Metody rozpočtování v podniku. Rozpočtování v podniku

Nejprve musíte vidět rozdíly v účelech sestavení každého z rozpočtů. Míchání zásad pro výběr položek rozpočtu pro různé typy rozpočtů je typickou chybou při budování rozpočtových systémů.

Rozpočet příjmů a výdajů (BDR) - určuje ekonomickou efektivitu podniku. Tento rozpočet tvoří hlavní finanční výsledek činnosti podniku, tzn. její ziskovost.

Rozpočet peněžních toků (CFB) je srozumitelnější, přímo plánuje a zaznamenává skutečné peněžní toky a je relativně jednoduchý na sestavení. BDDS definuje „solventnost“ podniku jako rozdíl mezi přílivy a „odlivy“ finančních prostředků za dané období.

Rozvahový rozpočet (BBL) - určuje ekonomický potenciál a finanční situaci podniku. BBL je výsledný rozpočet, při správném finančním účetním modelu je tvořen na základě BDR a BDDS.

Používá se mnoho druhů rozpočtů v závislosti na struktuře a velikosti organizace, rozložení pravomocí, charakteristikách činností atd.

Mezi dva hlavní, „ideologicky“ odlišné typy rozpočtů patří rozpočty postavené na principech „zdola nahoru“ a „shora dolů“.

První možnost zahrnuje shromažďování a filtrování informací o rozpočtu od výkonných k nižším manažerům a poté k vedení společnosti. Při tomto přístupu je zpravidla vynaloženo mnoho úsilí a času na koordinaci rozpočtů jednotlivých strukturních celků. Navíc poměrně často „zdola“ prezentované ukazatele jsou manažery v procesu schvalování rozpočtu velmi měněny, což při nepodloženém rozhodnutí nebo nedostatečné argumentaci může vyvolat negativní reakce podřízených. Tato situace v budoucnu často vede k poklesu důvěry a pozornosti k rozpočtovému procesu ze strany nižších manažerů, což se projevuje v ledabyle připravených datech nebo záměrně nafukujících číslech v počátečních verzích rozpočtu.

Tento typ rozpočtování je v Kazachstánu rozšířen jak kvůli nejistotě vyhlídek na vývoj trhu jako celku, tak kvůli neochotě managementu pouštět se do plánování – bohužel pro velkou část kazašských vrcholových manažerů strategické plánování stále zůstává jen luxusní cizí termín...

Druhý přístup vyžaduje, aby management společnosti jasně chápal hlavní rysy organizace a byl schopen vytvořit realistickou předpověď alespoň pro sledované období. Rozpočty shora dolů zajišťují, že rozpočty oddělení jsou konzistentní a umožňuje vám nastavit měřítka pro prodeje, výdaje atd. vyhodnotit výkon odpovědných center.

Obecně je výhodnější rozpočtování shora dolů, ale v praxi se zpravidla používají smíšené možnosti obsahující vlastnosti obou možností. Jedinou otázkou je, který přístup převládá.

Existuje několik dalších možností klasifikace rozpočtů:

Dlouhodobé a krátkodobé rozpočty (krátkodobé a dlouhodobé rozpočty)

V západní praxi se za dlouhodobý rozpočet považuje rozpočet sestavený na období 2 a více let a za krátkodobý rozpočet - na období ne delší než 1 rok.

Přirozeně, že nyní v Kazachstánu bude spolehlivost tří, pěti a ještě více desetiletých rozpočtů, mírně řečeno, nízká.

Podle různých názorů se „horizont prognózy“ v současné době v Kazachstánu pohybuje od šesti měsíců do jednoho a půl až dvou let. Zdá se tedy docela racionální považovat krátkodobé rozpočty za čtvrtletní nebo méně a za dlouhodobé rozpočty od šesti měsíců do roku.

Společnost často kombinuje dlouhodobé a krátkodobé rozpočtování do jediného procesu. Krátkodobý rozpočet se v tomto případě sestavuje v rámci vypracovaného dlouhodobého rozpočtu a podporuje jej a dlouhodobý rozpočet se po každém období krátkodobého plánování vyjasňuje a jakoby „roluje“. “předat na další období.

Krátkodobý rozpočet má navíc zpravidla mnohem více kontrolních funkcí než dlouhodobý, který slouží především pro účely plánování.

Řádkové rozpočty

Řádkový rozpočet počítá s přísným limitem částky na každou jednotlivou výdajovou položku bez možnosti převodu do jiné položky.

V západní praxi je tento přístup široce používán ve vládních agenturách, ale často se používá v komerčních organizacích pro zajištění přísnější kontroly a omezení pravomocí nižších a středních manažerů.

V Kazachstánu je samotný koncept položkových rozpočtů rozšířen v komerčních strukturách, ale v praxi je jen zřídka implementován s dostatečnou rigiditou.

Zanikající rozpočty

Tímto pojmem se rozumí rozpočtový systém, ve kterém se zůstatek nevyčerpaných prostředků na konci období nepřevádí do dalšího období.

Tento typ rozpočtu se používá ve většině organizací, protože... umožňuje přehledněji kontrolovat činnost manažerů a spotřebu firemních zdrojů, potlačuje „akumulační“ tendence.

Mezi nevýhody této metody patří nerovnoměrnost čerpání rozpočtových prostředků, kdy manažeři na konci období začnou urychleně utrácet zbývající prostředky na často zbytečné výdaje nebo prostě neoptimálně v obavě, že v případě „nevyčerpání“ rozpočtu další období bude zkráceno o odpovídající částku. Na konci období je navíc vynaloženo poměrně velké úsilí na inventarizaci a reporting.

Flexibilní a statické rozpočty

U statického typu rozpočtu nejčastěji používaného v Kazachstánu se čísla nacházejí bez ohledu na objemy výroby apod., zatímco při sestavování flexibilního rozpočtu jsou výdaje závislé na určitém parametru, obvykle charakterizujícím objem výroby nebo prodeje.

Dobrým příkladem flexibilního rozpočtu by byl rozpočet koncertu, kdy jsou všechny položky rozpočtu, včetně počtu bezpečnostních/policejních a honorářů pro umělce, závislé na počtu prodaných vstupenek.

Flexibilní rozpočet je dobrý, protože umožňuje adekvátněji posuzovat výkonnost oddělení, která prodej nezajišťují, ale ve vztahu k nim hrají podpůrnou roli.

Přírůstkové a nulové rozpočty

Rozpočet na nulové úrovni je rozpočet, který se sestavuje pokaždé znovu, „od nuly“. Naproti tomu následný rozpočet má něco jako šablonu, ve které se při příštím rozpočtování pouze upravují tak, aby odrážely probíhající změny ve srovnání se zavedeným procesem.

Rozpočet kontinuity výrazně snižuje množství úsilí a času vynaloženého na rozpočtový proces. Má však i docela vážné nevýhody, z nichž hlavní je nebezpečí vzniku „stagnujících oblastí“ táhnoucích se z minulosti beze změn, které by bylo možné při sestavování rozpočtu „od nuly“ revidovat a optimalizovat.

1. Strukturování informací. V první fázi se provádí strukturování položek rozpočtu a jejich konsolidační schémata. Při správném pochopení finančního a ekonomického modelu činnosti je tento úkol v možnostech každého profesionálního finančního manažera. Po jeho vyřešení má možnost plánovat finance v rámci rozpočtových položek a analyzovat, jaké odchylky neumožnily podniku dosáhnout plánovaného hospodářského výsledku. Ale to je jen první krok k budování rozpočtového systému. (I když to některé společnosti končí).

2. Rozdělení funkcí plánování rozpočtu. Dalším krokem je distribuce plánování hodnot položek rozpočtu mezi tzv. „centra finančního účetnictví“ (FAC). Takto se projevuje další základní myšlenka rozpočtování jako metody krátkodobého finančního řízení - kompetence ve stanovení skutečných hodnot položek rozpočtu (jak z hlediska výnosů, tak nákladů) je vyšší v místě jejich vzniku. , tj. v odděleních odpovědných za prodej, výrobu a podporu obchodu, nikoli v odděleních finančního a ekonomického plánování. Organizačně musí být vyřešen problém tvorby předpisů pro operativní sběr a konsolidaci plánovaných a skutečných ukazatelů. Málokdo již umí tuto fázi zavést - nedostatek jasných organizačních předpisů v podniku ji brzdí. Přidání nových funkcí finančního plánování je obtížné, když nejsou jasně definovány další funkce vykonávané oddělením.

3. Stimulování plnění rozpočtů. A konečně, skutečný systém řízení rozpočtu je nemyslitelný bez vytvoření modelu finanční odpovědnosti – budování finanční struktury s alokací center finanční odpovědnosti. Teprve tento model, který zajišťuje odpovědnost a pobídky pro manažery v závislosti na plnění jimi deklarovaných rozpočtových ukazatelů, umožňuje fungování rozpočtového systému. To znamená, že do systému rozpočtového řízení je zaveden mechanismus, jehož účelem je zajistit maximální konvergenci plánovaných a skutečných údajů. Nyní je rozpočet nejen konsolidovanou prognózou sestavenou kompetentními manažery, ale také skutečným finančním plánem, který má konkrétní interprety, kteří mají osobní zájem na jeho realizaci.

Vzhledem k problematice metod organizace rozpočtování v podniku bych rád věnoval pozornost článku K. T. Basova. „Standardní metody kapitálového rozpočtování“, abychom ukázali standardní metody kapitálového rozpočtování.

Kapitálové rozpočtování je proces analýzy potenciálních kapitálových investic a rozhodování, které investice budou pro firmu přínosné.

Klíčovým prvkem procesu kapitálového rozpočtování je metodika kapitálového rozpočtování, což je soubor finančních a matematických metod a prostředků pro rozhodování o investicích.

Metody kapitálového rozpočtování lze rozdělit do dvou skupin:

1. Standardní (elementární) metody kapitálového rozpočtování, tzn. metody, které zahrnují přijímání investičních rozhodnutí za podmínek jistoty: při absenci rizikových faktorů, nízké nebo stabilní inflace atd.

2. Rizikové metody kapitálového rozpočtování, tzn. jemnější metody výpočtu, které zahrnují rozhodování o investicích za podmínek nejistoty, inflace a rizika.

1. Doba návratnosti investičního projektu

Doba návratnosti pokrývá dobu potřebnou ke zpětnému získání částky vynaložené na projekt. V případě jednotných příjmů čistého zisku se vypočítá takto:

kde I je výše investičních nákladů zaměřených na realizaci projektu;

D - výše čistého peněžního toku za jedno období (jeden rok) provozu projektu.

Tento vzorec je správný pouze v případě jednotných peněžních toků, i když jej někteří autoři navrhují pro jiné případy v následující podobě:

MOn=IZ/NHDPg (2)

kde POn je nediskontovaná doba návratnosti investičních nákladů na projekt;

IZ - výše investičních nákladů na realizaci projektu;

NPVg je průměrná roční výše čistého peněžního toku za dobu provozu projektu (u krátkodobých reálných investic se tento ukazatel počítá jako měsíční průměr).

Mezi výhody doby návratnosti patří relativní snadnost kalkulace a úspora času při investičním rozhodování a také možnost vybrat si nejméně rizikový projekt (v praxi platí, že čím delší doba realizace projektu, tím vyšší míra rizika) .

2. Průměrná míra návratnosti investičního projektu.

Průměrná míra zisku se vypočítá jako poměr výše zisku podle výkazů podniku k počáteční investici:

SNP=PE/I * 100 % (3)

kde SNP je průměrná (účetní) míra zisku;

PE - aritmetický průměr celkové výše příjmů za celou dobu trvání projektu;

A -- 1/2 počáteční investice do projektu.

Mezi výhody této metody patří snadná kalkulace a spolehlivost pro krátkodobé projekty.

Nevýhody této metody jsou následující:

a) při výpočtu průměrné míry návratnosti (ARR) se nebere v úvahu časová hodnota peněz;

b) SNP ignoruje nepeněžní (skrytou) povahu některých nákladů (například odpisy);

c) při hodnocení více projektů se nebere v úvahu možnost reinvestice získaných příjmů.

3. Současná hodnota budoucích příjmů.

Pokud současná hodnota plánovaných příjmů převyšuje investiční náklady, je vhodné projekt realizovat. Ukazatel současné hodnoty budoucích výnosů lze použít nejen jako kritérium proveditelnosti, ale také jako metodu srovnávacího hodnocení investičních projektů. Vypočítá se pomocí následujícího vzorce:

PS = TS-I, (4)

kde PS je čistá současná hodnota budoucích příjmů;

TC je současná hodnota budoucích výnosů investičního projektu;

A - výše kapitálových investic přidělených na realizaci projektu.

Ukazatel současné hodnoty budoucího příjmu investičního projektu (PV) je zase následující:

TC=?(Dt/(1+i)t), (5)

kde D je objem peněžních toků za období t;

i – diskontní faktor nebo minimální míra návratnosti;

n je doba trvání projektu, během níž dochází k příjmům.

Metoda současné hodnoty má tři hlavní výhody. Jednak umožňuje zohlednit jak peněžní toky (čistý zisk zohledňující diskontování), tak čistý zisk projektu, proto je tento přístup modernější a v praxi častěji využívaný než např. způsob výpočtu průměrná míra návratnosti. Za druhé, tato metoda vám umožňuje vzít v úvahu časovou hodnotu peněz: čím delší je životnost investičního projektu, tím vyšší je diskontní sazba. Za třetí, výběr investičního projektu s kladným ukazatelem současné hodnoty nutně znamená zvýšení kapitalizace samotné investorské společnosti.

Mezi nevýhody metody současné hodnoty patří za prvé to, že předpokládá maximální kompetence finančního řízení v otázkách podrobného předpovídání peněžních toků v budoucích letech. Za druhé, tato metoda také předpokládá, že diskontní sazba zůstává konstantní po celý životní cyklus projektu, i když v praxi má tendenci se rok od roku měnit.

Je třeba poznamenat, že i přes tyto nedostatky je uvažovaná metoda jednou z nejúčinnějších v moderní praxi rozhodování o investicích.

4. Anuitní metoda.

Speciálním případem metody čisté současné hodnoty je anuitní metoda. Anuitou investičního projektu se rozumí proud konstantních ročních výnosů, jejichž současná hodnota se po celou dobu životnosti daného projektu shoduje s jeho čistou současnou hodnotou. Spolu s anuitou investičního projektu existuje u investičního projektu i renta toku příjmů, která představuje tok stálých příjmů, jejichž současná hodnota se rovná současné hodnotě investičních příjmů.

Peněžní toky s odpovídajícími současnými hodnotami se nazývají ekvivalentní.

Podle definice anuity se čistá současná hodnota projektu musí shodovat se současnou hodnotou anuity při stejných vypočítaných úrokových sazbách (r):

A = PS*(r (1+r)n/((1+r)n-1)) (6)

kde A je složka (výnos) anuity investičního projektu.

Při hodnocení anuitní metody je třeba poznamenat, že:

Tato metoda jednoznačně odpovídá metodě současné hodnoty;

Zásadní rozdíly mezi metodou současné hodnoty a metodou anuitní vznikají při použití anuity budoucích příjmů;

Při výběru projektu má smysl používat anuitu investičního projektu nebo tok budoucích příjmů z investice, pokud má investor zájem o možnost transformace výsledného toku příjmů nebo peněžního toku investice na tok trvalého spotřebitele. (nebo jiné) příjmy a za zdroj jejich příjmu považuje investiční projekty.

5. Vnitřní míra návratnosti.

Vnitřní míra návratnosti investičního projektu je jednou z nejsložitějších a zároveň nejoblíbenějších metod pro strategická investiční rozhodnutí. Tímto kritériem se rozumí taková vypočítaná míra snížení, při které kapitalizace přijatého příjmu dává částku rovnající se investici, a investice se tedy pouze vyplatí. Jinými slovy, když je z částky investice účtován úrok se sazbou rovnající se vnitřní míře návratnosti, zajišťuje to příjem výnosu rozděleného v čase, který se rovná investici. Čím vyšší je tato míra, tím vyšší je samozřejmě efektivita investice. Diskutovaný parametr může být pozitivní nebo negativní. To druhé znamená, že se investice nevyplatí. Hodnota této sazby je zcela určena vnitřními podmínkami charakterizujícími investiční projekt. Nejsou stanoveny žádné předpoklady ohledně použití čistého výnosu mimo projekt.

Ukazatel vnitřní návratnosti je přijatelný pro srovnávací hodnocení nejen v rámci hodnocení investičních projektů, ale i v širším rozsahu, neboť jeho výpočet zohledňuje časovou hodnotu peněz (na rozdíl od doby návratnosti a průměrná míra návratnosti).

Index ziskovosti umožňuje porovnat současnou hodnotu budoucích zisků investičního projektu s počáteční investicí:

ID=TS/I (7)

kde ID je index ziskovosti;

PV je současná hodnota budoucích zisků investičního projektu

A - investice do projektu.

Index ziskovosti vyšší než jedna indikuje ziskovost investičního projektu a naopak ukazatel nižší než jedna indikuje neefektivnost.

Index ziskovosti umožňuje zohlednit jak peněžní toky (čistý zisk zohledňující diskontování), tak i čistý zisk projektu a časovou hodnotu peněz. Pomocí indexu ziskovosti můžete vyhodnotit jak jednotlivý projekt, tak identifikovat nejziskovější investiční možnosti z řady alternativ.

7. Analýza zvratu

Analýza rentability je jednou z nejdůležitějších finančních informací používaných při hodnocení výkonnosti investice. Je nesmírně důležité určit, při jakém objemu prodeje se investiční projekt vyrovná. Jinými slovy, je nutné určit hranici rentability, pod kterou firma ztrácí a nad kterou vydělává.

Bod zvratu (práh ziskovosti) je takový výnos z prodeje, při kterém podnik již nemá ztráty, ale ještě nemá zisky, tzn. výsledek z prodeje po úhradě variabilních nákladů přesně stačí na pokrytí fixních nákladů a zisk je nulový. Bod zvratu se určí takto:

Tb=Ign/(Tse-Inu) (8)

kde Tb je bod zvratu;

Ign - roční fixní náklady;

Cena -- prodejní cena za jednotku produkce;

Uy jsou variabilní jednotkové náklady.

Pokud je poptávka po nabízených produktech (zboží, práce, služby) menší než objem těchto produktů, který zajišťuje zvrat, pak jeho produkce nebude samoudržitelná.

Analýza zvratu nám tedy umožňuje určit následující:

Požadovaný objem prodeje k pokrytí nákladů a vytvoření požadovaného zisku;

Závislost zisku podniku na změnách obchodních cen, variabilních a fixních nákladech;

Hodnota každého produktu jako podíl na pokrytí celkových nákladů.

Mezi výhody této metody patří:

Snadnost použití;

Viditelnost při plánování zisku;

názornost při prokazování dopadu provozních změn na ziskovost podniku;

Pomoc při stanovení optimální rovnováhy mezi fixními a variabilními náklady.

Popsané přístupy mohou být účinné téměř v každé organizaci s fungujícím plánovacím a účetním systémem. Navíc není vůbec nutné, aby základní metodika vycházela z rozpočtování nebo manažerského účetnictví. Popsané metody lze implementovat i pod hlavičkou jiných technik řízení. Efektivita jejich aplikace může v tomto případě záviset pouze na tom, jak přesně je možné určit skutečné potřeby konkrétní organizace a zvolit adekvátní metodu nápravného opatření.

Rozpočtový systém je založen na několika principech:

1) jednota rozpočtového systému - tento princip znamená jednotu:

a) regulační rámec;

b) rozpočtovou dokumentaci;

c) sankce a pobídky;

d) metodika tvorby a použití fondů;

2) existence hranic příjmů a výdajů mezi úrovněmi rozpočtové soustavy.

Znamená to přiřazení druhů příjmů a odpovědnosti příslušným řídícím subjektům;

3) nezávislost na rozpočtech. Tento princip předpokládá:

a) právo řídících orgánů samostatně provádět rozpočtový proces;

b) dostupnost vlastních zdrojů příjmů pro řídící subjekty;

c) právo řídících orgánů samostatně vynakládat finanční prostředky;

d) nepřípustnost použití dodatečných příjmů získaných během plnění rozpočtu, úspor atd.;

e) nepřípustnost vynakládání prostředků z jiných rozpočtů na krytí nepředvídaných rozpočtových výdajů;

4) komplexní zohlednění rozpočtových příjmů a výdajů. To znamená, že všechny příjmy a výdaje musí být reprodukovány v rozpočtu. Pro doplnění obrázku je navíc nutné podrobně rozepsat skupinu příjmů a výdajů, aby bylo možné identifikovat směry peněžních toků a druhy nákladů podniku;

5) saldo rozpočtu. Znamená rovnost mezi výší výdajů a výší příjmů, včetně dofinancování krytí rozpočtového schodku, tedy předpokladem úspěšného fungování finančních a ekonomických činností je dostupnost finančních zdrojů, při jejichž absenci nelze všechny výdaje být zaplacen, což může vést k nežádoucím následkům;

6) nulový rozpočtový deficit. Zásada žádného rozpočtového deficitu, tedy sestavení rozpočtu tak, aby výdaje podniku nepřevýšily jeho příjmy. Pokud taková situace nastane, je nutné do rozpočtu zahrnout další zdroje financování;

7) účelnost a hospodárnost použití rozpočtových prostředků. Znamená to, že při plnění rozpočtu je nutné se řídit pravidly rozumného vynakládání finančních prostředků a snažit se co nejvíce minimalizovat náklady;

8) spolehlivost rozpočtu. Znamená to realistický, nejpřesnější přístup k rozpočtování, tj. plánovaná data promítnutá do rozpočtu by měla mít co nejmenší procento odchylek od skutečných ukazatelů a být co nejspolehlivější. K realizaci tohoto principu je nutný odpovědný přístup a efektivní řídící aparát. Spolehlivost souhrnného rozpočtu přímo závisí na přípravě rozpočtů středisky finanční odpovědnosti.

24. Provozní rozpočty

Účelem provozních rozpočtů je plánovat průběžné činnosti. Rozlišují se následující typy provozních rozpočtů.

1. Rozpočet prodeje. V závislosti na výrobní kapacitě, cílech stanovených do budoucna a prodejních trzích se plánovaný objem prodeje vypočítá na základě projektovaného množství produktů a plánovaných cen. Výpočty se provádějí podle typu produktu. Sestavování tohoto typu rozpočtu je povinné pro všechny podniky. Jeho formy u různých podniků se mohou lišit v závislosti na specifikách.

2. Rozpočet výroby. Vypočítá se plánovaný objem výroby. Základem je prodejní rozpočet a zůstatky hotových výrobků. Kalkulace tohoto typu rozpočtu je nezbytná pro sestavení výrobního programu.

3. Rozpočet přímých nákladů na materiál a suroviny. Vypočítává se na základě norem spotřeby materiálu na jednotku výroby, prognózovaných údajů z výrobního rozpočtu zbývajících surovin a zásob ve skladech a tržních cen. Tento rozpočet určuje objem nákupů materiálových a technických prostředků. Data jsou generována jak v peněžním, tak v naturálním vyjádření. Tento typ rozpočtu je typický pro výrobní a stavební podniky.

4. Rozpočet přímých mzdových nákladů. Vypočítávají se celkové náklady na přilákání pracovních zdrojů. Vstupní údaje: rozpočet výroby. Používá se systém standardizace práce.

5. Variabilní rozpočet režijních nákladů. Kalkulace se provádí na základě režijních nákladů v položkovém členění: odpisy, elektřina, výdaje na ornou půdu atd.

6. Rozpočet zásob surovin a hotových výrobků. Vypočítává se na základě údajů o zůstatcích surovin a materiálů v naturálních jednotkách, zásobách hotových výrobků, cenách a nákladech. V organizacích s dlouhými výrobními cykly může být rozpočet rozpracovaných procesů připraven společně s rozpočtem zásob nebo místo něj. Ve stavebních organizacích lze analogicky sestavit také rozpočet na nedokončenou stavbu.

7. Rozpočet administrativních a obchodních nákladů. Zde je vypočítán předběžný odhad fixních nákladů. Složení položek závisí na mnoha faktorech, včetně specifik podnikových aktivit.

8. Rozpočet nákladů na prodané zboží. Vypočítáno na základě předchozích provozních rozpočtů na základě metodiky kalkulace nákladů schválené podnikem.

V závislosti na typu činnosti v podniku mohou dominovat určité typy rozpočtů.

Takže například ve výrobním podniku je hlavním základem pro výpočet nákladů výrobní rozpočet, v obchodních podnicích - rozpočet prodeje. Pokud se podnik současně zabývá několika druhy činností, je nutné pro každou oblast podnikání zvolit vlastní provozní rozpočet a také určit postup konsolidace pro sestavování údajů za celý podnik.

Obvykle se používají dva hlavní metodické přístupy k rozpočtování:

• budování rozpočtů na základě finančního strukturování - rozpočtování pro Centrální federální okruh;
• stavební rozpočty na základě identifikace podnikových procesů (druhů činností) - ABB budgeting.

Tradičně používané společnostmi rozpočtový model vybudovaný na základě jejich finanční struktury. Použití této techniky vám umožňuje odpovědět na důležité otázky: kdo kolik ve firmě vydělává a utrácí, a také jaká je efektivita těchto výdajů.

Technika rozpočtování na základě finanční struktury spočívá ve vytvoření finanční struktury na základě organizační struktury s přidělením finanční odpovědnosti a pravomocí vedoucím středisek finanční odpovědnosti. Mechanismus finančního strukturování je podrobně popsán v dalších částech knihy. Navzdory rozšířenému používání této techniky pro účely rozpočtování je spojena s určitými obtížemi (obvykle organizačního charakteru). Hlavní problém spočívá v jasném rozdělení funkčních odpovědností mezi útvary s přísným stanovením hranic finanční odpovědnosti, jakož i jejich práv a povinností. Obvykle se finanční strukturování společnosti provádí na základě její organizační struktury a umožňuje alespoň obnovit pořádek v této organizační struktuře a učinit ji lépe ovladatelnou.

Druhá, „pokročilejší“ technika zahrnuje vytváření rozpočtu na základě identifikace podnikových procesů společnosti s přiřazením pravomocí a odpovědnosti za zdroje. Jeho zvláštností je, že strukturování činností společnosti se neprovádí podle funkcí, ale podle prováděných obchodních procesů, s přidělením osob odpovědných za každý obchodní proces. Tato technika také vyžaduje jasné vymezení hranic jednotlivých podnikových procesů a zahrnuje jmenování osob odpovědných za výsledky jednotlivých podnikových procesů, které jim svěřují pravomoci a odpovědnost za zdroje spotřebované těmito podnikovými procesy. Tato technika je firmami využívána mnohem méně často z důvodu vyšších požadavků na strukturování činností společnosti. Obě diskutované metody mají společnou logiku pro konstrukci rozpočtování, přičemž rozpočtový model založený na podnikových procesech umožňuje posoudit efektivitu procesů celého podniku a vidět rezervu na jejich optimalizaci a rozpočtový model založený na finančním strukturování umožňuje optimalizovat výsledky činnosti a využití zdrojů jednotlivých oddělení.

Při popisu metod rozpočtování existují dva typy rozpočtování:

• s ukazateli výkonu nastavenými „shora“ (rozpočet shora dolů)
• rozpočtování zdola, kdy se rozpočty tvoří na základě plánovaných cílů útvarů.

Použitý přístup je dán principem používaným pro tvorbu cílů a záměrů pro rozpočtování. V případě použití metodiky top-down jsou cíle a záměry pro společnost stanoveny na nejvyšší úrovni managementu. Poté jsou podrobně rozepsány cíle činnosti společnosti až na úroveň divize a na jejich základě jsou vypočítány rozpočty v divizích.

V případě rozpočtování zdola nahoru se rozpočty počítají stanovením plánů na další období navýšením ukazatelů předchozího období. Na základě stanovených plánů jsou kalkulovány rozpočty, které jsou následně schvalovány na nejvyšší úrovni řízení. V rozpočtování se tyto dva přístupy nejčastěji používají společně.

Jedná se o proces vývoje, implementace a monitorování podnikových rozpočtů za účelem přípravy a přijímání optimálních manažerských rozhodnutí.

Rozpočet je finanční plán podniku, který kvantitativně odráží taktické a strategické cíle jeho činnosti, jakož i opatření směřující k jejich dosažení. Nejdůležitější požadavky na rozpočet jsou: soulad s úkoly a cíli podnikové strategie, konzistentnost, integrita, správnost, srovnatelnost, funkčnost, konzistentnost a efektivita.

Rozpočtové funkce

Rozpočtování je navrženo tak, aby plnilo 3 hlavní funkce: plánování, účetnictví a kontrolu.

Plánování. Tato funkce je nejdůležitější, protože rozpočtování je jejím základem. Rozpočty zajišťují racionální rozdělení finančních zdrojů podniku na základě jeho strategických cílů. Jejich tvorba dává kvantitativní jistotu vyhlídkám podniku, všechny výsledky a náklady získávají peněžní vyjádření. Rozpočtování navíc přispívá k jasnému a správnému stanovení cílů, rozvoji obchodní strategie a správnému výkonu funkcí. strategické řízení.

Účetnictví. Základem je především rozpočtování manažerské účetnictví. Celý účetní systém musí prezentovat přesná fakta podle typu produktu, divize, obchodní oblasti nebo kombinace těchto ukazatelů. Rozpočtování v podniku umožňuje mít přesné informace a porovnávat zamýšlené cíle s výsledky jeho činnosti.

Řízení. Tato funkce je také stejně důležitá, protože bez ohledu na to, jak dobrý je plán, zůstane k ničemu, pokud jeho realizace nebude účinně monitorována. Rozpočet je soubor kritérií nebo ukazatelů, které musí být použity při sledování činnosti podniku. Porovnáním skutečných dat s plánovanými ukazateli můžete vyhodnotit výsledky práce v jakékoli fázi.

Rozpočtové formuláře

V závislosti na formách se rozlišují následující skupiny rozpočtů:

• finanční(hlavní, hlavní) - jedná se o rozpočty výdajů, příjmů a peněžních toků; předpovědní zůstatek;
• operační sály- jedná se o rozpočty na odbyt, výrobu, náklady na základní materiál, mzdové náklady, výrobní režii, náklady na řízení atd.;
• pomocný - jedná se o investiční rozpočet, úvěrový plán atd.;

Finanční rozpočty představují konečné dokumenty, které se vypracovávají při plánování rozpočtů. Jsou povinné pro každý podnik.

Provozní rozpočty slouží k propojení nákladových ukazatelů s naturálními a také k výpočtu nejvýznamnějších proporcí, předpokladů a omezení, které je nutné vzít v úvahu při sestavování základních rozpočtů. Kromě toho operační sály a podporovat rozpočty jsou vyvinuty pro tvorbu finančních rozpočtů. Jejich složení je určeno vedením podniku a je zpravidla libovolné.

Metody tvorby rozpočtů

Rozpočty lze vytvářet dvěma způsoby:

1. inkrementační metoda;
2. metoda nulového základu.

Metoda zisku- Toto je tradiční metoda. Při přípravě rozpočtu se často používá přístup, kdy se jako podklad pro jeho přípravu na budoucí období vycházejí z ukazatelů dosažených nákladů a výnosů. Tyto ukazatele jsou následně zpracovány s přihlédnutím k očekávaným cenám, změnám v charakteru činnosti nebo objemu výroby. Rozpočty jsou tedy sestavovány na základě nárůstu příjmů a nákladů z dosažené úrovně činnosti podniku. Nevýhodou tohoto způsobu je, že neefektivní rozhodnutí, která byla zahrnuta do dosažené úrovně, se přenášejí do rozpočtů následujících období.

Metoda nulové báze umožňuje vypracovat nákladový rozpočet pro určitou oblast činnosti podniku na minimální úrovni výroby a poté určit přínosy a náklady dalšího růstu činnosti. Podstatou metody je, že každý jednotlivý typ činnosti, který je vykonáván v rámci strukturální jednotky nebo střediska finanční odpovědnosti, musí na začátku roku potvrdit své právo na další existenci. Potvrzení by mělo být zdůvodněním budoucí ekonomické efektivnosti vynaložených prostředků podniku. Výsledkem je, že manažeři dostávají informace, které jim umožňují lépe stanovit priority.

Při porovnání výše uvedených metod se odhalí jejich výhody i nevýhody. Výhodou přírůstkového rozpočtování je relativní jednoduchost procesu. Nulové rozpočtování, i když je rozumnější, je obtížnější implementovat. Pokud tuto metodu použijete na všechny vytvořené rozpočty, bude to vyžadovat poměrně hodně času. Volba konkrétní metody rozvoje, forem a typů rozpočtů je dána specifiky, objemy výroby a prodeje, cíli a záměry podniku.

Více materiálů na toto téma najdete v sekci Rozpočtování portálové knihovny.

Rozpočet je finanční plán podniku vyjádřený v naturálních a peněžních jednotkách. Rozpočet slouží jako nástroj pro řízení příjmů, výdajů a likvidity organizace. Můžeme říci, že rozpočet je výsledkem operativního plánování vyjádřeného v ekonomických ukazatelích, vyžadující akci a řízení. Na začátku vykazovaného období je rozpočet plán nebo standard, který formalizuje očekávání manažerů ohledně tržeb, výdajů a dalších finančních transakcí v plánovacím období; na jeho konci hraje rozpočet roli měřiče, který manažerům umožňuje řídit odchylky, porovnání získaných výsledků s plánovanými a úpravu dalších činností.

Proces vytváření různých typů rozpočtů se nazývá "rozpočet". Z pozice veřejné správy je rozpočtování, respektive rozpočtové plánování, nejdůležitější složkou finančního plánování, podléhající požadavkům finanční politiky státu. Ekonomická podstata rozpočtového plánování spočívá v centralizovaném rozdělování a přerozdělování hrubého sociálního produktu a národního důchodu mezi částmi finančního systému na základě národního socioekonomického programu rozvoje země v procesu sestavování resp. plnění rozpočtů na různých úrovních.

Tento proces však budeme posuzovat z soukromější pozice, tedy z pohledu řízení organizace, zatímco pod rozpočtování budeme si rozumět distribuovaný systém koordinovaného řízení činnosti podnikových divizí prostřednictvím systému finančních plánů (rozpočtů). Dá se také říci, že v nejužším slova smyslu je rozpočtování metodou krátkodobé projekce budoucích hodnot účetních výkazů na základě skutečnosti, že za provedení každé položky je odpovědná konkrétní osoba.

Rozpočtování je nedílnou součástí řízení většiny společností v ekonomicky vyspělých zemích. Jedním z důležitých prvků státní hospodářské politiky je také účelnost a nutnost uplatňování zásad rozpočtování ve finančním plánování ruských podniků. Nařízením vlády Ruské federace ze dne 30. října 1997 č. 1373 byla tedy schválena „Koncepce reformy podniků a jiných obchodních organizací“; Nařízením Ministerstva hospodářství Ruské federace (v současnosti Ministerstvo hospodářského rozvoje a obchodu Ruské federace) č. 118 ze dne 1. října 1998 byla schválena Metodická doporučení pro reformu podniků (organizací). Podnikům bylo doporučeno provádět finanční plánování na základě vypracování podnikatelských plánů a uplatňování zásad rozpočtování příjmů a výdajů pro jednotlivé strukturální útvary a dále vést samostatné manažerské účetnictví nákladů se zdůrazněním variabilních, fixních a smíšených nákladů. Pro kontrolu a řízení nákladů bylo také doporučeno volit takové kalkulační metody, které poskytují jasnou představu o struktuře výrobních nákladů, výši fixních a variabilních nákladů v nákladech na produkty (práce, služby).

Podívejme se na obecné teoretické základy procesu rozpočtování.

Podle západních manažerských teorií zahrnuje rozpočtování všechny plánované postupy prováděné v podniku. Rozpočtování je v ruské teorii podnikového řízení chápáno především jako krátkodobé (provozní) plánování a v některých případech i střednědobé plánování. Dlouhodobé rozpočtování v tržních podmínkách je vhodné pouze pro velké průmyslové podniky se zavedenou strukturou spotřebitelských zakázek. Pokud mluvíme o tisku, pak je v tomto odvětví rozpočtování špatně rozvinuté kvůli silné závislosti na aktuálním portfoliu spotřebitelských zakázek a plánování se provádí převážně na období nepřesahující tři až šest měsíců. Tiskařské podniky, které vyrábějí periodika novinových a časopiseckých produktů, však provádějí střednědobé i dlouhodobé rozpočtové plánování nákladů a výnosů z výroby tohoto typu produktu.

Cílem správně formulovaného plnohodnotného rozpočtování je umět řešit problém organizace finančních toků, vyvažování zdrojů peněžních toků a jejich využití a optimální využití výrobních kapacit. Rozpočtování umožňuje určit objem, formy, podmínky a načasování externího financování a řešit další problémy řízení. Důležitá role rozpočtu je dána zajištění kontroly nad všemi druhy nákladů, za které může být manažer odpovědný.

Metodická doporučení pro tvorbu finanční politiky podniku, schválená nařízením Ministerstva hospodářství Ruské federace ze dne 1. října 1997 č. 118, definují rozpočtování jako součást finančního plánování. V tomto dokumentu se zejména uvádí, že nejdůležitějším prvkem pro zajištění udržitelné výrobní činnosti je systém finančního plánování, který se skládá ze systému rozpočtového plánování činností strukturálních útvarů podniku a systému konsolidovaného (komplexního) rozpočtového plánování. pro činnost podniku.

Proces sestavování rozpočtu je založen na pěti základních principech:

1. princip koordinace cílů, což vyžaduje, aby proces sestavování rozpočtu začínal zdola nahoru. To je odůvodněno tím, že nižší manažeři lépe znají situaci na trhu a ze své strany zajistí proveditelnost rozpočtových hodnot. Dále je koordinací rozpočtových plánů mezi vyššími a nižšími manažery zajištěn soulad s cíli konkrétních plánů organizace. Proces mění směry a je implementován způsobem shora dolů;
2. princip priority která ve vztahu k úkolu koordinace rozpočtování musí zajistit, aby omezené finanční prostředky byly využity tím nejpřínosnějším směrem. Směr „hlavního úderu“ je záměrně stanoven v rozpočtu, zatímco výdaje v jiných oblastech jsou sníženy;
3. princip kauzality který předpokládá, že každá plánovací jednotka může plánovat a odpovídat pouze za ty veličiny, které může ovlivnit;
4. princip odpovědnosti Soustředí se výhradně na veličiny, které lze ovlivnit, zajišťuje přenesení odpovědnosti za plnění své části rozpočtu na každou jednotku spolu s pravomocí zasáhnout v případě potřeby do vývoje situace vhodnými nápravnými opatřeními. . Využití tohoto principu pomáhá rozvíjet v řízení potřebnou úroveň podnikatelských dovedností v myšlení a jednání;
5. princip stálosti cílů předpokládá, že stanovené základní hodnoty by se během probíhajícího kontrolního období neměly zásadně měnit.

Kvalita rozpočtování tedy závisí na struktuře rozpočtů, skladbě rozpočtových položek, vzájemné konzistentnosti rozpočtů a také na kvalitě činnosti manažerů podílejících se na procesu rozpočtování.

Složení výše uvedených vedoucích pracovníků je dáno nejen organizační strukturou každého konkrétního podniku, ale také jeho finanční strukturou, zakotvenou v systému přidělených odpovědnostních center.

Centrum odpovědnosti (RC), nebo centrum finanční odpovědnosti, jak jej definují moderní učenci, je segment v rámci organizace, v jehož čele stojí odpovědná osoba s rozhodovací pravomocí. Uvažovaný segment se zpravidla shoduje s určitým strukturálním rozdělením podniku, avšak pro některá střediska to není vždy vhodné. Proto se v tiskařských podnicích doporučuje oddělovat centrum odpovědnosti za náklady nikoli dílnu (například tiskařský stroj) jako celek, ale každé technologické zařízení (například tiskařský stroj) samostatně, pokud jsou vlastnosti tohoto zařízení odlišné; nebo zvažte několik stejných zařízení umístěných a provozovaných v jednom oddělení jako jedno vyhrazené nákladové středisko.

Z praxe controllingu je známo, že centra finanční odpovědnosti lze rozlišit podle druhů zboží a služeb, skupin kupujících a geografických regionů, to znamená, že ke strukturování podniku dochází podle charakteristik vnějšího tržního prostředí. Plánování, účetnictví, analýza, kontrola a motivace činností odpovědných center (obchodních segmentů) je zaměřena na vyvážení výnosů a nákladů na jednotlivé segmenty a optimalizaci tohoto poměru za účelem zvýšení efektivity organizace jako celku. Gradace center finanční odpovědnosti obecně přijímaná v moderní ruské i zahraniční praxi je uvedena na Obr. 4
:

Středisko odpovědnosti za náklady (nákladové středisko)- jedná se o útvar, jehož vedoucí zodpovídá pouze za náklady. Tato skupina zahrnuje řízení výroby, řízení technické podpory, opravy atd. V souladu s klasifikací nákladů lze centrální střediska rozdělit podle nákladů na střediska s regulovanými náklady a střediska s částečně regulovanými náklady.

Revenue Responsibility Center (Revenue Responsibility Center)- jedná se o oddělení, jehož vedoucí zodpovídá pouze za příjmy. Mezi taková centra patří řízení prodeje produktů (například vydavatelství), prováděných prací, poskytovaných služeb, řízení prodeje cenných papírů, majetku organizace atd.

Centrum odpovědnosti za zisk- jedná se o oddělení, jehož vedoucí odpovídá za náklady i zisky. Ziskové středisko může zase sestávat z několika nákladových středisek. Tato kategorie zahrnuje finanční a ekonomické řízení organizace.

Centrum investiční odpovědnosti- jedná se o útvar, jehož vedoucí odpovídá za kapitálové investice (řízení technického rozvoje, personální řízení atd.).

V praxi se základní principy pro identifikaci center odpovědnosti scvrkají na následující:

1. funkční;
2. územní;
3. soulad s organizační strukturou;
4. podobnosti ve struktuře nákladů.

Z hlediska klasifikace centrálních středisek podle funkčního principu se dále rozlišují tato střediska odpovědnosti:

• porce;
• materiál;
• Výroba;
• manažerský;
• odbyt

Rozdělení organizační struktury podniku na centra odpovědnosti musí odpovídat cílům stanoveným organizací a zohledňovat stávající charakteristiky odvětví.

Tiskařské podniky tak realizují objednávky od vydavatelství a dalších zákazníků (organizací a jednotlivců), v souladu s občanským právem je jejich činnost klasifikována jako provádění prací, to znamená, že nemají vlastní výrobky, s výjimkou spotřebního zboží vyrobeného dne vlastní iniciativou z výrobního odpadu nebo plnohodnotných materiálů a prodávaných prostřednictvím distribuční sítě. Vlastnosti technologických postupů v tisku a široká škála tiskáren umožňují provádět práce na různých zakázkách na stejném zařízení a dokonce ve stejnou dobu. Vybudování struktury řízení takového podniku na divizním základě a určení center odpovědnosti je podle našeho názoru možné pouze tehdy, pokud existuje za prvé geografický rys - samostatná divize s nezávislým technologickým cyklem pro provádění tiskařských prací, a za druhé , možnost alokace ve stejné dílně, náklady na jednotlivé typy zakázek (knihy, časopisy, noviny atd.), za třetí jasné pochopení kontrolních pravomocí vedoucího odpovědného za finanční ukazatele u konkrétních zakázek.

Správa rozpočtu odpovědnými středisky s pomocí rozpočtů vám umožňuje dosáhnout vašich cílů pomocí nejefektivnějšího využití zdrojů.

Důležitým bodem rozpočtového řízení odpovědnostními středisky je motivace pomocí mechanismu zohledňování odchylek od plánovaných ukazatelů nákladů a výsledků a vymezení odpovědnosti za tyto odchylky.

Chybějící motivační systém spojený s rozpočtovými ukazateli je vážnou chybou administrativních a řídících pracovníků mnoha podniků. Přitom je důležité nejen jasně definovat odpovědnost za plnění rozpočtů, ale pro plnění rozpočtu je také nutné různými způsoby motivovat zaměstnance k dosažení plánovaných ukazatelů.

Při budování rozpočtového systému v podniku by se měl vzít v úvahu podnikové měřítko(čím je větší, tím je jeho organizační struktura složitější a tím důležitější je koordinace mezi odděleními a odpovědnými středisky), hlavní vnitropodnikové faktory, a faktory, které ovlivňují vliv vlastníka na rozpočtový proces. Ten, jak ukazuje praxe, má v moderních podmínkách někdy rozhodující význam.

Hlavní vnitropodnikové faktory- jsou to především zdroje, které podnik má:

1. finanční (vlastní i vypůjčené);
2. člověk;
3. obchodní zdroje (vztahy se zákazníky a dodavateli, výrobní proces, podíl na trhu, pověst atd.);
4. informační zdroje;
5. zvláštnost vyráběných produktů (v podnicích, které vyrábějí speciální výrobky v malých sériích, jsou vyžadovány jiné přístupy k plánování než v podnicích, které vyrábějí hromadné sériové výrobky);
6. pochopení potřeby krátkodobého plánování a připravenosti vedení podniku na něj.

Faktory, které ovlivňují vliv vlastníka na rozpočtový proces:

1. cíle vlastníka v podnikání;
2. rozsah, v jakém vlastník deleguje své pravomoci na zaměstnance;
3. schopnost vlastníka kombinovat osobní cíle s cíli svého podniku;
4. podnikatelské schopnosti majitele podniku.

Rozpočtování v podniku by také mělo brát v úvahu hospodářský cyklus, výrobní cyklus, cyklus vývoje podniku a životní cyklus produktu.

V závislosti na stupni rozvoje podniku se tedy používají různé typy rozpočtů. Hlavní typy jsou uvedeny v tabulce 4.1.

Nová stránka 1

Tabulka 4.1

Typy rozpočtování používané v různých fázích rozvoje podniku

Při vytváření výše uvedených typů rozpočtů můžete pro jejich tvorbu použít následující základní modely (formuláře pro prezentaci dat):

1) dynamický model, založené na průběžném měření efektivnosti ekonomických činností podniku v určitých intervalech. Efektivita se měří pomocí ukazatelů návratnosti vlastního kapitálu, tzn. zjišťuje se výsledek činnosti dosažený vlastníkem kapitálu;

2) statický rozpočet ve kterém jsou pro každou položku rozpočtu plánovány konkrétní částky příjmů a výdajů;

3) flexibilní rozpočet, jehož ukazatele lze upravovat v závislosti na úrovni činnosti (variabilní rozpočet, jehož údaje jsou pevné částky plus proměnné v závislosti na objemu činnosti; krokový rozpočet, sestávající z podrobných finančních rozpočtů). Níže je uveden příklad flexibilního rozpočtu (tabulka 4.2).

Nová stránka 1

Tabulka 4.2

Přibližná forma flexibilního rozpočtu organizace

Flexibilní rozpočty dobře ilustrují zlomové grafy, které jasně ukazují bod zvratu a výsledky podnikových aktivit;

4) naturální rozpočet(fyzicky, např. jednotky hotových výrobků, materiál, počet zaměstnanců nebo odpracované hodiny), což je prvek řídicího systému v podniku.

Výběr modelu rozpočtové konstrukce je určen cíli, kterým podnik čelí, a také provozními podmínkami organizace ve vnějším ekonomickém prostoru. V praxi se uvažované modely pro sestavování rozpočtů používají při výběru nejvhodnější varianty pro předložení konsolidovaného rozpočtu.

Z hlediska metodiky výpočtu rozpočtových ukazatelů mohou být přírůstkové rozpočty a rozpočty sestavované na základě metody „nulového salda“ tvořeny na základě informační základny dostupné v podniku.

Přírůstkové rozpočty jsou tvořeny na základě běžných rozpočtů nebo výsledků minulých období s přihlédnutím k parametrům a událostem, které mohou nastat během období daného rozpočtu. Využití této metody však může následně vyústit v neefektivní činnost celého podniku, protože použití pouze přírůstkových rozpočtů může dát manažerům jistotu, že náklady předchozího období jsou oprávněné a není důvod je revidovat. A to není vždy pravda: minulé zkušenosti mohou ovlivnit proces plánování, ale neměly by nahrazovat výsledky prognóz.

Dalším způsobem, jak vyřešit problém s rozpočtem, je metoda „nulového zůstatku“. Na rozdíl od přírůstkového rozpočtu je hlavním postulátem při sestavování rozpočtu „od nuly“ nezávislost plánovaných úrovní výdajů na jejich předchozích hodnotách. Předpokládá se, že všechny náklady v základním období jsou neznámé a je třeba je znovu stanovit. V tomto případě hrají hlavní roli cíle podniku pro určité časové horizonty. Právě cíle stanovené v operativní perspektivě se stávají základními pokyny pro rozpočtový proces. Tato metoda má několik pozitivních aspektů: za prvé ji lze považovat za metodu stimulace hledání alternativních cest k dosažení stanovených cílů; za druhé vám umožňuje jasně prokázat souvislost mezi způsobem přidělování rozpočtových zdrojů a dosahováním cílů podniku; zatřetí, umožňuje plánovat výdaje v zásadně nových oblastech činnosti i v případech, kdy podnik musí fungovat v dramaticky se měnícím prostředí.

Jednou z hlavních metod dlouhodobého rozpočtování, kterou v posledních třech desetiletích aktivně využívá většina západních společností, je plánování scénářů. Tvorba scénářů se používá jako alternativa k lineárnímu plánování, které se často ukázalo jako neefektivní a nepřesné při vytváření strategických plánů a prognóz, zejména v době ekonomické nejistoty.

Hlavním nástrojem pro plánování scénářů je analýza scénářů. Tato metoda se používá pro strategické řízení procesů s vysokou mírou nejistoty. Konkurenční výhodou tohoto nástroje je, že na rozdíl od prognózy, která zahrnuje určité předpoklady realizované s určitou mírou pravděpodobnosti, získá vedení společnosti představu o maximálním počtu možností budoucího vývoje. Podstatou analýzy scénářů není co nejpřesnější předpoklad budoucích událostí, ale co nejúplnější popis možností budoucí situace na trhu. Na základě těchto informací jsou vypočítána možná rizika společnosti a pro každý scénář jsou vypracovány strategické alternativy.

Analýza scénáře zahrnuje následující fáze:

1. Kvantitativní a kvalitativní analýza cílového trhu společnosti;
2. Výpočet odchylek klíčových tržních ukazatelů a pravděpodobnostní analýza;
3. Vývoj možných scénářů vývoje událostí na cílovém trhu za daný počet let;
4. Analýza rizik, kterým může společnost čelit při implementaci každého scénáře;
5. Analýza vyhlídek společnosti v případě realizace každého ze scénářů a vývoj možných strategických alternativ.

S pomocí analýzy scénářů je tedy možné určit a vypočítat budoucí blahobyt s přihlédnutím k různým situacím, které mohou tak či onak ovlivnit budoucí aktivity organizace.

Při vytváření rozpočtů se zpravidla používají následující alternativní scénáře:

1. pesimistický;
2. co možná nejvíce;
3. optimistický.

První možnost tedy představuje minimální cíl a vyžaduje maximální snížení dostupných zdrojů; druhá možnost zajišťuje dosažení maximálních cílů s mírným snížením zdrojů; třetí možnost definuje maximální cíle se strukturováním zdrojů.

Ve velkých společnostech se složitou organizační strukturou je vývoj rozpočtových předpisů prováděn speciálně vytvořeným rozpočtový výbor- kolegiální orgán složený ze zástupců všech výše uvedených rozpočtových středisek, případně středisek finanční odpovědnosti. Specifika činnosti rozpočtových výborů závisí na specifikách podniku, ale následující otázky jsou společné pro všechny:

• transformace strategických cílů do řady provozních rozpočtů;
• organizování workshopů;
• schvalování funkčních rozpočtů a jejich integrace do hlavního rozpočtu;
• přezkoumání zpráv o plnění rozpočtu a další analýza odchylek;
• řešení konfliktů vznikajících v procesu fungování rozpočtového systému.

Po schválení vedením organizace se rozpočet stává platným. Musí být přijat před začátkem hospodářského roku, aby bylo možné požadované činnosti dokončit včas. Rozpočet je platný po celé časové období. Změna dat, parametrů nebo cílů nevede ke změnám v rozpočtu. Informace získané jako výsledek analýzy odchylek, plánovaných od skutečných, jsou zohledněny do budoucna do začátku příštího rozpočtu.

Rozpočet lze sestavit na období různé doby trvání činnosti podniku, tzv "rozpočtové období" Navíc můžete současně sestavit několik rozpočtů - aktuální, čtvrtletní, roční, dlouhodobý (na 3-5 let). Volba rozpočtového období má velký význam pro řízení aktivit korporace, protože závisí na odvětvových charakteristikách podnikání, specifikách vedení firmy a jejím vnějším prostředí. Hlavním principem pro volbu rozpočtového období je upřednostnění strategického plánování před operativním řízením podniku, neboť aktuální aktivity společnosti jsou určovány strategickými cíli jejího rozvoje. V tomto ohledu je třeba se vyhnout dvěma extrémům: absolutnímu krátkodobému (1-3 měsíce) nebo naopak dlouhodobému rozpočtování. V prvním případě z obecného schématu rozpočtového procesu vypadnou dlouhodobé programy rozvoje podnikání, které zohledňují procesy, jako jsou změny cenové politiky, investic atd., a metody analýzy aktivit společnosti v krátkodobém horizontu neumožňují objektivně posoudit vliv těchto faktorů na dynamiku finančních ukazatelů. Ve druhém případě, kdy je upřednostněn podnikatelský plán rozvoje organizace, prodloužení rozpočtového období vede k tomu, že rozpočet je kalkulován se značnou mírou nejistoty, údaje v něm obsažené přestávají být závaznost, v důsledku čehož je oslabena kontrola nad jeho prováděním a odpovědnost vedoucího strukturálního útvaru za odchylky se snižuje od plánované úrovně příjmů a výdajů.

V tomto ohledu se v praxi uplatňování zásad rozpočtování ve finančním plánování vyvinul kombinovaný přístup, který spočívá v kombinaci strategického a běžného plánování, konkrétně použití systému dvou nebo tří rozpočtů, které se liší z hlediska rozpočtového období. a cíle.

Rozpočtování se nevztahuje pouze na období, ke kterému se plán vztahuje. Tvorba plánu by měla začít před začátkem rozpočtového období a kontrolní postupy by měly být dokončeny po jeho skončení. Tyto složky tvoří rozpočtový cyklus, který zahrnuje následující fáze:

1. stanovení cílů pro rozpočtové období;
2. shromažďování informací pro vypracování návrhu rozpočtu;
3. analýza a syntéza shromážděných informací, tvorba návrhu rozpočtu;
4. posouzení návrhu rozpočtu a případně jeho úprava;
5. schvalování rozpočtu;
6. plnění rozpočtu a průběžná úprava jeho ukazatelů;
7. aktuální a konečná analýza odchylek;
8. předložení zprávy o plnění rozpočtu a analýzy dosažení cílů podniku za vykazované období;
9. vypracování doporučení pro úpravu rozpočtu na aktuální období a vytváření budoucích rozpočtů.

Tyto fáze jsou spojeny do tří hlavních fází: plánování, realizace a dokončení. Tabulka 4.3 popisuje aktivity všech účastníků rozpočtového procesu ve třech fázích rozpočtového cyklu.

Nová stránka 1

Fáze a fáze plánování v podniku

Rozpočtování je tedy svou povahou cyklické: rozpočtový cyklus je uzavřený řetězec opakujících se tří fází, z nichž přípravná (každá třetí, uzavírající cyklus) je „plánově faktickou“ analýzou plnění rozpočtu za předchozí období, druhá je plnění a kontrola (monitorování) plnění rozpočtu sledovaného období, třetí fáze - předložení zprávy o plnění běžného rozpočtu, sestavení konsolidovaného rozpočtu na budoucí období.

Je třeba poznamenat, že rozpočtový cyklus trvá mnohem déle než rozpočtové období, protože začíná před začátkem rozpočtového období a končí po jeho dokončení, kdy trvá realizační fáze dalšího cyklu.

Přesuneme-li se přímo k popisu věcné stránky rozpočtů, je třeba dát pozor na skutečnost, že neexistuje shoda jak v terminologii rozpočtování, tak ohledně celkových rozpočtů sestavovaných v podniku a forem jejich prezentace v moderní manažerská praxe. A je-li to první vysvětlováno odlišnostmi v názorech ekonomů a nepřesnostmi v překladu cizích termínů, pak to druhé je dáno čistě individuálními potřebami jednotlivých organizací, charakteristikou jejich oboru činnosti a jejich oborovou příslušností.

Rozpočty se obecně dělí na dva hlavní typy: provozní (běžné, funkční) rozpočty, které odrážejí hlavní běžné (například výrobní) činnosti organizace, a finanční (finanční plán), který je prognózou finanční výkonnosti.

Provozní rozpočty se sestavují na základě funkčních (podle druhů výdajů) pro odpovědná střediska, případně podle typů procesů, operací, zakázek atp.

Finanční rozpočty se vypracovávají na základě provozních nebo funkčních rozpočtů, společně jsou obdobou účetních výkazů podniku jako celku, odpovědnost za jejich plnění proto nese vedoucí podniku.

Různé typy rozpočtů vznikají kvůli rozdílům v organizačních strukturách a činnostech. Vyžadují odpovídajícím způsobem různé formy, způsoby působení a poskytování výsledků.

Kompletní systém podnikových rozpočtů pro dlouhodobý, střednědobý a krátkodobý horizont je uveden na Obr. 5
.

Ve skutečnosti je každý blok samostatný plánovací a finanční dokument, často sestavovaný na základě podrobnějších rozpočtů.

Soubor místních rozpočtů pro rozvoj organizace, uvedený na Obr. 5, který pokrývá, koordinuje, řídí využití materiálních, lidských a finančních zdrojů, stejně jako všechny hlavní fáze výroby a dalších procesů organizace, se často nazývá hlavní rozpočet společnosti.

Zde je stručný popis hlavních rozpočtů sestavovaných v podnicích.

Funkční rozpočtová skupina:

Prodejní rozpočet. Účelem sestavení tohoto rozpočtu je vypočítat objem prodeje obecně a pro konkrétní typy výrobků, přičemž je nutné vzít v úvahu strategii rozvoje podniku, jeho výrobní možnosti, odbytový trh a perspektivní příležitosti pro rozšíření tohoto trh.

Rozpočet výroby. Tento rozpočet určuje objemy výroby s ohledem na objemy prodeje a zásoby hotových výrobků.

Rozpočet materiálových nákladů. Tento rozpočet odráží potřeby surovin a zásob, objemy nákupu a celkové náklady na jejich pořízení a zohledňuje také objemy výroby, jednotkové náklady a zásoby surovin.

Mzdový rozpočet. Tento rozpočet určuje celkové náklady na přilákání pracovních zdrojů zaměstnaných přímo ve výrobě. Výchozí údaje jsou výsledky výpočtu výrobního rozpočtu a mzdových norem.

Výrobní režijní rozpočet. Takový rozpočet se sestavuje podle položek režijních (nepřímých, tedy rozdělovaných) výdajů.

Celkový rozpočet výrobních nákladů. Kalkulace se provádí v souladu s metodou kalkulace nákladů (při plných nákladech).

Rozpočet prodejních nákladů. Vypočítá se předběžný odhad režijních nákladů pro celý objem plánovaného prodeje produktů.

Rozpočet nákladů na řízení. Tento rozpočet zahrnuje předpokládané odhady administrativních režijních nákladů.

Není nutné, aby podnik vytvářel kompletní rozpočtový systém - vše závisí na vlastnostech jeho činností, tzn. Některé bloky tohoto diagramu mohou chybět.

Jak již bylo uvedeno, funkční rozpočty jsou rozpočty sestavované po nákladových položkách v souladu s tradiční klasifikací as přihlédnutím k charakteristikám skladby výdajů každé konkrétní organizace.

Na základě agregovaných dat funkčních rozpočtů jsou tvořeny provozní rozpočty, sestavovány v kontextu jednotlivých operací, procesů, typů produktů atp. Organizace může shrnout ukazatele provozních (funkčních) rozpočtů do provozního rozpočtu, který zobrazuje plánované výdaje na všechny operace, procesy atd. na celé rozpočtové období.

Finanční rozpočtová skupina:

Kapitálový rozpočet. Tento rozpočet stanoví směry kapitálových investic a příjem investovaných zdrojů.

Rozpočet tržeb z prodeje- sestaveno na základě dat marketingového oddělení a vypracováno ve formě flexibilního rozpočtu s přihlédnutím k různým možnostem kombinací parametrů „jednotková cena“ - „objem prodeje“.

Daňový rozpočet- zahrnuje výpočty daní a povinných plateb do federálního rozpočtu a rozpočtů jiných úrovní, jakož i srážky do mimorozpočtových fondů a dalších poplatků a je plánován pro organizaci jako celek.

Rozpočet na splácení úvěrů a půjček sestaven v přísném souladu s platebním plánem.

Rozpočet na ostatní finanční příjmy obsahuje plánované objemy výnosů z prodeje nevyužitého hmotného a nehmotného majetku apod.

Všechny výše uvedené rozpočty lze také klasifikovat jako provozní rozpočty. Níže uvedené dokumenty jsou v literatuře často považovány za konsolidované rozpočty. Máme tendenci je nazývat zobecňujícími, protože konsolidují data z funkčních a provozních rozpočtů. Konsolidované rozpočty budou projednány později.

Rozpočet peněžních toků představuje konsolidovaný plán kladných a záporných peněžních toků na celé rozpočtové období.

Výsledovka rozpočtu- jedná se o prognózu výkazu zisků a ztrát, shromažďuje informace ze všech ostatních rozpočtů: informace o výnosech, variabilních a fixních nákladech, a umožňuje tak analyzovat, jaký zisk společnost v plánovaném období získá. Na základě rozpočtu zisků a ztrát je provedena analýza a vyvozeny závěry o optimálnosti předkládaného rozpočtového systému a potřebě úprav.

Rozpočtová bilance. V automatizovaných rozpočtových systémech se toto jméno také nachází rozpočet podle rozvahy. Tento dokument je konečný rozpočet pro nejpoužívanější automatizované rozpočtové systémy. Podle našeho názoru však nejde o optimálně vizuální a informativní dokument pro řídící pracovníky organizace.

Souhrn těchto finančních rozpočtů tvoří tzv. finanční plán organizace, který odráží předpokládané zdroje finančních zdrojů a směry jejich použití.

Každý z uvažovaných funkčních a finančních rozpočtů je sestaven ve formě tabulky, která obsahuje sloupce pro zadávání plánovaných a skutečných údajů, jakož i odchylek od plánu, které umožňují manažerům operativní rozhodnutí o tvorbě běžných příjmů a výdajů. konkrétních druhů zdrojů. Například tabulka 4.4 ukazuje podobu rozpočtu mzdového fondu.

Nová stránka 1

Na této úrovni se tedy projevuje kontrolní funkce rozpočtování.

U velkých podniků s rozvinutou vnitřní strukturou se doporučuje sestavovat konsolidované rozpočty na strukturální útvary. Týká se to především oddělení přidělených samostatným nákladovým střediskům. Konsolidovaný rozpočet je v tomto případě souborem výdajových rozpočtů sestavených pro jednotlivé ekonomické prvky. Konsolidovaný rozpočet střediska odpovědnosti za náklady může vypadat takto (tabulka 4.5).

Nová stránka 1

Tabulka 4.5

Konsolidovaný rozpočet strukturální jednotky

Rozpočtový systém velkého podniku se zase skládá z konsolidovaných rozpočtů strukturálních divizí (centrů odpovědnosti). Tento rozpočtový systém tvoří základ finančních kalkulací v obchodním plánování. V tabulce 4.6 představuje zobecněný systém vypracovaných rozpočtů.

Nová stránka 1

Tabulka 4.6

Přibližný systém rozpočtů pro tiskařský podnik

Finanční prognózy a plánovací činnosti jsou shrnuty v hlavním rozpočtu organizace. Souhrnný rozpočet se skládá z:

• počáteční předpovědní údaje zohledněné při sestavování provozního rozpočtu – tzv. „benchmarky“;
• výrobní program (plánované portfolio zakázek, tematický plán atd.);
• finanční plán organizace.

Souhrnný rozpočet se skládá z příjmové a výdajové části. Hlavní položky souhrnného rozpočtu jsou uvedeny v tabulce 4.7.

Nová stránka 1

Tabulka 4.7

Souhrnný rozpočet tiskárny (hlavní položky)

Optimální rozpočet je takový, ve kterém se příjmová a výdajová část rovnají.

Jak je tedy patrné z výše uvedeného, ​​základní principy pro tvorbu konsolidovaného i souhrnného rozpočtu jsou následující.

1. Integrace rozpočtu. Spočívá ve spojení soukromých rozpočtů do společného rozpočtového systému založeného na plánovaných kalkulacích, které zajišťují úspěšnou realizaci podnikové strategie.
2. Princip konzistence. Příprava konsolidovaného rozpočtu probíhá podle určitého schématu, jehož počáteční fází je příprava prodejního rozpočtu.
3. Použití norem a předpisů. Rozpočtový systém je postaven na základě zavedených norem a standardů.
4. Princip end-to-end rozpočtování. Konsolidovaný rozpočet je založen na systému sestavování samostatných (soukromých) rozpočtů.
5. Princip metodologické srovnatelnosti. Pro zajištění kvalitní analýzy a kontroly plnění rozpočtu je nutné zajistit jednotu metod porovnávání příjmů a výdajů, skutečných a plánovaných ukazatelů.

Při sestavování rozpočtu je nutné mít určitou informační základnu, která umožňuje vygenerovat potřebnou sadu dat pro proces rozpočtování.

Zvláštností takových informací je, že mohou být jak ekonomické (přínosy a ztráty), tak komerční (příjmy a výdaje), plánované i skutečné, primární i sekundární. Použité měřiče jsou ukazatele nákladů, ale v některých případech mohou být přirozené. Tyto informace se ukazují jako velmi užitečné pro měření a hodnocení efektivity a efektivity podniku (včetně polygrafického průmyslu), musí však splňovat požadavky uživatelů informací na schopnost vyhodnocovat efektivitu a aplikovat kontrolní akce na jeho úrovni.

Informační prostor organizace je formován tak, že informace jsou přístupné určitým skupinám uživatelů.

Dostupnost informací ekonomické jednotky je obvykle klasifikována takto:

Veřejná informace:

• pole statistických informací;
• pole účetních informací (veškeré informace související s procesem účetního výkaznictví);
• právní informační pole, které zajišťuje fungování ekonomických procesů;
• oblast komerčních informací (reklama, burza, marketingové informace; analytické informace atd.).

Interní informace:

• manažerské účetní informace;
• provozní účetní údaje;
• informace vytvořené samotným podnikem v důsledku zpracování informací získaných z veřejně dostupných informací o vnějším prostředí jeho fungování, ale i informací získaných na základě vlastních (zakázkových) speciálně provedených průzkumů apod.

Veřejně dostupné informace propojují vnitřní prostředí organizačního systému s vnějším prostředím a umožňují subjektům tržních a institucionálních vztahů získávat informace o hospodářských a finančních výsledcích, jakož i o nákladech samostatné institucionální jednotky tržní ekonomiky. Proto jsou generovány veřejně dostupné informace pro účely sestavování různých typů výkaznictví: finanční účetnictví - pro externí uživatele, interní řízení - pro manažery a management, statistické - pro státní statistické sledování.

Informace nashromážděné v rozpočtech v kombinaci s veřejně dostupnými informacemi generovanými v systému finančního účetnictví lze využít jak pro účely statistického sledování a ekonomické analýzy, tak pro účely řízení podniku.

Informace charakterizující výsledky činnosti odpovědných středisek musí mít tyto povinné znaky: musí být včasné, pravidelné, stručné, formálně jednoduché a srozumitelné. Kromě toho by měl poskytnout počáteční analýzu odchylek a interakce s ostatními úrovněmi řízení.

Na včasném příjmu informací závisí aktuální řízení a regulace hlavních parametrů střediska odpovědnosti. Měl by být vytvářen pravidelně v každém reportovacím a kontrolním období, aby byla zajištěna možnost analýzy trendů v indikátorech odpovědnosti.

Objemné, nikoli však nadbytečné informace poskytují počet generovaných ukazatelů na principu nutnosti a dostatku. Primární analýza je založena na porovnání plánovaných a skutečných hodnot přímo v účetním systému, poskytuje posouzení a identifikaci nadměrných a abnormálních odchylek. V manažerském účetnictví jsou výsledné celkové ukazatele středisek nižších stupňů zahrnuty jako samostatné položky do dat výkaznictví středisek vyšších stupňů odpovědnosti, zajišťující provázanost a návaznost informací z různých stupňů řízení.

Vzhledem k tomu, že informace nezbytné pro fungování rozpočtového systému jsou obecně výsledkem manažerského účetnictví, zaznamenáváme některé rysy organizace tohoto informačního prostoru:

• účel manažerského účetnictví: informační podpora pro vnitropodnikové řízení;
• pravidla pro vedení manažerského účetnictví:účetní zásady tvoří organizace samostatně, na základě cílů a cílů vnitropodnikového řízení;
• uživatelé informací: různé úrovně vnitropodnikového řízení;
• hlavní předmět účetnictví a výkaznictví: strukturální divize organizace.

V manažerském účetnictví je možné využívat různé, nejen kvantitativní, informace; ta se zase dělí na účetní a neúčetní. Zásada dokumentární platnosti účetních informací v manažerském účetnictví může být ignorována, a proto se používají skutečné i prognózované odhady.

Na informace z manažerského účetnictví se vztahují následující požadavky:

• cílení – informace o interním produkčním účetnictví by měly být poskytovány konkrétním příjemcům v souladu s jejich úrovní připravenosti a hierarchií;
• efektivita – informace musí být poskytovány v časovém rámci, který umožňuje orientaci a efektivní obchodní rozhodnutí včas, jinak jsou pro účely řízení málo užitečné;
• dostatečnost – informace musí být poskytovány v dostatečném množství, aby bylo možné učinit rozhodnutí vedení na příslušné úrovni; zároveň by neměl být nadbytečný a odvádět pozornost svého spotřebitele na nedůležité nebo irelevantní informace;
• analyticita - informace používané pro účely interního řízení musí obsahovat data z aktuální expresní analýzy nebo předpokládat možnost provedení následné analýzy v co nejkratším čase;
• flexibilitu a iniciativu- konkrétní blok informací musí splňovat výše uvedené zásady a zajišťovat plnost informačních zájmů v podmínkách měnících se situací řízení nebo v souvislosti se změnami výrobních faktorů; odpovědná centra by navíc měla dostat příležitost formulovat své návrhy na použití těchto informací a zasílat je k posouzení vyšším vrstvám;
• užitečnost - informace by měly upoutat pozornost manažerů k oblastem potenciálního rizika a objektivně hodnotit práci manažerů podniků;
• dostatečná účinnost- náklady na přípravu interních informací by neměly přesáhnout ekonomický efekt jejich použití.

Manažerské účetnictví hraje důležitou roli při vytváření informačního prostoru pro rozpočtový systém. Tato strukturální jednotka by měla být organizována, pokud podnik dospěje k závěru, že je nutné zlepšit řízení a aplikaci rozpočtového systému. Mezi povinnosti manažerského účetnictví patří vypracování systému účetních opravných položek pro přechod z finančního a daňového typu účetnictví na manažerské, vypracování účetních zásad pro účely manažerského účetnictví v souladu se specifiky managementu v organizaci; včasné poskytování informací managementu nezbytných pro přijímání manažerských rozhodnutí.

Informace o manažerském účetnictví jsou zpravidla důvěrné a vyžadují ochranu před neoprávněným přístupem. Je však třeba poznamenat, že plánování rozpočtu je důležité nejen pro úroveň řízení organizace, ale také pro řadu zainteresovaných uživatelů. Pro tyto účely jsou na příkaz vedení generovány speciální otevřené zprávy, které odhalují pouze tu část informací, která konkrétního uživatele zajímá. V tomto případě je nutné se řídit tím, že budoucí ekonomické přínosy z poskytování informace musí převážit nad pravděpodobnou škodou z jejího prozrazení.

Uveďme informační pole výsledků rozpočtování ve formě diagramu (obr. 6
).

Jak je vidět z obrázku, mezi hlavní uživatele patří následující.

1. Vedoucí pracovníci organizace. Na základě rozpočtových údajů zjišťuje úroveň finanční kondice a rozvoje společnosti jako celku a jejích poboček s další identifikací faktorů a rezerv pro ekonomický růst.
2. Zaměstnanci společnosti. Na základě reportů určují vyhlídky na růst mezd, povýšení, podíl na ziscích společnosti, vytváření nových pracovních míst, otevírání výnosnějších volných míst atd.
3. Odborová organizace zaměstnanců organizace- má zájem o plnění smluv mezi zaměstnanci a zaměstnavatelem, objem budoucích plateb zaměstnancům atp.
4. Investoři a akcionáři, kteří investují své prostředky do kapitálu společnosti. Akcionáři musí neustále sledovat změny ve finanční situaci organizace, znát výši dosaženého zisku, aby mohli určit výplatu dividend nebo koupit další (prodej stávajících) akcií.
5. Banky a další úvěrové organizace- při poskytování úvěrů nebo zřizování kontokorentního účtu.
6. Řídící orgány průmyslu, statistické orgány, kteří počítají souhrnné makroekonomické ukazatele na základě podkladů, vykonávají finanční kontrolu a řízení podřízených podniků.
7. Dodavatelé dlouhodobého majetku (stroje, zařízení atd.) a provozního kapitálu (suroviny, materiály, komponenty)- při uzavírání dlouhodobých smluv.
8. Další důležitou kategorií uživatelů dat plánování rozpočtu jsou zahraniční protistrany organizace, kteří získávají informace z účetní závěrky sestavené v souladu s Mezinárodními účetními standardy a standardy účetního výkaznictví (IFRS). Například v poznámkách k Výkazu o peněžních tocích je ve spojení s dalšími informacemi nutné zveřejňovat předpokládané hodnoty peněžních toků pro provozní, investiční a finanční činnost, což zahraničním partnerům umožní sledovat ekonomické vztahy v budoucnu. období. Tedy s předpokládaným nárůstem objemu prodeje v důsledku otevření nového obchodu, rozvoje nového prodejního trhu atd. zahraniční dodavatel obdrží informaci o možném navýšení dodávky materiálu a zároveň o případném navýšení pohledávek, které může ovlivnit uzavírání budoucích smluv.

Shrneme-li vše výše uvedené, poznamenáváme, že proces sestavování rozpočtu je složitý proces, který se uskutečňuje prostřednictvím interakce řady nezbytných složek, které lze kombinovat do čtyř bloků: organizační, analytický, účetní a softwarový a technický. Vztah mezi těmito prvky organizační struktury rozpočtového procesu v podniku je uveden na Obr. 7
.

1. organizační blok- systém vertikálních a horizontálních informačních a řídících toků organizovaných mezi divizemi organizace;
2. analytický blok- metodický základ pro tvorbu, kontrolu, analýzu plnění konsolidovaných a souhrnných rozpočtů;
3. účetní blok - systém manažerského účetnictví, tzn. systém sběru, zpracování a předávání kvantitativních informací vedoucím pracovníkům o činnosti odpovědných středisek;
4. softwarová a hardwarová jednotka - automatizovaný systém pro plánování a optimalizaci nákladů na plnění zakázek, účtování běžných výdajů, úpravy metodou zpětné vazby na začátku a na konci každé operace a sledování plnění rozpočtu jakéhokoli detailu. Tento blok zahrnuje veškerý software a hardware používaný ve společnosti a zapojený do procesu rozpočtu.

Jako každý fenomén má i rozpočtování své kladné i záporné stránky.

Pozitivní aspekty rozpočtování:

1. zlepšení procesu přidělování zdrojů;
2. rozpočet je vhodným nástrojem pro porovnání dosažených a požadovaných výsledků;
3. analýza rozpočtu umožňuje provádět včasné nápravné změny;
4. zlepšuje se koordinace práce organizace jako celku;
5. rozpočtování pomáhá nižším manažerům pochopit jejich roli v organizaci;
6. umožňuje novým zaměstnancům porozumět „směru pohybu“ organizace, a tím jim pomáhá přizpůsobit se novému týmu;
7. má pozitivní vliv na motivaci a náladu týmu.

Důvody pro snížení pozitivního efektu organizovaného rozpočtového procesu:

1. složitost a náklady na proces nastavení rozpočtového systému v organizaci;
2. nedostatečná připravenost vedení oddělení sestavovat a analyzovat finanční a nefinanční informace;
3. neadekvátní vnímání rozpočtů různými členy pracovního týmu (rozpočty nejsou nástrojem k řešení každodenních, aktuálních problémů, neodrážejí příčiny událostí a odchylek a neberou vždy v úvahu změny podmínek);
4. nejsou-li rozpočty upozorňovány řadovými zaměstnanci, nestávají se nástrojem motivace k dosahování plánovaných výsledků, ale jsou vnímány pouze jako prostředek pro hodnocení výkonnosti zaměstnanců a sledování jejich chyb;
5. Rozpočty vyžadují od zaměstnanců vysokou produktivitu, což se setkává s odporem zaměstnanců. To může vést ke konfliktům, vyvolat stavy deprese, strachu, a proto při absenci dostatečné motivace snížit efektivitu práce;
6. rozpor mezi dosažitelností cílů a jejich stimulačním účinkem: pokud je dosažení cílů příliš snadné, pak rozpočet nemá stimulační účinek na zvyšování produktivity; pokud je dosažení cílů příliš obtížné, stimulační účinek zmizí, protože nikdo nevěří v možnost dosažení cílů;
7. politické intriky ovlivňující rozdělování zdrojů;
8. konflikty mezi vedoucími oddělení;
9. šíření vědomě nepravdivých nebo chybných informací.

V knižním nakladatelství je použití principů rozpočtování zakotveno v Metodických doporučeních k plánování a účtování nákladů na výrobu a prodej výrobků (práce, služby) ve vydavatelstvích a tiskařských podnicích. V současné době se tyto technologie finančního plánování používají pouze v některých ruských vydavatelstvích a tiskařských podnicích. Zejména v nakladatelství Burda je rozpočtování využíváno jako prvek systému controllingu; principy plánování a rozpočtování zakázky po procesu se v různé míře používají v OJSC IPO Lev Tolstoy, FSUE Nizhpoligraf, OJSC Molodaya Gvardiya a některých dalších podnicích. Je však třeba poznamenat, že jejich široké použití je spojeno s potřebou přestavět řízení na kvalitativně odlišný systém řízení, jehož současné vlastnosti budeme zvažovat níže na příkladu tiskařských podniků.

Uplatňování zásad rozpočtování při řízení polygrafického podniku je v současné době velmi obtížné. Můžeme jmenovat alespoň šest důvodů, které stále výrazně brání využití rozpočtových postupů v polygrafickém průmyslu:

• aplikované schéma řízení podniku neumožňuje plné využití kontrolních funkcí rozpočtů;
• specifičnost vztahu mezi polygrafickými podniky a jejich zákazníky, stejně jako způsob provádění tiskařských prací na zakázku, ztěžují organizaci odpovědných center;
• tradičně používaný systém výpočtu celkových nákladů na tiskařské práce brání organizaci manažerského účetnictví v odpovědných střediscích;
• problémy s tvorbou portfolia zakázek, vedoucí k nedostatečnému využití zařízení a neplnění plánu objemu prodeje, snižují předvídatelnost zisku – konečného ukazatele, který je předmětem rozpočtování – se kterým počítají oba vlastníci (zřizovatelé, akcionáři, stát) a vedení podniku;
• ve struktuře řízení podniku neexistuje žádná zvláštní jednotka odpovědná za vypracování konsolidovaného rozpočtu a manažeři podniků nemají zkušenosti se sestavováním rozpočtů a sledováním jejich plnění;
• v organizačním systému, kterým je podnik jako ekonomický subjekt, není vytvořen jednotný informační prostor, který brání využití informací soustředěných v rozpočtech pro účely řízení a hodnocení efektivnosti podniku; to vede k tomu, že rozpočet jako informační zdroj není správně využíván a zaměstnanci jej vnímají jako zbytečnou „věc sama o sobě“.

Podívejme se podrobněji na úskalí uplatňování zásad rozpočtování v praxi řízení tiskařských podniků a pokusme se ukázat výhody této technologie finančního plánování v odvětví vydávání knih.

Tradičně je schéma řízení tiskařského podniku založeno na lineárně-funkční typu, to znamená, že divize jsou podřízeny jednomu vyššímu řídícímu orgánu (řediteli), který vykonává obecné řízení, ale funkční dělba práce v systému řízení (hlavní ekonom, hlavní mechanik, hlavní technolog atd.) a přítomnost tzv. výrobní subsystém zavazuje divize k dodržování pokynů a jednotlivých funkčních orgánů. V takto centralizovaném systému řízení je téměř nemožné identifikovat podíl účasti samostatné jednotky na dosahování plánovaných výsledků podniku a podíl odpovědnosti za úroveň plnění finančního plánu. V tomto případě rozpočtování neplní plně svůj účel, protože kontrolní funkce rozpočtu jsou oslabeny. Nejúplněji se projevují v kontextu využití divizní řídící struktury, ve které se tvoří centra odpovědnosti za plnění úkolů finančního plánu, což se dnes v tuzemských tiskařských podnicích prakticky nevyskytuje.

Rozpočtový systém umožňuje předvídat budoucí zisky s přiměřenou mírou spolehlivosti. Tato výhoda tohoto systému finančního plánování je velmi atraktivní pro investory, současné i potenciální, neboť výrazně minimalizuje podnikatelská rizika a umožňuje vypočítat budoucí výnosy. Pro polygrafické podniky zde nastává další problém, protože využití výrobní kapacity může být velmi nerovnoměrné a dokonce nepředvídatelné, proto není snadné plánovat předpokládaný objem prodeje a budoucí zisky.

Metoda výpočtu nákladů na tiskařské práce na zakázku, používaná v tiskařských podnicích, sama o sobě nezpůsobuje velké potíže při výpočtu nákladů na jednotlivé zakázky, ale v polygrafickém podnikání je tradiční určování úplných nákladů na zakázku. . Praxe rozpočtování spočívá v použití kalkulačního systému pro kalkulaci dílčích nákladů, ve kterém je kalkulována pouze variabilní část nákladů (systém „přímé kalkulace“); tento systém je založen na datech manažerského účetnictví v odpovědných centrech a je navržen tak, aby rychle monitoroval rentabilitu současných aktivit podniku. Organizace manažerského účetnictví odpovědnými středisky není pro tiskařský podnik dosud vyřešeným problémem. Jeho řešení je spojeno s organizací informační podpory procesu řízení, která, jak již bylo uvedeno, předpokládá:

• identifikace nákladů a výsledků s činnostmi konkrétní strukturální jednotky;
• personifikace účetních dokladů;
• příprava manažerů odhadů do budoucna a zpráv o výsledcích činnosti za sledované období.

Navzdory existujícím potížím s organizací rozpočtového procesu v tiskařských podnicích však nabídneme řadu praktických doporučení, jejichž realizace v současných podmínkách umožní dosáhnout dobrých ekonomických výsledků.

Podstatou rozpočtování je, že jeden globální cíl je rozdělen na dílčí cíle, přičemž specialisté počítají zdroje na dosažení každého z nich.

V polygrafickém průmyslu má smysl nejprve plánovat objem prodeje a výši přímých nákladů zvlášť pro každý obor podnikání (periodika, akční výrobky, krabice a etikety, zakázky na design, závazné zakázky). Investice do jednoho z výrobních procesů musí být koordinovány s investicemi do reklamy a do pomocných procesů: například při nákupu nového tiskového stroje je potřeba zpracovat více zakázek, zvyšuje se objem předtiskových a potiskových prací roste potřeba místa pro skladování papíru a roste počet hotových výrobků, pohledávek a také potřeba úvěrových zdrojů.

Rozhodnutí o hodnotách cílových indikátorů pro konec příštího roku (rozpočtové období) by mělo být učiněno při sestavování ročního plánu v listopadu až prosinci běžného roku. Nejprve jsou na základě retrospektivní analýzy vypočítány prognózované hodnoty cílových indikátorů pro příští rok, tzn. podle statistik z minulých let a současného období (jak se v praxi říká - „z toho, co bylo dosaženo“). Předpokládané hodnoty jsou předkládány rozpočtovému výboru, který obvykle zahrnuje zástupce akcionářů, generálního ředitele a vedoucích obchodních, výrobních a finančních bloků tiskárny. Mezi úkoly rozpočtového výboru patří rozhodování o prioritních oblastech činnosti podniku v plánovacím období, schvalování konkrétních hodnot cílových ukazatelů, kterých musí být na konci rozpočtového období dosaženo. Pro realizaci zadaných úkolů je rozpočtové období rozděleno na intervaly (čtvrtletí a měsíce), revidována (nebo tvořena) finanční struktura podniku, tzn. jsou identifikována hlavní oddělení, procesy nebo oblasti představující centra finanční odpovědnosti. Pro každé středisko jsou stanoveny odpovědné osoby. V polygrafickém průmyslu je možná kombinace všech tří možností finančního strukturování, ale je lepší se rozhodnout s přihlédnutím ke specifikům konkrétního podniku.

V souladu s typem odpovědného střediska se volí ukazatele, které charakterizují cíle a záměry každého střediska. Takové indikátory se obvykle nazývají kontrolní indikátory. Pomocí srovnávacích kritérií se provádí delegování pravomocí. Pokud se například výrobní ředitel „vejde“ do rozpočtovaných částek alokovaných na nákup papíru, barev a dalšího materiálu, nepřekročí normu pro výplatu mezd za kusové práce a příplatky za přesčasy a zároveň poruchovost a časy dokončení zakázek jsou v normálních mezích, pak ho může generální ředitel osvobodit od vypracování dalších průběžných zpráv a poskytnout větší volnost při výběru možností řešení aktuálních výrobních problémů.

Rovněž je vhodné propojit benchmarky se systémem ekonomické motivace personálu tak, aby mzda (resp. motivační platby) odpovědných osob závisela na jejich výkonu. Například u tiskáren to může být podíl objednávek dokončených včas a průměrné procento závad (v tomto případě by kontrolor neměl být podřízen vedoucímu prodejny). Bonus může záviset na tom, jak moc se snížil objem vad.

Velmi důležitým bodem je, že systém kontrolních ukazatelů by měl být sestaven tak, aby jejich implementací bylo dosaženo koordinace práce všech oddělení. Například snížení nákladů na základní materiál (nátěr) ze strany zásobovacího oddělení by nemělo vést k nákupu nekvalitních výrobků nebo výrobků, které neodpovídají technologickým požadavkům, což může jinak vést k dodatečným výdajům, včetně přetištění tiráží. a náklady na právní nároky. Proto musí benchmarky zohledňovat všechny požadavky na práci oddělení. Také by jich nemělo být příliš mnoho, jinak množství kontrolní práce a množství chyb při kontrole minimalizuje plný přínos používání motivačního systému.

Při implementaci rozpočtování je tedy nutné zvážit a promyslet každou změnu v řízení podniku.

Další důležitou výhodou dobře fungujícího rozpočtového systému je schopnost informovaně si vybrat mezi několika alternativními možnostmi v podmínkách nejistoty a také odpovědět na otázku „co kdyby?“ Můžete například připravit a vypočítat poměr potenciálních nákladů a příjmů, pokud se objeví nový velký klient; zařadit vázací dílnu do samostatného ziskového centra - kdy bude moci přijímat objednávky na vazbu zvenčí a samostatně hospodařit se ziskem; Pokud plánujete přestěhovat tiskárnu do jiných prostor, je možné odložit platbu za velkou zakázku? kdy je lepší vzít si půjčku a na jakou částku atd. To vše je možné při sestavování flexibilních rozpočtů, o kterých jsme hovořili v předchozím odstavci.

Podívejme se odděleně na strukturu rozpočtů vydavatelství a tiskárny, protože existují zásadní rozdíly v organizaci jejich činností.

Pojďme k organizaci rozpočtového procesu v nakladatelství.

Na základě obecného schématu (viz obr. 5, bod 4.1) a v souladu s Metodickými doporučeními pro plánování a účtování nákladů na výrobu a prodej výrobků (práce, služby) ve vydavatelských podnicích poznamenáváme, že za účelem organizace plánování rozpočtu Ve strukturálních útvarech vydavatelství se doporučuje vytvořit ucelený systém funkčních rozpočtů, které umožňují tvorbu nákladů na produkty (práce, služby). Tyto zahrnují:

• rozpočet mzdového fondu;
• rozpočet materiálových nákladů;
• rozpočet na náklady na tisk;
• rozpočet spotřeby energie;
• odpisový rozpočet pro odpisovaný majetek;
• rozpočet na ostatní výdaje;
• rozpočet na splátky úvěru;
• daňový rozpočet.

Tento rozpočtový systém zcela pokrývá oblast finančních kalkulací vydavatelství.

S rozpočtem mzdového fondu jsou spojeny platby jednotné sociální daně (dále - UST), povinného důchodového pojištění (dále - OPS) a připojištění pro případ úrazu a nemoci z povolání (dále - DS), jakož i výpočet daně z příjmu z Jednotlivci. Rozpočty na materiálové náklady a spotřebu energie odrážejí většinu plateb vydavatele za třetí strany. Rozpočet odpisů odráží výši odpisů u odpisovaného majetku (dlouhodobý a nehmotný majetek). Rozpočet ostatních výdajů odráží výši autorské odměny a dalších výdajů souvisejících s ostatními výdaji. Rozpočet na splácení úvěrů a půjček se sestavuje v souladu se splátkovým kalendářem úvěrové instituce.

Daňový rozpočet zahrnuje výpočty daní a povinných odvodů do federálního rozpočtu a rozpočtů jiných úrovní i do mimorozpočtových fondů a je plánován pro vydavatelství jako celek.

Připomeňme, že funkční rozpočty pro odpovídající nákladové položky jsou sestavovány ve formě uvedené v tabulce. 4.4. (viz odstavec 4.1).

Přibližný systém tvorby funkčních a finančních rozpočtů vydavatelství je na Obr. 8
.

Při sestavování výdajových rozpočtů pro strukturální oddělení a vydavatelské služby je nutné se řídit zásadou dekompozice, a to každý nižší rozpočet je detailem rozpočtu vyššího, tzn. Výdajové rozpočty redakcí a dalších strukturních útvarů jsou nedílnou součástí výdajového rozpočtu vydavatelství. Doporučuje se vypracovat konsolidovaný rozpočet pro každou strukturální jednotku na měsíční bázi ve formě uvedené v tabulce. 4.5. (viz odstavec 4.1).

Při sestavování rozpočtu na výdaje strukturálních útvarů se doporučuje použít metodu „nulového salda“: rozpočet se nesestavuje na základě nákladů za uplynulé období, ale na základě plánovaných aktivit (tematický plán) .

Východiskem pro rozpočtování je zpravidla tematický plán vydavatelství na příslušné plánovací období. Na jeho základě jsou vypracovány tematické plány strukturálních útvarů a odpovídající typy rozpočtů: výroba (příprava publikací), nákupy papíru a materiálu, investice atd. Plány a rozpočty zase slouží jako základ pro tvorbu finančního plánu.

Při plánování nákladů na výrobu a prodej nakladatelských produktů je jejich plánovaná cena stanovena na základě přijaté kalkulační metody.

Kalkulace nákladů na vydavatelské produkty se provádí za účelem zjištění celkových nákladů na výrobu jako celek a pro jeho jednotlivé druhy v plánovacím období; stanovení nákladu jednotlivých publikací a nákladových položek. To umožňuje identifikovat a využívat rezervy pro snižování nákladů spojených s výrobou a prodejem produktů; vykonávat kontrolu nad využíváním materiálních zdrojů a finančních prostředků.

Kalkulace plánovaných nákladů na publikační produkty jsou založeny na kalkulacích plánovaných nákladů na každý článek.

Výpočet nákladů na autorské honoráře za literární díla a výše jednotné sociální daně a povinného sociálního zabezpečení se provádí na základě objemu zaplacených autorských listů a sazeb autorských práv nebo jiných podmínek stanovených uzavřenými smlouvami. Pro výpočet nákladů na autorské honoráře podle oddílů a druhů publikací se doporučuje použít vážený průměr sazeb autorského honoráře stanoveného na základě tematického plánu a smluvních sazeb za list pro každý titul s přihlédnutím k příplatkům za dotisk, dotisk a další dodatečné smluvní podmínky.

Výdaje na autorské honoráře za uměleckou a grafickou práci s jednotnou sociální daní a OPS se počítají na základě tematického plánu, plánu výtvarné a grafické úpravy publikací a sazeb podle uzavřených dohod pro každý titul zvlášť.

Náklady na tiskařské práce se počítají na základě tematického plánu vydávání literatury a plánu výtvarné a grafické úpravy publikací a smluvních cen za výrobu publikace nebo souboru publikací.

Náklady na papír, lepenku, vazbu a další materiály jsou kalkulovány na základě jejich fyzické potřeby v souladu s objemem publikací a nákladovými normami pro účetní jednotku vydavatelských produktů. Množství papíru je plánováno v hmotnostních jednotkách (tuny), karton - v hmotnostních jednotkách (tuny), vazba a další materiály - v metrických nebo hmotnostních jednotkách. Potřeba papíru, kartonu, knižní vazby a dalších naturálních materiálů je plánována podle jednotlivých druhů literatury, titulů nebo sérií, podle tříd a čísel papíru v tomto pořadí:

• papír pro tisk textu, příloh, štítků a pelerín - v listech otisků zmenšených na formát 60x90 cm (běžné listy otisků) a zvětšené spotřeby tohoto typu papíru na 1 milion vytištěných listů otisků;
• papír na obálky, obálky složené a pevné papírové vazby, předsádky a přebaly - podle jejich množství, formátu, měrné hmotnosti papíru a spotřeby na 1000 výtisků. zohlednění odpadu pro technické potřeby výroby podle současných norem;
• karton - na základě počtu pevných vazeb, formátů a spotřeby na 1000 výtisků. zohlednění odpadu pro potřeby technické výroby;
• vazba a další materiály - dle počtu a formátů vazeb a sazby za 1000 výtisků.

Náklady na papír, lepenku, knižní vazbu a další materiál jsou kalkulovány v dohodnutých cenách, včetně nákladů na dopravu a pořízení, které jsou kalkulovány na základě aktuálních sazebníků pro dopravné za služby při dodání a vykládce papíru a materiálu do skladů, úhradě cestovní výdaje spojené s dodáním zboží od dodavatelů mimo město; úhradu za skladovací služby poskytované organizacemi třetích stran, včetně tiskařských společností, pokud je to stanoveno ve smlouvě o tiskařských pracích.

Redakční náklady jsou kalkulovány v následujících oblastech:

• zpracování a návrh originálů;
• příprava originálních dispozic.

Náklady na přípravu originálních layoutů jsou plánovány v souladu s číselníkem položek těchto výdajů a jsou rozúčtovány v poměru k objemu v účetních a vydavatelských listech pouze u publikací připravených v redakci (oddělení, oddělení) původních layoutů. .

Náklady, které lze přímo připsat publikacím (výroba originálních úprav, externí redakce včetně vědecké a kontrolní, platba za práci nezávislých korektorů a technických redaktorů atd.), jsou kalkulovány speciálně pro každou publikaci.

Náklady, které nelze přímo přičíst na publikaci, se rozdělují úměrně k objemu v účetních a vydavatelských listech, případně přímou mzdou nebo jiným způsobem stanoveným účetním řádem vydavatelství.

Výpočet všeobecných vydavatelských (obecných) nákladů se provádí položkově.

Náklady na odměňování pracovníků vydavatelství s jednotnou sociální daní, povinným sociálním zabezpečením a sociálním zabezpečením, s výjimkou redakce, jsou vypočítávány na základě přijatého systému odměňování způsobem stanoveným právními předpisy Ruské federace.

Náklady na služební cesty zaměstnanců (s výjimkou cestovních výdajů redaktorů a fotografů na konkrétní publikaci) se vypočítávají na základě jejich počtu, doby trvání a nákladů na cestu, ubytování a denních příspěvků.

Náklady na kancelář, tisk, poštu, telegraf a telefon se počítají takto:

• kancelářské výdaje - podle stávajících skutečných údajů as přihlédnutím k předpokládanému objemu práce;
• náklady na tisk pro vlastní potřebu (výroba hlavičkových papírů, úředních dokumentů apod.) - dle předpokládaného rozsahu práce a smluvních cen;
• náklady na povinné bezplatné výtisky jsou určeny předpokládanými (plánovanými) náklady na jeden výtisk.
• telegrafní a poštovní výdaje - dle vykazovaných údajů s příslušnými úpravami o objem produkce a inflaci v plánovaném roce;
• výdaje za předplatné telefonních čísel městské telefonní sítě - dle množství a tarifů plateb.

Náklady na úřední cesty po městě se počítají podle počtu zaměstnanců, mezi jejichž pracovní povinnosti patří cestování (produkční redaktoři, kurýři, redaktoři tematických vydání); výdaje na krátkodobé (jednodenní) pracovní cesty - v závislosti na tarifu zájezdu a plánovaném počtu pracovních cest.

Náklady na údržbu služebních vozů, které jsou majetkem vydavatelství, jsou kalkulovány na základě nákladů na zaplacení řidičů a dalšího personálu; UST, OPS a DS; náklady na pohonné hmoty, maziva a další materiál, opravy a výměny pneumatik automobilů, provozní opravy a údržba, na údržbu garáží (energie, vodovod, kanalizace, údržba atd.), nájem za garáže a parkoviště atd. .

Náklady na pronájem prostor jsou plánovány na základě uzavřených smluv.

Náklady na údržbu a provoz budov, staveb, prostor včetně pronajatých (vytápění, osvětlení, zásobování energií, vodovod, kanalizace, čistota atd.) jsou kalkulovány na základě aktuálních tarifů, norem a norem s přihlédnutím k jejich projektovaným změny a analýza dat hlášení.

Náklady na opravy budov, prostor včetně pronajatých, inventář, vydavatelská technika a další dlouhodobý majetek jsou plánovány na základě analýzy reportovaných dat a na základě potřeby plánovacího období a uzavřených smluv.

Náklady na auditorské, poradenské a informační služby poskytované jinými organizacemi jsou plánovány na základě uzavřených smluv.

Náklady na předplatné novin a časopisů, nákup příruček a další odborné literatury jsou plánovány na základě analýzy reportovacích dat a potřeb pro plánované období s přihlédnutím k aktuálním cenám předplatného.

Odpisy u odpisovaného majetku se počítají v souladu s aktuálními regulačními dokumenty.

Náklady na údržbu všech typů zabezpečení jsou kalkulovány na základě smluv uzavřených se soukromými a protipožárními službami Ministerstva vnitra Ruské federace, jakož i platby za bezpečnostní služby poskytované vydavatelství jinými organizacemi. V případech, kdy je ve struktuře nakladatelství resortní bezpečnostní útvar, jsou náklady na jeho údržbu stanoveny na základě nákladů práce, jednotné sociální daně, povinného bezpečnostního pojištění a DS, nákladů na údržbu a opravy hasičské techniky, nákladů na údržbu a opravy požární techniky. bezpečnostní alarmy, zařízení a kombinézy pro bezpečnostní personál.

Výdaje na ochranu práce jsou kalkulovány na základě odpovídajícího akčního plánu pro nadcházející období.

Výdaje na školení personálu (úhrada školného, ​​dovolené po dobu absolvování testů, zkoušek, obhajoby diplomových projektů a další náklady dle platných předpisů) jsou plánovány na základě plánu činností pro školení, rekvalifikaci a další vzdělávání personálu. .

Prodejní náklady jsou kalkulovány na základě reklamních nákladů v souladu s uzavřenými smlouvami, účastí na výstavách, soutěžích apod. Na základě plánů prodeje nakladatelských produktů jsou kalkulovány náklady na balení, dopravu, nakládku, vykládku, expedici, expedici hotových výrobků atd.

Přejděme k procesu sestavování rozpočtu v tiskařských podnicích.

Uveďme si proces tvorby hlavních funkčních a finančních rozpočtů polygrafického podniku na Obr. 9
.

Zásady rozpočtového plánování pro činnost strukturálních útvarů i celého podniku jako celku je nutné uplatňovat za účelem úspory finančních prostředků, snížení neproduktivních výdajů, větší pružnosti v řízení a kontrole výdajů, které tvoří náklady na tiskařské práce (výrobky, služby). ), jakož i ke zvýšení přesnosti plánovaných ukazatelů (pro účely daňového a finančního plánování).

Hlavní směry pro budování komplexního rozpočtového systému v polygrafických podnicích jsou uvedeny v Metodických doporučeních pro plánování a účtování nákladů na výrobu a prodej výrobků (práce, služby) v polygrafických podnicích.

Východiskem pro rozpočtování výdajů je roční (měsíční) výrobní program v naturálních jednotkách (tisíce typových listů, tisíce tiskových listů, tisíce výtisků). Na jeho základě se sestavují tzv. základní plány a jim odpovídající druhy rozpočtů: výroba, nákupy základního a pomocného materiálu, zásoby, výrobní kapacity, mzdy, investice.

Základní plány a rozpočty zase slouží jako základ pro sestavení finančního plánu pro tiskařský podnik.

V tiskařském podniku, stejně jako v nakladatelství, je vhodné vypracovat měsíční konsolidovaný rozpočet pro každou strukturální jednotku, vedený dekompoziční metodou.

Při sestavování rozpočtu výdajů strukturální jednotky (prodejny, oddělení) se používá metoda „nulového zůstatku“ a rozpočet se sestavuje na základě portfolia zakázek.

V rámci tvorby konsolidovaných rozpočtů jsou sestavovány funkční rozpočty na jednotlivé výdajové položky; Uveďme si proces jejich vzniku ve formě tabulky (tabulka 4.8):

Nová stránka 1

Tabulka 4.8

Proces tvorby rozpočtů pro tiskařský podnik podle nákladových položek

Výše popsaný rozpočtový systém tvoří základ pro finanční kalkulace tiskárny.

Při rozpočtování výdajů se plánovaná cena tiskových prací stanoví na základě přijaté kalkulační metody.

Plánovaná kalkulace nákladů se provádí za účelem zjištění:

• * celková výše nákladů obecně a za jednotlivé druhy výrobků (práce) v plánovaném roce;
• * náklady na tiskové práce (produkty, služby) pro jednotlivé procesy (kalkulované skupiny) podle nákladových položek;
• * rezervy na snížení nákladů spojených s realizací a prodejem prací, výrobků a služeb.

Kromě toho vám výpočet plánovaných nákladů umožňuje kontrolovat využití materiálových a peněžních zdrojů.

Pro každou kalkulovanou skupinu musí být připraveny odhadované odhady. Rozpočet nákladů a plánované kalkulace jsou zpracovány na základě platných norem spotřeby materiálů, paliv, energií, norem pro výrobu a údržbu pracovišť a propočtů pracnosti tiskařských prací.

Kalkulace nákladů na materiál, nakupované výrobky a polotovary, procesní palivo a energie vycházejí z plánovaných objemů zakázek (tiskových prací) v účetních jednotkách pro jednotlivé procesy polygrafické výroby a platných norem pro spotřebu materiálových zdrojů na účetní jednotku. (kalkulovaná skupina, zakázka), s přihlédnutím ke stanoveným změnám technologie, technologie a organizace výroby.

Na základě sazeb spotřeby a cen za spotřebované materiálové zdroje jsou stanoveny náklady na účetní jednotku (minus vratný odpad).

Kalkulace celkové výše nákladů je promítnuta do rozpočtu v návaznosti na nákladovou cenu v položkách „Náklady na materiál“ a „Náklady na nakupované výrobky, polotovary, práce a služby výrobního charakteru třetích stran“. podniky a organizace."

Pokud jsou náklady na papír, lepenku, knižní vazbu a další materiál zahrnuty do výrobních nákladů, jsou kalkulovány na základě jejich potřeby ve fyzickém vyjádření podle sazeb spotřeby na účetní jednotku. Množství papíru je plánováno v hmotnostních jednotkách (tuny), karton - v hmotnostních jednotkách (tuny), vazba a další materiály - v metrických nebo hmotnostních jednotkách.

Potřeba papíru, lepenky, knižní vazby a dalších materiálů ve fyzickém vyjádření je plánována podle typu tisku, vydání nebo série, podle třídy a čísla v následujícím pořadí:

• papír pro tisk textu, příloh, tabulátorů, pelerín - v účetnictví tištěné listy, otisky, s využitím souhrnných sazeb spotřeby konkrétního čísla papíru, zohlednění odpadu pro technologické potřeby výroby dle aktuálních norem;
• papír na obálky, obálky složené a pevné papírové vazby, předsádky a přebaly - dle jejich množství, formátu, hmotnosti 1m2. m papíru a normy spotřeby na 1000 výtisků s přihlédnutím k odpadu pro potřeby technologické výroby podle současných norem;
• karton - na základě počtu pevných vazebních desek, jejich formátů a spotřeby na 1000 výtisků se zohledněním odpadu pro potřeby technologické výroby dle aktuálních norem;
• vazba a další materiály - na základě počtu a formátů vazebních obálek a sazeb spotřeby na 1000 výtisků se zohledněním odpadu pro technologické potřeby výroby dle aktuálních norem.

Náklady na papír, lepenku, vazbu a další materiály jsou kalkulovány v cenách stanovených ve smlouvách s dodavateli, včetně nákladů na dopravu a pořízení.

Výpočet mzdových nákladů se provádí v souladu s platnou pracovněprávní legislativou v tomto pořadí:

• výše základních mezd výrobních dělníků se vypočítávají zvlášť pro dělníky na mzdové a časové mzdy, jakož i na mzdy;
• výše základní mzdy kusových pracovníků se stanoví na základě objemu tiskových prací v účetních jednotkách, stanovené standardní pracnosti jejich provádění (výrobní normy) a průměrné hodinové (denní) tarifní sazby se zohledněním příplatků za mzdové systémy za úkol a motivační platby;
• výše základní mzdy pracovníků výrobní doby se stanoví na základě jejich plánovaného počtu a průměrné hodinové tarifní sazby s přihlédnutím k příplatkům a pobídkovým platbám;
• výše dodatečných mezd se vypočítává v souladu s kolektivní smlouvou na základě plánu výroby a finančních možností podniku;
• UST, OPS a DS se vypočítávají na základě výše mezd zahrnutých do odhadů - základních a dodatečných - a stanoveného procenta srážek pro tyto účely.

Kalkulace odhadů (rozpočtů) výrobních nákladů pro pomocné výrobní dílny se provádí na základě objemu prací (služeb) dle programu každé dílny v následujících oblastech:

• údržba výroby hlavních dílen;
• výkon práce, poskytování služeb pomocným dílnám a všeobecné ekonomické služby;
• výkon práce, poskytování služeb třetím osobám.

Náklady na provádění prací pomocnými výrobními provozy se promítají do odhadů všeobecných výrobních a všeobecných ekonomických nákladů. Na základě výrobního programu a norem a norem přijatých pro kalkulaci je vypočítán plán nákladů na práci pomocných dílen. To činí:

• kalkulace ceny práce (služeb);
• odhady nákladů pro každý workshop;
• souhrnný odhad nákladů pro všechny pomocné výrobní dílny;
• saldo (rozpočet) pro rozdělení nákladů podle strukturálních oddílů a oblastí činnosti podniku.

Kalkulace odhadů (rozpočtů) nákladů na údržbu a řízení výroby se provádí samostatně pro hlavní a pomocné dílny. Konsolidovaný odhad režijních nákladů zahrnuje odpovídající náklady pouze hlavních dílen.

Základem pro vypracování rozpočtů pro náklady na údržbu a řízení výroby jsou:

• hodnocení dlouhodobého výrobního majetku přijaté pro výpočet odpisů pro každý oddíl a podle typu dlouhodobého majetku;
• odpisové sazby pro příslušné druhy dlouhodobého majetku;
• odhady nákladů na určité typy oprav dlouhodobého výrobního majetku;
• informace o zaměstnancích pro přidělování mzdových nákladů příslušnému oddělení;
• plánovaná spotřeba pomocných materiálů, paliva, energie pro technologické účely, pro osvětlení a vytápění výrobních prostor;
• výpočet potřeby nástrojů a zařízení;
• odhady nákladů na bezpečnost a ochranu zdraví při práci, racionalizaci a vynález (neinvestičního charakteru), údržbu bezpečnosti, školení personálu a další výdaje zahrnuté v odhadech.

Náklady na všechny druhy energie pro ekonomické a domácí potřeby jsou kalkulovány na základě platných norem na jednotku plochy, jednoho pracovníka nebo jinou platnou jednotku (klimatické normy a normy osvětlení), zjištěné náklady na jednotku energie a počet jednotek plánované spotřeby energie.

Náklady na bezpečnost práce se plánují sestavením odhadů nákladů na jednotlivé činnosti:

• prevence nehod;
• prevence nemocí z povolání;
• zlepšení pracovních podmínek.

Náklady na pracovní oděvy, bezpečnostní obuv atd. jsou stanoveny na základě schválených norem na pracovníka (zaměstnance), počtu pracovníků oprávněných je přijímat a nákladů na jednotku odpovídajících ochranných prostředků.

Všeobecné obchodní náklady se doporučuje plánovat v plném rozsahu, aniž by byly připisovány nákladům jednotlivých kalkulovaných skupin, protože při zohlednění jejich skutečné úrovně je upřednostňována účetní zásada jejich odepisování přímo na účet prodeje, obcházení hlavní výrobní účet.

Odhad všeobecných provozních nákladů se sestavuje po položkách stejně jako u vydavatelství.

Prodejní náklady jsou plánovány podle druhu výdajů.

Na základě prodejních plánů jsou kalkulovány náklady na balení, přepravu, nakládku a vykládku produktů v souladu se smlouvami o poskytování přepravních služeb zákazníkům.

Náklady na provozování obchodní činnosti včetně prodeje knih a na údržbu obchodů a kiosků jsou zahrnuty do nákladů na prodej podle příslušných odhadů.

Následující prvky jsou zahrnuty do přímých nákladů v tiskařském podniku, běžně označovaném Offset LLC:

• náklady na materiál;
• mzdové náklady;
• náklady na elektřinu.

Materiálové náklady.

Mezi hlavní materiály patří:

• papír;
• barvivo;
• materiál formy.

Ostatní materiály se berou v úvahu z hlediska nákladů jako procento hlavních materiálů: 20 % nákladů na barvu a tvarovací materiál.

Výpočet potřeby nákladů na papír.

K výrobě většiny produktů se používá ofsetový natíraný papír o gramáži 115 g/m2.

Potřeba papíru byla vypočtena na základě velikosti výrobního programu pro hotové výrobky formátu A3 a stanovené gramáže papíru. Papírový odpad se počítá podle norem uvedených v referenční knize „Normy pro papírový odpad pro potřeby technologické výroby při tisku výrobků ofsetovou metodou“.

Při stanovení odpadových norem byl použit vážený průměrný náklad 2,4 tis. výtisků.

Výsledky výpočtu jsou uvedeny v tabulce 4.9.

Nová stránka 1

Tabulka 4.9

Kalkulace papírových potřeb a nákladů

Odpadové normy:

• pro přípravu - 19 listů papíru pro každou tiskovou formu;
• pro tisk - 1,7 % za každý inkoustový tisk.

Plánovaný odpad papíru je uveden v tabulce 4.10.

Nová stránka 1

Kalkulace potřeby a nákladů na tvarovací materiál (hliníkové desky).

Potřeba a cena materiálu desky se určuje na základě výrobního programu a ceny jedné desky. Výsledky výpočtu jsou uvedeny v tabulce 4.11.

Nová stránka 1

Tabulka 4.11

Výpočet potřeby a ceny jednotného materiálu

Kalkulace potřeb a nákladů na barvy.

Výpočet potřeby inkoustu byl proveden na základě výrobního programu na základě inkoustových tisků formátu 60x90 cm a průměrné spotřeby inkoustu pro vícebarevný tisk na archových ofsetových strojích rovných 84g. na 1000 daných inkoustových výtisků.

Výsledky výpočtu jsou uvedeny v tabulce 4.12.

Nová stránka 1

Tabulka 4.13

Potřeba a cena materiálů

Mzdové náklady.

Výpočet počtu a nákladů na mzdy (tabulka 4.14) byl proveden na základě počtu zaměstnanců stanoveného podle norem pro údržbu zařízení ve dvousměnném provozu a průměrné mzdy za podnik, akceptované na úrovni 800 konvenčních jednotek. jednotek nebo 21 600 rub. Podnik poskytuje motivační a bonusovou rezervu ve výši 25 % z plánované výše mzdy. Bonusový fond by měl být zaměřen na odměňování pracovníků, kteří dokončují zakázky včas a s minimálními závadami. Tím bude zajištěna ekonomická motivace zaměstnanců k dosažení rozpočtovaných cílových hodnot.

Nová stránka 1

Tabulka 4.14

Výpočet počtu zaměstnanců a mzdových nákladů

Náklady na elektřinu.

Spotřeba elektřiny se skládá z výdajů na technologické potřeby a technickou podporu.Odhadovaná cena 1 kW je 1,47 rublů. (podmiňovací způsob)

Výsledky výpočtu jsou uvedeny v tabulce 4.15.

Nová stránka 1

Tabulka 4.15

Kalkulace nákladů na elektřinu

Na základě vypočtených hodnot kontrolních ukazatelů diskutovaných výše se tvoří odpovídající nákladové rozpočty. Na konci plánovacího období jsou vyplněny sloupce skutečně přijatých hodnot a je uvedeno hodnocení plnění každého rozpočtu. Tabulky sestav mohou vypadat takto (tabulka 4.16-4.18).

Nová stránka 1

Mzdové náklady na zaměstnance polygrafického podniku (tabulka 4.16) byly mírně překročeny - o 0,31 %. Důvodem byla potřeba příplatku pro zaměstnance, kteří pracovali přesčas.

Nová stránka 1

Jak je patrné z tabulky 4.17, částky rozpočtované na materiálové náklady v běžném účetním období byly překročeny o 2,39 %. Hlavní položkou nárůstu výdajů byly výdaje na papír o 5,31 %, což činilo 192 290 rublů, dále na barvy – o 1,07 % a ostatní materiály – o 1,79 %, o 45 420 rublů. a 33 890 rublů. respektive. To bylo způsobeno nutností nákupu dražšího papíru na přání zákazníka, zvýšením cen hlavního dodavatele barev a také nepředvídanými náklady spojenými s designem tištěných produktů.

Nová stránka 1

Při hodnocení plnění rozpočtu spotřeby energií (tab. 4.18) je zřejmé, že v aktuálním vykazovaném období došlo k překročení nákladů na energie oproti plánovaným o 0,15 % z důvodu překročení spotřeby při provozu technologických zařízení o 0,04 % resp. strojírenských zařízení o 0,47 %. Takovou nadspotřebu elektřiny pro výrobu však lze považovat za nevýznamnou.

Konsolidované údaje o rozpočtovaných přímých nákladech uvádíme v tabulce 4.19. Při kalkulaci nákladů je na jednotku produkce odebíráno tisíc výrobků ve formátu A3 (35x50), oboustranně zatavených 4+4 barvami.

Nová stránka 1

Tabulka 4.19

Rozpočet přímých nákladů na tiskařské práce

Po analýze získaných dat lze konstatovat, že za předpokladu, že předpokládaný výrobní program odpovídal aktuálnímu portfoliu zakázek, došlo k přečerpání prostředků rozpočtovaných na tuto položku. Jak je patrné z tabulky 4.19, výše přímých nákladů byla ve vykazovaném období překročena o 1,22 %, což činilo 329 790 RUB. Tato okolnost vedla ke zvýšení podílu přímých výrobních nákladů na jednotkových nákladech výroby o 2,16 %.

Byla tak uvažována situace, kdy kladná odchylka v nákladovém rozpočtu byla způsobena výhradně individuálními požadavky zákazníků na hotové výrobky v rámci portfolia zakázek, nikoli nedbalostí personálu či porušením pracovní kázně. Důsledkem této situace proto může být revize stávajících dodavatelských kanálů pro základní materiály tak, aby vyhovovaly měnícím se potřebám zákazníků a úpravy cenové politiky.

Prozkoumali jsme tedy základní požadavky na vybudování rozpočtového systému ve vydavatelstvích a tiskařských podnicích a nyní musíme říci pár slov o metodice shrnutí rozpočtového plánování.

Výsledky plnění rozpočtu se posuzují porovnáním skutečných výdajů se standardními. Rozdíl mezi skutečnými a standardními náklady se nazývá rozptyl. Odchylky se počítají samostatně pro každé nákladové středisko a pro každou nákladovou skupinu.

Analýza odchylek- hlavní nástroj pro posuzování činnosti odpovědných středisek. Aktuální sledování a analýza odchylek umožňuje včasnou rekonfiguraci systému řízení výroby: manažer má možnost kdykoli ovlivnit probíhající procesy, aniž by čekal na konec období, pro které byly cíle a kritéria, která je odrážejí, vytvořeny.

Ekonomická variační analýza je primárně faktorová analýza. Jeho cílem je identifikovat a provést podrobné posouzení každé příčiny, každého faktoru, který může vést k odchylkám.

Odchylky jsou důsledkem změn tří hlavních faktorů: objemu výroby, cen zdrojů a míry spotřeby na jednotku výstupu a obvykle všechny faktory působí současně. To lze vysvětlit následovně:

• nejsou dodržovány plánované objemy výroby (z důvodu změn poptávky po různých typech výrobků nebo z důvodu různých potíží spojených s jejich výrobou – nedostatek kapacit, nedostatek provozního kapitálu apod.);
• ceny zdrojů se změnily (v podmínkách nestability trhu platí, že čím hlubší je všeobecná hospodářská krize, tím obtížnější je předvídat ceny);
• Došlo ke změnám v míře spotřeby: pokles (dříve byly vyvinuty nafouknuté normy pro splnění plánů vydaných „shora“), nárůst (dochází k nadměrné spotřebě zdrojů - je nutné zjistit příčinu a přijmout opatření k odstranění odchylek) .

Pro efektivní operativní řízení je nutné identifikovat příčiny odchylek (určit, které odchylky jsou způsobeny jakými faktory; stanovit odpovědnost za to, co se stalo; učinit rozhodnutí, jak se v budoucnu vyhnout nežádoucím odchylkám). K tomuto účelu se v praxi používá metoda substitucí řetězců. Substituce začíná kvantitativními faktory (objem) a končí kvalitativními (normy a ceny).

Na základě výpočtů metodou řetězové substituce je možné identifikovat viníky odchylek (např. vedoucí dílny odpovídá za ztráty způsobené odchylkami skutečné spotřeby materiálových zdrojů od plánovaných, ale neodpovídá za ztráty způsobené nárůstem ceny materiálu).

Při analýze odchylek regulátor nejen zjišťuje význam a příčinu odchylky, ale dává i doporučení pro její odstranění (je-li nežádoucí) nebo posílení (je-li příznivé).

Na závěr poznamenáváme, že ačkoli je pro polygrafické podniky integrované používání rozpočtového systému založeného na využívání manažerských informací spojeno s řadou obtíží, věříme, že to podnikům v odvětví knižního vydavatelství umožní fungovat efektivněji. na tiskovém trhu a dosáhnout strategického cíle podnikání.

V současné době se většina všech výpočtů prováděných organizací provádí pomocí výpočetní techniky. Při rozhodování o využití rozpočtování se proto doporučuje zavést komplexní automatizovaný systém plánování rozpočtu na bázi počítačové sítě, který umožní v reálném čase získávat informace o plnění rozpočtů na všech úrovních a rychle provádět potřebné úpravy. Řekněme si proto pár slov o problémech výběru softwaru pro automatizaci rozpočtového systému v podnicích v oboru vydávání knih.

Jak již bylo uvedeno, vztahu mezi ukazateli různých rozpočtů je dosaženo pomocí výpočtů pomocí statistických koeficientů, tj. provádí se tzv. analýza scénářů. Takovou analýzu lze provést pomocí standardních kancelářských programů Access a Excel, ale podnik může využít i speciální softwarové produkty. Dnes je na trhu poměrně velké množství hotových řešení pro takové úkoly a s jejich implementací a používáním se nashromáždilo mnoho zkušeností. Zde jsou některé z nejmodernějších a osvědčených domácích softwarových balíků pro rozpočtování, finanční prognózy a plánování:

• 1C: Finanční plánování;
• 1C-Rarus: Plánování rozpočtu;
• Intalev: Správa rozpočtu 3.0;
• Intalev: podnikové finance;
• BJet (IIG);
• Okruh: Corporation.Budget (Intersoft Lab);
• CIS: Budgeting“ (Počítačové informační systémy);
• "INEK-AFSP", "INEK-ADP", "INEK Analyst", "INEK Holding",
• Budget Express;
• ProPlan;
• PlanDesigner;
• Aplikace BusinessBuilder, (SoftProm);
• INEC/Rozpočet (INEK);
• BPlan (ITeam);
• Budget Master („IntegralSoft“);
• "Podnikatelský plán PL" atd.

Seznam nástrojů pro automatizaci rozpočtování populárních v Rusku zahrnuje také západní systémy: Comshare MPC (Comshare), Oracle Financial Analyzer (OFA); Hyperion Pillar and Planner (Hyperion), Adaytum e.Planning (Adaytum), EPS Prophix Budgets a EPS Prophix Enterprise, SyteLine, Microsoft Axapta.

Abychom získali obecnou představu o funkčních vlastnostech a vlastnostech softwarových balíčků pro rozpočtování, uvádíme stručný popis některých z nich.

1C: Finanční plánování. Aplikace pro strategické a operativní plánování (rozpočtování); plán - věcný rozbor; modelování, analýzy a prognózování finanční situace. Rozpočtování a informační analýzy jsou možné v kontextu center finanční odpovědnosti (FRC) a oblastí činnosti společnosti. Konsolidace dat je podporována na úrovni celé společnosti jako celku, skupiny divizí nebo projektů nebo oblastí činnosti. Existuje možnost víceuživatelské práce, přičemž všichni účastníci procesu plánování a účetnictví pracují se stejným systémem centrálního finančního výkaznictví, oblastí činnosti, finančních ukazatelů a položek rozpočtu: je vyřešen problém propojení dat připravovaných různými odděleními. . Konfigurační nástroje umožňují importovat data z jiných účetních systémů.

Intalev: Správa rozpočtu.Řešení pro automatizaci manažerského účetnictví, rozpočtování, finanční analýzy a kontroly. Charakteristické vlastnosti: snadné použití s ​​minimem práce s nastavením plánovacího modulu, použití standardních plánovacích modelů a také snadné použití pro uživatele díky přehlednému rozhraní, systému nápovědy a interaktivnímu asistentovi. Řešení umožňuje: vést manažerské účetnictví peněžních toků a příjmů/nákladů společnosti podle položek, Centrální federální okruh; rozvíjet všechny podnikové rozpočty, vč. rozpočet peněžních toků, rozpočet příjmů a výdajů a rozpočet rozvahy; implementovat různé metody plánování; indexovat, statisticky, zadávat údaje z dokumentů a provádět agregované plánování; udržovat platební kalendář pomocí operativního kontrolního mechanismu; provádět finanční analýzu plánovaných a skutečných dat, sestavovat jednotlivé klíčové ukazatele.

1C-Rarus: Plánování rozpočtu.Řešení je navrženo tak, aby automatizovalo proces střednědobého a dlouhodobého plánování podnikových aktivit, sledování a kontrolu realizace plánu a generování libovolného manažerského reportingu. Konfigurace má nástroje pro vytváření rozpočtů a scénářů plánování rozpočtu, umožňuje konfigurovat výpočet a plánování plateb daní s přihlédnutím k vybrané účetní politice podniku pro daňové účely, podporuje možnost vícerozměrného plánování (například práce s „ optimistické, „pesimistické“ nebo „s největší pravděpodobností“ plány). Při použití softwarového balíku ve spojení s účetní databází může být rozpočtování založeno na statistickém zpracování historických dat. Rozpočtové plánování lze provádět pro neomezený počet právnických osob s následnou konsolidací plánovaných ukazatelů.

Efektivita rozpočtových postupů v organizaci do značné míry závisí na zvoleném automatizačním systému. Výběr optimálního softwaru má řadu důležitých bodů.

Nejčastěji se nastavení a počáteční automatizace rozpočtování provádí pomocí tabulek Excel. Od určitého okamžiku však funkcionalita tabulek přestává společnosti vyhovovat, pak je Excel nahrazen specializovaným softwarovým produktem pro automatizaci rozpočtování nebo odpovídajícím modulem komplexního automatizovaného systému. Obvykle je tento projekt doprovázen revizí stávajících rozpočtových procesů a jejich optimalizací.

Aby byl projekt automatizace úspěšný, jsou nutné dvě podmínky: podpora inovací ze strany nejvyššího vedení organizace a zapojení zaměstnanců oddělení informačních technologií společnosti do jejich implementace v raných fázích. Pokud jsou koncoví uživatelé zapojeni do procesu implementace ve velmi rané fázi, pak jejich zájem na dosažení cíle přispěje k úspěchu projektu jako celku.

Existuje několik možností, jak automatizovat rozpočtování ve společnosti: Excelové tabulky; vlastní vývoj; komplexní řešení, ve kterých je rozpočtování pomocnou funkcí nebo která jsou určena k přípravě pouze části rozpočtu společnosti; specializované systémy, jejichž hlavní funkcí je příprava a správa rozpočtů; moduly rozpočtování jako součást podnikových informačních systémů. V každém případě musí být systém přizpůsoben charakteristikám konkrétního podniku. Zpočátku byste si proto měli vybrat systém, který co nejvíce vyhovuje současným požadavkům organizace a lze jej v budoucnu vylepšit.

Pro výběr nejrozvinutějšího systému z hlediska jeho použití a přizpůsobení požadavkům společnosti je nutné v prvé řadě tyto požadavky jasně formulovat a pochopit. Za druhé: při výběru systému byste neměli náhle „přeskakovat“ od systémů nižší třídy k systémům vyšší třídy. Za třetí, při konečném rozhodování o zavedení nového systému je nutné, aby následné ekonomické přínosy takového rozhodnutí převýšily náklady a dodatečná rizika.

Výběr automatizovaného systému závisí na mnoha faktorech. Především funkčnost systému, náklady a mzdové náklady jeho implementace. Při výběru systému by se hlavní pozornost neměla věnovat ani tak otázkám „co je v systému, jaké schopnosti implementuje“, ale „jak je to vše implementováno“. Proto při výběru rozpočtového systému musíte zvážit čtyři skupiny charakteristik:

• složení a vlastnosti informačních objektů rozpočtového systému;
• funkčnost a algoritmy rozpočtového systému;
• organizace uživatelské práce se systémem;
• architektura, platforma a integrační nástroje.

Skladba informačních objektů systému charakterizuje informační sílu systému, určuje, jaké pojmy a do jaké míry detailu lze použít při provádění rozpočtovacích prací. Adresář finanční struktury podniku tedy musí být nutně hierarchický a umožňovat neomezené vnořování úrovní struktury. Rozpočtová soustava musí obsahovat minimálně tři plány položek: rozpočet příjmů a výdajů, rozpočet peněžních toků, rozpočet aktiv a pasiv (rozvaha). Tento adresář musí být také hierarchický a umožňovat neomezené vnořování úrovní struktury.

Dalším důležitým prvkem jsou primární informace používané při výpočtu plánovaných a skutečných hodnot položek rozpočtu. Kromě toho jsou důležitou vlastností systému metody a postupy pro získání faktu manažerského účetnictví v analytice srovnatelné s analytikou obsaženou v tvorbě rozpočtů. V některých systémech jsou plánovací a předpovědní mechanismy vyvinuty na vysoké úrovni, ale skutečná data jsou do programu importována z Excelu. Proto v praxi otázka „odkud se tato data v Excelu berou?“ často stoupá po zakoupení systému.

Na základě výše uvedeného poznamenáváme, že automatický rozpočtový systém by měl obsahovat následující algoritmy:

• plánovací algoritmy;
• algoritmy pro účtování plnění rozpočtu a vytváření faktů;
• agregace a konsolidace dat;
• alokace (tyto algoritmy jsou navrženy tak, aby zajistily přerozdělení příjmů a výdajů mezi odpovědná centra v souvislosti se zohledněním všeobecných podnikových nákladů);
• Algoritmy pro výpočet finančních výsledků;
• analýza rozpočtu, analýza plán-skutečnost.

Funkčnost systému by měla zajistit řešení následujících úkolů:

• schvalování rozpočtů;
• variabilita rozpočtu: podle načasování (měsíční, čtvrtletní, roční), podle scénářů (optimistický, pesimistický, realistický), podle účelu (funkční, provozní atd.);
• schopnost měnit složení a strukturu položek rozpočtu, finanční strukturu podniku;
• kontrolu nad výdajovými limity stanovenými rozpočty.

Organizace uživatelské práce se systémem musí splňovat následující požadavky:

• jednoduchost použití systému, dobře promyšlené rozhraní;
• funkčnost systémů zaměřená na zajištění pohodlné interakce uživatelů se systémem a mezi sebou navzájem;
• organizování interakce se vzdálenými pobočkami;
• soukromí a zabezpečení dat.

Navzdory skutečnosti, že všechny programy mají mnoho společného, ​​mají také mnoho rozdílů. Některé programy mají průmyslové zaměření, jiné - různé mechanismy pro získání plnění rozpočtu, jiné - různé nástroje plánování a prognózování, čtvrtý - různé nástroje pro výměnu dat atd. Všechny systémy lze také rozdělit do dvou tříd: systémy s přesně definovaným rozpočtem struktura a systémy, které jsou spíše prostředím nebo konstruktorem pro vytváření nízkonákladových modelů.

Kromě toho při výběru programu musíte vzít v úvahu, že existuje řada charakteristik, které jsou důležité pro programátory konkrétního podniku, například:

• integrační nástroje s dalšími nástroji podnikové automatizace;
• softwarová a hardwarová platforma - databázový server a aplikační server;
• platforma pro organizaci pracovišť;
• požadavky na síťovou komunikaci;
• požadavky na počítače na pracovištích;
• program s otevřeným zdrojovým kódem pro programátora;
• dostupnost generátorů zpráv v systému;
• přítomnost v systému jazyka vzorců pro implementaci výpočetních algoritmů atd.

Samotestovací otázky

1. Co je to "rozpočet"?
2. Co znamená „rozpočet“ v organizaci?
3. Jaké jsou základní principy organizace rozpočtového procesu?
4. Co je to „centrum odpovědnosti“? Jaké typy odpovědnostních center jsou v podniku (organizaci) přiděleny?
5. Jaké hlavní vnitřní a vnější faktory jsou brány v úvahu při budování rozpočtového systému?
6. Jaký je rozdíl mezi flexibilním a statickým rozpočtem?
7. Co je to „metoda nulového zůstatku“?
8. Jaké fáze tvoří rozpočtový cyklus?
9. Uveďte a popište hlavní rozpočty sestavované organizací.
10. Jací jsou hlavní uživatelé informací o plánování rozpočtu?
11. Jaké funkční rozpočty se doporučují vytvářet ve vydavatelstvích; v tiskařských podnicích?
12. Co je to „metoda rozkladu“?
13. Co je výchozím bodem při sestavování rozpočtu v nakladatelství; v tiskařské firmě?
14. Jaké jsou vlastnosti kalkulace přímých a nepřímých nákladů při sestavování rozpočtů ve vydavatelství a tiskárně?
15. Jaké metody ekonomické analýzy se používají k hodnocení výsledků rozpočtového plánování?
16. Jaké vlastnosti je třeba vzít v úvahu při výběru softwaru pro implementaci automatizovaného rozpočtového systému v podniku?