V projektovém řízení hraje důležitou roli vývoj organizační struktury projektu.

Organizační struktura projektu - dočasnou organizační strukturu odpovídající projektu včetně všech jeho účastníků a vytvořenou pro úspěšné řízení a dosažení cílů projektu.

Potřeba vyvinout organizační strukturu je vysvětlena skutečností, že je vytvořen projektový tým pro dokončení projektu - nové dočasné pracovní tým složený ze specialistů různá konstrukční dělení společností na straně Zhotovitele a na straně Zákazníka. Jako u každého nového týmu je nutné definovat projektové role (dočasné pozice), funkce, povinnosti, odpovědnosti, pravomoci a pravidla interakce pro členy projektového týmu a také organizační schéma odrážející vztahy podřízenosti. V tomto případě nezáleží na tom, na jakou dobu bude projektový tým vytvořen - na několik měsíců nebo několik let. Struktura projektu je dána složitostí, rozsahem vývoje a implementace IS, počtem a specializací členů projektového týmu. Projektový tým může zahrnovat specialisty na plný i částečný úvazek.

Pokud je implementace informačního systému prováděna se zapojením třetí strany - Dodavatele, pak je pro úspěšnou implementaci nutné sestavit projektový tým nejen ze Zhotovitele, ale i ze Zákazníka a následně stanovit přijatelné interakce mezi členy týmů dodavatele a zákazníka (kdo, s kým, v jakých otázkách interaguje), tj. stanovit pravidla interakce.

Při formování organizační struktury projektu a rozhodování o podřízenosti je třeba mít na paměti, že je obtížné přímo řídit více než deset členů projektového týmu. Ideální varianta: pět až sedm lidí.

Zvláště upozorňujeme, že při vytváření organizační struktury projektu by se personální tabulka společnosti neměla měnit. Nemělo by se zapomínat, že projekt je dočasný událost, na jejímž konci je rozpuštěn projektový tým a specialisté začínají své funkční povinnosti v souladu s běžnou organizační strukturou společnosti nebo přecházejí na další projekt, kde mohou být jejich funkce a pravomoci odlišné.

Zajistí to správně vytvořená organizační struktura projektu efektivní řízení plánování, realizace podle plánu, na určité úrovni kvality.

Prvním úkolem při vytváření organizační struktury projektu je rozhodnout, jaký typ struktury je pro projekt nejvhodnější. Různé typy struktur mají určité výhody.

Hlavní typy organizačních struktur

Funkční organizace(Funkční organizace) (obr. 1.9). Hierarchicky strukturovaná organizace, ve které má každý pracovník jednoho přímého nadřízeného, ​​pracovníci jsou rozděleni do skupin (oddělení) podle oblastí specializace. Každou skupinu (oddělení) řídí jedna osoba s kompetencí v této oblasti - funkční vedoucí (vedoucí oddělení).

Rýže. 1.9.

Maticová organizace(Matrix Organization) (Obr. 1.10) - libovolná organizační struktura, ve které projektový manažer sdílí s funkčními manažery (vedoucími oddělení) odpovědnost za stanovení priorit a řízení práce těch, kteří jsou projektu přiděleni.

Organizace projektu Projektovaná organizace – Jakákoli organizační struktura, ve které má projektový manažer dostatečnou pravomoc stanovovat priority, využívat zdroje a řídit práci těch, kteří jsou přiděleni projektu, a také finanční pravomoci v rámci rozpočtu projektu.

Abychom pochopili podstatu různých typů organizací, uvažujme na podmíněném příkladu, jak lze strukturovat práci na vývoji a implementaci IS, když organizační struktura, uvedené na Obr. 1.11.

Hlavní funkce oddělení programování: programování výpočetních algoritmů, analýza dat, integrační řešení; vývoj formulářů sestav, vývoj obrazovkových formulářů, práce s databázemi IS.

Hlavní funkce oddělení Business Analytics: vývoj výpočetních algoritmů, analýza dat, integrační řešení splňující obchodní pravidla, finanční účetnictví a legislativní požadavky.

Hlavní funkce oddělení Poradenství a nastavení IP: nastavení modulů IS pomocí hotových algoritmů, obrazovkových formulářů a sestav, poskytování konzultací uživatelům IS.

Hlavní funkce marketingového a obchodního oddělení: prodej IP a služeb pro jeho realizaci.

Struktura projektového řízení je zaměřena na řešení nestandardních problémů. Článek pojednává o typech konstrukčních struktur a hovoří o jejich výhodách a nevýhodách.

Z článku se dozvíte:

Co je struktura řízení projektu

Projektová struktura je dočasné rozdělení organizace, které je po dokončení práce uzavřeno.

Příklady prací prováděných strukturami projektového řízení:

• vývoj nových produktů;
• vývoj inovativních technologií;
• provádění experimentálních prací;
• řešení nestandardních problémů

Organizace, která se skládá výhradně z takových jednotek, se nazývá projektová organizace.

Příkladem takové organizace je architektonická agentura.

Struktury projektového řízení jsou zaměřeny na řešení konkrétních problémů.

Hlavní jednotkou organizační struktury projektu je projektový tým (pracovní skupina). Tým pracuje na přechodnou dobu, tzn. v období nezbytném k dosažení cílů. Funkční personální práce společnosti v rámci organizační struktury projektu: inženýři, marketéři, účetní, ekonomové, právníci a další specialisté.

Schéma 1. Struktura řízení projektu

Po dokončení projektu přestane struktura řízení projektu existovat. Zaměstnanci buď začnou pracovat na novém projektu, nebo se vrátí ke svým hlavním povinnostem. Pokud zaměstnanci pracovali pod, jsou v souladu s podmínkami dohody propuštěni.

Jaké typy projektových struktur existují?

Vadim Bogdanov v knize „Projektový management. Firemní systém – krok za krokem“ identifikuje tři typy struktur projektu – „Šedé vlasy“, „Mozky“, „Postup“ (viz Schéma 2 níže).

Nejobtížnějším typem je „mozek“.

Cílem struktury designu je vytvořit jedinečný produkt jedinečným způsobem. Jednoduše řečeno, projektový tým stojí před úkolem vytvořit nový produkt. Zároveň je nutné vyvinout postup na jeho výrobu.

Nejjednodušší typ je „Procedura“.

Účelem struktury návrhu je vytvořit standardní produkt pomocí standardní metodiky.

Dva střední typy - "Šedé vlasy".

Cílem prvního typu konstrukční struktury je vytvořit standardní produkt pomocí nové technologie.

Cílem druhého typu struktury projektu je vytvořit nový produkt standardním způsobem.

Diagram 2. Typy struktury projektu

Personální efektivita / Motivace

Je obtížné kontrolovat celkový průběh projektu

Odpověděla Anna BORISENKO,

HR Director ve společnosti EnergoAuditControl

„Prodejte“ projekt zaměstnancům – vytvořte misi účastníka, ukažte jeho roli a její výhody

Popište poslání účasti na projektu tak, aby bylo vše jasné a každý zaměstnanec měl v hlavě jasnou představu o tom, co každý účastník obdrží. Nejde o peníze. Nejprve ukažte, jak je projekt pro firmu důležitý. Ať každý pochopí, že se může zapojit do něčeho výjimečného.

Struktura projektového řízení je zaměřena na řešení specifických problémů: vytváření unikátních produktů, vývoj nových technologií, řešení nestandardních problémů řízení. Pro dokončení úkolu je vytvořen projektový tým. Po splnění úkolu se projektový tým rozpustí. Výhodou struktury řízení projektu je její mobilita, nevýhodou složitost ovládání.

Úvod

Kapitola 1. Teoretické aspekty aplikace organizačních struktur projektu

1.2. Charakteristika organizační struktury projektu

1.3. Zásady tvorby návrhových konstrukcí a přístupy k jejich navrhování

Kapitola 2. Nácvik aplikace návrhových konstrukcí na příkladu opravárenského výrobního podniku JSC Elektroremont-VKK,

2.1. Hlavní problémy celkového stavu elektroenergetiky

2.2. Předpoklady pro vybudování systému řízení oprav návrhu

2.3 Aplikace návrhových konstrukcí na příkladu opravárenského výrobního podniku JSC Elektroremont-VKK

Závěr

Literatura

Úvod

Relevance výběru tohoto tématu je způsobena skutečností, že dnes v činnosti ruských podniků stále více narůstá úloha projektového řízení jako nedílné součásti jejich činností. Mezi tyto společnosti patří výzkumné a projekční ústavy, stavební a vývojové organizace, poradenské a mnohé další společnosti. Realizované projekty mají zpravidla investiční a inovační charakter, aniž by ovlivnily hlavní činnosti podniku. Pro některé typy podnikání se však systém projektového řízení může stát hlavním principem organizace činností podniku. Je to dáno tím, že tradiční struktury řízení, používané v podnicích několik desítek let bez výraznějších změn, nejsou v současné době schopny zajistit efektivní fungování a situaci jen zhoršují, tlačí podnik do krize, a tedy stále častěji i jakýchkoli změn v vnitřního prostředí podniku, vznikající při optimalizaci podnikových procesů, restrukturalizacích, automatizaci apod. jsou realizovány formou projektů a pro jejich úspěšnou realizaci vyžadují použití systematických přístupů a metod projektového řízení.

Řada podniků je ze své podstaty projektově orientovaná a projektové technologie pro ně tvoří základ úspěchu jejich současných aktivit.

Praxe zavádění systémů strategického řízení ukázala, že většinu strategických cílů, které si podnik stanoví, nelze realizovat v rámci současných činností (obchodní procesy, organizační struktura a systém řízení). Úkol implementace strategie je efektivně řešen prostřednictvím implementace systému řízení rozvoje založeného na projektových technologiích.

Problém zvolený jako téma není v moderní vědě dostatečně rozvinut, a to navzdory skutečnosti, že existuje řada obecných konceptů pro konstrukci a zlepšování konstrukčních struktur. Výzkum na toto téma zpravidla reflektuje jen některé aspekty designu, nemá dostatečně jednoduchou metodickou podporu pro celý proces tvorby či vylepšování designových struktur nebo je vázán na konkrétní ekonomické objekty, což neumožňuje jejich použití na široká škála.

Cílem této práce je na základě dostupného materiálu prostudovat základní principy a teoretické základy budování projektových organizačních struktur a rozsah jejich aplikace.

Na základě tohoto cíle stojíme před určitým počtem úkolů, a to:

Zvažte koncepci a typologii organizační struktury podniku;

Prostudovat charakteristiku organizační struktury projektu a přístupy k jejímu návrhu;

Zvažte praxi používání návrhových struktur na příkladu opravárenského výrobního podniku;

Identifikujte problémy při zavádění projektového řízení.

Předmětem zkoumání v práci jsou podniky jako hlavní ekonomické objekty řízení.

Předmětem studia je organizační struktura projektu.

Teoretickým a metodologickým základem studia byly práce ruských a zahraničních klasiků teorie řízení i moderních badatelů o problémech navrhování systému řízení podniku: S. Heiman, B.Z. Milner, L.A. Bazilevich, B.A. A.V. Tikhomirova, E.M. Korotková, A.Ya. Kibanová, M.V. Mělník a kol.

Kapitola 1. Teoretické aspekty aplikace organizačních struktur projektu

1.1. Pojem a typologie organizační struktury podniku

Než se budeme zabývat základními pojmy organizační struktury managementu, uvedeme základní definice a charakteristiku systému managementu organizace nebo podniku obecně.

Protože právě vědě o řízení vděčíme za vznik takového konceptu, jako je organizační struktura řízení organizace nebo společnosti.

Management věda hraje rozhodující roli při zajišťování životaschopnosti organizace a dosahování jejích cílů.

Teoretické základy pro budování organizací jako součásti obecné vědy o managementu byly rozvíjeny na průniku různých oborů vědění – managementu, sociologie, antropologie, psychologie, právní vědy aj. Změny objektivních podmínek fungování organizací, charakteristické pro 20. století přineslo do vývoje názorů, vědeckých koncepcí a manažerské praxe mnoho nového. Růst velkých organizací, oddělení managementu od majetku, rozvoj exaktních věd a humanitních věd posloužily jako základ pro rozvoj vědeckého přístupu k organizacím, principům a metodám jejich řízení. Vzniklo tak mnoho vědeckých myšlenek a škol, které studují zákonitosti budování organizací, jejich hlavní rysy a podněty k fungování – formální a neformální organizace, mezilidské vztahy, sociální systémy, dělba funkcí a odpovědností, manažerské rozhodování, matematické aparát řídících procesů.

Organizační struktura je formou oddělení a spolupráce řídících činností, v rámci kterých probíhá proces řízení směřující k dosažení cílů organizace. Struktura řízení tedy zahrnuje všechny cíle rozdělené mezi různé jednotky, jejichž propojení zajišťuje koordinaci při jejich realizaci.

Organizační struktura ukazuje, kdo je zodpovědný za jaké oblasti práce. Ukazuje interakci (komunikaci) jednotlivých úseků mezi sebou, což umožňuje a vyžaduje použití selského rozumu a schopnosti posoudit situaci na všech úrovních řízení.

Organizační struktura je jakousi kostrou organizace, a pokud je postavena nesprávně, dochází z toho k různým patologiím, jako je neefektivní implementace podnikových procesů společnosti, což vede k tomu, že organizace nedosahuje očekávaných výsledků, nedosahuje očekávaných výsledků. nebo jich dosáhne, ale s velkými obtížemi, než bych mohl já. Vybudování racionální organizační struktury se rovná výběru dobře koordinovaného projektového týmu a rozumnému rozdělení rolí mezi jeho účastníky. Pokud je vše provedeno správně, tým bude pracovat harmonicky a dosáhnout plánovaných výsledků.

Organizační struktury mají širokou škálu podob. Dnes jsou nejčastější lineárně-funkční, cílové a maticové organizační struktury řízení. Zároveň je při budování organizační struktury řízení nutné zohledňovat specifika, cíle a záměry organizace. Není potřeba, aby malá organizace, která se nevyznačuje velkým objemem a rozmanitostí produktů a úkolů, budovala složité organizační struktury, protože to nemusí zvýšit efektivitu práce, ale naopak zkomplikovat proces řízení organizace.

Úkolem manažerů je dnes vybrat takovou strukturu, která nejlépe odpovídá cílům a záměrům organizace, jakož i vnitřním a vnějším faktorům, které ji ovlivňují. „Nejlepší“ struktura je taková, která organizaci nejlépe umožňuje efektivně interagovat s vnějším prostředím, produktivně a efektivně rozdělovat a řídit úsilí svých zaměstnanců, a tak uspokojovat potřeby zákazníků a dosahovat svých cílů s vysokou efektivitou.

Aby společnost fungovala produktivně a včas reagovala na neustále se měnící vnější i vnitřní faktory, potřebuje pro ni nejvhodnější strukturu řízení, kterou lze v čase upravovat a modernizovat.

1.2 Charakteristika organizační struktury projektu

Projektové struktury jsou struktury pro řízení komplexních činností, které vzhledem ke svému rozhodujícímu významu pro společnost vyžadují poskytování trvalého koordinačního a integračního vlivu za přísného omezení nákladů, načasování a kvality práce.

Tradičně má vedoucí oddělení v jakékoli velké společnosti v rámci hierarchické organizační struktury mnoho různých odpovědností a je zodpovědný za různé aspekty několika různých programů, problémů, projektů, produktů a služeb. Je nevyhnutelné, že za těchto podmínek bude i dobrý vedoucí věnovat některým typům činností více pozornosti a jiným méně. V důsledku toho může neschopnost vzít v úvahu všechny vlastnosti a všechny detaily projektů vést k nejvážnějším důsledkům. Pro řízení projektů a především těch velkých se proto používají speciální struktury projektového řízení.

Projektové struktury ve firmě se obvykle používají tam, kde je potřeba vypracovat a realizovat organizační projekt komplexního charakteru, pokrývající na jedné straně řešení široké škály specializovaných technických, ekonomických, sociálních a jiných problémů, , na druhé straně činnosti různých funkčních a lineárních celků. Organizační projekty zahrnují jakékoli procesy cílených změn v systému, například rekonstrukce výroby, vývoj a vývoj nových typů výrobků a technologických postupů, výstavba zařízení atd.

DEFINICE

Organizační struktura řízení projektu představuje strukturu pro řízení důležitých činností podniku za stávajících přísných omezení nákladů, načasování a kvality práce.

Vedoucí jakéhokoli oddělení jakéhokoli velkého podniku v rámci organizační struktury ve formě hierarchie má obvykle velké množství různých odpovědností a je odpovědný za všechny aspekty činnosti. Za těchto podmínek je nevyhnutelné, že i dobří manažeři mohou některým typům činností věnovat více pozornosti a jiným méně. Současně je nemožné vzít v úvahu všechny vlastnosti a detaily projektu, což může vést k strašným následkům.

Pro efektivní řízení především velkých projektů je využívána speciální projektová organizační struktura řízení. Příkladem projektové organizační struktury řízení je vývoj a vývoj nového typu produktu nebo technologického procesu.

Typy organizačních struktur projektu

Struktura organizačního řízení projektu je dočasná struktura, která je vytvořena k řešení konkrétního komplexního úkolu (vývoj projektu a jeho realizace). Organizační struktura řízení projektu si klade za cíl shromáždit do jednoho týmu nejkvalifikovanější pracovníky různých profesí k provedení komplexního projektu v odpovídajícím časovém horizontu s danou úrovní kvality a v rámci materiálních, finančních a pracovních zdrojů. přidělené pro tyto účely.

Lze rozlišit několik typů konstrukčních struktur. Organizační struktura řízení projektu může existovat ve formě tzv. čisté nebo konsolidované struktury řízení projektu. Tato struktura předpokládá vytvoření speciální jednotky, kterou představuje projektový tým pracující na dočasné bázi.

Dočasné skupiny mohou zahrnovat specialisty z různých oborů: inženýry, účetní, vedoucí výroby, výzkumné pracovníky i specialisty na řízení.

Projektovému manažerovi je svěřena projektová pravomoc, která je určena jeho celkovými pravomocemi a kontrolními právy v rámci příslušného projektu. V tomto případě je to manažer, kdo je zodpovědný za všechny typy činností od začátku až po úplné dokončení projektu nebo jeho určité části. Všichni členové týmu jsou zcela podřízeni manažerovi, včetně zdrojů, které jsou k tomu určeny.

Po dokončení všech prací se organizační struktura řízení projektu rozpadne a zaměstnanci mohou přejít do nové struktury projektu nebo se vrátit na svá stálá místa (při práci na dohodu jsou zaměstnanci propuštěni).

Výhody projektové organizační struktury řízení

Je jich několik důležitých výhody, kterou má organizační struktura řízení projektu:

1. Kombinace různých typů podnikatelských aktivit pro získání vysoce kvalitních výsledků pro konkrétní projekty;
2. Integrovaný přístup k realizaci projektů a řešení zadaných úkolů;
3. Soustředění veškerého úsilí na řešení jednoho prioritního úkolu nebo na dokončení jednoho konkrétního projektu;
4. Větší flexibilita struktury projektu;
5. Aktivizace činnosti projektových manažerů včetně performerů v procesu vytváření projektových týmů;
6. Zvýšená osobní odpovědnost konkrétních manažerů, kterou nesou za projekt jako celek i za jeho jednotlivé prvky.

Organizační struktura řízení projektu: nevýhody

Uvažovaná struktura řízení má spolu s mnoha výhodami také řadu nevýhod. Například, pokud existuje několik organizačních projektů (programů), pak projektové struktury mohou vést k fragmentaci zdrojů.

Tato organizační struktura řízení vyžaduje, aby manažer nejen řídil všechny fáze životního cyklu projektu, ale také aby zohlednil místo projektu v souhrnu projektů daného podniku. Zároveň vytváření projektových skupin, které nejsou udržitelnými subjekty, může zaměstnance připravit o povědomí o jejich místě v podniku.

Využití struktury projektového řízení může také vést k potížím při dlouhodobém využívání specialistů z daného podniku. Může také docházet k částečnému zdvojení funkcí.

Esej

Téma: Organizační struktura projektového řízení

1. Vliv projektu na typ organizační struktury organizace

Projektové řízení v organizaci s funkční strukturou

Organizace projektového typu

Projekty v maticové organizační struktuře

Výběr formy organizace projektu

Firemní kultura

Bibliografie

1. Vliv projektu na typ organizační struktury organizace

Dokud organizační struktura postačuje k plnění úkolů, které jí byly svěřeny, existuje nadále. Když struktura začne zpomalovat práci firmy, je potřeba ji přeorganizovat jiným způsobem. Základním principem bude i nadále specializace, ale konkrétní povaha specializace se změní.

Kromě stále oblíbeného dělení podle funkcí lze firmy organizovat podle produktových řad, geografických oblastí, výrobních procesů, typů zákazníků, organizace dceřiných společností, časových pásem a prvků vertikální nebo horizontální integrace.

Velké firmy jsou často organizovány pomocí různých metod na různých úrovních. Firma může být například organizována do velkých dceřiných společností na nejvyšší úrovni; Dceřiné společnosti mohou být organizovány podle skupin produktů a skupiny produktů podle typů zákazníků. Tyto posledně jmenované divize lze zase rozdělit na produktová oddělení, která se dále dělí na sektory využívající specifické výrobní procesy, a tyto sektory na provozní jednotky pracující ve třísměnném provozu.

V posledním desetiletí se objevil nový typ organizační struktury - projektová organizace nebo projektový management, nazývaný také "organizace projektového řízení", "projektově orientovaná firma" a další názvy. Takové organizace byly popsány jako organizace využívající „praktiky a techniky projektového řízení v rámci organizace“.

Původem takových organizací je pravděpodobně průmysl vývoje softwaru, který se již dlouhou dobu zabývá vytvářením velkých balíků aplikačních programů jejich rozdělováním do sekvence relativně malých bloků programů, z nichž každý je implementován jako projekt. Po dokončení projektu byl začleněn do celkového systému. Tolik firem, nejen v softwarovém průmyslu, nyní používá systém, v němž jejich tradiční podnikání probíhá tradičním způsobem, ale vše kolem změny probíhá jako projekt.

Nemocnice může mít například pravidelný soubor oddělení, na kterých je léčba poskytována tradičními způsoby. Nemocnice přitom může podpořit desítky projektů zaměřených na vývoj nových produktů péče o pacienty nebo změnu standardních lékařských či administrativních postupů.

Rychlý růst projektově orientovaných organizací je způsoben následujícími důvody:

Za prvé, podmínkou úspěšné konkurence je potřeba rychlé reakce a schopnosti reagovat na požadavky trhu. Z konkurenčního hlediska již není přijatelné vyvíjet nový produkt nebo službu pomocí tradičních metod, kdy se potenciální nový produkt přenáší z jedné funkční jednotky do druhé, dokud není považován za vhodný pro výrobu a distribuci. Být první na trhu je silnou konkurenční výhodou.

Za druhé, vývoj nových produktů, procesů nebo služeb pravidelně vyžaduje vkládání informací z různých oblastí specializovaných znalostí. Bohužel soubor specializovaných znalostí, které jsou vhodné pro vývoj jednoho produktu nebo služby, je zřídka vhodný pro vývoj jiného produktu nebo služby, takže týmy specialistů, které jsou vytvořeny za účelem dosažení konkrétního cíle a poté rozpuštěny, jsou charakteristickým rysem celý proces vývoje (viz příklad tohoto přístupu v sekci 5.6).

Za třetí, rychlé rozšiřování technologických schopností téměř ve všech oblastech činnosti přispívá k destabilizaci stávající struktury organizací. Fúze, snižování stavů, reorganizace, nové marketingové kanály a další jevy vyžadují systémovou reakci celé organizace. Opět zde neexistují žádné tradiční mechanismy pro uspokojivou implementaci změn v tomto rozsahu – ale projektové organizace jsou na tento úkol připraveny.

Za čtvrté a konečně, většina vrcholových manažerů si málokdy plně věří ve svou schopnost porozumět a řídit mnoho projektových aktivit, které se vyskytují v jejich organizacích.

Transformace nerutinních činností do projektů umožňuje vedoucímu organizace garantovat kontrolu probíhajících procesů: projekty jsou pečlivě plánovány, integrovány do souvisejících činností a informace o jejich realizaci jsou pravidelně poskytovány manažerovi.

Přechod z neprojektového prostředí do prostředí, ve kterém se projekty využívají ke splnění konkrétních úkolů, a následně k vytvoření zcela projektově orientované organizace, je pro vedoucí firem extrémně obtížný úkol.

Za prvé, tento proces je časově náročný. I když jsou k dispozici potřebné zdroje a vrcholový management je plně oddán přechodu, proces je stále velmi obtížný. I když jde všechno dobře, takový přechod málokdy trvá méně než tři roky.

Bez ohledu na to, zda organizace provádí izolované příležitostné projekty nebo je zcela projektově orientovaná a realizuje je ve velkém počtu, v každém okamžiku zahájení projektu okamžitě vyvstanou tři organizační problémy.

Nejprve je třeba rozhodnout, jak projekt propojit s mateřskou organizací.

Zadruhé se musíte rozhodnout, jak bude organizován samotný projekt.

Za třetí je nutné rozhodnout, jak organizovat činnosti, které jsou společné pro různé projekty.

Systém projektového řízení zajišťuje spouštění a realizaci projektových operací v rámci zřizovatelské organizace. Optimální systém kombinuje požadované potřeby nadřazené organizace i projektu a definuje interakci mezi projektem a nadřazenou organizací, pokud jde o autoritu a alokaci zdrojů. Výsledkem je integrace výsledků projektu do hlavní práce.

Mnoho organizací mělo velké potíže s vytvořením systému pro organizaci projektů při řízení každodenních činností. Jedna z hlavních příčin těchto potíží spočívá v rozporech mezi projekty a základními strukturálními principy, na nichž jsou založeny tradiční společnosti. Projekty jsou jedinečné, jednotlivé události s přesně definovaným začátkem a koncem. Většina organizací je navržena tak, aby efektivně řídila probíhající operace Efektivity je primárně dosaženo rozdělením složitých úkolů na jednodušší, opakovatelné operace ve stylu montážní linky. Projekty jsou svou povahou jedinečné.

Projektový manažer (PM) má zřídka velký vliv na rozhraní mezi organizací a projektem a výběr takového rozhraní obvykle provádí vrcholový management. Práce PM je však značně ovlivněna postavením projektu v organizačním schématu a PM musí chápat její význam.

2. Projektové řízení v organizaci s funkční strukturou

Jedním z přístupů k organizaci projektového řízení je projektové řízení v rámci stávající funkční hierarchie organizace. Jako alternativu k tomu, abychom projektu dali domov ve funkčně organizované společnosti, můžeme projekt učinit součástí funkčního oddělení firmy, obvykle toho, který má největší zájem na úspěchu projektu nebo může být nejužitečnější. při jeho realizaci.

Jakmile je rozhodnuto o implementaci projektu, práce na různých segmentech projektu jsou přiřazeny příslušným funkčním jednotkám, přičemž každá jednotka je odpovědná za provedení práce na svém vlastním segmentu projektu.

Vedení organizace se například rozhodne diverzifikovat své podnikání a vybudovat mlékárenský komplex.

Odpovídající segmenty projektu jsou odeslány k rozvoji dohlíženým funkčním jednotkám organizace.

Oddělení ekonomiky a financí je odpovědné za zdůvodnění nákladů projektu, výpočet a posouzení efektivnosti projektu, zdůvodnění zdrojů financování a získávání vypůjčených prostředků.

Marketingové oddělení je zodpovědné za hodnocení poptávky a cen po produktech a také vyhledává trhy pro produkty.

Personální oddělení zajišťuje kalkulaci potřeb a výběr personálu, rozvoj motivačního systému.

Oddělení logistiky se zabývá interakcí s dodavateli materiálových zdrojů, zařízení atp. Koordinace se provádí normálními kontrolními kanály.

Projekt je jednou ze součástí práce vrcholového managementu (obr. 1).

Funkční struktura se obvykle používá, když vzhledem k povaze samotného projektu hraje jedna funkční oblast dominantní roli při dokončení projektu nebo má zvláštní zájem na úspěchu projektu. Za těchto podmínek se senior manažer stává odpovědným za koordinaci projektu jako celku. Například přesun vybavení a personálu do nové kanceláře povede vyšší manažer z administrativního oddělení. Projekt modernizace manažerského informačního systému bude řídit odbor informačních systémů. V obou případech bude většinu projekčních prací provádět konkrétní oddělení a koordinace s ostatními odděleními bude probíhat běžnými kanály.

Použití podnikových funkčních struktur pro řízení projektů má své výhody i nevýhody.

Hlavní výhody jsou následující.

Neměnnost. Projekty jsou realizovány v rámci hlavní funkční struktury organizace. Nedochází k žádné radikální změně ani v projektu, ani v jednání zakládající organizace projektu.

Flexibilita. Personál je využíván s maximální flexibilitou. K práci na projektu při jeho vývoji jsou přiděleni příslušní specialisté v různých funkčních útvarech, kteří se po skončení projektu vracejí ke své hlavní činnosti. Vzhledem k tomu, že v každém funkčním oddělení je poměrně hodně technických specialistů, je snadné je zapojit do práce na různých projektech.

Důkladné vyšetření. Pokud je rozsah projektu vysoce specializovaný a primární odpovědnost je přidělena příslušnému funkčnímu oddělení, pak mohou být nejdůležitější aspekty projektu podrobeny obzvláště podrobnému a důkladnému studiu specialistů.

Snadný postprojektový přechod. V rámci funkční struktury organizace kariérní růst přímo nesouvisí s projekty, proto specialisté nezažijí postprojektový „syndrom“ (přechodný,

někdy obtížné období návratu k rutinním povinnostem). Profesionálové významně přispívají k projektům, ale jejich každodenní práce je jejich profesionálním domovem a zdrojem jejich profesního růstu a postupu.

Spolu s výhodami organizování projektů v rámci stávající funkční struktury existují i ​​nevýhody. Tyto nedostatky se projeví zejména tehdy, je-li rozsah projektu velký a žádný z funkčních útvarů nesebere odvahu vést jeho řízení.

Nedostatek koncentrace. Každé funkční oddělení je zapojeno do své běžné práce, takže někdy je projekt zanedbáván ve prospěch plnění základních funkčních povinností. Tento problém se zhoršuje, když se priority projektů v jednotlivých odděleních liší. Například marketingové oddělení může považovat projekt za důležitý a naléhavý, zatímco oddělení provozu zařízení jej považuje za méně důležité. Je snadné si představit, jaké napětí by mohlo vzniknout, pokud budou zaměstnanci marketingu nuceni čekat.

Špatná integrace. Vazby, komunikace a sdílení znalostí mezi funkčními odděleními mohou být slabé. Příslušné funkční specialisty zajímá pouze jejich konkrétní segment projekční práce, nikoli však projekt jako celek.

Pomalost. Práce na projektu v rámci funkční organizace obvykle trvá déle. Částečně je to způsobeno delší dobou odezvy – informace o rozhodnutích o návrhu musí projít obvyklými kanály pro správu konstrukce. Kromě toho nedostatek horizontální, přímé výměny informací mezi funkčními skupinami vede k nutnosti neustále předělávat práci, když specialisté odhalí chybu v jiném oddělení příliš pozdě.

Slabá motivace. Motivace lidí zapojených do projektu může být velmi slabá. Projekt může být vnímán jako další zátěž, která přímo nesouvisí s jejich profesním rozvojem nebo postupem, a protože pracují pouze na jednom segmentu projektu, neztotožňují se s celým projektem. Nedostatek motivace brání ochotě zavázat se k dokončení všeho, co je na projektu potřeba udělat.

Slabá odpovědnost za výsledky projektu. Někdy ve funkčně organizovaných projektech nikdo nemá plnou odpovědnost za projekt. Nedostatek koncentrace odpovědnosti obvykle znamená, že PM je odpovědný za jednu část projektu a ostatní lidé jsou odpovědní za další části projektu. Není těžké předvídat špatnou koordinaci a případný chaos, který z takového přístupu vyplývá.

Stejné důvody, které vedou ke špatné koordinaci, vedou také k neochotné reakci na potřeby zákazníků. Mezi projektem a zákazníkem je často několik středních úrovní řízení.

3. Organizace projektového typu

Zásadně protikladnou strukturou projektového řízení je organizace strukturovaná projekty. V organizaci založené na projektech fungují nezávislé projektové týmy jako samostatné jednotky nezávislé na zbytku organizace.

Každý projekt má úplnou sadu funkcí nezbytných pro jeho implementaci, i když některé funkce mohou sloužit dvěma nebo více projektům najednou. Každý jednotlivý projekt je tedy soběstačný celek a má svůj technický tým, vlastní administrativní pracovníky atd.

Typicky musí PM organizovat projektový tým. RP získává potřebný personál pro činnosti uvnitř i vně organizace. Takto vytvořený tým je fyzicky oddělen od zřizující organizace a dostává souhlas k dokončení projektu (obr. 2).

projekt řízení podnikové struktury

Interakce mezi mateřskou organizací a projektovými týmy se může lišit. V některých případech hostitelská organizace stanoví administrativní a finanční kontrolní postupy pro projekt. V jiných případech dávají společnosti projektům maximální volnost v mezích své odpovědnosti.

Ve společnostech, kde projekty dominují obchodní formě, jako je stavebnictví nebo poradenství, podporuje projektové týmy celá organizace. Namísto provádění jednoho nebo dvou speciálních projektů, organizace rekrutuje polonezávislé týmy pracující na konkrétních projektech. Hlavním úkolem konvenčních funkčních organizací je pomáhat a podporovat tyto projektové týmy. Úsilí marketingového oddělení je například zaměřeno na rozvoj nových obchodů, které budou generovat velké množství nových projektů, zatímco oddělení lidských zdrojů je zodpovědné za řešení různých problémů souvisejících s personálem, přijímáním a školením nových zaměstnanců.

Je důležité poznamenat, že ne všechny projekty jsou nezávislé projektové týmy; zaměstnanci mohou pracovat na různých projektech současně.

Stejně jako funkční struktura má i přístup nezávislého projektového týmu své silné a slabé stránky.

Mezi výhody patří:

Jednoduchost. Kromě využití specialistů přidělených na projekt si funkční organizace zachovává svou integritu a projektový tým pracuje nezávisle na ní.

Rychlost. Existuje tendence dokončit projekty v kratším čase, pokud jejich účastníci směřují veškeré své úsilí k projektu a nejsou vázáni jinými povinnostmi. Navíc v takovém systému přichází reakce na rozhodnutí mnohem rychleji, protože informace již neputují po vertikálách funkční hierarchie.

Soudržnost. Členové projektového týmu rozvíjejí vysokou úroveň motivace a vzájemného porozumění. Účastníky spojuje společný cíl a osobní odpovědnost za projekt a tým.

Multifunkční integrace. V projektových týmech dochází ke křížovému školení (všichni se od sebe navzájem učí), a tím se výrazně zvyšuje úroveň týmové připravenosti. Odborníci z různých oborů spolupracují a pod správným vedením se snaží optimalizovat celý projekt, nejen oblasti, ve kterých jsou odborníky.

Centralizace moci. RP má plnou kontrolu nad svým projektem. Přestože RP musí podléhat vrcholovému vedení mateřské organizace, má plně obsazený tým zaměstnanců, kteří se projektu věnují. RP je skutečným šéfem projektu. Všichni zaměstnanci zapojení do projektu jsou přímo podřízeni RP. Neexistují žádní vedoucí funkčních oddělení, jejichž povolení je nutné získat a jejichž rady je třeba vzít v úvahu před přijetím technických rozhodnutí.

Komunikace se stává rychlejší a přesnější. Když je projekt odstraněn z funkční jednotky, komunikační linky se zkrátí. Celá funkční struktura je „obejita“ a RP komunikuje přímo s vedením společnosti. Výrazně se zlepšuje schopnost rychlého rozhodování. Celá projektová organizace může rychleji reagovat na požadavky zákazníka a top managementu.

Nezávislý tým je v mnoha případech optimálním řešením pro organizaci projektového řízení. Slabé stránky tohoto přístupu se však projeví, jakmile se vezmou v úvahu potřeby hlavní organizace. Mezi nimi:

Vysoké náklady na údržbu projektového personálu. Nejen, že je vytvořena nová pozice (RP), jsou také přiděleny zdroje pro samostatnou pracovní sílu. Když mateřská organizace provádí více projektů, je běžné, že každý projekt je plně personálně obsazen. To může vést k významnému zdvojení úsilí v každé oblasti, od nejjednodušších (jako je správa záznamů) po nejsložitější (jako je inženýrství). Pokud například projekt nevyžaduje HR manažera na plný úvazek, stále musíte mít takového specialistu na zaměstnance, protože není možné najmout „část“ HR manažera a kombinace pozic v několika projektech najednou je docela vzácné.

RP se snaží soustředit vybavení a technické specialisty, aby byli v případě potřeby po ruce. Lidé s klíčovými technickými dovednostmi tak mohou být přidáni do projektového týmu jednoduše, když jsou k dispozici, spíše než když je skutečně potřeba. Stejně tak se je RP snaží pro jistotu udržet déle, než je ve skutečnosti nutné. Dohromady to může tento způsob organizace projektů velmi prodražit.

Vnitřní boj. Někdy se nezávislé projektové týmy začnou považovat za zcela nezávislé a nezávislé na hlavní organizaci. Mezi projektovým týmem a zbytkem společnosti vzniká ostrá dichotomie „my – oni“ (někdy nazývaná nemoc „projektismus“), která dává vzniknout abnormálním vztahům mezi členy projektových týmů realizovaných mateřskou organizací. Přátelská rivalita se může změnit v násilí a politické bitvy mezi projekty se stanou běžnou záležitostí. Konfrontace může ztížit nejen propojení možných výstupů projektu do koherentního celku, ale také přeřazení členů projektového týmu zpět do jejich funkčních oddělení po dokončení projektu.

Omezené technologické znalosti. Vytváření samostatných týmů narušuje profesionální řešení problémů, protože je omezeno pouze odbornou úrovní specialistů pracujících na projektu. Odborníkům přitom nic nebrání konzultovat s jinými funkčními jednotkami, ale problém „my-oni“ a skutečnost, že takové konzultace nejsou organizací formálně posvěceny, takovým kontaktům brání.

Vyjmutí projektu z technické kontroly funkční jednotky vytváří vážné potíže, pokud je projekt charakterizován jako high-tech. Přestože jednotlivci při práci na projektech získávají hluboké znalosti o technologiích používaných v projektech, obvykle začnou zaostávat v jiných oblastech znalostí. Funkční jednotka je úložištěm odborných znalostí, tyto znalosti však nejsou vždy snadno dostupné členům autonomního projektového týmu.

Obtížný postprojektový přechod. Přiřazení pracovníků k projektu vytváří problém: co s nimi dělat po dokončení projektu? Pokud neexistují žádné další projekty, nastávají potíže s přesunem specialistů zpět do funkčních oddělení kvůli dlouhé nepřítomnosti a nutnosti ponořit se do všeho, co se stalo, všech nových produktů a inovací v jejich funkční oblasti.

4. Projekty v maticové struktuře organizace

Maticová struktura organizace se za posledních 30 let stala jedním z nejvýznamnějších inovativních přístupů v řízení.

Matrix management je hybridní organizační forma, ve které je horizontální struktura projektového řízení „překryta“ nad normální funkční hierarchií.

V maticovém systému obvykle existují dva kanály řízení: řízení prostřednictvím funkčních manažerů (vedoucích oddělení) a prostřednictvím projektových manažerů. To znamená, že nedochází k delegování jednotlivých segmentů projektu na různá oddělení a nejsou vytvářeny samostatné projektové týmy a účastníci projektu se zodpovídají jak funkčním manažerům, tak projektovým manažerům.

Společnosti aplikují toto maticové uspořádání různými způsoby. Některé organizace zavádějí dočasné maticové systémy pro rozvoj konkrétních projektů, zatímco v jiných organizacích může matice být něčím trvalým.

Projektový manažer 1 (PM1) je podřízen programovému manažerovi, který také dohlíží na dva další projekty související se stejným programem. Projektu 1 jsou přiděleni tři lidé z výrobního oddělení, „jeden a půl člověka“ z marketingového oddělení, každý „půl člověka“ z finančního a personálního oddělení, čtyři lidé z oddělení K&V a případně další zaměstnanci, kteří nejsou uvedeni na obrázku. Všichni tito lidé z různých funkčních oddělení jsou do projektu přiděleni na plný nebo částečný úvazek v závislosti na potřebách projektu.

Je třeba zdůraznit, že PM kontroluje, kdy a co tito lidé budou dělat, zatímco funkční manažeři kontrolují, kdo bude do projektu přidělen a jak bude práce prováděna, včetně použití jaké technologie.

Vzhledem k významnému zastoupení výrobních a výzkumných pracovníků v Projektu 1 může tento projekt zahrnovat vývoj a implementaci nového výrobního procesu pro nový produkt Alpha. Projekt 2 by mohl být zaměřen na marketing nového produktu. Projekt 3 se může zaměřit na implementaci nového systému finanční kontroly pro nový produkt. Všechny funkční jednotky se přitom nadále zapojují do svých hlavních činností.

Struktura matice je navržena pro optimální využití zdrojů, protože organizace je schopna plnit své běžné funkční povinnosti současně s rozvojem mnoha projektů. Matricový přístup se zároveň snaží dosáhnout větší integrace projektové práce tím, že dává projektovému manažerovi dostatečnou autoritu. Teoreticky maticový přístup „zabíjí“ dvě mouchy jednou ranou: poskytuje maximální technické znalosti a zkušenosti propojením celých oddělení. k dílu a zároveň umožňuje vidět projekt zevnitř (t.j. propojit jednotlivé segmenty do jednoho celku a tento celek upravit podle požadavků projektu). To kompenzuje některé slabiny nezávislých týmů a funkčního přístupu.

V praxi se rozlišuje několik typů maticových systémů v závislosti na způsobu a hloubce vymezení pravomocí projektových a funkčních manažerů. Níže jsou uvedeny tři typy matric:

Slabá matice – Tato forma je podobná funkčnímu přístupu s tím rozdílem, že je zde formálně jmenovaný projektový manažer odpovědný za koordinaci projektových aktivit. Funkční manažeři jsou zodpovědní za řízení svého segmentu. Projektový manažer funguje především jako asistent, který vytváří harmonogramy a kontrolní seznamy, shromažďuje informace o stavu práce a usnadňuje dokončení projektu. Projektový manažer má nepřímou pravomoc projekt urychlit a řídit. Funkční manažeři rozhodují o tom, kdo bude dělat jakou práci, a určují, kdy bude dokončena.

Vyvážená matice je klasická matice, ve které je projektový manažer zodpovědný za určení toho, co je třeba udělat, a funkční manažeři jsou zodpovědní za určení, jak to bude provedeno. Jinými slovy, projektový manažer vypracuje kompletní plán projektu, integruje vstupy z různých oddělení, vytvoří harmonogram a řídí práci. Funkční manažeři jsou zodpovědní za přidělení specialistů a provedení jejich segmentu projektu podle standardů a harmonogramu stanovených projektovým manažerem. Sloučení co a jak vyžaduje úzkou spolupráci mezi oběma stranami a společné schvalování technických a provozních rozhodnutí.

Strong Matrix – Tento formulář má za cíl vytvořit „hmatatelnou přítomnost“ pro projektový tým v prostředí matrixu. Projektový manažer řídí prakticky všechny aspekty projektu, včetně kompromisů v rozsahu projektu a funkčních personálních přidělení; kdy a co specialisté dělají. Má právo mít při rozhodování poslední slovo. Funkční manažer řídí specialisty ze svého oddělení a v případě potřeby poskytuje rady. V některých případech může oddělení funkčního manažera působit jako „subdodavatel“ projektu, v takovém případě mají jeho zaměstnanci větší kontrolu nad specializovanou prací pro svůj segment projektu. Například vývoj nové řady notebooků může vyžadovat zapojení týmu odborníků z různých oborů, kteří budou pracovat na designu a technických parametrech. Jakmile jsou stanoveny specifikace, může být příslušným funkčním skupinám přiřazena odpovědnost za konečný návrh a výrobu určitých komponent (jako je napájecí zdroj).

Matrix management obecně a ve svých specifických podobách má jedinečné silné a slabé stránky.

Nejprve je třeba poznamenat následující výhody maticových struktur.

Účinnost. Prostředky lze hromadně využívat jak na megaprojektech, tak ve funkčních odděleních. Pracovníci mohou distribuovat svou energii mezi více projektů v rozsahu, který je v každém případě nezbytný. Díky tomu je možné se vyhnout „split“, kdy se jeden specialista podílí na různých projektech, ale množství práce přesahuje jeho možnosti. To je typické pro strukturu projektu.

Silné zaměření projektu. Zaměření projektu je zajištěno formálním jmenováním projektového manažera odpovědného za koordinaci a integraci práce prováděné různými odděleními. To pomáhá udržovat holistický přístup k řešení problémů, který ve funkčních organizacích často chybí.

Jedna osoba, RP, je odpovědná za řízení projektu a zajišťuje, že projekt bude dokončen včas, v rámci rozpočtu a podle daných specifikací. Maticová organizace zdědí tuto výhodu od projektově strukturované organizace.

Snazší přechod po projektu. Protože se projektová organizace překrývá s funkční organizací, členové projektového týmu udržují vztahy se svými funkčními týmy, aby se měli kam vrátit po dokončení projektů.

Flexibilita. Matricová struktura umožňuje flexibilně využívat zdroje a specialisty v rámci společnosti. Protože projektově strukturovaná organizace sídlí společně s funkčními jednotkami a dočasně z nich odebírá pracovníky, které potřebuje, má projekt přístup ke všem technologiím ve všech funkčních jednotkách. Při více projektech jsou pro všechny projekty k dispozici specialisté z funkčních oddělení, což do značné míry eliminuje duplicitu, která vzniká při strukturování organizace podle projektů.

Rychlá reakce na požadavky zákazníka. Stejně jako v případě autonomních projektů se maticová organizace ukazuje být stejně flexibilní. Podobně maticová organizace stejně rychle a pružně reaguje na požadavky vedení mateřské organizace. Projekt realizovaný v dceřiné společnosti se musí přizpůsobit požadavkům mateřské společnosti, jinak nebude mít šanci na přežití.

Silné stránky maticové struktury jsou významné. Závažné jsou bohužel i potenciální slabiny. Je to z velké části způsobeno tím, že maticová struktura je složitější a vznik více manažerů je radikálním odklonem od tradiční struktury vertikální hierarchie. Navíc maticová struktura nemůže být vytvořena náhle. Odborníci uvádějí, že trvá 3–5 let, než se vynoří a etabluje zralý matricový systém. Proto lze níže uvedené problémy připsat především tomuto období „formování“ maticového systému:

Dysfunkční konflikt. Matricový přístup je založen na přímých vztazích mezi funkčními manažery a projektovými manažery, kteří do projektu vnášejí kompetence a vizi. To je považováno za nezbytný mechanismus k dosažení vhodné rovnováhy mezi složitými technickými problémy a jedinečnými požadavky projektu. Bez ohledu na to, jak ušlechtilé byly úmysly, účinek je někdy podobný otevření Pandořiny skříňky. Přirozený konflikt, který vyplývá z protichůdných zájmů, pracovních rozvrhů a systémů podávání zpráv, se může přesunout na osobnější úroveň. Diskuse se mohou proměnit v křik, který jen zvyšuje nevraživost zúčastněných manažerů.

Konflikty. Jakákoli situace, ve které je vyžadováno vybavení, zdroje a lidé jak z hlediska designu, tak iz hlediska funkčnosti, je plná konfliktů a ostré soutěže o vlastnictví omezených zdrojů. K hádkám může dojít i mezi projektovými manažery, které zajímá především to, co je pro jejich projekty nejlepší.

Stres. Maticové řízení porušuje manažerský princip jednoty velení. Projektoví pracovníci mají minimálně dva manažery – bezprostředního funkčního manažera a projektového manažera (nebo více manažerů, pokud existuje více projektů). Práce v matrixovém prostředí může být extrémně stresující. Představte si, jaké to je pracovat, když vám tři různí manažeři zadají tři vzájemně se vylučující úkoly.

Zpomal. Teoreticky by projektový manažer, který by koordinoval práci, měl urychlit dokončení projektu. Ve skutečnosti může rozhodování uváznout v nucené koordinaci mezi více funkčními skupinami. To se stává zvláště často ve vyvážené matici.

Při zvažování tří možností maticové organizace vidíme, že výhody a nevýhody nelze vždy připsat všem třem odrůdám.

Silná matice pravděpodobně posílí integraci projektu, sníží vnitřní boje o moc a nakonec zlepší kontrolu nad projektovými aktivitami a náklady. Technická kvalita však může utrpět, protože funkční specialisté mají menší kontrolu nad svými vstupy. A konečně může nastat dominance autonomního týmu, protože členové projektového týmu mají často pocit, že jsou vybráni kvůli příslušnosti k takovému týmu.

Volná matice pravděpodobně zlepší technickou kvalitu a také poskytne lepší systém pro řešení konfliktů mezi projekty, protože funkční manažer přiděluje zaměstnance pro práci na různých projektech. Problémem je, že funkční kontrola je často dosahována na úkor nedostatečné integrace projektu. Vyvážená matice může zlepšit rovnováhu mezi technickými a designovými požadavky, ale je to velmi choulostivý systém, který se obtížně vytváří, obtížně se řídí a samozřejmě nemusí odolat mnoha problémům spojeným s maticovým přístupem.

Abych parafrázoval Platónovu poznámku o demokracii, řízení matrice je „úžasná forma vlády, plná rozmanitosti a nepořádku“.

5. Volba formy organizace projektu

Volba formy organizace projektu není v kompetenci RP. Tento problém řeší vrcholový management. Je velmi vzácné, aby RP mohl mluvit do toho, jak projekt interaguje s mateřskou organizací.

I zkušeným praktikům je těžké vysvětlit, jak při takové volbě postupovat. Obvykle je výběr dán situací, ale zároveň je stále částečně intuitivní.

Existuje jen málo obecně uznávaných zásad pro výběr a neexistuje žádný postup krok za krokem, který by poskytoval podrobné pokyny pro určení, jaký typ struktury je potřeba a jak ji lze vytvořit. Jediné, co můžeme udělat, je zvážit povahu potenciálního projektu, charakteristiky různých organizačních alternativ, výhody a nevýhody každé z nich, kulturní preference mateřské organizace – a vybrat nejlepší možné kompromisní řešení.

Obecně platí, že funkční forma bývá nejpreferovanější u projektů, kde je třeba klást důraz na hlubokou aplikaci technologií spíše než například na minimalizaci nákladů, dodržování konkrétních termínů nebo zajištění rychlé reakce na změny. Funkční forma je navíc vhodnější pro projekty, které vyžadují velké investice do vybavení nebo budov typu, který funkce obvykle používá.

Pokud je společnost zapojena do mnoha podobných projektů (například stavebnictví), pak je vhodnější strukturování podle projektů. Stejná forma se obvykle používá pro jednorázové, jedinečné úkoly, které vyžadují přesné ovládání a nejsou vhodné pouze pro jednu funkční oblast – například vývoj řady nových produktů.

Pokud projekt vyžaduje integraci vstupů z několika funkčních oblastí a zahrnuje použití poměrně složité technologie, ale nevyžaduje, aby všichni techničtí specialisté pracovali na projektu na plný úvazek, je maticová organizace jediným vhodným řešením. To platí zejména tehdy, když několik takových projektů musí sdílet technické odborníky. Další zvláštní případ nastává, když jsou vytvářeny projekty, které mění strukturu mateřské organizace nebo způsob, jakým provádí interní komunikaci. Takové projekty obvykle vyžadují zastoupení všech hlavních divizí mateřské organizace, aby byly úspěšné. Matrixové organizace jsou složité a představují pro RP velké výzvy, ale někdy jsou nezbytné.

Z organizačního hlediska

Na organizační úrovni je první otázkou, na kterou je třeba odpovědět, jak důležité je projektové řízení pro úspěch firmy? Jaké procento základní práce se využívá v projektech? Pokud projekty využívají více než 75 % práce, pak je organizace považována za zcela „založenou na projektu“. Pokud by organizace měla standardní produkty i projekty, bylo by to konzistentní s maticovou strukturou.

Pokud organizace provádí velmi malý počet projektů, pak je pravděpodobně nejlepší méně formální struktura. Můžete vytvářet nezávislé projektové týmy, do kterých budou členové zapojeni podle potřeby svých služeb, a zadávat projektové práce externím dodavatelům.

Druhá klíčová otázka se týká dostupnosti a distribuce zdrojů. Pamatujte, že matice vznikla z potřeby sdílet zdroje napříč více projekty a funkčními oblastmi při zajištění správného projektového řízení. Pro organizace, které si nemohou dovolit vázat potřebný personál na jednotlivé projekty, je vhodná maticová struktura. Alternativně by měl být vytvořen nezávislý tým s využitím externích projektových zdrojů (outsourcing), když nejsou k dispozici interní zdroje.

Odpovědí na první dvě otázky musí organizace zhodnotit své současné postupy a určit, jaké změny je třeba provést, aby řídila projekty efektivněji. Silná designová matrice se neobjeví náhle. Úspěch v projektech vyžaduje čas, silné vedení a tvrdou práci. Viděli jsme například, že mnoho společností přecházelo z funkční na maticovou organizaci, počínaje slabou funkční maticí. To částečně způsobuje odpor ze strany funkčních manažerů delegovat pravomoc na projektové manažery. Postupem času se tyto maticové struktury vyvinou v matici návrhu. Mnoho organizací zřídilo kanceláře pro řízení projektů na podporu úsilí o řízení projektů.

Z projektového hlediska

Na úrovni hodnocení projektu vyvstává otázka, jak autonomní musí být projekt, aby byl úspěšně dokončen. Hobbs a Menard uvádějí sedm faktorů, které by podle nich měly ovlivnit výběr struktury řízení projektu:

velikost projektu;

strategický význam;

novost a potřeba inovace;

potřeba integrace;

složitost prostředí mimo projekt (počet prostředníků/interakčních zón/“rozhraní”);

rozpočtová a časová omezení;

stabilita potřeb zdrojů.

Čím vyšší je úroveň výše uvedených sedmi faktorů, tím větší autonomii a autoritu musí mít projektový manažer a projektový tým k úspěšnému dokončení projektu. To znamená, že musíte použít buď 1) nezávislý projektový tým, nebo 2) maticovou strukturu projektu. Takové struktury by se například měly používat pro velké projekty, které jsou pro společnost nové a kritické, a proto vyžadují zásadní inovace. Tyto struktury jsou také nezbytné pro komplexní projekty, které vyžadují interakci s mnoha odděleními, stejně jako pro projekty, které vyžadují neustálý kontakt s klienty za účelem posouzení jejich očekávání. Nezávislé projektové týmy by se také měly používat pro časově citlivé projekty, které vyžadují, aby postava pracovala od začátku do konce.

Pokud existuje možnost výběru struktury projektu, pak je prvním úkolem určit typ práce, která má být provedena. To vyžaduje počáteční, rámcový plán projektu.

Pojďme si tento proces ilustrovat na příkladu, který používá níže uvedený postup.

Nejprve definujte podstatu projektu pomocí prohlášení o poslání, které identifikuje hlavní požadované výsledky projektu.

Identifikujte primární úkoly spojené s každým cílem a ty jednotky mateřské organizace, které budou sloužit jako funkční „domovy“ pro tyto typy úkolů.

Seřaďte tyto úkoly a rozdělte je do pracovních balíčků.

Určete, které organizační jednotky jsou povinny dokončit pracovní balíčky a které jednotky budou mezi sebou zvláště úzce spolupracovat.

Vytvořte seznam speciálních charakteristik nebo předpokladů spojených s projektem – například úroveň složitosti požadované technologie, pravděpodobné trvání a rozsah projektu, potenciální problémy ve vztazích s jednotlivci, kteří mohou být pověřeni výkonem práce, možné politické rozdíly mezi zapojenými funkčními jednotkami – a cokoli, co se může zdát užitečné, včetně minulých zkušeností mateřské firmy s různými formami organizace projektů.

S ohledem na všechny výše uvedené skutečnosti a s plným pochopením výhod a nevýhod každé konstrukční formy vyberte vhodnou strukturu.

6. Firemní kultura

Existuje silná korelace mezi strukturou projektového řízení, firemní kulturou a úspěšností projektu.

Kultura organizace, neboli firemní kultura, odkazuje na systém sdílených norem, přesvědčení, hodnot a předpokladů, které spojují lidi dohromady, a tím vytvářejí sdílené koncepty. Jedná se o systém tradic a základů, ve kterých se projevují hodnoty a přesvědčení společnosti. Například rovnostářství se může odrážet v neformálním oblečení zaměstnanců high-tech společnosti. Naopak přísně regulované „jednotné“ oblečení v supermarketu naznačuje hierarchii tohoto systému.

Kultura je tváří organizace a stejně jako tvář člověka může pomoci utvářet zvyky a chování členů organizace. Kultura je také jedním z určujících aspektů organizace, který ji odlišuje od ostatních společností, a to i v rámci stejného odvětví.

Studie naznačuje, že existuje 10 základních charakteristik, které společně popisují podstatu kultury organizace:

Příslušnost k organizaci – míra, do jaké se zaměstnanec identifikuje s organizací a cítí, že do ní konkrétně patří, a nikoli do oblasti profesní činnosti jako celku.

Týmový důraz – rozsah, v jakém je práce organizována spíše kolem skupin než jednotlivých pracovníků.

Na co je management zaměřen - do jaké míry zohledňují manažerská rozhodnutí dopad pracovních výsledků na personál.

Strukturální integrace – rozsah, v jakém oddělení organizace usilují o koordinovanou práci.

Kontrola – míra, do jaké je zvykem používat ke kontrole zaměstnanců zavedená pravidla, zásady a přímé řízení.

Tolerance rizika - do jaké míry je podporována aktivita zaměstnance, strach z nových věcí a touha po riziku.

Kritéria odměňování – míra, do jaké jsou materiální a morální pobídky, jako je povýšení a zvýšení platu, vázány na výkon výkonných umělců, a nikoli na faktory, jako je seniorita nebo zvýhodňování, na jiné faktory, které nemají nic společného se skutečnou prací.

Tolerance konfliktů – Míra, do jaké jsou zaměstnanci povzbuzováni k tomu, aby otevřeně vyjadřovali kritiku a zapojili se do konfliktů.

Orientace na prostředky nebo cíle – do jaké míry je management zaměřen spíše na výsledky práce než na metody a procesy používané k dosažení výsledků.

Připravenost reagovat na vnější prostředí – do jaké míry organizace sleduje změny ve vnějším prostředí a reaguje na ně.

Jak je znázorněno na obrázku 3.5, všechny tyto charakteristiky představují kontinuum. Posouzením organizace podle těchto 10 charakteristik můžete získat holistický obrázek o kultuře organizace. Tento obrázek představuje kolektivní vnímání členů společnosti o tom, jak se věci ve společnosti dělají a jak by měli věci dělat.

Organizační kultura plní několik důležitých funkcí. Vytváří v zaměstnancích pocit sounáležitosti s organizací. Čím jasněji jsou myšlenky a hodnoty vyjádřeny, tím silněji se lidé identifikují se svou organizací a cítí se být její nedílnou součástí. Od toho se odvíjí loajalita zaměstnanců ke své firmě, tedy jak velké úsilí jí zaměstnanci věnují a zda jí budou loajální.

Druhou důležitou funkcí je, že kultura pomáhá regulovat systém řízení v organizaci. Kultura nám umožňuje vytvořit autoritu a vysvětlit, proč má člověk určitou autoritu a proč by tato autorita měla být uznávána.

Ještě důležitější je, že organizační kultura vyjasňuje a posiluje normy chování. Kultura pomáhá určit, jaké chování je přijatelné a jaké ne. Tyto normy pokrývají širokou škálu chování: od dress code a pracovní doby na jedné straně až po právo napadnout rozhodnutí nadřízených a schopnost spolupracovat s ostatními odděleními na straně druhé.

Kultura nakonec pomáhá udržovat společenský řád v organizaci. Pokud by zaměstnanci organizace nesdíleli společný názor, společné hodnoty, přístupy, nastal by chaos. Zvyky, normy a ideály, posílené kulturou organizace, poskytují stabilitu a předvídatelnost chování nezbytnou pro efektivní organizaci.

Silná (pevná) kultura je taková, ve které jsou základní hodnoty a tradice organizace „vyznávány“ a přijímány všemi členy organizace. Kultura je naopak považována za slabou (křehkou), pokud s jejími hodnotami nesouhlasí všichni členové organizace.

I v rámci silné organizační kultury pravděpodobně existují subkultury. Jak již bylo zmíněno dříve v příběhu o strukturách projektového řízení, normy, hodnoty a tradice často vznikají ve specifických profesních oblastech, jako je marketing, finance nebo prodej. Stejně tak mohou v organizacích vznikat subkultury, které odrážejí jiný systém hodnot, názorů, tradic, často odporujících kultuře podporované vyšším managementem. Pronikání subkultur ovlivňuje sílu organizační kultury jako celku a chování a reakce členů organizace.

Bibliografie

1. Abramov R. N. Ruští manažeři. Sociologická analýza utváření profese; KomKniga - Moskva, 2013. - 280 s.

Beer Stafford Management Science; LKI - Moskva, 2012. - 114 s.

Battell John Search. jak Google a jeho konkurenti přepsali zákony podnikání a změnili naši kulturu; Dobrá kniha - Moskva, 2013. - 368 s.

Griffiths Mark Guinness je Guinness. Pestrá historie černobílé značky; Olympus Business - Moskva, 2013. - 240 s.

Jeffrey J. Fox Jak vydělat velké peníze v malé firmě; Nakladatelství Alpina - Moskva, 2012. - 37 s.

6. Donald N. Sall, Wang Yun Vyrobeno v Číně. Co se západní manažeři mohou naučit od předních čínských podnikatelů; Nakladatelství Grevtsov - Moskva, 2013. - 224 s.

Emeljanov O. V. Řídit v ruštině aneb Manažerská maxima v národním folklóru; Ekonomie - Moskva, 2013. - 48 s.

Kotler Philip Marketing od A do Z. 80 pojmů, které by měl znát každý manažer; Nakladatelství Alpina - Moskva, 2013. - 211 s.