Modelování podnikových procesů na příkladu podniku. Vypracováváme předpisy (na příkladu kancelářských pracovních procesů)

Úvod

Analýza podnikových činností a modelování hlavních podnikových procesů

1 Obecná charakteristika SemSot LLC

2 Organizační struktura SemSot LLC

3 Analýza organizační struktury

4 Popis a modelování obchodních procesů společnosti SemSot LLC

Automatizace obchodního procesu „Distribuce zboží do maloobchodních prodejen“

1 Informační systém 1C: Enterprise

2 Konfigurace „Řízení obchodu“

3 Popis nového modelu obchodních procesů

Závěr

Seznam použitých zdrojů

Dodatek A. Diagramy aktivity obchodního procesu

Příloha B. Zdrojový kód dokumentu „Nastavení minimálních zůstatků“

Příloha B. Zdrojový kód pro sestavu „Objednávka na týden“.

Úvod

Zvýšená konkurence v maloobchodě v důsledku krize nutí i malé maloobchodní podniky věnovat zvýšenou pozornost standardizaci a automatizaci obchodních procesů a produktového účetnictví obecně. Pozorováním práce personálu v prodejně, vystavením zboží, atmosférou panující v prodejně lze často určit, zda je práce prodejny standardizovaná či nikoliv. Přítomnost a dodržování standardů pro obchodní procesy distribuce produktů samozřejmě zvýší efektivitu maloobchodní prodejny. Samozřejmě nelze vše standardizovat, ale procesy, které se vyskytují s určitou frekvencí, je potřeba standardizovat. Mít standardy zabrání zaměstnancům v rozhodování na základě jejich osobní intuice nebo názoru.

Relevantnost této studie je dána skutečností, že moderní podniky jsou nuceny neustále zlepšovat svou činnost. To vyžaduje vývoj nových technologií a metod podnikání a samozřejmě zavádění nových, efektivnějších metod řízení a organizace činnosti podniků.

Tím, že máme model fungování podniku, všechny jeho obchodní procesy zaměřené na konkrétní cíl, můžeme otevřít možnosti jeho zlepšování. Analýza podniku jako modelu je pohodlný způsob, jak odpovědět na otázku, co je nezbytné a dostatečné k dosažení konkrétního cíle.

Účelem bakalářské práce je systematizovat poznatky o firmě a jejích obchodních procesech, identifikovat nedostatky ve stávajících činnostech, vybrat a implementovat strategii automatizace.

Práce vyžaduje provedení následujících úkolů:

Strategická analýza aktivit společnosti;

popis organizační struktury společnosti;

vytváření modelů stávajících obchodních procesů;

identifikace perspektivních oblastí automatizace;

zdůvodnění výběru konstrukčního řešení;

popis strategie automatizace.

Bakalářská práce se skládá z úvodu, dvou částí, závěru, seznamu použitých zdrojů a tří příloh.

.
Analýza podnikových činností a modelování hlavních podnikových procesů

Tato část je věnována analýze a základním přístupům k modelování podnikových procesů pomocí nástroje Rational Rose CASE. Provoz produktu je založen na univerzálním modelovacím jazyce UML (Universal Modeling Language). UML je univerzální vizuální modelovací jazyk, který je určen pro specifikaci, vizualizaci, navrhování a dokumentaci systémů, včetně obchodních procesů.

Jak podnik funguje, můžete porozumět tomu, že získáte a analyzujete informace o tom, jaké obchodní procesy jsou ve společnosti prováděny a kdo je za ně zodpovědný. Z toho vyplývá, že je nutné strukturovat činnost společnosti do podoby podnikových procesů a analyzovat stávající organizační strukturu z hlediska rozdělení odpovědnosti manažerů za podnikové procesy, jakož i participace útvarů v těchto podnikové procesy.

Obchodní proces je specificky uspořádaný soubor prací, specifikovaný v čase a prostoru, s uvedením začátku a konce a přesnou definicí „vstupů“ a „výstupů“ (ve formě produktů a služeb požadovaných klientem).

„Vstupy“ a „výstupy“ procesu mohou interagovat jak s konkrétním zákazníkem, tak s nějakým jiným procesem ve vnějším prostředí společnosti, ale ne s jiným interním procesem.

„Vstup“ obchodního procesu je zdroj potřebný k dokončení obchodního procesu.

„Výstup“ obchodního procesu je výsledek získaný (produkt nebo služba) po dokončení obchodního procesu.

Grafický diagram obchodního procesu je znázorněn na obrázku 1.

Obrázek 1 - Komponenty obchodního procesu

Zdroje (výkonní pracovníci) jsou informace, finance, materiály, personál, vybavení, prostředí, software nezbytný k provedení obchodního procesu.

Smyslem každého obchodního procesu je nabídnout klientovi produkt nebo službu, tedy produkt, který ho uspokojí z hlediska nákladů, kvality a úrovně služeb.

Model je hmotně nebo mentálně reprezentovaný objekt, který v průběhu výzkumného procesu nahrazuje původní objekt tak, že jeho přímé studium poskytuje nové poznatky o původním objektu.

Model obchodního procesu je zjednodušená reprezentace reálného objektu ve formě grafického, tabulkového, textového, symbolického popisu obchodního procesu nebo jejich vzájemně související sady.

Modely obchodních procesů používají podniky pro různé účely, což určuje typ vyvinutého modelu. Grafický model podnikového procesu ve formě názorného, ​​obecně srozumitelného diagramu může sloužit k zaškolení nových zaměstnanců k jejich pracovním povinnostem, koordinaci akcí mezi organizačními jednotkami podniku, výběru nebo vývoji komponent informačního systému a podobně. Popis pomocí modelů tohoto typu stávajících a cílových podnikových procesů slouží k optimalizaci a zlepšování činnosti společnosti odstraněním úzkých míst, duplikací funkcí a dalších věcí. Simulační modely podnikových procesů umožňují vyhodnotit jejich efektivitu a vidět, jak bude proces probíhat se vstupními daty, se kterými se v reálné práci podniku dosud nesetkali. Spustitelné modely obchodních procesů lze spustit na speciálním softwaru pro automatizaci procesu přímo z modelu.

Termín „modelování“ má dva hlavní významy. Za prvé, modelování je chápáno jako proces konstrukce modelu jako určité reprezentace (obrazu) originálu, odrážející jeho nejdůležitější rysy a vlastnosti. Pokud je model již vytvořen, pak je modelování procesem výzkumu (analýzy) fungování systému, respektive jeho modelu. Základním účelem modelování podnikových procesů je popsat skutečný průběh podnikových procesů podniku. V tomto případě je nutné určit, co je výsledkem procesu, kdo a jaké úkony provádí, jaké je jejich pořadí, jaký je pohyb dokumentů během procesu a také jaká je spolehlivost procesu (pravděpodobnost neúspěšného provedení) a jak jej lze v budoucnu rozšířit (upravit).

Modelování podnikového procesu začíná budováním existujícího modelu organizace práce, který umožňuje identifikovat jeho úzká místa a nedostatky.

Modelování obchodních procesů ve společnosti může být zaměřeno na řešení velkého množství různých problémů:

přesně určit výsledek obchodního procesu a vyhodnotit jeho význam pro podnikání;

definovat sadu akcí, které tvoří obchodní proces. Jasná definice souboru úkolů a činností, které je třeba provést, je nesmírně důležitá pro detailní pochopení procesu;

určit pořadí akcí. Akce v rámci jednoho obchodního procesu lze provádět buď postupně, nebo paralelně. Je zřejmé, že paralelní provádění, je-li povoleno, může snížit celkovou dobu provádění procesu, a proto zvýšit jeho efektivitu;

provést rozdělení oblastí odpovědnosti: určit a poté sledovat, který zaměstnanec nebo divize společnosti je odpovědná za provedení konkrétní akce nebo procesu jako celku;

určit zdroje spotřebované obchodním procesem. Tím, že přesně víme, kdo používá jaké zdroje a pro jaké činnosti, lze efektivitu zdrojů zlepšit plánováním a optimalizací;

porozumět podstatě interakcí mezi zaměstnanci a firemními útvary účastnícími se procesu a vyhodnocovat a následně zlepšovat efektivitu komunikace mezi nimi;

vidět pohyb dokumentů během procesu. Obchodní procesy produkují a spotřebovávají různé dokumenty (v papírové nebo elektronické podobě). Je důležité pochopit, odkud dokumenty nebo informační toky pocházejí a kam směřují, a určit, zda je jejich pohyb optimální a zda jsou všechny skutečně nutné;

identifikovat potenciální úzká místa a příležitosti pro zlepšení procesu, které budou později využity k jeho optimalizaci;

implementovat standardy kvality, jako je ISO 9000, efektivněji a úspěšněji dosáhnout certifikace;

používat modely obchodních procesů k vedení nových zaměstnanců;

efektivně automatizovat podnikové procesy jako celek nebo jejich jednotlivé kroky, včetně automatizace interakce s vnějším prostředím – klienty, dodavateli, partnery;

Po pochopení souhrnu podnikových procesů společnosti pochopte a popište činnosti podniku jako celku.

Na druhé straně je hlavním úkolem při modelování podnikových procesů společnosti popsat existující procesy v ní za účelem vytvoření jejich „tak jak jsou“ modely. K tomu je nutné shromáždit všechny dostupné informace o procesu, které jsou zpravidla plně ve vlastnictví pouze zaměstnanců společnosti přímo zapojených do procesu. Tím se dostáváme k potřebě podrobného průzkumu (pohovoru) všech zaměstnanců zapojených do obchodního procesu. Je třeba zdůraznit, že se nelze omezovat na procesní informace poskytované vedoucím oddělení a manažery. Přiměřenou představu o tom, jak proces ve skutečnosti funguje, obvykle poskytuje pouze rozhovor se zaměstnancem, který přímo provádí akce v rámci popisovaného obchodního procesu.

Účelem sestavení modelu „tak jak je“ je identifikovat zbytečnou a neefektivní práci, duplicitní, neřízenou práci a práci s nedostatečnými zdroji. Odstranění těchto úzkých míst vede ke konstrukci modelu „jak bude“, odrážejícího novou organizaci obchodních procesů.

Existují tři typy obchodních procesů:

a) manažeři jsou obchodní procesy, které řídí fungování systému. Například strategické řízení;

b) provozní (core) - jedná se o obchodní procesy, které tvoří hlavní předmět podnikání společnosti a tvoří hlavní tok příjmů. Příklady provozních obchodních procesů jsou nákup, výroba, marketing a prodej;

c) podpůrné (poskytování) - jedná se o obchodní procesy, které slouží hlavnímu podnikání. Například účetnictví, výběr personálu, technická podpora, administrativa.

Někdy je obtížné určit zdroj vnitřních rozporů, určité nekonzistence ve funkcích nebo optimální posloupnost práce v obchodních procesech podniku. V tomto aspektu sestrojený model umožní nejen identifikovat problém, ale jasně ukázat příčiny problémů, které vznikají. Je třeba také zdůraznit, že model podnikových procesů podniku je systém se strukturou a v něm zvýrazněnými prvky, převzatý odděleně od vnějšího prostředí nebo systému vyšší úrovně. Takto získané informace umožňují provést fundamentální analýzu, tedy identifikovat rozpory s nadřazeným systémem (pro podnik to může být odvětví národního hospodářství, územní obvod apod.). Tento druh analýzy umožňuje předvídat vyhlídky činnosti podniku, včetně pravděpodobnosti jeho krize.

Dnes trh s výpočetní technikou nabízí několik speciálních programů, které vám umožní provést průzkum podniku a vytvořit model. Volba metodologie a nástrojů, pomocí kterých se modelování podnikových procesů provádí, není zásadní. Existují standardizované, časem prověřené metodiky a nástroje, pomocí kterých můžete podnik prozkoumat a vytvořit jeho model. Jejich hlavní výhodou je prostata a dostupnost k osvojení.

Analýza obchodních procesů zahrnuje:

Sběr informací o obchodních procesech, rozhovory s manažery a odborníky, analýza dokumentů;

Účelem modelování je systematizovat znalosti o firmě a jejích obchodních procesech do vizuální grafické podoby, vhodnější pro analytické zpracování získaných informací. Model by měl odrážet strukturu obchodních procesů organizace, detaily jejich implementace a posloupnost toku dokumentů.

Modelování obchodních procesů organizace zahrnuje dvě fáze: strukturální a detailní.

Strukturální modelování obchodních procesů organizace lze provádět v notaci IDEF0 pomocí sady nástrojů BPwin nebo v UML pomocí sady nástrojů Rational Rose. Detailní modelování se provádí v UML.

Ve fázi strukturálního modelování by model měl odrážet:

Stávající organizační struktura;

dokumenty a další entity používané při provádění modelovaných obchodních procesů a nezbytné pro modelování toku dokumentů s popisem jejich základního významu;

interakční diagramy pro finální obchodní procesy, odrážející posloupnost tvorby a pohybu dokumentů (dat, materiálů, zdrojů) mezi aktéry.

Jak víte, správná formulace problému dává 50 % řešení. Proces formulace problému zahrnuje vytvoření modelu podniku. Podnikový model je založen na popisu organizační struktury a hlavních podnikových procesů podniku.

Nejprve si musíte udělat obecný popis podniku, abyste se seznámili s jeho činnostmi.

1.1 Obecná charakteristika SemSot LLC

SemSot LLC je regionální maloobchodní řetězec pokrývající celý region Dálného východu. Společnost se specializuje na prodej osobních komunikačních zařízení a příslušenství, přenosných digitálních zařízení a také na připojení ke službám libovolného mobilního operátora působícího v regionu. Společnost "SemSot" LLC je obchodní řetězec, má malý sklad pro skladování produktů a má také servisní středisko pro záruční servis.

Dynamika SemSot LLC je uvedena v tabulce 1.

Tabulka 1 - Vývoj společnosti SemSot LLC

Dnes obchody SemSot LLC prodávají v Primorsky, na územích Chabarovsk, Sachalin, Irkutsk regionech, Burjatské republice, na území Trans-Baikal a v autonomním okruhu Chukotka.

Hlavním principem organizace práce je centralizované řízení s hlavní kanceláří ve Vladivostoku. V současné době se SemSot LLC extenzivně rozvíjí a zároveň snižuje náklady a zvyšuje ziskovost každého obchodu.

Hlavním cílem společnosti je dosahovat zisku rozšířením trhu se zbožím a službami. V současné době SemSot nabízí následující produkty a služby:

Mobilní komunikační zařízení, fotografická zařízení, herní konzole a příslušenství;

DECT telefony, osobní audio zařízení;

napojení na národní a místní mobilní operátory;

přijímání plateb za mobilní komunikaci (bez provize);

prodej expresních platebních karet, IP telefonie, připojení k internetu.

Mezi spotřebitele salonů SemSot patří všechny segmenty populace. Prodejny společnosti prodávají telefony jak pro VIP klienty, tak pro zákazníky se středními příjmy.

Swot analýza (silné stránky – síla, slabé stránky – slabost, příležitosti – příležitosti, hrozby – hrozby) je běžným typem analýzy v marketingu. Umožňuje uspořádat nesourodé představy o firmě, jejím konkurenčním prostředí a také získat diagram interakce silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb. Podívejme se na ně v tabulce 2.

Tabulka 2 - Swot analýza SemSot LLC

Je třeba poznamenat, že společnost SemSot má vysokou úroveň služeb, od uniformy zaměstnanců až po design salonů.

Ze všeho výše uvedeného lze konstatovat, že společnost „SemSot“ LLC má silnou pozici na trhu zboží a služeb a také velký potenciál v záloze pro rozšíření svých aktivit do budoucna.

Nyní se podíváme na organizační strukturu SemSot LLC a analyzujeme ji.

1.2 Organizační struktura SemSot LLC

Chcete-li správně modelovat obchodní procesy, musíte začít s organizační strukturou podniku. Nedostatek jasné organizační struktury má následující nevýhody:

Mnoho duplicitních funkcí;

nejasné personální odpovědnosti;

nadměrné osobní náklady;

nedostatek motivace zaměstnanců a nízká produktivita.

Aby organizace fungovala efektivně, je důležité jasně definovat funkční odpovědnosti a pravomoci a také jejich vztahy. Existují tři způsoby, jak definovat odpovědnosti a pravomoci a přenášet je v rámci organizace.

Každý zaměstnanec společnosti musí rozumět tomu, co se od něj očekává, jaké má pravomoci a jaké by měly být jeho vztahy s ostatními zaměstnanci. Toho je dosaženo pomocí organizačního diagramu, doplněného příslušnými referenčními knihami (pokyny) a rozdělením odpovědností.

Při konstrukci takových diagramů je třeba vzít v úvahu následující: diagram uvádí pouze obecné obrysy struktury organizace; měl by být snadno srozumitelný a měl by obsahovat minimální množství podrobností; Neexistují žádné standardní organizační struktury, každá společnost má své vlastní charakteristiky. Schéma by mělo odrážet skutečnou strukturu společnosti a nemělo by být jakýmsi teoretickým standardem. Pokud je diagram obtížné sestavit, pak může být důvodem to, že se jeho struktura časem stala neúčinnou, těžkopádnou a linie vztahů se pokřivily.

Podívejme se níže na organizační strukturu společnosti SemSot LLC. Začněme úplně nejvyšší úrovní – generálním ředitelem SemSot LLC. Jemu podřízeni jsou:

asistent generálního ředitele;

zástupce ředitele pro administrativní a ekonomické záležitosti;

náměstek generálního ředitele pro bezpečnost;

Obchodní ředitel;

finanční ředitel;

Hlavní účetní;

ředitel servisního střediska.

Obrázek 2 - Podřízení generálního ředitele

Cílem každého podnikatele je dosahování zisku provozováním své činnosti, v tomto případě prodejem zboží a služeb. Prodej zboží nebo služeb je proto klíčovým bodem v činnosti organizace a měl by být řízen kvalifikovaným specialistou s rozsáhlými zkušenostmi v této oblasti.

Úkoly, které se týkají prodeje, řeší obchodní ředitel. Tento manažer je po generálním řediteli druhou osobou z hlediska důležitosti ve společnosti. Musí komunikovat téměř se všemi odděleními společnosti, protože organizace prodeje vyžaduje velké množství informací.

Schéma podřízených obchodního ředitele je uvedeno na obrázku 3.

Obrázek 3 - Podřízení obchodního ředitele

Obchodní ředitel SemSot LLC je podřízen následujícím specialistům a strukturálním manažerům:

zástupce obchodního ředitele;

vedoucí oddělení spotřebitelských úvěrů;

vedoucí oddělení logistiky;

vedoucí maloobchodu;

Správce systému;

vedoucí právního oddělení;

vedoucí výchovného oddělení.

Vedoucí oddělení logistiky spolupracuje s maloobchodem a skladem. Právě z těchto divizí získává oddělení logistiky potřebné informace, které slouží k tvorbě různých reportů, plánování zakázek a prodejů.

Maloobchodní manažer plánuje, organizuje a koordinuje činnost maloobchodní sítě, sleduje efektivitu maloobchodních prodejen, práci seniorních prodejců, provádí analýzy trhu a podílí se na projektech rozšiřování maloobchodní sítě. Tento manažer je prakticky posledním článkem při organizování prodeje v maloobchodních prodejnách (obrázek 4).

Obrázek 4 - Schéma podřízených manažera maloobchodu

Správce systému je manažer v IT oddělení. Struktura IT oddělení je znázorněna na obrázku 5.

Obrázek 5 - Podřízení správce systému

IT oddělení spolupracuje se všemi odděleními, respektive s ním spolupracují další oddělení, protože software a technická podpora jsou hlavním klíčem k úspěchu v obchodních aktivitách.

Oddělení kontroly a auditu spolupracuje především s účetním oddělením, které poskytuje informace o dostupnosti zásob. Tyto informace se pak používají k vytváření zpráv a provádění auditů (obrázek 6).

Obrázek 6 - Podřízení vedoucího oddělení kontroly a auditu

Operátorské oddělení sleduje vzájemná vypořádání s klienty, vystavuje faktury, udržuje a zlepšuje systém vypořádání s klienty, telekomunikačními operátory, agenty a obchodními partnery (obr. 7).

Obrázek 7 - Struktura operátorského oddělení

Personál je nejdůležitějším prvkem v organizaci. Najímání zaměstnanců zajišťuje personální oddělení. Výkon společnosti závisí na správném personálu, zejména pokud jde o prodej. Personální oddělení vybírá zaměstnance a také vede personální evidenci. Struktura HR oddělení je na obrázku 8.

Obrázek 8 - Personální služba

Uživatelem účetnictví je každý zaměstnanec, ale i majitelé a vedení společnosti. Hlavním úkolem managementu účetnictví (jinými slovy úkol přidělený účetnímu oddělení) je shromažďování a zpracování úplných a spolehlivých informací o činnosti společnosti (obrázek 9). Účetnictví pravidelně zpracovává různé typy reportů, které využívají téměř všechna oddělení společnosti.

Obrázek 9 - Struktura účetnictví

Společnost je dále povinna zajistit záruční servis na zboží, které bylo klientem zakoupeno v síti prodejen SemSot LLC. Ředitel střediska služeb řídí a dohlíží na práci zaměstnanců samotného střediska služeb a jeho správu. Schéma je znázorněno na obrázku 10.

Obrázek 10 - Podřízení ředitelé střediska služeb

Výše byly přezkoumány všechny existující divize společnosti SemSot LLC a byla uvedena jejich stručná charakteristika a struktura. Nyní, když dokonale rozumíte organizační struktuře společnosti, můžete tuto strukturu analyzovat a identifikovat její nedostatky.

1.3 Analýza organizační struktury

Organizační struktura managementu Semsot LLC je lineárně-funkční a představuje hierarchii řízení, jasnou dělbu práce a využití kvalifikovaných specialistů na každé pozici. Vychází z principu jednoty rozdělování příkazů, podle kterého má právo vydávat příkazy pouze vyšší orgán. Dodržování této zásady by mělo zajistit jednotu řízení.

Tato organizační struktura vznikla v důsledku konstrukce řídícího aparátu ze vzájemně podřízených orgánů ve formě hierarchického žebříčku, to znamená, že každý podřízený má jednoho vedoucího a vedoucí má několik podřízených. Prvky struktury jsou nositeli určitých řídících pravomocí. Autorita je soubor oficiálně udělených práv a povinností pro nezávislé rozhodování.

Tato struktura nemá divize pro taktické a strategické plánování. Vrcholový management je navíc přetížen řešeními aktuálních problémů. Také pomocí této struktury nemůže SemSot LLC rychle reagovat na změny ve vnějším prostředí.

Organizační struktura analyzovaného podniku, jak již bylo zmíněno, je lineárně-funkční, a proto pozitivními rysy tohoto typu struktury jsou:

Jednota řízení a odpovědnosti, to znamená, že výkonní umělci jsou podřízeni pouze jednomu přímému nadřízenému a ten je zase zodpovědný za práci svých podřízených;

jasně lineární podřízenost všech pozic a úrovní řízení, která zajišťuje konzistenci akcí;

snadná správa, protože existuje pouze jeden komunikační kanál;

osobní odpovědnost vedoucího za konečný výsledek činnosti jeho útvaru.

Nedostatky organizační struktury řízení ve společnosti SemSot LLC jsou určeny obecnými nedostatky, které jsou vlastní všem strukturám s lineárně-funkční strukturou:

Slabá náchylnost ke změnám vnějšího prostředí, zejména pod vlivem vědeckého, technického a technologického pokroku;

zkostnatění systému vztahů mezi vazbami a pracovníky řídícího aparátu, kteří jsou povinni striktně dodržovat pravidla a postupy;

pomalý přenos a zpracování informací v důsledku mnoha koordinací (vertikálních i horizontálních);

zpomalení procesu rozhodování managementu.

Další nevýhodou organizační struktury řízení je, že podnik neprovádí výzkum a prognózy vývoje trhu, přizpůsobuje vnitřní schopnosti podniku měnícím se podmínkám prostředí. Podnik také neprovádí analýzu vnitřního prostředí podniku - studii organizační struktury podniku z hlediska jeho životaschopnosti a konkurenceschopnosti, analýzu lidských zdrojů a ostatních zdrojů podniku, že je posouzení samotného podniku dnes i v budoucnu a identifikace rezerv.

V současné fázi rozvoje ekonomických vztahů se SemSot LLC potýká s problémem podpory prodeje v podmínkách tvrdé konkurence. V tomto ohledu je nutné zavést do podniku marketingové oddělení a uvědomit si potřebu stimulovat propagaci produktu.

Marketingovou politikou podniku SemSot LLC je řídit čtyři hlavní prvky: produkt, cenu, distribuční kanály a motivační metody, ale zaměstnanci těmto prvkům nevěnují náležitou pozornost.

Vzhledem k absenci marketingového oddělení jako takového nejsou náklady spojené s prodejem řádně kontrolovány. Ze stejného důvodu se nevyvíjejí programy propagace produktů a nebere se v úvahu nákladová efektivita motivování partnerů ke zlepšení distribuce produktů. Nedostatek reklamy a nestabilní image společnosti negativně ovlivňuje objemy prodeje a podíl produktů na trhu.

Strukturální divize společnosti pracují odděleně a někdy zcela bez zohlednění poptávky po produktech. Špatná komunikace s cílovým publikem společnosti.

Podnik také nevěnuje náležitou pozornost personálnímu oddělení při výběru nových zaměstnanců a chybí také náležitá motivace včetně materiální. V tomto ohledu dochází k odlivu personálu na maloobchodních prodejnách, což nemůže jinak než ovlivnit obchod obecně. Hlavní důvody odchodu zaměstnanců jsou následující:

Nespokojenost se mzdou;

nespokojenost s pracovními podmínkami a organizací;

1.4 Popis a modelování obchodních procesů společnosti SemSot LLC

Model podnikových procesů je jeho formalizovaný (grafický, tabulkový, textový, symbolický) popis, který odráží skutečnou nebo navrhovanou činnost podniku. V teorii i praxi existují různé přístupy ke konstrukci a zobrazování modelů obchodních procesů, z nichž hlavní jsou funkční a objektově orientované. Ve funkčním přístupu je hlavním strukturotvorným prvkem funkce (obchodní funkce, akce, operace) a systém je reprezentován jako hierarchie vzájemně souvisejících funkcí. Objektově orientovaným přístupem je systém rozdělen na sadu objektů, které odpovídají objektům reálného světa a vzájemně se ovlivňují odesíláním zpráv.

V této práci je jazyk UML použit pro modelování pomocí nástroje Rational Rose CASE, a tedy objektově orientovaného přístupu.

Než začnete modelovat podnikové procesy, je nutné definovat koncept „diagramu aktivit“, který bude připojen ke každému popisu podnikového procesu, to znamená, že půjde o vizuální model „tak jak je“.

Diagramy aktivit představují algoritmy pro určité akce (aktivity) prováděné v systému. Tyto diagramy umožňují modelovat komplexní životní cyklus objektu s přechody z jednoho stavu (aktivity) do druhého. Za určité činnosti je zodpovědný konkrétní objekt (divize), k tomuto účelu se používá speciální konstrukce, tzv. dráha

Plavecké dráhy jsou součástí oblasti diagramu aktivit, která zobrazuje pouze ty aktivity, za které je zodpovědný konkrétní objekt. Pokud se podíváte na odpovídající schéma, existuje vizuální analogie s plaveckými drahami v bazénu.

Všechny akční stavy na diagramu aktivit jsou rozděleny do samostatných skupin, které jsou od sebe odděleny svislými čarami. Dvě sousední linie tvoří dráhu a skupinu stavů mezi těmito liniemi provádí samostatná jednotka (oddělení, skupina, oddělení, pobočka) organizace. Mohou být například použity názvy: sklad, účetnictví, bezpečnostní oddělení nebo generální ředitel, specialista odboru práce atd. Příklad diagramu aktivit je na obrázku 11.

Obrázek 11 - Příklad diagramu aktivity s dráhami

modelování obchodních procesů

Názvy jednotek jsou jasně uvedeny v horní části stopy. Traťovou linii mohou protínat pouze přechody, které v tomto případě indikují výstup nebo vstup řídicího toku do příslušné jednotky. Pořadí stop nenese žádné sémantické informace a je určeno z hlediska pohodlí.

Nyní, když máme základní informace o použitých diagramech, které budou použity k modelování obchodních procesů, můžeme je začít popisovat a vizualizovat posloupnost procesů.

Obchodní činnost v obchodě je založena na nákupní práci: podnikatelé používají své vlastní prostředky k nákupu zboží, které je pak s určitým přírůstkem (zisk) přeměněno na hotovost.

Obchodní činnost v obchodě začíná nákupem zboží za účelem jeho následného prodeje.

Hlavním úkolem nákupu práce je ziskové pořízení zboží za účelem uspokojení spotřebitelské poptávky. Nákupní práce je jednou z nejzodpovědnějších funkcí obchodních společností. Správně organizované velkoobchodní nákupy mohou snížit pravděpodobnost obchodního rizika spojeného s nedostatečným prodejem zboží.

Pojďme si blíže popsat obchodní proces nákupu zboží.

1.4.1 Obchodní proces „Objednávka a nákup zboží“

Tento obchodní proces je pro společnost hlavní. Plánování nákupu provádí oddělení logistiky.

Základem plánování nákupu jsou následující dokumenty:

Zpráva o stavu skladu na začátku plánovacího období;

prodejní normy;

normy pro bezpečnostní zásoby;

požadavky z maloobchodních prodejen.

Za obstarání zboží je odpovědné oddělení logistiky. Koupě zboží je nedílnou součástí obchodní činnosti podniku, mezi které patří:

Studium a prognózování spotřebitelské poptávky;

identifikace a studium zdrojů zboží;

organizování obchodních vztahů s dodavateli zboží, včetně vývoje a uzavírání smluv o dodávkách;

organizace účetnictví a kontrola průběhu plnění smluvních závazků.

První fází nákupu zboží je sledování příslušných skladových zůstatků, které provádí specialista z oddělení logistiky.

Na základě analýzy je identifikována potřeba nákupu konkrétní položky produktu.

Při identifikaci potřeby doplnit skladové zásoby vypočítá logistik velikost objednávky a nastaví požadovaný časový rámec pro dodání zboží na sklad. Na základě přijatého rozhodnutí je vypracována objednávka.

Logistik odešle objednávku dodavateli, aby zjistil aktuální schopnost dodavatele uspokojit podnikovou potřebu příslušného zboží.

Dodavatel zašle společnosti SemSot LLC dopis s potvrzením objednávky nebo s informací, že není schopen vyhovět požadavku společnosti.

Pokud dodavatel potvrdí objednávku, specialista nákupu přejde do další fáze obchodního procesu. Objednávka se považuje za potvrzenou i v případě, že dodavatel oznámí, že nemůže plně uspokojit aktuální potřebu Společnosti na požadované zboží nebo jej není připraven dodat v uvedeném termínu a současná situace nepovede k výraznému zvýšení rizika zastavení prodeje.

Po potvrzení objednávky uzavře vedoucí nákupu s dodavatelem smlouvu o dodávce.

Smlouva s dodavatelem stanoví částečnou platbu předem: účetní převede finanční prostředky ve výši zálohy na bankovní účet dodavatele.

Po obdržení zálohy provede dodavatel expedici v dohodnutém termínu, o kterém informuje vedoucího nákupu.

Po obdržení oznámení o příchodu zboží zasílatel vyzvedne zboží a doprovodí ho do skladu. Specialista odpovědný za příjem zboží na sklad - senior fakturant - kontroluje množství a název přijatého zboží s údaji uvedenými na faktuře.

Pokud je zjištěna úplná shoda mezi výsledky přepočtu a údaji uvedenými v přepravních dokladech, skladník, tedy skladník, zajistí umístění zboží na určené místo skladování. Vedoucí fakturant předá doklady specialistovi skladového účetnictví k zaúčtování zboží.

V případě nesouladu mezi výsledky přepočtu a údaji uvedenými v přepravních dokladech informuje skladník vedoucího skladového areálu.

O zjištěné nesrovnalosti rozhodne vedoucí skladu společně s logistikem a vedoucím nákupu.

Účtovatel podle předložených přepravních dokladů zadá informace o příjmu zboží na podnikový sklad do informačního systému 1C: Enterprise.

Po zadání informací o příjmu zboží na sklad do databáze fakturant předá expediční doklady do účtárny.

Účetní převede finanční prostředky ve výši konečné platby na bankovní účet dodavatele. Podkladem pro platbu je kopie faktury podepsaná vedoucím nákupu a vedoucím oddělení logistiky.

Pro tento obchodní proces, stejně jako pro všechny ostatní obchodní procesy popsané níže, byl vytvořen diagram aktivit pomocí nástroje Rational Rose. Diagram aktivity je znázorněn na obrázku A.1.

Analýzou tohoto procesu lze identifikovat následující nevýhodu: neexistuje žádné sledování a kontrola umístění inventárních položek, a proto neexistuje žádná kontrola nad zpožděními v dodávkách zboží. Na jedné straně společnost dlouhodobě spolupracuje se stejnými dodavateli, kteří se na trhu osvědčili, což zaručuje včasné a pravidelné dodávky. Ale na druhou stranu sledováním zpoždění dodávek by bylo možné snížit ušlý zisk vypracováním operativních řešení pro takové situace.

Jako návrhy na zamezení přesměrování pracovního kapitálu bylo navrženo vyvinout nástroje pro sledování, kontrolu a rychlou reakci na skutečnosti zpoždění dodávek, za které již byly zaplaceny zálohy, což by zase umožnilo zpřísnit kontrolu dodržování předpisů. s dodacími lhůtami při platbách záloh dodavatelům.

Poté, co je zboží nakoupeno a zaevidováno na sklad, je nutné jej správně, či spíše racionálně, distribuovat mezi maloobchody, aby se z prodeje vytěžil maximální zisk. Dále se budeme zabývat tímto obchodním procesem.

1.4.2 Obchodní proces „Distribuce zboží do maloobchodních prodejen“

Tento proces je hlavním obchodním procesem, protože zisk společnosti závisí na správné a racionální distribuci zboží mezi maloobchodní prodejny. Za distribuci zboží do maloobchodních prodejen odpovídá logistik.

Do hlavního skladu dorazí určitá dávka zboží, která se umístí na saldo s příjmovými fakturami.

Za prvé, logistik generuje v programu 1C zprávy o zůstatcích, prodejích a objednávkách pro určité pozice a sklady.

Pomocí těchto zpráv specialista určí, kolik a jaké zboží přesune do konkrétní prodejny. Logistik si prohlíží údaje o prodejích, zůstatcích a objednávkách pro každou položku v každém skladu, které jsou obsaženy ve třech různých sestavách. Poté určí objem zboží k přesunu. Údaje o plánovaných pohybech, které mohou mít několik stovek řádků, se zaznamenávají do tabulky.

Po této proceduře musí fakturant na základě výsledné tabulky vygenerovat faktury za pohyb s informacemi, které skladníkovi naznačí, kam, co a v jakém množství je potřeba zboží odeslat.

Skladník pomocí vytištěných faktur vloží zboží do samostatných pytlů - balíků a zalepí je.

Diagram činností pro obchodní proces „Distribuce zboží do maloobchodních prodejen“ je znázorněn na obrázku A.2.

Po analýze tohoto obchodního procesu lze vyvodit následující závěry. Jak je popsáno výše, pro distribuci zboží musí logistik zobrazit tři různé zprávy, což je velmi náročná práce a vyžaduje určitou péči. Pro zkvalitnění logistiky by bylo mnohem pohodlnější, kdyby logistik při distribuci viděl údaje o tržbách, objednávkách a disponibilních zůstatcích u každé položky na každé prodejně. Pro zvýšení rychlosti distribuce by bylo nutné omezit rutinní proces generování více faktur na minimum.

Poté, co je zboží distribuováno a odesláno do maloobchodních prodejen, probíhá prodej. Obchodní proces „Prodej produktu“ je pro každého intuitivní a není třeba jej popisovat pomocí diagramu aktivit, protože budou existovat pouze dvě „aktivity“ (stavy): když je produkt v místě prodeje, tj. je, ještě neprodáno, a když je produkt již prodán. „Úspěch“ tohoto procesu závisí spíše na samotných prodejcích, protože dokončení prodeje trvá doslova několik minut pomocí programu 1C.

SemSot LLC však kromě maloobchodu provádí také prodej přes internet, což je na rozdíl od maloobchodu složitější obchodní proces. Pojďme se na tento proces podívat blíže.

1.4.3 Obchodní proces „Prodej zboží přes internet“

Jak již bylo zmíněno, společnost SemSot má oficiální webovou stránku na internetu, kde můžete získat informace o jakémkoli produktu prezentovaném v síti obchodů společnosti a také kdykoli během dne zadat objednávku.

Internetový obchod je otevřen sedm dní v týdnu. V katalogu produktů je uveden veškerý sortiment nabízený k prodeji prostřednictvím tohoto internetového obchodu. Klient si prostřednictvím webového formuláře na stránce vybere produkt, který se mu líbí, a zadá objednávku. Při objednávce prosím uveďte údaje o pasu a kontaktní telefon.

Online objednávky jsou přijímány 24 hodin denně. Objednávku přijímá operátorské oddělení, kde specialista oddělení zkontroluje dostupnost zboží na skladě. Pokud je produkt skladem na skladě, provozovatel potvrdí objednávku s klientem a informuje o platebních a dodacích podmínkách.

Po potvrzení objednávky specialista z oddělení operátora zarezervuje zboží ve skladu.

Fakturátor formalizuje pohyb zboží a zajišťuje doručení prostřednictvím objednávkové služby 050. Náklady na doručení jsou 300 rublů. Pokud je objednávka učiněna do 18:00, doručení je realizováno ještě tentýž den. Při objednávce po 18:00 - doručení následující den.

K výrobku je dodáván záruční list a pokladní doklad. Platbu za objednávku provádí klient pouze v hotovosti v rublech, a to přímo kurýrovi po kontrole objednávky klientem.

Pokud klient není z jakéhokoli důvodu spokojen s dodaným zbožím, pak má právo odmítnout nákup, ale je vyžadována platba za doručení.

Pokud je klient s produktem spokojen, zaplatí za produkt a doručení a podepíše také pokladní doklad.

Účetní oddělení realizuje prodej zboží na základě kopie pokladního dokladu.

Diagram aktivit je znázorněn na obrázku A.3.

Po popisu tohoto obchodního procesu je obtížné vyvodit jakékoli závěry o možné automatizaci, protože nebylo možné tento proces „projít“. Nutno pouze podotknout, že proces objednávání zboží na webu je automatizovaný – klient vyplní na webu jednoduchý formulář. Je důležité, aby byl web neustále podporován vývojáři, aby byla zajištěna rychlost systému a tím i efektivita prodeje.

Jakýkoli produkt, který byl zakoupen v obchodě SemSot LLC, bez ohledu na způsob, v obchodě nebo online, má záruční dobu, během níž je společnost povinna provést servis produktu, pokud je na něm zjištěna chyba (výrobní vada), s výjimkou případů kde je vada způsobena nesprávným zacházením s výrobkem ze strany zákazníka. Podívejme se na proces záručního servisu produktu.

1.4.4 Obchodní proces „Převzetí zboží k záručnímu servisu“

Záruční zákaznický servis je v kompetenci servisního střediska, a to převzetí vadných výrobků firmy SemSot, které jsou v záručním servisu. Podle článku 5 zákona Ruské federace ze dne 02.07.1992 N 2300-1 (ve znění ze dne 18.07.2011) „O ochraně práv spotřebitele“ se záruční doba produktu počítá od datum předání produktu spotřebiteli, nestanoví-li smlouva jinak.

Převzetí produktu do záručního servisu nastává za předpokladu, že zákazník poskytne všechny součásti produktu, které byly součástí produktu při jeho nákupu, a záruční list. V souladu s podmínkami záručního listu je záruční list považován za neplatný, pokud neobsahuje pečeť prodávajícího.

Pokud záruční list neobsahuje pečeť prodejny, musí spotřebitel skutečnost, že mu bylo zboží předáno, potvrdit jinými doklady, například účtenkou o prodeji nebo pokladním dokladu.

Při převzetí zboží pracovník servisního střediska, specialista recepce a rozvozu, akceptuje přihlášku klienta a vygeneruje návrh na převzetí zboží v záruce s uvedením všech potřebných údajů: celé jméno klienta, kontaktní údaje, údaje o produktu atd. na. Požadavek klienta (stížnost u prodejce) musí být uveden:

Provádět opravy;

ukončit kupní a prodejní smlouvu (tj. vrátit finanční prostředky ve výši plné ceny zboží);

vyměnit zboží.

Po automatickém dokončení operací kapitalizace je zboží odesláno do servisního střediska výrobce produktu.

Expedici zboží do servisního střediska výrobce zajišťují účetní a pohyboví specialisté. Také tvoří balíky a balí je do pytlů, které si vyzvedne dopravce.

Zasílatel doručí zboží do servisního střediska výrobce, kde se provede kontrola: zjistí se, čí vina vznikla ta či ona závada: chyba výrobce nebo chyba uživatele.

Pokud je porucha spojena s nesprávným zacházením s výrobkem: je zjištěno pronikání vlhkosti, mechanické poškození nebo stopy po neautorizovaných opravách, pak se na výrobek nevztahuje záruční servis a je vrácen zákazníkovi s příslušným závěrem.

Pokud má výrobek výrobní vadu, pak v závislosti na žádosti klienta provede opravu (je-li to možné) servisní středisko výrobce nebo je výrobek zaslán zpět do SC SemSot, kde vrátí klientovi peníze ve výši za kterou produkt zakoupili nebo produkt vyměnili.

Pro všechny úkony související s opravami a prohlídkou poskytuje servisní středisko závěr prohlídky.

Spotřebitel je informován kontaktním telefonem, když je zboží vráceno SemSot SC a výsledek kontroly je znám.

Na základě výsledků vyšetření je právník servisního střediska povinen odpovědět na reklamaci klienta formou dopisu zaslaného na adresu uvedenou při příjmu. Dopis uvádí kladnou nebo zápornou odpověď na reklamaci s odůvodněním zamítnutí.

Každé psaní nového dopisu je pracné a časově náročné, protože všechna písmena jsou standardní. Advokát si proto uchovává šablony dopisů, kde stačí vyplnit klientské a produktové informace. Šablona se vybírá v závislosti na výsledku služby. Tento proces ale také zabere spoustu času.

Jsou tedy možné následující možnosti rozvoje obchodních procesů:

Byl přijat opravený nebo opravitelný produkt (nebyly zjištěny žádné závady);

oprava byla odmítnuta z důvodu porušení pravidel provozu produktu;

Výrobek nelze opravit z důvodu neopravitelné výrobní vady a zákazníkovi bude vrácena plná cena výrobku nebo obdrží výměnu.

V prvních dvou případech je telefon vrácen klientovi. Při výdeji zboží klientovi vygeneruje přijímající a výdejní specialista ze servisního oddělení předávací doklad pro výdej zboží klientovi. Klient obdrží výsledek vyšetření a následně je povinen vrátit obdržený náhradní telefon k použití během záručního servisu.

V druhém případě, pokud byla dána kladná odpověď na žádost o ukončení kupní nebo výměnné smlouvy, pak vrácení finančních prostředků a výměna zboží provádí obchod sítě SemSot LLC. Tento pohyb zboží zpracovávají účetní a pohyboví specialisté.

Diagram činností pro obchodní proces „Příjem zboží k záručnímu servisu“ je znázorněn na obrázku A.4.

Jak již bylo zmíněno výše, jedinou nevýhodou je v tuto chvíli rychlost reakcí na reklamace. Advokát stráví poměrně hodně času hledáním požadované šablony a dalším zadáváním klientských a produktových dat, která je nutné porovnat s daty z databáze 1C.

Automatizace tohoto procesu by nám umožnila reagovat na všechny aktuální stížnosti co nejrychleji. Efektivita v této věci hraje důležitou roli, neboť činnost záručního servisu je upravena zákonem o ochraně práv spotřebitele, který stanoví konkrétní lhůty pro každou reklamaci.

Kromě prodeje a záručního servisu zboží v podniku je důležité vést evidenci stávajícího majetku a také vést účetní záznamy pro kontrolu zisků a ztrát.

Důležitou etapou přípravy na úspěšné zpracování výroční účetní zprávy za rok je proto včasná a kvalitní inventarizace dlouhodobého majetku, zásob, ostatního majetku, peněžních prostředků a jiného finančního majetku a finančních závazků organizace.

Kompletní inventura umožňuje kontrolovat dodržování pravidel a podmínek pro skladování zboží, hotovosti a dlouhodobého majetku, údržbu skladových prostor a skutečný soulad stavů zásob s účetními údaji.

1.4.5 Obchodní proces „Inventář“

Zásoby jsou povinným obchodním procesem obchodního podniku. Pro získání přesnějšího výsledku je vhodné jej naplánovat na dobu, kdy je v obchodech a skladech nejmenší inventář.

Inventarizaci podléhá veškerý majetek organizace bez ohledu na její umístění a všechny druhy finančních závazků. Postup (počet inventur ve vykazovaném roce, termíny jejich provedení, seznam majetku a závazků zkontrolovaný při každé z nich atd.) inventarizace stanoví vedoucí organizace, s výjimkou případů, kdy je inventura povinná .

Inventarizaci provádějí specialisté z oddělení kontroly a auditu. Vedoucí oddělení vytvoří komisi pro provedení inventarizace. Pomocí účetnictví jsou generovány reporty o dostupnosti skladových položek.

Komise za přítomnosti finančně odpovědných osob ověřuje skutečnou dostupnost inventárních položek povinným přepočtem a kontrolou každé položky. O nepoužitelných nebo poškozených materiálech a hotových výrobcích zjištěných při inventarizaci jsou vypracovány příslušné zprávy. Pokud je zjištěn hmotný majetek, který není zachycen v účetnictví, musí jej komise zahrnout do inventárního soupisu.

Po dokončení inventarizace generují specialisté z oddělení kontroly a auditu zprávy a plán rozhodnutí na základě výsledků inventury. Pokud jsou jednotky identifikovány na nesprávných adresách, kde by měly být, vytvoří se příkazy k přemístění. Pokud jsou zjištěny nedostatky, jsou vytvořeny odpovídající akty.

Diagram činností pro obchodní proces „Zásoby“ je znázorněn na obrázku A.5.

Při analýze tohoto obchodního procesu je těžké říci, zda v současné době vyžaduje další automatizaci. Vzhledem k tomu, že nebylo možné kompletně projít procesem podnikové inventury, není dostatek informací k vyvození určitých závěrů.

V tuto chvíli lze mluvit pouze o zlepšení z organizačního hlediska.

Dalším obchodním procesem je „školení zaměstnanců“. Školení zaměstnanců je důležitým bodem v každé organizaci, jinak si manažeři brzy mohou všimnout zbytečnosti práce svých zaměstnanců. Ve skutečnosti všechny společnosti začínají náborem. Správně vybraný personál přináší firmě zisk.

1.4.6 Obchodní proces „Školení zaměstnanců“

Vedoucí stavebních útvarů každoročně podávají vedoucímu přihlášku ke školení. Manažer analyzuje předložené žádosti a učiní závěr o potřebě proškolit zaměstnance na témata navržená manažery. Na základě schválených žádostí manažeři určují kritéria pro výběr personálu pro nadcházející školení. Personální oddělení na základě zadaných kritérií vybírá pracovníky, kteří potřebují zvýšit svou kvalifikaci. Vedoucí společnosti zasílá přihlášku školícímu oddělení na školení.

Vedoucí vzdělávacího oddělení dohodne s vedoucími pracovníky vzdělávací program, termín a dobu trvání tohoto procesu.

Délka a obsah školení pro jednu skupinu je dán školicím programem na konkrétní téma. Po absolvování každého typu školení je vystaven doklad - potvrzení o absolvování interního školení podepsané vedoucím HR služby. Vydáním tohoto certifikátu se zvyšuje prestiž interního vzdělávání a jeho atraktivita pro zaměstnance.

Také po školení vedoucí školicího oddělení vypracují zprávu o vykonané práci a dosažených výsledcích. Po podepsání zprávy vedoucím oddělení je dokument předložen k dalšímu zpracování na personální oddělení. Personalisté vypracují zprávu a údaje zanesou do personální evidence.

Diagram činností pro tento obchodní proces je znázorněn na obrázku A.6.

Při analýze obchodního procesu školení personálu můžeme pouze říci, že školení ve společnosti SemSot LLC je čistě interní proces bez účasti organizací třetích stran.

Interní školení na jedné straně šetří organizaci peníze, na druhé straně je důležité, aby školící manažeři působící na školicím oddělení byli kompetentní v oblastech a oblastech požadovaného školení a dokázali skutečně zvýšit úroveň znalostí a kvalifikace pracovníků. zaměstnanci organizace.

Zda je tento aspekt nevýhodou - každý manažer rozhoduje sám za sebe, analyzuje výsledky školení a další práci svých zaměstnanců.

Práce nepopisuje všechny obchodní procesy SemSot LLC, ale pouze ty nejzákladnější, které lze také přehledně popsat pomocí nástroje Rational Rose Case.

Popisem hlavních podnikových procesů procházejících několika funkčními jednotkami lze objevit mnoho organizačních a informačních mezer mezi nimi, což poskytuje mnoho směrů pro zlepšení činnosti organizace.

Téměř v každém obchodním procesu jsou vždy nějaké nedostatky. Jedinou otázkou je, zda má cenu měnit zavedené podnikové vztahy, pokud samotný obchodní proces neovlivňuje klíčové faktory úspěchu podniku a nedostatek pravděpodobně nebude možné snadno odstranit.

V důsledku modelování, konstrukce diagramů činností a analýzy hlavních podnikových procesů tato práce identifikovala některé nedostatky a možné aspekty automatizace, které by zlepšily efektivitu a snížily náklady, zejména časové. Jako automatizovaný proces jsem zvolil obchodní proces „Distribuce zboží do maloobchodních prodejen“, který je dnes ve firmě nejnákladnější, a to jak pracovně, tak časově.

Jak již bylo uvedeno výše, společnost SemSot LLC využívá ke své činnosti informační systém 1C:Enterprise. Automatizace obchodního procesu „Distribuce zboží do maloobchodních prodejen“ proto zahrnuje aktualizaci stávající konfigurace „Řízení obchodu“ v informačním systému 1C: Enterprise. Provedená vylepšení sníží pracovní a časové náklady logistiky a také umožní efektivnější distribuci zboží.

Automatizace zahrnuje přidání dvou nových dokumentů, které pomohou distribuovat zboží mnohem rychleji. Navrženou variantou automatizace tohoto procesu se budeme podrobněji zabývat v další části bakalářské práce.

2.
Automatizace obchodního procesu „Distribuce zboží do maloobchodních prodejen“

Informační technologie jsou strategickými prvky a hlavním prostředkem vytváření hodnoty v mnoha odvětvích, která tvoří novou ekonomiku s prvky informační společnosti.

V podmínkách moderního systému řízení podniku, bez ohledu na oblast činnosti, bez použití informačních technologií není možné rychle, to znamená vysokou rychlostí, řídit hlavní funkce řízení: plánování, řízení, kontrola, motivace .

Je třeba poznamenat, že každý obchodní proces začíná plánováním. Plánování činnosti podniku je založeno na sestavení finančního plánu, při kterém se zjišťuje velkoobchodní (maloobchodní) obrat, zisk, objem výroby, cena produktu atd. Stanovení těchto ukazatelů v procesu plánování je spojeno s rutinními výpočtovými funkcemi, proto by využití výpočetní techniky mělo být zaměřeno především na zjednodušení výpočtů v procesu plánování. Jakýkoli výpočet v procesu plánování se však provádí na základě vstupních dat (počátečních ukazatelů). Získávání těchto ukazatelů, bez použití informačního systému (dále jen IS), je rovněž rutinní, pracně náročnou funkcí. Při použití IS můžete získat všechny požadované počáteční ukazatele potřebné pro plánování prostřednictvím dotazů na určité parametry.

Využití IS v procesu plánování tedy umožňuje eliminovat rutinní funkce jejich automatizací. Je potřeba počítat s tím, že konkrétní manažerská rozhodnutí stále dělá člověk, manažer. Rozhodovací proces nelze automatizovat, ale rutinní funkce vyhledávání potřebných informací, jakož i získávání efektivních, vypočítaných ukazatelů, potřebují a lze automatizovat.

Na základě výsledků analýzy hlavních podnikových procesů v předchozí části můžeme říci, že řada procesů má své nedostatky, které mohou a měly by být automatizovány.

Pro automatizaci jsem zvolil obchodní proces „Distribuce zboží do maloobchodních prodejen“. Jak již bylo zmíněno v předchozí části, společnost SemSot LLC používá informační systém 1C: Enterprise k vedení záznamů o svých obchodních aktivitách, včetně logistiky, která distribuuje zboží do maloobchodních prodejen.

Než popíšeme podstatu automatizace, podívejme se podrobněji na to, co je informační systém 1C: Enterprise.

2.1 Informační systém 1C: Enterprise

Informační systém 1C: Enterprise umožňuje výrazně automatizovat ekonomické a organizační aktivity podniků různých profilů. Programy 1C mají specifický funkční účel. Jsou zaměřeny na implementaci regulovaného souboru účetních úloh s fixními algoritmy řešení.

V podsekci jsou uvedeny úkoly, které budou dále rozvíjeny a zahrnuty do programů 1C. Je vysvětleno, jak budou použity výsledky řešení revidovaných problémů.

Při realizaci vývoje bude možné odstranit následující nedostatky:

zpoždění nezbytných informací;

nízká účinnost;

vysoká složitost zpracování informací;

nedokonalost procesů zpracování, ukládání, ochrany integrity a utajení informací a procesů vydávání výsledků výpočtů koncovému uživateli.

Standardní řešení dodávaná společností 1C často vyžadují úpravy, aby vyhovovaly specifikům podnikového účetnictví. Modifikacemi se rozumí změny provedené v softwarových modulech produktů.

V současné době je ve většině organizací různého profilu potřeba specialistů, kteří jsou odborně zdatní v nejrůznějších moderních informačních technologiích. Nejčastějšími požadavky a přáními zaměstnavatelů jsou přitom dovednosti v práci s informačním systémem 1C: Enterprise.

Pokud se podíváme na okruh specialistů pracujících s 1C: Enterprise, uvidíme, že je poměrně široký - manažeři, účetní, programátoři, vývojáři, vedoucí oddělení atd. Všechny tyto osoby lze rozdělit do dvou podmíněných kategorií - vývojáři a uživatelů.

Hlavní funkcí této akce je dosažení maximálního uživatelského pohodlí s účetnictvím nebo manažerským účetnictvím. Zdokonalení 1C je příležitostí k vytvoření nejúčinnějšího asistenčního systému při řízení podniku. Optimalizace funkčnosti programu 1C a zpřesnění jeho programového kódu sníží možné chyby v účtování. Společnost tak má k dispozici unikátní systém, který jí umožňuje odklonit se od standardních, ne vždy optimálních, principů fungování. Hlavním nedostatkem aktualizace 1C je nemožnost aktualizovat systém standardním způsobem po provedení změn v kódu.

Velkou výhodou programů 1C je, že používané standardní konfigurace lze upravit tak, aby vyhovovaly specifikům účetnictví a obchodních procesů jakékoli společnosti, pokud se liší od univerzálního řešení nabízeného 1C. Úprava zvyšuje možnosti organizace efektivního provozu podniku a poskytuje zaměstnancům maximální pohodlí při práci s programem. Nastavení má téměř neomezené možnosti, což umožňuje implementovat různé obchodní procesy a také automatizovat některé funkce na základě standardních konfigurací nebo od začátku. Dodatečnou modifikaci 1C lze použít ke změně a úpravě:

dokumenty a jejich tištěné formy;

zprávy pro manažery, nakonfigurované pro pohodlnou analýzu dat v různých sekcích podle ukazatelů nezbytných pro kontrolu;

mechanismy pro výpočet potřeby surovin a materiálů pro generování aplikací pro dodavatele;

výměna dokumentů a dat s protistranami pomocí elektronického digitálního podpisu, provádění šifrování přímo z 1C;

streamování více dokumentů stejného typu automaticky bez zapojení uživatelů, pomocí skenování, rozpoznávání textu a importu dat do 1C;

systémy pro sledování a správu pohledávek, stejně jako další funkce a parametry jakéhokoli typu účetnictví.

Stojí za zmínku, že v různých konfiguracích programů 1C lze provádět změny, zcela bez ohledu na složitost produktu.

Všichni specialisté 1C mají zpravidla dlouholeté zkušenosti s prováděním úprav softwarových produktů v podnicích různých činností a velikostí. Společnosti, které tato nastavení provádějí, mají certifikát mezinárodního standardu kvality. Kromě toho všichni analytici a programátoři, kteří provádějí technické úkoly pro finalizaci systémů, musí mít certifikáty 1C.

Automatizace obchodního procesu, který jsem si vybral, „Distribuce zboží do maloobchodních prodejen“, zahrnuje přesné dokončení stávající konfigurace informačního systému 1C: Enterprise v podniku.

Automatizace bude provedena dokončením konfigurace „Řízení obchodu“. Podívejme se, jaká je tato konfigurace dále.

2 Konfigurace „Řízení obchodu“

Konfigurace „Trade Management“ je rozšířené aplikační řešení, které umožňuje komplexně automatizovat úkoly provozního a manažerského účetnictví, analýzy a plánování obchodních operací. Řešení je určeno pro automatizaci účetnictví v organizacích zabývajících se velkoobchodem a maloobchodem a umožňuje operativní účetnictví a řízení nejen obchodních, ale i skladových a finančních operací.

Aplikační řešení automatizuje následující oblasti obchodní činnosti:

Řízení prodeje (včetně velkoobchodu, maloobchodu a provizního obchodu);

řízení dodavatelského řetězce;

plánování prodeje a nákupu;

řízení zásob;

Správa zákaznických objednávek;

analýza obratu podniku;

cenová analýza a řízení cenové politiky;

sledování a analýza efektivity obchodních aktivit.

„Trade Management“ podporuje přípravu téměř všech primárních obchodních účetních dokladů, včetně dokladů o peněžních tocích. Pomocí dokumentů jsou při provádění obchodních transakcí zohledňovány provozní informace. Na základě těchto informací jsou implementovány řídící funkce.

Konfigurace je navržena tak, aby zohledňovala jakýkoli typ obchodních operací. Díky své flexibilitě a přizpůsobitelnosti konfigurace implementuje účetní funkce od vedení adresářů a zadávání primárních dokumentů až po příjem různých analytických sestav. Konfigurace umožňuje vést manažerské účetnictví pro obchodní podnik jako celek.

Nyní konečně můžeme začít popisovat podstatu automatizace a také její implementaci.

Automatizovaný obchodní proces „Distribuce zboží do maloobchodních prodejen“ patří do skupiny základních podnikových procesů, protože na správné a racionální distribuci zboží mezi maloobchody závisí prodej, a tedy i zisk společnosti. Tento proces vyžaduje pečlivou analýzu a zodpovědný přístup.

Za distribuci zboží do maloobchodních prodejen odpovídá logistik.

Jak bylo popsáno dříve, logistik generuje v programu 1C zprávy o zůstatcích, prodejích a objednávkách pro určité pozice a sklady. Pomocí těchto zpráv specialista určí, kolik a jaké zboží přesune do konkrétní prodejny. Logistik si prohlíží údaje o prodejích, zůstatcích a objednávkách pro každou položku v každém skladu, které jsou obsaženy ve třech různých sestavách. Poté určí objem zboží k přesunu. Údaje o plánovaných pohybech, které mohou mít několik stovek řádků, jsou zaznamenávány na papír nebo do tabulkového procesoru.

Celý tento proces může trvat několik hodin.

Po tomto postupu musí fakturant vygenerovat pohybové faktury s informacemi, které skladníkovi naznačí, kam, co a v jakém množství je potřeba zboží odeslat.

Pokud se například 500 jednotek zboží přesune do 30 skladů, dostaneme 30 faktur po 10-15 řádcích. Fakturující také potřebuje vygenerovat tento počet faktur přibližně hodinu. Proces distribuce příchozí dávky zboží tak může trvat 1-2 dny.

Rozhodl jsem se, že výše popsané tři reporty (o prodejích, zůstatcích a objednávkách) jsou nepohodlné (v tomto obchodním procesu) a jejich prohlížení zabere spoustu času, stejně jako další tvorba distribučního plánu na základě těchto reportů. Proto je potřeba dokument, který by kombinoval údaje uváděné ve zprávách pro každou pozici. Dále je nutné, aby na základě tohoto dokladu byly generovány automatické faktury za pohyb zboží.

Podívejme se, jak bude vypadat „nový“ obchodní proces „Distribuce zboží do maloobchodních prodejen“.

2.3 Popis nového modelu obchodních procesů

Nejprve logistik pomocí dokumentu „Nastavení minimálních zůstatků“ určí parametry prodejny: minimální zůstatky a skladovací kapacitu pro každou položku produktu. Minimální zůstatky se vyplňují kliknutím na tlačítko „Vyplnit minimální zůstatky“ po vyplnění formuláře. Číslo dokladu se automaticky vygeneruje v poli „Číslo“. V poli „Organizace“ uživatel podle toho vybere organizaci „SemSot“. Pole „Datum zahájení“ a „Datum ukončení“ označují období, pro které se vypočítávají minimální zůstatky. Pole „Na polici“ udává množství zboží, které lze umístit do regálů v místě prodeje. Pole „Od“ a „Kde“ označují místa skladování (sklady). Počet období je programově nastaven na 15 dní. Vpravo v seznamu položek zaškrtněte políčko nad požadovanou položkou.

Minimální zůstatky se počítají programově na základě míry prodeje produktů za předchozí období. Výsledky výpočtu se zaznamenávají do informačního registru „Minimální zůstatky“ kliknutím na tlačítko „Zapsat minimální zůstatky“. Struktura dokumentu „Nastavení minimálních zůstatků“ je uvedena na obrázku 12.

Obrázek 12 - Struktura dokumentu „Nastavení minimálních zůstatků“

Struktura informačního registru „Minimální zůstatky“ je znázorněna na obrázku 13.

Obrázek 13 - Struktura registru „Minimální zůstatky“.

Obrázek 14 a obrázek 15 znázorňují prázdné a vyplněné formuláře dokumentu „Nastavení minimálních zůstatků“. Kód tohoto dokumentu je uveden v příloze B.

Obrázek 14 - Prázdný formulář dokumentu „Nastavení minimálních zůstatků“

Obrázek 15 - Vyplněný formulář dokumentu „Nastavení minimálních zůstatků“

Pro analýzu jsou využívána data z evidence „Minimální zůstatky“ a informace o dříve vygenerovaných, ale dosud nezaúčtovaných dokladech „Interní zakázka“. Výsledkem reportu „OrderForWeek“ je automatické vytvoření dokladu „Interní objednávka“.

Dokument „Interní objednávka“ je určen k dokumentaci potřeby zboží ve skladech a odděleních podniku. V souladu s tím se rozlišují objednávky ze skladů a z oddělení. Používání subsystému interních objednávek lze zakázat odškrtnutím příznaku „Použít interní objednávky“ v nastavení účtování. V tomto případě nelze tento doklad zadat. Rozlišují se následující typy interních zakázek:

Objednávka do skladu. Tento typ objednávky odráží potřebu zboží v jakémkoli skladu podniku, například v případě nedostatku zboží na prodejně nebo když množství zboží klesne pod minimální stav zásob. Vyřízení objednávky se provádí pomocí dokladu „Pohyb zboží“.

objednat na oddělení. Tento typ zakázky odráží potřebu oddělení (prodejny) na materiál nebo polotovary potřebné pro výrobu výrobků, prací a služeb. Vyřízení objednávky tohoto typu se provádí dokladem „Požadavek-faktura“. Pokud je typ objednávky nastaven na „Do oddělení“, karta „Kontejnery“ chybí.

Pro interní zakázku lze položky položky zarezervovat buď z aktuálního zůstatku na kterémkoli ze skladů (velkoobchod nebo maloobchod), které jsou součástí společnosti, nebo zadat v objednávkách dodavatelům, výrobním zakázkám nebo interním objednávkám. Ve sloupci "

Článek je určen manažerům a vrcholovým manažerům podniků, kteří to s budováním podnikového systému řízení myslí vážně a hodlají samostatně nebo se zapojením specialistů třetích stran navrhnout a implementovat systém řízení podniku založený na procesním přístupu. Jsou zvažovány praktické aspekty návrhu, uvedeny příklady a doporučení.

Vzhledem k tomu, že podniky a organizace, jejichž příklad je diskutován v článku, nadále úspěšně působí na trhu, konkrétní názvy, názvy a další podrobnosti práce jsou skryty nebo nahrazeny názvy blízkými smyslu a cílům článku. . Autoři by však rádi poděkovali svým pracovníkům za pomoc při přípravě materiálu.

Článek bych rád začal tím, že autoři v žádném případě netvrdí, že jejich práce je vnímána jako ucelená učebnice na toto téma. Tyto stránky odrážejí některé zkušenosti autorů z praktického zavádění aplikace procesního přístupu k provozování systémů řízení pro klientské podniky.

Kdo to potřebuje

A nejen komu – ale také kdy a za co. Návrh řídicího systému je závažný a rozsáhlý úkol, který vyžaduje značné investice podnikových zdrojů a ne vždy přináší efekt odpovídající nákladům. Proto před zahájením této práce stojí za to se alespoň zeptat na její proveditelnost. Je tedy zcela zřejmé, že individuální podnikatel, který je šéfem a podřízeným v jedné osobě, nemusí své aktivity formalizovat, pokud se týkají pouze jeho samotného. Manažeři malých podniků si také docela úspěšně vystačí s verbálními příkazy, formalizují jen ty nejnutnější vztahy s podřízenými, jako je najímání a propouštění nebo ty, které jsou nutné pro „externí“ reporting. Důvod je jasný: realizátor každé zakázky je vždy vidět, postup prací jasný a zřejmý, neexistují složité technologické řetězce a personální závislosti na sobě. Velké podniky (stovky zaměstnanců) již neumožňují manažerovi sledovat všechny detaily probíhající práce - a čím větší podnik, tím více se pro ředitele stává to, co se děje. Velké týmy je potřeba rozdělit do oddělení, jmenovat manažery na různých úrovních a rozdělit odpovědnost za jednotlivé části celkové práce. Jinými slovy, vybudovat systém řízení.

Takže první kritérium je jasné - velikost. Podnik, který potřebuje formalizovaný systém řízení, má nejméně 50 zaměstnanců. Ne každý podnik však navrhuje řídicí systém nebo jej modernizuje – spokojí se se stávajícím systémem. Pokusme se určit, v jakých situacích stojí za to se do takových aktivit zapojit.

● Nově vytvořený podnik. Staví se například nový závod. Velmi příznivá situace pro vytvoření ideální struktury řízení od samého začátku, od nuly. Takový systém bude oproštěn od jakýchkoli tradic a zvyků – dobrých či špatných – a bude zpočátku zaměřen na očekávání vlastníka budovaného podniku.

● Vyspělý podnik. Nějak nepostřehnutelně se váš podnik přesouvá od malého podniku přes střední až k velkému... Nárůst nabídky produktů a služeb, nárůst počtu zaměstnanců nevyhnutelně vede ke změnám v systému řízení, delegování pravomocí, rozdělení oblastí odpovědnosti... Bývalý tým stejně smýšlejících lidí je jasně rozdělen na šéfy a podřízené. Tam, kde dříve existovala spolupráce, se objevuje vnitřní konkurence. V důsledku toho se formuje nový systém řízení a záleží pouze na manažerovi, zda bude efektivní nebo ne. Navrhování systému řízení založeného na osvědčených postupech pomůže vyhnout se hlavní rostoucí bolesti – krizi řízení.

● Potřeba zlepšit konkurenceschopnost a efektivitu. Nezáleží na tom, zda je podnik přirozeným monopolem nebo působí na vysoce konkurenčním trhu – dříve či později vyvstane potřeba snížit náklady na produkty nebo služby, zvýšit kvalitu služeb a zkrátit dobu potřebnou k uvedení nových produktů na trh. trh. Pokud lze i dnes dosáhnout snížení výrobních nákladů výběrem optimálních dodavatelů, nákupem moderního vybavení a zdokonalováním technologií, pak budou zítra tyto příležitosti vyčerpány a bude nutné najít interní zdroje. Dosažení dalších konkurenčních výhod je možné pouze optimalizací systému řízení podniku.

● Nutnost certifikace podle mezinárodních standardů. Bez ohledu na důvody, které tuto potřebu vyvolaly, je její implementace nemožná bez změny a formalizace systému řízení.

● Záměr zavést automatizovaný systém řízení. Faktem je, že nákup a instalace automatizovaných řídicích systémů ne vždy vede k pozitivním výsledkům. Specialisté na implementaci takových systémů, bez ohledu na jejich produktovou orientaci, se shodují na jedné věci: „nepořádek není možné automatizovat“. Nejpokročilejší systém řízení nebude fungovat bez jasného rozdělení odpovědností mezi zaměstnance, kteří v něm pracují. A i když existuje jasný systém řízení, stojí za to před investováním nemalých prostředků do pořízení a implementace automatizovaných řídicích systémů zvážit, zda stávající systém neobsahuje nějaké vady, které by nebylo vhodné opravit v rigidní počítačové logice.

● Touha zvýšit hodnotu podniku. V některých případech mohou být obchodní procesy jedním z hlavních aktiv společnosti. Příkladem jsou společnosti působící na trhu služeb. Pro potenciálního investora přítomnost přísných provozních předpisů výrazně snižuje riziko ztráty investic i v případě hromadného propouštění.

Samozřejmě mohou existovat další důvody – nebo soubor důvodů –, které vyžadují návrh řídicího systému. Hlavní věc je, že při rozhodování byste neměli zapomínat na jednoduchou pravdu: "Pokud to funguje, neopravujte to!" (Během psaní článku měli autoři určité neshody ve výkladu tohoto rčení. Dohodli se na tomto upřesnění: co funguje perfektně dnes, se zítra může stát problémem. A samozřejmě, prozíravý vůdce je prostě povinen poskytnout pro příslušné „opravy“).

Pár příkladů ze života

Podívejme se na několik podniků, pro které se modelování obchodních procesů stalo vědomou nutností. Příklady jsou převzaty z reálného života, příslušné tiskové zprávy je možné zhlédnout na internetu, v tomto článku se však autoři pokusili vytvořit zobecněný ilustrativní obrázek. Pokud se vám tedy zdá, že se nějaký příklad vztahuje ke konkrétní společnosti, je to čirá náhoda.

IT společnost je typický středně velký podnik. Hlavní aktivity:

● Prodej nástrojů pro automatizaci podnikání - od prodeje účetních a kancelářských programů až po plnohodnotné automatizované řídicí systémy

● Implementace nástrojů pro automatizaci podnikání

● Systémová integrace

● Služby pro školení a certifikaci specialistů zákazníka

● Výroba a prodej vlastního softwaru.

Typický příklad, kdy se kvantita mění v kvalitu. S rostoucí autoritou společnosti a nárůstem počtu klientů se rozšiřoval sortiment nabízeného zboží a služeb. Zvýšila se specializace zaměstnanců – a jejich počet rostl. Začala vznikat oddělení zaměřená na řešení různých problémů a pomocné útvary a na každém projektu se začalo podílet mnoho zaměstnanců. Samozřejmě, že management již nemohl kontrolovat všechny provozní záležitosti, vyvstala potřeba organizovat efektivní interakci mezi zaměstnanci a odděleními mezi sebou navzájem.

Další příklad. Velké držení. Dříve, za sovětské nadvlády, se takové podniky nazývaly podniky tvořící město - protože kromě těžby a zpracování nerostů se podnik zabýval společenskými a každodenními úkoly, měl ve své rozvaze školky, nemocnice, kempy, jídelny. ... stejně jako opravárenské, energetické, dopravní a další podpůrné služby. Perestrojka vedla nejen ke změně vlastníků závodu, kolem kterého bylo vybudováno celé město, ale také k nutnosti radikálních změn ve struktuře podniku. Například opravárenské služby dílen se spojily do jedné velké samostatné výroby a desítky jednotných jídelen získaly větší nezávislost, přizpůsobily se konkrétním podmínkám a začaly vydělávat. Je jasné, že takový holding je potřeba řídit jinak než doposud. Návrh řídicího systému není v tomto případě rozmarem – ale životní nutností.

Další příklad. Přirozený monopolista. Celý dodavatel Ruska - opět ze sovětských časů. Cíle podniku jsou stanoveny na vládní úrovni. Jedním z úkolů bylo zejména zavedení systému managementu kvality. V procesu analýzy problému byla identifikována potřeba přejít od funkčního obchodního modelu k modelu postavenému na základě obchodních procesů, což si následně vyžádalo návrh nového systému řízení.

Různé příklady, různé cíle a přístupy k řešení problémů. Ale všechny podniky mají jedno společné – potřebu navrhnout a implementovat systém řízení podniku založený na obchodních procesech.

kde začít?

Tradiční přístup zahrnuje popis určitého stavu „jak to bylo“, hledání úzkých hrdel a provádění úprav systému, které pak lze kvalifikovat jako „opravené „co bylo“. Jednoduchá a účinná technika pro ne úplně pokročilé případy. Nedostatek zaměření na „co je potřeba“ je však vážnou nevýhodou tohoto přístupu, zvláště když je současný cíl vlastníka daleko od toho, co podnik dělá. Vývoj a formalizace strategie vám umožňuje dosáhnout správného směru. Příkladem strategie formalizované pomocí strategické mapy je obrázek 1.

Obrázek 1.

Konstrukce mapy začíná ujasněním cílů vlastníka. Co očekává od svého podniku? V uvedeném příkladu je cíl jednoduchý a jasný – zvýšení hodnoty podniku v dlouhodobém horizontu a zvýšení zisků v krátkodobém horizontu. Možné jsou i další cíle – například zvýšení investiční atraktivity. Hlavní podmínkou je dosažitelnost cíle, jeho jasná a přesná definice (např.: „Chci být schopen prodat tento obchod za 10 milionů do tří let“). Stanovení cílů probíhá zpravidla v dialogu mezi majitelem a obchodními analytiky a vrcholovými manažery společnosti, kteří mají za úkol vnést nepříliš jasná přání konkrétním postavám a skutečnostem, kterých je žádoucí v určitém období dosáhnout. čas. Na těchto stejných setkáních jsou nastíněny způsoby, jak dosáhnout hlavního cíle. V našem příkladu lze nejvyšší cíl – zvýšení hodnoty značky – rozdělit na dva dílčí cíle – vysoká hodnota firemní značky A značky produktů společnosti– o tom rozhodli analytici při studiu činnosti podniku. Nižší úrovně ukazují, jak lze tyto hodnoty zvýšit. Výsledná mapa jasně zvýrazňuje hlavní směry, kterými je třeba podniknout kroky k dosažení hlavního cíle stanoveného vlastníkem.

A nyní můžete jednat podle výše uvedené šablony. Strategická mapa ukazuje, jakých dílčích cílů je třeba dosáhnout, aby bylo dosaženo cíle nejvyššího. S tímto referenčním bodem nabývá řetězec „jak to bylo“ – „jak bude“ na významu a směřuje návrh systému řízení k řešení strategického problému. Každý prvek stávajícího systému řízení může, ale nemusí mít vliv na dosažení některého z cílů strategické mapy. Je zřejmé, že reengineering je vyžadován pouze u prvků, které jsou důležité pro dosažení strategického cíle.

Jaké prvky jsou analyzovány? V první řadě sortiment zboží a služeb, které společnost nabízí. Je sestaven rejstřík – kompletní balík těchto návrhů – a analyzován. Je vše, co vyrábíme, ziskové, užitečné a přispívá k dosažení našich hlavních cílů? Měli bychom rozšířit náš sortiment? Je nutné ji snižovat z hlediska ztrátového zboží nebo služeb? Je možné, aby nerentabilní zboží nebo služby byly ziskové (a ziskové – superziskové?). Sestavuje se slibný balíček produktů a služeb, pro který bude provedeno modelování podnikových procesů. Pro analýzu produktu můžete například použít matici Boston Consulting Group (obrázek 2).

Obrázek 2

Jak se vztahuje k tématu článku, návrh obchodních procesů je nejrelevantnější pro „hvězdy“ (včetně potenciálních) a „dojné krávy“.

Není vždy nutné provádět analýzu obchodních procesů „tak jak jsou“. Kompetentní obchodní analytici (nebo zkušení manažeři) jsou obvykle schopni nabídnout obchodní procesy ve verzi „jak se patří“. Existují však situace, kdy nikdo není schopen říci „jak by to mělo být“ - například zcela nový typ podnikání nebo podnik s velkým množstvím složitých interakcí mezi odděleními, které potřebují zlepšit efektivitu své práce. Optimalizovat jeho provoz je možné pouze pečlivou analýzou stávajících podnikových procesů. Zároveň je velmi pravděpodobné, že analýza ukáže, že intuitivně budovaná spojení a interakce jsou optimální a zvýšení efektivity je třeba hledat jinde. Vybudování aktuálního diagramu obchodních procesů však bude pro podnik užitečné - protože poskytuje příležitosti k formalizaci činností a také připravuje půdu pro práci v případě jakýchkoli změn v podnikání.

Mezi rysy návrhu systému řízení pro nový, nově vytvořený podnik patří nedostatek analýzy toho, „jak to bylo“. Systém řízení je zpočátku navržen tak, aby dosahoval strategických cílů podniku.

Tým účastníků

"O všem rozhoduje personál!" Tento slogan je v procesu zlepšování systému řízení relevantnější než kdekoli jinde. K vyřešení tohoto problému není možné jednoduše najmout profesionální umělce, kteří udělají vše za vás. Nezbytnou podmínkou řešení tohoto problému je zainteresovaná účast klíčových zaměstnanců společnosti. Na druhou stranu, zvát externí odborníky, i když je žádoucí, není nutné – pokud jejich zaměstnanci převezmou všechny potřebné funkce. Pokusme se popsat tyto funkce a naverbovat formální tým účinkujících a také naznačit důležitost profesionálních dovedností pro každého.

Stratég. Je také projektovým manažerem. Úkolem této osoby v projektu je převést očekávání vlastníka do strategie pro jejich dosažení, koordinovat akce ostatních účastníků a řešit konflikty v případech, kdy je vyžadována úplná vize situace. Stratég, pokud se uplatňují vojenské asociace, musí předložit obraz bitvy jako celku – to znamená, že musí být prováděny obranné akce. V některých sektorech jsou útočné, v jiných musí kavalérie v určitou chvíli vyskočit ze zálohy, aby zajistila průlom, tanky musí využít těchto průlomů, aby se probily do týlu a porazily nepřítele... On ne záleží na tom, v jaké formaci se tanky budou pohybovat - to je místní taktický úkol. Nezáleží mu na tom, jaký druh dopravy bude použit k přepravě munice - stačí ji dodat ve správném množství. Současně, pokud se zásobovací oddělení a velitel tankové brigády nemohou dohodnout na množství a načasování dodávky granátů, musí stratég, který zná obecnou logiku systému, vyřešit konflikt mezi službami, vedený svým názorem o potřebné rovnováze. Jedním z nejreálnějších kandidátů na výkon této funkce je generální ředitel (stává se však i to, že generální ředitel je „generál svatby“ nebo je příliš zaneprázdněn a může funkcí stratéga pověřit zástupce nebo externího konzultanta). V závislosti na zkušenostech, pracovním vytížení a dostupnosti speciálních znalostí mu mohou pomoci jak zástupci, tak externí konzultanti (např. manažer nebo koordinátor projektu na straně dodavatele). Konečná rozhodnutí však stále zůstávají na této jedné osobě nebo někdy na majiteli podniku.

Obchodní analytici. Zkušení konzultanti v oblasti strategie a obchodních procesů s dovednostmi v jejich návrhu, analýze a optimalizaci. K výkonu těchto funkcí je vhodnější přizvat odborníky, kteří získali speciální vzdělání a mají zkušenosti se skutečnými a úspěšnými projekty. S využitím stávajících obecných doporučení a vlastního zdravého rozumu jsou však vrcholoví manažeři podniku schopni vykonávat tyto funkce alespoň na průměrné úrovni. Vždyť finanční ředitel, hlavní inženýr, vývojový náměstek a další manažeři jsou ve skutečnosti povinni umět analyzovat strategické a taktické aspekty své činnosti. Profesionální obchodní analytik se od nich odlišuje pouze svými zkušenostmi s prací v jiných podnicích, schopností jít nad rámec konvenčních nápadů a znalostí doporučení, o kterých je známo, že přinášejí pozitivní výsledky. Příklady takových doporučení zahrnují: paralelizace procesu tam, kde je to možné, použití automatizace, minimalizace počtu obchodních procesů prováděných různými odděleními.

Návrháři podnikových procesů na nižší úrovni. Abychom pochopili, kdo jsou tito lidé, podívejme se na úkol z hlediska úkolu, který máme. Pro malý podnik je zpravidla identifikováno 7-8 podnikových procesů na nejvyšší úrovni (například výroba, prodej, zásobování, personální reprodukce atd.). Každý z nich je rozdělen do 7-8 menších dílčích procesů - podrobnějších (například „výroba produktu“ může zahrnovat výrobu dílů, montáž výrobků, kontrolu kvality) - to znamená, že nakonec máme asi padesát podniků procesy. Ve velkých společnostech je zpravidla nutné další dělení - do jedné nebo dvou dalších úrovní. (Obrázek 3)

Obrázek 3 Příklad rozdělení podnikových procesů středního podniku. U větších stačí přidat jedno nebo dvě patra dolů...

Příklad - jediný HR manažer středně velké společnosti vykonává svou funkci v rámci jednoho obchodního procesu, kterému se zjednodušeně říká „nábor“. Vzhledem k tomu, že téměř všechny práce provádí samostatně, není třeba pro tuto práci psát žádné předpisy. Další věcí je HR oddělení velké firmy, kde dochází k rozdělení různých funkcí mezi zaměstnance. Proces „náboru“ se v tomto případě skládá z desítek jednodušších akcí, které provádějí různí lidé – a právě jejich interakci je třeba popsat na nižší úrovni podnikových procesů. Konečnou úrovní pro rozdělení podnikových procesů je obchodní operace – proces, který kompletně provádí a řídí jedna personální jednotka. A pro velmi velké společnosti jsou možné tisíce obchodních procesů. Nyní si udělejme pomyslnou projekci obrazu podnikových procesů do schématu podnikových divizí. Je zřejmé, že některé obchodní procesy se zcela vejdou do jedné divize. Budou také procesy, za které jsou zodpovědná dvě nebo více oddělení (v různé míře). A nejnepříjemnější jsou situace, kdy se odpovědnost za provedení obchodního procesu opakovaně přenáší z jednoho oddělení na druhé (při pohledu do budoucna řekneme, že takovým obchodním procesům se doporučuje se pokud možno vyhnout). Obrázek 4 schematicky znázorňuje obchodní procesy hypotetického podniku pro výrobu produktů. Některé z obchodních procesů, znázorněné černými šipkami, probíhají v rámci oddělení. Druhá část – modré šipky – se přesouvá z jedné jednotky do druhé. A konečně třetí částí je proces, do kterého je zapojeno několik oddělení. Červená tečkovaná čára.

Rýže. 4. Vlastnictví obchodních procesů. Černé šipky označují tok interních obchodních procesů oddělení, barevné šipky označují procesy na vyšší úrovni.

Komu je nejlépe svěřit modelování podnikového procesu nižší úrovně, za který je zcela (nebo téměř zcela) odpovědné jedno oddělení? (Komu by mělo být svěřeno vybudování tankového odřadu k provedení průlomu?) Odpověď se nabízí sama - je to vedoucí jednotky (nebo externí konzultant této úrovně spolupracující s vedoucím jednotky). Ale svěřit plánování interakce mezi jezdci, tankisty a zásobami šéfovi jedné z těchto jednotek by bylo přinejmenším lehkomyslné – riziko „přetažení deky přes sebe“ je příliš velké. Modelování podnikových procesů na vyšší úrovni, procesů s velkým množstvím vztahů mezi dílnami a odděleními, by proto měl provádět přímo stratég, jako člověk zainteresovaný na úspěchu celého podniku, nikoli samostatná divize. Minimální požadavky na projektanty se shodují s pracovními povinnostmi jmenovaných zaměstnanců. Najímání specialistů třetích stran může manažerům částečně ulevit a rozsáhlé zkušenosti a odborné dovednosti mohou urychlit práci.

Účinkující. Jsou to také odborníci na nižší obchodní procesy a... pokusní králíci. Nestačí sestavit teoreticky správné schéma interakce. Chcete-li vyhrát, musíte to uvést do praxe. Tedy přivést ho k běžným interpretům a dosáhnout jeho realizace. Ideální možností je vybrat z řady zaměstnanců vykonávajících stejnou práci jednoho nebo dva nejaktivnější a nejschopnější a důvěřovat jim, že budou pracovat novým způsobem – dokud nebude systém odladěn. Další možností je postupný přechod od některých starých procesů k novým, které je nahrazují. Ve skutečnosti se to však ne vždy děje. Vztahový systém (zejména pokud nebyl optimalizován) může být tak složitý, že testování bude muset zahrnovat velký počet účastníků. Určitou analogii lze nakreslit s příkladem implementace automatizovaného informačního systému. Málokdy je možné nahradit jednotlivé sekce starého systému novými řešeními. Mnohem častěji musí zaměstnanci po určitou dobu vést evidenci paralelně ve starém a novém systému. Najímání externích dodavatelů pro tyto členy týmu není možné. Externí konzultanti však mohou implementaci výrazně urychlit tím, že poskytnou profesionály, kteří budou školit a radit zaměstnancům podniku a sledovat správné provádění procesů.

Otázka: Může tým tvořený pouze ze zaměstnanců společnosti, bez zapojení externích specialistů, za použití určitých technik a zdravého rozumu vybudovat a implementovat nový systém řízení – od Strategické mapy až po podrobné obchodní procesy, předpisy atd.?

Odpověď: Neexistují žádné jasné metody pro správné sestavení podnikových procesů „od začátku do konce“, ale existují doporučení a referenční modely. Na jejich základě, s využitím vlastních i cizích zkušeností, je silný manažer schopen minimálně vybudovat fungující systém. Abyste však ze systému vymáčkli maximální efektivitu, potřebujete kromě spousty (a nejlépe širokých) zkušeností i pořádnou dávku talentu. V tomto případě má společnost reálnou šanci „vstoupit do první desítky“. Aby se podnik stal nesporným lídrem ve svém podnikání, bude potřebovat pomoc skvělého týmu vedeného vhodným vedoucím.

Skutečný design...

Jak již bylo zmíněno dříve, neexistuje jednotná metodika pro rozvoj obchodních procesů. V této části se pokusíme zvážit několik klíčových bodů, na které byste se měli zaměřit a které byste měli vynechat ze své pozornosti.

Úplnost a harmonie podnikových procesů vyšší úrovně. Důležitost tohoto kritéria se rovná důležitosti samotného podnikání. Velitel musí bitvu vyhrát nejprve ve své mysli, představovat si, jak by se mělo dění na bojišti vyvíjet – jinak by se neměl k nepříteli ani přibližovat. V závislosti na velikosti společnosti je třeba zkontrolovat integritu a organickost dvou nebo tří úrovní.

Soustředění úsilí na dosažení strategických cílů. Podnikové procesy, které nemají vliv na klíčové ukazatele, se vyvíjejí jako poslední nebo se nevyvíjejí vůbec. Proveďme nejjednodušší výpočet: pro podnik, který má tři úrovně obchodních procesů (tj. ne příliš velký unitární podnik), máme 7-8 procesů nejvyšší úrovně, z nichž každý je rozdělen na 7-8 sekund- úrovně BP, stejný princip rozdělení je zachován níže. Výsledkem je, že již na třetí úrovni máme více než 350 obchodních procesů. V průměru se každý obchodní proces skládá z tuctu operací, což dává podniku celkem čtyři tisíce operací. A to jen pro ty nejmenší! Navrhuji vypočítat geometrickou progresi až do čtvrté a páté úrovně sami. Pátou úroveň detailů samozřejmě vyžadují jen taková monstra jako Gazprom nebo RAO UES – ale ani pro čtvrtou úroveň není počet operací malý. Každý proces, každá operace, v ideálním případě, musí být optimalizována, regulována a revidována alespoň jednou ročně nebo při změně vnějších podmínek. Vzhledem k počtu operací chápeme, že ideál je jako obvykle nedosažitelný a jeho prosazování povede pouze k neopodstatněnému plýtvání zdroji. Musíme učinit smutné, ale správné rozhodnutí – vzít strategickou mapu, navrhnout pouze ty obchodní procesy, které odpovídají cílům v ní uvedeným. A pokud úklid vnitřního území neovlivňuje žádný z cílů nebo dílčích cílů strategické mapy, neovlivňuje žádný ukazatel z BSC, nechejte jej regulovat sami uklízeči. Alespoň do doby, než konečně vyřešíme výrobu, prodej a zásobování...

Úroveň detailů musí odpovídat našim potřebám. Jeden z důvodů, proč by neměla být povolena přílišná podrobnost, je uveden výše - neodůvodněné zvýšení objemu práce. Druhý připomíná staré podobenství o stonožce – pokud příliš podrobně popisujete jednoduché přirozené úkony pro zaměstnance, jejich provádění se může stát neúčinným. Hlavní kritérium je v tomto případě jednoduché - pokud bylo dosaženo jasného rozdělení odpovědností mezi zaměstnance a byly stanoveny základní principy pro provádění operací, pak další podrobnosti nejsou nutné. Stačí uvést, že například po obdržení žádosti musí zaměstnanec vytisknout příslušnou fakturu a nastavit dobu provedení - aniž by bylo specifikováno, které kombinace kláves se mají použít pro pohyb v buňkách, ukládání a tisk souboru.

Při návrhu nezapomeňte nastavit hlavní parametry obchodního procesu (obrázek 5).

Obrázek 5. Základní parametry podnikových procesů

Patří mezi ně například doba realizace a náklady. Návrh je ve většině případů pouze jedním z úkolů v procesu reengineeringu řídicího systému. Dříve nebo později se objeví touha po optimalizaci – tehdy se tato čísla budou hodit. Pokud však optimalizace není součástí vašich okamžitých plánů, můžete to odložit... pokud se nebojíte, že vytištění faktury může zaměstnancům trvat několik hodin nebo dní.

Posouzení problematické povahy a důležitosti procesu. Umožňuje vám také pochopit, které procesy by měly být navrženy okamžitě a které mohou počkat. Mezi hlavní kritéria zde lze považovat: 1) obchodní kritičnost. Tedy jak moc může nesprávné provedení procesu poškodit firmu - zvýšit náklady, vést ke ztrátě klienta, oddálit důležité rozhodnutí... 2) Četnost opakování procesu (zřídka, často, pravidelně). 3) Počet převodů odpovědnosti v rámci jednoho procesu, například z jednotky na jednotku. Takové procesy jsou potenciálně nebezpečné a přinášejí mnoho problémů.

Lídři ve všech třech kategoriích jsou jasnými kandidáty na design a optimalizaci.

Obrázek 6. Ilustrace procesního přístupu

Je třeba poznamenat, že tyto dva přístupy se zřídka vyskytují ve výrazné formě. Personální oddělení velkého podniku tak téměř vždy samo zajišťuje potřeby všech oddělení, zatímco výroba výrazně odlišných produktů je velmi často organizována v samostatných částech podniku. Úkol určit, jaký přístup v daném podniku probíhá (a také který by měl být skutečně implementován), by tedy měl být jednou z prvních věcí, které je třeba v průběhu práce na projektu řešit. Koneckonců, čím více podnik tíhne k funkční struktuře, tím složitější jsou obchodní procesy a tím zodpovědnější a složitější je úkol jejich navrhování. Doporučení přejít na procesní řízení není vždy vhodné – protože např. v tomto případě bude nutné rozdělit všechny zdroje do oddělení, což je ve vztahu k unikátním zdrojům (např. energetická rozvodna) nemožné a může se ukázaly být ekonomicky nerentabilní. Dalším příkladem je to, že výstrojní dílna skládající se z deseti lidí je schopna přemístit stroj o hmotnosti 2-3 tuny. Pokud je tato dílna rozptýlena mezi pět týmů v různých odděleních, pak bude nemožné, aby dva lidé takový stroj přemístili. Každé oddělení bude muset udržovat tým deseti lidí - a není pravda, že budou neustále přetíženi prací.

Vezměte v úvahu nevyhnutelný odpor zaměstnanců podniku vůči čemukoli, co tak či onak zničí stávající systém vztahů. Vedoucí obchodu s takeláží se tedy pravděpodobně nebude radovat z degradace na mistra a bude hledat všechny možné způsoby, jak takové rozhodnutí sabotovat. Zaměstnanci budou zveličovat důležitost své práce – a snažit se snížit důležitost práce jiných oddělení. Vedoucí oddělení budou zdržovat ziskové obchodní procesy a všemi možnými způsoby odmítají odpovědnost za nezbytný příspěvek k procesům „jiných lidí“. I když je samozřejmě velmi silná závislost na stimulaci inovací u konkrétních interpretů (kteří se většinou vůbec nezajímají o žádné změny, i když si do budoucna slibují něco velmi dobrého, protože zvýšení efektivity z jejich hledisko znamená možnost udělat pro svého zaměstnavatele více za stejné peníze).

Co nás čeká nakonec?

Konečným výsledkem návrhu by měl být podnik fungující podle nového schématu. Jedním z nejdůležitějších finálních konstrukčních produktů je nezbytný a dostatečný soubor regulační dokumentace.

Předpisy podnikových procesů (alespoň klíčové), standardní formy dokumentace, externí i interní, předpisy o odděleních, pracovní náplně, rozvrh zaměstnanců podniku – to je jeho minimální výčet. Neméně důležitá je implementace systému a implementace předpisů do praxe. Teprve poté můžeme říci, že úsilí a prostředky vynaložené na design nebyly promarněny. Je dobré, když dokážete implementaci rozdělit na malé etapy a úseky (například nejprve nákupní oddělení, poté sklad atd.) Kromě toho, že vám to umožní udržet si sebevědomou kontrolu nad procesem zavádění inovace, každý malý úspěch se stane dobrým stimulačním faktorem pro pokračování další práce. Pravda, ne vždy je možné rozdělit implementaci do samostatných nezávislých sekcí. I když se nový systém zcela vyhýbá rozdělení odpovědností mezi oddělení, pokud je struktura nových obchodních procesů přísně lineární a jednoduchá – i tak je potřeba zavádět měření „za běhu“ (kdo zastaví ziskový podnik?) vede k tomu, že implementace jednoho a nového procesu postihne desítky starých, které jsou naopak nahrazeny desítkami „nových“, z nichž každý... (a dále v rostoucím pořadí). Proto je ve většině případů během implementace tým nucen pracovat nějakou dobu pod starým systémem a zároveň simulovat nové činnosti (většina vašich zaměstnanců jsou gramotní lidé a velmi dobře chápou, že po dlouhou dobu budou muset dělat dvojitá práce jen proto, aby na nich vzrostla konečná zátěž oproti originálu – odtud ta odolnost vůči inovacím). V nejpokročilejších případech se pro zavedení systému řízení ukazuje jako snazší postavit nový závod poblíž (to je třeba udělat například v AvtoVAZ, kde absurdity zděděné ze sovětských časů, znásobené těmi, získané během procesu perestrojky, vytvořilo prostředí, ve kterém se téměř každý zaměstnanec brání inovacím ). A konečně dalším logickým výsledkem návrhu je zavedení automatizovaného systému řízení podniku. Již dlouho je prokázáno, že automatizace zlepšuje provozní efektivitu. Automatizace má zvláště znatelný efekt v podnicích, kde existuje jasný a racionální systém řízení a všechny obchodní procesy jsou regulovány. A naopak automatizovat řízení bez předběžného návrhu znamená odsoudit implementaci automatizovaných řídicích systémů k neúspěchu (už jsme se zmínili o nemožnosti automatizovat náhodně se vyskytující vztahy neurčitým způsobem? ). Přítomnost přísného systému podnikových procesů vám umožní přistupovat k implementaci automatizovaných řídicích systémů z hlediska maximální efektivity. Nyní je docela možné zautomatizovat nejprve nejkritičtější oblasti práce s využitím peněz získaných nebo ušetřených jako výsledek - další nejdůležitější... Můžete to dělat postupně, jak to zdroje dovolí nebo vnější situace vyžaduje.

Odhad požadavků na zdroje

Pokud jste se dříve podobným činnostem věnovali, pak si již dokážete představit, o kolik jednodušší bude design vašeho běžného účtu, o kolik zaměstnanců dočasně přijdete jako plnohodnotné bojové jednotky (a o kolik přijdete úplně). Níže uvedená úvaha je pravděpodobnější pro ty, kteří se do takové práce chystají poprvé – přeci jen je nebezpečné jak přeceňovat, tak podceňovat rozsah budoucích ztrát. Přecenění složitosti může vést k úplnému opuštění projektu (spolu s nadějí stát se lídrem v oboru) nebo k příliš vysokým částkám podle smlouvy s dodavatelem. Podcenění povede k tomu, že v určitém okamžiku nebude dostatek zdrojů a projekt bude opuštěn – což opět znamená ztracené peníze. Časové hodnocení je neméně důležité – a to ze stejných důvodů. Praxe ukazuje, že středně velké podniky – od 500 do 1000 lidí – vyvinou a zavedou nový systém řízení zcela během jednoho roku. Firmy s 10 tisíci zaměstnanci budou potřebovat přibližně 2-3 roky. V závislosti na složitosti situace se však doba realizace může zvýšit dvakrát až třikrát.

Na základě potřeby lidských zdrojů lze po celé toto období předpokládat stálý tým 3-4 lidí (stratég, analytici) a nutnost zapojit do práce dle potřeby zaměstnance podniku - vedoucí oddělení i běžné výkonné pracovníky. Šéfové budou zapojeni přibližně jeden až dva měsíce čistého času v celém cyklu návrhu a realizace, běžní umělci méně, od 2 týdnů do měsíce. Náklady na vaše specialisty s přihlédnutím k této době lze odhadnout. Externí konzultanti nejsou levní. Služby specialisty mohou stát od 1,5 do 25 tisíc rublů za hodinu práce.

Něco málo o zárukách úspěchu. Již jsme si řekli, že při samostatném navrhování systému řízení má zkušený a rozumný manažer s podporou týmu svých zástupců velkou šanci tuto práci dělat bez zapojení externích konzultantů – i když samozřejmě např. tým nedosáhne ideálního výsledku napoprvé. Možnosti profesionálního týmu jsou větší – a čím známější (a dražší) poradenskou společnost pozvete, tím blíže budete ideálnímu systému řízení pro váš typ činnosti. Známá společnost si zpravidla cení své reputace, při předprojektové kontrole mohou její specialisté vyvodit závěr o efektivitě nadcházející práce - nebo mohou odmítnout, pokud z nějakého důvodu úspěch návrhu není zaručen. V poslední době se objevil další přístup - při implementaci je vedoucí konzultant najímán klientskou společností jako vrcholový manažer - ředitel nebo zástupce. K tomu samozřejmě musí být reputace poradenské společnosti velmi vysoká - ale můžete si být jisti získáním vysoce kvalitního výsledku se znatelnou úsporou nervových buněk. Málo známá společnost může stát méně, ale výsledek není zdaleka zaručen.

Otázka: Je možné snížit náklady na návrh řídicího systému?

Odpověď: Je to možné a nutné. Způsob, jak snížit potřebu zdrojů, je použití specializovaných softwarových produktů.

● Prvním důvodem, proč je automatizace návrhu skutečně užitečná, je možnost ukládat a upravovat v každé fázi práce. Vytvořené a uložené „tak jak jsou“ podnikové procesy výrazně usnadňují modelování procesů „jak budou“ – přeci jen je jednodušší je upravovat než znovu vytvářet.

● Druhý důvod pochází z pochopení základů efektivity. Často se opakující procesy jsou rozhodující pro celkový pokrok podniku – jejich podíl na celkových mzdových nákladech je ostatně i přes jejich jednoduchost a rutinu velmi významný. V návrhu obchodních procesů existuje mnoho šablon, opakujících se akcí, které, pokud jsou prováděny ručně, zaberou lví podíl na celkovém čase vývoje. Použití technik CTRL-C - CTRL-V samozřejmě výrazně zjednodušuje práci ve WORDu nebo Excelu při jejich zadávání, ale specializovaný software poskytuje ještě pohodlnější prostředí pro návrh.

● Třetím důvodem je provázanost všech objektů – od oddělení a zaměstnanců až po procesy na různých úrovních a strategické cíle. V dobře postaveném systému by mělo být vše podřízeno jedinému strategickému systému cílů. Specializovaný software zajišťuje tento vztah a pomáhá vyhnout se nepříjemným chybám způsobeným nepozorností při zadávání informací.

● Čtvrtým důvodem je možnost optimalizace. I když dnes neexistuje program, který by dokázal samostatně navrhnout optimální verzi podnikového procesu (jinak by potřeba manažerů a podnikových analytiků sama od sebe zmizela, počítač je levnější) – ale dokáže simulovat stovky cyklů každého z tisíců obchodní procesy v desítkách variant jejich interakce... Zkuste to pomocí Excelu! A v tomto případě se to bez statistického zpracování neobejde – vždyť systém bude fungovat v reálném světě, kde se děje cokoliv.

● Pátým (a pro mnohé nejdůležitějším) důvodem je automatizace výstupu výsledků. I ten nejdokonalejší systém řízení zůstane jen projektem, dokud se obchodní procesy nepromění v předpisy a popisy práce. Systém schopný automaticky vypracovat všechny tyto stovky a tisíce regulačních dokumentů a dokonce je doručit každému zaměstnanci, ušetří manažerovi velmi mnoho jeho velmi drahého času. Automatizovaný systém samozřejmě při opravách obchodních procesů (a důrazně se doporučuje alespoň jednou ročně je zkontrolovat z hlediska životaschopnosti) nezapomene provést změny ve všech dokumentech, kterých se změny dotknou - a opět sdělí zaměstnancům nová pravidla hra. Nesmíme zapomínat, že automaticky generované předpisy jsou vzájemně konzistentní a konzistentní (pokud jsou samozřejmě podnikové procesy navrženy správně) a zaměstnanci již nebudou moci využívat „díry“ ve vaší interní legislativě.

● Šestý důvod. Důležité spíše pro začínající designéry. Pokyny pro specializovaný software jsou samy o sobě prohlášením o základech modelování podnikových procesů. Při práci podle šablony nastíněné v softwaru se začátečník nedopustí nepříjemných chyb, systém vám nedovolí přeskočit žádné důležité akce nebo kroky, díky nimž se výrazně zvyšuje šance na úspěch návrhu.

anotace

podnikání v oblasti informačního modelování

Tento článek zkoumá obchodní procesy společnosti PromTransInform LLC - dále PTI.

Byly přezkoumány a studovány následující:

· obecná charakteristika podniku;

Byly zvažovány druhy činností organizace, jaké produkty zavádí a jaké služby poskytuje, se kterými organizacemi (zejména největší) byly uzavřeny smlouvy a jak to ovlivňuje činnost organizace.

· jsou popsány metodiky pro popis obchodních procesů;

V PTI se používá především metodika ARIS, která umožňuje uvažovat o organizaci ze všech úhlů pohledu a umožňuje uvažovat o organizaci pomocí hierarchie modelů – od zobecnění až po úroveň procedur a zdrojového prostředí funkcí.

· byly zkonstruovány diagramy obchodních modelů (v notacích ARIS pomocí CASE nástroje Microsoft Visio) „JAK JE“ (tak jak je);

· bylo nalezeno „úzké místo“ a na příkladu modelu eEPC byl znázorněn model „JAK TO BYT“ (jak by měl být);

„Úzkým místem“ v tomto kurzu je slabá organizace pracovního procesu, ke které dochází, když nejsou racionálně rozděleny povinnosti, což zpomaluje realizaci zakázky.

· byla sepsána dohoda o modelování a dokumentaci podnikového procesu;

· byla provedena procesní analýza.

Úvod

Účelem práce je modelovat obchodní procesy společnosti PromTransInform sro, identifikovat nedostatky v činnosti konkrétních oddělení a navrhnout způsob jejich odstranění.

Otázka zlepšování činnosti podniku hledáním a odstraňováním tzv. „úzkých míst“ v práci zaměstnanců pomocí modelování podnikových procesů je aktuální v každém rozvíjejícím se podniku.

Předmětem studia v této předmětové práci je PTI sro a její katedry, jejichž hlavní službou je automatizace průmyslových železničních dopravních podniků.

Předmětem studia je interakce útvarů a zaměstnanců těchto útvarů podřízených generálnímu řediteli.

Cíle práce: nácvik pracovních dovedností s metodologií modelování podnikových procesů ARIS, shromažďování informací a studium podnikových podnikových procesů, modelování postupů, vytváření diagramů obchodních modelů, vypracování modelovací smlouvy a dokumentace podnikových procesů, provádění analýzy procesů.

Pracovní metody. Práce je prováděna s cílem zlepšit dovednosti konstruovat diagramy obchodních modelů v notacích ARIS pomocí CASE nástroje Microsoft Visio na příkladu podnikových procesů PTI OJSC.

V této práci jsou jako výchozí údaje použity následující informace:

· organizační struktura podniku;

· charakteristika podniku;

· organizace designu v poradenských podnicích;

· informace o používaných aplikačních systémech PTI.

V důsledku odvedené práce a odstranění úzkých míst se očekává zjednodušení a usnadnění práce zaměstnanců, tedy snížení pracnosti a chyb ve výkazech.

1. Architektura integrovaných informačních systémů ARIS jako metodika pro modelování podnikových procesů

Vývojář metodiky ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) je IDS Scheer AG, založená v roce 1984 profesorem Augustem-Wilhelmem Scheerem v Saarbrückenu (Sársko, Německo). Metodika ARIS je moderní přístup ke strukturovanému popisu činnosti organizace a její prezentaci formou vzájemně propojených a doplňujících se grafických modelů, které jsou snadno pochopitelné a analyzovatelné.

Modely používané v ARIS jsou uvedeny na obrázku 1.1.

Obrázek 1.1 - Klasifikace modelů ARIS

Modely vytvořené pomocí metodiky ARIS odrážejí stávající situaci s různou mírou přiblížení. Míra podrobnosti popisu závisí na cílech projektu, v rámci kterého se modelování provádí. Modely ARIS lze použít k analýze a vývoji různých druhů řešení pro reorganizaci činností podniku, včetně implementace manažerského informačního systému a rozvoje systémů managementu kvality.

Metodika ARIS implementuje principy strukturální analýzy a umožňuje identifikovat a reflektovat v modelech hlavní složky organizace, probíhající procesy, vyráběné a spotřebované produkty, používané informace a také identifikovat vztahy mezi nimi. Vytvořené modely představují zdokumentovaný soubor znalostí o systému managementu, včetně organizační struktury, probíhajících procesů, interakcí mezi organizací a subjekty trhu, skladby a struktury dokumentů, posloupnosti procesních kroků, popisů práce oddělení a jejich zaměstnanců . Na rozdíl od jiných přístupů zahrnuje metodika ARIS ukládání všech informací do jediného úložiště, které zajišťuje integritu a konzistenci procesu modelování a analýzy a také umožňuje verifikaci modelu.

Metodologie ARIS je založena na konceptu integrace, nabízí holistický pohled na procesy a představuje mnoho různých metodologií kombinovaných v rámci jediného systémového přístupu. Mezi nimi jsou takové známé jako:

eEPC diagram (Extended Event Driven Process Chain - událostní procesní řetězec)

· Chenův diagram (ERM - Entity Relationship Model - entita-relationship model)

· Jazyk UML (Unified Modeling Language - univerzální modelovací jazyk)

· Technika OMT (Object Modeling Technique - objektově orientovaná modelovací technika)

· Metodika BSC (Balanced Scorecard) Výhodou tohoto přístupu je, že je možné popsat procesy a jejich prostředí z různých, vzájemně se doplňujících úhlů pohledu.

2. Výhody a nevýhody stávajících metodologií modelování podnikových procesů

Metodologie ARIS.

výhody:

· schopnost nahlížet na objekt z různých úhlů pohledu; různé úrovně popisu na podporu koncepce životního cyklu systému; diferencovaný pohled na analyzovaný objekt (organizaci, systém řízení atd.);

· množství metod modelování, odrážející různé aspekty zkoumané oblasti, umožňuje modelovat širokou škálu systémů (organizačních, ekonomických, technologických a dalších);

· jediné úložiště; všechny modely a objekty jsou vytvářeny a ukládány v jediné projektové databázi, která zajišťuje konstrukci integrovaného a holistického modelu předmětné oblasti;

· možnost opakované aplikace výsledků modelování; nashromážděné podnikové znalosti o všech aspektech činnosti organizace mohou dále sloužit jako základ pro rozvoj různých projektů přímo v prostředí ARIS a pomocí rozhraní a dalších nástrojů.

nedostatky:

· U některých procesů je přílišná formalizace nejen neúčinná, ale pro jejich specifičnost dokonce škodlivá. Příkladem mohou být ty složky podnikatelské činnosti, které přímo souvisejí s kreativním řešením nepředvídatelných problémů, které při této činnosti vznikají.

· Vysoká cena produktu.

SADT ( Strukturovaná analýza a technika návrhu) je metodika pro strukturální analýzu a navrhování, která integruje proces modelování, řízení konfigurace projektu, použití dalších jazykových nástrojů a řízení projektů s vlastním grafickým jazykem. Proces modelování lze rozdělit do několika fází: dotazování odborníků, vytváření diagramů a modelů, distribuce dokumentace, posouzení vhodnosti modelů a jejich přijetí pro další použití. Tento proces je dobře zaveden, protože specialisté plní specifické odpovědnosti během vývoje projektu a knihovník zajišťuje včasnou výměnu informací.

SADT se objevil na konci 60. let jako součást revoluce, kterou přineslo strukturované programování. Zatímco většina lidí se snažila vytvořit software, jen málokdo se pokoušel vyřešit složitější problém vytváření rozsáhlých systémů zahrnujících jak lidi, tak stroje a software, podobně jako systémy používané v telefonní komunikaci, průmyslu, vládě a kontrole zbraní. V té době si specialisté, kteří se tradičně zabývali tvorbou rozsáhlých systémů, začali uvědomovat potřebu většího pořádku. Vývojáři se proto rozhodli formalizovat proces vytváření systému a rozdělit jej do následujících fází:

Analýza – určení, co bude systém dělat

· Návrh - definice subsystémů a jejich interakce

· Implementace - vývoj subsystémů samostatně

Integrace – spojování subsystémů do jediného celku

· Testování - kontrola provozu systému

· Instalace - uvedení systému do provozu

· Provoz -- použití systému

Pro popis modelů nejvyšší úrovně je nejvhodnější metoda SADT. Jeho hlavní výhody jsou následující:

· úplnost popisu BP (kontroly, informační a materiálové toky, zpětná vazba).

· Složitost rozkladu

· Možnost agregace a detailizace datových a informačních toků (oddělování a slučování oblouků)

· Dostupnost přísných požadavků zajišťujících získání standardního typového modelu.

Snadné zdokumentování procesu

· Soulad přístupu k popisu procesu s normou ISO

Současně má SADT řadu nevýhod:

· Obtížnost vnímání – velké množství oblouků na diagramu.

· Velký počet úrovní rozkladu

· Obtížnost propojení několika procesů zastoupených v různých modelech stejné organizace.

IDEF0

Metodika funkčního modelování. Pomocí vizuálního grafického jazyka IDEF0 se zkoumaný systém jeví vývojářům a analytikům ve formě sady vzájemně provázaných funkcí (funkčních bloků – řečeno IDEF0). Modelování pomocí IDEF0 je zpravidla první fází studia jakéhokoli systému.

Hlavní výhody IDEF0 jsou následující:

· úplnost popisu podnikového procesu (řízení, informační a materiálové toky, zpětná vazba);

· složitost v rozkladu (migrace a tunelování šípů);

· schopnost agregovat a zpřesňovat toky dat a informací (oddělování a slučování šipek);

· přítomnost přísných metodických požadavků, které zajišťují výrobu procesních modelů standardního typu;

· snadnost dokumentování procesů;

· soulad přístupu k popisu procesů v IDEF0 s normami ISO 9000:2000.

Obecným účelem IDEF0 je tedy restrukturalizace struktury funkcí, která zlepší výkon a efektivitu systému.

Metodika IDEF3 (Integrated Definition Process Description Capture Method) byla vyvinuta pro pohodlnější popis pracovních procesů (Work Flow), u kterých je důležité reflektovat logickou posloupnost postupů. Tato technika, na rozdíl od IDEF0, není standardizována.

IDEF3 je strukturální metoda, která ukazuje vztahy příčiny a následku a události. Ukazuje také, jak je práce organizována a kteří uživatelé se simulovaným systémem pracují. IDEF3 popisuje scénář a sekvenci operací pro každý proces. Scénář je popis sledu změn vlastností předmětu v rámci uvažovaného procesu (například popis sledu fází zpracování dílu v dílně a změny jeho vlastností po absolvování v každé fázi). Realizace každého scénáře je doprovázena odpovídajícím dokumentovým tokem, který se skládá ze dvou proudů: dokumentů definujících strukturu a posloupnost procesu (technologické pokyny, popisy norem) a dokumentů odrážejících postup jeho implementace (výsledky zkoušek, hlášení závad ).

Dokumentační a modelovací nástroje IDEF3 vám umožňují provádět následující úkoly:

· dokumentovat dostupné údaje o technologii procesu;

· identifikovat a analyzovat body vlivu souvisejících toků dokumentů na scénář technologického procesu;

· identifikovat situace, ve kterých je vyžadováno rozhodnutí ovlivňující životní cyklus procesu (například změna technologických vlastností konečného produktu);

· usnadnit přijímání optimálních rozhodnutí při reorganizaci technologických procesů;

· vyvíjet simulační modely technologických procesů na principu „co se stane, když...“.

IDEF3 má přímý vztah k metodologii IDEF0 – každou funkci lze pomocí IDEF3 reprezentovat jako samostatný proces. Funkční modelování v IDEF3 se však od modelování v IDEF0 a DFD liší tím, že odráží funkce systému v časové posloupnosti jejich implementace.

Metodika DFD (Data Flow Diagrams) - diagramy datových toků představují způsob reprezentace procesů zpracování informací. Autoři techniky, Gane a Sarson, ji vyvinuli nezávisle na IDEF0. Tato technika, na rozdíl od IDEF0, není standardizována.

Na rozdíl od šipek IDEF0, které představují rigidní vztahy, šipky DFD (datový tok) ukazují, jak se objekty (včetně dat) ve skutečnosti pohybují z jedné funkce do druhé. Tato reprezentace datového toku zajišťuje, že fyzické charakteristiky systému, jako je pohyb objektů, ukládání objektů a šíření objektů, se odrážejí v modelu DFD.

DFD diagramy poskytují pohodlný způsob, jak popsat informace přenášené jak mezi částmi modelovaného systému, tak mezi systémem a vnějším světem. Tato kvalita určuje rozsah DFD - používají se k vytváření modelů výměny informací v organizaci, například model toku dokumentů. DFD je také široce používán při konstrukci podnikových informačních systémů.

Unified Modeling Language (UML), jednotný modelovací jazyk, je neproprietární modelovací a specifikační jazyk určený pro použití v oblasti vývoje softwaru. Rozsah jeho aplikace se však neomezuje pouze na oblast modelování informačních systémů. Může být také použit k modelování inženýrských systémů, obchodních procesů a organizačních struktur. UML je jazyk používaný systémovými inženýry ke specifikaci, vizualizaci, konstrukci a dokumentaci složitých informačních systémů objektů.

Výhody UML

· UML je objektově orientované, v důsledku čehož jsou metody popisu výsledků analýzy a návrhu sémanticky blízké programovacím metodám v moderních objektově orientovaných jazycích;

· UML umožňuje popsat systém téměř ze všech možných úhlů pohledu a různých aspektů chování systému;

· Diagramy UML jsou relativně snadno čitelné, jakmile se poměrně rychle seznámíte s jeho syntaxí;

· UML rozšiřuje a umožňuje zadávat vlastní textové a grafické stereotypy, což podporuje jeho využití nejen v oblasti softwarového inženýrství;

· UML se rozšířilo a dynamicky se rozvíjí.

nedostatky:

· Redundance jazyka. UML je často kritizováno jako zbytečně velké a složité. Zahrnuje mnoho nadbytečných nebo z velké části nepoužívaných diagramů a konstrukcí.

· Nepřesná sémantika. Protože UML je definováno kombinací sebe sama (abstraktní syntaxe), OCL (formální validační jazyk omezení) a angličtiny (podrobná sémantika), nemá omezení vlastní jazykům přesně definovaným technikami formálního popisu. V některých případech si abstraktní syntaxe UML, OCL a angličtiny vzájemně odporují, v jiných případech jsou neúplné. Nepřesné popisy samotného UML mají dopad na uživatele i dodavatele nástrojů, což vede k nekompatibilitě nástrojů kvůli jedinečným interpretacím specifikací.

· Problémy s učením a implementací. Výše uvedené problémy činí učení a implementaci UML náročným, zvláště když management nutí obchodní analytiky používat UML bez předchozích znalostí.

· Snaží se být pro každého vším. UML je univerzální modelovací jazyk, který se snaží dosáhnout kompatibility se všemi možnými vývojovými jazyky. V kontextu konkrétního projektu, aby tým návrhářů dosáhl konkrétního cíle, musí být vybrány použitelné schopnosti UML. Navíc způsoby, jak omezit rozsah UML v konkrétní doméně, jsou prostřednictvím formalismu, který není plně artikulován a který je sám o sobě předmětem kritiky.

3. Výběr podnikového procesu pro modelování a jeho smysluplný popis

3.1. Obecná charakteristika podniku

Společnost PromTransInform LLC se zabývá automatizací podniků průmyslové železniční dopravy prostřednictvím implementace informačních komponent softwarového a hardwarového komplexu Integrovaného informačního systému řízení "Dopravní a logistický komplex", řízení projektů pro implementaci specializovaných systémů řízení informací v hlavní lince železniční doprava, jakož i řízení projektů implementace zařízení na území Republiky Kazachstán, zařízení a informačních systémů železniční automatizace a telemechaniky, poskytuje poradenské služby v této oblasti.

Hlavní činnosti společnosti PromTransInform LLC jsou:

Automatizace železničních podniků, která pracuje s takovými IT produkty jako IAS „Dopravní práce“, IAS „Provozní náklady“, IAS „Dopravní aktiva“, IAS „Interakce se zákazníky“, IAS „Účinnost logistiky“.

Hardwarový a softwarový komplex IAS TR je součástí softwarové a hardwarové platformy „PTI Framework .Net.2.1.“, na které je postaven Integrovaný manažerský informační systém „Železniční komplex“ (IIMS „ZhKD“).

Tento komplex je specializované řešení společnosti PromTransInform LLC, založené na IT produktech řady .NET od společnosti Microsoft.

IAS TR využívá značné množství vestavěné obchodní logiky, která zajišťuje automatizované řízení železničního komplexu zákazníka.

Informační a analytický systém „Transport Work“ (dále jen „IAS TR“) byl vyvinut specialisty společnosti PromTransInform LLC (Novosibirsk).

Hlavním cílem implementace IAS TR je komplexní automatizace řízení podnikových procesů plánování výroby a účtování objemů a nákladů:

Dopravní logistika (přeprava); Vloženo na http://www.site/

Dopravní (logistické) práce;

Doprava o Zveřejněno dne http://www.site/

zákaznický servis (poskytování dopravních služeb);

Náklady na dopravu (náklady na práci Zveřejněno dne http://www.site/

a tarify za služby);

Provoz dopravních prostředků drážního podniku na příjezdové cestě a v hlavním provozu.

Zohledňuje odvětvové rozdíly ve výrobní a ekonomické činnosti železničních podniků (ve srovnání s činností průmyslových podniků)

PromTransInform sro se dále zabývá dopravním a ekonomickým poradenstvím (Dopravně-logické komplexy pro železniční dopravu, Dopravní poradenství pro železniční dopravu, Ekonomické poradenství pro železniční dopravu, IT poradenství pro železniční dopravu, Metodické pokyny k železničním tarifům) a projektovým řízením v železničních podnicích ( implementace informačních systémů v železniční dopravě, optimalizace obchodních procesů logistiky železniční dopravy, optimalizace provozních nákladů areálu železniční dopravy, implementace systémů řízení projektů).

Hlavními partnery a zákazníky PromTransInform LLC jsou podniky průmyslového železničního komplexu železničního průmyslu Republiky Kazachstán a Ruska.

Hlavním metodickým partnerem PromTransInform LLC je Sibiřská státní dopravní univerzita (Novosibirsk), specialisté společnosti mají 6 let zkušeností v železničním průmyslu.

3.2 Oblast průzkumu

Jako zkoumaný objekt si vezmeme PromTransInform LLC, konkrétně proces organizace pracovního procesu. Po prozkoumání tohoto podniku a rozhovoru se zaměstnanci lze konstatovat, že organizace pracovního procesu je slabá. Úplnější popis úzkého místa a způsobů, jak jej odstranit, je uveden v části Analýza procesů.

Organizační struktura PromTransInform LLC (obrázek 3.1):

Obrázek 3.1-Organizační struktura PTI

3.3 Postup při provádění zkoušky

· Místem průzkumu je budova společnosti PromTransInform LLC, ul. Krásný Prospekt, 220/5, kancelář 326 (sibiřský veletrh);

· Způsob vyšetření - ústní pohovor se zaměstnanci PromTransInform LLC, získání potřebné dokumentace v elektronické podobě.

4. Modelování „AS IS“ (jak je), popis přístupu. výběr a zdůvodnění typů diagramů používaných k popisu podnikového procesu pomocí ARIS

Každý podnik má struktury, pravidla a dokumenty, které tvoří základ pro hladké fungování podnikových postupů a musí být integrovány s novým systémem managementu kvality. Analýza „tak jak je“ zahrnuje zkoumání implementovaného standardu s ohledem na specifikace společnosti. Účelem takové analýzy je objasnit požadavky normy a do jaké míry ovlivňují konkrétní aspekty činnosti společnosti. Ve stejné fázi se v rámci společnosti provádí inventarizace dokumentů a informačních systémů souvisejících s kvalitou.

K modelování procesů společnosti PromTransInform LLC použijeme následující diagramy:

· Organizační schéma - popis organizační struktury oddělení.

· Mapa znalostí – zobrazuje typy znalostí pracovníků PTI a strukturování forem jejich uložení pro určení schopností, kterými disponují.

· Mapa oprávnění - popis pravomocí zaměstnance.

· Diagram informačního nosiče - popis dokumentů pro usnadnění popisu procesů probíhajících na oddělení.

· Strom funkcí – rozdělení funkcí vykonávaných oddělením do úrovní pro vizuálnější znázornění činností oddělení.

· Diagram přiřazení funkcí - popis objektů obklopujících funkci pro vizuální znázornění komplexní funkce.

· Komunikační diagram - znázornění interakcí organizačních jednotek k popisu provádění celého výrobního procesu.

· Rizikový diagram - popsat rizika, která vznikají v procesu činnosti.

· Product/Service Tree - pro strukturování produktů získaných jako výsledek činností oddělení.

· Model technických prostředků - k popisu technických prostředků používaných v oddělení.

· Diagram řetězce přidané hodnoty - popis procesů oddělení, které ovlivňují kvalitu fungování. Popsat typy činností PTI, které vytvářejí přidanou kvalitu produktů.

· Event-driven process chain diagram - popis akcí v rámci obchodního procesu. Pro vizuální znázornění procesů prováděných oddělením.

5. Modelovací konvence

Účel projektu modelování se shoduje s účelem projektu kurzu a je uveden v úvodu. Spodní část zkoumá modely „JAK JE“ (jak je) a „JAK JE“ (jak by mělo být). Metoda modelování je shora dolů.

Zvažuje se modelování na následujících úrovních abstrakce: standardní obchodní procesy a instanční obchodní procesy.

Modely jsou uvažovány ve vztahu k výchozím datům: popis požadavků, popis pravomocí, pracovní náplně, služby společnosti, funkce zaměstnanců.

Metodika ARIS obsahuje mnoho typů modelů, z nichž každý je přiřazen ke specifickému typu reprezentace a úrovni popisu. Práce používá následující hierarchii použitou k modelování obchodního procesu:

- procesy na nejvyšší úrovni, jehož součástí jsou diagramy Organizační schéma - Organizační struktura PTI, Model technických zdrojů - Technické zdroje, Strom produktů/služeb - Produkty a služby PTI

- podprocesy, které zahrnují Informační diagram nosiče - Dokumenty PTI

- procesní scénáře, jejichž součástí je diagram Autorizační mapy - pravomoci obchodního analytika

- postupy (operace), které zahrnují diagramy Event-Driven Process Chain, Knowledge map - Business analytik Knowledge map, Functionallocation Diagram - Function environment - proces modernizace IAS "Dopravní práce" pro klienta, Value-added chain diagram - Postupy pro proces participace v soutěži.

V předchozí části byly uvedeny typy diagramů, které jsou uvedeny v práci v kurzu. Prvky těchto diagramů jsou podrobně popsány v modelovací konvenci.

5.1 Slovník pojmů projektu

Smlouva o modelování definuje výklad následujících pojmů používaných v projektu (tabulka 5.1):

Tabulka 5.1 - Slovník

5.2 Schéma procesního řetězce řízeného událostmi (eEPC). Použité objekty a jejich symboly jsou uvedeny v tabulce 5.2.1.

Tabulka 5.2.1 - použité objekty

Typy připojení použité v diagramu procesního řetězce řízeného událostmi jsou uvedeny v tabulce 5.2.2.

Tabulka 5.2.2 - typy připojení

5.3 Organizační schéma

Tabulka 5.3.1 - Použité objekty

Typy vztahů použité v diagramu organizační struktury jsou uvedeny v tabulce 5.3.2.

Tabulka 5.3.2 - typy připojení

5.4 Diagram struktury znalostí

Typy objektů použitých v diagramu struktury znalostí jsou uvedeny v tabulce 5.4.1.

Tabulka 5.4.1 - typy objektů

Typy vztahů použité v diagramu struktury znalostí jsou uvedeny v tabulce 5.4.2.

Tabulka 5.4.2 - typy připojení

5.5 Schéma informačního nosiče

Typy objektů použité v diagramu jsou uvedeny v tabulce 5.5.1

Tabulka 5.5.1 - Typy objektů

Typy zapojení použité ve schématu jsou uvedeny v tabulce 5.5.2.

Tabulka 5.5.2 - typy připojení

5.6 Mapa oprávnění

Typy použitých objektů jsou uvedeny v tabulce 5.6.1.

Tabulka 5.6.1 - typy objektů

Typy připojení jsou uvedeny v tabulce 5.6.2.

Tabulka 5.6.2 - typy spojení mezi objekty

5.7 Strom funkcí

Typy použitých objektů jsou uvedeny v tabulce 5.7.1.

Tabulka 5.7.1 - typy objektů

Typy připojení jsou uvedeny v tabulce 5.7.2.

Tabulka 5.7.2 - typy připojení

5.8 Diagram přiřazení funkcí

Typy použitých objektů jsou uvedeny v tabulce 5.8.1.

Tabulka 5.8.1 - typy objektů

Typy připojení jsou uvedeny v tabulce 5.8.2.

Tabulka 5.8.2 - typy připojení

5.9 Komunikační diagram

Typy objektů jsou uvedeny v tabulce 5.9.1.

Tabulka 5.9.1 - Typy objektů

Typy připojení jsou uvedeny v tabulce 5.9.2.

Tabulka 5.9.2 - typy připojení

5.10 Model technických prostředků

Typy objektů jsou uvedeny v tabulce 5.10.1.

Tabulka 5.10.1 - typy objektů

Typy připojení jsou uvedeny v tabulce 5.10.2

Tabulka 5.10.2 - typy připojení

5.11 Strom produktu/služby

Typy použitých objektů jsou uvedeny v tabulce 5.11.1.

Tabulka 5.11.1 - typy objektů

Typy připojení jsou uvedeny v tabulce 5.11.2.

Tabulka 5.11.2 - typy připojení

Typy použitých objektů jsou uvedeny v tabulce 5.12.1

5.12. Rizikový diagram

Typy připojení jsou uvedeny v tabulce 5.12.2.

Tabulka 5.12.2 - typy připojení

5.13 Schéma řetězce přidané hodnoty

Typy objektů jsou uvedeny v tabulce 5.13.1

Typy připojení jsou uvedeny v tabulce 5.13.2

Tabulka 5.13.2 - typy připojení

6. Diagramy obchodních modelů

6.1 Událostmi řízený procesní řetězec

Obrázek 6.1.1 - Event-driven chain pro zpracování aplikace z klienta (v notaci ARIS rozšířeného Event-Driven Process Chain diagramu)

6.2 Organizační schéma PromTransInform (Organizační schéma) je uvedeno na obrázku 6.2

Obrázek 6.2 - Organizační struktura PTI (v zápisu ARIS Organizační schéma)

6.3 Mapa znalostí a diagram struktury znalostí obchodního analytika jsou uvedeny na obrázcích 6.3.1, 6.3.2, 6.3.3.

Obrázek 6.3.1 - Mapa znalostí obchodního analytika (v zápisu diagramu mapy znalostí ARIS)

Tabulka 6.3.1 - Detailování

Obrázek 6.3.3 - Dovednosti obchodního analytika (v zápisu diagramu struktury znalostí ARIS)

Obrázek 6.3.4 - Znalosti obchodního analytika (v zápisu diagramu struktury znalostí ARIS)

6.4 Schéma informačních médií PTI je znázorněno na obrázku 6.4

Obrázek 6.4 - Diagram informačního nosiče (v zápisu diagramu informačního nosiče ARIS)

6.5 Mapa pověření obchodního analytika je zobrazena na obrázku 6.5

Obrázek 6.5 - Autorita obchodního analytika (v zápisu diagramu ARIS Authorization map)

6.6 Strom funkcí pro proces plnění objednávky je znázorněn na obrázku 6.6

Obrázek 6.6 - Strom funkcí pro proces plnění objednávky

6.7 Schéma funkčního prostředí je znázorněno na obrázku 6.7

Obrázek 6.7. - Funkční prostředí - Modernizace IAS “Transport work” pro klienta (v notaci ARIS Functionallocation diagram)

6.8 Schéma komunikace je znázorněno na obrázku 6.8

Obrázek 6.8 - Komunikační diagram - Přenos výsledků mezi odděleními (v notaci ARIS Communication diagram)

6.9 Model technických zdrojů je uveden na obrázku 6.9

Obrázek 6.9 - Technické prostředky PTI (v zápisu modelového diagramu technických prostředků ARIS)

6.10 Strom produktu/služby je znázorněn na obrázku 6.10

Obrázek 6.9 - Produkty a služby PTI (ve stromovém diagramu ARIS Product/Service)

6.11 Diagram rizika je znázorněn na obrázku 6.11

Obrázek 6.9 - PTI rizikový diagram (v zápisu ARIS Risks diagram)

6.12 Schéma řetězce přidané kvality pro proces účasti v soutěži je uvedeno na obrázku 6.12

Obrázek 6.12 - Přidaná procedura řetězce kvality pro proces účasti v soutěži (v zápisu diagramu ARIS Value-added chain diagram)

7. Dokumentace obchodního procesu

Při řízení podnikových procesů se vedení společností potýká se skutečností, že míra složitosti jejich řízení prudce roste v důsledku výrazného nárůstu počtu spravovaných objektů a interakcí organizačních struktur, jakož i diverzifikace podnikání a rozšiřování geografie a/nebo sortimentu.

V této souvislosti nese dokumentování činnosti společnosti řadu důležitých funkcí, jako je udržování znalostní báze o různých předmětných oblastech společnosti (procesy, organizační struktura, produkty, pravomoci atd.), zvyšování transparentnosti obchodních procesů (analýzy efektivity interakce mezi strukturálními divizemi, podílející se na procesu end-to-end), příprava procesů organizace na implementaci informačních systémů. Dokumentace činností umožňuje porozumět tomu, jaké procesy v organizaci probíhají, kdo je za ně odpovědný, zda tyto odpovědné osoby mají dostatečné pravomoci a zda jsou tyto procesy vybaveny dostatečnými zdroji (dokumentace technických informací v tabulce 7.1.1) .

Tabulka 7.1.1 - Výsledky vyšetření PTI

Aktualizovaný seznam procesů a jejich vlastníků je uveden v tabulce 7.1.2.

Tabulka 7.1.2 - seznam procesů a jejich vlastníků

Celkem má oddělení 5 procesů. Z toho jsou 3 hlavní a 2 pomocné.

Dokumentace výrobního procesu je uvedena v tabulce 7.1.3. Při provádění nezbytných změn v procesu a jeho modelu tedy nebude výstupní dokument obsahovat ty chyby v logice a rozdělení pravomocí strukturálních jednotek přítomné v manuálním přístupu.

Například, když jsou provedeny změny v procesu v ARIS, musí se nové funkce projevit v odpovídajícím BP s uvedením odpovědného oddělení a příslušného uživatele.

Ruční provádění takových změn je pečlivý a zdlouhavý proces, který vyžaduje samostatné kontroly, což zabere spoustu času a zdrojů. V ARIS lze takové změny provést během několika minut a proces generování nového dokumentu probíhá automaticky.

Tabulka 7.1.3 - Výrobní proces

Provádění změn se stává extrémně jednoduchým a tvorba regulačních dokumentů se nezdržuje až do okamžiku, kdy každý nový dokument již nebude odpovídat skutečnosti.

8. Analýza podnikových procesů

Procesní analýzu je třeba chápat v širším smyslu: zahrnuje nejen práci s grafickými diagramy, ale také analýzu všech dostupných informací o procesech, měření jejich ukazatelů, komparativní analýzu atd. Existuje jak kvalitativní analýza, tak kvantitativní analýza podnikových procesů. . Začněme kvalitativní analýzou procesu. Identifikace problémových oblastí je nejjednodušším prostředkem kvalitativní analýzy procesů. Hlavním účelem této metody analýzy je určit směry pro další hlubší analýzu. Obrázek 8.1 ukazuje čtyři problémové oblasti.

První z nich souvisí s plánováním práce, druhý - s plněním zakázek, třetí - s interakcí s klienty, čtvrtý - s interakcí s personálem. Pro každou problémovou oblast jsou k dispozici stručná prohlášení o problémech.

Identifikace problémových oblastí se provádí rozhovory s manažery a zaměstnanci zapojenými do posuzovaného procesu. Na příkladu z obrázku 8.1 byl tedy proveden průzkum mezi zaměstnanci PTI. Každý proces provádí konkrétní oddělení.

Obrázek 8.1 - Problémové oblasti PTI

Výsledný procesní diagram může sloužit jako předmět pro diskusi a analýzu během projektu redesignu procesu. Takže například informace o interakci s klienty lze podrobněji zvážit: jaké je pořadí práce, proces rozdělení rolí, postup při komunikaci s klienty atd.

Právě tento proces je podrobně znázorněn na diagramu (obrázek 6.1.1).

Protože tento proces má problémy, je třeba jej restrukturalizovat.

Před modernizací vypadal proces takto: po uzavření dohody s klientem přenesl generální ředitel PTI řízení projektu na projektového manažera (obr. 8.2).

Pokud se ale vyskytly nějaké dotazy, byl projektový manažer nucen kontaktovat generálního ředitele, aby klientovi zavolal a upřesnil všechny potřebné informace. To bylo často krajně nepohodlné, protože generální ředitel byl neustále na služebních cestách a ne vždy se s ním dalo telefonicky spojit.

Projektový manažer proto musel neustále čekat, až generální ředitel informace upřesní.

V důsledku toho zaměstnanci čekají na další pokyny a práce se zastaví.

Obrázek 8.2 - Postup pro provedení příkazu do odstranění úzkého místa (v zápisu ARIS rozšířeného diagramu Event-Driven Process Chain)

Nyní proces vypadá takto: po uzavření dohody s klientem předá generální ředitel PTI řízení projektu projektovému manažerovi (obr. 8.3).

Přenáší se nejen management, ale i veškerá data o klientech (jejich telefonní čísla apod.).

Nyní již není třeba čekat na generálního ředitele (může klidně pracovat, uzavírat nové smlouvy) a veškerou práci provádí sám projektový manažer. Příloha A obsahuje popis práce obchodního analytika.

Obrázek 8.3 – Procedura provádění objednávky po odstranění úzkého místa (v zápisu ARIS rozšířeného diagramu Event-Driven Process Chain)

Požadavky na systém KPI:

Každý ukazatel musí být jasně definován;

· ukazatele a standardy musí být dosažitelné: cíl musí být realistický, ale zároveň musí být pobídkou;

· indikátor musí být v odpovědnosti těch lidí, kteří jsou hodnoceni;

· indikátor musí být smysluplný;

· ukazatele mohou být obecné pro celou společnost, tedy „vázané“ na cíl společnosti, a specifické pro každou divizi, tzn. „svázané“ s cíli jednotky.

Pojďme analyzovat časová zpoždění (jak dlouho byla zakázka dokončena před a po modernizaci procesu) (tabulka 8.1). Kalkulace se provádí pro jednu zakázku.

Tabulka 8.1 - Analýza časového zpoždění

Celková účinnost modernizace (KPI) je 63,13 %. Data analýzy BP založená na výsledcích zprávy o analýze procesního modelu „Vyřízení objednávky (eEPC)“ jsou uvedeny v tabulce 8.2.

Tabulka 8.2 - Zpráva o výsledcích analýzy procesního modelu „Proces realizace objednávky (eEPC)“

Podobné dokumenty

Klasifikace podnikových procesů, různé přístupy k jejich modelování a kvalitativní parametry. Metodika a funkčnost systémů modelování podnikových procesů. Srovnávací hodnocení systémů ARIS a AllFusion Process Modeler 7, jejich výhody.

práce, přidáno 2.11.2011


Vytvoření obchodního modelu pro proces vydávání spotřebitelských úvěrů. Organizační zajištění úvěrového procesu. Modelování a dokumentování obchodních procesů v programu BPwin. Konstrukce modelu AS IS. Návrh na automatizaci podnikového procesu.

práce v kurzu, přidáno 01.07.2012


Odůvodnění, schéma a popis obchodního procesu organizace. Identifikace zákonů rozdělení náhodných veličin. Vývoj a popis modelovacího algoritmu pro implementaci simulačního modelového programu. Vývoj počítačového simulačního programu.

práce v kurzu, přidáno 28.07.2013


Modelování informačního systému (IS) obchodních procesů supermarketu s potravinami "Big Lozhka" v rané fázi (fáze formování koncepce podniku) pomocí standardů UML. Scénář pro modelování IS, počáteční data a struktura řízení.

práce v kurzu, přidáno 16.09.2011


Analýza vnějšího a vnitřního prostředí, ekonomické ukazatele, podnik. Posouzení jeho konkurenceschopnosti. Sestavení matice atraktivity trhu. Předpovědní plán příjmů a výdajů. Modelování obchodních procesů pro fungování rekreačního domu.

práce v kurzu, přidáno 18.03.2015


Vlastnosti modelování obchodních procesů ve standardu IDEF0 a výpočet jejich efektivity. Reengineering procesu výroby ručního mýdla v souladu s rozpočtem materiálových nákladů, úspora materiálu a splnění všech požadavků na kvalitu.

práce v kurzu, přidáno 17.07.2014


Konstrukce simulačního modelu obchodního procesu "Incident Management" společnosti MegaFon za účelem predikce celkových nákladů IT služeb na obsluhu incidentů. Vývoj modelovacích algoritmů pro implementaci počítačových programů modelu.

práce v kurzu, přidáno 04.09.2012


Aplikace metody jednotného uspořádání pro optimalizaci obchodních procesů. Staffware Process Suit software, podstata jeho práce a výhody. Vývoj prototypové aplikace pro automatizaci aplikace metody jednotného rozestupu.

práce, přidáno 21.08.2016


Pojem a podstata IT poradenství. Oblasti činnosti společností specializujících se na oblast informačního poradenství. Základní pojmy obchodního modelování. Klasifikace podnikových procesů. Funkce zprávy o analýze problému příčiny a následku.

test, přidáno 11.9.2012


Obecná charakteristika podnikového procesu a konstrukce jeho vnějších, funkčních a objektových modelů. Popis zdrojů a vykonavatelů procesů. Hodnocení pomocí metrik, které charakterizují míru spokojenosti zákazníků. Definování cílů optimalizace.

Přeorientování firem na obchodní procesy - obchodní reengineering- znamená restrukturalizaci své vnitřní práce a systému řízení. Jedná se o náročný a bolestivý postup, který je provázen porušením obvyklých postupů zaměstnanců společnosti, revizí jejich povinností, snížením/zvýšením mezd a často i propouštěním. Je zde spousta různé práce a mimo jiné - navrhování nových obchodních schémat, a tedy nových podnikové procesy.

Proč je důležitá dobrá formalizace obchodních procesů?

1. Umožňuje nám, aby se naše myšlenky staly předmětem široké diskuse.
2. Umožňuje zprostředkovat nová pracovní pravidla těm zaměstnancům, kteří je budou dodržovat.
3. Formalizované obchodní procesy se snáze mění a modernizují.
4. Formalizace podnikových procesů je dobrým základem pro následnou automatizaci podnikání ve firmě: tvorba/konfigurace různých informačních systémů a standardních automatizačních balíčků.

Není těžké uhodnout, že vizuální modely jsou nabízeny jako prostředek formalizace. Výhody této metody oproti běžným textům jsou tradiční: pro lidi je obtížné číst velké texty, ale snadno diskutují o diagramech. Diagramy jsou zároveň poměrně formálními popisy, které vám umožňují krok za krokem určit typy akcí, účastníků a výsledků.

Příklad obchodního procesu

Jako příklad jsem vzal velkou prodejnu nábytku a její obchodní proces „Zákaznický nákup zboží“. Na Obr. Obrázek 9.1 ukazuje diagram tohoto obchodního procesu v notaci BPMN s komentáři k notaci.

Celý obchodní proces je rozdělen do akcí, které jsou znázorněny jako obdélníky se zaoblenými rohy. Přechody mezi aktivitami jsou zobrazeny šipkami a dokumenty, které jsou generovány nebo používány aktivitou, jsou zobrazeny jako obdélníky s pravým rohem psím uchem. Tyto obdélníky jsou spojeny přerušovanými čarami s akcí, která je vytvořila, as akcemi, ve kterých se používají.

Dovolte nám zdůraznit následující akce obchodního procesu.

1. "Objednat." Nejprve klient zadá objednávku. Předpokládá se, že předtím se rozhodl pro hlavní věc - co potřeboval. Například kuchyňský set. Poté v oddělení prodeje kuchyňského nábytku společně s jedním z vedoucích tohoto oddělení vypracuje návrh projektu pro jeho nákup (dle velikosti jeho kuchyně a jeho přání), upřesní parametry své zakázky a přesně určuje komponenty a materiály.
2. "Příjem zboží." Klient jde do skladu a sám si vybere všechny součásti své zakázky, přičemž má přesný seznam toho, co potřebuje. Zároveň mu pomáhají skladníci.
3. "Platba za zboží a dodací podmínky." Klient spolu se svým vybraným zbožím (veze je na vozíku) jde k pokladně a zaplatí to, co si vybral. Dále se zaplaceným zbožím zamíří na doručovací oddělení, kde zařídí a zaplatí dodání svého nábytku a také jeho montáž (pokud ji potřebuje); poté odchází z domova.
4. "Dodávka". Zaplacené zboží je klientovi doručeno do tří dnů.
5. "Shromáždění". Poté, pokud si klient objednal montáž, přijede k němu mistr montážník a dodaný nábytek smontuje.

Na Obr. 9.1 stejné dokumenty jsou přítomny několikrát. To se provádí z důvodu pohodlí, aby na diagramu nebyl velký počet čar. To využívá koncept načtení prvku modelu do diagramu, o kterém jsme hovořili v předchozích přednáškách: stejný prvek modelu lze do diagramu načíst mnohokrát. V tomto případě existuje mnoho odpovídajících schematických prvků, ale existuje pouze jeden prvek modelu.

Dekompozice obchodních procesů

Je zřejmé, že výše uvedený obchodní proces je jako celek se všemi detaily podstatně rozsáhlejší. Ale pokud jsou všechny tyto detaily umístěny na jednom diagramu, pak bude extrémně obtížné pochopit a vhodné pouze pro automatické zpracování. Pomocí takového schématu nebude možné vysvětlit zaměstnancům a klientům pracovní postup, nebude moci sloužit jako pohodlný praktický návod. Pokud se však omezíte pouze na detaily nejvyšší úrovně, získáte specifikaci „v principu“ – lze ji vložit do reportů pro management a použít pouze pro úplně první, „základní“ seznámení s tím, jak se nábytek v ČR prodává. obchod. Ale chci, aby specifikace podnikových procesů byla srozumitelná a dostupná lidem a také aby byla úplná. Pak by si různí specialisté mohli zjednodušit seznámení s principy obchodu pomocí našich specifikací - a ti, kteří chtějí získat pouze obecné

V tomto článku chci hovořit o základních principech obchodního modelování, o přístupech, které se v této oblasti používají a na základě kterých vznikají modelovací jazyky a zápisy.

O modelování pomocí IDEF0 jsem již psal (Úvod do notace IDEF0 a příklad použití), o organizaci práce skladu a práci s klienty od leadu k transakci (Implementace CRM. Od registrace leadu po uzavření transakce. Případ a vysvětlení), o systému Bizagi ( Bizagi. Popis. Příklad). A všude jsem při vysvětlování příkladů a praktických řešení používal zápis obchodních procesů.

Na jednu stranu použití diagramů pro přehlednost při popisu obchodních modelů u nikoho nevyvolává žádné otázky. Je to opravdu velmi pohodlné. Na druhou stranu je mnoho obchodníků a dokonce i mých kolegů zmateno, proč jsou pro vývoj obchodních procesů potřeba speciální zápisy a pravidla, protože intuitivní diagram můžete jednoduše nakreslit v libovolném grafickém editoru (visio) nebo pomocí jiných pohodlných nástrojů.

Chci mluvit o tom, proč je standardizace tak důležitá, a také o tom, v jakých případech se používá ten či onen přístup.

Základní přístupy

• Funkční;
• Proces;
• Mentální (pomocí mentálních map).

Funkční modelování považuje podnikání za funkci (lat. functio - provize, provedení) nebo jinými slovy „černou skříňku“. Ve funkčním modelu nemá funkce časovou posloupnost, ale pouze vstupní bod a výstupní bod. Funkční modelování pomáhá nahlížet na obchodní model z pohledu výkonnosti, tzn. Při modelování vycházíme z toho, co máme na vstupu a co chceme dostat na výstupu.

Například společnost vyvíjí nějaký druh CRM systému pro své podnikání. V případě použití funkčního přístupu k modelování vám zvolené prostředí pro práci samo říká, kde začít. Vstupním bodem je „příchozí zájem nebo zájem klienta“, výstupním bodem je požadovaný výsledek: „nákup a získání loajálního klienta“, „získání stálého klienta“, „získání maxima informací o potenciálním klientovi“ atd.

Ve funkčním modelu jsou tedy zpočátku známy vstupní bod a požadovaný výsledek a sled akcí je předmětem vývoje. Použití funkčních modelů jako „černých skříněk“ vám zároveň umožňuje detailně upravit každou fázi podle potřeby. A veškerá modelářská práce směřuje k nalezení optimálního řešení k dosažení cíle.

K demonstraci svých nápadů a řešení můžete využít i funkční modely. To je také velmi výhodné, protože během demonstrace můžete přejít od obecného k detailu a podle potřeby oddělovat a rozkládat funkce. Ale budete přesně rozkládat funkce a rozdělením jedné funkce na více nezískáte popis procesu.

Někteří lidé si pletou popis procesu a funkční model. Například v systému Business Studio se funkce nazývá proces, i když to není tak úplně pravda. Přesto jsou popis funkcí a procesní přístup poněkud odlišné věci. A já osobně věřím, že funkční modelování je optimálně implementováno v notaci IDEFO. Sám ji na tento typ práce používám a také ji všem doporučuji.

Více o pravidlech pro práci s IDEFO se dozvíte v mém článku: Začínáme s notací IDEF0 a příklad použití.

Procesní modelování (modelování obchodních procesů)

Z hlediska obchodního modelu je proces sled událostí a akcí, které mají začátek a konec.

To je hlavní rozdíl mezi procesním modelováním a funkčním modelováním. Funkční modelování se dívá na obchodní model z hlediska vstupu a výstupu (dostupné zdroje a požadovaný výsledek). A proces založený je založen na posloupnosti akcí v rámci určitých hranic, v případě BPMN to bude začátek a konec události.

Všechny procesy lze rozdělit (detailovat) na podprocesy až do detailu na úrovni úkolu, tzn. akce, jejichž bližší podrobnosti nejsou možné. Proces je určitá posloupnost akcí, které je třeba provést, aby se získal určitý výsledek. Je třeba poznamenat, že v obchodním modelu jako procesu nemusí být výsledek na rozdíl od funkčního modelu zřejmý.

Zásadní rozdíl mezi procesním modelováním a funkčním modelováním je v tom, že u procesního modelování se hlavní pozornost nevěnuje tomu, co chceme získat, ale tomu, co je potřeba udělat pro získání výsledku, tzn. nikoli výsledky té či oné činnosti, ale samotný sled akcí.

Například v BPWIN nebo Business Studio dochází v procesu detailování každé funkce k přechodu od funkčního přístupu k procesnímu. Tito. obecně model zvažujeme z pohledu schopností a požadovaného výsledku, a když přejdeme k řešení pro každou funkci, zde se již praktikuje jednoznačně procesní přístup, tzn. krok za krokem algoritmus akcí k dosažení výsledků.

Představte si, že ve funkčním modelu je „černá skříňka“ - funkce „Přijmout objednávku“. A při rozkladu už to nepovažujeme za funkci, ale za proces a posloupnost akcí při přijímání zakázky je už procesní přístup.

Je tu ještě jeden velmi důležitý rozdíl. Funkční model nelze použít při implementaci jakéhokoli systému, pouze pro návrh. A procesní přístup umožňuje vytvářet spustitelné modely, tzn. popisy sledu akcí, které můžeme později převést do nějakého druhu prostředí, abychom vytvořili podnikový systém spolupráce založený na procesním přístupu.

Při vytváření mentálních modelů specialista přistupuje k modelování nikoli jako k procesu nebo souboru funkcí, ale jako k určitému souboru vzájemně propojených konceptů. Pro názornost uvedu příklad – mentální mapu pojmu „Zadávací řízení“ (viz obrázek).

Tato verze přístupu se používá především pro sebe. Kreslení diagramu ve volné formě pomáhá strukturovat vaše znalosti, abych tak řekl, „utřídit“ informace přijaté ve volné formě. Také takovéto mentální mapy pomáhají najít řešení, které bude později podle potřeby implementováno v rámci přísných pravidel procesního nebo funkčního přístupu.

Pomocí mentálních map můžete klientům demonstrovat jak stávající situaci, tak možnosti řešení problému. Myšlenkové mapy vám mohou pomoci vizualizovat, jaké metody lze použít, a vizualizovat různé nápady.

Výhody použití takových mentálních map jsou zřejmé:

• Nemusíte umět žádné speciální jazyky;
• Při vytváření schématu neexistují žádné přísné rámce nebo omezení;
• Mentální mapa je ve většině případů intuitivní;
• Vytvoření takových diagramů je jednoduché.

Výsledkem je, že pochopení modelu a myšlenek v něm obsažených vyžaduje přítomnost a komentáře jeho vývojáře (analytika).

Samozřejmostí jsou velmi jednoduché mapy, které lze číst intuitivně bez dalších komentářů. Ale při absenci norem vždy existuje možnost, že i v tomto případě měl autor na mysli něco jiného nebo někde nedostatečně rozepsal své schéma. Tito. existuje možnost různých čtení. Ale podnikání není filozofie. Přes veškerou spekulativnost a různorodost přístupů k popisu podnikových procesů jsou zde velmi důležitá jednoznačná rozhodnutí.

Metodika a jazyky obchodního modelování

Metodika je systém principů a standardů pro popis obchodních modelů a jejich následnou analýzu. Zatímco jazyk obchodního modelování není nic jiného než nástroj pro vývoj obchodních modelů.

To naznačuje srovnání s programováním obecně a použití konkrétního programovacího jazyka. Programování zahrnuje konstrukci algoritmu, výběr vhodného programovacího jazyka a implementaci programového algoritmu v rámci určitého jazyka. A například programování v jazyce C++ je již zjevně omezeno na určitý rámec, protože pomocí prostředků určitého jazyka lze řešit pouze jasně omezený okruh problémů a zároveň, i když problém lze řešit pomocí nástrojů C++, není vůbec nutné, jaký přesně tento jazyk bude v konkrétním případě optimální. Obecně si myslím, že většina lidí chápe rozdíl mezi pojmem „programování“ a „programování v rámci konkrétního jazyka“ i bez takových vysvětlení.

Rozdíl mezi jazyky pro vývoj obchodního modelu a jazyky pro návrh systémů

Hlavní rozdíl mezi těmito jazyky a jazyky pro vývoj obchodních procesů spočívá v jejich účelu. Pokud jazyky pro návrh IT systémů berou v úvahu obchodní procesy z hlediska možnosti jejich automatizace a implementace v IT systémech, pak jazyky pro obchodní modelování zvažují posloupnost akcí z obchodního hlediska, včetně práce obou. IT systémy a zaměstnanci a pohyb zboží atd.

Jazyky návrhu systému tedy nemají prvky, které pomohou plně popsat činnost oddělení, zaměstnanců, interakce mezi nimi, práci s dodavateli, komunikaci s klienty atd. Nástroje této skupiny jazyků vám pomohou automatizovat obchodní procesy, které lze automatizovat. A vše ostatní zůstane v zákulisí, například jako některé „funkce“ bez dekódování.

Jazyky pro vývoj obchodních procesů současně pokrývají co nejvíce práci podniku jako takového, ale ne vždy je možné popsat určité nuance automatizace a algoritmizace systémů v nich s dostatečnou mírou detailů.

Výhody rozvoje obchodního modelu

Ve skutečnosti jsou normy a pravidla obrovskou výhodou:

1. Modelovací jazyky pomáhají předávat informace co nejefektivněji. Standardizace usnadňuje porozumění.
2. Rychlost vývoje modelu se výrazně zvyšuje. Jazyky obsahují všechny potřebné nástroje a grafické bloky v hotové podobě. Nemusíte „kreslit“ nebo vymýšlet vlastní terminologii. Nástroje jsou již připraveny a práce v jejich rámci se výrazně zrychluje. Samozřejmě je potřeba se naučit jazyk. Ale naučit se to jednou je mnohem rychlejší než pokaždé vymýšlet a vysvětlovat vlastní sadu notací.
3. Sníží se počet možných chyb. Samotné prvky systému již „navrhnou“ seznam možných a nezbytných akcí. A v případě vytváření spustitelných modelů nebo nespustitelných modelů, ale v přísném rámci pravidel, můžete vždy zkontrolovat fungování obchodního modelu ve spustitelném prostředí a provést ladění, jako při programování.

Aplikace obchodních modelů v praxi

Vizuální diagramy obchodních modelů mi navíc pomáhají při interakci s klienty. Moje projekty jsou často složité a na pochopení nestačí jednoduchý text nebo mluvené slovo, zatímco použití vizuálních obchodních modelů zkracuje klientovi čas strávený čtením a porozuměním mých návrhů a prakticky odstraňuje problémy vzájemného porozumění v této věci. A pokud jsem před několika lety stále čelil zmatení ze strany klientů, nyní je možnost „slovy“ bez vizuálních a pohodlných diagramů praktikována velmi zřídka.

A v případě automatizace jakékoli fáze práce nebo vytvoření automatizovaného systému řízení podniku založeného na projektově orientovaném přístupu se vysoce kvalitní obchodní model, realizovaný v jednom nebo druhém modelovacím jazyce, stane hotovým průvodcem pro technické specialisty. .

Pohodlí, všestrannost, snadnost vnímání – to jsou důvody, proč lidé v podnikatelské sféře stále častěji přecházejí od slovních popisů k obchodnímu modelování. A použití hotových jazyků vám umožní pracovat s modely rychle, vyvarovat se chyb a také bez problémů provádět jakékoli změny.

V současné době také připravuji k vydání knihu a online kurz, ve kterém podrobně popíšu vlastní vizi procesního přístupu k podnikání a také vlastní praktické zkušenosti v oblasti funkčního a procesního modelování. Kdokoli se může přihlásit k odběru upozornění na vydání nové knihy a dalších novinek