Přenastavení zařízení v logistických systémech. Popis obecně uznávaných logistických systémů a koncepcí řízení

5. METODA BUBEN-BUFFER-LANA (DBR).

Metoda „Drum-Buffer-Rope“ (DBR-Drum-Buffer-Rope) je jednou z původních verzí „push-out“ logistického systému vyvinutého v TOC (Theory of Constraints). Je velmi podobný omezenému systému front FIFO, až na to, že neomezuje inventář v jednotlivých frontách FIFO.

Rýže. 9.

Místo toho je stanoven celkový limit na zásobu umístěnou mezi jediným plánovacím bodem výroby a zdrojem, který omezuje produktivitu celého systému, ROP (v příkladu zobrazeném na obrázku 9 je ROP oblast 3). Pokaždé, když ROP dokončí jednu jednotku práce, může plánovací bod uvolnit další jednotku práce do výroby. Tomu se v tomto logistickém schématu říká „lano“. „Lano“ je mechanismus pro kontrolu omezení proti přetížení ROP. V podstatě se jedná o harmonogram výdeje materiálů, který zabraňuje vstupu práce do systému rychleji, než je možné zpracovat v ROP. Koncepce lana se používá k tomu, aby na většině bodů systému (kromě kritických bodů chráněných plánovacími nárazníky) nedocházelo k rozpracovaným pracím.

Protože EPR určuje rytmus celého výrobního systému, jeho pracovní plán se nazývá „Drum“. V metodě DBR je zvláštní pozornost věnována zdroji, který omezuje produktivitu, protože právě tento zdroj určuje maximální možný výkon celého výrobního systému jako celku, protože systém nemůže produkovat více, než je jeho nejnižší kapacita. Limit zásob a časová náročnost zařízení (doba jeho efektivního využití) jsou rozloženy tak, aby ROP mohl vždy včas zahájit novou práci. Tato metoda se v této metodě nazývá „Buffer“. „Nárazník“ a „lano“ vytvářejí podmínky, které zabraňují podtížení nebo přetížení ROP.

Všimněte si, že v „pull“ logistickém systému DBR mají vyrovnávací paměti vytvořené před ROP temporální spíše než materiální povahy.

Časová vyrovnávací paměť je rezerva času poskytovaná k ochraně plánovaného času „zahájení zpracování“ s přihlédnutím k proměnlivosti příchodu do ROP konkrétní zakázky. Pokud například harmonogram EPR vyžaduje, aby konkrétní zakázka v Oblasti 3 začala v úterý, pak musí být materiál pro tuto zakázku vydán s dostatečným předstihem, aby všechny kroky zpracování před EPR (oblasti 1 a 2) byly dokončeny v pondělí (tj. jeden celý pracovní den před požadovaným termínem). Čas vyrovnávací paměti slouží k „ochraně“ nejcennějšího zdroje před výpadky, protože ztráta času tohoto zdroje se rovná trvalé ztrátě v konečném výsledku celého systému. Příjem materiálů a výrobní úkoly lze provádět na základě naplnění buněk „Supermarket“ Převod dílů do dalších stupňů zpracování po jejich průchodu ROP již není omezeným FIFO, protože produktivita příslušných procesů je samozřejmě vyšší.

Rýže. 10. Příklad organizace bufferů v metodě DBR
v závislosti na poloze ROP

Je třeba poznamenat, že pouze kritické body ve výrobním řetězci jsou chráněny vyrovnávací paměti (viz obrázek 10). Tyto kritické body jsou:

• samotný zdroj s omezenou produktivitou (oddíl 3),
• jakýkoli následný procesní krok, ve kterém je část zpracovaná omezujícím zdrojem sestavena s jinými částmi;
• expedice hotových výrobků obsahujících díly zpracované s omezeným zdrojem.

Protože se metoda DBR zaměřuje na nejkritičtější body výrobního řetězce a odstraňuje je jinde, lze zkrátit časy výrobních cyklů, někdy až o 50 procent nebo více, aniž by byla ohrožena spolehlivost při plnění termínů dodávek zákazníkům.

Rýže. jedenáct. Příklad dozorové kontroly
předávání zakázek přes ROP metodou DBR

Algoritmus DBR je zobecněním známé metody OPT, kterou mnozí odborníci nazývají elektronickým ztělesněním japonské metody „Kanban“, i když ve skutečnosti mezi logistickými schématy pro doplňování buněk „Supermarket“ a „Drum-Buffer“ "Lano", jak jsme již viděli, existuje významný rozdíl.

Nevýhodou metody „Drum-Buffer-Rope“ (DBR) je požadavek na existenci ROP lokalizovaného v daném plánovacím horizontu (v intervalu výpočtu harmonogramu prováděných prací), což je možné pouze v podmínky sériové a velkosériové výroby. Pro malosériovou a individuální výrobu však obecně není možné EPR lokalizovat na dostatečně dlouhou dobu, což výrazně omezuje použitelnost uvažovaného logistického schématu pro tento případ.

6. LIMIT PRÁCE VE VÝROBĚ (WIP)

Tahový logistický systém s limitem rozpracovanosti (WIP) je podobný metodě DBR. Rozdíl je v tom, že zde nevznikají dočasné nárazníky, ale je stanovena určitá pevná hranice materiálových zásob, která je distribuována do všech procesů systému a nekončí pouze u ROP. Schéma je znázorněno na obrázku 12.

Rýže. 12.

Tento přístup k budování „pull“ systému řízení je mnohem jednodušší než logistická schémata diskutovaná výše, je snadněji implementovatelný a v řadě případů je efektivnější. Stejně jako u „tahových“ logistických systémů diskutovaných výše je zde jeden plánovací bod – toto je část 1 na obrázku 12.

Logistický systém s limitem WIP má některé výhody ve srovnání s metodou DBR a systémem omezené fronty FIFO:

• poruchy, kolísání rytmu výroby a další problémy procesů s rezervou produktivity nepovedou k zastavení výroby z důvodu nedostatku práce pro EPR a nesníží celkovou propustnost systému;
• pouze jeden proces se musí řídit pravidly plánování;
• není potřeba fixovat (lokalizovat) polohu ROP;
• Je snadné najít aktuální stránku EPR. Navíc takový systém poskytuje méně „falešných signálů“ ve srovnání s omezenými FIFO frontami.

Uvažovaný systém dobře funguje pro rytmickou výrobu se stabilním sortimentem výrobků, zefektivněnými a neměnnými technologickými postupy, což odpovídá masové, velkosériové a sériové výrobě. V kusové a malosériové výrobě, kde jsou do výroby neustále zařazovány nové zakázky s originální výrobní technologií, kde jsou doby vydání produktu diktovány spotřebitelem a obecně se mohou měnit přímo v průběhu výrobního procesu produktů, pak mnoho organizační problémy vznikají na úrovni řízení výroby. Spoléháním se pouze na pravidlo FIFO při převozu polotovarů ze staveniště na staveniště ztrácí logistický systém s limitem nedokončené výroby v takových případech účinnost.

Důležitou vlastností „tlačných“ logistických systémů 1-4 diskutovaných výše je schopnost vypočítat dobu uvolnění (cyklus zpracování) produktů pomocí dobře známého malého vzorce:

Doba uvolnění = WIP/Rhythm,

Pro malosériovou a individuální produkci se však pojem produkčního rytmu stává velmi nejasným, protože tento typ produkce nelze nazvat rytmickým. Statistiky navíc ukazují, že v průměru celý strojní systém v těchto odvětvích zůstává z poloviny nevyužitý, k čemuž dochází v důsledku neustálého přetěžování jednoho zařízení a současných prostojů druhého v očekávání práce související s výrobky ležícími ve frontě v předchozích fázích zpracování. Navíc prostoje a přetížení strojů neustále migrují z místa na místo, což neumožňuje jejich lokalizaci a aplikaci některého z výše uvedených logistických schémat. Dalším znakem malosériové a individuální výroby je nutnost plnit zakázky v podobě celého souboru dílů a montážních celků v pevném termínu. To značně komplikuje úkol řízení výroby, protože Díly obsažené v této sadě (zakázce) mohou být technologicky podrobeny různým procesům zpracování a každá z oblastí může představovat ROP pro některé zakázky, aniž by způsobovala problémy při zpracování jiných zakázek. V uvažovaných odvětvích tak vzniká efekt tzv. „virtuálního úzkého hrdla“: celý strojní systém zůstává v průměru nevytížen a jeho propustnost je nízká. Pro takové případy je nejúčinnějším „tahovým“ logistickým systémem metoda kalkulované priority.

7. METODA VYPOČÍTATELNÝCH PRIORIT

Metoda kalkulovaných priorit je jakýmsi zobecněním dvou „push“ logistických systémů diskutovaných výše: systému doplňování „Supermarket“ a systému FIFO s omezenými frontami. Rozdíl je v tom, že v tomto systému nejsou všechny prázdné buňky v „Supermarketu“ bez problémů doplňovány a výrobní úkoly, jakmile jsou v omezené frontě, se přesouvají z místa na místo podle pravidel FIFO (tj. povinná disciplína není sledováno „v obdrženém pořadí“) a podle dalších vypočítaných priorit. Pravidla pro výpočet těchto priorit jsou přiřazena v jediném bodě plánování výroby – v příkladu na obrázku 13 se jedná o druhé výrobní místo, které bezprostředně následuje po prvním „Supermarketu“. Každé následující výrobní místo má svůj vlastní výkonný výrobní systém (MES - Manufacturing Execution System), jehož úkolem je zajistit včasné zpracování příchozích úkolů s přihlédnutím k jejich aktuální prioritě, optimalizovat vnitřní materiálový tok a včas ukázat vznikající problémy spojené s tímto procesem. ,. Výrazná odchylka ve zpracování konkrétní zakázky na jednom z pracovišť může ovlivnit vypočítanou hodnotu její priority.

Rýže. 13.

Postup „pull“ se provádí kvůli skutečnosti, že každá následující sekce může začít provádět pouze ty úkoly, které mají nejvyšší možnou prioritu, což je vyjádřeno v prioritním plnění na úrovni „Supermarket“ nikoli ze všech dostupných buněk, ale pouze ty, které odpovídají prioritním úkolům. Následující oddíl 2, ačkoli je jediným plánovacím bodem, který určuje práci všech ostatních výrobních jednotek, je sám nucen provádět pouze tyto úkoly nejvyšší priority. Číselné hodnoty priorit úkolů se získají výpočtem hodnot společného kritéria pro všechny v každé sekci. Typ tohoto kritéria nastavuje hlavní plánovací jednotka (sekce 2) a každá výrobní sekce samostatně vypočítává své hodnoty pro své úkoly, buď ve frontě ke zpracování, nebo umístěné v naplněných buňkách „Supermarketu“ na předchozím etapa.

Poprvé se tento způsob doplňování buněk „Supermarket“ začal používat v japonských podnicích společnosti Toyota a byl nazýván „Procedury vyrovnávání výroby“ nebo „Heijunka“. V dnešní době je proces plnění „Heijunka Box“ jedním z klíčových prvků „pull“ plánovacího systému používaného v TPS (Toyota Production System), kdy jsou priority příchozích úkolů přidělovány nebo kalkulovány mimo výrobní oblasti, které je provádějí. na pozadí stávajícího „pull“ systému doplňování „Supermarketu“ (Kanban). Příklad přiřazení jedné z direktivních priorit k prováděcímu příkazu (nouzový, urgentní, plánovaný, stěhovací atd.) je na obrázku 14.

Rýže. 14. Příklad přiřazení směrnice
přednost před splněnými objednávkami

Další možností přenosu úkolů z jednoho místa na druhé v tomto „pull“ logistickém systému je tzv. „vypočítané pravidlo“ priorit.

Rýže. 15. Posloupnost realizovaných příkazů
v metodě vypočítané priority

Fronta produkčních úkolů přenášených ze sekce 2 do sekce 3 (obrázek 13) je omezená (omezená), ale na rozdíl od případu znázorněného na obrázku 4 mohou samotné úlohy v této frontě měnit místa, tzn. změnit pořadí jejich příchodu v závislosti na jejich aktuální (vypočítané) prioritě. Ve skutečnosti to znamená, že si performer sám nemůže vybrat, na kterém úkolu začne pracovat, ale pokud se změní priorita úkolů, možná bude muset poté, co aktuální úkol nedokončí (promění ho na aktuální WIP), přejít na dokončení jedna s nejvyšší prioritou. Samozřejmě v takové situaci, při značném množství úkolů a velkém počtu strojů na místě výroby, je nutné použít MES, tzn. provádět lokální optimalizaci materiálových toků procházejících pracovištěm (optimalizovat plnění již zpracovávaných úkolů). V důsledku toho je pro vybavení každého místa, které není jediným plánovacím bodem, sestaven místní provozní plán výroby, který podléhá korekci pokaždé, když se změní priorita prováděných úkolů. K řešení interních optimalizačních problémů používáme naše vlastní kritéria, nazývaná „kritéria zatížení zařízení“. Úlohy čekající na zpracování mezi stránkami, které nejsou propojeny „Supermarketem“, jsou seřazeny podle „Pravidel pro výběr fronty“ (obrázek 15), která se zase mohou v průběhu času měnit.

Jsou-li Pravidla pro výpočet priorit pro úkoly přiřazena „externě“ ve vztahu ke každému výrobnímu místu (procesu), pak Kritéria nakládky zařízení pracoviště určují povahu interních materiálových toků. Tato kritéria jsou spojena s použitím optimalizačních postupů MES na místě, určených výhradně pro „interní“ použití. Vybírá je přímo správce stavby v reálném čase, obrázek 15.

Pravidla pro výběr z fronty jsou přiřazena na základě hodnot priorit prováděných úloh a také s přihlédnutím ke skutečné rychlosti jejich provádění v konkrétním výrobním místě (část 3, obrázek 15).

Stavbyvedoucí může s přihlédnutím k aktuálnímu stavu výroby samostatně měnit priority jednotlivých technologických operací a pomocí systému MES upravovat interní harmonogram výroby. Příklad dialogu pro změnu aktuální priority operace je na obr. 16.

Rýže. 16.

Pro výpočet hodnoty priority konkrétní zakázky, která se zpracovává nebo čeká na zpracování na konkrétním místě, se provede předběžné seskupení zakázek (dílů zahrnutých do konkrétní zakázky) podle řady kritérií:

1. Číslo montážního výkresu výrobku (objednávky);
2. Označení dílu podle výkresu;
3. Číslo objednávky;
4. Složitost zpracování dílu na zařízení staveniště;
5. Doba průchodu dílů dané zakázky strojním systémem místa (rozdíl mezi časem zahájení zpracování první části a ukončením zpracování poslední části této zakázky).
6. Celková složitost operací prováděných na součástech zahrnutých v této objednávce.
7. doba výměny zařízení;
8. Znak, že zpracovávané díly jsou opatřeny technologickým zařízením.
9. Procento připravenosti dílu (počet dokončených technologických operací);
10. Počet dílů z dané objednávky, které již byly na tomto místě zpracovány;
11. Celkový počet dílů zahrnutých v objednávce.

Na základě daných charakteristik a výpočtu řady specifických indikátorů jako je napětí (poměr indikátoru 6 k indikátoru 5), porovnání hodnot 7 a 4, analýza poměrů indikátorů 9, 10 a 11, místní MES systém vypočítá aktuální prioritu pro všechny díly nalezené v jedné skupině.

Všimněte si, že díly ze stejné objednávky, ale umístěné v různých oblastech, mohou mít různé vypočítané hodnoty priority.

Logistické schéma Metody kalkulované priority se používá především ve vícepoložkové výrobě malosériových a jednotlivých typů. Tento logistický návrh, který obsahuje systém plánování „pull“ a využívá místní MES k zajištění vysokorychlostního toku zakázek jednotlivými výrobními oblastmi, využívá decentralizované výpočetní zdroje k udržení efektivity procesů tváří v tvář měnícím se prioritám zakázek.

Rýže. 17. Příklad podrobného plánu výroby
pro pracoviště v MES

Charakteristickým rysem této metody je, že systém MES umožňuje sestavit podrobné harmonogramy prací prováděných v rámci výrobní oblasti. Přes určitou složitost implementace má metoda vypočítaných priorit významné výhody:

• aktuální odchylky vznikající při výrobě jsou kompenzovány lokálním MES na základě měnících se priorit prováděných úkolů, což výrazně zvyšuje propustnost celého systému jako celku.
• není potřeba fixovat (lokalizovat) polohu ROP a omezovat rozpracovanost;
• je možné rychle monitorovat závažné poruchy (například poruchu zařízení) na každém místě a přepočítat optimální posloupnost zpracování dílů zahrnutých v různých zakázkách.
• Přítomnost místních výrobních plánů v určitých oblastech umožňuje operativní funkční a nákladovou analýzu výroby.

Na závěr poznamenáváme, že typy „tahových“ logistických systémů diskutované v tomto článku mají společné charakteristické rysy, kterými jsou:

1. Uchování v celém systému jako celku omezeného objemu stabilních zásob (běžných zásob) s regulací jejich objemu v každé fázi výroby bez ohledu na aktuální faktory.
2. Plán zpracování zakázek vypracovaný pro jedno pracoviště (jeden plánovací bod) určuje (automaticky „vytahuje“) pracovní plány ostatních výrobních oddělení podniku.
3. Povýšení zakázek (výrobních úkolů) probíhá jak z dalšího úseku v technologickém řetězci do předchozího s využitím materiálových zdrojů spotřebovaných ve výrobním procesu („Supermarket“), tak z předchozího úseku do dalšího podle pravidel FIFO resp. vypočítané priority.

LITERATURA

1. Jonson J., Wood D., Murphy P. Současná logistika. Prentice Hall, 2001.
2. Gavrilov D.A. Řízení výroby na základě standardu MRP II. - Petrohrad: Petr, 2003. - 352 s.
3. Womack D, Jones D. Štíhlá výroba. Jak se zbavit ztrát a dosáhnout prosperity vaší společnosti. — M.: Alpina Business Books, 2008, 474 s.
4. Hallett D. (překlad Kazarin V.) Pull Scheduling Systems Overview. Pull Scheduling, New York, 2009. s.1-25.
5. Goldratt E. Účel. Gól-2. - M.: Bilance Business Books, 2005, str. 776.
6. Dettmer, H.W. Prolomení omezení výkonu na světové úrovni. Milwaukee, WI: ASQ Quality Press, 1998.
7. Goldratt, E.. Kritický řetězec. Great Barrington, MA: The North River Press, 1997.
8. Frolov E.B., Zagidullin R.R. . // Generální ředitel, č. 4, 2008, str. 84-91.
9. Frolov E.B., Zagidullin R.R. . // Generální ředitel, č. 5, 2008, str. 88-91.
10. Zagidullin R., Frolov E. Řízení výrobní výroby pomocí systémů MES. // Ruský inženýrský výzkum, 2008, sv. 28, č. 2, str. 166-168. Allerton Press, Inc., 2008.
11. Frolov E.B., Zagidullin R.R. Operativní plánování a dispečink v systémech MES. // Strojový park, č. 11, 2008, str. 22-27.
12. Frolov E.B., . // Generální ředitel, č. 8, 2008, str. 76-79.
13. Mazurin A. FOBOS: Efektivní řízení výroby na úrovni dílen. // CAD a grafika, č. 3, březen 2001, str. 73-78. — Computer Press.

Jevgenij Borisovič Frolov, doktor technických věd, profesor Moskevské státní technologické univerzity "STANKIN", Katedra informačních technologií a počítačových systémů.

Podstatou logistiky výrobních procesů je zefektivnění pohybu materiálových toků ve fázi výroby. Hlavním středem pozornosti zůstává optimalizace pohybu materiálového toku ve fázi výroby.

Materiálový tok na své cestě od primárního zdroje surovin ke konečnému spotřebiteli prochází řadou výrobních článků. Řízení materiálových toků v této fázi má svá specifika a nazývá se výrobní logistika.

Výrobní logistika uvažuje procesy probíhající ve sféře materiálové výroby, tzn. výroba hmotných statků a produkce hmotných služeb (práce, která zvyšuje hodnotu dříve vytvořených statků). Výrobní proces je souborem pracovních a přírodních procesů zaměřených na výrobu zboží dané kvality, sortimentu a včas.

Všechny výrobní procesy jsou rozděleny na hlavní a pomocné.

Úkoly výrobní logistiky se týkají řízení materiálových toků v rámci podniků, které vytvářejí materiální statky nebo poskytují takové materiálové služby jako skladování, balení, věšení, stohování atd. Hlavním úkolem výrobní logistiky je zajistit výrobu produktů požadované kvality. kvalitu včas a zajistit nepřetržitý pohyb pracovních předmětů a nepřetržité zaměstnání. Předmětem výrobní logistiky jsou toky a materiálové procesy (materiálový tok, materiálové služby). Charakteristickým rysem předmětů studia ve výrobní logistice je jejich územní kompaktnost.

Logistické systémy zvažované výrobní logistikou se nazývají vnitrovýrobní logistické systémy (ILS). Patří sem průmyslové podniky, velkoobchodní podniky se skladovými prostory, nákladním uzlem, přepravním uzlem a dalšími. VLS lze uvažovat na mikro a makro úrovni.

Na makro úrovni fungují VLAN jako prvky makrologických systémů. Určují rytmus provozu těchto systémů a jsou zdrojem materiálových toků. Schopnost adaptace makroologických systémů na změny prostředí je do značné míry dána schopností v nich zahrnutých VLS rychle měnit kvalitativní a kvantitativní složení výstupního materiálového toku, tzn. sortiment a množství produktů.

Kvalitní flexibilitu VLS lze dosáhnout dostupností univerzálního servisního personálu a flexibilní výroby.

Na mikroúrovni představují VLAN řadu subsystémů, které jsou ve vzájemných vztazích a propojení a tvoří určitou integritu a jednotu. Tyto subsystémy - nákup, sklady, zásoby, výroba služeb, doprava, informace, prodej a personál - zajišťují vstup materiálového toku do systému, průchod v něm a výstup ze systému. V souladu s koncepcí logistiky má výstavba VLS zajistit možnost neustálé koordinace a vzájemného přizpůsobování plánů a akcí zásobovacích, výrobních a odbytových vazeb v rámci podniku.

Logistický koncept organizace výroby zahrnuje následující základní ustanovení:

Odmítnutí přebytečných zásob;

Odmítání nadměrného času na provádění pomocných a přepravních a skladových operací;

Odmítnutí vyrábět série dílů, pro které neexistují žádné zákaznické objednávky;

Eliminace prostojů zařízení;

Odstranění závad je povinné;

Eliminace iracionální vnitropodnikové přepravy;

Transformace dodavatelů z nepřátelských stran na benevolentní partnery.

Logistická organizace výroby tedy umožňuje snížit náklady v podmínkách orientací podniku na trh kupujícího, tzn. prioritou je cíl maximálního využití zařízení a uvolňování velkých sérií výrobků.

Typy organizace výroby

Všechny moderní výrobní organizace jsou rozděleny do dvou typů: tlačení a tažení. V některých zdrojích se jim říká push and pull.

Charakteristika tradičního (push) přístupu: výroba dílů v souladu s harmonogramem (díly přicházejí tak, jak jsou připraveny z předchozí operace do následující).

Myšlenka tažného nebo tažného systému se objevila v polovině 20. v amerických supermarketech, kdy bylo do regálů vloženo zboží, které bylo téměř okamžitě doplněno, jakmile kupující odebral určitý počet jednotek tohoto produktu. Nyní se tento přístup stal známým ruským kupujícím. Poté, co vznikl v supermarketu, byl takový systém upraven Japonci pro výrobu.

Výhody tažného systému:

Odmítnutí nadbytečných zásob, informace o možnosti rychlého pořízení materiálu nebo dostupnosti rezervní kapacity pro rychlou reakci na změny poptávky;

Nahrazení politiky prodeje vyrobeného zboží politikou výroby prodávaného zboží;

Úkol plného využití kapacity je nahrazen minimalizací doby průchodu výrobků technologickým procesem;

Snížení optimální dávky zdrojů, snížení zpracovatelské dávky;

Plnění zakázek s vysokou kvalitou;

Snížení všech typů prostojů a iracionální vnitropodnikové dopravy.

Nevýhoda: vysoká závislost na dodavatelích.

Takovým systémem je klasický systém KANBAN, vyžaduje dobrou výkonnost dodavatelů a kvalifikovaný personál na každé úrovni výroby.

Výhodou push systému je sjednocení, integrace všech částí výroby, nahlížení na ni jako na jeden celek.

Nevýhoda: složitost monitorování a řízení centrálních orgánů, potřeba dobrých výpočetních zdrojů pro zajištění dobrého chodu celého systému.

Příklad: Myšlenka tahového systému není dnes pro společnost Sladko nová. Zaměření na zákazníka, velký sortiment výrobků a omezená doba použitelnosti vyžadují organizaci výrobního procesu podle principu supermarketu. Veškeré výrobní procesy jsou plánovány pouze na základě plánu prodeje a dostupnosti produktů na skladě. Informace o skladových zůstatcích jsou okamžitě poskytovány všem zainteresovaným oddělením a jsou základem pro každodenní plánování práce všech oddělení zapojených do výrobního procesu. Stejný systém kontroly zbytků funguje i ve skladu surovin. Materiály se nakupují v množstvích potřebných k výrobě požadovaných objemů hotových výrobků. To vše nám umožňuje výrazně snížit výrobní náklady a také výrazně snížit zmrazené finanční prostředky v zásobách hotových výrobků a surovin.

Sezónnost poptávky po cukrářských výrobcích podněcuje hledání způsobů, jak zkrátit dobu výrobního cyklu. Práce podniku v období růstu tržeb je spíše jako práce na systému push-out. Nedostatek výrobní kapacity, který v této době vzniká, odhaluje úzká místa ve výrobním schématu a nutí nás hledat způsoby, jak zlepšit efektivitu. Na základě materiálů z článku Sladká praxe Olega Gribova, výrobního ředitele továrny na cukrovinky Sladko, Jekatěrinburg.

systém KANBAN

Systém KANBAN byl vyvinut skupinou japonských manažerů. Tento systém je založen na Just-in-time dodávce požadovaných výrobků v požadovaném množství v požadovaném čase - slouží k operativnímu řízení výroby a zahrnuje nejen speciální karty, ale také vozidla, výrobní plány, technologické a provozní karty. Ztráty u této metody zahrnují přebytečné produkty, brzkou výrobu, vady, iracionální přepravu, skladování přebytečných zásob.

Podstatou systému KANBAN je, že všechny výrobní oblasti podniku, včetně linek finální montáže, jsou zásobovány přesně podle harmonogramu přesně takovým množstvím surovin, komponentů, komponentů a sestav, které je skutečně nutné pro rytmickou výrobu přesně definovaného objem produktů. Prostředkem pro předání objednávky na dodání určitého počtu konkrétních produktů je signál ve formě štítku ve formě speciální karty v plastové obálce. V tomto případě se používá karta výběru a karta výrobní zakázky. Karta odběru udává počet dílů, které musí být odebrány z oblasti předcházejícího zpracování, zatímco karta výrobní zakázky udává počet dílů, které musí být vyrobeny v oblasti předcházejícího zpracování. Tyto karty obíhají jak v rámci závodu, tak mezi mnoha dodavatelskými společnostmi. Sledují množství potřebných dílů, čímž zajišťují, že výrobní systém běží právě včas.

KANBAN je informační systém, který zajišťuje operativní kontrolu množství vyráběných produktů v jednotlivých fázích výroby.

Výběrová karta obsahuje: druh a množství produktů, které musí pocházet z předchozí sekce.

Karta výrobní zakázky obsahuje: druh a množství výrobků, které musí být vyrobeny v předchozí technologické fázi.

Karta dodavatele nebo karta subdodavatele obsahuje: pokyny k dodávce komponent, karta dodavatele je druh výběrové karty.

Signální karta se používá k popisu šarží produktu. Taková karta je připevněna ke kontejneru se šarží produktů. Pokud jsou díly z kontejneru odebrány na úroveň uvedenou na přiložené kartě, začíná příkaz k jejich doplnění. Existují dva typy signálních karet: karta požadavku na uvolnění materiálu a karta výrobní zakázky (trojúhelníkového tvaru).

Jako připravenost z předchozí operace k další. Tahový systém spočívá v tom, že následná sekce objednává a odebírá díly, montážní jednotky atd. z předchozí části do následující.

Pravidla KANBAN:

1. Následující technologický stupeň musí z předchozího odebírat potřebné produkty v požadovaném množstvíPROTInutnémístoPROTIpřísnězaloženočas:

Jakýkoli pohyb bez karet je zakázán;

Jakýkoli výběr přesahující počet karet je zakázán;

Počet karet musí odpovídat počtu produktů.

2. Sekce produkuje následující množství, které je taženo další částí:

Výroba ve velkém množství je zakázána;

Výrobní sekvence odpovídá pořadí, ve kterém karty dorazí.

3. Vadné produkty neposílejte do další sekce.

4. Počet karet by měl být minimální, protože počet odráží maximální zásobu dílů a komponent.

5. Karty by se měly používat k přizpůsobení výroby změnám poptávky.

Systém KANBAN také usnadňuje implementaci vylepšení, která vedou ke zvýšení produktivity.

Vylepšete manuální operace:

Zcela zbytečné (naprosto zbytečné) - prostoje, dvojitá přeprava, skladování meziproduktů. Takové transakce podléhají likvidaci.

Operace, které se nezvyšují, jsou zbytečné, ale nevyhnutelné operace (jízda pro díly, přenos nástrojů, vybalování dílů přijatých od dodavatelů atd.)

Výrobní operace, které přidávají hodnotu využitím lidské práce! (vyřazení, mezimontáž, opravárenské práce). Tyto operace představují malou část ručních operací, které zvyšují náklady.

Na základě toho je viditelná posloupnost eliminace manuální práce.

Zlepšení vybavení.

Kritérium nákladové efektivity. Cílem každého zlepšení je snížit počet zaměstnaných pracovníků.

Racionalizační návrhy.

Rational Suggestion System funguje na úrovni pracovníků a kruhů kvality – malé skupiny pracovníků, kteří studují různé metody a techniky kontroly kvality. Účastníkům kroužků je nabízeno školení. Témata jsou identifikována.

Metody vyrovnávání výroby

Při aplikaci metody vyrovnávání výroby odpovídá výroba dnešním potřebám a zásoby lze v důsledku implementace principu modulární konstrukce výroby produktů snížit na minimum.

Výsledkem nivelizace výroby je výroba dílů na sousedních linkách konstantní rychlostí a konstantním množstvím.

Vyrovnání výroby pomocí práce

Pokud poptávka po výrobcích roste, najímají se dočasní pracovníci, zvyšuje se čas generalisty, využití zařízení dosahuje 100%. Důležitou podmínkou je snadnost školení pracovníků. Změny v délce pracovních směn jsou možné.

Pokud dojde k poklesu poptávky po výrobcích, jsou v tomto případě poskytovány mimořádné placené dovolené, omezuje se práce po pracovní době, pracovníci mohou být převedeni na jiné linky a jsou vypracovány operace seřízení zařízení. Výroba komponentů, které byly dříve zakoupeny od dodavatelských společností, se provádí samostatně. Pořádají se setkání kroužků kvality.

Základní filozofií není nutně minimalizovat množství zařízení, ale hlavní je minimalizovat počet zaměstnanců. Přesčasová praxe.

Vyrovnání výroby pomocí flexibilního výrobního zařízení:

Nákup multifunkčních strojů;

Modernizace vývoj zařízení pro stávající stroje;

Operativní výměna zařízení.

Metody zkrácení doby trvání výrobního procesu.

Metody pro zkrácení výrobního cyklu:

1. Princip dopravníku: celý proces je rozdělen do sekcí tak, že provozní doba v každé sekci je stejná, a tedy i doba přepravy mezi sekcemi by měla být stejná. Jedna nebo konkrétní šarže hotových výrobků se bere jako jednotka provozní doby.

2. Kombinace profesí: 1 pracovník obsluhuje 16 strojů, začíná 1. strojem (nejdelší provoz) atd., po nastartování 16 strojů se vrací k prvnímu stroji. Operace je dokončena. Každý stroj obsahuje obrobky různého stupně připravenosti.

3. Snížení mezioperačních přestávek, tzn. snížení čekání na produkty z předchozí fáze.

Metody, jak zkrátit dobu přechodu:

1. Oddělení vnitřních zařízení vyžadujících odstavení a externí přenastavení. Když je zařízení zastaveno, externí přenastavení se neprovádějí.

2. Zahrnutí více vnitřních do vnějšího přechodu.

3. Eliminace úpravy.

4. Eliminace přenastavení jako takového. Používají se unifikované díly nebo se různé díly vyrábějí současně na stejném zařízení různými pracovníky. U této metody je důležité umístění zařízení.

Způsob přídělových operací.

Účelem této metody je snížit počet zaměstnanců:

Zpět | |

Podívejme se na hlavní logistické nástroje uvedené v tabulce. 1.7.

Plánování potřeby materiálních zdrojů(Plánování materiálových požadavků - MRP) – systém organizace výroby a logistiky; patří do třídy výsuvných systémů. Systém umožňuje koordinovat a rychle upravovat plány a akce nákupních, výrobních a prodejních jednotek podniku s přihlédnutím k neustálým změnám v reálném čase. Plány nákupu, výroby a prodeje v systému MRP lze koordinovat ve střednědobém a dlouhodobém horizontu; je zajištěna i aktuální regulace a kontrola výrobních zásob. Informační podpora systému zahrnuje data z plánu výroby, soubor materiálů (vygenerovaný na základě plánu výroby a včetně zadaných názvů potřebných materiálů s uvedením jejich množství na jednotku hotového výrobku a s klasifikací podle čísla). charakteristik, včetně surovin, dílů, montážních celků), inventární soubor (údaje o materiálech nutných ke splnění výrobního plánu, jak skladových, tak objednaných, dosud nedodaných; načasování objednávek, bezpečnostní zásoby atd. ).

Plánování požadavků na distribuci(Plánování požadavků na distribuci – DRP) – systém sledování stavu zásob v logistickém systému prodeje výrobků a služeb. Týká se výsuvných systémů. Jedním z hlavních parametrů systému DRP je tzv. synchronizovaný objednávkový bod, určený předpovědí poptávky v různých vrstvách logistického systému. Získaná data se používají jako vstupní data při zadávání objednávky výrobků a výpočtu výrobního plánu pomocí systému MRP.

Tabulka 1.7

Obchodní procesy, komponenty a logistické nástroje jako koncepce řízení podniku

Plánování podnikových zdrojů(Plánování podnikových zdrojů - ERP)– optimální rozložení podnikových zdrojů v celém logistickém systému, což umožňuje získávat data a snižovat objem manuálních operací a počet úkonů spojených se zpracováním finančních, skladových, přepravních a dalších informací a také se spotřebitelskými objednávkami. Jedním z klíčových způsobů pro většinu organizací, jak zlepšit klíčové podnikové procesy, je rychlá a přesná integrace, aby bylo zajištěno, že informace, které potřebují, budou přijímány, zpracovávány a získávány. Počítačové ERP systémy umožňují vysoce kvalitní integraci založenou na jediném datovém modelu, který poskytuje společnou interpretaci všech použitých dat a nastavuje sadu pravidel pro jejich vyhodnocování. ERP systémy fungují na bázi společné databáze, která je základem pro komunikaci v rámci organizace.

Pokročilé plánování(Pokročilé plánování a plánování - APS) je metodika, která se objevila v polovině 90. let. a proto jej lze považovat za jeden z nejnovějších vývojů v teorii řízení výroby. Zahrnuje dvě části: plánování výroby a nákupu a expedici výroby. První část metody APS je podobná algoritmu MRP. Podstatný rozdíl je v tom, že v systému APS nedochází ke koordinaci materiálů a kapacit iterativně, ale synchronně, což výrazně zkracuje dobu přeplánování. Systémy jako APS vám umožňují řešit problémy, jako je „zatlačení“ urgentní objednávky do výrobních plánů, distribuce úkolů s ohledem na priority a omezení a přeplánování pomocí plnohodnotného grafického rozhraní. To platí zejména pro zakázkovou výrobu, stejně jako v případech ostrého konkurenčního boje v plnění zakázek a nutnosti striktně dodržovat tyto termíny. Druhou částí metody APS je expedice výroby, se schopností zohlednit různé druhy omezení, s optimalizačními prvky. Funkce APS ve výrobních systémech ERP je stále relativně nová. Předpokládá se však, že postupem času se APS algoritmy stanou běžnou součástí mnoha výrobních závodů.

Efektivně reagovat na požadavky zákazníků(Efektivní reakce zákazníka - ECR) – systém pro organizaci ekonomických vztahů mezi dodavateli, výrobci a obchodními podniky, postavený na principu „just in time“ (Gust in Time - JIT) a založený na přesné synchronizaci výroby a prodeje, navrhující specifický přístup ke sledování stavu zásob a reorganizace funkcí logistických systémů prodeje výrobků a služeb. Tento systém zahrnuje řešení problémů s výpočtem optimální šarže výrobků, které mají být uvedeny do výroby, a pořadí změn zařízení, čímž je zajištěno úplnější propojení mezi výrobním plánem a harmonogramem dodávek. Systém využívá principu průběžného doplňování zásob, podle kterého se rozšiřují pravomoci dodavatelů při určování objemu dodávky a dodací lhůty; Zároveň je stanoven rozsah odpovědnosti dodavatelů za důsledky jejich rozhodnutí. Kontinuitu doplňování zásob lze dosáhnout elektronickou výměnou dat mezi POS systémem prodejny a počítačem dodavatele. Na základě získaných dat se předpovídá poptávka spotřebitelů, simulují se různé scénáře prodeje, vytvářejí se harmonogramy dodávek atd.

Kolaborativní plánování, prognózování a akvizice(Společné plánování, prognózování a doplňování – CPFR) úzce souvisí s konceptem ECR a je považován za výsledek jeho dalšího rozvoje a zdokonalování. CPFR je rozšířením konceptu ECR. Na rozdíl od projektů ECR zaměřených výhradně na obchodní sektor koncept CPFR zohledňuje nejen procesy marketingové a logistické spolupráce, ale také procesy jako společné plánování, prognózování a corporate governance. Na rozdíl od ECR se CPFR zaměřuje spíše na zlepšování kvality a relevance dat než na pouhou výměnu informací.

Hlavním rozdílem mezi CPFR a ECR je výpočet prognóz poptávky a nabídky, které jsou neustále aktualizovány. Účastníci dodavatelského řetězce tak mají možnost rychle a plánovitě porovnávat hodnoty parametrů pracovního výkonu a adekvátně přizpůsobovat své vlastní plány.

Procesní model CPFR poskytuje praktické kroky pro implementaci spolupráce. Podstatou procesního modelu CPFR je spojit všechny partnery za účelem úzké spolupráce na základě zdrojů a informací poskytnutých oběma stranami. Po stanovení cílů a omezujících podmínek spolupráce se

fáze společné prognózy. Nejprve se vypracuje prognóza prodeje na základě požadavků obecných obchodních plánů. Sestavuje se kalendářový plán důležitých událostí, jako je např. nadměrný nebo nedostatečný počet poboček, marketingové kampaně, zavádění nových produktů, tzn. události, které mohou ovlivnit prodej produktů. V této fázi jsou plánované procesy a prognózy převedeny do praktického obchodního procesu a začíná proces dodávky.

Klíčovými výhodami CPFR je stejné předpovídání spotřebitelské poptávky pro všechny partnery; koordinace spolupráce mezi výrobcem a prodejcem od prognózy prodeje až po řešení problémů vznikajících v provozních obchodních procesech; dynamický přístup k řešení problémových situací; garantované dodávky produktů od prodejců a výrobců na základě obecné prognózy.

Plánování zdrojů synchronizované spotřebitelem(Plánování zdrojů synchronizované zákazníkem – CSRP) – systémy, které využívají osvědčenou integrovanou funkcionalitu ERP a přeorientují plánování výroby z výroby dále na kupujícího (koncového spotřebitele). CSRP poskytují výkonné metody a aplikace pro vytváření produktů se zvýšenou hodnotou pro zákazníky tím, že nově definují obchodní postupy tak, aby se zaměřovaly spíše na trh než na výrobní činnosti. Zároveň obchodní procesy nyní integrují zájmy zákazníků.

Podstatou konceptu je, že při řízení podniku je možné a nutné brát v úvahu nejen jeho materiální zdroje, ale také všechny zdroje, které jsou obvykle považovány za „pomocné“ nebo „režie“. Jedná se o zdroje spotřebované při marketingu a „aktuální“ práci s klientem, poprodejní servis (servis) zboží, logistické operace, ale i vnitroshopové zdroje. Berou se tak v úvahu všechny fáze „životního cyklu“ produktu. Proto je systém CSRP často nazýván „integrovaným systémem pro zachování funkčního životního cyklu produktu“.

Implementace konceptu CSRP umožňuje řídit objednávky zákazníků a obecně s nimi veškerou práci řádově „podrobněji“, než bylo možné dříve. Skutečností se staly hodinové změny ve výrobním plánu, které byly v kontextu „klasického“ ERP úkolu klasifikovány jako „noční můra“, ale ve specifických středních a malých průmyslových odvětvích se vyskytují všude (v Rusku - téměř všude).

Podrobná analýza nákladů zakázky a dokonce i konkrétních produktů v ní obsažených byla možná již ve fázi její registrace, nikoli v hodnotách „průměrného stropu“, ale s přihlédnutím ke konkrétním technologickým řešením. Při kalkulaci nákladů můžete zohlednit i všechny dodatečné operace pro testování a administrativní obsluhu zakázky, nemluvě o poprodejním servisu (servisu) (celý „obchodní cyklus“ nebo „životní cyklus“ produktu) , což je ve standardních systémech prakticky nemožné. Je také snadné modelovat problémy jako: „co je lepší: vyrobit nebo koupit?“, „co je levnější: komponenty nebo komponenty hotového výrobku?“.

Typickým příkladem je urgentní zákaznická objednávka, která není zahrnuta ve výrobních plánech. Přijmout či nepřijmout objednávku? V tomto případě je třeba vzít v úvahu náklady na seřízení zařízení, ztráty z možného předčasného provedení již zadaných (plánovaných) zakázek ve výrobě, náklady na urgentní nákup chybějících surovin nebo komponentů atd. Do této kategorie problémů patří také dilema: vyplatí se obchodní společnosti otevřít novou produktovou řadu, pokud to vyžaduje rozvoj servisní sítě, rozšíření skladových prostor, zvýšení počtu manažerů a zvýšení reklamy? náklady? Ospravedlní potenciální zisky všechny tyto náklady? Na všechny tyto otázky dokáže odpovědět systém CSRP.

Plánování zdrojů přizpůsobené kupujícím nabízí novou sadu obchodních pravidel, která umožňují vývoj řešení a služeb, díky nimž jsou výrobci relevantní pro kupující. Konkurenční výhoda je stále více definována jako schopnost výrobců uspokojovat elitní potřeby konkrétního zákazníka každý den. Například proces zpracování objednávek je rozšířen z pouhé funkce zadávání objednávky na skutečnou integraci prodejních a marketingových funkcí. Zpracování objednávky nyní nezačíná samotnou objednávkou, ale údaji o zákaznících nebo dokonce prodejních vyhlídkách.

Flexibilní výrobní systémy(Flexibilní výrobní systémy - FMS)– soubor různých kombinací číslicově řízených zařízení, robotických technologických celků, flexibilních výrobních modulů, jednotlivých celků technologických zařízení, systémů pro zajištění fungování flexibilních výrobních systémů v automatickém režimu pro daný časový interval. Flexibilní výrobní systémy mají vlastnost automatizované změny ve výrobě produktů libovolné nomenklatury v rámci stanovených mezí hodnot a charakteristik. Tyto systémy umožňují téměř zcela eliminovat ruční práci při nakládce a vykládce a přepravě a skladování a přechod na bezobslužnou a v budoucnu na bezpilotní techniku.

Optimalizované výrobní technologie– (optimalizovaná výrobní technologie – ORT) je systém pro organizaci výroby a logistiky, vyvinutý americkými a izraelskými specialisty. Řada západních expertů ne bezdůvodně tvrdí, že ORT je ve skutečnosti počítačová verze systému Kanban s tím podstatným rozdílem, že ORT zabraňuje vzniku úzkých míst v řetězci nákupu-výroba-prodej, zatímco Kanban umožňuje efektivně eliminovat již existující úzká místa. Hlavním principem systému ORT je identifikace „úzkých míst“ ve výrobě nebo, terminologií jeho tvůrců, „kritických zdrojů“. Kritickými zdroji mohou být např. zásoby surovin, stroje a zařízení, technologické postupy a personál. Efektivita ekonomického systému jako celku závisí na efektivitě využívání kritických zdrojů, zatímco intenzifikace využívání ostatních zdrojů, nazývaných nekritické, nemá na efektivitu systému prakticky žádný vliv. Na základě výše diskutovaného principu podniky využívající systém ORT neusilují o zajištění 100% využití pracovníků zapojených do nekritických operací, protože zintenzivnění práce těchto pracovníků povede ke zvýšení nedokončené výroby a dalším nežádoucím následky. Podniky podporují využívání rezervy pracovní doby těchto pracovníků pro další vzdělávání, pořádání schůzek kruhů kvality apod. Na základě seznamu priorit je plánováno poskytnout maximální zdroje na produkty, které mají nejvyšší (nulovou) prioritu, resp. poskytovat všechny ostatní produkty v sestupném pořadí podle priority; v případě odchylky od výrobního plánu se provádí hledání alternativních zdrojů.

Integrovaná automatizovaná výroba(Integrovaná počítačová výroba - CIM) – počítačově řízená integrovaná výroba. CIM je dalším rozšířením schopností podnikových řídících systémů, podobně jako rozšíření MRP na úroveň MRP II. V klasickém systému MRP II/ERP jsou funkce plánování a řízení propojeny s funkcemi realizace plánů, účtování a řízení zakázek, dodavatelů, výroby, klientů a finančního řízení. CIM na oplátku přidává k této integrované sadě možnosti počítačově podporovaného navrhování (CAD systémy) a operativního řízení dílen a zařízení (systémy ICS) – funkce, pro které nebyla dříve poskytována tak úzká interakce s hlavním obchodním systémem. Systém CIM tedy integruje různé softwarové produkty, které mají zpravidla různé ideologie, různé operační systémy a datové formáty.

Správa údržby dlouhodobého majetku(Správa fyzických zdrojů - PRM) – systém pro řízení údržby výrobních prostředků, zajišťující systematický přístup k různým prvkům (průmyslové budovy, technologická zařízení, vozidla atd.) po celou dobu jejich životnosti. Systém PRM zajišťuje sběr a zpracování informací o stavu výrobního majetku, vydávání doporučení na preventivní a velké opravy, kontrolu dodávek náhradních dílů atd.

Komplexní systém pro zajištění kvalitního provozu zařízení(Total Productive Maintenance System - TPM) je systém, který poskytuje optimální kombinaci skutečného využití výrobních zařízení a nákladů na jejich udržování v dobrém stavu snížením poruch a prostojů (včetně přechodů), jakož i zvýšením produktivity a zlepšením zařízení. TRM zajišťuje aktivní účast pracovníků na všech úrovních různých služeb podniku v procesu zlepšování využití zařízení.

Výměna kostky do jedné minuty (Výměna kostek po jedné minutě – SMED) – výměna nebo opětovné vybavení zařízení za méně než 10 minut. Jedná se o soubor teoretických a praktických metod, které mohou zkrátit dobu nastavování a výměny zařízení. Systém byl původně navržen pro zefektivnění výměny lisovacích nástrojů a souvisejících změn zařízení, ale principy „rychlé změny“ lze aplikovat na všechny typy procesů. Přepínání jedním dotykem (nastavení jedním dotykem nebo výměna matrice jedním dotykem) je varianta SMED, kde se doba přepínání měří v jednotkách minut (ne více než 9).

Systém racionalizace pracoviště (5S) je systém pro organizaci a racionalizaci pracoviště. Byl vyvinut v poválečném Japonsku automobilkou Toyota.

• 5S je pět japonských slov:
  • – seiri (třídění) – jasné rozdělení věcí na potřebné a nepotřebné a zbavení se těch druhých;
  • – seiton (udržování pořádku – úhlednost) – organizování uložení potřebných věcí, které vám umožní rychle a snadno je najít a použít;
  • – seiso (udržování čistoty – úklid) – udržování čistoty a pořádku na pracovišti;
  • – seiketsu (standardizace – udržování pořádku) – nutná podmínka pro splnění prvních tří pravidel;
  • – shitsuke (zlepšení – utváření návyků) – pěstování návyku přesně dodržovat stanovená pravidla, postupy a technologické operace.

Štíhlá výroba LP) je koncept řízení založený na neúnavné snaze o eliminaci všech typů ztrát. Štíhlá výroba zahrnuje zapojení každého zaměstnance do procesu optimalizace podniku a maximální zaměření na zákazníka. Štíhlá výroba je výklad

výklad myšlenek výrobního systému Toyota americkými výzkumníky jeho fenoménu.

V rámci konceptu štíhlé výroby bylo identifikováno mnoho prvků: tok jednoho kusu; kanban; obecná péče o zařízení – systém Total Productive Maintenance (TPM); systém 5S; rychlá změna (SMED); kaizen; poka-yoke („ochrana proti chybám“) je speciální zařízení nebo metoda, díky které se vady jednoduše nemohou objevit.

Podnikové systémy řízení výroby (Manufacturing Enterprise Solutions – MES) – skupina automatizačních nástrojů, která vznikla v důsledku izolace úloh nesouvisejících s ERP. Systémy MES obvykle zahrnují aplikace odpovědné za: řízení výroby a lidských zdrojů v rámci technologického procesu, plánování a kontrolu sledu operací technologického procesu, řízení kvality výrobků, skladování surovin a vyráběných výrobků technologickými útvary, údržbu výroby zařízení, komunikace ERP systémů a SCADA/DCS.

Event Management v dodavatelských řetězcích(Správa událostí dodavatelského řetězce – SCEM). Moduly monitorování dodavatelského řetězce (SCEM) používají vizuální nástroje, které ukazují, jak efektivně jsou tyto řetězce řízeny, a okamžitě varují před jakýmikoli změnami ve složitě strukturovaném dodavatelském řetězci podniků, které jsou nuceny integrovat data o dodavatelích, výrobcích hotových výrobků, prodejcích a dalších účastnících, kteří se nacházejí. do celého světa.

Monitorování dodavatelského řetězce(Monitorování dodavatelského řetězce – SCMo) – nová generace Lean ERP nebo non-ERP systémů. Byl vyvinut v roce 2002 k plánování a monitorování průmyslových dodavatelských řetězců uvnitř i vně podniků. V současné době je systém SCMo řešením pro podniky, které neustále zlepšují své aktivity, podniky, které o to usilují šetrný ve všech řídících procesech, včetně oblasti IT systémů pro řízení logistických činností. Hlavní funkcionalita SCMo zahrnuje potřebnou sadu

funkce určené k podpoře diskrétní výroby: řízení složení produktů; řízení zásob, nákup, řízení poptávky/prodeje, řízení nákladů a samozřejmě plánování a sledování výroby.

Vzhledem k relativnímu mládí systému nemá SCMo mnoho „chronických“ problémů tradičního ERP. Naopak při jeho prvotním vývoji i při jeho současném vývoji byly a jsou využívány nejmodernější koncepce jak softwarové architektury, tak metod řízení. A to:

• – SCMo byl původně navržen pro práci na internetové platformě využívající Microsoft.NET;
• – systém je „logicky“ postaven na principu SOA, tzn. „sestaveno“ a nakonfigurováno pro každý konkrétní výrobní systém a pro charakteristiky podniku;
• – rozsáhlá funkce řízení výroby podporuje efektivní techniky řízení, jako jsou:
• – Lean Production (plánování tahu, řízení pomocí systému Kanban, vizualizace toho, co se děje, včetně webových kamer, čárových kódů, poka-yoka, podpora jednoho toku, výpočet minimální a maximální úrovně zásob);
• – TOC (identifikace „úzkých míst“, plánování výroby na principu „buben-nárazník-lano“);
• - "rychlý podnik".

Plánování potřeby vstupních, vnitřních a výstupních materiálových toků(Plánování logistických požadavků – LRP) – systém pro plánování a koordinaci materiálových toků na úrovni podniku, dodavatelských řetězců, územního výrobního komplexu atd. Systém LRP poskytuje integrovaný přístup k řízení zásob, předpovídání poptávky po přepravě, stanovení optimálního koeficientu vazby pro pohyb materiálových zdrojů atd. Systém LRP široce využívá aplikační balíčky používané v rámci systémů MRP a DRP.

Logistika řízená poptávkou(Poptávkou řízené techniky/logistika – DDT). Tato technologie byla vyvinuta jako modifikace konceptu RP („plánování

potřeby") za účelem zlepšení reakce logistického systému na změny spotřebitelské poptávky. Nejznámější jsou tyto čtyři varianty konceptu: rules based reorder (RBR), quick response (QR), kontinuální doplňování (CR ) a automatické doplňování (AR).Koncem roku 1990 V 90. letech se objevily vylepšené verze konceptů DDT–Effective Customer Response (ECR) a Vendor Managed Inventory (VMI), založené na nových možnostech logistických informačních systémů a technologií. .

Technologie RBR je založena na jedné z nejstarších metod řízení a řízení zásob, založené na konceptu přeskupovacího bodu (ROP) a statistických parametrech poptávky po produktu (spotřeby). Tato technologie se používá ke stanovení a optimalizaci bezpečnostních zásob, aby se vyrovnaly výkyvy poptávky.

Účinnost metody do značné míry závisí na přesnosti prognózování poptávky, v důsledku čehož nebyla mezi specialisty na logistické řízení po dlouhou dobu příliš populární. Protože předpovědi spotřebitelské poptávky po hotových výrobcích nebyly příliš přesné, nenašla technologie RBR praktické uplatnění v logistických činnostech. Oživení metody souvisí s revolucí v informačních technologiích, kdy bylo možné přijímat a zpracovávat informace o poptávce z každého prodejního místa v reálném čase pomocí moderních telekomunikačních a informačních a počítačových systémů.

K tomu přispěly i nové flexibilní výrobní technologie, které výrazně zkrátily dobu trvání výrobních logistických cyklů. RBR se používá především k regulaci bezpečnostních zásob. Používají se i jiné metody orientované na DDT.

Zákazníkem řízený inventář(Seznam sestavovaný prodejcem - VMI) je postup řízení dodávek, při kterém jsou zásoby kontrolovány, plánovány a řízeny dodavatelem na základě očekávaných objemů poptávky a předem dohodnutých minimálních a maximálních úrovní zásob. Úspěch v řízení dodavatelského řetězce tradičně závisí na pochopení klíčových procesů a nalezení rovnováhy mezi podnikovou politikou zásob a úrovní poprodejních služeb zákazníkům. Projekty VMI jsou navrženy tak, aby zlepšily obě dimenze.

Koncept VMI je založen na přesvědčení, že výrobce je v lepší pozici pro řízení zásob, protože má více informací o výrobních možnostech a harmonogramech. Kromě toho outsourcing funkce správy zásob prodejci výrobci zkracuje dodavatelský řetězec, zvyšuje viditelnost dodávek a snižuje celkové úrovně zásob. Pro řízení dodávek v souladu s přístupem VMI výrobce pravidelně vyžaduje prodejní údaje přenášené prodejcem prostřednictvím elektronické výměny dat (EDI), jinými elektronickými prostředky nebo prostřednictvím tradičních zástupců, například pomocí technologie RFID. Na základě obdržených dat vidí výrobce aktuální obraz zůstatků produktů na skladech prodejců, dynamiku poptávky koncových spotřebitelů a vypočítá objem objednávek pro expedici těmto prodejcům.

Flexibilní skladový systém manipulace s nákladem(Flexible Materials Handling System - FMHS) - soubor různých kombinací flexibilních skladových modulů, flexibilních výrobních modulů, robotické vnitroskladové dopravní sítě, systémů pro zajištění provozu v automatickém a poloautomatickém režimu pro daný časový interval. FMHS je určen k automatizaci technologických procesů ve skladech, považovaných za organizační a funkční celek, tzn. především ve skladech obchodních organizací, které přímo nesouvisejí s procesy výroby produktů.

Nepřetržitý nákup a podpora životního cyklu produktu(Nepřetržitá akvizice a podpora životního cyklu – CALS) – systém pro sledování a řízení vědeckého výzkumu a vývoje v oblasti tvorby vojenské techniky, organizování její výroby a logistické podpory. Systém CALS poskytuje soubor standardů pro automatizovanou výměnu dat mezi zákazníkem zadávajícím státní zakázku na vývoj a výrobu vojenské techniky, dodavateli komponentů a surovin a také útvary, které vyrábějí a provozují vojenskou techniku. Tyto standardy mají společný princip jednorázového zadání informací a jejich opětovného použití, bezpapírové technologie pro přenos informací mezi lokálními integrovanými databázemi. Je zajištěna interakce systému CALS s flexibilními výrobními systémy výrobních podniků, počítačově podporovanými konstrukčními systémy rozvojových podniků atd.

Počítačem podporovaný design(Computer Aided Design – CAD, ruština CAD) – softwarový balík určený pro návrh (vývoj) výrobních (nebo stavebních) zařízení, jakož i přípravu projektové a (nebo) technologické dokumentace.

Komponenty multifunkčních CAD systémů jsou tradičně seskupeny do tří hlavních bloků CAD, CAM, CAE. Moduly bloku CAD (Computer Aided Designed) jsou určeny zejména pro provádění grafických prací, moduly CAM (Computer Aided Manufacturing) pro řešení problémů technologické přípravy výroby a moduly CAE (Computer Aided Engineering) pro inženýrské výpočty. , analýza a ověření konstrukčních řešení.

Existuje velké množství CAD balíků různých úrovní. Rozšířily se systémy, ve kterých je hlavní důraz kladen na vytváření „otevřených“ (tj. rozšiřitelných) základních CAD grafických modulů, zatímco moduly pro provádění výpočtových nebo technologických úloh (odpovídající blokům CAM a CAE) jsou ponechány k vývoji uživatelům nebo organizacím. specializující se na související programování. Takovéto přídavné moduly lze používat samostatně, bez CAD systémů, což je velmi často praktikováno při navrhování konstrukcí. Sami mohou představovat velké softwarové systémy, pro které vyvíjejí vlastní aplikace, které jim umožňují řešit konkrétnější problémy.

Total Quality Management(Total Quality Management - TQM)– jedná se o zásadně nový přístup k řízení každé organizace, zaměřený na kvalitu, založený na participaci všech jejích členů (zaměstnanců všech oddělení a na všech úrovních organizační struktury) a zaměřený na dosažení dlouhodobého úspěchu plněním požadavků zákazníků a výhody jak pro zaměstnance organizace, tak pro společnost jako celek. Hlavní cíle TQM jsou:

• – orientace podnikatele na uspokojení současných i potenciálních spotřebitelských požadavků;
• – zvýšení kvality na úroveň obchodního cíle;
• – optimální využití všech podnikových zdrojů.

Nejdůležitější prvky TQM jsou:

• – zapojení vrcholového managementu: strategie kvality ve společnosti (organizaci) by měla zajišťovat stálou, nepřetržitou a osobní účast vrcholového vedení (manažera) společnosti v otázkách souvisejících s kvalitou. To je jedna z hlavních a povinných podmínek pro úspěšnou implementaci TQM, která je klíčem k úspěšnému fungování podniku v otázkách zajišťování kvality;
• – důraz na spotřebitele: zaměřit veškeré podnikatelské aktivity na potřeby a přání externích i interních spotřebitelů;
• – univerzální účast na práci: poskytnout každému příležitost, aby se skutečně zapojil do procesu dosahování hlavního cíle – uspokojování potřeb spotřebitelů;
• – pozornost procesům: zaměřit se na procesy, považovat je za optimální systém pro dosažení hlavního cíle – maximalizace hodnoty produktu pro spotřebitele a minimalizace jeho nákladů, a to jak pro spotřebitele, tak pro výrobce;
• – neustálé zlepšování: neustále a neustále zlepšovat kvalitu produktu;
• – zakládat rozhodnutí na faktech: zakládat všechna rozhodnutí podniku pouze na faktech, nikoli na intuici nebo zkušenostech jeho zaměstnanců.

Metoda řízení kvality Six Sigma(Six sigma – 6σ) je high-tech technika pro jemné ladění podnikových procesů, která se používá k minimalizaci pravděpodobnosti výskytu závad v provozních činnostech. Název pochází ze statistické kategorie „směrodatná odchylka“, označované řeckým písmenem σ. Metoda je založena na šesti základních principech:

• – upřímný zájem o klienta;
• – řízení založené na datech a faktech;
• – procesní orientace, procesní řízení a zlepšování procesů;
• – proaktivní (anticipativní) řízení;
• – spolupráce bez hranic (průhlednost překážek mezi podniky);
• - snaha o dokonalost plus tolerance k selhání.

Při realizaci projektů podle metodiky se používá posloupnost fází DMAIC ("definovat", "měřit", "analyzovat", "zlepšit", "kontrolovat" - identifikovat, měřit, analyzovat, zlepšovat, kontrolovat):

• – stanovení cílů projektu a požadavků zákazníků (interních i externích);
• – procesní měření k určení aktuálního provedení;
• – analýza a identifikace základních příčin vad;
• – zlepšování procesů snižováním vad; kontrola dalšího průběhu procesu.

Řízení fyzické distribuce(Řízení fyzické distribuce - PDM) je spojeno se zajištěním procesu, při kterém je požadovaný produkt včas na správném místě za přijatelnou cenu. PDM je organizace toku zdrojů od okamžiku přijetí objednávky až po dodání hotového produktu klientovi. Kromě dopravy PDM úzce souvisí s plánováním výroby, nákupem, zpracováním objednávek, kontrolou materiálu a skladováním. Řízení všech těchto oblastí musí probíhat ve vzájemné spolupráci, zaručující úroveň služeb, kterou zákazníci požadují, a výši nákladů, které si společnost může dovolit.

Řízení fyzické distribuce (PDM) je o zajištění procesu, který dostane správný produkt na správné místo včas a za správnou cenu.

PDM se skládá ze čtyř zásadně důležitých součástí:

• – úroveň zásob;
• – proces zpracování objednávky;
• - skladovací prostory;
• – podpora dopravy.

Vedení prodeje(Automatizace prodejních sil - SFA) systém automatizace prodeje. Automaticky registruje všechny fáze prodeje podniku. SFA zahrnuje systém sledování kontaktu se zákazníkem a systém identifikace potenciálních zákazníků. SFA se snadno integruje s CRM a může sloužit jako základ pro tento systém. Nejpokročilejší systémy SFA poskytují klientovi možnost modelovat produkt, který odpovídá jeho potřebám „online“. Stal se populárním v automobilovém průmyslu. Kupující si může pomocí této funkce vybrat nejvhodnější barvu a interiér vozu. Statistická data dokazují neefektivnost jakékoli organizace bez řádného plánování prodejního procesu. Je jisté, že 60 % podniků z tohoto důvodu zaniká v prvních třech letech po svém vzniku.

Aktivní dodavatelský řetězec(aktivní systém zásobování - OSEL) – dodávka materiálu ze skladu podniku do jeho divizí, přičemž výdej, nakládku a přesun materiálu zajišťuje oddělení logistiky nebo sklad. ASS zajišťuje stanovení limitů a harmonogramů dodávek materiálů; výpočet potřeby nakládky a vykládky vozidel, stanovení jejich pracovních harmonogramů a racionálních tras, výpočet velikosti zásilek; kontrola používání materiálů; stanovení finanční odpovědnosti za bezpečnost dodávaného zboží a jeho přenesení na finančně odpovědné osoby spotřebitelů. ASS osvobozuje pracovníky prodejny od papírování a umožňuje lepší využití průmyslové dopravy snížením prostojů při nakládání a vykládání a plnějším využitím přepravní kapacity; zvyšuje odpovědnost pracovníků logistiky za včasnou výrobu.

Outsourcing(outsourcing – O) - způsob, jak optimalizovat činnost podniků zaměřením na hlavní předmět a přenesením vedlejších funkcí a firemních rolí na externí specializované podniky. Pomocí outsourcingu získává podnik řadu výhod: snižuje náklady na obsluhu podnikových procesů, zkvalitňuje vedlejší činnosti, optimalizuje činnosti, protože soustřeďuje zdroje na hlavní činnost podniku, pomáhá zvyšovat kvalifikaci personál.

Koncept "právě včas".(Právě včas - JIT) koncepce organizace výroby, založená na synchronizaci práce různých oddělení podniku propojených logistickým řetězcem, na synchronizaci harmonogramů dodávek a harmonogramů výroby, na periodické analýze výroby s cílem odstranit všechny zbytečné vazby. Koncept JIT zahrnuje zkrácení výrobního cyklu, zkrácení doby přechodu a délky fronty před zpracovatelskými centry, rychlé odstranění úzkých míst, zlepšení kvality produktů, což nám umožňuje zjednodušit nebo zcela odstranit proces přejímací kontroly.

Plánování pro finanční potřeby(Plánování konečných/finančních požadavků – FRP). Pod touto zkratkou se skrývají různé metodiky: první je plánování výrobních zdrojů v podmínkách omezené kapacity, druhá je plánování finančních zdrojů. Ani jeden z nich nemá status de facto standardu, a to především z toho důvodu, že tento druh plánování je zcela specifický pro konkrétní podnik.

Balanced Scorecard(Balanced Scorecard - BSC) - koncept přenosu a dekompozice strategických cílů pro plánování operativních činností a sledování jejich plnění. BSC je v podstatě mechanismus pro propojení strategických plánů a rozhodnutí s každodenními úkoly, způsob, jak nasměrovat aktivity celého podniku (nebo skupiny podniků) k jejich dosažení. Na úrovni podnikové procesy kontrola strategických činností se provádí prostřednictvím tzv klíčové indikátory výkonu(Klíčový ukazatel výkonu – ΚΡΙ). ΚΡΙ jsou měřítka dosažitelnosti cílů a také charakteristiky efektivity podnikových procesů a práce každého jednotlivého zaměstnance.

V této souvislosti je BSC nástrojem nejen strategického, ale i operativního řízení.

Výhodou BSC je, že organizace, která tento systém implementovala, dostává jako výsledek „ souřadnicový systém" akce v souladu se strategií na všech úrovních řízení a propojují různé funkční oblasti, jako je např. personální management, finance, informační technologie a tak dále. Je nesprávné uvažovat o BSC jednostranně, z pohledu jakékoli funkční oblasti. Takové pokusy extrémně ztěžují úspěch aplikace a diskreditují koncept.

Funkční analýza nákladů(Hodnotová analýza - V.A.) – studie možností návrhu nového nebo zlepšení vyrobeného produktu; vývoj softwarového produktu, služby apod. z hlediska jejich souladu s funkcemi vykonávanými při dané úrovni výrobních nákladů, nákladů na vývoj atp. Hlavními směry VA jsou standardizace komponentů, používání levnějších materiálů a snižování materiálové spotřeby výrobků, stanovení optimálních požadavků na kvalitu výrobku a technologii jeho výroby.

Řízení portfolia(Řízení portfolia - RM) absorbovala mnoho pozitivních rysů jiných přístupů k finančnímu řízení. K dosažení konečného cíle se organizacím doporučuje, aby na zaměstnance informačních služeb a investice do informačních technologií nahlížely nikoli jako na náklady, ale jako na aktiva, která jsou spravována podle stejných zásad jako jakákoli jiná investice. Jinými slovy lze říci, že vedoucí podnikové IT služby neustále sleduje kapitálové investice a nové investice vyhodnocuje podle kritérií nákladů, přínosů a rizik jako samostatný projekt. Musí minimalizovat riziko investováním peněz do různých technologických projektů, čímž si vytvoří portfolio projektů a vyrovná rizika některých investičních projektů pomocí jiných projektů.

Přechod na používání metody není tak snadný a často s sebou tento přechod nese reorganizaci jak systému řízení, tak změnu organizační struktury řízení. Pokud podnik nezmění metody řízení v souladu s uvažovanou metodou, výhody se ztratí, protože znamenají použití specifické filozofie práce s majetkem a nelze podceňovat lidský faktor, ale při přechodu na tuto metodu se bude muset změnit přístup zaměstnanců podniku k investičním projektům.

Ovládání(ovládání - S) je funkčně samostatná oblast ekonomické práce v podniku, spojená s realizací finančních a ekonomických funkcí v managementu pro přijímání operativních a strategických manažerských rozhodnutí. Mezi hlavní úkoly controllingu patří: hledání efektivních cest k dosažení zamýšlených cílů; činit operativní a strategická rozhodnutí zaměřená na dosažení cílů; posouzení efektivity využití všech podnikových zdrojů; identifikace rezerv pro snížení nákladů na výrobu a prodej výrobků a služeb; prevence krizových situací v blízké i vzdálené budoucnosti.

Metoda minimálních celkových nákladů(nejmenší celkové náklady – LTC) – metoda pro výpočet optimální šarže výrobků uváděných do výroby. Tato metoda porovnává náklady na výměnu zařízení nebo náklady na dopravu a pořízení a náklady na vytváření a skladování zásob pro různé šarže. Jako optimální je zvolena dávka, u které se náklady pro obě skupiny shodují.

Metoda řízení nákladů(kalkulace podle činností – ABC) - podmnožina analýzy funkčních nákladů, která určuje a bere v úvahu pouze náklady v kontextu podnikových procesů (operací) podniku - ve výrobě, marketingu, prodeji, dodávkách, technické podpoře, poskytování služeb, zákaznickém servisu, zajišťování kvality , atd.

Metoda ABC vám umožňuje provádět následující typy práce:

• – stanovení a analýza nákladů na implementaci podnikových procesů;
• – srovnávací analýza alternativních možností podnikových procesů výroby, prodeje a řízení získaná při optimalizaci podnikových procesů;
• – optimalizace podnikových procesů z hlediska časových a nákladových ukazatelů, požadavků na zdroje;
• – identifikace a analýza hlavních nákladů v kontextu strukturálních divizí podniku;
• – vytvářet rozpočty pro strukturální útvary podniku.

Aplikace metody ABC je založena na vytváření modelů podnikových procesů a podniku jako celku. Provedení analýzy modelu umožňuje získat velké množství strukturovaných informací (nákladové a časové ukazatele, ukazatele pracovní náročnosti a mzdových nákladů) pro všechny typy podnikových činností pro analýzu a optimalizaci podnikových procesů a struktury podniku. společnosti, jakož i za přijímání manažerských rozhodnutí s cílem zlepšit efektivitu a konkurenceschopnost tohoto podniku.

Pro řízení založené na činnostech (funkční řízení) se používá metoda ABM - Activity Based Management, která se snaží prezentovat podnik jako soubor různých vzájemně se ovlivňujících činností (podnikových procesů a jejich operací), metoda ABM je procesní (provozní) náklady. řízení.

V procesu rozvoje vědeckotechnického pokroku, utváření trhu kupujících, měnících se priorit v motivaci spotřebitelů a zintenzivnění všech forem konkurence se zvyšuje dynamika tržního prostředí. Ve snaze zachovat výhody hromadné výroby, avšak podléhající trendu individualizace, jsou podnikatelé stále více přesvědčeni o nutnosti organizovat výrobu po vzoru flexibilních výrobních a logistických systémů. V oblasti oběhu, služeb, řízení - flexibilní, rekonfigurovatelné logistické systémy.

Flexibilní výrobní a logistický systém je soubor různých kombinací číslicově řízených zařízení, robotických technologických komplexů, flexibilních výrobních modulů, jednotlivých celků technologických zařízení, systémů pro zajištění fungování flexibilních rekonfigurovatelných systémů v automatickém režimu pro daný časový interval.

Flexibilní výrobní a logistické systémy mají vlastnost automatizovaného přestavování při výrobě produktů libovolného sortimentu nebo poskytování výrobních služeb. Umožňují téměř zcela eliminovat ruční práci při nakládce a vykládce a přepravě a skladování a přechod na nízkoobjemovou technologii.

Organizace výroby podle typu flexibilních výrobních systémů je prakticky nemožná bez využití logistických přístupů při řízení materiálových a informačních toků. Trend k vytváření flexibilních výrobních (rekonfigurovatelných) systémů postupuje velmi rychle, takže plošné rozšíření konceptu logistiky v oblasti prvovýroby je perspektivní a jednoznačné. Modulární princip fungování výrobních a logistických systémů integruje dvě přední formy organizace výrobních a ekonomických činností.

Flexibilita představuje schopnost výrobního a logistického systému rychle se přizpůsobit změnám provozních podmínek s minimálními náklady a bez ztrát. Flexibilita je jedním z účinných prostředků k zajištění udržitelnosti ve výrobním procesu.

Flexibilita systému stroje (flexibilita zařízení). Odráží dobu a náklady přechodu na výrobu další položky dílů (polotovary) v rozsahu přiřazeném flexibilnímu systému výroby a logistiky. Za ukazatel této flexibility je považován počet vyrobených položek dílů v intervalech mezi úpravami.

Flexibilita sortimentu. Odráží schopnost výrobního a logistického systému aktualizovat produkty. Jeho hlavními charakteristikami jsou načasování a náklady na přípravu výroby nového typu dílů (polotovarů) nebo nového souboru logistických operací.

Ukazatelem flexibility sortimentu je maximální rychlost obnovy produktů nebo komplexu logistických operací, ve kterém fungování výrobního a logistického systému zůstává nákladově efektivní.

Technologická flexibilita. Jedná se o strukturální a organizační flexibilitu, která odráží schopnost výrobního a logistického systému využívat různé možnosti technologického procesu k vyhlazování případných odchylek od předem vypracovaného harmonogramu výroby.

Flexibilita objemů výroby. Projevuje se ve schopnosti výrobního a logistického systému racionálně vyrábět díly (polotovary) v podmínkách dynamických velikostí náběhových šarží.

Hlavním ukazatelem flexibility objemů výroby je minimální velikost šarže (materiálové toky), při které zůstává provoz tohoto systému nákladově efektivní.

Flexibilita rozšíření systému. Jinak se tomu říká konstrukční flexibilita výrobního a logistického systému. Odráží možnosti modulace tohoto systému a jeho následného rozvoje (rozšiřování). Pomocí flexibility návrhu jsou realizovány možnosti spojení více subsystémů do jednoho komplexu.

Ukazatelem konstrukční flexibility je maximální počet kusů zařízení využitelných ve flexibilním výrobním a logistickém systému při zachování základních konstrukčních řešení logistického (dopravního a skladového) systému a systému řízení.

Všestrannost systému. Tento typ flexibility se vyznačuje rozmanitostí dílů (polotovarů), které mohou být potenciálně zpracovány ve flexibilních výrobních a logistických systémech.

Posouzením univerzálnosti systému je predikovaný počet modifikací dílů (polotovarů), které budou zpracovány ve flexibilním výrobním a logistickém systému po celou dobu svého fungování.

Každý výrobní a logistický systém je vyvíjen tak, aby vyhovoval potřebám a strategii konkrétního podniku. Proto se specializuje nejen na své technologické určení, ale i na celý rozsah výrobních a ekonomických úkolů.

Nejdůležitějším integrujícím logistickým systémem v oblasti prvovýroby je automatizovaný dopravní a skladový systém . V podstatě zajišťuje fungování flexibilních výrobních a logistických systémů.

Klasifikace logistických nákladů podle funkčních základů

Je třeba poznamenat, že navrhovaná klasifikace není vyčerpávající, protože alokace určitých nákladů nebo skupin nákladů závisí na typu logistického systému, řízení a optimalizačních úlohách v konkrétních dodavatelských řetězcích a kanálech.

Základním principem, na kterém je založeno řízení logistických nákladů, je koncept celkových nákladů.

Pojem celkové náklady neboli celkové náklady poprvé představili Howard Lewis, James Calliot a Jake Steele. Ukázali, jak přístup celkových nákladů ospravedlňuje použití drahé letecké dopravy. Základní myšlenkou bylo, že pokud rychlost a spolehlivost letecké dopravy sníží nebo zcela eliminuje ostatní náklady (zejména skladování a skladování), jsou vysoké náklady na dopravu odůvodněny nižšími celkovými náklady. Rámec Lewis, Culliton a Steele popisuje analýzu vztahů mezi různými typy nákladů a ukazuje, jak lze celkové náklady snížit pečlivou integrací logistických operací.

Koncept celkových nákladů je jednoduchý a doplňuje koncept logistiky jako integrovaného systému. Jeho podstatou je, že všechny náklady jsou považovány za vynaložené současně na poskytnutí požadované služby. Při porovnávání alternativních přístupů se náklady na některé funkce zvýší, u jiných se sníží nebo zůstanou stejné. Cílem je najít alternativu, která má nejnižší celkové náklady. Koncept analýzy celkových nákladů tedy zaměřuje úsilí na minimalizaci nikoli dílčích, ale celkových nákladů.

Efektivní řízení logistických nákladů zahrnuje organizaci efektivního kontrolního systému. Doporučení pro řízení logistických nákladů se skládají z následujících prohlášení:

1. Úsilí se musí soustředit na kontrolu nákladů tam, kde vznikají.

2. Údaje o různých typech výdajů musí být zpracovány odlišně.

3. Efektivním způsobem snižování nákladů je omezení nevhodných činností (postupy, práce, operace). Pokusy o snížení úrovně dodatečných nákladů jsou zřídka účinné.

4. Efektivní řízení nákladů vyžaduje, aby činnosti podniku byly posuzovány jako celek, a je nutné rozumět výkonnosti ve všech funkčních oblastech logistiky.