese Mittel für dringendere Zwecke verwendet werden, muss das Unternehmen seine Pläne für künftige Bau- und Betriebsvorhaben überdenken. Je nach Inhalt der Ziele und Zielsetzungen lassen sich folgende Planungsformen und Planarten unterscheiden:

Planungsformulare:

Vielversprechend

Mittelfristig

Aktuell (haushaltsmäßig, operativ)

Arten von Plänen:

1. Abhängig vom Inhalt der Wirtschaftstätigkeit: Produktionspläne, Verkaufspläne, Logistik, Finanzplan, Werbeplan, NICHT-Plan usw.

2. Abhängig von der Unternehmensstruktur: Arbeitsplan des Unternehmens, Abschnitt, Niederlassung, Abteilung. Zur Planung gehören eine sinnvolle Auswahl von Zielen, die Festlegung von Richtlinien, die Entwicklung von Maßnahmen und Aktivitäten sowie die Auswahl von Methoden zur Zielerreichung. Je nach Schwerpunkt und Art der betrachteten Aufgaben werden drei Arten der Planung unterschieden: strategisch oder langfristig; mittelfristig und taktisch oder aktuell.

2.1.1 Planungsfunktion

Unter Planungsfunktion versteht man die Entwicklung und Verabschiedung eines bestimmten schriftlichen oder mündlichen Beschlusses, in dem das eine oder andere Ziel, die Aufgabe, dem Kontrollobjekt vorangestellt wird. Bei diesem Beschluss handelt es sich um eine Managemententscheidung.

Die Planungsfunktion beinhaltet die Entscheidung darüber, welche Ziele die Organisation haben soll und was die Mitglieder der Organisation tun sollten, um diese Ziele zu erreichen. Im Kern beantwortet die Planungsfunktion die folgenden drei Grundfragen:

1. Wo stehen wir derzeit? Manager müssen die Stärken und Schwächen der Organisation in so wichtigen Bereichen wie Finanzen, Marketing, Produktion, Forschung und Entwicklung sowie Personalwesen bewerten. All dies geschieht mit dem Ziel herauszufinden, was die Organisation realistischerweise erreichen kann.

2. Wohin gehen wir? willst du umziehen? Durch die Bewertung der Chancen und Risiken im Umfeld der Organisation, wie Wettbewerb, Kunden, Gesetze, politische Faktoren, wirtschaftliche Bedingungen, Technologie, Angebot, soziale und kulturelle Veränderungen, bestimmt das Management, was die Ziele der Organisation sein sollten und was die Organisation möglicherweise daran hindert, sie zu erreichen diese Ziele.

3. Wie machen wir das? Manager müssen sowohl allgemein als auch konkret entscheiden, was Mitglieder der Organisation tun müssen, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

2.2 Organisation

Organisieren bedeutet, eine Art Struktur zu schaffen. Es gibt viele Elemente, die strukturiert werden müssen, damit eine Organisation ihre Pläne umsetzen und damit ihr Ziel erreichen kann. Eines dieser Elemente ist die Arbeit, die spezifischen Aufgaben einer Organisation, wie zum Beispiel der Bau von Häusern oder die Montage von Radios oder die Bereitstellung von Lebensversicherungen.

Die Industrielle Revolution begann mit der Erkenntnis, dass eine bestimmte Arbeitsorganisation es einer Gruppe von Arbeitnehmern ermöglichte, viel mehr zu erreichen, als sie ohne eine ordnungsgemäße Organisation hätten erreichen können. Die Arbeitsorganisation stand im Mittelpunkt der wissenschaftlichen Managementbewegung.

Da Menschen in einer Organisation Arbeit verrichten, besteht ein weiterer wichtiger Aspekt der Funktion der Organisation darin, zu bestimmen, wer aus der großen Anzahl solcher Aufgaben, die innerhalb der Organisation vorhanden sind, einschließlich Managementaufgaben, genau welche spezifische Aufgabe ausführen soll. Ein Manager wählt Personen für eine bestimmte Aufgabe aus, indem er ihnen Aufgaben und die Befugnis oder Rechte zur Nutzung der Ressourcen der Organisation delegiert. Diese Delegierten übernehmen die Verantwortung für die erfolgreiche Wahrnehmung ihrer Aufgaben. Indem sie dies tun, erklären sie sich damit einverstanden, sich dem Führer unterzuordnen. Delegation ist ein Mittel, mit dem das Management seine Arbeit mit Hilfe anderer erledigen kann. Das Konzept der Einführung eines systematischen Ansatzes für die Organisation der Arbeit und Aktivitäten der Menschen kann (wie weiter unten erläutert wird) auf die Schaffung der Struktur der Organisation als Ganzes ausgeweitet werden.

2.2.1 Funktionen der Organisation

Der Kern der Funktion besteht darin, die Umsetzung der organisatorischen Seite der Entscheidung sicherzustellen, dh solche Managementbeziehungen zu schaffen, die die effektivsten Verbindungen zwischen sieben Elementen des kontrollierten Systems gewährleisten.

Organisieren bedeutet, die Umsetzung einer gemeinsamen Führungsaufgabe in Teile aufzuteilen und zu delegieren, indem Verantwortung und Befugnisse verteilt werden und wechselseitige Verbindungen zwischen verschiedenen Arten von Arbeit hergestellt werden.

Die Funktion der Organisation wird auf zwei Arten umgesetzt: durch die administrative und organisatorische Führung und durch die operative Führung.

Zur administrativen und organisatorischen Leitung gehört die Festlegung der Struktur des Unternehmens, die Festlegung von Beziehungen und die Verteilung von Funktionen zwischen allen Unternehmensbereichen, die Gewährung von Rechten und die Festlegung von Verantwortlichkeiten zwischen den Mitarbeitern des Führungsapparats.

Die Betriebsführung stellt das Funktionieren des Unternehmens gemäß dem genehmigten Plan sicher. Es besteht aus einem periodischen oder kontinuierlichen Vergleich der tatsächlich erzielten Ergebnisse mit den im Plan geplanten Ergebnissen und deren anschließender Anpassung. Die operative Führung steht in engem Zusammenhang mit der aktuellen Planung.

Es gibt zwei Hauptaspekte des Organisationsprozesses:

1. Aufteilung der Organisation in Abteilungen entsprechend Zielen und Strategien.

2. Befugnisübertragung.

Unter Delegation versteht man in der Managementtheorie die Übertragung von Aufgaben und Befugnissen an eine Person, die die Verantwortung für deren Umsetzung übernimmt.

Der Inhalt der Funktion ist:

Anpassung der Organisationsstruktur des Unternehmens an die Ziele der geplanten Aktivitäten;

Auswahl von Personen für bestimmte Aufgaben und Übertragung von Befugnissen und Rechten an diese zur Nutzung der Ressourcen der Organisation.

Zur erfolgreichen Umsetzung der Funktion ist es notwendig, die Anforderungen folgender lokaler Organisationsgrundsätze zu berücksichtigen:

· Prinzip des Zwecks . Die Organisation und ihre einzelnen Einheiten arbeiten daran, ein gemeinsames Ziel zu erreichen;

· Elastizität der Organisation. Bei der Definition von Aufgaben und Verantwortlichkeiten muss ein optimales Gleichgewicht zwischen der Handlungsfreiheit der einzelnen Arbeitnehmer und den Verwaltungsvorschriften hergestellt werden;

· Stabilität. Das Kontrollsystem muss so aufgebaut sein, dass seine Elemente keinen grundlegenden Veränderungen unter dem Einfluss der äußeren und inneren Umgebung unterliegen;

· ständige Verbesserung. Es geht davon aus, dass systematische Organisationsarbeit erforderlich ist, um den Prozess der Organisation und Umsetzung von Entscheidungen zu verbessern;

· direkte Unterordnung. Jeder Mitarbeiter muss einen Chef haben;

· Lautstärke der Kontrolle. Der Manager ist in der Lage, die Arbeit einer begrenzten Anzahl von Untergebenen kompetent bereitzustellen und zu kontrollieren;

· bedingungslose Verantwortung der Anführer für die Handlungen seiner Untergebenen;

· Kodimensionen Verantwortung für diese Befugnisse;

· Ausnahmen. Sich wiederholende Entscheidungen werden zu Routineentscheidungen degradiert, deren Umsetzung den unteren Führungsebenen anvertraut wird;

· Priorität der Funktionen. Aus der Kontrollfunktion entsteht ein Kontrollorgan und nicht umgekehrt;

· Kombinationen. Es ist notwendig, die korrekteste Kombination aus Zentralismus und Unabhängigkeit sicherzustellen.

2.3 Motivation

Eine Führungskraft muss immer bedenken, dass selbst die besten Pläne und die perfekteste Organisationsstruktur nichts nützen, wenn jemand die eigentliche Arbeit der Organisation nicht ausführt. Und die Aufgabe der Motivationsfunktion besteht darin, sicherzustellen, dass die Mitglieder der Organisation ihre Arbeit gemäß den ihnen übertragenen Verantwortlichkeiten und gemäß dem Plan ausführen. Führungskräfte haben seit jeher die Aufgabe, ihre Mitarbeiter zu motivieren, ob sie sich dessen bewusst sind oder nicht. Früher bestand Motivation einfach aus der Bereitstellung angemessener finanzieller Belohnungen als Gegenleistung für die geleistete Arbeit. Dies war die Grundlage für den Ansatz zur Motivation der Schule für Wissenschaftsmanagement.

Forschungen in den Verhaltenswissenschaften haben das Scheitern eines rein ökonomischen Ansatzes gezeigt. Führungskräfte haben gelernt, dass Motivation, d.h. Die Schaffung eines inneren Handlungsdrangs ist das Ergebnis einer komplexen Reihe von Bedürfnissen, die sich ständig ändern.

Heutzutage muss ein Manager, um seine Mitarbeiter effektiv zu motivieren, feststellen, was diese Bedürfnisse tatsächlich sind, und den Mitarbeitern eine Möglichkeit bieten, diese Bedürfnisse durch gute Arbeit zu befriedigen.

2.3.1 Funktion der Motivation

Der Kern der Motivationsfunktion besteht darin, dass das Personal der Organisation ihre Arbeit in Übereinstimmung mit den ihnen übertragenen Rechten und Pflichten und in Übereinstimmung mit den anerkannten Managementrichtlinien der Lösung verrichtet.

Im Allgemeinen ist Motivation der Prozess, sich selbst und andere zu ermutigen, Maßnahmen zu ergreifen, um bestimmte Ziele zu erreichen.

Aussagekräftige Theorien basieren auf der Identifizierung der inneren Antriebe, die Menschen zu einem bestimmten Verhalten veranlassen. Nach der Öltheorie lassen sich alle menschlichen Bedürfnisse in fünf Gruppen einteilen:

· physiologische Bedürfnisse – überlebensnotwendig;

· Bedürfnisse nach Sicherheit und Vertrauen in die Zukunft;

· soziale Bedürfnisse – das Bedürfnis, einer menschlichen Gemeinschaft oder Gruppe anzugehören;

· Bedürfnisse nach Respekt, Anerkennung;

· Bedürfnisse nach Selbstdarstellung.

Durch die Anordnung der Bedürfnisse in Form einer streng hierarchischen Struktur zeigte Masloy, dass die Bedürfnisse der unteren Ebenen (physiologische Bedürfnisse und Sicherheitsbedürfnisse) Vorrang vor der Befriedigung erfordern. Bevor das Bedürfnis der nächsthöheren Ebene zum stärksten bestimmenden Faktor im menschlichen Verhalten wird, muss das Bedürfnis einer niedrigeren Ebene befriedigt werden (und nicht unbedingt vollständig). Manager müssen ihre Untergebenen beobachten, um festzustellen, welche aktiven Bedürfnisse sie antreiben.

D. McClelland identifizierte drei Bedarfsebenen:

· Bedürfnis nach Macht- der Wunsch, andere Menschen zu beeinflussen. Wer das höchste Machtbedürfnis hat und nicht zu Abenteurertum oder Tyrannei neigt, muss bereit sein, Führungspositionen zu besetzen;

· Bedürfnis nach Erfolg. Zufriedenheit entsteht nicht dadurch, dass man den Erfolg einer Person verkündet, sondern durch den Prozess, die Arbeit zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen;

· Notwendigkeit der Beteiligung. Das bedeutet, dass Menschen daran interessiert sind, mit Bekannten zusammen zu sein, Freundschaften aufzubauen und anderen zu helfen.

F. Herzberg identifizierte zwei Gruppen von Faktoren, die das Verhalten von Menschen beeinflussen:

· Hygienefaktoren: Arbeitsbedingungen, soziale Beziehungen, Führungsstil der Organisation, Vergütung, sozialpsychologisches Klima im Unternehmen;

· Motivationsfaktoren : Arbeit als Wert an sich, Verantwortungsbewusstsein, Möglichkeit zur Verbesserung. Im Falle einer positiven Manifestation stellt sich Arbeitszufriedenheit ein.

Um Herzbergs Theorie anzuwenden, muss das Management eine Liste von Hygiene- und insbesondere Motivationsfaktoren erstellen und den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, zu bestimmen und zu zeigen, was sie bevorzugen.

2.4 Kontrolle

Fast alles, was eine Führungskraft tut, ist auf die Zukunft ausgerichtet. Der Manager plant, das Ziel zu einem bestimmten Zeitpunkt zu erreichen, der genau als Tag, Woche, Monat, Jahr oder weiter entfernter Zeitpunkt in der Zukunft erfasst wird. In dieser Zeit kann viel passieren, auch viele ungünstige Veränderungen. Mitarbeiter können sich weigern, ihre Aufgaben wie geplant zu erfüllen. Es können Gesetze erlassen werden, die das Vorgehen des Managements verbieten. Möglicherweise erscheint ein neuer starker Konkurrent auf dem Markt, der es der Organisation erheblich erschwert, ihre Ziele zu erreichen. Oder Menschen machen bei der Erfüllung ihrer Pflichten einfach einen Fehler.

Solche unvorhergesehenen Umstände können dazu führen, dass eine Organisation von der ursprünglich beabsichtigten Kursverwaltung abweicht. Und wenn es dem Management nicht gelingt, diese Abweichungen von den ursprünglichen Plänen zu erkennen und zu korrigieren, bevor die Organisation ernsthaften Schaden nimmt, ist das Erreichen ihrer Ziele, vielleicht sogar ihr Überleben, gefährdet.

Kontrolle - Dabei handelt es sich um den Prozess, der sicherstellt, dass die Organisation ihre Ziele tatsächlich erreicht. Deshalb gehen in Abb. 1 die von der Steuerung ausgehenden Pfeile zur Planung. Es handelt sich um ein System zur Überwachung und Überprüfung der Übereinstimmung des Funktionsprozesses des kontrollierten Teilsystems mit den getroffenen Entscheidungen sowie der Entwicklung bestimmter Maßnahmen.

1. Kontrolle ist für das erfolgreiche Funktionieren einer Organisation sehr wichtig.

2. Ohne Kontrolle beginnt Chaos und es wird unmöglich, die Aktivitäten irgendwelcher Gruppen zu vereinen.

3. Kontrolle ist notwendig, um aufkommende Probleme zu erkennen und zu lösen, bevor sie zu schwerwiegend werden.

4. Kontrolle wird verwendet, um erfolgreiche Aktivitäten zu stimulieren.

5. Kontrolle ist notwendig, um mit einer unsicheren Situation umzugehen, sowohl intern als auch extern. Unsicherheit: Änderungen in Gesetzen, gesellschaftlichen Werten, Technologie, Wettbewerbsbedingungen usw.

6.Kontrolle verhindert das Auftreten von Krisensituationen. Die Kontrollfunktion ist ein Managementmerkmal, das es Ihnen ermöglicht, Probleme zu erkennen und die Aktivitäten der Organisation entsprechend anzupassen, bevor sich diese Probleme zu einer Krise entwickeln. Jede Organisation muss in der Lage sein, ihre Fehler rechtzeitig zu erfassen und zu korrigieren, bevor sie das Erreichen der Ziele der Organisation beeinträchtigen.

7.Control unterstützt alles, was in den Aktivitäten der Organisation erfolgreich ist.

8. Umfang der Kontrolle. Die Kontrolle muss umfassend sein.

Es gibt drei Aspekte der Managementkontrolle: Maßstäbe setzen - Hierbei handelt es sich um eine genaue Definition von Zielen, die in einem bestimmten Zeitraum erreicht werden müssen. Es basiert auf Plänen, die während des Planungsprozesses entwickelt wurden. Der zweite Aspekt ist Messung was in einem bestimmten Zeitraum tatsächlich erreicht wurde und Vergleich mit den erwarteten Ergebnissen erreicht. Wenn beide Phasen korrekt durchgeführt werden, weiß die Unternehmensleitung nicht nur, dass in der Organisation ein Problem vorliegt, sondern kennt auch die Ursache dieses Problems. Dieses Wissen ist für die erfolgreiche Umsetzung der dritten Phase, nämlich der Phase, in der Maßnahmen werden ergriffen ggf. zur Korrektur wesentlicher Abweichungen von der ursprünglichen Planung. Eine mögliche Maßnahme besteht darin, Ihre Ziele zu überarbeiten, um sie realistischer und der Situation angemessener zu gestalten. Der Lehrer konnte beispielsweise durch ein Testsystem, bei dem es sich um eine Überwachungsmethode handelt, um den Lernfortschritt der Schüler im Vergleich zu etablierten Standards zu ermitteln, feststellen, dass die Gruppe mehr Stoff lernen konnte, als ursprünglich festgelegt wurde. Infolgedessen kann er den Lehrplan überarbeiten, um sicherzustellen, dass mehr Stoff abgedeckt wird.

Der Manager muss eine von drei Vorgehensweisen wählen: nichts tun, die Abweichung beseitigen oder den Standard überarbeiten.

Es werden folgende Steuerungsarten unterschieden:

· Vorkontrolle. Wird vor dem eigentlichen Arbeitsbeginn durchgeführt. Mittel zur Umsetzung sind die Umsetzung bestimmter Regeln, Verfahren und Verhaltensregeln. Wird in Bezug auf menschliche (Analyse der für die Erfüllung offizieller Aufgaben erforderlichen beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten, Auswahl qualifizierter Personen), finanzielle (mit Festlegung eines Budgets) und materielle Ressourcen (Entwicklung von Standards für akzeptable Mindestqualitätsniveaus, Durchführung von Inspektionen) verwendet;

· Stromregelung. Wird direkt im Rahmen der Arbeiten durchgeführt. Basierend auf der Messung der tatsächlichen Ergebnisse, die nach der Arbeit erzielt wurden. Zur Steuerung des Steuergerätes ist eine Rückmeldung erforderlich;

· Endkontrolle. Eine der Funktionen besteht darin, dass die Kontrolle dem Management die für die Planung erforderlichen Informationen liefert, wenn in Zukunft ähnliche Arbeiten durchgeführt werden sollen. Zudem fördert es die Motivation, da es die erbrachte Leistung misst.

Die Steuerungstechnik erfolgt nach folgendem Schema:

1. Wahl des Kontrollkonzepts (System, Prozess, private Verifizierung);

2. Festlegung der Kontrollziele (Zweckmäßigkeit, Richtigkeit, Regelmäßigkeit und Wirksamkeit der Kontrolle);

3. Festlegung von Kontrollstandards (ethisch, produktionstechnisch, rechtlich);

4. Wahl der Kontrollmethoden (diagnostisch, therapeutisch, vorläufig, fortlaufend, endgültig);

5. Bestimmung des Kontrollumfangs und -bereichs (insgesamt, episodisch, finanziell, Produktqualität).

3. Prozesse verbinden

Die vier Funktionen des Managements – Planen, Organisieren, Motivieren und Kontrollieren – haben zwei gemeinsame Merkmale: Sie alle erfordern die Entscheidungsfindung und alle erfordern Kommunikation, den Austausch von Informationen, um Informationen zu erhalten, um die richtige Entscheidung zu treffen und diese Entscheidung für andere verständlich zu machen Mitglieder der Organisation. Aus diesem Grund und weil diese beiden Merkmale alle vier Managementfunktionen miteinander verbinden und deren gegenseitige Abhängigkeit sicherstellen, werden häufig Kommunikation und Entscheidungsfindung genannt Prozesse verbinden.

3.1 Entscheidungsfindung

Managementarbeit ist hauptsächlich intellektuelle Arbeit. Es ähnelt dem Versuch, ein komplexes Mosaikmuster aus einzelnen Teilen zusammenzusetzen, nachdem jemand Mosaikstücke, die zu fünf anderen Themen gehören, in dieselbe Kiste geworfen hat. Ergänzend zum Puzzle-Vergleich müssen Manager zahlreiche Kombinationen potenzieller Maßnahmen durchprobieren, um die richtige Maßnahme zu finden – für eine bestimmte Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt und an einem bestimmten Ort. Damit eine Organisation reibungslos funktioniert, muss eine Führungskraft im Wesentlichen eine Reihe richtiger Entscheidungen aus mehreren alternativen Möglichkeiten treffen. Die Wahl einer der Alternativen ist eine Entscheidung. Daher ist Entscheidungsfindung die Wahl, wie und was geplant, organisiert, motiviert und kontrolliert werden soll. Genau das ist, ganz allgemein ausgedrückt, der Hauptinhalt der Tätigkeit einer Führungskraft.

Eine Grundvoraussetzung für eine wirksame, objektive Entscheidung oder auch nur für das Verständnis des wahren Ausmaßes eines Problems ist die Verfügbarkeit angemessener und genauer Informationen. Der einzige Weg, solche Informationen zu erhalten, ist die Kommunikation.

3.2 Kommunikation

Die Fähigkeit, abstrakte Ideen zu kommunizieren, ist eines der wichtigen Unterscheidungsmerkmale der Menschheit. Kommunikation - Dies ist der Prozess des Austauschs von Informationen und ihrer semantischen Bedeutung zwischen zwei oder mehr Personen. Die Stärke und Qualität der Beziehungen zwischen Menschen – seien es Freunde, Familienmitglieder oder Kollegen – hängen im Wesentlichen davon ab, wie klar und ehrlich ihre zwischenmenschlichen Beziehungen sind. Da es sich bei einer Organisation um eine strukturierte Beziehung zwischen Menschen handelt, hängt die Qualität der Kommunikation stark von der Qualität der Kommunikation ab, um ein effektives Funktionieren sicherzustellen.

Es liegt auf der Hand, dass sich die Menschen nicht auf ein gemeinsames Ziel einigen können, das eine Voraussetzung für die Existenz einer Organisation als solcher ist, wenn die Kommunikation zwischen Menschen nicht effektiv ist. Informationen im Kommunikationsprozess werden nicht nur übermittelt, damit fundierte Entscheidungen getroffen, sondern auch umgesetzt werden können. Pläne können beispielsweise nicht ausgeführt werden, wenn sie nicht den Personen übergeben werden, die sie ausführen sollen. Wenn das Management den Untergebenen die Gründe für seine Entscheidungen mitteilen kann, erhöht dies in der Regel die Chancen auf eine erfolgreiche Umsetzung erheblich. Solange die Mitarbeiter nicht verstehen, welche Art von Belohnung eine Organisation ihnen für eine gut erledigte Arbeit bieten kann, können sie nicht motiviert genug sein, gute Arbeit dafür zu leisten. Kommunikation ist auch in der Kontrollfunktion wichtig. Führungskräfte benötigen Informationen darüber, was erreicht wurde, um richtig beurteilen zu können, ob die Ziele der Organisation erreicht wurden.

Abschluss

Die Zuweisung von Führungsfunktionen erfolgt durch die Arbeitsteilung und Spezialisierung im Managementbereich. Es werden verschiedene Klassifizierungen von Managementfunktionen verwendet.

Planung ist eine Art Managementaktivität, bei der Ziele und Wege zu deren Erreichung festgelegt werden. Das Ergebnis des Planungsprozesses ist ein System von Plänen, einschließlich Unternehmens-, Funktionsplänen, Mitarbeiterplänen usw.

Organisation (Organisation) ist eine Art Managementaktivität zur Entwicklung einer Managementstruktur, zur Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten.

Motivation ist eine Form der Führungstätigkeit, die eine Person dazu anregen soll, Tätigkeiten auszuführen, die eine bestimmte Zielausrichtung haben.

Kontrolle ist eine Art Managementaktivität, um sicherzustellen, dass die Organisation ihre Ziele erreicht.

Aktivitäten zur Ausführung von Funktionen sind ein Prozess, der bestimmte Ressourcen und Zeit erfordert. Es war der Prozessansatz des Managements, der es ermöglichte, die Verbindung und gegenseitige Abhängigkeit der Managementfunktionen zu erkennen.

Der Managementprozess spiegelt die empfohlene Reihenfolge der Ausführung von Funktionen wider, oder genauer gesagt, die Reihenfolge der beginnenden Aktionen zur Ausführung von Funktionen, da die Umsetzung von Multi-Loop-Feedback zur gleichzeitigen Umsetzung von Funktionen führt.

Die verbindenden Prozesse sind der Prozess der Kommunikation und Entscheidungsfindung. Der Kommunikationsprozess ist der Prozess des Informationsaustauschs zwischen zwei oder mehr Personen. Dank der Kommunikation erhalten Führungskräfte (Führungskräfte) die für die Entscheidungsfindung notwendigen Informationen und übermitteln die getroffenen Entscheidungen an die Mitarbeiter des Unternehmens. Wenn die Kommunikation in einem Unternehmen schlecht ist, kann es zu Fehlentscheidungen kommen.

Der Entscheidungsprozess ist die Auswahl von Alternativen.

Bei der Wahrnehmung von Führungsfunktionen müssen Führungskräfte eine Vielzahl von Entscheidungen treffen: bei der Planung: Ziele setzen, notwendige Ressourcen festlegen, Wege zur Zielerreichung wählen; bei der Wahrnehmung der Organisationsfunktion: Produktionsstruktur, Managementstruktur, Organisation des Produktionsprozesses, unterstützende Dienstleistungen und Dienstleistungsproduktion, Arbeitsorganisation von Arbeitern und Fachkräften.

Was heute in Theorie und Praxis des Managements passiert, wird als „stille Managementrevolution“ bezeichnet. Sein Beginn fiel mit dem Eintritt einer entwickelten Gesellschaft in die Informationsphase zusammen. Die alte, traditionelle Richtung im Management wird durch eine Richtung (informell, führungsorientiert) ersetzt, die meist als renovierungsorientiert, empirisch oder marketingorientiert, individualistisch, „informativ“ charakterisiert wird.

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