Die Hauptfunktionen der Wirtschaftsplanungsabteilung im Unternehmen. Organisation der effektiven Arbeit der Planungs- und Wirtschaftsabteilung des Unternehmens

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KURSARBEIT

Gegenstand: Operatives Produktionsmanagement

Zum Thema: „Organisation der effektiven Arbeit der Planungs- und Wirtschaftsabteilung eines Unternehmens.“ Bildung von Leistungskriterien“

ANMERKUNG

Organisation der effektiven Arbeit der Planungs- und Wirtschaftsabteilung des Unternehmens. Bildung von Leistungskriterien. Kursarbeit.

Tscheljabinsk, 2012. - 28 Sek.

Bibliographie – 15 Titel.

Die Studienarbeit besteht aus zwei Kapiteln.

Das erste Kapitel widmet sich den theoretischen Grundlagen der Arbeit der Planungs- und Wirtschaftsabteilung eines Unternehmens: Aufgaben, Funktionen, Arbeitsorganisation.

Das zweite Kapitel analysiert die praktischen Aspekte der effektiven Arbeit der Wirtschaftsplanungsabteilung, nämlich die Bildung von Effizienzkriterien.

EINFÜHRUNG

2.1 Bildung von Leistungskriterien

2.2 Kriterien zur Beurteilung der wirksamen Arbeit der Wirtschaftsplanungsabteilung

ABSCHLUSS

LITERATUR

EINFÜHRUNG

In einer Marktwirtschaft können die Nachhaltigkeit und der Erfolg eines Unternehmens nur durch eine effektive Planung seiner wirtschaftlichen Aktivitäten sichergestellt werden. Planungsfunktionen in Bereichen wie der Planung der Aktivitäten einer einzelnen Wirtschaftseinheit und der Planung von Wirtschaftsbeziehungen. Planung als zentrales Element des Managements umfasst ein System von Prinzipien, Methoden, Formen und Techniken zur Regulierung des Marktmechanismus im Bereich der Nutzung begrenzter Ressourcen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit einer Wirtschaftseinheit.

Das Wesen der Planung in einer Marktwirtschaft liegt in der wissenschaftlichen Begründung zukünftiger wirtschaftlicher Ziele für ihre Entwicklung und Formen der Wirtschaftstätigkeit in Unternehmen, der Auswahl der besten Schemata für deren Umsetzung, basierend auf einer möglichst vollständigen Identifizierung der Arten, Mengen und Bedingungen für die Produktion der vom Markt benötigten Güter, die Arbeitsleistung und die Erbringung von Dienstleistungen sowie die Festlegung solcher Indikatoren für deren Produktion, Verteilung und Verbrauch, die bei voller Nutzung begrenzter Produktionsressourcen zur Erreichung quantitativer und qualitativer Ziele führen können Ergebnisse, die in der Zukunft vorhergesagt werden. Diese Aufgaben im Unternehmen werden von der Wirtschaftsplanungsabteilung wahrgenommen. Dies bestimmt die Relevanz des Themas der Studienarbeit.

Gegenstand der Studienarbeit ist die Planungs- und Wirtschaftsabteilung des Unternehmens.

Gegenstand der Untersuchung dieser Arbeit ist der Prozess der Organisation der Arbeit der Wirtschaftsplanungsabteilung und ihre Wirksamkeit.

Der Zweck dieser Studienarbeit besteht darin, die Organisation der effektiven Arbeit der Wirtschaftsplanungsabteilung eines Unternehmens zu untersuchen. Um dieses Ziel zu erreichen, ist es notwendig, folgende Aufgaben zu lösen:

1) Kennenlernen des Konzepts der unternehmensinternen Planung;

2) Studium der Funktionen und Aufgaben der Wirtschaftsplanungsabteilung;

3) Studium der Arbeitsorganisation der Wirtschaftsplanungsabteilung;

4) Berücksichtigung des Prozesses der Bildung von Leistungskriterien;

5) Analyse von Kriterien zur Beurteilung der effektiven Arbeit der Wirtschaftsplanungsabteilung.

Die Problemlösung erfolgt durch sequentielle Betrachtung jedes Absatzes der Arbeit.

Zum Verfassen der Kursarbeit wurde die Literatur einheimischer Autoren wie Mironova A.V., Ilyin A.P., Taburchak P.P. sowie Internetressourcen genutzt.

KAPITEL 1. THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER ARBEIT DER PLANUNGS- UND WIRTSCHAFTSABTEILUNG DES UNTERNEHMENS

1.1 Unternehmensinterne Planung als wichtigste Führungsfunktion

Ein Plan ist ein offizielles Dokument, das die Prognose für die zukünftige Entwicklung der Organisation, Zwischen- und Endaufgaben, Ziele und einzelne Abteilungen widerspiegelt; Mechanismus zur Koordinierung aktueller Aktivitäten und zur Zuweisung von Ressourcen; Notfallstrategie.

Die Essenz der Planung manifestiert sich:

1. Bei der Festlegung der Entwicklungsziele aller Unternehmen und jeder Abteilung separat für einen bestimmten Zeitraum.

2. Festlegung der wirtschaftlichen Aufgabe, Mittel und deren Erreichung, Zeitpunkt und Reihenfolge der Umsetzung.

3. Identifizierung der zur Lösung der gestellten Aufgaben erforderlichen materiellen, personellen und finanziellen Ressourcen.

Der Zweck der Planung als Führungsfunktion besteht daher darin, nach Möglichkeit alle internen und externen Faktoren im Voraus zu berücksichtigen, die günstige Bedingungen für das normale Funktionieren und die Entwicklung der Organisation bieten. Daher soll die Planung die Beziehung zwischen bestimmten Unternehmensbereichen, einschließlich der gesamten Technologiekette, sicherstellen:

1. Forschungsarbeit

2. Produktion und Vertrieb

3. Die Beziehung zwischen Marketing und Kontrolle.

Diese Aktivität basiert auf der Identifizierung und Prognose der Verbrauchernachfrage, der Analyse der Stärken und Schwächen der Organisation sowie der Bewertung der verfügbaren Ressourcen und Aussichten für die Entwicklung der Marktbedingungen.

Der Planungsbedarf und -bedarf ergibt sich aus Folgendem:

1. Vergesellschaftung der Produktion.

2. Spezialisierung und Zusammenarbeit der Produktion im Rahmen der Staatswirtschaft.

3. Das Vorhandensein zahlreicher Strukturabteilungen innerhalb des Unternehmens.

4. Enge konzerninterne Beziehungen zu Rohstofflieferanten, einschließlich eines einzigen technologischen Prozesses.

5. NTP-Anforderungen – die neuesten Errungenschaften von Wissenschaft und Technik schnell berücksichtigen und beherrschen.

Planungsaufgaben:

Die langfristige Planung soll die übergeordneten strategischen Ziele und Entwicklungsrichtungen des Unternehmens festlegen; hierfür sind Ressourcen und Etappen zur Lösung der gestellten Aufgaben erforderlich.

Die aktuelle Planung konzentriert sich auf die tatsächliche Erreichung der beabsichtigten Ziele, basierend auf spezifischen Bedingungen und Marktbedingungen, in jeder gegebenen Entwicklungsphase. Unter Berücksichtigung der konkreten Situation wird die aktuelle Planung aufgeschlüsselt und langfristige Planungen konkretisiert.

Zu den Planungsgrundsätzen gehören:

1) Rangfolge der Objekte nach Wichtigkeitsgrad;

2) Automatisierung des Planungssystems;

3) Rest des Plans;

4) Kontinuität strategischer und taktischer Pläne;

5) Anwendung wissenschaftlicher Ansätze und Methoden auf die Planung;

6) soziale Ausrichtung des Plans;

7) Feedback geben;

8) wirtschaftliche Machbarkeit der geplanten Indikatoren;

9) Übereinstimmung des Plans mit den Parametern der äußeren Umgebung;

10) Anpassungsfähigkeit an die Situation.

Planungsarten:

Ш Zum Thema Planung – Ziel-, Mittelplanung, Programm, Maßnahmenplanung;

Ш Je nach Deckungsgrad: - allgemein und spezifisch;

Ш In Form – Text und Grafik;

Ш Je nach Funktionsform - global, konturiert, detailliert;

Ш Nach den Bedingungen - kurzfristig, mittelfristig, langfristig.

Ш Je nach Planungstiefe - Vertrieb, Produktion, Beschaffung, Investitionen, Finanzen, Personal;

Darüber hinaus werden folgende Planarten unterschieden:

1) Finanzpläne – Kosten, Produktionsvorbereitung, Ausgaben- und Einnahmenplan, Cash-Plan, Bilanzplan.

2) Strukturell und organisatorisch – Standortplanung des Unternehmens, Planung der Produktion, Planung der Tätigkeitsbereiche von Abteilungen und Sektionen.

1.2 Aufgaben und Funktionen der Wirtschaftsplanungsabteilung

Die Wirtschaftsplanungsabteilung ist eine eigenständige Struktureinheit des Unternehmens. Die Abteilung wird auf Anordnung des Unternehmensleiters gegründet und aufgelöst. In den meisten Fällen ist die Wirtschaftsplanungsabteilung direkt dem kaufmännischen Leiter unterstellt.

Die Leitung der Wirtschaftsplanungsabteilung ist wie folgt: An der Spitze der Abteilung steht der Leiter der Wirtschaftsplanungsabteilung, der auf Anordnung des Unternehmensleiters in die Position berufen wird. Der Leiter der Wirtschaftsplanungsabteilung hat einen oder mehrere Stellvertreter. Die Zuständigkeiten des Stellvertreters werden vom Leiter des PEO festgelegt. Die Stellvertreter und Leiter der Strukturabteilungen der Wirtschaftsplanungsabteilung sowie weitere Mitarbeiter der Abteilung werden auf Anordnung des Unternehmensleiters auf Empfehlung des Leiters der Wirtschaftsplanungsabteilung in Positionen berufen und entlassen.

Die Zusammensetzung und Besetzung der Wirtschaftsplanungsabteilung wird vom Direktor des Unternehmens auf der Grundlage der Bedingungen und Merkmale der Unternehmenstätigkeit auf Empfehlung des Leiters der Wirtschaftsplanungsabteilung und im Einvernehmen mit der Personalabteilung, der Organisationsabteilung, genehmigt und Vergütung usw.

Die Abteilung umfasst Struktureinheiten und Spezialistengruppen. Der Leiter der Wirtschaftsplanungsabteilung verteilt die Verantwortlichkeiten unter den Abteilungsmitarbeitern und genehmigt deren Stellenbeschreibungen.

Die Aufgaben der Planungs- und Wirtschaftsabteilung des Unternehmens sind:

1) Bildung einer einheitlichen Wirtschaftspolitik der Organisation auf der Grundlage der Ergebnisse einer Analyse des Zustands und der Entwicklungstrends der Branche, zu der das Unternehmen gehört;

2) Verbesserung des Programms zur Planung der Ausgaben für die Aktivitäten des Unternehmens, Investitionsprogramme;

3) Bildung und Festlegung der wirtschaftlichen Richtung der Entwicklung der Organisation, um ihre wirtschaftlichen Aktivitäten und ihr Managementsystem an externe und interne wirtschaftliche Faktoren anzupassen, die sich in den Marktbedingungen ändern;

4) Führung bei der Erstellung aktueller Pläneentwürfe durch Abteilungen der Organisation für alle Arten von Wirtschaftstätigkeiten gemäß den Aufträgen der Gegenparteien und den abgeschlossenen Verträgen;

5) Identifizierung unrentabler Produkte, Entwicklung von Maßnahmen zur Entfernung dieser Produkte aus der Produktion;

6) vollständige (umfassende) Analyse aller Arten von Aktivitäten der Organisation;

7) Organisation und Koordinierung der Forschung zur Ermittlung der Bedingungen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit hergestellter Produkte und Entwicklung geeigneter Maßnahmen auf der Grundlage der erzielten Ergebnisse;

8) Ausarbeitung von Vorschlägen zu bestimmten Bereichen der Marktforschung, um die Aussichten für die Entwicklung des Unternehmens zu ermitteln;

9) statistische Abrechnung aller Produktions- und technischen und wirtschaftlichen Indikatoren der Arbeit der Organisation, Systematisierung statistischer Materialien;

10) zeitnahe Erstellung wirtschaftlicher und statistischer Berichte;

11) Entwicklung und Kommunikation der prognostizierten Produktionsmengen im Zusammenhang mit den Finanzierungsvolumina an die Strukturabteilungen der Organisation;

12) Entwicklung standardisierter Dokumentation, Wirtschaftsmuster, Einführung automatisierter Informationssysteme zur Bearbeitung der Planungs- und Buchhaltungsdokumentation;

14) Organisation des Erfahrungsaustauschs in der Wirtschaftsarbeit, Durchführung von Seminaren zur Verbesserung der Fähigkeiten von Mitarbeitern der Finanz- und Wirtschaftsabteilungen der Organisation und Drittunternehmen.

Zu den Aufgaben des PEO gehören:

1. Wirtschaftsplanung und Analyse der wirtschaftlichen Lage der Organisation sowie Überwachung der Umsetzung der Wirtschaftsgesetzgebung durch die Abteilungen der Organisation;

2. Entwicklung und Vorbereitung zur Genehmigung von Entwürfen prospektiver und retrospektiver Pläne für die Wirtschaftstätigkeit und Entwicklung des Unternehmens;

3. Leitung der Erstellung mittel- und langfristiger umfassender Pläne für Produktion, Finanzaktivitäten, Geschäftspläne des Unternehmens, Koordinierung und Koordinierung ihrer Abschnitte;

4. Planung des Umfangs der Kapitalinvestitionen und Betriebsmittel zur Bezahlung von Ausrüstung und Inventar auf der Grundlage von Anfragen der Produktions- und Technikabteilungen des Unternehmens sowie Festlegung der Grenzen dieser Kapitalinvestitionen und Entwicklung von Maßnahmen zur effektiven Nutzung der Kapitalinvestitionen ;

5. Entwicklung von Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitsproduktivität, zur Steigerung der Produktionsrentabilität, zur Steigerung des Gewinns, zur Senkung der Produktions- und Verkaufskosten von Produkten, zur Beseitigung von Verlusten und Kosten;

6. Erstellung von Vorschlägen, Begründungen und Berechnungen für die Kosten für Forschung und Entwicklung, Kapitalreparaturen des Anlagevermögens, Übermittlung von Kostenplänen an die Finanzabteilung;

7. Ermittlung der Höhe der Umschulungskosten auf der Grundlage von Prognosen zum Personalbedarf der Organisation;

8. Gestaltung der Preispolitik der Organisation und Entwicklung von Prognosen für die wirtschaftliche Entwicklung der Organisation entsprechend den Marktbedürfnissen;

9. Entwicklung geplanter technischer und wirtschaftlicher Standards für Material- und Arbeitskosten, Entwurf von Groß- und Einzelhandelspreisen für die Produkte des Unternehmens, Tarife für Arbeiten (Dienstleistungen) unter Berücksichtigung von Angebot und Nachfrage und zur Sicherstellung des geplanten Gewinnvolumens.

10. Erstellung von Standardkostenschätzungen für Produkte und Überwachung der Einführung aktueller Änderungen der Planpreise für die wichtigsten in der Produktion verwendeten Rohstoffarten.

1.3 Organisation der Arbeit der Wirtschaftsplanungsabteilung

Die Dokumente, auf deren Grundlage die Arbeit des PEO durchgeführt wird, sind Gesetze und Verordnungen, Regelungen zum PEO, seinen Abteilungen, Stellenbeschreibungen der Abteilungsmitarbeiter sowie interne Regelungen.

Alle Dienste des Unternehmens – sowohl Produktions- als auch Funktionsbereiche – sind an der Planung ihrer Aktivitäten beteiligt. Planungs- und Wirtschaftsbüros bzw. Berufsgruppen sind in Werkstätten und Abteilungen organisiert. Die Struktur der Planungs- und Wirtschaftsdienstleistungen von Unternehmen hängt in erster Linie von der Produktionsgröße, den Produkteigenschaften, der Marktposition, der Eigentumsform, der Zahlungsfähigkeit usw. ab. Bei einer geschäftslosen Managementstruktur werden Planungsfunktionen von Top-Unternehmen wahrgenommen. Ebene Ökonomen-Manager. Jedes Unternehmen wählt selbstständig die Struktur seiner Wirtschaftsplanungsgremien.

Bei der Umsetzung von Aufgaben und der Wahrnehmung ihrer Funktionen interagiert die Wirtschaftsplanungsabteilung mit verschiedenen Abteilungen der Organisation:

· mit der Finanzabteilung für Finanz- und Kreditpläne, um Berichte über die Umsetzung von Finanzplänen und die Ergebnisse von Finanzanalysen sowie methodische und Lehrmaterialien zu Finanzaktivitäten zu erhalten; Bereitstellung mittelfristiger und langfristiger Pläne für die Produktionsaktivitäten der Organisation, geplanter technischer und wirtschaftlicher Standards für Material- und Arbeitskosten sowie Ergebnisse der wirtschaftlichen Analyse aller Arten von Unternehmensaktivitäten;

· mit allgemeinen Buchhaltungsdaten, die für die Wirtschaftsplanung, Prognose und Analyse erforderlich sind;

· mit den Produktionsabteilungen, um Berichte über die Umsetzung des Produktionsplans, Daten über Arbeitskosten, Arbeitszeitnutzung, Ergebnisse der Analyse der Aktivitäten der Produktionsabteilungen für frühere Planungszeiträume mit Empfehlungen für eine vollständigere und einheitlichere Auslastung zu erhalten und bereitzustellen der Produktionskapazität;

· mit der Abteilung des Cheftechnologen zu Fragen der Beschaffung von Daten, die für die Wirtschaftsplanung, Prognose und Analyse erforderlich sind, Projekten langfristiger und retrospektiver Pläne für die Entwicklung und Umsetzung ressourcenschonender technologischer Prozesse;

mit der Abteilung Logistik, Vertrieb, Marketing der Organisation und Vergütung, Rechtsabteilung usw.

Die Wirtschaftsplanungsabteilung ist befugt:

§ den Struktureinheiten der Organisation methodische Hinweise zur wirtschaftlichen Berechnung, Buchhaltung und Planung zur Verfügung stellen, die für die Ausführung durch die Einheiten verbindlich sind;

§ von allen Strukturabteilungen des Unternehmens Informationen anfordern und erhalten, die zur Erfüllung der der Abteilung übertragenen Aufgaben erforderlich sind;

§ selbstständig Korrespondenz zu Fragen der Wirtschaftsplanung und statistischen Berichterstattung sowie zu anderen Themen führen, die in die Zuständigkeit der Abteilung fallen und keiner Genehmigung des Unternehmensleiters bedürfen;

§ vertritt im Namen des Unternehmens Fragen, die in die Zuständigkeit des PEO fallen, gegenüber staatlichen und kommunalen Behörden, anderen Unternehmen, Organisationen und Institutionen;

§ die Richtigkeit und Gültigkeit von Schätzungen, Berechnungen und anderen Buchhaltungs- und Berichtsunterlagen prüfen, die von den Strukturabteilungen der Organisation erstellt wurden;

§ halten Sitzungen ab und nehmen an Sitzungen im Unternehmen zu Fragen der Produktion und der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens teil;

§ in der vorgeschriebenen Weise Spezialisten aus Strukturbereichen des Unternehmens sowie Experten von Drittorganisationen einzubeziehen, um an der Prüfung und Durchführung von Arbeiten zu Fragestellungen im Zuständigkeitsbereich der Abteilung mitzuwirken.

Trotz der Vielzahl an Rechten der Wirtschaftsplanungsabteilung ist sie jedoch für die ordnungsgemäße und rechtzeitige Erfüllung der ihr übertragenen Aufgaben verantwortlich, die in der Geschäftsordnung der Abteilung niedergelegt sind.

Hervorzuheben ist auch die Verantwortung des Leiters der Planungs- und Wirtschaftsabteilung: Er ist persönlich verantwortlich für die Organisation der Aktivitäten der Abteilung zur Wahrnehmung der der Abteilung übertragenen Aufgaben und Funktionen, für die Organisation der zeitnahen und qualitativ hochwertigen Vorbereitung und Ausführung von Dokumenten in der Abteilung, für die Durchführung von Büroarbeiten gemäß den aktuellen Regeln und Anweisungen sowie für die Verwendung von Informationen durch Mitarbeiter der Abteilung ausschließlich für dienstliche Zwecke, die Aktualität und Qualität der Ausführung von Dokumenten und Anweisungen der Geschäftsleitung des Unternehmens, um Bedingungen für die Produktionstätigkeit der Abteilungsmitarbeiter zu schaffen.

Das hohe Tempo der modernen Produktion, die Notwendigkeit einer schnellen Reaktion auf kleinste Planabweichungen, die Notwendigkeit einer sofortigen Lokalisierung und Beseitigung von Unterbrechungen machen den Einsatz einer technischen Ausstattung in der Praxis der Wirtschaftsplanungsabteilung zwingend erforderlich. Der Einsatz dieser Tools vereinfacht die Aufgaben erheblich und hebt die operative Planung auf ein höheres Qualitätsniveau.

Die Aufgaben der Entwicklung optimaler Produktionspläne, die von langfristigen bis hin zu Tagesschichten, Betriebsbuchhaltung und Versandkontrolle des Produktionsfortschritts reichen, finden unter den Bedingungen automatisierter Produktionsleitsysteme (APS) die effektivste Lösung. Das automatische Steuerungssystem umfasst und verbindet alle Funktionen des Managements und der Produktionsplanung auf der Grundlage der Verbesserung organisatorischer Managementmethoden, des Einsatzes ökonomischer und mathematischer Methoden und Hochgessowie moderner Mittel zur Speicherung, Verarbeitung, Anzeige und Übertragung von Informationen .

Die Einführung automatisierter Kontrollsysteme erfordert eine Straffung der Informationsbasis, die Entwicklung der Dokumentation und des Dokumentenflusses sowie die Schaffung eines Regulierungsrahmens. Regulierungs- und andere relativ permanente Produktionsinformationen werden entsprechend verschlüsselt im CC in einer Datei mit Regulierungs- und Referenzinformationen auf elektronischen Medien gespeichert.

Wenn im Rahmen geplanter Berechnungen die Notwendigkeit besteht, Zwischen- oder Endergebnisse einer Berechnung in anderen zu verwenden, muss sichergestellt werden, dass diese Ergebnisse auf elektronischen Datenträgern ausgegeben werden, die auch in das Computerarchiv gelangen. Dadurch wird die Koordination der Informationsflüsse von Subsystemen gewährleistet, d. h. die dokumentarische und normative Einheit und die Verknüpfung von Ergebnis- und Ausgangsdaten in einem Komplex geplanter Berechnungen.

Die mathematische Unterstützung automatischer Steuerungssysteme umfasst die Entwicklung von Methoden und Algorithmen zur Lösung von Problemen sowie die Arbeit mit nicht standardmäßigen Programmen.

Auf dieser Grundlage ermöglicht das automatisierte Kontrollsystem im Hinblick auf die Betriebsplanung:

a) Computertechnologie verwenden, um die Bildung eines Produktionsprogramms zu berechnen und einen Nomenklatur-Kalenderplan zu erstellen, Kalenderplanungsstandards zu berechnen und betriebliche Betriebsprogramme zu entwickeln, Kalenderplanabschnitte zu erstellen;

b) den Prozess der Verarbeitung von Berichtsdaten automatisieren, analytische Informationen generieren und empfangen, die kontinuierlich den tatsächlichen Fortschritt des Produktionsprozesses anzeigen;

c) Betriebsprogramme und Kalenderpläne anpassen und wissenschaftliche Prognosen über den termingerechten Abschluss der Arbeiten erstellen;

d) systematische statistische Daten über die tatsächliche Dauer der Zyklen und die Arbeitsintensität der Arbeit für die Entwicklung integrierter normativer und Referenzmaterialien sammeln.

Die Automatisierung und Mechanisierung der Planungs-, Buchhaltungs- und Regulierungsarbeiten verbessert die Qualität geplanter Berechnungen erheblich, ermöglicht die Auswahl der am besten geeigneten Lösungen, reduziert die Arbeitsintensität erheblich und erhöht die Effizienz der gesamten Abteilung.

unternehmensinterne Planung der wirtschaftlichen Rentabilität

KAPITEL 2. PRAKTISCHE ASPEKTE DER EFFEKTIVEN ARBEIT DER PLANUNGS- UND WIRTSCHAFTSABTEILUNG DES UNTERNEHMENS

2.1 Bildung von Leistungskriterien

Westliches Management orientiert sich bei der Unternehmensführung am Werteansatz, der besagt: „Alles muss Wert bringen.“ Wer keinen Wert bringt, frisst ihn auf.“ Daher dienen KPIs (Key Performance Indicators) hauptsächlich dazu, die Leistung jeder Abteilung oder jedes Mitarbeiters zu messen.

Der Unterschied zwischen diesem System und unseren üblichen Leistungsindikatoren besteht darin, dass jedes einzelne Unternehmen seine eigenen KPIs hat. Folglich können negative Indikatoren für den effektiven Betrieb eines Unternehmens durchaus positiv für ein anderes sein, wenn sie sich in unterschiedlichen Bedingungen befinden (unterschiedlicher Markt, Entwicklungsstand des Unternehmens, Personalzusammensetzung, Grad der Managementausbildung usw.). Darüber hinaus sind konkrete Ziele und Zielsetzungen für eine Organisation ein längst vergangenes Stadium, während sie für eine andere im Gegenteil in weiter Ferne liegen.

Folglich verliert der Begriff der Effizienz seine absolute Gültigkeit und wird zu einem kritischen Faktor für dieses bestimmte Unternehmen in dieser bestimmten Phase des Unternehmens (oder eines seiner Bereiche).

Bevor Sie mit der Entwicklung von Indikatoren beginnen, die die Leistung einer Abteilung oder eines Mitarbeiters bestimmen, sollten Sie die Hauptfrage beantworten: Was sind die kritischen Faktoren für ein bestimmtes Unternehmen? Mit anderen Worten, wenn die Organisationsstruktur eines Unternehmens entwickelt und genehmigt wird, eine Abteilung geschaffen wird, muss zunächst die Frage gestellt werden: Warum wird diese oder jene Abteilung, Werkstatt, Abteilung, Mitarbeiter benötigt? Das heißt, welche Erwartungen haben Führungskräfte an ihre Arbeit? Nach der Beantwortung der ersten Frage stellt sich sofort die zweite: Wie misst man die Qualität der Arbeit und ihre Wirksamkeit?

Und hier hilft das KPI-System der Wirtschaftsindikatoren, das darauf ausgelegt ist, die Aktivitäten aller zu bewerten, nicht nur im Kontext des erzielten positiven Ergebnisses, sondern auch aus einer kritischen Perspektive.

Dabei wird für jeden Leistungsindikator eine bestimmte Matrix erstellt, die den Indikator selbst, den Reflexionsgegenstand, die Möglichkeit der Berechnungshäufigkeit und den Berechnungszweck beschreibt.

Ein Beispiel für eine solche Matrix ist in Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1 – Leistungsindikatormatrix

Index	Bedeutung	Die Person, die den Indikator bewertet	Mögliche Häufigkeit der Berechnung	Anwendungsfälle
Nach Steuern verbleibender Gewinn, Auszahlung Zinsen und Dividenden	Nach Steuern verbleibender Gewinn, auf den Einfluss auf die Höhe der Einnahmen, Ausgaben, Investitionen (Abschreibungen)	Generaldirektor, Zweigstellenleiter, die für die Einnahmen- und Ausgabenteile ihres Budgets verantwortlich sind		Berechnung von Prämien, Selbstfinanzierungsrücklage, Aufnahme von Krediten, Beurteilung der Kapitalrendite
Rentabilitätsniveau (normalerweise in Prozent)	Verhältnis von Bruttogewinn zu Gesamtumsatz	Leiter von Abteilungen oder Geschäftsbereichen, die ein Produkt oder eine Dienstleistung entwickeln	Jährlich, monatlich und auch bis zur Veröffentlichung eines Produkts oder einer Technologie gründlich abgeschlossen- Prozess	Um die Aussichten für die Produktentwicklung, die Auswirkungen der Nachfrage nach einem Produkt oder einer Dienstleistung und die Auswirkungen des Wettbewerbs zu bewerten
Personalrotation	Das Verhältnis der Gesamtzahl der während eines Zeitraums entlassenen Personen zur Anzahl der Arbeitnehmer im gleichen Zeitraum	Personalleiter, Leiter der Strukturbereiche des Unternehmens mit separater Besetzungstabelle	Monatlich, vierteljährlich, jährlich	Um die Auswirkungen der Personalfluktuation auf die Geschäftsergebnisse abzuschätzen, die Zeiträume der aktivsten Personalsuche vorherzusagen, die Loyalität jeder Mitarbeiterkategorie zu ermitteln, versteckte Sparreserven zu identifizieren und die Effizienz des Personalapparats zu beurteilen
Durchschnittliches Verkaufsvolumen	Individuelles Verkaufsvolumen (in Stücken, Geldeinheiten) jedes Verkäufers	Vertriebsabteilung, Vertriebsleiter	Täglich, wöchentlich, monatlich, vierteljährlich, jährlich	Planung der Einnahmenseite des Abteilungsbudgets, Messung der Leistung jeder Person oder Abteilung und als Ergebnis Verteilung des Bonusfonds, Ermittlung von Saisonalität
Das Verhältnis der Umsatzperioden von Forderungen und Verbindlichkeiten (sowie jede der Perioden einzeln)	Das Verhältnis der durchschnittlichen Zahlungsfrist des Käufers zur durchschnittlichen Zahlungsfrist des Lieferanten	Arbeitsabteilung mit Kunden, Finanzabteilung, Handelsabteilung, Vertriebsabteilung	Monatlich, vierteljährlich, jährlich	Planen Sie Cashflows und Liquiditätslücken, erhalten Sie Kredite, berechnen Sie aufgeschobene Zahlungen im Rahmen von Verträgen, legen Sie Rabatte für vorzeitige Zahlungen fest, identifizieren Sie interne Finanzierungsquellen

KPI sind nicht nur Leistungsindikatoren für jede Abteilung und das Unternehmen als Ganzes, sondern auch ein System von Indikatoren, die die kritischen Punkte eines bestimmten Unternehmens widerspiegeln.

Die in der Tabelle aufgeführten und zur Messung der Leistung von Dienststellen und Beamten vorgeschlagenen Indikatoren stellen an sich keine Leistungskriterien dar. So ist beispielsweise der Indikator „verbleibender Gewinn nach Steuern, Zinsen und Dividenden“ wie jeder Gewinn an sich kein Indikator für die Leistung der Organisation, da diese einen Gewinn erwirtschaften, aber nicht effektiv sein kann. Gleiches gilt für die Rentabilität (Rentabilität) des Umsatzes, da die Rentabilität ein wirtschaftlicher Indikator ist, für dessen Berechnung der Gewinn herangezogen wird, der an sich keine Effizienz widerspiegelt.

Ist ein Unternehmen jedoch im Bereich der ertragsschwachen Produktion tätig (Bäckereibetrieb oder Verkauf von Zeitungen und Zeitschriften), so kann unter diesen Voraussetzungen die Verfügbarkeit von Gewinnen als kritischer Faktor für dieses Unternehmen angesehen und in ein umfassendes Bewertungssystem einbezogen werden .

Dabei ist zu beachten, dass der Indikator Personalrotation kaum auf Effizienzindikatoren zurückzuführen ist, da auch die „Fluktuation“ des Personals ein positiver Faktor sein kann. Im Allgemeinen trägt die Platzierung des Indikators für die Dynamik von Entlassungen im Zähler dazu bei, die Parameter der Effizienz der Nutzung von Arbeitsressourcen (wie beispielsweise den Indikator für die Arbeitsproduktivität) innerhalb der Grenzen zu platzieren, die ihre Produktivität gewährleisten verwenden. Daher wird es unmöglich sein, die Rolle der Zahl der entlassenen Arbeitnehmer isoliert von realen Indikatoren für die Effizienz des Einsatzes von Arbeitsressourcen zu bestimmen.

Wenn wir jedoch davon ausgehen, dass die Zahl der entlassenen (ausgetretenen) Mitarbeiter die Arbeit des Personalleiters negativ charakterisiert (wenn man bedenkt, dass es im Gegenteil zu seinen Aufgaben gehört, die Mitarbeiter auf jede erdenkliche Weise im Unternehmen zu halten) und für die Arbeit eines anderen von entscheidender Bedeutung ist Unternehmen, dann ist dies natürlich für das Servicepersonal ein Indikator für die Leistungsfähigkeit der gesamten Abteilung. Wenn wir jedoch konkret über die Messung der Effizienz des Einsatzes von Arbeitsressourcen sprechen, sollte hier immer noch der Indikator der Arbeitsproduktivität im Vordergrund stehen.

Auch das durchschnittliche Verkaufsvolumen in physischer Hinsicht beurteilt die Effektivität der Verkäufe nicht getrennt vom Vergleich mit den Kosten dieser Verkäufe. Wenn das Unternehmen jedoch gerade erst in den Markt eingetreten ist und sich in der Expansionsphase befindet, kann die positive Dynamik des physischen Umsatzwachstums in einem bestimmten Zeitraum die Rolle eines kritischen Faktors für das Unternehmen spielen und beispielsweise die Wirksamkeit von widerspiegeln die strategischen Entwicklungen der Marketingabteilung in dieser Phase der Geschäftsentwicklung.

Von der gesamten dargestellten Tabelle kann möglicherweise nur die letzte Spalte – der Umsatzindikator – als Effizienzparameter klassifiziert werden.

Um mit der Entwicklung und Implementierung von KPIs zu beginnen, können Sie eine von zwei Optionen nutzen:

Option 1 – Gehen Sie von der Organisationsstruktur der Organisation aus und beantworten Sie die Frage nach den Zielen (diese sollten in den Bestimmungen zu Abteilungen, Abteilungen usw. angegeben werden) für jede Abteilung.

Option 2 besteht darin, von einer umfassenden Analyse der Unternehmensleistung auszugehen, d. h. jede Gruppe von Leistungsindikatoren zu nehmen und spezifische Strukturen mit ihnen zu „verknüpfen“.

In diesem Fall kann jede Effizienzgruppe in dieser Phase ihre eigenen Indikatoren hinzufügen, die für das Unternehmen (oder den Bereich) von entscheidender Bedeutung sind. Wie oben erwähnt, kann beispielsweise das Umsatzwachstum in einem bestimmten Zeitraum für ein Unternehmen von entscheidender Bedeutung sein, unabhängig von den Kosten dieser Verkäufe. Oder die Kapitalproduktivität ist möglicherweise kein Kriterium für die Leistungsbeurteilung eines Unternehmens, wenn es das Anlagevermögen verdoppelt oder verdreifacht hat und bereit ist, seinen Gerätepark mehrmals im Jahr komplett zu erneuern, um ein bestimmtes strategisches Ziel zu erreichen: zu gewinnen zum Zieldatum einen bestimmten Marktanteil erreichen und den Markt um jeden Preis mit seinen Produkten überschwemmen.

In der Praxis steht die Entwicklung und Implementierung eines solchen Systems zur Beurteilung aller Mitarbeiter vor dem gleichen Problem: dem geringen Bildungsniveau der mittleren Führungskräfte, die nicht für die Teamentwicklung und Implementierung solch komplexer Managementsysteme bereit sind.

Die Bestimmung kritischer Geschäftsfaktoren ist eine Teamarbeit und komplex. Alle Spieler müssen ein bestimmtes professionelles Niveau erreichen. Die KPIs einer Abteilung sollten nicht mit den Indikatoren einer anderen kollidieren (z. B. wenn eine Abteilung ihre Aufgabe darin sieht, die Arbeitsproduktivität gerade durch die Reduzierung der Mitarbeiterzahl zu steigern, und eine andere Abteilung es darin sieht, das Personal des Unternehmens auf dem erreichten Niveau zu halten mit aller Kraft, dann handelt es sich hier natürlich um einen Interessenkonflikt.

Daher muss während der Entwicklung jemand als zentraler Ansprechpartner fungieren, der sicherstellt, dass alle KPIs miteinander konsistent sind.

Die Einführung eines KPI-Indikatorensystems ermöglicht es uns zunächst, Manager zu identifizieren, die nicht einmal verstehen, wofür sie im Unternehmen eigentlich verantwortlich sind; Sie sind nicht in der Lage, ihre Ziele zu formulieren, Leitlinien für ihre Arbeit festzulegen, ganz zu schweigen von der Tatsache, dass sie deren Ergebnisse nicht messen können.

Wenn das Unternehmen über mindestens einen professionellen Ökonomen verfügt, der jedes formulierte Ziel in die Sprache der Wirtschaftsindikatoren übersetzen kann, kann dies den Managern natürlich erspart bleiben, sie müssen jedoch Kriterien für die Bewertung ihrer Arbeit formulieren.

Darüber hinaus ermöglicht die Einführung eines solchen Ansatzes die Entwicklung eines wirksamen Vergütungssystems, da es die Erreichung gesetzter Ziele vollständig misst.

2.2 Kriterien zur Beurteilung der effektiven Arbeit der Planungs- und Wirtschaftsabteilung eines Unternehmens

Wenn die Verordnung über die Planungs- und Wirtschaftsabteilung eines Unternehmens das Ziel „Steigerung der Effizienz der Nutzung aller Arten von Ressourcen des Unternehmens“ definiert, dann sind die Kriterien zur Beurteilung der effektiven Arbeit dieser Abteilung mindestens:

b Umsatz aller Arten von Betriebskapital;

b relative Ressourceneinsparung (Anwesenheit oder Abwesenheit);

b Änderung der Kostenhöhe um 1 Rubel. Produkte;

ь Kapitalproduktivität;

b Arbeitsproduktivität;

b Amortisationszeit von Investitionen, Rentabilität bestimmter Arten von Finanzinvestitionen.

Schauen wir uns jedes Kriterium genauer an:

1. Der Umsatz des Betriebskapitals ist die Dauer eines vollständigen Geldumlaufs, beginnend mit der ersten und endend mit der dritten Phase. Je schneller das Betriebskapital diese Phasen durchläuft, desto mehr Produkte kann ein Unternehmen mit der gleichen Menge an Betriebskapital produzieren. In verschiedenen Wirtschaftseinheiten ist der Umsatz des Betriebskapitals unterschiedlich, da er von den Besonderheiten der Produktion und den Verkaufsbedingungen der Produkte, von den Merkmalen der Struktur des Betriebskapitals, der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens und anderen Faktoren abhängt.

Die Berechnung des Working-Capital-Umschlags kann sowohl planmäßig als auch tatsächlich erfolgen. Der geplante Umsatz kann nur für das standardisierte Betriebskapital berechnet werden, der tatsächliche Umsatz kann für das gesamte Betriebskapital, auch für das nicht standardisierte, berechnet werden. Ein Vergleich von Plan- und Ist-Umsatz spiegelt die Beschleunigung oder Verlangsamung des Umschlags des normalisierten Betriebskapitals wider. Bei einer Beschleunigung des Umsatzes wird das Betriebskapital aus dem Umlauf freigesetzt, bei einer Verlangsamung besteht die Notwendigkeit einer zusätzlichen Einbindung von Mitteln in den Umsatz. Der Umsatz kann sowohl allgemein als auch privat ermittelt werden. Die Dauer einer Umdrehung in Tagen wird nach folgender Formel ermittelt:

wobei O die Dauer einer Umdrehung ist;

C0 - Salden (durchschnittlicher Jahressaldo oder am Ende des kommenden (Berichts-)Zeitraums), Rubel;

T - Volumen kommerzieller Produkte (zum Selbstkostenpreis oder in Preisen), Rubel;

D – Anzahl der Tage im Berichtszeitraum.

Die Fluktuationsquote gibt die Anzahl der Umsätze des Betriebskapitals (für ein halbes Jahr, ein Quartal) an und wird durch die Formel ermittelt:

Ko = T / Co

Dabei ist Ko das Umsatzverhältnis, also die Anzahl der Umdrehungen.

Der Gesamtumsatz charakterisiert die Nutzungsintensität des gesamten Betriebskapitals für alle Phasen der Zirkulation, ohne die Merkmale der Zirkulation einzelner Elemente oder Gruppen des Betriebskapitals widerzuspiegeln. Der Gesamtumsatzindikator scheint den Prozess der Verbesserung oder Verlangsamung des Geldumschlags in einzelnen Phasen zu neutralisieren.

2. Relative Ressourceneinsparungen (Anwesenheit oder Abwesenheit) sind Einsparungen, die die Verringerung des tatsächlichen Ressourcenverbrauchs im Verhältnis zu ihrem geplanten Verbrauchsniveau unter Berücksichtigung der Umsetzung des Plans für das Produktionsvolumen (oder seiner Dynamik in der Berichterstattung) charakterisieren Zeitraum im Vergleich zum Basiszeitraum. Er wird bestimmt, indem die Menge des tatsächlichen Verbrauchs bestimmter Ressourcenarten von ihrem Verbrauch gemäß dem Plan (oder im Basiszeitraum) abgezogen wird, angepasst an den Index (Ebene) der Planumsetzung in Bezug auf die Produktion Volumen (oder unter Berücksichtigung der Dynamik im Vergleich zum Basiszeitraum). Das Vorhandensein relativer Einsparungen bedeutet, dass der tatsächliche Verbrauch der einen oder anderen Art von Ressourcen pro Produktionseinheit unter den geplanten Standards lag (Bericht im Basiszeitraum).

3. Der allgemeinste Indikator für die Produktkosten, der seinen direkten Zusammenhang mit dem Gewinn ausdrückt, ist die Höhe der Kosten pro 1 Rubel marktfähiger Produkte:

Kosten pro 1 Rubel TP = Gehalt/TP

wobei Z der Gesamtbetrag der Produktionskosten ist,

TP – kommerzielle Produkte.

Direkte Auswirkung auf die Änderung des Kostenniveaus um 1 Rubel. Marktfähige Produkte werden durch Faktoren beeinflusst, die in direktem funktionalen Zusammenhang mit ihnen stehen: Änderungen der Menge der produzierten Produkte, ihrer Struktur, Änderungen des Preisniveaus für Produkte, Änderungen der Höhe der variablen Stückkosten, Änderungen der Höhe der Fixkosten .

Die Abweichung der Kostenhöhe pro 1 Rubel marktfähiger Produkte vom Plan wird entweder durch Produktionsausfälle oder durch eine Fehleinschätzung des Plans durch die Planungs- und Wirtschaftsabteilung erklärt und dient als Anlass für die Fertigstellung des Plans und die Beseitigung dieser Abweichungen durch die PEO.

4. Der Kapitalproduktivitätsindikator veranschaulicht das Volumen der kommerziellen oder Bruttoproduktion im Verhältnis zum Wert des Anlagevermögens des Unternehmens. Die Kapitalproduktivität gibt an, wie viele Produkte ein Unternehmen für jede in es investierte Werteinheit des Anlagevermögens produziert. Die Grundformel für die Kapitalproduktivität (F) lautet wie folgt:

F = T /OF anfänglich

wobei T das produzierte Produkt ist,

OFprimär - Kosten des Anlagevermögens.

Wenn das Unternehmen erfolgreich arbeitet, steigt der Kapitalproduktivitätsindikator tendenziell an.

Der Indikator für die Höhe der Kapitalproduktivität bzw. deren Abweichung ist einer der Hauptgründe für die Überarbeitung des Produktionsplans und dessen Anpassung durch die Wirtschaftsplanungsabteilung.

5. Die Arbeitsproduktivität ist ein Merkmal der Wirksamkeit produktiver Aktivitäten über einen bestimmten Zeitraum.

Produktivitätsniveaus können anhand von Output und Arbeitsintensität gemessen werden.

Ausgabe:

Q - Menge der produzierten Produkte

T – Arbeitszeitkosten

Der inverse Indikator ist die Arbeitsintensität (t):

Die Planung der Arbeitsproduktivität ist Teil des Leistungsmanagementprozesses, der die strategische und operative Planung, Organisation, Steuerung und ständige Überwachung der Umsetzung von Aktivitäten zur Steigerung der Produktivität umfasst. Ein hoher Arbeitsproduktivitätsindikator weist auf ein positives Ergebnis der Arbeit des PEO hin.

6. Die Amortisationszeit ist die Dauer des Zeitraums vom ersten Moment bis zum Zeitpunkt der Amortisation. Der Ausgangspunkt ist in der Regel der Beginn des ersten Schritts oder der Beginn operativer Aktivitäten. Die Formel zur Berechnung der Amortisationszeit lautet:

wobei PP die Amortisationszeit der Investitionen (Jahre) ist,

Iо – Erstinvestition.

CFсг sind die durchschnittlichen jährlichen Kosten der Geldeinnahmen aus der Umsetzung des Investitionsvorhabens.

Je genauer die Amortisationszeit vorhergesagt wird, desto schneller erhält das Unternehmen Einnahmen aus Investitionen.

Die Rendite von Finanzanlagen ist ein relativer Indikator, der angibt, wie viel Prozent der Rubel der investierten Mittel für einen bestimmten Zeitraum einbringt. In seiner allgemeinsten Form kann der Rentabilitätsindikator als das Verhältnis des erzielten Ergebnisses zu den Kosten definiert werden, die dieses Ergebnis hervorgebracht haben. Eine hohe Kapitalrendite weist auf die qualitativ hochwertige und effiziente Arbeit der Wirtschaftsplanungsabteilung bei der Analyse des Investitionsmarktes und der erfolgreichen Prognose seiner Entwicklung hin.

Die Diskrepanz zwischen den oben genannten und den geplanten Indikatoren, plötzliche ungeplante Änderungen – all dies weist auf die ineffektive Arbeit der Wirtschaftsplanungsabteilung hin.

ABSCHLUSS

Der Zweck der Kursarbeitsforschung bestand darin, die Organisation der effektiven Arbeit der Planungs- und Wirtschaftsabteilung eines Unternehmens zu untersuchen.

Die geleistete Arbeit lässt den Schluss zu, dass die Wirtschaftsplanungsabteilung der Sitz aller geplanten Arbeiten im Unternehmen ist. Er führt eine langfristige und aktuelle technische und wirtschaftliche Planung der Produktion durch, führt statistische Aufzeichnungen, fasst die Ergebnisse der Produktionsaktivitäten der Organisation, Werkstätten und Abteilungen zusammen und analysiert sie.

Die Wirtschaftsplanungsabteilung erstellt einen Plan für die analytische Arbeit und überwacht dessen Umsetzung, stellt eine Methodik für seine Umsetzung bereit, organisiert und fasst die Ergebnisse der Analyse der Organisation und ihrer Strukturbereiche zusammen und untersucht die strategischsten und vielversprechendsten Fragen der Organisationsentwicklung , erstellt einen Plan organisatorischer und technischer Maßnahmen und überwacht dessen Umsetzung, entwickelt und passt auf Basis der Analyseergebnisse langfristige und aktuelle Pläne an.

Die Organisation der effektiven Arbeit des PEO hängt von der Qualitätsarbeit der Mitarbeiter bei der Entwicklung methodischer Empfehlungen, Pläne, Prognosen, von der Aktivität der Interaktion zwischen dem PEO und anderen Abteilungen der Organisation, vom Automatisierungssystem bei der Arbeit mit verschiedenen Indikatoren (Update) ab Geschwindigkeit) bei der Analyse von Abweichungen.

Indikatoren für die effektive Arbeit dieser Abteilung werden mindestens das Erreichen geplanter Indikatoren sein (Umsatz aller Arten von Betriebskapital, relative Ressourceneinsparungen, Kapitalproduktivität, Änderung des Kostenniveaus pro 1 Rubel Produkte, Arbeitsproduktivität), ihr Wachstum und die erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens.

Der Zweck der Studie wurde also erreicht. Die Probleme wurden gelöst.

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2.1 Funktionen der Planungs- und Wirtschaftsabteilung

Entsprechend den Hauptaufgaben nimmt die Wirtschaftsplanungsabteilung folgende Aufgaben wahr:

Erstellt langfristige und aktuelle Produktionspläne gemäß festgelegten Aufgaben, Fristen für deren Einreichung, Formularen und methodischen Anweisungen höherer Organisationen.

Entwickelt geplante Ziele, um die Kosten der hergestellten Produkte zu senken.

Erstellt monatliche und tägliche Arbeitspläne für das Sortiment und andere technische und wirtschaftliche Indikatoren und übermittelt diese an die Strukturabteilungen.

Erstellt einen Geschäftsplan für das Unternehmen.

Führt eine Analyse der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens durch, um Möglichkeiten für zusätzliche Produktion zu identifizieren und die Produktionseffizienz zu steigern.

Berücksichtigt und überwacht systematisch die Umsetzung von Plänen anhand technischer und wirtschaftlicher Indikatoren und legt der Unternehmensleitung Daten über den prozentualen Umsetzungsgrad des Plans vor.

Analysiert die Umsetzung aller technischen und wirtschaftlichen Indikatoren für einen Monat, ein Quartal oder ein Jahr.

Kontrollmaßnahmen, die von technischen Diensten, Arbeitsschutz und Werkstätten entwickelt wurden und auf eine rationellere Nutzung von Rohstoffen, eine Senkung der Arbeitskosten und eine bessere Nutzung der Produktionskapazität abzielen.

Überwacht den Verbrauch von Hilfsstoffen in den Werkstätten des Unternehmens.

Erstellt geplante Kostenschätzungen für Produkte.

Entwickelt Entwurfsverkaufspreise.

Beteiligt sich an der Erstellung von Erläuterungen zum Jahresbericht.

Beteiligt sich an der Arbeit der Bilanzkommission auf der Grundlage der Ergebnisse der Unternehmenstätigkeit.

Erstellt und übermittelt etablierte statistische Berichte über Industrieproduktion, Arbeitskräfte und Preise zeitnah und formularkonform.

Studiert und verbreitet Best Practices in der Planungsarbeit, der Betriebsbuchhaltung und der Analyse von Geschäftsaktivitäten.

Entwickelt und implementiert eine fundierte Planungsdokumentation.

Die Aufgaben der Planungs- und Wirtschaftsabteilung (PED) in einem Unternehmen sind oft vielfältig, vage und nicht klar geregelt. Wir erklären Ihnen, was diese Abteilung tun soll, wie ihre Struktur ist, und stellen Ihnen eine Muster-PEO-Verordnung zum Herunterladen zur Verfügung.

Was ist PEO?

PEO steht für „Wirtschaftsplanungsabteilung“. Hierbei handelt es sich um eine Struktureinheit eines Unternehmens, die die Wirtschaftsindikatoren des Unternehmens sammelt, analysiert und Wirtschaftspläne entwickelt. Auf die eine oder andere Weise gibt es in jedem Wirtschaftsunternehmen Wirtschaftsplanung. Handelt es sich um ein Kleinstunternehmen, liegt die Verantwortung für die Planung beim Eigentümer. Wenn das Unternehmen wächst, kann ein separater Mitarbeiter in der Struktur erscheinen, der sich mit diesen Problemen befasst. Generell gilt: Je größer das Unternehmen, desto mehr Personal wird für die Position des Wirtschaftswissenschaftlers eingestellt, der letztlich die Wirtschaftsplanungsabteilung bildet.

Struktur der Planungsabteilung

PEO hat eine klassische Organisationsstruktur. An der Spitze steht ein Manager, der dem Finanzdirektor, Marketingdirektor oder Generaldirektor unterstellt ist. Dies hängt von den funktionalen Verantwortlichkeiten der Topmanager ab.

Für die Organisationsstruktur der Abteilung gibt es zwei Möglichkeiten:

Organisation von Arbeitsplätzen für Wirtschaftswissenschaftler innerhalb der Abteilung;
Organisation von Arbeitsplätzen für einige Wirtschaftswissenschaftler innerhalb und einige außerhalb der Abteilung (dies ist in der Regel typisch für produzierende Unternehmen).

Der Vorteil der ersten Option ist die einfache Überwachung der Arbeit der Wirtschaftsplanungsabteilung. Der Nachteil ist die verspätete Bereitstellung von Informationen aus Strukturabteilungen. Mit einer solchen Organisationsstruktur können den Wirtschaftswissenschaftlern folgende Funktionen zugewiesen werden:

Einholung primärer Informationen von Finanzverantwortungszentren und Strukturabteilungen;
Entwicklung einer Methodik zur Erstellung von Plänen und Managementberichten;
Erstellung von Managementberichten;
Überwachung und Analyse der Ergebnisse der Unternehmensleistung.

Bei der Umsetzung der zweiten Variante der Organisationsstruktur wird ein Teil der Mitarbeiter des Wirtschaftsplanungsdienstes direkt an den Produktionsstandorten angesiedelt sein. In diesem Fall können ihre Funktionen wie folgt sein:

Kontrolle über die Ausführung von Plänen und Budgets eines bestimmten Finanzverantwortungszentrums oder einer Struktureinheit;
Analyse der Wirksamkeit seiner Arbeit.

Wirtschaftswissenschaftler aus Produktionsstandorten müssen alle Arbeitsinformationen der zentralen Abteilung der Wirtschaftsplanungsabteilung zur Verfügung stellen, wo die Daten für das gesamte Unternehmen, nach Geschäftsbereichen und Tätigkeitsbereichen konsolidiert werden.

In diesem Fall können Planer, die in Produktionsanlagen arbeiten, eine doppelte Unterordnung haben:

administrativ – an den Leiter des Prozesses;
funktional – an den Leiter der Planungs- und Wirtschaftsabteilung.

In der zweiten Variante der Organisationsstruktur sollen den Mitarbeitern der Zentralabteilung der Wirtschaftsplanungsabteilung folgende Funktionen zugewiesen werden:

Entwicklung einer Methodik für das gesamte Unternehmen im Kontext von Unternehmen und Tätigkeitsbereichen;
Entwicklung grundlegender Nachschlagewerke für Indikatoren;
Entwicklung von Management-Accounting-Richtlinien, Planungs- und Berichtsformularen für das gesamte Unternehmen;
Entwicklung einer Methodik zur Bewertung und Analyse der Unternehmensaktivitäten im Kontext von Unternehmen und Tätigkeitsbereichen.

Der Vorteil dieser Organisationsform besteht darin, die zeitnahe Bereitstellung analytischer Informationen sicherzustellen. Der Nachteil ist die mangelnde Kontrolle über die Arbeit der lokalen Ökonomen, insbesondere in einer Situation der doppelten Unterordnung, sowie das aufgeblähte Personal der Abteilung. .

Beispiele für die PEO-Struktur

Bild 1. Organisationsstruktur der Wirtschaftsplanungsabteilung für mittelständische Unternehmen
Figur 2. Organisationsstruktur der Wirtschaftsplanungsabteilung eines Großunternehmens

Aufgaben und Funktionen der Abteilung

Alles, was diese Abteilung tut, kann in die folgenden Gruppen unterteilt werden:

Pläne, Prognosen;
Berichte (regelmäßig, einmalig);
Zertifikate;
analytische Notizen;
Wirtschaftsberechnungen;
Investitionsprojekte;
Geschäftspläne ().

Trotz des Tätigkeitsbereichs und der Besonderheiten verschiedener Unternehmen lassen sich folgende Hauptfunktionen der Wirtschaftsplanungsabteilung identifizieren:

wirtschaftliche Analyse der Unternehmensaktivitäten;
Vorhersage von Leistungsergebnissen;
;
Standardisierung von Produktionsprozessen;
Kontrolle der Bildung und Dynamik der Waren- und Produktkosten;
Preiskontrolle;
;
Mitwirkung bei der Budgetierung.

Tabelle 1. Der Zusammenhang zwischen Geschäftsprozessen und den Funktionen der Planungs- und Wirtschaftsabteilung in einem produzierenden Unternehmen

Geschäftsprozesse des Unternehmens	Funktionen der Wirtschaftsplanungsabteilung
Basic
Forschung und Entwicklung	Planung, Steuerung und Analyse von Forschung und Entwicklung, Beschaffung und anderen immateriellen Vermögenswerten
	Vertriebsplanung, -steuerung und -analyse
Produktion	Planung, Steuerung und Analyse von Produktionsprozessen
	Planung, Kontrolle und Analyse von Käufen von Lagerbeständen und Anlagevermögen
Hilfs
Technologie	Standardisierung, Steuerung und Analyse der Produktionstechnologie für Forschungs- und Entwicklungsentwicklungen
Qualität	Planung, Steuerung und Analyse von Zertifizierung, Lizenzierung, Messtechnik
Maschinenbau	Planung, Steuerung und Analyse der vorbeugenden Wartung von Geräten, Bereitstellung von Energieressourcen
Kapitalbau	Planung, Steuerung und Analyse der Instandhaltung und des Baus von Gebäuden und Bauwerken
Transport (Logistik)	Planung, Kontrolle und Analyse der Transportkosten
Transport (Logistik)	Entwicklung von Grenzwerten für Kraft- und Schmierstoffe
Begleiter
Personal	Planung, Kontrolle und Analyse des Lohnfonds, Personalverwaltungskosten
Marketing	Planung, Kontrolle und Analyse der Marketingausgaben
	Planung, Kontrolle und Analyse von Bank- und Beratungskosten, einschließlich Audits
Rechtsbeistand	Planung, Kontrolle und Analyse der Kosten für die rechtliche Unterstützung von Aktivitäten
Allgemeine Verwaltung	Planung, Kontrolle und Analyse der Verwaltungskosten

So regeln Sie die Aktivitäten der Wirtschaftsplanungsabteilung

Wenn die Arbeit der Wirtschaftsplanungsabteilung in einem Unternehmen nicht geregelt ist, ist es notwendig, ein Dokument zu erstellen, das ihre Aktivitäten regelt. Dabei kann es sich um eine Verordnung oder eine Verordnung der Wirtschaftsplanungsabteilung handeln. Dieses Dokument dient auch als Grundlage für die Erstellung von Stellenbeschreibungen für seine Mitarbeiter. Es ist wichtig, die grundlegenden Arbeitsregeln für Planer zu beschreiben. Typische Abschnitte können wie folgt sein:

allgemeine Bestimmungen;
Hauptaufgaben;
Rechte;
Verantwortlichkeiten;
Verantwortung;
Interaktion mit anderen Abteilungen.

Ein Beispiel für eine Beschreibung des Aufbaus dieses Dokuments finden Sie in Tabelle 2.

Tabelle 2. Ein Beispiel für eine Beschreibung der Struktur der Verordnung über die Wirtschaftsplanungsabteilung

Abteilungsname

2.6 Grundlegende Informationen zur Wirtschaftsplanungsabteilung

Die Planungs- und Wirtschaftsabteilung ist eine eigenständige Strukturabteilung des OJSC Yuzhuralnickel Plant.

Die Abteilung ist direkt dem stellvertretenden Generaldirektor für Wirtschaft und Finanzen unterstellt und wird vom Abteilungsleiter geleitet, der vom Generaldirektor ernannt und entlassen wird.

Die Organisationsstruktur und Personalausstattung der Wirtschaftsabteilung werden vom Generaldirektor genehmigt. Die Struktur der Abteilung umfasst:

Planungsbüro

Büro für Wirtschaftsanalyse;

Preisbüro.

Bei ihrer Arbeit orientiert sich die Abteilung an der geltenden Gesetzgebung, dem Tarifvertrag der JSC „SUNK“, Beschlüssen des Vorstands und des Vorstands, Anordnungen und Weisungen der Geschäftsführung der JSC „SUNK“, regulatorischen und methodischen Materialien Wirtschaftsplanung.

Die Hauptaufgaben der Planungs- und Wirtschaftsabteilung:

Management der Wirtschaftsplanung im OJSC Yuzhuralnickel Plant mit dem Ziel, rationelle Wirtschaftsaktivitäten zu organisieren, Produktionsreserven zu identifizieren und zu nutzen, um die größte wirtschaftliche Effizienz zu erreichen;

Organisation einer umfassenden wirtschaftlichen Analyse der Aktivitäten des Werks und Beteiligung an der Entwicklung von Maßnahmen zur Beschleunigung der Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität, zur effizienten Nutzung von Produktionskapazitäten, Material- und Arbeitsressourcen und zur Steigerung der Produktionsrentabilität;

Entwicklung von Entwürfen für Groß- und Einzelhandelspreise für verkaufte Produkte und Genehmigung von innerbetrieblichen Planpreisen;

Organisation und Verbesserung der betrieblichen Wirtschaftsbuchhaltung.

Hauptaufgaben der Planungs- und Wirtschaftsabteilung:

1. Leitet die Arbeiten zur Wirtschaftsplanung im OJSC Yuzhuralnickel Plant, die darauf abzielen, rationelle Wirtschaftsaktivitäten zu organisieren, Produktionsreserven zu identifizieren und zu nutzen, um die größtmögliche wirtschaftliche Effizienz zu erzielen.

2. Gewährleistet die Übermittlung der Planindikatoren an die Werksabteilungen, die Entwicklung methodischer Materialien zur technischen und wirtschaftlichen Planung der Werkstatt und die Berechnung der Wirtschaftlichkeit von Maßnahmen zur Einführung neuer Geräte und Technologien.

3. Gewährleistet eine umfassende wirtschaftliche Analyse aller Arten von JSC-Aktivitäten und die rechtzeitige Entwicklung von Maßnahmen zur effizienten Nutzung von Kapitalinvestitionen, Material-, Arbeits- und Finanzressourcen, zur Beschleunigung der Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität, zur Senkung der Produktionskosten und zur Steigerung der Produktionsrentabilität. Steigerung der Kapitalproduktivität und Gewinne, Beseitigung von Verlusten und irrationalen Ausgaben.

4. Bereitet Schlussfolgerungen zu Entwürfen für Großhandelspreise für Produkte vor.

5. Organisiert die Erstellung von Geschäftsplänen für das Werk, koordiniert und verknüpft alle seine Bereiche miteinander.

6. Führt eine systematische Überwachung der Einhaltung der geplanten Disziplin durch die Werksabteilungen und des Fortschritts bei der Erfüllung geplanter Aufgaben durch.

7. Leitet die Entwicklung fortschrittlicher geplanter technischer und wirtschaftlicher Standards für Material- und Arbeitskosten, Projekte für dauerhafte, vorübergehende, einmalige Preise für Produkte, Tarife für Arbeit (Dienstleistungen), geplante Preise für die wichtigsten Arten von Rohstoffen, Materialien und Halbzeuge, die in der Produktion verwendet werden, geschätzte Berechnung der Fertigprodukte der Anlage.

8. Führt statistische Aufzeichnungen aller Produktions-, technischen und wirtschaftlichen Indikatoren des Unternehmens und erstellt fristgerecht regelmäßige Berichte.

9. Überwacht die Umsetzung des Produktverkaufsplans und des Gewinnplans, die korrekte Anwendung festgelegter Preise, die Beteiligung der Abteilung an der Entwicklung von Maßnahmen zur Stärkung des Sparregimes, zur Reduzierung von Verlusten und unproduktiven Kosten, zur Beseitigung der Unrentabilität bestimmter Produkttypen usw die Preisgestaltung verbessern.

Die Wirtschaftsplanungsabteilung sorgt gemeinsam mit der Buchhaltung für die methodische Anleitung und Arbeitsorganisation zur Umsetzung, Verbesserung und Erweiterung des Umfangs der betriebsinternen Rechnungslegung. Und beteiligt sich außerdem gemeinsam mit den zuständigen Abteilungen des Unternehmens an der Entwicklung von Maßnahmen zur Beschleunigung der Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität, zur effizienten Nutzung von Produktionskapazitäten, Material-, Arbeits- und Finanzressourcen, zur Steigerung der Produktionsrentabilität, zur Senkung der Produktionskosten und zur Erhöhung des Kapitals Produktivität und Gewinn, Eliminierung von Verlusten und irrationalen Ausgaben, auf die effiziente Nutzung von Kapitalinvestitionen.

Darüber hinaus entwickelt die Abteilung eine rationelle Planungs- und Berichtsdokumentation sowie die Einführung von Mechanisierungs- und Automatisierungstools im Bereich Planung, Rechnungswesen und Analyse, koordiniert die Aktivitäten der Wirtschaftsdienste und leistet ihnen methodische Hilfestellung bei der Lösung von Fragestellungen im Zusammenhang mit der Kompetenz der Abteilung.

Die Produktionskosten sind die monetären Kosten eines Unternehmens für seine Produktion und seinen Vertrieb.

Die Produktionskosten sind einer der wichtigsten Leistungsindikatoren von OJSC Yuzhuralnickel Plant und zeigen, wie viel es das Werk kostet, Produkte herzustellen. Als wirtschaftlicher Indikator werden die Produktkosten für folgende Zwecke verwendet:

Einschätzung des Standes der Technik und Technik;

Bestimmung des Organisationsgrades von Produktion und Arbeit;

Ermittlung von Verkaufspreisen, Rentabilität von Produkten;

Ermittlung von Reserven für Kosteneinsparungen, Abrechnung und Kostenkalkulation.

Die Hauptelemente des Produktkostenmanagementsystems sind Prognose, Planung, Kostenregulierung, Buchhaltung und Kostenkalkulation.

Die wirtschaftliche Analyse ist im Kostenmanagementprozess von großer Bedeutung. Es enthält:

Systematische Kontrolle der Kostenbildung;

Bestimmung des Einflusses sowohl objektiver als auch subjektiver Faktoren auf die Kosten;

Identifizierung von Reserven zur Reduzierung der Kosten hergestellter Produkte und Prognose ihres Wertes.

Vergleichende Analyse der Nickelkosten in Ferronickel für 2008. dargestellt in Anhang Nr. 3

Die geplanten Kosten für Materialressourcen im JSC Yuzhuralnickel Plant werden durch die Materialverbrauchsrate pro Tonne produzierter Produkte bestimmt. Als Ergebnis der Berechnungen ergaben sich folgende Beträge: 7.148.151,6 Tausend Rubel. – Rohstoffe abzüglich Retouren, 19.286.267 Tausend Rubel. - Material.

OJSC Yuzhuralnickel Plant ist ein großer Verbraucher von Kraftstoff und Strom für technologische und wirtschaftliche Zwecke. In diesem Zusammenhang wird hier daran gearbeitet, die Energieverbrauchsraten pro Produktionseinheit systematisch zu senken. Die ersten Maßstäbe für die Planung des Energieverbrauchs sind die spezifischen Verbrauchsraten jeder Energieart. Es stellt die Summe der Energiekosten für einzelne Stufen des Produktionsprozesses pro Produkteinheit, Betriebszeit, einem Arbeitsgang, Fläche oder Kubikkapazität von Gebäuden dar. Basierend auf technisch fundierten Standards wird durch Multiplikation der Verbrauchsrate mit der Anzahl der produzierten Produkte der Produktionsbedarf für die eine oder andere Energieart ermittelt. Als Ergebnis der obigen Berechnungen haben wir 20.358,3 Tausend Rubel. – Kraftstoff und 79.488,8 Tausend Rubel. für die Stromerzeugung 13.980 Tonnen. Nickel in Ferronickel. (planen)

Die Kosten des Grundlohns der Produktionsarbeiter werden auf Basis der standardisierten Arbeitsintensität des Produkts und festgelegter Akkordlöhne berechnet.

Die Kosten für die Wartung und den Betrieb von Geräten werden gemäß Kostenvoranschlägen für die Herstellung eines bestimmten Produkttyps angegeben. Dieser Artikel umfasst: Wartung von Geräten und anderen Arbeitsplätzen, laufende und größere Reparaturen von Geräten und Fahrzeugen (gemäß den Titeln der laufenden und größeren Reparaturen, die von der Abteilung des Chefmechanikers genehmigt wurden), Abschreibung von Produktionsanlagen und Fahrzeugen.

Betriebs- und Betriebskosten werden ebenfalls anhand von Produktionskostenvoranschlägen angegeben, die sich aus folgenden Posten zusammensetzen: Löhne des Betriebsleiterpersonals, Abschreibungen, Kosten für Instandhaltung und laufende und größere Reparaturen von Gebäuden, öffentliche Ausrüstung, Arbeitsschutz, Geschäftsreisekosten , usw.

Die Werkstattkosten für Industrieprodukte im JSC Yuzhuralnickel Plant umfassen die Kosten für Rohstoffe abzüglich Retouren, alle Verarbeitungskosten (Werkstatt) und Änderungen in den Salden der unfertigen Erzeugnisse.

Da in der Werkstatt ein Nebenprodukt – Kupfersulfat – entsteht, wird dieses entsprechend von den Werkstattkosten für Nickel in Ferronickel abgezogen.

Die Gesamtkosten der Industrieprodukte im JSC Yuzhuralnickel Combine bestehen aus den Kosten für die Produktion und den Verkauf der Produkte, d. h. die Summe aus Produktionskosten und Nichtproduktionskosten:

Aus den obigen Berechnungen sehen wir, dass die geplanten Werkstattkosten für 1 Tonne Nickel in Ferronickel 509.245 Rubel betragen, die tatsächlichen Kosten für 1 Tonne Nickel in Ferronickel 479.995 Rubel betrugen, was ein gutes Ergebnis der Arbeit der Werkstatt im Jahr 2008 darstellt.

Lassen Sie uns eine detaillierte Analyse der geplanten und tatsächlichen Nickelkosten in Ferronickel für 2008 durchführen.

Der Analyse zufolge belaufen sich die gesamten Werkstattkosten für die gesamte Produktion von Nickel in Ferronickel auf 6.959.931,7 Tausend Rubel. mit einem Plan von 7.384.059,2 Tausend Rubel. oder 94,26 % des Plans. Die Kostensenkung für das Jahr belief sich auf 424.127,6 Tausend Rubel, einschließlich der Einsparungen aufgrund der Preise beliefen sich auf 393.111,6 Tausend Rubel und die Einsparungen aufgrund der Standards beliefen sich auf 31.016,0 Tausend Rubel.

Tatsächliche Kosten von 1 t. Nickel in Ferronickel belief sich auf 479.995.000 Rubel gegenüber dem Plan von 509.245.000 Rubel. oder 94,26 % des Plans. Die Kostensenkung belief sich auf 29.250 Tausend Rubel.

Für die Position „Rohstoffe“ wurde eine generelle Kostenreduzierung um 1 Tonne erzielt. Nickel in Ferronickel in Höhe von 31.908 Tausend Rubel. Aufgrund der Preise beliefen sich die Einsparungen auf 4.946 Tausend Rubel. aufgrund einer Preissenkung für verarbeiteten hochwertigen Stein (der tatsächliche Preis betrug 461.095.000 Rubel pro 1 Tonne Nickel in Ferronickel, gegenüber dem Plan von 493.029.000 Rubel). Aufgrund der Standards wurden die Kosten um 26.931,5 Tausend Rubel gesenkt. Der tatsächliche Nickelverbrauch in Ferronickel betrug 1,013 Tonnen gegenüber dem Plan von 1,023 Tonnen.

Nach der Umverteilung tatsächliche Kosten pro 1t. Nickel in Ferronickel ist um 0,109 Tausend Rubel niedriger als geplant. Der Rückgang war auf Standards in Höhe von 0,142 Tausend Rubel zurückzuführen, und aufgrund der Preise belief sich der Kostenanstieg auf 0,033 Tausend Rubel.

Für die Umverteilung der gesamten Produktion wurde aufgrund der Standards eine Kostenreduzierung in Höhe von 1.990.706 Tausend Rubel erzielt.

In Bezug auf die Ausgabenindikatoren hat die Werkstatt 315,3 Tausend zu viel ausgegeben. Rub., darunter:

Für Materialien mit Überschreitungen in Höhe von 258,3 Tausend Rubel;

Beim Kraftstoffverbrauch beträgt die Einsparung 640,65 Tausend Rubel;

Für Energiekosten bei Überverbrauch in Höhe von 697,66 Tausend Rubel.

Den Materialien zufolge wurde der Hauptüberschuss für Elektroden in Höhe von 4 Tonnen in Höhe von 204,3 Tausend erzielt. reiben. und für feuerfeste Materialien in einer Menge von 17 Tonnen in Höhe von 315,44 Tausend Rubel. Dieser Mehraufwand ist auf die gleichzeitige Inbetriebnahme von zwei Elektroöfen im ersten Halbjahr und den Betrieb mit unvollständiger Hardware-Auslastung aufgrund einer Reduzierung der Produktionsmengen seit September 2008 zurückzuführen Grube des Elektroofens Nr. 2 im Oktober.

In Bezug auf Kraftstoff wurde ein Mehrverbrauch an Heizöl in Höhe von 13,0 Tonnen in Höhe von 79.290.000 Rubel erzielt. Der Mehrverbrauch ist zurückzuführen auf: a) Wiederzündung des „KS“-Ofens nach kurzen Notabschaltungen im März und April; b) seit September wurde nach langen Stillständen mehr Heizöl zum Aufheizen kalter Anlagen benötigt.

Durch den Betrieb unter voller Auslastung der Hardware und die Einhaltung der technologischen Parameter konnten im Sommer 455 Tonnen Koksgrus im Wert von 2.024,82 Tausend Rubel eingespart werden.

Bei den Energiekosten wurde Strom in Höhe von 1.137 Tsd. kWh zu viel ausgegeben. in Höhe von 1.913,293 Tausend Rubel. Dieser Mehraufwand erklärt sich auch durch den gleichzeitigen Einsatz von zwei Öfen sowie durch die unvollständige Hardware-Bestückung der elektrischen Ausrüstung und die Notwendigkeit einer längeren Erwärmung nach langen Stillständen mit reduziertem Produktionsvolumen.

In Bezug auf die Löhne (für das Prozesspersonal) wurde ein Mehraufwand in Höhe von 2.026.233 Tausend Rubel (mit Rückstellungen) aufgrund der Zahlung von Prämien für die Überschreitung des Produktionsplans, für die Überschreitung des Extraktionsplans und für Kokseinsparungen erzielt.

Bei den allgemeinen Ladenkosten wurden Einsparungen in Höhe von 1.842.290 Tausend Rubel erzielt, darunter nach Schätzungen:

Nach der Schätzung der Ladenkosten beliefen sich die Einsparungen auf 2.849.137 Tausend Rubel.

Nach der Schätzung für die Wartung und den Betrieb der Ausrüstung beliefen sich die Mehrausgaben auf 1.006.847 Tausend Rubel. (außerplanmäßige Routinereparaturen gemäß Anordnung des Direktors des KS-Ofenkomplexes, Rohrofen und Elektroofen im Juli und August 2008)

Bei den allgemeinen Produktionskosten wurden Einsparungen in Höhe von 2.006.582 Tsd. erzielt. Rubel, darunter nach Schätzungen:

Nach der Schätzung der Ladenkosten beliefen sich die Einsparungen auf 4.783,1 Tausend Rubel. (Großreparaturen unter Einbeziehung eines Auftragnehmers, da für Arbeiten an der N-70-Ziegelleitung und den Elektrofiltern keine Auftragnehmer zur Verfügung gestellt wurden)

Nach der Schätzung für die Wartung und den Betrieb der Ausrüstung kam es zu Mehrausgaben in Höhe von 2.776,56 Tausend Rubel. (Dienstleistungen von Reparaturwerkstätten für außerplanmäßige Routinereparaturen des KS-Ofens und des Rohrofens im Auftrag des Direktors)

Um die Kosten von OJSC „Yuzhuralnickel Plant“ bei der Kostenbildung zu senken, ist es notwendig, die Dynamik und Struktur der Produkte regelmäßig zu analysieren und mit dem vorherigen Berichtszeitraum zu vergleichen. Erhöhte Arbeitsproduktivität, Verbesserung der Ausrüstung und Produktionstechnologie führen zu Veränderungen in die Struktur der Produktkosten.

Die Analyse der Struktur der Produktionskosten beginnt mit der Ermittlung der spezifischen Gewichte (in Prozent) einzelner Kostenelemente am Gesamtkostenbetrag und deren Veränderungen für den Berichtszeitraum (Monat, Quartal, Jahr) und vergleicht auch die spezifischen Gewichte der tatsächlichen Kosten Kosten für wirtschaftliche Elemente des Berichtsjahres mit ähnlichen Indikatoren der Vorperiode. Um die Dynamik der Kostenstruktur für Produktion und Verkauf von Produkten nach wirtschaftlichen Elementen zu analysieren, betrachten Sie Tabelle 2.4

Den größten Anteil an den Produktionskosten nehmen die Rohstoffkosten ein. Sie beliefen sich im Jahr 2006 auf -94,2 %, im Jahr 2007 auf 96,7 % und im Jahr 2008 auf 96,1 %.

Tabelle 2.4

Dynamik der Kostenstruktur für die Produktion von Nickel in Ferronickel OJSC „Combine YuUNK“ für 2006-2008. in tausend Rubel

Aufwandsposten	Kosten für die gesamte Emission			Spezifisches Gewicht, %
Aufwandsposten	2006	2007	2008	2006	2007	2008
Rohstoffe minus kehrt zurück	4713350	5572654	6686846	94,2	96,7	96,1
1	2	3	4	5	6	7
Pereditel
Hilfsmaterialien	21998	21937	19479	0,440	0,381	0,3
Kraftstoff	13054	15751	19718	0,3	0,3	0,3
Energiekosten	88508	80340	80187	1,8	1,4	1,2
Zerkleinerungskosten	379	479	497	0,008	0,01	0,007
Grund- und Zusatzgehalt	31126	37331	34676	0,6	0,6	0,5
Gehaltsabrechnungen	7781	9545	8949	0,2	0,2	0,1
Unterhaltungskosten Ausrüstung	58047	55723	45596	1,2	1,0	0,7
Shop-Kosten	33731	26603	24272	0,7	0,5	0,3
Abschreibung der Ausrüstung	5088	3658	2201	0,10	0,06	0,03
GESAMT: Umverteilungskosten	259713	251368	235573	5,2	4,4	3,4
Veränderung der Nichtproduktionssalden (-) – empfangen, (+) – geladen.	-46216	55328	-38814	-0,9	0,96	-0,6
Werkstattkosten	5019280	5768694	6961233	100,3	100,2	100,0
Nebenprodukte	15696	8656	1301	0,3	0,2	0,02
Vollständige Kosten	5003584	5760038	6959932	100,0	100,0	100,0

Die Daten in Tabelle 2.4 zeigen, dass die Bearbeitungskosten im Jahr 2007 um 8.345 Tausend Rubel gesunken sind. (259.713 – 251.368). Im Vergleich zu 2006 und 2008 sanken die Bearbeitungskosten um 15.795 Tausend Rubel. (251.368 – 235.573) im Vergleich zu 2007.

Betrachten wir separat die Dynamik der Kostenstruktur der Verarbeitungsstufe zur Herstellung von Nickel in Ferronickel. (siehe Tabelle 2.5)

Tabelle 2.5

Dynamik der Kostenstruktur des Nickelproduktionsprozesses im Ferronickel OJSC Yuzhuralnickel Plant für 2006–2008. in tausend Rubel

Aufwandsposten	Kosten für die gesamte Emission			Spezifisches Gewicht, %
Aufwandsposten	2006	2007	2008	2006	2007	2008
Hilfs Materialien	21998	21937	19479	8,5	8,7	8,3
Kraftstoff	13054	15751	19718	5,0	6,3	8,4
Energiekosten	88508	80340	80187	34,1	32,0	34
Zerkleinerungskosten	379	479	497	0,15	0,2	0,2
Grund- und Zusatzgehalt	31126	37331	34676	12,0	14,8	14,7
Gehaltsabrechnungen	7781	9545	8949,0	3,0	3,8	3,8
Instandhaltungskosten Ausrüstung	58047	55723	45596	22,4	22,1	19,4
Shop-Kosten	33731	26603	24272	13,0	10,6	10,3
Abschreibung der Ausrüstung	5088	3658	2201	1,9	1,4	0,9
Gesamtbearbeitungskosten	259713	251368	235573	100	100	100

Der größte Anteil der Umverteilung in den Jahren 2006-2008. umfassen den Energieverbrauch (Strom, Dampf, Wasser, Konverterluft, Kompressorluft, Sauerstoff und Stickstoff). Im Jahr 2006 machten sie 34,1 % aller Bearbeitungskosten aus, im Jahr 2007 waren es 32 %. Der Rückgang der Energiekosten im Jahr 2007 geht mit einem Rückgang des spezifischen Energieverbrauchs einher. Im Jahr 2008 beliefen sich diese Ausgaben auf 34 %. Ein Anstieg des Energieverbrauchs pro Produktionseinheit ist mit einem Anstieg der Preise für den Energieverbrauch verbunden.

Der nächste Indikator, der den größten Anteil hat, sind die Kosten für die Wartung der Ausrüstung, da der Großteil der metallurgischen Ausrüstung einem Verschleiß unterliegt und materielle Investitionen erfordert. Diese Kosten in den Jahren 2006 und 2007 betrug 22 % und ging 2008 um 19,4 % zurück, was auf einen Rückgang der Produktionsmengen zurückzuführen ist.

Auch die Kosten für Hilfsstoffe sind im Jahr 2007 um 61 Tausend Rubel (21.998 - 21.937) gesunken. Der Anteil betrug 8,7 %. Im Jahr 2008 um 2.458 Tausend Rubel (21.937 - 19.479). Das spezifische Gewicht beträgt 8,3 %.

Der Rückgang der Materialkosten für Werkstattaufwendungen im Jahr 2008 ist mit einem Rückgang der Produktionsmengen verbunden.

Anstieg der Kraftstoffkosten im Jahr 2007 um 2.697 Tausend Rubel, im Jahr 2008 um 3.967 Tausend Rubel. mit dem Preisfaktor (Steigerung der Preise für Heizöl, Koksgrus und Erdgas) verbunden. Der Anteil an den Verarbeitungskosten der Nickelproduktion in Ferronickel beträgt 6,3 % im Jahr 2007, 8,4 % im Jahr 2008.

Im Jahr 2007 betrug der Anteil der Arbeitskosten mit Abzügen 17,8, was einem Anstieg von 2,8 % gegenüber dem Niveau von 2007 entspricht. Dies ist auf eine Erhöhung des Produktionsvolumens (17,1 Tausend Tonnen - 15,4 Tausend Tonnen) und eine Überarbeitung der Arbeitszölle zurückzuführen Tarife. Im Jahr 2008 blieb der Anteil der Arbeitskosten mit Abzügen praktisch auf dem Niveau von 2007 und betrug 17,7 %. Die Höhe der Arbeitskosten sank jedoch um 3.251.000 Rubel, was auf einen Rückgang des Produktionsvolumens und darauf zurückzuführen ist, dass sich im 6. Quartal viele Arbeitnehmer in Zwangspausen befanden (2/3 des Tarifsatzes).

Abbildung 2.2 Dynamik der Kostenstruktur des Nickelproduktionsprozesses in Ferronickel des JSC Yuzhuralnickel Plant für 2006.

Reduzierung der Abschreibungskosten für Geräte im Jahr 2007 um 1.430 Tausend Rubel. (5.088 – 3.658), im Jahr 208 um 1.457 Tausend Rubel. (3.658 – 2.201) ist mit einer Neubewertung der Ausrüstung und einem allmählichen Verschleiß verbunden. Der Anteil der Abschreibungskosten beträgt 1,4 % im Jahr 2007 und 0,9 % im Jahr 2008.

Die tatsächliche Kostenstruktur der Verarbeitungsstufe zur Herstellung von Nickel in Ferronickel lässt sich anhand von Abb. 2.2, Abb. 2.3 und Abb. 2.4.

Abbildung 2.3 Dynamik der Kostenstruktur des Nickelproduktionsprozesses im Ferronickel OJSC Yuzhuralnickel Plant für 2007

Abbildung 2.4 Dynamik der Kostenstruktur des Nickelproduktionsprozesses in Ferronickel des JSC Yuzhuralnickel Plant für 2008.

Auf der Grundlage des oben Gesagten können wir den Schluss ziehen, dass die Produktionskosten des JSC Yuzhuralnickel Plant ein Kostensystem darstellen, dessen Bestandteile die Kosten verschiedener Zielbereiche sind, die in den entsprechenden Phasen des Geldumlaufs im Zusammenhang mit der Anziehung und Nutzung aller Arten von Ressourcen. Dies sind viele Faktoren und die Auswirkungen zahlreicher Unternehmensbereiche, die an der Produktion aller Arten von Ressourcen und Dienstleistungen, der direkten Herstellung von Produkten und ihrem Verkauf beteiligt sind. Gleichzeitig erfordert die kontinuierliche Überwachung der Kostenhöhe die Ermittlung der Ist-Kosten, den Vergleich von Plan- und Ist-Werten sowie die Identifizierung von Planabweichungen. Diese Prozesse im analysierten Unternehmen werden durch die Buchhaltungs- und Kontrollfunktionen durchgeführt, die Informationen über tatsächliche Kosten und Abweichungen in den erforderlichen analytischen Gruppierungen liefern. Das Vorhandensein solcher Informationen im Unternehmen ermöglicht es, Maßnahmen zur Beseitigung unerwünschter Abweichungen zu ergreifen und Trends zu entwickeln, die zur Senkung der Produktionskosten beitragen.

Abschluss

Dieser Bericht enthält systematisierte Materialien zu den Aktivitäten des Unternehmens OJSC Yuzhuralnickel Plant, zur Struktur des Unternehmensverwaltungsapparats, zur Zusammensetzung und Struktur des Anlagevermögens und des Betriebskapitals, zur Personalstruktur und den Produktionskosten. Informationsquellen für die Erstellung eines Berichts über die technische und wirtschaftliche Praxis waren Primärdokumente, Statistik- und Berichtsdaten.

Im Laufe der Jahre seiner Tätigkeit hat sich das Werk zu einem großen Nichteisenmetallurgieunternehmen mit einer entwickelten Infrastruktur entwickelt. Das Vorhandensein eigener großer Erzreserven der Buruktal-Lagerstätte, qualifiziertes Personal und die von der Verwaltungsgesellschaft verfolgte technische Politik eröffnen dem JSC Yuzhuralnickel Combine breite Entwicklungsperspektiven.

Die Technologie zur Verarbeitung oxidierter Nickelerze im JSC Yuzhuralnickel Combine war in den 30er Jahren fortschrittlich, doch trotz einer Reihe von Verbesserungen, die im Laufe der 70-jährigen Geschichte des Werks eingeführt wurden, weisen die heutigen Anforderungen an Industrieunternehmen und die Aufgaben, vor denen das Werk steht, einiges auf sehr erhebliche Mängel.

Beim Schachtschmelzen wird teurer Koks als Brennstoff verwendet, dessen Verbrauch 23-25 % der Sintermasse erreicht, was die Kosten des Endprodukts deutlich erhöht.

Die bestehende Technologie des Steinschmelzens in Schachtöfen mit anschließender Umwandlung und Brennen des Steins in Wirbelschichtöfen sieht die Zufuhr eines Sulfidierungsmittels – Schwefelkies – zur Charge vor, was zur Freisetzung von Schwefeldioxid und zu negativen Auswirkungen auf die Produktion führt auf die Umwelt.

Keine technologischen Methoden, die vorhandene Ausrüstung nutzen, werden die Schwefeldioxidemissionen der Anlage auf das zulässige Emissionsniveau reduzieren. Gleichzeitig ist die Notwendigkeit, den Zustand des Luftbeckens zu verbessern, das Hauptproblem, ohne dessen Lösung es nicht nur möglich ist, die bestehenden Kapazitäten des Unternehmens zu erweitern, sondern auch aufrechtzuerhalten.

Die Erhaltung der bestehenden Technologie erlaubt keine Planung zur Steigerung der technischen und wirtschaftlichen Indikatoren der Ferronickel-Produktion. Die maximal möglichen Produktionsmengen betragen nicht mehr als 18.000 Tonnen Nickel pro Jahr; Bestehende Schachtöfen können ihre Produktivität nicht verlängern.

Der Bau neuer Schachtöfen ist unmöglich: Von 11 in der Anlage betriebenen Öfen wurden 5 aufgrund von Umweltauflagen abgebaut.

Im Allgemeinen verfügt das Unternehmen derzeit über ein starkes Produktionspotenzial (es verfügt über funktionierende Produktionsanlagen, qualifizierte Arbeitskräfte und technisches Personal), um Produkte herzustellen, die auf dem inländischen und ausländischen Markt wettbewerbsfähig sind. Die Nickelpreise sind volatil und unterliegen schnellen Höhen und Tiefen. Trotz des Rückgangs der Weltmarktpreise für Nickel, des Anstiegs der Kokskosten und der Dienstleistungen natürlicher Monopolisten bleibt die Anlage in Betrieb und sucht nach internen Reserven, um die Produktionskosten zu senken.

Liste der verwendeten Quellen

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3. Volkov O.I. Unternehmenswirtschaft. - M.: INFA-M, 1997.- 415 S.

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8. Produktionsmanagement unter. Hrsg. .D.Ilyenkova. - M.:

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10. Unternehmensökonomie / Ed. S-D. Gruzinova. - M.: Banken und Börsen, 1998. - 534 S.

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Art des Anlagevermögens	Verfügbarkeit Anfang des Jahres		Innerhalb eines Jahres erhalten		Im Laufe des Jahres ausgestiegen		Verfügbarkeit Ende des Jahres
Art des Anlagevermögens	Millionen Rubel	bestimmtes Gewicht, %	Millionen Rubel	bestimmtes Gewicht, %	Millionen Rubel	bestimmtes Gewicht, %	Millionen Rubel	bestimmtes Gewicht, %
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Gebäude	3 164,062	50,87	0,212	0,12	0	0	3 164,274	49,66
Einrichtungen und Übertragungsgeräte	1567,407	25,20	11,142	6,37	0,556	2,45	1 577,993	24,76
Autos und Ausrüstung	1 373,638	2,08	78,225	4,74	16,137	71,23	1 435,726	2,53
Verkehrsmittel	100,395	1,61	84,381	48,26	5,364	23,68	179,412	2,82
Industrie- und Haushaltsgeräte	6,256	0,1	0,892	0,51	0,098	0,43	7,246	0,11
Andere Arten von Anlagevermögen	8,439	0,14	0	0,0	0,500	2,21	7,939	0,12
einschließlich:	6 220,197	100,0	174,85	100,0	22,655	100,0	6 372,394	100,0
Produktion	6 217,087	99,95	174,677	99,9	22,383	98,8	6 370,482	99,97
unproduktiv	3,110	0,05	0,175

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