Přednáška 1. Role a místo analýzy managementu v systému řízení podniku

Účel, základní pojmy, úkoly manažerské analýzy

Manažerská analýza poskytuje posouzení vnitřních a vnějších faktorů současného stavu, obecné trendy ve vývoji ekonomických procesů, možné rezervy pro zvýšení efektivity výroby; zajišťuje analýzu míry napětí a plnění plánu pro všechny typy indikátorů, studii o průběhu operativní realizace plánu, negativních příčinách, které jej ovlivňují, a způsobech jejich eliminace.

Analýza- je nástrojem k poznávání objektů a jevů vnitřního a environmentálního prostředí, založený na analýze celku na jeho složky a studiu jejich vzájemných vztahů a vzájemných závislostí.

Ekonomická analýza je systém speciálních znalostí spojených se studiem ekonomických procesů a jevů v jejich vzájemném vztahu, rozvíjejících se pod vlivem objektivních a subjektivních faktorů.

Finanční analýza- jedná se o část ekonomické analýzy, která představuje systém speciálních znalostí spojených se studiem finanční situace organizace a jejích finančních výsledků, které se utvářejí vlivem objektivních a subjektivních faktorů na základě údajů účetního výkaznictví.

Manažerská analýza- jedná se o část ekonomické analýzy, což je systém speciálních znalostí spojených se studiem zdrojů podniku v souvislosti s jeho schopnostmi, rozvíjející se pod vlivem objektivních a subjektivních faktorů, za účelem zvýšení efektivnosti finančního výsledky a rozvíjet taktické a strategické řízení.

Účelem manažerské analýzy je získat klíčové (nejinformativnější) parametry, které podávají objektivní a nejpřesnější obraz o ekonomické, obchodní kondici a finančních výsledcích podniku.

Systém cílů manažerské analýzy je:

Posouzení místa společnosti v daném segmentu podnikání; stanovení organizačních a technických možností podniku; posouzení konkurenceschopnosti produktu, tržní kapacity;

Analýza možností zdrojů pro zvýšení výroby a prodeje lepším využíváním pracovních prostředků, předmětů práce, práce a finančních zdrojů;

Analýza možných výsledků výroby a prodeje výrobků a způsobů zrychlení výrobních a prodejních procesů;

Rozhodování o sortimentu a kvalitě výrobků, zavádění nových vzorků výrobků do výroby;

Vývoj strategie řízení výrobních nákladů podle odchylek, nákladových středisek a odpovědností;

Volba cenové politiky;

Analýza vztahu mezi objemem prodeje, náklady a zisky za účelem řízení zlomové rentability výroby.

Cíle analýzy je dosaženo jako výsledek řešení určitého vzájemně souvisejícího souboru analytických problémů.

Analytický úkol je upřesněním cílů analýzy s přihlédnutím k organizačním, informačním, technickým a metodickým možnostem analýzy.

Předmětem analýzy je to, na co je analýza zaměřena. V závislosti na nastavených úkolech mohou být objekty manažerské analýzy: činnost podniku jako celku nebo výroba, nebo náklady, nebo finanční výsledky, nebo analýza segmentu trhu nebo komplexní analýza efektivnosti využívání zdrojů. , atd.

Předmět analýza - osoba zabývající se analytickou prací a přípravou analytických zpráv (poznámek) pro vedení, tzn. analytik.

Manažerská analýza řeší následující problémy:

o stanovuje základní vzorce rozvoje podniku;

o identifikuje vnitřní a vnější faktory, stabilní nebo náhodný charakter odchylek a je nástrojem informovaného plánování;

Pokud účetnictví poskytuje informace, musí je manažerská analýza přeměnit na informace vhodné pro rozhodování. Logické zpracování, kauzální studie, zobecnění faktů, jejich systemizace, závěry, návrhy, hledání rezerv - to vše jsou úkoly manažerské analýzy, která má zajistit platnost manažerského rozhodnutí a zvýšit jeho efektivitu.

Manažerská analýza nevznikla z ničeho nic. Metodologicky je propojena s řadou dalších oborů, které významně přispívají k teorii a metodologii analýzy managementu.

Marketing podle definice se zabývá interakcí mezi podnikem a volným trhem. V posledním desetiletí se stále více pozornosti věnuje strategickým rozhodnutím. Nástroje a koncepty, jako je hodnota značky, spokojenost zákazníků, umístění, analýza životního cyklu produktu, globální správa značky, analýza a řízení kategorií a analýza potřeb zákazníků, poskytují potenciál ke zlepšení analýzy a rozhodovacího procesu managementu.

Nejdůležitější příspěvky finance A Účetnictví v manažerské analýze je to analýza nákladů na vytvořené produkty, účtování nákladů a výnosů, hodnocení finančních toků, pojmy, které je třeba vzít v úvahu při hodnocení dopadu strategie na hodnotu podniku. Dalším přínosem je bohatý soubor výzkumů v oblasti diverzifikace a fúzí a akvizic. Přínos finančních disciplín k manažerské analýze spočívá také ve vývoji koncepce rizik a systému řízení rizik.

Statistika - jedná se jak o zdroj informací, tak do značné míry i o metodický aparát pro analýzu řízení.

Strategické řízení využívá této oblasti ekonomická teorie, jako průmyslová organizace, která uplatňuje koncepty a koncepty, jako je struktura odvětví, bariéry vstupu na trh a strategické skupiny. Kromě toho byl vyvinut koncept transakčních nákladů, který se používá k analýze vertikální integrace. A konečně, ekonomičtí teoretici přispěli ke konceptu zkušenostní křivky, která hraje důležitou roli ve vývoji strategie.

Odborníci v oboru organizační teorie významně přispěl k řešení problému souladu s organizační strukturou podniku, jeho kulturou a systémy. Ukázali, že nejednotnost v této oblasti může bránit prosperitě podniku, a také vyvinuli mnoho teorií a směrnic pro realizaci vypracované strategie.

Disciplína strategie Rozvoj nejen, že se stále více prolíná s jinými obory, ale stává se také dospělejší sama o sobě. O jeho vyspělosti svědčí zejména velké množství provedených kvantitativních studií a také vysoký stupeň rozvoje nástrojů a metod. Navíc časopis číslo jedna v oblasti strategie - Strategic Management Journal - přispěl k „exploze“ akademického výzkumu v oblasti teorie a praxe strategie, který byl pozorován v posledních 20 letech.

A samozřejmě analýza řízení úzce souvisí s dalšími oblastmi ekonomické analýzy, mezi které patří teorie ekonomické analýzy, finanční analýza a analýza investic.

Rýže. 1.1. Funkce řídicího procesu

Plánovací funkce zahrnuje dlouhodobé, aktuální a operativní plánování. Všechny druhy prací jsou přitom prováděny ve vzájemně propojených etapách: posouzení vnější situace; určování poptávky po produktech; vytvoření systému vazeb a formování informačních toků pro plánování; stanovení hlavních cílů a záměrů; vývoj generelů na dlouhé období, aktuální plány. Operativní plánování doplňuje současné plánování a je spojeno s tvorbou plánů na krátká časová období.

Organizační funkce zajišťuje tvorbu časoprostorových odchylek a proporcí ve využití materiálních prvků výroby a práce.

Kontrolní funkce navazuje na účetnictví a zahrnuje pravidelnou a periodickou kontrolu, která se projevuje v identifikaci a výběru dat odrážejících plnění plánovaných cílů, norem a odchylek od nich.

Regulace je funkcí řídicího systému, který zajišťuje směrování činnosti řídicího objektu v souladu s plánem. Jeho role je vyjádřena v korekci, díky které jsou eliminovány náhodné odchylky systému. V závislosti na předmětech se rozlišuje regulace zásob, výrobních nákladů a harmonogramů.

Účetní funkce je navržena tak, aby odrážela výsledky výrobní a ekonomické činnosti podniku, poskytovala údaje o stavu objektu řízení za určité období a zahrnuje účetní, statistické a operativní účetnictví. Povinnosti účetního zahrnují: organizování a vedení účetnictví, plánování a kontrolu, interní a externí výkaznictví, hodnocení a poradenství, práci s daněmi, účetnictví a kontrolu majetku, ekonomické hodnocení a hloubkovou analýzu. Účetní musí znát potřeby manažerů na různých úrovních, zlepšovat techniku ​​účetní práce, aby mohl plně přispívat k řešení problémů řízení.

Analýza řízení jako funkce systému řízení zahrnuje posouzení vnitřních a vnějších faktorů současného stavu, obecných trendů ve vývoji ekonomických procesů, možných rezerv pro zvýšení efektivity výroby; zajišťuje hodnocení míry napětí a plnění plánu pro všechny typy indikátorů, studium průběhu operativní realizace plánu, rušivé příčiny a způsoby jejich odstranění.

Manažerská analýza založená na účetních datech tvoří základ pro správné plánování, předchází plánování, dokončuje realizaci plánu a pokračuje během jeho operativní realizace.

Analýza úzce souvisí s účetnictvím a kontrolou. Účetnictví nese informace o stavu řídicího objektu. Kontrola je založena na porovnání účetních informací s informacemi z právních předpisů a zahrnuje audit a správní sankce. Pokud kontrola zjistí pouze skutečnost odchylky samotné, pak úkolem analýzy s využitím dat nashromážděných účetnictvím a kontrolou je studovat:

o vzory odchylek, jejich stabilita;

o faktory, které způsobily jejich konkrétní příčiny;

o velikost možných rezerv při eliminaci rušivých vlivů;

o možné způsoby realizace rezerv;

o jejich účinnost;

o vyhlídky rozvoje.

Úkoly manažerské analýzy jsou mnohem širší než kontrolní funkce.

Analýza managementu je důležitým prvkem systému managementu. Je navržen tak, aby poskytoval řídícímu aparátu organizace nebo podniku informace nezbytné k řízení a kontrole činností organizace a pomáhal řídícímu aparátu při plnění jeho funkcí.

Analýza představuje obsahovou stránku procesu řízení organizace. Slouží jako nástroj pro přípravu manažerského rozhodnutí.

Optimálnost přijatých manažerských rozhodnutí závisí na vývoji politik v různých oblastech činnosti podniku:

o kvalita analýzy managementu;

o rozvoj účetní a daňové politiky;

o rozvoj směrů úvěrové politiky;

o kvalita řízení pracovního kapitálu, závazků a pohledávek;

o analýza a řízení nákladů, včetně volby odpisové politiky.

Vypracování manažerského rozhodnutí (viz obr. 1.2) je jedním z hlavních úkolů procesu řízení podniku. Analýza řízení v procesu řízení působí jako

Rýže. 1.2. Posloupnost rozhodování managementu

prvek zpětné vazby mezi řídicím a řízeným systémem. Řídící orgán předává příkazové informace řídícímu objektu, který změnou svého stavu prostřednictvím zpětné vazby informuje řídící orgán o výsledcích příkazu a o svém vlastním novém stavu.

Zpětná vazba ukazuje, jak určitá rozhodnutí managementu ovlivnila výrobní a ekonomický proces, což umožňuje hledat alternativní řešení a měnit směr a metody práce. Zpětná vazba zahrnuje soubor technik a vztahů mezi lidmi.

Hierarchie zpětné vazby v manažerské analýze je postavena tak, že rozhodnutí provozního managementu jsou přijímána na nižších úrovních na základě maximálního množství poskytnutých dat (obr. 1.3).

Když mluvíme o roli analýzy managementu při řízení organizace, je třeba zdůraznit následující body. Takže analýza:

o umožňuje stanovit základní vzorce rozvoje podniku, identifikovat vnitřní a vnější faktory, stabilní nebo náhodný charakter odchylek a je nástrojem pro správné plánování;

o podporuje lepší využívání zdrojů, identifikuje nevyužité příležitosti, udává směry pro hledání rezerv a způsoby, jak je realizovat;

Rýže. 1.3. Hierarchie zpětné vazby

o přispívá k výchově pracovníků organizace v duchu šetrnosti a hospodárnosti;

o ovlivňuje zlepšení mechanismu soběstačnosti podniku i samotného systému řízení, odhaluje jeho nedostatky a naznačuje cesty pro lepší organizaci řízení.

Na základě časového hlediska lze v manažerské analýze rozlišit předběžné, aktuální, následné a prospektivní typy (viz obr. 1.4). Každý z nich je nezbytný pro rozhodování určitých manažerů v určité fázi podnikových aktivit (viz obr. 1.5).

Manažerská analýza snižuje nejistotu výchozí situace a riziko spojené s výběrem správného řešení.

Rozhodovací proces má čtyři hlavní fáze.

1. Studium výchozí polohy, sběr a přenos informací o skutečném stavu řídicího objektu. Jde o důležitý aspekt analytické práce řídících orgánů, který nám umožňuje určit současné a budoucí podmínky, ve kterých se objekt řízení nachází, a porovnat je s celkovými cíli za účelem formulování hlavních problémů rozhodování.

2. Zpracování informací, příprava a rozhodování. Provádí se komplexní zpracování informací, porovnávání, identifikace příčin a různé

Rýže. 1.4. Typy manažerských analýz na základě časového hlediska

možné alternativní možnosti, jsou stanovena kritéria. Vypracovávají se projekty, zpracovávají se studie jejich proveditelnosti a určují se obecné cíle a záměry s přihlédnutím k dostupným zdrojům. Úkolem ekonomické analýzy v této fázi je vybrat tu nejlepší variantu.

3. Organizace a realizace rozhodnutí, vydávání příkazů řídícímu objektu k odstranění zjištěných odchylek.

4. Výpočet a kontrola realizace rozhodnutí. Je analyzována skutečná efektivita řešení. Jedním z nejdůležitějších typů rozhodnutí je plán a ekonomická analýza je nástrojem pro zdůvodnění plánů, výběr variant, posouzení míry jejich realizace a faktorů, které ovlivnily odchylku od plánu.

Je třeba rozlišovat mezi úrovněmi rozhodování a podle toho i rozložením analytických informací mezi tyto úrovně (viz obr. 1.6). Na všech úrovních systému jsou přijímána rozhodnutí, která jsou v souladu s dostupnými informacemi a potřebami výroby.

Rozšířený model analytického podpůrného systému (CAO) se skládá z bloků odpovídajících objektům řízení a procesům výrobní a ekonomické činnosti.

Rýže. 1.5. Rozhodování v řídicím systému

Rýže. 1.6. Úrovně rozhodování

Výrobní a ekonomické činnosti představuje překrytí procesů na zdrojích. Vstupem jsou zdroje, materiálové a materiálové toky, které při průchodu procesy včetně výrobního procesu vycházejí ve formě výsledků (hotový produkt, zisk, finanční transakce), dokončují starý cyklus procesů a začínají nový.

V řídicích i řízených systémech jsou bloky informací alokovány v souladu s řídicími objekty.

Pod kontrolou objektů rozumí se zdroje (pracovní prostředky, předměty práce, práce a mzdy, finanční zdroje) a výsledky (produkt práce, náklady, zisky, finanční transakce).

Výrobní zdroje jsou:

A) pracovní prostředky:

Budovy (průmyslové, obytné atd.),

Konstrukce a přenosová zařízení (hydraulika, potrubí, elektrické vedení atd.),

Energetické stroje a zařízení (vytápěcí zařízení, komplexní instalace),

Pracovní stroje (kompresorové stroje, čerpadla, manipulační technika),

Vozidla (motorová doprava, průmyslová doprava atd.),

Měřicí přístroje (přístroje pro elektrická a magnetická měření, optické, světelné a elektronové mikroskopy),

Nástroje a příslušenství (hlavní nástroje, pomocné nástroje);

b) předměty práce - palivo (pevné, kapalné); energie (elektrická, pára, voda, stlačený vzduch); suroviny a zásoby (základní a pomocné); náhradní díly pro opravy; kontejner; zboží nízké hodnoty a zboží s vysokým opotřebením; polotovary (nakoupené);

PROTI) pracovní zdroje - počet zaměstnanců podniku podle kategorie, věku, vzdělání, kvalifikační úrovně; pohyb čísel; pracovní doba, její ztráty; produktivita práce v různých měřítcích; mzdový fond, jeho struktura podle kategorií; složení mzdového fondu, mzdová úroveň;

G) finanční zdroje - hotovost v pokladně, na běžném účtu, v jiných zúčtováních; pohledávky, závazky a další finanční prostředky.

Výsledky výrobní a ekonomické činnosti jsou:

A) produkt práce - outsourcované hotové výrobky a průmyslové práce; hotové výrobky - hotové výrobky; náhradní díly; družstevní dodávky prodávané mimo hlavní činnost; polotovary a výrobky pomocných dílen navenek;

b) ukazatele efektivity výroby - cena výroby; zisk a ziskovost;

PROTI) finanční operace - cyklus operací, které dokončují využití zdrojů v různých fázích okruhu. To zahrnuje tvorbu vlastního pracovního kapitálu, použití vypůjčených prostředků, závazků, tvorbu různých rezerv, odpisy a cílené financování.

Procesy výroby a ekonomické činnosti jsou:

A) zásobování - začíná nákupem hmotného majetku a končí jeho vstupem do výroby;

b) Výroba - pokrývá všechny operace počínaje vstupem materiálu do výroby a konče příjmem hotových výrobků na podnikový sklad;

PROTI) Prodej - začíná expedicí hotových výrobků a končí přijetím výnosu na bankovní účet společnosti, který zajišťuje úhradu nákladů a tvorbu čistého příjmu;

G) rozdělení - začíná příjmem tržeb a končí vytvořením předpokladů pro obnovení výrobního procesu, které se promítnou do rozdělení části tržeb z prodeje na úhradu materiálových nákladů a obnovu zásob a tím končí začátek nového zásobovacího cyklu.

Tabulka 1.1. Charakteristika zemědělských, průmyslových a informačních společností

Pro vytvoření informační základny pro manažerskou analýzu je nutné vyřešit následující úkoly:

o stanovit objem, obsah, typy, četnost analýzy;

o stanovit metodiku řešení jednotlivých problémů, soustavu ukazatelů, faktory;

o objasnit rozhodovací metody založené na přijaté metodice;

o určit celkovou potřebu informací o úkolech;

o eliminovat duplicitu informací zkoumáním vzájemného vztahu analytických úkolů;

o určit objem, obsah, četnost, zdroje informací, aby vytvořily informační základnu pro analýzu ekonomických činností.

Všechny potřebné informace by měly být roztříděny do skupin v závislosti na propojení s řídicím systémem. Izolace vstupní, výstupní, primární a odvozené informace umožňuje zjistit obecný směr utváření informační báze.

V širokém smyslu pod analytické informace, charakterizující činnosti podniku, rozumět všem údajům, které lze získat z různých zdrojů.

Mezi hlavní prvky informační podpory patří:

o systém dokumentace a toku dokumentů;

o systém klasifikace a kódování;

o informační základna (kartové soubory, pole normativních a referenčních informací atd.);

o regulační dokumenty (popisy práce).

Hlavním nosičem ekonomických informací je dokument - hmotný nosič obsahující informace v pevné podobě, vyhotovený předepsaným způsobem a mající právní význam v souladu s platnou legislativou.

Každému dokumentu je přiřazen kód v souladu s národním klasifikátorem řídící dokumentace (OKUD). Pro řadu dokumentů byly vyvinuty jednotné a standardní formuláře.

Dokumenty jsou různých typů (obr. 1.9). Lze je klasifikovat podle řady charakteristik (obr. 1.10).

Rýže. 1.9. Typy dokumentů

Rýže. 1.10. Klasifikace dokumentů

Obvykle se nazývají dokumenty obsahující počáteční údaje organizací a podniků hlavní a dokumenty obsahující obecné informace a používané pro rozhodování managementu - o víkendech (viz obr. 1.9).

Výstupní dokumenty jsou klasifikovány podle následujících kritérií:

o charakter reflektovaných řídících funkcí (druhy: technická příprava výroby, účetnictví, technicko-ekonomické plánování atd.);

o prezentační formulář (typy: digitální, alfanumerický, grafický);

o jmenování (typy: hlavní, pomocný);

o četnost příjmu (typy: denní, desetidenní, čtvrtletní, roční, měsíční);

o naléhavost sestavení (typy: provozní, běžný, neurgentní);

o režim příjmu výstupních dokumentů (typy: dotazovací, rutinní, interaktivní).

Podle místa vzniku se dokumenty dělí na externí, vytvářené mimo organizaci a interní, obíhající v rámci organizace. Mezi externí dokumenty patří plány schválené vyššími organizacemi, oborové standardy, pokyny atd. V závislosti na vykonávaných funkcích řízení se rozlišují účetní dokumenty, plánovací dokumenty, statistické dokumenty a dokumenty provozního řízení.

Při práci s dokumentací všech typů byste měli dodržovat terminologické standardy. Pro každý koncept by měl být stanoven jeden standardní termín. Oblasti práce na standardizaci v manažerské analýze souvisejí s vývojem jasné terminologie a pojmů používaných v metodách, standardizací systému faktorů a ukazatelů, vývojem jednotného systému symbolů a konvencí, standardizací metod pro provádění manažerské analýzy.

Analytické informace mohou být finanční nebo nefinanční povahy. Ve výkaznictví dominují finanční informace, ale velmi významná je i role nefinančních informací.

Analytické informace finanční znakem jsou údaje vyjádřené v peněžním vyjádření. Analytické informace nefinanční povaha - jedná se o jakékoli kvantitativní údaje měřené v naturálních jednotkách, jakož i popisnou část zprávy o hospodaření, včetně skutečností a okolností, které nelze přesně vyčíslit v penězích (například popis použitých metod analýzy).

Úroveň analýzy managementu obecně závisí na cílech a záměrech managementu, dostupných informacích, softwaru, technické a personální podpoře. Čím vyšší je úroveň analýzy, čím podrobněji si dokážete představit ekonomický obraz probíhajících procesů a jevů v podniku, tím přesněji můžete předpovídat budoucnost.

Mezi hlavní zdroje dat v analýze managementu patří informace: účetní, regulační, vědecké, osvědčené postupy, výkaznictví a aktuální výkon zařízení.

Reporting je považován za jeden z nejúplnějších zdrojů informací: statistické, účetní, manažerské, daňové.

Manažerské výkaznictví je určeno pro použití při řízení ekonomické jednotky (management, ostatní řídící pracovníci). V tomto ohledu si obsah, četnost, načasování, formy a postup jeho přípravy určuje samostatně podnikatelský subjekt. Nejlepší manažerská praxe přitom ukazuje, že nejužitečnější a nejefektivnější je konstrukce manažerského reportingu, ve kterém obsah a postup jeho sestavování vychází ze stejných principů, na kterých jsou sestavovány jednotlivé účetní a konsolidované účetní závěrky.

hlavním úkolem v oblasti manažerského reportingu spočívá v širokém šíření osvědčených postupů své organizace a také zkušeností s jejich využíváním při řízení ekonomického subjektu.

Daňové výkaznictví(daňové přiznání) je určeno pro daňové účely a je vyžadováno pro zpracování podnikatelským subjektům, jejichž okruh je stanoven daňovou legislativou. Daňové výkaznictví musí být zpracováno na základě informací vygenerovaných v účetnictví, a to úpravou podle pravidel daňové legislativy.

hlavním úkolem v oblasti daňového výkaznictví je snížení nákladů na jeho vznik z důvodu výrazného přiblížení daňových účetních pravidel k účetním.

Účetní závěrka- jednotný systém údajů o majetkové a finanční situaci organizace a o výsledcích její hospodářské činnosti sestavený na základě údajů finančního účetnictví s cílem poskytovat externím i interním uživatelům zobecněné informace o finanční situaci organizace ve formě, která je pro tyto uživatele pohodlná a srozumitelná pro přijímání určitých obchodních rozhodnutí.

Analýza managementu v procesu managementu působí jako prvek zpětné vazby mezi kontrolním a řízeným systémem, což je proces informování zainteresovaných manažerů o tom, že skutečné výsledky výkonnosti odpovídají očekávaným nebo požadovaným. Informace zpravidla procházejí vnitřním systémem výkaznictví managementu a slouží jako nedílná součást obecnějšího vnitřního kontrolního systému organizace. Čím více je manažer zaměřen na dosahování výsledků, a to je hlavním cílem manažerského účetnictví, tím více potřebuje zpětnou vazbu prostřednictvím interního reportingu, informující ho o efektivitě odpovědného centra. Interní manažerský reporting je sestaven především pro manažera odpovědného za dosažení cílů a teprve poté pro jeho šéfa. Nevýhody interního výkaznictví, typické pro tradiční přístupy k vnitřní kontrole, spočívají v tom, že je kladen důraz spíše na chyby než na poskytování cílených informací manažerům, které jim umožňují efektivně jednat. V důsledku toho je zpětná vazba zaměřena na provádění auditů a hledání opomenutí. Přeměňuje kontrolu na minulé události a operace, generuje data o tom, co již nelze opravit, a omezuje schopnost jednat s perspektivou.

Nejčastější nedostatky v interním výkaznictví jsou:

o informace jsou shrnuty především pro kontrolu objemu prodeje nebo stanovení nákladů a nesouvisí s potřebami jednotlivých manažerů, jejichž činnost generuje příjmy nebo vyžaduje náklady;

o informace shrnuté ve zprávách jsou určeny nesprávným osobám, často ani ne pro manažera, který stojí v první linii ekonomické aktivity, ale pro jeho šéfa nebo manažera;

o podávání zpráv poskytuje konkrétní informace o obecných otázkách, což ztěžuje rozhodování v konkrétních oblastech;

o ve výkaznictví převládají nadbytečné nepotřebné informace. Výsledkem je, že manažer má za úkol třídit informace a hledat informace, které skutečně potřebuje spravovat.

Do nejvyšších úrovní řízení se snižuje objem informací a zvyšuje se odpovědnost (významnost) přijatých rozhodnutí. Interní manažerský reporting je spolu s účtovou osnovou manažerského účetnictví systémotvorným prvkem, hlavní páteří, na které spočívá celá manažerská struktura.

Informační podpora obsahuje informace o vnějším a vnitřním prostředí organizace. Zároveň existují dva informační toky o vnějším podnikatelském prostředí a dva o vnitřním.

1. Informace o externím podnikatelském prostředí:

1) soubor ekonomických a politických subjektů působících mimo podnik;

2) vztah, který se vyvíjí mezi nimi a podnikem.

2. Informace o vnitřním podnikatelském prostředí:

1) vztahy v týmu, které určují saturaci informačních toků a intenzitu komunikačních toků;

2) významy stanovené a vytvořené ve výrobě.

Manažerská analýza zaujímá prostřední místo mezi sběrem a zpracováním ekonomických informací a přijímáním manažerských rozhodnutí, a to jak strategických, vyjádřených při sestavování plánů, tak taktických - o operativní regulaci postupu výroby nezbytného k dosažení plánovaných cílů. Je považována za jednu z funkcí řízení výroby.

Na organizaci informační podpory pro analýzu je kladena řada podmínek: analytické informace, objektivita informací, jednota, efektivita, racionalita atd.

Základem efektivního fungování systému řízení je kvalita informovanosti managementu.

Na špatný informační systém stav managementu závisí na neznámých okolnostech a zkreslených datech a také na subjektivních zájmech zaměstnanců, kdy se manažerovi říká něco, co ve skutečnosti není nutné. Zájmy zaměstnanců, které jsou v rozporu se zájmy organizace, zničily nejednu organizaci. Vedoucí organizace musí mít informace o následujících otázkách:

o o přijatých cílech činnosti organizace;

o o dlouhodobé a krátkodobé strategii, taktice organizace přijaté v této fázi činnosti;

o o hlavních událostech v makroprostředí týkajících se činnosti organizace;

o o stavu a změnách probíhajících v mikroprostředí;

o o aktuálním stavu organizace a prognóze vývoje na plánovací období;

o o hlavních návrzích strategických partnerství a obchodních operací.

o složení komplexu dokumentů, souborů dokumentů zahrnutých do komplexu;

o nomenklatura údajů obsažených v dokumentu;

o četnost prezentace.

Takový soubor dokumentů udržovaných organizací za účelem posouzení jejího stavu může zahrnovat soubory periodických, průběžných a prognózovaných informací. Sada pravidelných informací zahrnuje denní a týdenní informace.

Denní zpráva může pokrýt hlavní události, které se v organizaci během dne staly.

Týdně - analyzovat dokončené transakce během týdne, realizaci smluv, podmínky na trhu, upozornit na potíže a nedostatky v práci organizace z první osoby.

K vytvoření analytické informační základny je to nezbytné.

1. Účetnictví a analýzy. Ekonomická činnost jako předmět účetnictví, analýzy a kontroly

Ekonomická činnost je činnost jednotlivců a podniků různých forem vlastnictví a organizace, prováděná v rámci platné legislativy a spojená s výrobou nebo obchodem, poskytováním služeb nebo výkonem určitého druhu práce za účelem uspokojování společenských a ekonomické zájmy nejen vlastníka, ale i pracovní síly.

Ve vnitřním systému řízení každého podniku je rozhodujícím článkem účetnictví, které zajišťuje sběr, systematizaci a syntézu dat nezbytných pro řízení. Účetnictví představuje druh činnosti, jejímž předmětem jsou informace. Účetnictví zjišťuje přítomnost, měří a zaznamenává výsledky ekonomických činností z kvantitativního a kvalitativního hlediska.

Účelem účetnictví je zefektivnit informační toky pro efektivní využití při rozhodování managementu a uchovat informace pro archiv.

Různé typy obchodních analýz a analýz a jejich výsledky jsou široce používány širokou škálou zúčastněných stran.

Typicky se v podnikatelské činnosti rozlišuje finanční účetnictví a manažerské (účetní) účetnictví.

1. Finanční účetnictví je založeno na účetních informacích, které kromě toho, že je management používá v rámci společnosti, sděluje i těm mimo organizaci.

2. Manažerské účetnictví zahrnuje všechny typy účetních informací, které jsou měřeny, zpracovávány a sdělovány pro interní použití vedením. V praxi se rozvíjející dělení účetnictví vede k dělení analýzy na externí a vnitroekonomickou.

Externí finanční analýzu mohou provádět zainteresované strany. Podkladem pro takovou analýzu jsou především oficiální účetní závěrky podniku, jak publikované v tisku, tak i prezentované zájemcům ve formě rozvahy. Například pro posouzení stability konkrétní banky se klient podívá do rozvah bank a na jejich základě spočítá určité ukazatele pro srovnání se stabilními bankami. Úplnou a komplexní analýzu však bohužel nelze provést z důvodu neúplnosti a omezenosti informací uvedených ve finanční a účetní dokumentaci.

Externí analýza zahrnuje analýzu absolutních a relativních ukazatelů zisku, rentability, bilanční likvidity, solventnosti podniku, efektivnosti využití cizího kapitálu a celkovou analýzu finanční situace podniku.

Naproti tomu interní finanční analýza je nezbytná a prováděná v zájmu samotného podniku. Na jejím základě je vykonávána kontrola nad činností podniku, a to nejen nad činností finanční, ale i nad činností organizační, a jsou nastíněny další způsoby rozvoje výroby. Základem pro takovou analýzu jsou finanční dokumenty (zprávy) samotného podniku, jedná se o rozvahu v rozšířené podobě, všechny druhy finančních zpráv, nejen k určitému datu (měsíc, rok), ale i aktuální, což vám umožní mít přesnější popis záležitostí a stability podniku. Hlavním směrem interní finanční analýzy je analýza efektivnosti kapitálových záloh, vztahu nákladů, obratu a zisku, využití cizího kapitálu a vlastního kapitálu. Jinými slovy, studují se všechny aspekty ekonomických aktivit podniku. Některé oblasti takové analýzy mohou být často obchodním tajemstvím.

Analýza ekonomické činnosti je jedním z hlavních prvků řízení každé organizace. Slouží jako prostředek pro identifikaci rezerv, zdůvodňování podnikatelských záměrů a sledování jejich realizace se zaměřením na konečný cíl podnikání – zisk.

MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ A VĚDY UKRAJINY

Vysoká škola ekonomie a managementu

Ekonomická fakulta

Katedra účetnictví a auditu

KURZOVÁ PRÁCE

disciplínou

"Manažerské účetnictví"

Téma: "Manažerské účetnictví a analýza manažerských problémů"

Vyplnil: student

Kurz ________ oddělení

skupiny ______

Vědecký ředitel

____________________________

____________________________

Dílo bylo předáno "____"__________ _____.

Zkontrolováno a schváleno pro ochranu "___"__________ _____ g.

Obhajoba se konala "_____"__________ _____.

Školní známka _______________________

Simferopol, 2007

ÚVOD.. 3

Oddíl 1. Manažerské účetnictví, podstata, cíle a cíle rozsah použití 5

Podstata manažerského účetnictví a hlavní rozdíly od finančního účetnictví 5

1.2. Systémy a typy manažerského účetnictví. 13

Závěry k první části. 24

Oddíl 2. Hlavní směry analýzy v manažerském účetnictví. 26

2.1. Analýza nákladů. 26

2.2. Analýza odpovědnými středisky. třicet

2.3. Přímé náklady 37

2.4. Přístupy k efektivnímu manažerskému účetnictví v organizaci 44

Závěry k druhé části. 51

ZÁVĚR... 53

Bibliografie... 56

PŘÍLOHA 1. 57

Příloha 2. 58

ÚVOD

Relevantnost studia manažerského účetnictví a analýzy manažerských problémů pomocí tohoto účetního nástroje je nepopiratelná. Dnes každý chápe, že řízení podniku je spojením různých výrobních a nevýrobních faktorů, akcí a příležitostí k podnikatelské činnosti, jejímž konečným cílem je dosažení zisku, tzn. přebytek příjmů nad výdaji. Řízení je nemožné bez informací nebo souboru informací o stavu řízeného systému, kontrolních akcích a vnějším prostředí. Manažerské účetnictví je oblast znalostí a činností související s tvorbou a využíváním ekonomických informací pro řízení v rámci ekonomického subjektu (podniku, firmy, banky atd.). Jeho účelem je pomáhat manažerům (manažeři) činit ekonomicky správná rozhodnutí.

Předmětem zkoumání v práci předmětu je předmět manažerského účetnictví. Přímým předmětem studia je manažerské účetnictví a analýza manažerských problémů prováděná pomocí systému manažerského účetnictví.

Smyslem práce je na základě studia literárních pramenů charakterizovat předmět v souladu s předmětem. K dosažení tohoto cíle se očekává vyřešení následujících úkolů:

Zvažte podstatu manažerského účetnictví a hlavní rozdíly od finančního účetnictví, prozkoumejte systém manažerského účetnictví a určete vývojové trendy;

Shrňte výsledky studie ve formě závěrů.

Hlavními metodami použitými v práci jsou systematizace, zobecnění, srovnání, analýza a syntéza, indukce a dedukce. Systematizace je obecná vědecká metoda s širokým spektrem aplikací. Za prvé vám tato metoda umožňuje studovat prvky na základě hlavního faktoru, který je spojuje. Generalizaci lze popsat jako syntézu. Toto je jeden z nejzásadnějších momentů každé analýzy, protože zde je nutné umět oddělit vliv typických faktorů od náhodných. Indukce a dedukce jsou dvě komplementární metody, které spojují obecné a specifické aspekty studovaného jevu nebo procesu. Například analýza závislosti finančních výsledků na objemu prodeje předpokládá znalost faktorů takového vlivu a schopnost určit nejvýznamnější z nich v celkovém vyjádření. Indukční metoda umožňuje určit kvantitativní charakteristiky různých ukazatelů a vyvodit obecný závěr pro každý ukazatel a jejich systém. Dedukci, která funguje opačným směrem, tj. od obecného ke konkrétnímu, lze použít, když je celkový výsledek pochybný nebo opatrný.

Strukturálně se práce skládá z úvodu, dvou tematických částí, závěru (závěrů), seznamu literatury a aplikací. První kapitola zkoumá teoretické a metodologické základy manažerského účetnictví, jeho obsah a systém, jeho roli v podnikatelské činnosti a podnikání související s výrobou. Druhá část odhaluje hlavní oblasti analýzy používané v managementu k řešení problémů managementu.

Hlavními prameny, které sloužily jako základ pro výzkum v práci, jsou práce Adamova N., Drury K., Dsyatkina I.V. , Karpová T.P. , Murymov A.A.

Oddíl 1. Manažerské účetnictví, podstata, cíle a cíle rozsah použití

Podstata manažerského účetnictví a hlavní rozdíly od finančního účetnictví

Rostoucí složitost podnikání a potřeba činit manažerská rozhodnutí v dynamickém a těžko předvídatelném prostředí vedly k procesu transformace tradičního účetnictví na systém pro zpracování a analýzu finančních informací.

Pokud je uživatelem tohoto systému finanční úřad, pak hovoříme o daňovém účetnictví. Vzhledem k tomu, že daně od společnosti vybírá stát, daňové účetnictví je upraveno legislativními akty a pokyny daňové služby.

Nadměrný daňový tlak nutí podniky vyhýbat se daním, což do značné míry určuje formální a fiktivní povahu daňových zpráv společnosti. Míchají skutečné ekonomické události s fiktivními transakcemi, jejichž jediným účelem je snížit daně na nejnižší možnou úroveň. Pokud jsou uživateli finančního systému zakladatelé podniku, akcionáři, investoři a věřitelé, pak jsou informace poskytovány v souladu s pravidly finančního účetnictví. Jinými slovy, finanční účetnictví je univerzální jazyk, jehož prostřednictvím mohou zúčastněné strany získat informace o finanční situaci podniku. Ochrana práv akcionářů a investorů je u nás v plenkách a finanční účetnictví má do značné míry formální charakter.

Podniky nemají zájem na objektivním pokrytí svých aktivit ve vztahu k externím uživatelům. Vysoké příjmy mohou přitahovat pozornost finančních úřadů a kriminálních komunit, takže společnosti ve svých finančních zprávách podceňují výši získaného zisku.

Finanční účetnictví v mnoha ohledech kopíruje daňové účetnictví a neodráží skutečnou situaci v podniku. Potřeba získat finanční prostředky na finančních trzích nutí podniky vykazovat část svých úspěchů ve finančních výkazech a používat mezinárodní účetní pravidla.

Jediným zdrojem, který vám umožní plně reprezentovat aktivity podniku, je vnitropodnikové neboli manažerské účetnictví. Uživateli finančního systému jsou v tomto případě manažeři společností, kteří mají zájem získat co nejspolehlivější informace.

Problémem rozvoje manažerského účetnictví u nás je nedostatek vysoce kvalifikovaného personálu. Vedoucí účetních služeb se zpravidla dobře orientují ve složitosti daňového účetnictví a začínají mechanicky používat jeho principy při přípravě vnitropodnikového výkaznictví. Účetní bude mít v hlavě veškeré operace firmy, které budou daňové inspekci skryty, ne bezdůvodně se domníval, že takovou hlavu je velmi těžké vyhodit. Výsledkem je, že místo jasného a holistického obrazu finanční složky podniku bude mít manažer na stole hromadu nepotřebných papírů a kusých informací, ochucených úzkým odborným účetním žargonem. Řízení společnosti bude probíhat z rozmaru, což dříve nebo později povede k bankrotu nebo převzetí silnějším konkurentem.

Aby se podnik mohl rozvíjet a přežít v konkurenci, musí mít manažer úplný a jasný obraz o finančních aktivitách podniku. A v tom mu může pomoci jedině manažerské účetnictví. Jednou z hlavních funkcí manažerského účetnictví je navázání efektivní komunikace mezi jednotlivými odděleními společnosti, vývoj systémů pro efektivní motivaci zaměstnanců a organizace kontroly nad využíváním zdrojů společnosti a jejich bezpečností. Nejlogičtějším krokem pro efektivní vytvoření manažerského účetnictví je vytvoření zvláštní strukturální jednotky, jejíž hodnost vedoucího by neměla být nižší než postavení hlavního účetního. Systém manažerského účetnictví nebude prioritou, což bezprostředně ovlivní kvalitu a skutečnou využitelnost informací připravovaných pro vedení společnosti.

Manažerské účetnictví jistě zvýší efektivitu podniku/organizace, ale to nevyhnutelně přinese změny v praktické práci podniku. Všechny hlavní procesy výroby a hospodářské činnosti podniku: zásobování, výroba, prodej a řídící funkce, která je koordinuje, přímo souvisí s vynaložením práce, materiálu a finančních zdrojů. Tyto výdaje lze považovat za oprávněné, pokud v důsledku jejich realizace dojde k příjmu, který převyšuje vynaložené náklady. Podnikové řízení je v podstatě spojením různých výrobních a nevýrobních faktorů, jednání a příležitostí k podnikatelské činnosti, jejímž konečným cílem je dosažení zisku, tzn. přebytek příjmů nad výdaji.

Řízení je nemožné bez informací nebo souboru informací o stavu řízeného systému, kontrolních akcích a vnějším prostředí. V tomto chápání působí ekonomické informace jako základ pro procesy přípravy, přijímání a provádění manažerských rozhodnutí.

Ekonomické informace pro řízení obchodních organizací jsou generovány v systémech plánování, účetnictví a analýzy výrobních a finančních činností.

Obecně lze systém pro poskytování ekonomických informací podniku znázornit jako následující schéma (obr. 1.1).

Obr.1.1. Vztah mezi finančním a manažerským účetnictvím a ekonomickou analýzou.

Finanční účetnictví je navrženo tak, aby poskytovalo reportovací informace především externím uživatelům: akcionářům a dalším vlastníkům, věřitelům, investorům podniku, jeho zaměstnancům, dodavatelům a zákazníkům, daňovým a statistickým úřadům státu, veřejným a odborovým organizacím.

Manažerské účetnictví je oblast znalostí a činností související s tvorbou a využíváním ekonomických informací pro řízení v rámci ekonomického subjektu (podniku, firmy, banky atd.). Jeho účelem je pomáhat manažerům (manažeři) činit ekonomicky správná rozhodnutí.

Informace generované systémem manažerského účetnictví musí splňovat následující požadavky: spolehlivost; úplnost; relevantnost; integrita; srozumitelnost; včasnost; pravidelnost.

Podobné požadavky platí pro finanční účetní informace. Jejich obsah a význam se však mohou lišit

Manažerské účetnictví využívá v zásadě stejné principy jako finanční účetnictví a je logickým důsledkem vývoje účetnictví a jeho vývoje.

Obr.1.2. Vztah účetnictví, výroby a manažerského účetnictví.

Z výše uvedeného schématu je zřejmé, že manažerské účetnictví se skládá ze dvou složek: výrobního účetnictví, určeného pro vnitropodnikové (vnitropodnikové, jak již bylo řečeno) řízení výroby a prodeje výrobků, a té části finančního účetnictví, které slouží k řízení finanční činnosti přímo v organizaci. Neznamená to, že při organizaci manažerského účetnictví a vytváření jeho systému je nutné obě tyto funkce kombinovat. Mohou existovat samostatně: výrobní účetnictví vede evidenci nákladů a výsledků výroby a prodeje a finanční účetnictví se kromě vedení účetní evidence, sestavování rozvahy a dalších forem výkaznictví podílí na řízení finančních transakcí a toků. finančních prostředků a souvisejících činností. V malých organizacích by funkce managementu a finančního účetnictví měly být spojeny do jediné služby.

Hlavním principem manažerského účetnictví je jeho zaměření na uspokojování informačních potřeb managementu, řešení problémů vnitropodnikového řízení různých úrovní práv a povinností. Informace musí zároveň předcházet učiněným rozhodnutím. Údaje z manažerského účetnictví potřebují především ti, kdo řídí výdaje zdrojů nebo tyto výdaje sami realizují. Proto je jednou ze zásad účtování pro management zaměření na seskupování nákladů a výsledků činností podle vnitropodnikových, vnitropodnikových útvarů podniku. Se znalostí informací z manažerského účetnictví mohou vrcholoví manažeři sledovat veškeré finanční a ekonomické aktivity podniku, tzn. sledovat probíhající procesy v reálném čase, pohotově sledovat výsledky práce, přijímat včasná opatření k odstranění nedostatků vedoucích k vyšším nákladům a snížení rentability výroby a prodeje.

Pro manažerské účetnictví je důležité nejen počítat absolutní hodnotu ukazatelů, ale především odchylky od stanovených výkonnostních parametrů a zaměřit se na identifikaci faktorů ovlivňujících odchylky. Jejich identifikace je základem kontroly odchylkami, při které se na základě informací o odchylkách od předem stanovených parametrů stavu nebo chování objektu provádí nápravná činnost na řízeném objektu.

Nejvýraznější rozdíly mezi finančním a manažerským účetnictvím jsou následující (obr. 1.3)

Manažerské účetnictví v konečném důsledku na rozdíl od účetnictví nezahrnuje skutečné účtování o výši majetku, nákladů a výnosů, stavu zúčtování a závazků a podmínek ovlivňujících výrobní, ekonomickou a finanční činnost organizace. Jeho účelem je poskytovat informace pro rozhodování o řízení ekonomiky podniku a ověřovat efektivitu realizace přijatých rozhodnutí.

Obr.1.3. Srovnávací charakteristiky finančního a manažerského účetnictví.

Manažerské účetnictví je nedílnou součástí systému řízení podniku. Je navržen tak, aby poskytoval generování informací nezbytných pro:

sledování efektivity současných aktivit organizace jako celku i v kontextu jejích jednotlivých divizí, typů činností a tržních sektorů;

plánování budoucí strategie a taktiky pro provádění komerčních aktivit obecně i jednotlivých obchodních operací, optimalizace využití materiálních, pracovních a finančních zdrojů organizace;

měření a hodnocení efektivity podnikání obecně a podle divize organizace, zjišťování míry ziskovosti určitých typů výrobků, prací, služeb, sektorů a segmentů trhu;

úprava kontrolních vlivů na postup výroby a prodeje výrobků, zboží a služeb, snížení subjektivity v rozhodovacím procesu na všech úrovních řízení.

Na základě toho jsou hlavními cíli organizace manažerského účetnictví orientace na dosažení předem stanoveného cíle podnikání, potřeba poskytnout alternativní možnosti řešení daného problému, podílet se na výběru optimální varianty a na výpočtu standardních parametrů. pro jeho realizaci, orientaci na identifikaci odchylek od stanovených parametrů provedení, interpretaci zjištěných odchylek a jejich analýzu. Dále je nutné dodržovat obecné zásady generování informací pro management: princip předávání dat pro rozhodování managementu a princip odpovědnosti za jeho důsledky. Správné posouzení nadcházejících výdajů a příjmů je mnohem důležitější než konstatování ztracených příležitostí. Přitom pokud neexistuje odpovědnost za obchodní výsledky na všech úrovních řízení, nemá vedení manažerského účetnictví smysl.

Postupem času se rozsah úloh manažerského účetnictví výrazně rozšířil. V současné době se kromě výše uvedených účelů v zemích s rozvinutou tržní ekonomikou rozlišují následující účetní úkoly pro management:

· zaznamenávání a vykazování nákladů, včetně klasifikace, sumarizace, prezentace a interpretace údajů o nákladech zainteresovaným uživatelům;

· stanovení a posouzení nákladů na konkrétní produkty, služby nebo místa, kde náklady vznikají, střediska odpovědnosti;

· řízení nákladů a analýza nákladů, tzn. prezentace údajů o nákladech ve formě informací vhodných pro manažerské plánování a kontrolu.

Z uvedených účetních funkcí jsou první dvě funkce tradiční pro naše výrobní účetnictví a poslední je inovace.

Moderní manažerské účetnictví zahrnuje funkce prognózování, standardizace, plánování, operativního účetnictví a kontroly. Prognóza hlavních ukazatelů výkonnosti podniku specifikuje jeho cíle pro dané časové období a přispívá k jejich dosažení. Vychází z časoprostorové studie stavu trhu, jeho struktury a faktorů ovlivňujících potřeby konkrétních produktů a služeb, studia trendů jejich vývoje a analýzy finančních možností kupujících. Základem je prognóza prodeje jako nezbytný prvek plánování výroby a prodeje zboží.

1.2. Systémy a typy manažerského účetnictví

Jakýkoli systém je soubor prvků, které jsou ve vzájemných vztazích a spojeních, které tvoří určitou celistvost jednoty. V účetní soustavě jsou takovými prvky ekonomický majetek, zdroje jeho tvorby a příjmů, ekonomické procesy a jejich výsledky, tzn. předměty finančního účetnictví. Mezi systémotvorné znaky zde patří možnost posouzení činnosti organizace v jediném nákladovém měřiči, soulad modelu účetních úloh s oběhem ekonomického majetku, použití jednotné, propojené účtové osnovy, retrospektivnost a právní platnost svých údajů.

Prvky systému manažerského účetnictví jsou také jeho objekty a vztahy mezi nimi. V zásadě jsou stejné jako v účetnictví, ale nejsou posuzovány z hlediska konstatování a analýzy skutečnosti dostupnosti a pohybu finančních prostředků, zdrojů jejich tvorby, změn pod vlivem obchodních transakcí, ale z hlediska využití spotřeby zdrojů, poměr nákladů a dosažených výsledků. Kromě tradičních ukazatelů pro finanční účetnictví jsou předmětem manažerského účetnictví doplňkové ukazatele přidané a diskontované hodnoty, mezního zisku, přílivu a odlivu hotovosti, částky a míry krytí a jejich deriváty.

Podle zamýšleného účelu lze systémy manažerského účetnictví rozdělit na strategické účetnictví pro vrcholový management podniků, společností, firem a běžné účetnictví pro vnitřní management. V obou případech má manažerské účetnictví naučit manažery vyhodnocovat své schopnosti a efektivně řídit zdroje spotřebované při prosazování těchto schopností.

Strategické účetnictví je zaměřeno na budoucnost. Ani jedna ekonomická organizace nemůže počítat s neustálým a stále se zvyšujícím úspěchem své činnosti po mnoho let. Navíc, pokud se nebude rozvíjet, dříve nebo později bude čelit finančnímu kolapsu. Strategické účetní informace a využití jejich dat by měly umožnit činit rozhodnutí, která tomu zabrání.

Manažerská funkce neboli reakce managementu na data manažerského účetnictví se skládá ze souboru opatření k dosažení stanoveného cíle, hodnocení výkonnosti různých divizí podniku a vypracování nápravných opatření v případě odchylky od norem a standardů náklady, objem výroby a tržby.

Operativní účetnictví zajišťuje identifikaci úzkých míst v činnosti podniku, v jeho výrobních a prodejních možnostech, generuje informace pro řízení sortimentu výrobků a zboží, nákladů a výsledků výrobní a prodejní činnosti, pomáhá při stanovení dodavatelských cen a účasti na trhu, poskytuje další informace pro činění operativních rozhodnutí.rozhodování managementu.

Základem operativního manažerského účetnictví je kalkulace výrobních a prodejních nákladů jako souboru proměnných v závislosti na objemu činnosti, výdajích a nákladech na organizaci a řízení podniku, které jsou převážně konstantní v závislosti na délce sledovaného období. . Jedná se o tzv. systém účtování snížených nákladů nebo variabilních nákladů (přímé náklady, variabilní náklady, mezní náklady).

Operativní účetnictví pro management částečně plní funkce vnitřní kontroly ekonomické efektivnosti podniku a jeho útvarů, rentability výroby a prodeje jednotlivých výrobků, zboží a služeb.

Nedílnou součástí tohoto typu účetnictví je operativní diagnostika finanční a ekonomické činnosti podniku. Sleduje a analyzuje finanční situaci organizací, jejich úroveň rentability, vyhodnocuje rizika a vypracovává doporučení pro řízení rizik.

Informace pro interní řízení podléhají řadě specifických požadavků, které se liší od požadavků na informace pro finanční účetnictví a účetní informace pro externí uživatele. Ona musí být:

· funkční, vytvořený podle zásady „čím rychleji, tím lépe“;

· cíl, tzn. zaměřené na řešení konkrétních problémů řízení;

· cílené - orientované na konkrétního spotřebitele - manažera a úkoly, které řeší;

· dostatečné – informace z manažerského účetnictví by neměly být nadbytečné, ale zcela dostačující pro přijímání vhodných rozhodnutí;

· ekonomické získat a používat;

· flexibilní, přizpůsobený možnostem změn v podnikání.

Reportingové a informační systémy pro management fungují jako prostředky komunikace a plní nejdůležitější úkol – přenos dat z plánovacích a kontrolních systémů na ty úrovně řízení, které jsou odpovědné za rozhodování o určitých otázkách. K posouzení jim musí být předloženy spolehlivé, jasné a stručné, úplné a včasné informace strukturované jak podle úrovně odpovědnosti, tak podle stupně složitosti rozhodování.

Zlepšení filozofie manažerského účetnictví. Rysy vývoje manažerského účetnictví na Ukrajině.

Manažerské účetnictví má západní kořeny a je u nás novinkou. Ale na Západě se tato oblast praktických znalostí vyvíjela poměrně dlouho.

Takže v 80. letech 20. století. V odborné a akademické literatuře se začala objevovat kritika praktik manažerského účetnictví. Nejdůkladnější kritika pochází od Roberta Kaplana z Harvard Business School. V řadě publikací zpochybňoval relevanci moderní praxe manažerského účetnictví.

V roce 1987 je spoluautorem knihy Lost Significance: The Rise and Fall of Management Accounting s Thomasem Johnsonem. Kniha se stala široce známou zejména díky prohlášení autorů, že firmy stále používají postupy manažerského účetnictví, princip „just-in-time“ byl vyvinut před více než 30 lety, a proto se v moderní době stal zastaralým. konkurence a rozvoj výroby. Přestože se názory na nutnost změn v manažerském účetnictví různí, řada odborníků je pevně přesvědčena, že zásadní změny jsou nutné.

Hlavní kritika moderní manažerské účetní praxe je následující:

· tradiční manažerské účetnictví nesplňuje požadavky moderní úrovně rozvoje výroby a zvýšené konkurence.

· Tradiční systémy nákladového účetnictví poskytují zavádějící informace, které nejsou vhodné pro rozhodování.

· praxe manažerského účetnictví ztrácí svou nezávislost, navazující na požadavky finančního účetnictví, a získává pomocný charakter.

· manažerské účetnictví se téměř výhradně zaměřuje na vnitřní aspekty činnosti společnosti a nevěnuje pozornost podnikatelskému prostředí, ve kterém společnost působí.

Podívejme se na tyto komentáře podrobněji.

Neschopnost reagovat na změny v úrovni rozvoje výroby a zvýšenou konkurenci. V 80. letech 20. století Pokročilé průmyslové technologie (AIT) a výrobní metody just-in-time přinesly významné změny do výrobních procesů mnoha organizací. Společnosti si uvědomily, že úspěšná konkurence s konkurencí vyžaduje výrobu vylepšených, vysoce kvalitních produktů za nízkou cenu a poskytování špičkových služeb zákazníkům. Mnoho společností reagovalo na tyto konkurenční požadavky investicemi do PMT, přijetím výrobní filozofie just-in-time a zaměřením se na cíle, jako je vysoká kvalita, inovace produktů, včasné dodání a flexibilita služeb zákazníkům.

Tyto změny vedly k mnoha problémům, například: jak vyhodnotit efektivitu investic do APP, jak vypočítat náklady na produkt, jak změnit kontrolní systém a výkonnostní ukazatele společnosti tak, aby stimulovaly manažery k dosažení nové strategické cíle společnosti v oblasti výroby a konkurence. Některé organizace tvrdily, že jejich systémy nákladového účetnictví změny v jejich operacích spíše brzdily, než aby je usnadňovaly. V důsledku toho řada specialistů tvrdila, že manažerské účetnictví potřebuje revoluci, která by odrážela revoluci ve výrobě.

Základní požadavek výroby v tržní ekonomice vyjadřuje pojem just-in-time, což je výroba správných komponent ve správný čas a pouze tehdy, když jsou požadovány. Průzkum, který provedl K. Drury, ukázal, že 84 % společností zkoumalo zásoby na základě výpočtů úplných nákladových divizí pro výpočet měsíčních zisků pro účely interního finančního výkaznictví. Pokud je k odhadu zásob použit kalkulační systém s alokací plných nákladů, mohou manažeři ziskových středisek zvýšit zisky zvýšením zásob. To způsobuje, že systém měření zisku funguje v opačném směru, než je tomu u filozofie just-in-time. Zprávy o provedení odhadů přicházejí příliš pozdě, takže je nelze použít pro ovládání produkčních rádií. Tyto zprávy jsou obvykle sestavovány na měsíční nebo týdenní bázi. Průmyslové podniky, které zavedly výrobu „na čas“, však mají zpravidla krátké výrobní cykly, a proto by informace o problémech vznikajících ve výrobě měly být přijímány okamžitě nebo alespoň denně. Společnosti s filozofií JIT by se rády zaměřily na metriky, které odrážejí kvalitu a spolehlivost produkce, spíše než na rozdíly v nákupních cenách, které odvádějí pozornost od klíčových metrik. Tyto ukazatele by měly spojovat všechny faktory důležité pro nákupní činnost, zejména kvalitu a spolehlivost dodavatelů, nejen ceny. Někteří odborníci tvrdí, že koncept stanovování standardů je neslučitelný s principem neustálého zlepšování filozofie just-in-time. Když jsou stanoveny standardy, zdá se, že nahrazují touhu po neustálém zlepšování touhou dosáhnout přesně těchto standardních ukazatelů. Dynamika výkonnostních ukazatelů v různých časových obdobích poskytuje užitečnou zpětnou vazbu v podobě informací o rychlosti změn ve fungování výroby.

Výkazy manažerského účetnictví se tradičně zaměřovaly na náklady. Pokud však nevěnujete náležitou pozornost nefinančním ukazatelům, které jsou tak důležité pro úspěšnou konfrontaci s konkurencí v podnikatelském prostředí, pak se manažeři a personalisté firem budou snažit soustředit své úsilí pouze na zlepšování nákladových ukazatelů, a proto ignorovat neméně důležité marketing, management a strategické aspekty činnosti společností.

Omezení tradičních výrobních kalkulačních systémů. Koncem 80. let 20. století. Měření výrobních nákladů a analýza ziskovosti jsou stále populárnější. Pro účely účetního výkaznictví jsou kalkulovány plné výrobní náklady. Literatura týkající se manažerského účetnictví naznačuje, že celkové výrobní náklady vypočítané pomocí zásad finančního účetnictví nejsou vhodné pro rozhodování. Tvrdí se, že rozhodnutí by měla být přijímána na základě analýzy přírůstkových (nevyhnutelných) nákladů. Podle tohoto přístupu by rozhodnutí, jako je spuštění nového produktu, ukončení produktu a stanovení cen produktu, měla být založena na zkoumání pouze těch přírůstkových nákladů a výnosů, které jsou rozhodnutím určeny. Tento přístup vyžaduje v případě potřeby speciální studie. Ve složitých, vícerozměrných situacích reálného světa, kde společnosti vyrábějí širokou škálu produktů, však nemusí být praktické jednoznačně přiřadit relevantní náklady každému rozhodnutí, protože počet možností a možností, kterým manažer v daném okamžiku čelí, je mnoho.

Na základě přezkumu 150 systémů nákladového účetnictví ve Spojených státech Cooper tvrdil, že všechny společnosti při rozhodování používají tradiční plné výrobní náklady produktu. Nevýhody tradičního rozhodování o plných výrobních nákladech byly rozsáhle diskutovány v pracích Johnsona a Kaplana. Tradiční metody kalkulace výrobních nákladů byly vytvořeny před desítkami let, kdy společnosti vyráběly malá množství produktů a hlavní výrobní náklady byly náklady klíčových výrobních pracovníků a základních materiálů. Režijní náklady byly nízké, a proto nesprávnosti vzniklé v důsledku nesprávného přiřazení režijních nákladů ke konkrétním produktům byly zanedbatelné. Náklady na zpracování byly přitom natolik významné, že bylo obtížné odůvodnit přesnější a složitější metody přidělování režie k produktům.

V současné době mají společnosti tendenci vyrábět širokou škálu produktů; Mzdové náklady na klíčové výrobní pracovníky představují malou část celkových nákladů, zatímco režijní náklady nabývají na významu. Zjednodušené metody alokace režijních nákladů na produkty založené na neustále se snižujících mzdových nákladech klíčových výrobních pracovníků již nelze ospravedlnit, zvláště nyní, kdy náklady na zpracování informací již nejsou omezením pro implementaci složitějších systémů zpracování dat. Intenzivní konkurence na globálním trhu navíc vyvolala potřebu přesnějších informací o dopadu rozhodnutí o produktovém mixu na ziskovost společnosti a o tom, zda výroba produktů začíná nebo končí. Na tomto pozadí vznikla metoda nákladového účetnictví podle funkcí.

Transformace manažerského účetnictví (do pomocného nástroje finančního účetnictví). Manažerské účetnictví se podle Johnsona a Kaplana stalo podpůrným nástrojem finančního účetnictví. Argumentem je, že výrobní náklady vypočítané pro účely finančního účetnictví se také používají pro rozhodování. Takové výpočty zahrnují svévolné přidělování režijních nákladů produktům a neodrážejí množství zdrojů spotřebovaných konkrétními produkty. Náklady vypočítané na základě zásad finančního účetnictví poskytují dostatečnou přesnost pro rozdělení nákladů mezi náklady na prodané zboží a náklady na zásoby, což je nezbytné pro externí finanční výkaznictví. Zkreslují však individuální náklady na výrobek vzájemným dotováním výrobních nákladů, které vzniká nesprávnou alokací režijních nákladů. Strategická rozhodnutí proto podléhají požadavkům na účetní výkaznictví.

Druryho výzkum poskytuje důkazy na podporu tvrzení Johnsona a Kaplana, že systémy nákladového účetnictví primárně slouží externím potřebám finančního výkaznictví. Při přípravě měsíčních interních výkazů zisků se většina společností spoléhá na požadavky na externí výkaznictví a odhaduje zásoby na základě alokace plných nákladů, ačkoli existují pádné argumenty pro použití mezních nákladů pro výkaznictví interních zisků. Téměř všechny společnosti využívaly snížení historických nákladů k rozhodování o cenách, zatímco reprodukční náklady by měly být použity pro manažerské účetnictví.

Společnosti musí činit informovaná rozhodnutí a poskytnout dostatečné důvody ke schválení požadavků na účetní výkaznictví jako základu pro získávání informací z manažerského účetnictví. Informace z manažerského účetnictví by neměly být pouze vedlejším produktem externích systémů finančního výkaznictví.

Nedostatek pozornosti k vnějšímu prostředí, ve kterém firma působí. Manažerské účetnictví bylo kritizováno pro svou zálibu ve srovnávání nákladů a výnosů společnosti a pro nedostatek pozornosti vůči vnějším podmínkám, ve kterých společnost působí. Kritici manažerského účetnictví tvrdí, že je nutné zaměřit větší pozornost na perspektivu činnosti společnosti a zavést do výkaznictví ukazatele, které charakterizují odbytové trhy společnosti, a ukazatele, které charakterizují její konkurenty. Tento externě orientovaný přístup je známý jako strategické řízení.

V SSSR, který zahrnoval Ukrajinu, se termín „manažerské účetnictví“ nepoužíval. Významná část ukazatelů (finančních i nefinančních) běžného interního výkaznictví byla založena spíše na provozních než účetních údajích. Účetnictví bylo v podstatě finanční účetnictví zaměřené na sledování zachování socialistického majetku a plnění státních záměrů. Zároveň byla účetní data využívána i pro řízení za účelem snížení nákladů a zvýšení ziskovosti. Rozvoj tržních vztahů na Ukrajině vedl ke zvýšení potřeby účetních informací nezbytných pro řízení podniku. Proto se pojem manažerské účetnictví objevil v zákoně Ukrajiny „O účetnictví a finančním výkaznictví na Ukrajině“, který byl přijat v roce 1999 jako synonymum pro vnitropodnikové účetnictví. Tento zákon obsahuje následující definici: „Vnitroekonomické (manažerské) účetnictví je systém pro zpracování a přípravu informací o činnosti podniku pro interní uživatele v procesu řízení podniku. Zároveň článek 8 zákona stanoví, že podnik samostatně vyvíjí systém a formy podnikového (manažerského) účetnictví.

Proveditelnost a možnost praktického rozdělení účetnictví na finanční a manažerské na Ukrajině, v Rusku a dalších zemích – bývalých republikách SSSR je však vnímána nejednoznačně a je předmětem široké diskuse. Fanoušci rozdělení účetnictví na finanční a manažerské (G. Chumachenko, V. Paliy, V. Ivashkevich atd.) se domnívají, že takové rozdělení nenarušuje jednotu účetního systému, protože nemluvíme o metodickém rozdělení. účetnictví, ale o organizačních změnách. Odpůrci tohoto rozdělení (Ja. Sokolov, B. Valuev, O. Borodkin aj.) se domnívají, že účetnictví je jediné a nedělitelné a manažerské účetnictví je nákladové účetnictví a kalkulace nákladů, které se uměle snaží oddělit jednotlivé, většinou mladé lidi, z účetnictví, specialisté zaměření na západní tradice.

Podnikový management a další uživatelé účetních informací potřebují včasné, spolehlivé a relevantní informace. Pokud podnik potřebuje určité informace kromě povinného účetnictví, může si takový informační systém vytvořit a pojmenovat jej libovolným způsobem: „controlling“, „vnitropodnikové účetnictví“, „manažerské účetnictví“ atd. Tato definice účetnictví úkolů umožňuje hovořit o potřebě vytvoření globálního účetního systému, který by měl splňovat informační potřeby externích i interních uživatelů (obr. 1.4).

Obr.1.4. Globální účetní systém

Manažerské účetnictví by proto mělo být považováno za účetní subsystém, který poskytuje finanční a nefinanční informace nezbytné pro rozhodování směřující k dosažení strategického cíle podniku.

Závěry k první části

1. Rostoucí složitost podnikání a potřeba činit manažerská rozhodnutí v dynamickém a těžko předvídatelném prostředí vedly k procesu transformace tradičního účetnictví na systém pro zpracování a analýzu finančních informací. a odolat konkurenci, musí mít manažer úplný a jasný obraz o finančních aktivitách podniku. Řízení je nemožné bez informací nebo souboru informací o stavu řízeného systému, kontrolních akcích a vnějším prostředí. Manažerské účetnictví je oblast znalostí a činností související s tvorbou a využíváním ekonomických informací pro řízení v rámci ekonomického subjektu (podniku, firmy, banky atd.). Jeho cílem je pomáhat manažerům (manažerům) činit ekonomicky správná rozhodnutí, hlavními cíli organizace manažerského účetnictví je orientace na dosažení předem stanoveného cíle podnikání, potřeba poskytnout alternativní možnosti řešení problému, podílet se na výběru podnikatele. optimální variantu a při výpočtu provedení jejích regulačních parametrů se zaměřit na identifikaci odchylek od stanovených výkonových parametrů, interpretaci zjištěných odchylek a jejich analýzu.

2. Podle zamýšleného účelu lze systémy manažerského účetnictví rozdělit na strategické účetnictví pro vrcholový management podniků, společností, firem a běžné účetnictví pro vnitřní management. Nedílnou součástí tohoto typu účetnictví je operativní diagnostika finanční a ekonomické činnosti podniku.

3. Manažerské účetnictví má západní kořeny a je u nás novinkou. Ale na Západě se tato oblast praktických znalostí vyvíjela poměrně dlouho.

Oddíl 2. Hlavní směry analýzy v manažerském účetnictví

2.1. Analýza nákladů

Náklady jsou použití určitého zdroje k dosažení určitého cíle. Náklady jsou vždy spojeny s konkrétním objektem. Objekty mohou být typy činností, obory a strukturální divize, produkované produkty a služby, projekty a programy.

Informace o nákladech jsou shromažďovány účetním systémem a poté distribuovány mezi nákladové objekty. Alokace nákladů může být přímá, pokud existuje jasný vztah mezi množstvím vynaložených zdrojů a množstvím vyrobeného výstupu.

Například na výrobu 1 tuny benzínu je potřeba spotřebovat 1,5 tuny ropy. Ve skutečnosti může být samozřejmě potřeba více či méně ropy, v závislosti na použitém technologickém schématu, účinnosti zařízení a množství krádeží a také na platnosti norem používaných v podniku. Můžeme však s jistotou říci, že se stávajícím systémem řízení, kontroly a technologie v podniku bude k výrobě určitého množství benzínu potřeba velmi určité množství ropy. Náklady na použitý olej se budou nazývat přímé náklady rostlin.

Vztah mezi získaným výsledkem a použitými zdroji není vždy přímý a zřejmý. Když je k propojení zdrojů a výsledků potřeba další analytický postup, hovoříme o nepřímých nebo režijních nákladech.

Neměli byste například určovat, o kolik mikronů byl stroj opotřebován při výrobě daného dílu, ale pomocí dodatečného výpočtu můžete vždy zjistit víceméně správný odhad nákladů z důvodu opotřebení zařízení během výrobu daného dílu. Analytický postup pro stanovení nepřímých nákladů je obvykle založen na měření skutečné hodnoty speciálního ukazatele zvaného „nákladový faktor“. Zvláštností tohoto ukazatele je, že jeho změna umožňuje poměrně přesně určit změnu hodnoty nákladů. Jako hnací sílu nepřímých výrobních nákladů lze použít například počet vyrobených produktů, hodin provozu strojů a zařízení a pracovní doby klíčového výrobního personálu. Pro stanovení nákladů se kromě skutečné hodnoty řidiče používá také převodní faktor. Podstatou tohoto koeficientu je odhad, jak moc se náklady změní, pokud se nákladový faktor změní o jednu jednotku.

Řekněme, že provozní doba zařízení je hnacím motorem nepřímých výrobních nákladů. Jako přepočítací koeficient se používá následující poměr: 1 hodina provozu zařízení zvyšuje nepřímé výrobní náklady o 15 den. Jednotky . Pokud byla v únoru provozní doba zařízení 20 000 strojních hodin, odhadovaná hodnota nepřímých výrobních nákladů bude 300 000 USD (20 000 hodin * 15 den. jednotek / hodinu).

Nejdůležitějším kritériem pro výběr nákladového řidiče je přesnost stanovení výše odhadovaných nákladů: na konci roku, kdy se porovnávají skutečné a odhadované náklady, by mezi nimi měl být rozdíl minimální. Pokud se ukážou předpokládané náklady vyšší než skutečné, pak o výši nesouladu je nutné zvýšit zisk a snížit náklady firmy získané kalkulací. Pokud se předpokládané náklady ukážou být nižší než skutečná hodnota, v tomto případě by měl rozdíl snížit zisk a zvýšit náklady (náklady) získané kalkulací.

Pokud je rozdíl mezi skutečnými a odhadovanými náklady podle názoru vedení společnosti příliš vysoký, měl by být nasazen jiný řidič (například člověkohodiny práce klíčových výrobních pracovníků). Někdy se pro přesnější určení výše nákladů používá více ovladačů najednou.

Pokud se náklady mění úměrně změnám řidiče, nazývají se variabilní náklady. Příkladem variabilních nákladů jsou náklady na suroviny při výrobě hotových výrobků. Pokud se náklady nemění navzdory změně nákladového ovladače, jedná se o fixní náklady. Příkladem fixních nákladů mohou být výdaje společnosti na řízení a kontrolu, preventivní údržbu, úklid a ostrahu.

V závislosti na povaze jejich dopadu na zisk mohou být náklady okamžité nebo inventarizační. Okamžité neboli periodické náklady snižují zisky v době, kdy jsou vynaloženy. Příkladem takových nákladů mohou být marketingové a administrativní náklady.

V tomto případě je třeba pamatovat na rozdíl mezi dosaženým ziskem pro účely manažerského účetnictví a ziskem uvedeným v hlášení pro finanční úřad. Například náklady na reklamu jsou zohledněny v nákladech podniku podle určitých norem. Při překročení normy je přebytek uhrazen ze zbývajícího zisku po zdanění.

Tento druh přístupu nemá nic společného s ekonomikou podniku a sleduje jediný cíl – maximalizovat objem daňových výběrů z podniku. V manažerském účetnictví nás zajímá skutečná výše zisku, reálná ziskovost našeho podnikání, proto je nutné počítat s okamžitými výdaji v plné výši.

Na rozdíl od okamžitých jsou náklady na zásoby považovány za aktivum, dokud není zboží prodáno. To znamená, že například při stavbě domu jsou náklady mzdy dělníků a náklady na materiál. Veškeré peněžní výdaje jsou považovány za změnu formy existence majetkového komplexu a teprve při prodeji postaveného domu se výdaje vynaložené na jeho výstavbu stávají výdaji snižujícími výši zisku.

Náklady lze také seskupit podle fází výrobního procesu: náklady na výzkum a vývoj, náklady na design, náklady na výrobu produktu, náklady na logistiku a marketing, náklady na poprodejní služby a náklady na správu.

Při analýze výrobních nákladů se používají tříprvkové a dvouprvkové nákladové systémy.

Tříprvkový systém se skládá z přímých nákladů na suroviny, materiály a komponenty, přímých mzdových nákladů a nepřímých, neboli všeobecných výrobních nákladů.

Dvousložkový nákladový systém se skládá z přímých nákladů na suroviny, materiály a komponenty nebo přímých nákladů na materiál a nákladů na přeměnu. Konverzní náklady nejsou nic jiného než součet přímých mzdových nákladů a nepřímých nákladů.

Použití konceptu nákladů na přeměnu je vhodné pro high-tech odvětví, která se vyznačují relativně malým množstvím přímých mzdových nákladů. Pokud například přímé mzdové náklady tvoří 5–6 % nákladů podniku, pak je v tomto případě výhodnější použít dvousložkový nákladový systém.

Při rozhodování managementu existují dva přístupy k odhadu nákladů. V prvním přístupu náklady na výrobu jednoho produktu zahrnují variabilní i fixní náklady. Předpokládá se, že vyrobené produkty musí vrátit všechny výrobní náklady. Například, pokud společnost vyrábí 1000 produktů a variabilní náklady jsou 5 den. Jednotky na produkt a fixní náklady - 10 000 den. jednotek, pak náklady na výrobu jednoho produktu budou:

5 dní Jednotky + 10 000 denů. Jednotky /1000 produktů = 15 den. Jednotky

Tento přístup se nazývá úplné nákladové účetnictví. Celkové náklady se počítají při sestavení účetní závěrky a stanovení zisku dosaženého firmou. Někdy je užitečné použít přístup, kdy jsou do nákladů na výrobu produktu zahrnuty pouze variabilní náklady a fixní náklady jsou považovány za periodické náklady spojené s činností celého podniku. Tento přístup se nazývá účtování přímých nákladů. V našem příkladu budou náklady na výrobu jednoho produktu pouze 5 den. Jednotky

2.2. Analýza odpovědným centrem

Centra odpovědnosti. Všechny divize podniků jsou strukturálními divizemi. V čele každé divize stojí manažer, který je odpovědný za její činnost; proto lze každé oddělení nazvat centrem odpovědnosti.

a) Ve skutečnosti

b) Odraz informací

Obr.2.1. Interakce mezi centry a vnějším prostředím.

Jak je znázorněno v části B na obr. 2.1., středisko odpovědnosti má vstupy: suroviny a zásoby ve fyzickém víně, hodiny různých druhů práce a různé druhy služeb. Obvykle jsou také vyžadována určitá aktiva.

Odpovědné centrum vykonává práci s těmito zdroji a v důsledku toho produkuje zboží nebo služby jako výstup. Tyto produkty putují buď do jiného centra odpovědnosti v rámci organizace, nebo k externím zákazníkům.

I když jsou zdroje používané ve výrobě většinou ve fyzické formě – libry materiálů a hodiny práce – pro účely řízení managementu musí být vyjádřeny v peněžním vyjádření, aby se agregovaly fyzicky odlišné prvky zdrojů. Peněžním měřítkem zdrojů používaných v odpovědném centru jsou jejich náklady. Kromě informací o nákladech se používají neúčetní informace o takových otázkách, jako je fyzické množství použitých materiálů, jejich kvalita a odborná úroveň pracovní síly.

Pokud je výstup zodpovědného centra prodán externím zákazníkům, účetnictví je měří jako příjem. Pokud se zboží nebo služby převádějí na jiná střediska odpovědnosti stejné organizace, pak je lze měřit buď v peněžní formě, jako jsou náklady na převedené zboží nebo služby, nebo v nepeněžní formě - počet jednotek produktů

Manažeři odpovědného centra potřebují informace o činnosti jednotky, která je jim podřízena. Kromě historických informací o vstupech (nákladech) a výstupech potřebují manažeři informace o plánovaných budoucích vstupech a výstupech. Systém manažerského účetnictví, který zpracovává plánované a skutečné účetní informace o vstupech a výstupech odpovědného střediska, se nazývá účetnictví odpovědného střediska. Na rozdíl od systému diferencovaných nákladů a výnosů, který je sestaven na konkrétní úkol, účetnictví odpovědnými středisky předpokládá existenci stálého toku informací, toku odpovídá stálý tok vstupů a výstupů odpovědných středisek organizace.

Základní charakteristikou účetnictví odpovědného střediska je, že se soustředí na odpovědná střediska. Účetnictví celkových nákladů se zaměřuje spíše na zboží a služby (formálně nazývané produkty nebo programy) než na střediska odpovědnosti. Tento rozdíl v předmětu je rozdílem mezi účtováním odpovědnostními středisky a účtováním plných nákladů.

Nákladová matice nabízí způsob, jak rozlišit mezi náklady podle střediska odpovědnosti a celkovými programovatelnými náklady. Řádky matice jsou centry odpovědnosti a její sloupce představují výrobní programy (což v podnikání zaměřeném na vytváření zisku není nic jiného než výroba efektivních typů výrobků).

Každé středisko odpovědnosti v organizaci obvykle vykonává práci na různých programech. Například vozy značky Mercury Sable (výrobní programy) se montují ve stejných továrnách (centrech odpovědnosti). Například každá ze dvou výrobních divizí – výroba a montáž – pracuje s produkty X i Y. Další dvě střediska odpovědnosti – podpora výroby a obchod a administrativa – obsluhují oba výrobní programy. V konečném důsledku lze v každé buňce matice najít údaje o konkrétních vstupech pro provádění konkrétních programů v konkrétním centru odpovědnosti. Tyto vstupy se nazývají nákladové prvky (nebo liniové prvky).

Celkově matice zobrazuje tři dimenze nákladových informací, z nichž každá odpovídá na různé otázky: 1) kde tato nákladová položka vznikla (dimenze centra odpovědnosti); 2) za jakým účelem vznikl (rozměr programu); 3) jaký typ zdroje byl použit (dimenze nákladového prvku)? Pokud jsou informace o nákladech v buňkách shrnuty po řádcích, výsledkem jsou účetní data pro odpovědná střediska, která jsou důležitá pro řízení. Pokud jsou tyto informace shrnuty do sloupců, zobrazí se informace o programových (zde komoditních) nákladech, které jsou nezbytné pro stanovení cen a posouzení rentability programů.

Efektivita a efektivita. Činnost manažera odpovědného centra lze měřit formou efektivnosti a efektivnosti odpovědného centra. Efektivitou rozumíme, jak dobře zodpovědné středisko vykonává svou práci, tzn. do jaké míry dosahuje požadovaných nebo zamýšlených výsledků. Účinnost se používá v inženýrském smyslu, tzn. počet jednotek výkonu na jednotku a zdvih. Efektivní činnost je vyjádřena buď ve výrobě dodaného objemu výstupu s minimálním využitím vstupních prvků, nebo maximálním možným objemem výstupu pro daný rozsah využití vstupních prvků.

Efektivita je vždy vlastní cílům organizace; účinnost není. Efektivní centrum odpovědnosti je takové, které vyrábí produkty s co nejmenším množstvím zdrojů. Pokud se však tento výstup neshoduje s cíli organizace, pak je hudební centrum neefektivní.

Příklad. Odpovědné centrum musí být efektivní a efektivní. V některých situacích lze účinnost a efektivitu objevit stejným způsobem. Například v obchodních organizacích zisk představuje efektivitu a efektivitu. Pokud neexistuje komplexní opatření, používá se klasifikace různých ukazatelů výkonnosti souvisejících jak s efektivitou (např. počet stížností na 1000 prodaných položek), tak s efektivitou (např. počet hodin práce na vyrobenou jednotku).

Tři prvky tohoto vztahu vedou k definování typů odpovědnostních středisek, která hrají důležitou roli v řídicích řídicích systémech: tj. příjmová střediska, nákladová střediska, zisková střediska a investiční střediska.

Příjmová střediska. Pokud je manažer odpovědného střediska odpovědný za peněžní výstup (výnosy), ale není odpovědný za náklady na zboží nebo služby prodané střediskem, pak se středisko nazývá příjmové středisko.

Nákladová střediska. Pokud systém řízení měří výdaje (náklady) vzniklé v odpovědném středisku, ale neměří jeho výstup ve formě příjmů, pak se takové odpovědné středisko nazývá nákladové středisko.

Každé odpovědné středisko má výstupní produkty, tzn. on dělá práci. V mnoha případech je však měření tohoto výstupu jako příjmu buď nemožné, nebo nutné. Například bude velmi obtížné měřit peněžní hodnotu výstupu účetního nebo právního oddělení,

Standardní nákladová střediska. Zvláštní typ nákladového střediska, ve kterém jsou stanoveny standardní náklady pro mnoho jeho nákladových prvků, se nazývá standardní nákladové středisko. Skutečný výsledek se měří rozdílem mezi skutečnými náklady a těmito standardy. Vzhledem k tomu, že standardní kalkulační systémy se používají v činnostech s vysokou úrovní opakování úkolů, jsou základem standardních kalkulačních středisek. Příklady zahrnují montážní závody, restaurace rychlého občerstvení, laboratoře na testování krve a autoservisy. Naopak většina oddělení podpory výroby a administrativních struktur nejsou standardní nákladová střediska.

Zisková střediska. Důchod je peněžní vyjádření vyrobených produktů; výdaje (nebo náklady) - peněžní vyjádření použitých zdrojů; zisk je rozdíl mezi příjmy a výdaji. Pokud se činnost odpovědného střediska měří jako rozdíl mezi příjmy, které obdrží, a náklady, které vynakládá, pak je toto odpovědné středisko ziskovým střediskem.

Ziskové centrum je jako miniaturní podnik. Stejně jako samostatná společnost má výkaz zisků a ztrát, který zobrazuje výnosy, náklady a zisk. Většina rozhodnutí manažera profit centra má dopad na data v této zprávě. Proto je výkaz zisků a ztrát pro ziskové středisko hlavním dokumentem řídící kontroly. Vzhledem k tomu, že manažeři ziskových středisek jsou měřeni ziskem, mají motivaci činit vstupní a výstupní rozhodnutí, která zvýší vykazované zisky jejich středisek. Zisková centra fungují, jako by měla své vlastní podnikání, takže jsou dobrým simulátorem smyslu pro odpovědnost generálního managementu. Využití konceptu profit center je jedním z nejdůležitějších nástrojů, který umožnil decentralizovat odpovědnost za zisk ve velkých společnostech.

Kritéria pro zisková centra. Aby se odpovědnostní centrum stalo ziskovým, musí být splněny následující podmínky:

· objem účetních záznamů pro měření výstupu jako příjmu by se měl zvýšit a odpovědná střediska přijímající tyto výstupy by měla brát v úvahu náklady na nakupované zboží a služby;

· dát vedoucímu zodpovědného centra větší pravomoc při rozhodování o množství a kvalitě vyráběných produktů nebo poměru množství produktu k nákladům. V tomto případě musí vedoucí ziskového střediska kontrolovat vstupy a výstupy;

· divize, která poskytuje služby jiným centrům, nemůže být ziskovým centrem, protože jsou obvykle poskytovány zdarma. Pokud například vedení provádí interní audit v oddělení, pak toto oddělení neplatí náklady na službu interního auditu, a proto oddělení interního auditu není ziskovým centrem.

Při výrobě homogenních produktů (např. cementu), kde je možné použít přirozené ukazatele (např. tuny vyrobeného cementu), je neefektivní přidělovat ziskové centrum. Využití technik ziskových center zapojuje manažery do vlastního podnikání, vzniká mezi nimi konkurence, která umožňuje zlepšit řízení jednotky. V jiných případech, kdy musí divize v rámci organizace mezi sebou úzce spolupracovat, může princip ziskového centra způsobit nadměrné tření mezi nimi a ohrozit blaho celé společnosti, což může způsobit zájem o krátkodobé výsledky.

Při organizaci účetnictví je věnována zvláštní pozornost nákladovým položkám, které jsou na této úrovni kontrolovány pouze částečně. S ohledem na to se v analytickém účetnictví a výkaznictví dělí náklady na dvě skupiny: kontrolovatelné a nekontrolovatelné. Na základě aktuálních účetních údajů pro každé odpovědné středisko účetní pravidelně připravuje zprávu o výkonu. Obsah zprávy o výkonnosti závisí na typu střediska a ukazatelích používaných k hodnocení jeho výkonnosti. V tomto případě jsou sestavy nižšího odpovědného střediska důsledně zahrnuty do zprávy vyššího odpovědného střediska. Z tabulky 2.1. je zřejmé, že zpráva vedoucího bourárny obsahuje pouze kontrolované ukazatele a její výsledek je uveden ve zprávě ředitele závodu A. Zpráva ředitele závodu A je zase součástí zprávy z r. výrobního ředitele

Tabulka 2.1.

Vzájemný vztah zpráv odpovědných středisek různých úrovní řízení

Pokračování tabulky.

Zpráva o plnění rozpočtu poskytuje možnost vyhodnotit činnost odpovědných středisek. Hodnocení odpovědných center je založeno na analýze odchylek.

2.3. Přímá kalkulace

Hlavním účelem přímé kalkulace je být informační základnou pro podnikatelská rozhodnutí. Direct costing je zaměřen především na aktuální řešení řízení výroby a prodeje výrobků a zboží. Hlavním cílem takových rozhodnutí je maximalizace zisku za vykazovaný rok. Celý soubor úkolů, které vyžadují řešení v systému provozních přímých nákladů, lze rozdělit na zásobovací, výrobní a prodejní úkoly. Kromě toho je pro podnik důležitým problémem volba a zdůvodnění cenové politiky, pro kterou se také používají údaje o přímých nákladech.

Pracovním nástrojem přímých nákladů je analýza vztahu mezi objemy výroby, hrubými náklady (náklady) a ziskem, se kterou jsme uvažovali při výpočtu nulového bodu zisku. Tyto výpočty jsou založeny zpravidla na měření objemu výroby a prodeje ve fyzických jednotkách. V praxi jsou možné u podniků nebo jejich divizí, které vyrábějí výrobky a služby stejného typu. Dalšími jednotkami měření objemu výroby a stupně využití výrobní kapacity mohou být normohodiny, strojní hodiny, procento užitečné doby provozu strojů atd.

Na základě vzorce nulového zisku se zjistí hodnota kritického objemu výroby, kritická prodejní cena a výnos, minimální mezní příjem a kritická úroveň fixních nákladů.

K určení kritické hodnoty objemu prodeje, kterou je nutné zajistit při snížení ceny, aby byl zachován stejný mezní příjem, použijte vztah (2.1):

MD0 x0 = MD1 x1,

Kde x1 = MD0 x0/ MD1 (2.1)

kde MD0, MD1 - mezní příjem před a po snížení ceny; x0, x1 - objem výroby a prodeje před a po snížení ceny.

S růstem fixních nákladů a konstantních variabilních nákladů se výše mezního příjmu nemění a zisk klesá o výši nárůstu fixních nákladů. Zvyšuje se kritický objem výroby a prodeje.

Je obzvláště důležité určit dopad změn fixních nákladů na zisk podniku, protože, jak bylo uvedeno výše, jsou to právě tyto náklady, které regulují konečné výsledky výrobní a ekonomické činnosti podniku. Při tomto druhu výpočtů je nutné použít minimálně tři ukazatele: skutečný objem výroby, plánovaný objem výroby a úroveň využití výrobní kapacity podniku.

V praxi domácí analýzy se srovnání těchto ukazatelů zpravidla omezilo na zjištění dopadu překročení nákladů na výši snížení zisku v důsledku nedostatečného využití kapacity nebo nesplnění plánu objemu výroby. Takový výpočet však nelze při analýze dopadu objemu na zisk považovat za vyčerpávající, protože výrobní náklady nejsou jediným ovlivňujícím faktorem. Proto je správnější použít k určení dopadu využití výrobní kapacity na zisk spíše mezní příjem než výši fixních nákladů. V tomto případě je možné zohlednit celý dopad míry využití výrobní kapacity na zisk. Podívejme se na metodologii takové analýzy na příkladu výpočtu v tabulce 2.1. V tomto případě předpokládejme, že podnik vypracuje odhad optimálního využití kapacity pro dané podmínky.

Při výpočtu dopadu na zisk objemu výroby pouze na základě fixních nákladů činilo překročení v důsledku zhoršení využití běžné výrobní kapacity 90 tis. UAH. Výpočet uvedený v tabulce 2.1 ukazuje, že podle stejných výchozích údajů se zisk snížil o 240 tisíc UAH a částka, o kterou se zisk snížil, se shoduje s částkou, o kterou se snížil mezní příjem.

Tabulka 2.1.

Výpočet vlivu objemu výroby (výrobní kapacity) na zisk

Pokračování tabulky.

Při výpočtu pomocí míry mezního příjmu dostaneme stejné výsledky:

1). Odchylky zisku v důsledku nedostatečného využití běžné kapacity: (250 000 - 300 000) 4,00 = - 200 (tisíc UAH).

2). Odchylky zisku z důvodu neplnění plánu objemu výroby: (240 000 - 250 000) 4,00 = - 40 (tis. UAH).

Dopad na zisk z využití kapacity (změny objemu výroby) je 240 tis. UAH.

Využití míry mezního příjmu nám tedy umožňuje plněji zohlednit dopad kolísání objemu výroby nebo změn ve využití výrobní kapacity na zisky.

Analýza vztahu mezi objemem výroby, náklady, ziskem a mezním důchodem, stejně jako vliv objemu výroby na náklady a zisk, je slibným směrem pro rozvoj domácí analýzy ekonomické aktivity v podmínkách vzniku a rozvoje tržní vztahy.

Existuje řada obecných vzorců používání údajů o přímých nákladech pro řízení podniku:

· posouzení ziskovosti či nerentabilnosti konkrétní varianty řešení, její účelnosti či neúčelnosti se provádí na základě částek a míry pokrytí, nikoli na základě výše ziskovosti kalkulované na plné náklady;

· jako kritérium pro hodnocení srovnatelných alternativ se při rozhodování používá výše úspor variabilních nákladů na jednotku produkce, nikoli celková výše úspor nebo zvýšení nákladů;

· hodnota mezních nákladů je považována za maximální úroveň nákladů při posuzování jejich efektivnosti a proveditelnosti;

· ve všech případech je při výběru optimálního řešení nutné vzít v úvahu hodnoty omezujících faktorů: prodejní příležitosti, úzká místa ve výrobě, nedostatek skladovacích prostor, omezení zdrojů atd.

Optimální plán výroby je určen buď pokusem, nebo (což je mnohem efektivnější) řešením problému lineárního programování pro maximalizaci zisku nebo využití stroje za přítomnosti několika omezujících faktorů.

Rozhodování v oblasti výroby v systému provozních přímých nákladů se provádí na základě údajů o hodnotě variabilních nákladů, sazbách a částkách krytí s přihlédnutím k míře využití výrobní kapacity v čase. Na jejich základě jsou řešeny otázky o volbě typu zařízení, na kterém lze vyrábět výrobky nebo realizovat zakázku, o optimálním umístění tohoto objemu na různé stroje, obráběcí stroje a další zařízení z hlediska nákladů.

Velkou skupinu manažerských úkolů, které lze řešit pomocí těchto systémů přímých nákladů, tvoří úkoly související s výběrem a plánováním prodejního sortimentu, řešení otázek obnovy produktů, rozvoje nových tržních sektorů atd.

V tržní ekonomice jsou možné situace nárůstu a poklesu výroby, a proto by plánování prodejního sortimentu mělo zohledňovat míru využití výrobní kapacity (Tabulka 2.2. Příloha).

Výběr produktů a zboží k prodeji se provádí podle kritéria maximální míry pokrytí. Jiné rozhodnutí je plné chyb, které mohou vést k negativním výsledkům.

Volba prodejního sortimentu a podle toho objemů výroby při plném a částečném využití výrobní kapacity může poskytnout různé výsledky při posuzování ziskovosti různých možností založených na plných a snížených nákladech. Ne vždy je přitom možné říci, že závěry založené na datech přímých nákladů jsou správnější než závěry založené na ukazatelích hrubých nákladů. Vše se rozhoduje s přihlédnutím k okolnostem a cílům kalkulace a sortimentní politiky.

V podmínkách plného využití výrobní kapacity nestačí k jejímu zařazení do plánu výroby znát výši zisku na jednotku produktu: pokud existují úzká místa nebo omezující faktory, je nutné vypočítat hodnotu finančního výsledku na jednotku limitního faktoru.

Při plánování výrobního programu, kdy existuje velké množství omezujících faktorů, se používají metody lineárního programování, zejména simplexní.

Obecně je problém optimalizace výrobního programu napsán následovně (vztah 2.2):

kde xij je objem výroby j-tého typu produktu, ks; cj - zisk na jednotku j-tého produktu, UAH; bi je objem i-tého typu zdroje (omezující faktor); aij je míra spotřeby i-tého typu zdroje na jednotku j-tého produktu.

V tradiční formulaci se jedná o problém nalezení optimálního rozsahu produkce produktu podle kritéria maximálního zisku. Z matematického hlediska je tato formulace úlohy naprosto správná, ale při posuzování výsledků jejího řešení z ekonomického hlediska je nutné mít na paměti, že kalkulace založené na údajích o plných nákladech mohou vést k nesprávné závěry. V tomto případě je nemožné považovat zisk na jednotku produktu za konstantní hodnotu pro jakýkoli objem a strukturu výstupu. Formulace problému bude z ekonomického hlediska správná, pokud vyloučíme vliv faktoru fixních nákladů na zisk produktu. Toho lze dosáhnout použitím mezního příjmu namísto zisku jako kritéria optimality. Přímá kalkulace poskytuje informace o mezních příjmech v kontextu vyráběných produktů.

Přímé kalkulace a cenová politika. Jednou z nejdůležitějších oblastí řídící činnosti podniků je cenová politika. Podívejme se na některé aspekty cenové politiky z pohledu přímých nákladů.

V současné době jsou v tržní ekonomice populárnější takové přístupy k cenotvorbě, ve kterých se v první řadě zohledňují faktory související spíše s poptávkou než s nabídkou, tzn. posouzení, kolik může a chce kupující zaplatit za jemu nabízený produkt. Po stanovení rovnovážné ceny je nutné analyzovat veškeré náklady podniku a pokusit se je co nejvíce snížit. Kalkulace skutečných nákladů na produkt nelze přímo použít při stanovení prodejní ceny, ale měla by být zohledněna při zvažování otázky uvolnění produktu, jehož odhadovaná prodejní cena je stanovena s ohledem na podmínky na trhu.

Někteří cenoví specialisté se domnívají, že úroveň poptávky by obecně měla být jediným faktorem, který je třeba brát při stanovování cen v úvahu, přičemž výrobní náklady jsou považovány pouze za omezující faktor při rozhodování. Znát možné limity snížení cen v závislosti na vlivu různých tržních faktorů je však pro podnik stejně nutné jako průzkum trhu samotného. Proto v manažerském účetnictví existují pojmy dlouhodobé a krátkodobé nižší cenové limity.

Dlouhodobá minimální cena ukazuje, jakou cenu lze nastavit tak, aby minimálně pokryla veškeré náklady na výrobu a marketing produktu. To se rovná plné ceně produktu. Krátkodobé cenové minimum se zaměřuje na cenu, která pokrývá pouze variabilní náklady. Ta se rovná nákladům pouze z hlediska variabilních nákladů. Kalkulace dlouhodobého spodního cenového limitu je spojena s kalkulací úplných nákladů výrobků, kalkulace krátkodobého spodního cenového limitu podléhá účtování a kalkulaci systémem přímé kalkulace.

Pro tuzemské průmyslové podniky, které mají možnost vstoupit se svými výrobky na zahraniční trhy, nebo podniky se zahraniční kapitálovou účastí, je relevantní úkol stanovit ceny exportních výrobků, přičemž často je potřeba takovou cenu stanovit co nejnižší, aby proniknout na trh.

V procesu rozhodování o ceně prodávaných výrobků a služeb je nutné mít na paměti, že v tržních podmínkách cena do značné míry závisí na vztahu nabídky a poptávky, přítomnosti konkurentů a konkurenčních podmínkách.

Při cenové konkurenci je vždy důležité znát spodní hranici ceny, která firmě umožňuje prodávat své produkty beze ztrát. Obecně se uznává, že spodní hranicí ceny je úroveň variabilních nákladů na jednotku zboží. Obecně jsou možné možnosti rozhodování o spodním cenovém limitu uvedeny v tabulce 2.3. Aplikace.

Je třeba mít na paměti, že algoritmus pro rozhodování o cenách formalizuje pouze obecný princip jejich výpočtu. Jeho reakce vyžaduje zohlednění mnoha dalších faktorů a především vztahu nabídky a poptávky.

2.4. Přístupy k efektivní implementaci manažerského účetnictví v organizaci

V posledních letech se zájem o manažerské účetnictví mezi vyššími a středními manažery neustále zvyšuje. Všeobecně se uznává, že manažerské účetnictví je nezbytným nástrojem řízení organizace, umožňujícím zlepšit kvalitu a efektivitu manažerských rozhodnutí, maximalizovat očekávaný výsledek a efektivně kontrolovat rizika podnikatelských aktivit. Mnoho podniků vybudovalo informační systémy zaměřené na interní uživatele. Poptávka po službách poradenských společností pro nastavení systémů manažerského účetnictví aktivně roste. Zároveň dnes mnoho manažerů ne vždy rozumí roli manažerského účetnictví v organizaci a nerozumí jasně cílům a záměrům jeho nastavení.

U manažerského účetnictví lze zaznamenat dva hlavní rysy – orientaci na uživatele informací a efektivitu při poskytování dat. Orientace na uživatele informací – konkrétního manažera organizace – charakterizuje podstatu manažerského účetnictví. Informační potřeby manažerů pro rozhodování a kontrolu budou přitom záviset jednak na funkční oblasti, na kterou se specializují, a jednak na jejich postavení v organizační struktuře podniku. V tomto ohledu lze systém manažerského účetnictví v konkrétní organizaci budovat různými způsoby, které zohledňují toto specifikum (obrázek 2.2).

Může se například jednat o komplexní informační systém, který manažerům na všech úrovních řízení poskytne potřebné informace o stavu každé z hlavních funkčních oblastí, jako je výroba, prodej, finance atd. Zároveň se může jednat i o lokální systém, který generuje data pro omezený okruh manažerů (například systém ukazatelů výkonnosti pro službu hlavního inženýra) nebo v rámci omezené funkční oblasti (například operativní účtování výroby resp. ukazatele finanční výkonnosti).

Obr.2.2. Konstrukce systému manažerského účetnictví v konkrétní organizaci.

Druhý rys manažerského účetnictví – efektivita – je dán tím, že informace pro potřeby rozhodování a kontroly budou užitečné pouze tehdy, pokud budou včas předány uživatelům. Při budování komplexních manažerských účetních systémů pokrývajících všechny úrovně řízení vyžaduje požadavek na efektivitu nutnost automatizace účetních postupů, protože ruční zpracování dat neumožňuje včasné přijímání informací.

Efektivní manažerský účetní systém musí obsahovat tyto základní prvky:

· střediska (oblasti) odpovědnosti;

· řízené indikátory;

· primární manažerské účetní doklady;

· účetní registry pro seskupování dat;

· formuláře pro hlášení managementu;

· účetní postupy pro sběr, zpracování a prezentaci informací uživatelům.

Organizace účetnictví podle odpovědnostních center umožňuje měřit výkon liniových manažerů, rychle sledovat odchylky skutečných hodnot ukazatelů od cílových hodnot a identifikovat jejich příčiny (řízení odchylek). Střediskem odpovědnosti rozumíme funkcionáře organizace, na které je delegována pravomoc a odpovědnost za výkon některých řídících funkcí a pro které jsou stanoveny cílové hodnoty kontrolovaných ukazatelů. Například při budování manažerského účetnictví v oblasti financí lze identifikovat centra odpovědnosti za příjmy a náklady, zisky a investice. Pokud je systém manažerského účetnictví omezen na samostatnou strukturální jednotku podniku, lze centra odpovědnosti určit na základě výsledků rozkladu funkčních oblastí činnosti. Například ve službě hlavního inženýra v průmyslovém podniku mohou být přidělena centra odpovědnosti za dosažení cílových indikátorů v oblastech, jako jsou: technologická podpora; průmyslová bezpečnost a ekologie; údržba a opravy zařízení; technický vývoj a aplikovaný vědecký výzkum; zajištění výroby určitými zdroji (elektřina, plyn, voda atd.).

Aby mohla být data manažerského účetnictví generována účelně, je nutné jasně definovat skladbu řízených ukazatelů odpovědnými středisky. V tomto případě je třeba provést následující akce:

Stanovení hlavního účelu činnosti útvarů organizace, které jsou pokryty systémem manažerského účetnictví. Účel činnosti jednotky je dán celkovým (strategickým) cílem organizace.

Rozložení hlavního cíle činnosti na dílčí cíle a úkoly. V důsledku dekompozice se získá soubor úkolů, z nichž každý může být spojen s mírou dosažení výsledků (ukazatelem). Zároveň je zde také rozdělení dílčích cílů a úkolů podle úrovní řízení (strategie, plány realizace strategie, rozpočty). Manažerské účetnictví může v závislosti na potřebách managementu generovat ukazatele jak pro všechny úrovně řízení, tak pro konkrétní úroveň řízení (například účtování rozpočtových ukazatelů).

Dále je pro každý úkol určen soubor ukazatelů, které odrážejí výsledek jeho realizace. Praxe ukázala, že je vhodné rozlišovat dvě skupiny ukazatelů: klíčové a pomocné. Klíčové ukazatele hodnotí činnost podniku (divize, služby atd.) jako celku, to znamená, že charakterizují míru plnění hlavního cíle. Pomocné ukazatele odrážejí míru plnění požadavků a omezení dosahování cílů. Například ve funkční oblasti „ekologie“ lze jako klíčový indikátor zvolit úroveň emisí do ovzduší a jako pomocný indikátor odchylky od stanovených norem pro emise do životního prostředí.

Jakmile je vytvořen soubor benchmarků, je nutné je distribuovat mezi dříve identifikovaná centra odpovědnosti. Zároveň se vytváří soulad mezi skladbou úkolů k řešení v rámci střediska odpovědnosti a mírami konečného výsledku jeho činnosti.

Konečnou fází je stanovení cílových hodnot kontrolních ukazatelů, které je předmětem plánování. Mohou fungovat jako ukazatele odrážející výsledek plánů (například hodnoty příjmů, nákladů, zisku ve finančním vyjádření) nebo působit jako výchozí bod pro vývoj plánů. Například stanovení cílové úrovně ziskovosti prodeje slouží jako základ pro vypracování akčního plánu k jejímu dosažení. Úkolem manažerského účetnictví je generovat faktická data o hodnotách kontrolovaných ukazatelů a poskytovat je zájemcům v rámci organizace.

Dalším důležitým bodem je definice účetních období, tedy časových intervalů, na jejichž konci jsou dostupné informace o hodnotách kontrolovaných ukazatelů. Je zřejmé, že čím kratší účetní období, tím vyšší je efektivita manažerského účetnictví. Zároveň je třeba vzít v úvahu, že volba krátkých účetních období výrazně komplikuje postupy manažerského účetnictví, zvyšuje jeho pracnost a klade zvýšené nároky na odbornou přípravu a pracnost pracovníků zapojených do účetního procesu.

Založení manažerského účetnictví v organizaci musí iniciovat vrcholový management, který musí nejprve porozumět jeho potřebám pro získávání informací pro potřeby managementu. Pro nastavení manažerského účetnictví je vhodné vytvořit pracovní skupinu, jejíž vedoucí musí mít významnou pravomoc v rámci organizace, přičemž jsou mu dány široké pravomoci ve smyslu získávání potřebných informací z útvarů. Proces formalizace potřeb a nastavení manažerského účetnictví probíhá zpravidla za účasti externích konzultantů, kteří jsou rovněž součástí pracovní skupiny.

V procesu zavádění manažerského účetnictví v organizaci je nutné vyřešit následující úkoly:

· identifikace funkčních oblastí, ve kterých se předpokládá výstavba nebo restrukturalizace manažerského účetnictví;

· identifikace prvků vnitropodnikového účetnictví existujících v organizaci v rámci identifikovaných funkčních oblastí a posouzení jejich přiměřenosti k aktuálně probíhajícím ekonomickým procesům, jakož i informačním potřebám managementu;

· vypracování koncepce manažerského účetnictví v organizaci a akčního plánu pro jeho vybudování;

· rozvoj struktury pro oblasti odpovědnosti manažerů;

· stanovení hlavních prvků systému manažerského účetnictví a jejich regulace;

· implementace systému manažerského účetnictví v organizaci a poradenská podpora procesu implementace.

Nejdůležitějším požadavkem pro efektivní fungování systému manažerského účetnictví v organizaci je jeho regulační podpora. V procesu zavádění manažerského účetnictví se vyvíjí „Nařízení o manažerském účetnictví a výkaznictví“, které by mělo odrážet:

· cíle a záměry systému manažerského účetnictví, základní principy jeho konstrukce, základní pojmy;

· popis struktury odpovědných středisek;

· složení řízených ukazatelů podle odpovědných středisek a algoritmus pro jejich stanovení;

· formuláře primárních dokumentů a ohlašovacích dokumentů;

· postupy přípravy a zpracování primárních dokumentů;

· harmonogram toku dokumentů manažerského účetnictví.

Po dokončení přípravy předpisů začíná etapa zavádění systému manažerského účetnictví. Implementace zahrnuje školení zaměstnanců; testování postupů manažerského účetnictví na reálných datech z jednoho účetního cyklu za účasti vývojářů; úprava předpisů na základě výsledků jejich zkušebního používání; schvalování předpisů; adaptace stávajících nebo implementace nových automatizačních systémů.

Závěry ke druhé části

1. Náklady jsou použití určitého zdroje k dosažení určitého cíle. Náklady jsou vždy spojeny s konkrétním objektem. Při analýze výrobních nákladů se používají tříprvkové a dvouprvkové nákladové systémy.Tříprvkový systém se skládá z přímých nákladů na suroviny, materiály a komponenty, přímých mzdových nákladů a nepřímých, neboli všeobecných výrobních nákladů. Dvousložkový nákladový systém se skládá z přímých nákladů na suroviny, materiály a komponenty nebo přímých nákladů na materiál a nákladů na přeměnu. Konverzní náklady nejsou nic jiného než součet přímých mzdových nákladů a nepřímých nákladů.

2. Všechny divize podniků jsou strukturálními divizemi. V čele každé divize stojí manažer, který je odpovědný za její činnost; proto lze každé oddělení nazvat centrem odpovědnosti. Manažeři odpovědného centra potřebují informace o činnosti jednotky, která je jim podřízena. Kromě historických informací o vstupech (nákladech) a výstupech potřebují manažeři informace o plánovaných budoucích vstupech a výstupech. Při organizaci účetnictví je věnována zvláštní pozornost nákladovým položkám, které jsou na této úrovni kontrolovány pouze částečně. S ohledem na to se v analytickém účetnictví a výkaznictví dělí náklady na dvě skupiny: kontrolovatelné a nekontrolovatelné. Na základě aktuálních účetních údajů pro každé odpovědné středisko účetní pravidelně připravuje zprávu o výkonu. Zpráva o plnění rozpočtu poskytuje možnost vyhodnotit činnost odpovědných středisek

3. Hlavním účelem přímé kalkulace je být informační základnou pro podnikatelská rozhodnutí. Pracovním nástrojem přímých nákladů je analýza vztahu mezi objemy výroby, hrubými náklady (náklady) a ziskem, se kterou jsme uvažovali při výpočtu nulového bodu zisku.

4. Přístup k organizaci optimálního systému manažerského účetnictví v konkrétním podniku může být odlišný. Systém manažerského účetnictví nemusí být v kontaktu s účetnictvím a nepracuje s finančními ukazateli. Rozhodnutí o konfiguraci systému manažerského účetnictví musí učinit vedoucí organizace, a to na základě existujících informačních potřeb pro potřeby managementu a dostupných zdrojů, které lze využít k vybudování interního informačního systému.

ZÁVĚR

V průběhu zpracování tématu kurzu byly učiněny závěry a zobecnění podle hlavních strukturních částí práce.

1. Teoretické a metodologické základy pro studium obsahu a specifik manažerského účetnictví umožnily určit jeho charakteristické rysy

Rostoucí složitost podnikání a potřeba přijímat manažerská rozhodnutí v dynamickém a těžko předvídatelném prostředí vedly k procesu transformace tradičního účetnictví na systém pro zpracování a analýzu finančních informací. Aby se podnik mohl rozvíjet a obstát hospodářská soutěž, musí mít manažer úplný a jasný obraz o finančních aktivitách podniku. Řízení je nemožné bez informací nebo souboru informací o stavu řízeného systému, kontrolních akcích a vnějším prostředí. Manažerské účetnictví je oblast znalostí a činností související s tvorbou a využíváním ekonomických informací pro řízení v rámci ekonomického subjektu (podniku, firmy, banky atd.). Jeho cílem je pomáhat manažerům (manažerům) činit ekonomicky správná rozhodnutí, hlavními cíli organizace manažerského účetnictví je orientace na dosažení předem stanoveného cíle podnikání, potřeba poskytnout alternativní možnosti řešení problému, podílet se na výběru podnikatele. optimální variantu a při výpočtu provedení jejích regulačních parametrů se zaměřit na identifikaci odchylek od stanovených výkonových parametrů, interpretaci zjištěných odchylek a jejich analýzu.

Podle zamýšleného účelu lze systémy manažerského účetnictví rozdělit na strategické účetnictví pro vrcholový management podniků, společností, firem a běžné účetnictví pro vnitřní management. Nedílnou součástí tohoto typu účetnictví je operativní diagnostika finanční a ekonomické činnosti podniku.

Manažerské účetnictví má západní kořeny a je u nás novinkou. Ale na Západě se tato oblast praktických znalostí vyvíjela poměrně dlouho. V národním hospodářství se manažerské účetnictví používá necelou dekádu.

2. V rámci projektu předmětu nelze prezentovat všechny oblasti analýzy manažerského účetnictví zaměřené na řešení problémů konkrétní organizace, proto byly zvoleny základní oblasti používané v účetnictví - analýza nákladů, analýza odpovědnými středisky, přímá kalkulace nákladů.

Při analýze výrobních nákladů se používají tříprvkové a dvouprvkové nákladové systémy.Tříprvkový systém se skládá z přímých nákladů na suroviny, materiály a komponenty, přímých mzdových nákladů a nepřímých, neboli všeobecných výrobních nákladů. Dvousložkový nákladový systém se skládá z přímých nákladů na suroviny, materiály a komponenty nebo přímých nákladů na materiál a nákladů na přeměnu. Konverzní náklady nejsou nic jiného než součet přímých mzdových nákladů a nepřímých nákladů.

Všechny divize podniků jsou strukturálními divizemi. Manažeři odpovědného centra potřebují informace o činnosti jednotky, která je jim podřízena. Kromě historických informací o vstupech (nákladech) a výstupech potřebují manažeři informace o plánovaných budoucích vstupech a výstupech. Při organizaci účetnictví je věnována zvláštní pozornost nákladovým položkám, které jsou na této úrovni kontrolovány pouze částečně. S ohledem na to se v analytickém účetnictví a výkaznictví dělí náklady na dvě skupiny: kontrolovatelné a nekontrolovatelné. Na základě aktuálních účetních údajů pro každé odpovědné středisko účetní pravidelně připravuje zprávu o výkonu. Zpráva o plnění rozpočtu poskytuje možnost vyhodnotit činnost odpovědných středisek

Hlavním účelem přímé kalkulace je být informační základnou pro podnikatelská rozhodnutí. Pracovním nástrojem přímých nákladů je analýza vztahu mezi objemy výroby, hrubými náklady (náklady) a ziskem, se kterou jsme uvažovali při výpočtu nulového bodu zisku.

Přístup k organizaci optimálního systému manažerského účetnictví v konkrétním podniku může být odlišný. Systém manažerského účetnictví nemusí být v kontaktu s účetnictvím a nepracuje s finančními ukazateli. Rozhodnutí o konfiguraci systému manažerského účetnictví musí učinit vedoucí organizace, a to na základě existujících informačních potřeb pro potřeby managementu a dostupných zdrojů, které lze využít k vybudování interního informačního systému.

Bibliografie

1. Zákon Ukrajiny „O účetnictví a finančním výkaznictví na Ukrajině“, č. 996-XIV ze dne 16. července 1999;

2. Adamov N., Pojmy, podstata a funkce manažerského účetnictví//Finanční noviny ze dne 28.05. 2007;

3. Upchurch A. Manažerské účetnictví: principy a praxe. Za. z angličtiny / Ed. JDU DO TOHO. Sokolová, I.A. Smirnová. – M.: Finance a statistika, 2002;

4. Golov S.F. Manažerský vzhled. – K.: Váhy, 2003;

5. Drury K. Nákladové účetnictví metodou standardních nákladů. Za. z angličtiny Ed. N.D. Eriášvili. – M: Audit, UNITY, 1998;

6. Desjatkina I.V. Manažerské účetnictví. Krátký kurz přednášek Část 1d. Simferopol, 2006;

7. Ivaškevič V.B. Manažerské účetnictví. – M: Ekonom, 2003;

8. Karpová T.P. Základy manažerského účetnictví. M.: Infra - M, 1997;

9. Karpová T.P. Manažerské účetnictví. M: JEDNOTA, - 2003;

10. Murymov A.A., Založení a restrukturalizace manažerského účetnictví v organizaci//Teorie a praxe finančního a manažerského účetnictví, č. 3, 2007;

11. Drury K. Úvod do manažerského a výrobního účetnictví, M: Williams Publishing House, 2001.

PŘÍLOHA 1

Tabulka 2.2.

Kritéria pro rozhodování o objemu a struktuře výroby.

Míra pokrytí na úzkou jednotku

Výběr se provádí v sestupném pořadí podle míry pokrytí na jednotku úzké pomsty:

wj = рj – rpj / vj: tEj; (j= 1,…,n)

MD =

Dodatek 2

Tabulka 2.3.

Kritéria pro rozhodování o spodní cenové hranici.

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz +

Pj – kpj / tEj * tEz

Problém lineárního programování:

xhj ≥xj j = (1,…,m)

xj ≥ 0 j = (1,…,m)

Legenda: pj - cena za výrobky j-tého typu; rpj - standardní variabilní náklady na výrobu produktů j-tého typu; Rfix - fixní náklady; pz - spodní hranice ceny doplňkové smlouvy; rpz - variabilní náklady na jednotku produkce; Δrpz je nárůst variabilních nákladů způsobený plněním smlouvy; ΔKR – dodatečné fixní náklady způsobené realizací dodatečné smlouvy (měsíčně); Tz je počet měsíců, ve kterých se vyskytnou dodatečné fixní náklady; xi - objem kontraktu; рj - cena za výrobky j-tého typu, vyloučené z výrobního programu za účelem plnění dodatečné smlouvy; rpj - variabilní náklady na produkty j-tého typu; tEj je úzká spotřeba na jednotku vyloučeného produktu j-tého typu; tEz - úzká spotřeba na jednotku dodatečné smlouvy; MD - celkový mezní zisk (součet za všechny druhy výrobků); xj je plánovaný objem prodeje výrobků typu j; Tj je dostupný objem j-tého úzkého hrdla; tij je potřeba úzkého hrdla typu i pro výrobu produktů typu j; xhj je objem poptávky po produktech typu j.

Rýže. 10.2. Etapy a postupy organizace systémů manažerského účetnictví Rýže. 10.3. Posloupnost účtování transakcí pomocí metody kalkulace na základě objednávky Rýže. 10.4. Vztahy mezi kalkulačními systémy a metodami výrobních nákladů Rýže. 10.5. Grafické zobrazení bodu zvratu Rýže. 10.6. Kompletní systém rozpočtů pro průmyslovou organizaci Rýže. 10.7. Struktura služby manažerského účetnictví

Po prostudování této kapitoly budete schopni:

vědět:

Účetní systémy organizace jako ekonomické jednotky, jejich hlavní charakteristiky;

Základní systémy a metody manažerského účetnictví;

Zásady utváření center odpovědnosti;

být schopný:

Vypočítat a analyzovat náklady na produkty a činit informovaná rozhodnutí na základě účetních a manažerských účetních dat;

Posoudit efektivitu používání různých účetních systémů;

mít dovednosti (získat zkušenosti):

Aplikace metod a metod pro organizaci nákladového účetnictví, kalkulace nákladů za účelem řízení obchodních procesů a výsledků výkonnosti;

Použití moderních metod seskupování nákladů podle druhu, místa vzniku a středisek odpovědnosti, metody výpočtu výrobních a prodejních nákladů s přihlédnutím k charakteristikám různých typů činností;

Organizace manažerského účetnictví v podniku, sledování výsledků činnosti jeho odpovědných středisek.

Po prostudování této kapitoly budete mít:

Schopnost zohledňovat důsledky rozhodnutí a jednání managementu z pozice společenské odpovědnosti (OK-20);

Pravomoci a odpovědnosti na základě jejich delegování (PC-2);

Ochota vyvíjet kontrolní postupy a metody (PC-3);

Schopnost posoudit podmínky a důsledky organizačních a řídících rozhodnutí (PC-8);

Schopnost ekonomického myšlení (ve smyslu vnímání ekonomiky organizace prostřednictvím jejího účetního systému) (PC-26);

Schopnost vyhodnotit efektivitu používání různých systémů nákladového účetnictví a distribuce;

Mít dovednosti ve výpočtu a analýze nákladů na produkt a schopnost činit informovaná manažerská rozhodnutí na základě dat z manažerského účetnictví (PC-41).

V podmínkách moderního trhu závisí konkurenceschopnost a výkonnost každého ekonomického subjektu do značné míry na včasném přijetí rozhodnutí managementu o změnách v objemech produkce, sortimentu a kvalitě produktů a na jeho cenové politice. Nejdůležitějšími úkoly moderní manažerské praxe jsou rozvoj a realizace rozhodnutí směřujících k dosažení finanční a ekonomické udržitelnosti a efektivnosti organizace. Nezávislost ekonomických subjektů znamená vysokou odpovědnost za přijatá manažerská rozhodnutí. Nejistota vnějšího prostředí, jeho dynamika a nestabilita s sebou nese pro organizaci mnohá rizika, což zvyšuje roli ekonomických informací v rozhodování managementu a odůvodňuje přísnost požadavků na informační systém organizace.

V moderních podmínkách existují v informační oblasti organizace zpravidla čtyři účetní systémy, jejichž účelem je uspokojovat informační potřeby uživatelů ekonomických informací na různých úrovních (obr. 10.1).
).

Jak je z obrázku patrné, v západních zemích včetně Spojených států zahrnuje účetní systém čtyři druhy účetnictví. Systém ekonomického účetnictví u nás zahrnuje také čtyři druhy účetnictví, z nichž každý plní své specifické funkce a tvoří odpovídající blok informací. Informace generované v účetním systému, který se u nás vyvinul, lze rozdělit do čtyř hlavních kategorií:

• informace nezbytné pro operativní řízení organizace;
• informace odrážející aktuální finanční situaci organizace;
• informace nezbytné pro zobecnění v rámci regionu, odvětví nebo země jako celku;
• informace generované pro daňové účely.

Všechny typy účetnictví, které tvoří účetní systém organizace, jsou dodavateli nejrůznějších informací nezbytných pro rozhodování. V centru informačních toků v ruských organizacích je účetní systém, protože umožňuje generovat informace o skutečném stavu ekonomické entity. V moderních podmínkách ekonomického rozvoje výrazně narůstá úloha vykazování dat jako zdroje spolehlivých a objektivních informací o výsledcích finanční a ekonomické činnosti.

Informace potřebné pro operativní řízení organizace využívají manažeři na různých úrovních k zajištění současného a operativního řízení zdrojů (mikroekonomie). Nejvýznamnějšími údaji v tomto systému jsou údaje o výši nákladů na výrobu a prodej výrobků, nákladech na jednotku výroby, poměru objemu prodaných výrobků, jeho nákladu a zisku, výši očekávaných příjmů a výdajů jako výsledek realizace plánovaných kontraktů, transakcí, investic a prognózování úrovně ziskovosti nových typů produktů. Tento informační tok se tvoří v rámci tzv. manažerského účetnictví. Interní ekonomické informace obsahují obchodní tajemství, jejich objem je pro manažery na různých úrovních omezen rozsahem jejich přímé působnosti a přístup k různým typům účetních informací je regulován plněním funkčních povinností manažerů.

Podívejme se na vlastnosti každého typu účetnictví zahrnutého v západním účetním systému.

Finanční účetnictví plní funkce systémového účetnictví, postaveného v souladu s principy a normami mezinárodních standardů. Cílem finančního účetnictví je sestavit účetní závěrku, kterou mohou používat externí i interní uživatelé. Zároveň mohou být externími uživateli účetních informací vlastníci a věřitelé podílů (skuteční i potenciální), dodavatelé, kupující, zástupci daňových služeb atd.

Daňové účetnictví poskytuje organizaci informace o správném a plném využití daňových výhod a určuje volbu účetních pravidel. V závislosti na zvolených účetních metodách a metodách oceňování majetku se vytvářejí různé rozvahové a výkaznické ukazatele. Pro zlepšení ukazatelů výkonnosti se organizace snaží v rámci zákona minimalizovat celkovou výši odvodů daní.

Každá organizace v podmínkách tržních vztahů samozřejmě potřebuje analytické provozní informace, které charakterizují racionální využití výrobních zdrojů, proveditelnost investic do nich a ziskovost ekonomických a finančních aktivit organizace. Tyto problémy lze vyřešit pomocí manažerské účetnictví, jak dokládá současná praxe v ekonomicky vyspělých zemích.

Systém manažerského účetnictví využívá všechny typy informací, které jsou shromažďovány, měřeny, zpracovávány a přenášeny pro interní použití managementu a těm manažerům, kteří mohou vytvářet a činit informovaná manažerská rozhodnutí.

Manažerské účetnictví je systém pro generování informací určených pro přijímání manažerských rozhodnutí směřujících k dosažení cílů celé organizace. Rozvoj manažerského účetnictví je spojen se zkomplikováním struktury organizací, diverzifikací produktů a nutností zachovat obchodní tajemství o nákladech a ziscích v konkurenčním prostředí.

Podle západních a některých ruských odborníků je manažerské účetnictví logickým pokračováním vývoje účetního (finančního) účetnictví a jeho vývoje. Toto tvrzení však není nesporné, protože tyto dva účetní systémy čelí v mnoha ohledech odlišným úkolům, což určuje rozdíly mezi účetnictvím (finančním) a manažerským účetnictvím, z nichž hlavní jsou prezentovány ve formě srovnávacích charakteristik účetnictví (finančního) a manažerské účetnictví v příloze 11.

Z účetního hlediska jsou management a další typy účetnictví založeny na téměř stejné řadě primárních dat, ale představují jejich různou interpretaci a ztělesnění v různých konečných informacích. Manažerské účetnictví však musí být orientováno na budoucnost, tzn. poskytují schopnost předvídat budoucí stav na základě dříve zjištěných informací.

S ohledem na výše uvedené považujte účetní systém organizace za víceúrovňová struktura.

Na první, základní úrovni jsou: účetní, operativní, finanční účetnictví.

Na druhé úrovni - daňové a statistické účetnictví.

Na třetí úrovni - manažerské účetnictví.

Primární tok informací spadá do účetního, provozního a finančního účetnictví. Na daňové a statistické úrovni jsou souhrnné informace zpracovávány podle pravidel definovaných zákonem (účetní předpisy, daňový řád Ruské federace, mezinárodní účetní pravidla atd.) a předávány externí uživatelé(akcionáři, věřitelé, vládní a daňové regulační orgány atd.). Do dalšího stupně manažerského účetnictví se přenášejí informace z první a druhé úrovně, stanovené vnitřními předpisy (příkazy, způsoby apod.). Na této úrovni jsou informace analyzovány a přenášeny v určité formě interní uživatelé(manažeři na různých úrovních, zakladatelé, účastníci a vlastníci majetku organizace). Informace ve fázi manažerského účetnictví musí mít vlastnost relevance, tzn. informace, procházející systémem manažerského účetnictví, jsou určitým způsobem zpracovávány, transformovány a nabývají potřebné a předem stanovené podoby.

V moderní ekonomice je zřejmé, že moderní ekonomické vztahy a mechanismus tržních vztahů se stávají stále složitějšími, vznikem nových tržních nástrojů, metod a prostředků řízení ekonomických a finančních činností, což společně vytvořilo potřebu dalších informací pro zajištění úspěšné fungování organizace v těchto podmínkách. K významným změnám došlo v technologii, technologii a organizaci výroby. Objevilo se více druhů produktu, způsobů jeho výroby a možností jejich kombinace. Náklady a v mnoha ohledech i výsledky činnosti dnes nezávisí ani tak na individuálním úsilí a dovednostech člověka, ale na technické úrovni výroby, produktivitě používaných strojů a zařízení. Zvýšil se počet možností řešení vznikajících problémů a zvýšily se náklady na nesprávné rozhodnutí managementu.

Je zřejmé, že interní (vnitropodnikové) řízení vyžaduje nový systém generování informací pro analýzu, výběr a zdůvodnění takových rozhodnutí. Bylo potřeba přeorientovat hlavní cíl ekonomického účetnictví tak, aby vyhovoval vnitřním potřebám. Rozšíření nabídky činností vyvolalo potřebu dalších informací.

Manažerské účetnictví se někdy nazývá interní účetnictví, které zahrnuje systém výrobní účetnictví. Výrobní účetnictví zahrnuje systém sběru, evidence, sumarizace a zpracování informací o výrobních nákladech, systematizovaných podle určitých kritérií, sledování jejich stavu a kalkulaci výrobních nákladů. Tvorba ukazatelů výrobní a ekonomické činnosti organizace v systému manažerského účetnictví je obchodním tajemstvím organizace, tajemstvím společnosti.

Pokud je účetnictví posuzováno jako celek, z funkčního hlediska, pak účetnictví je funkce řízení výroby, spočívající v přijímání, evidování, shromažďování, zpracovávání informací o skutečných skutečnostech hospodářské činnosti, jejich výsledcích, použitých zdrojích apod. Tyto informace jsou nezbytné pro vládní orgány na všech úrovních, aby mohly přijímat informovaná rozhodnutí. Výsledkem organizace manažerského účetnictví by měla být možnost získat informace o stavu každého podnikového procesu kdykoliv v reálném čase. V tomto případě vystupuje jako subjekt manažerského účetnictví provozovatel manažerského účetnictví a jako objekt účetní informace.

Manažerské účetnictví je tedy systém pro generování určitých informací a jejich použití v rámci podniku k rozhodování managementu.

Zároveň je důležité pochopit, že právě v tomto smyslu, tedy ve smyslu určitého systému sběru a zpracování informací, by se ve vztahu k této činnosti mělo používat slovo „účetnictví“. Informace shromážděné systémem manažerského účetnictví nelze dodat účetním (finančním) účetnictvím, protože má zcela jiné cíle a záměry.

Manažerské účetnictví je spojením mezi účetním procesem a řízením podniku.

V rámci manažerského účetnictví se provádí standardizace, plánování, kontrola výrobních činností organizace, hodnocení dosažených výsledků a vypracování doporučení do budoucna.

Manažerské účetnictví je samostatný směr ekonomického účetnictví organizace, který poskytuje jejímu řídícímu aparátu informace sloužící k plánování, řízení a hodnocení organizace jako celku a jejích strukturních útvarů.

Zásoby jsou jedním z důležitých faktorů ovlivňujících efektivitu výroby. Norma zásob je minimální množství materiálových zdrojů, které musí být v podnicích nebo organizacích pro normální zásobovací proces. A za účelem vědecky podložené organizace zásobování výroby potřebnými hmotnými zdroji jsou plánovitě vytvářeny výrobní rezervy v podnicích a jejich normované množství je stanoveno výpočtem v mezích potřeby k zajištění rytmického fungování podniku.

V souladu s tím je plánování - odborná činnost spočívající v sestavování odhadů nákladů, sledování jejich implementace a měření výsledků výkonnosti - nezbytné pro každou organizaci, bez ohledu na to, v jaké oblasti existuje. Každá organizace, bez ohledu na její právní formu, formu vlastnictví a druh činnosti, vyžaduje kvalifikované řízení lidských, materiálních a finančních zdrojů. Vytvoření efektivního mechanismu pro takové řízení značně usnadňuje organizace manažerského účetnictví.

Dalším důležitým bodem při určování podstaty manažerského účetnictví je analytickost informací. V systému manažerského účetnictví se informace shromažďují, seskupují, identifikují, studují, tzn. analyzovány, aby bylo možné vyvinout nejvhodnější manažerské rozhodnutí pro danou organizaci. Efektivitu výrobních činností lze například určit pomocí účetních dat managementu (zejména výroby) porovnáním skutečných a standardních nákladů a výsledků vynaložených nákladů.

Stanovení podstaty manažerského účetnictví je usnadněno zohledněním souboru vlastností, které jej charakterizují jako ucelený informační a řídicí systém podniku: kontinuita, účelnost, úplnost informační podpory, využití objektivních ekonomických zákonitostí, dopad na objekty řízení podle měnící se vnější i vnitřní podmínky.

Manažerské účetnictví je tedy nedílnou součástí systému řízení podniku. Je navržen tak, aby poskytoval proces generování informací pro:

• sledování efektivity současných aktivit organizace jako celku i v kontextu jejích jednotlivých divizí, typů činností a tržních sektorů;
• plánování budoucí strategie a taktiky pro provádění ekonomických a finančních činností obecně i jednotlivých obchodních operací, optimalizace využití materiálních, pracovních a finančních zdrojů organizace;
• měření a hodnocení efektivity podnikání obecně a podle divize organizace, výpočet úrovně ziskovosti jednotlivých druhů výrobků, prací, služeb, sektorů a segmentů trhu;
• úprava manažerských rozhodnutí při procesu výroby a prodeje výrobků, zboží a služeb, snížení subjektivity v rozhodovacím procesu na všech úrovních řízení.

Hlavní zásady manažerského účetnictví:

1) orientace na plnění úkolu,

2) potřeba poskytnout alternativní řešení,

3) podílet se na výpočtu regulačních parametrů optimální varianty a na sledování její realizace,

4) zaměřit se na identifikaci odchylek od specifikovaných výkonových parametrů,

5) interpretace zjištěných odchylek a jejich analýza.

Je také nutné dodržovat obecné zásady generování informací pro management:

Princip předávání dat pro rozhodování managementu,

Princip odpovědnosti za její důsledky.

Správné posouzení nadcházejících výdajů a příjmů je přitom mnohem důležitější než konstatování promarněných příležitostí. Přitom pokud neexistuje odpovědnost za obchodní výsledky na všech úrovních řízení, nemá vedení manažerského účetnictví příliš smysl.

Jedním z požadavků mezinárodních manažerských účetních standardů je jeho celistvost a jasnost. Manažerské účetnictví musí být systematické i tehdy, je-li vedeno bez použití prvotních dokladů, soustavy účtů a podvojného účetnictví. Konzistencí se v tomto případě rozumí jednota zásad pro odrážení účetních informací, provázanost účetních registrů a vnitřního výkaznictví, zajištění případně koordinace jeho údajů s účetními a výkaznickými ukazateli.

Přehlednost informací manažerského účetnictví je zajištěna promítnutím výsledků analýzy získaných ukazatelů do účetních registrů, prezentováním dat ve formě analytických tabulek, grafů apod. Data z dobře organizovaného manažerského účetnictví umožňují identifikovat oblasti s největším rizikem, úzká místa v činnosti organizace, neefektivní nebo nerentabilní typy produktů a služeb a způsoby jejich implementace. Slouží ke stanovení nejvýnosnějšího sortimentu výrobků a prací za daných podmínek, cen a tarifů jejich prodeje, slevových limitů při různých prodejních a platebních podmínkách k posouzení efektivnosti vícenákladů a racionality kapitálových investic. Pouze podle údajů z manažerského účetnictví můžete vybrat tu nejlepší variantu pro řešení různých problémů výroby a řízení.

Informace jsou informace o osobách, předmětech, faktech, událostech, jevech a procesech, které rozšiřují chápání předmětu studia. Informace o manažerském účetnictví v praxi se často jedná o zjišťování odchylek skutečných ukazatelů od kalkulovaných, a to nejen ve vztahu k výši výrobních nákladů, ale i odchylek skladových norem, cen, platebních podmínek atd. Na základě informací o odchylkách jsou přijímána opatření k odstranění příčin, které způsobují překročení skutečných výrobních nákladů nad standardními náklady, ztrátou zisku a majetku.

V manažerském účetnictví se používají: typy informací:

Kvantitativní a nekvantitativní;

Účetnictví a neúčetnictví;

Úplné a neúplné.

Na informace z manažerského účetnictví se vztahují následující požadavky:

Zacílení (na konkrétní příjemce v souladu s úrovní jejich připravenosti a hierarchií);

Efektivita (v časovém rámci, který vám umožní orientovat se a činit manažerská rozhodnutí);

Dostatečnost (v rozsahu nezbytném pro rozhodnutí vedení);

Analyticita (musí obsahovat data expresní analýzy);

Flexibilita a iniciativa (zajištění úplnosti informací v měnících se situacích řízení);

Užitečnost (upozornění na oblasti potenciálního rizika);

Dostatečná efektivita (náklady na sběr a zpracování informací by neměly přesáhnout ekonomický efekt jejich využití).

Informace o manažerském účetnictví jsou důvěrné a vyžadují ochranu, která zahrnuje:

• jasné rozdělení personálu s přidělenými pravomocemi v závislosti na řešených úkolech (problém prostor);
• omezení přístupu zaměstnanců a neoprávněných osob;
• přísné omezení přístupu k informacím;
• zvýšené požadavky na zaměstnance k zajištění bezpečnosti informací.

Informace o výrobě používá se v řadě postupů manažerského účetnictví pouze jako informační základna pro výpočet ukazatelů, standardů a finančních odhadů. Účetní údaje by neměly manažerským činnostem škodit, ale měly by jim být užitečné. Manažeři využívají účetní informace jako informační základnu při řešení problémů řízení organizace.

Z hlediska nastavení manažerského účetnictví v organizaci je nutné zdůraznit jeho univerzálnost. Manažerské účetnictví lze zavést u všech podniků a organizací, které mají náklady a zásoby na skladech a při jejich pohybu po etapách výrobního cyklu až po sklad hotových výrobků. Zahrnují suroviny jako produkt těžebního průmyslu, zemědělství; materiály, které prošly předzpracováním jak v podniku samotném, tak u jiných (polotovary - polotovary, výkovky, odlitky, díly, sestavy atd.); pracovní zdroje - masa živé práce, kterou podnik v současné době má, využití pracovních zdrojů v procesu účelné činnosti a výsledek práce.

Manažerské účetní údaje jsou primárně určeny pro administrativu organizace - řídící pracovníci, manažeři, vedoucí pracovníci. U každého z nich je složení informací určeno v závislosti na funkcích, které plní, a na pozici, kterou zaujímá. Pro manažery je například nejdůležitější informace výše a míra zisku, přiměřenost finančních prostředků, nákladnost a ziskovost jednotlivých produktů.

Předmětem manažerského účetnictví je výrobní činnost organizace a jejích jednotlivých strukturálních divizí (segmentů), nazývaných střediska odpovědnosti.

V manažerském účetnictví zpravidla existují čtyři typy center odpovědnosti:

Nákladová střediska;

příjmová střediska;

zisková střediska;

Investiční centra.

Tato klasifikace vychází z kritéria finanční odpovědnosti manažerů, šíře jejich pravomocí a úplnosti jim svěřené odpovědnosti.

Nákladové středisko je strukturální jednotka organizace, ve které je možné organizovat standardizaci, plánování a účtování výrobních nákladů za účelem sledování, kontroly a řízení nákladů na výrobní zdroje, jakož i hodnocení jejich využití. Manažer má nejmenší množství manažerských pravomocí. Odpovídá pouze za vzniklé náklady. Systém manažerského účetnictví měří a eviduje vstupní náklady do odpovědného centra. Práce nákladového střediska se provádí ve dvou směrech:

• dosažení maximálního výsledku při určité stanovené úrovni investice.
• investice potřebné k dosažení daného výsledku jsou sníženy na minimální úroveň.

Příjmové středisko je strukturální jednotka organizace, jejíž manažer je odpovědný za generování výnosů, ale neodpovídá za náklady. Činnost vedoucího tohoto střediska je posuzována na základě dosažených příjmů, proto je úkolem managementu v této oblasti evidovat výsledky činnosti střediska na výstupu. Cílem výnosového centra je zůstat konkurenceschopný a generovat zisk.

Ziskové středisko je strukturální jednotka organizace, jejíž vedoucí a manažeři jsou současně odpovědní za příjmy i náklady. Rozhoduje jak o množství spotřebovaných zdrojů, tak o výši očekávaných příjmů.

Cílem profit centra je získat maximální zisk optimální kombinací parametrů investovaných prostředků, objemu produktů, jejich kvality a ceny. Efektivitu střediska hodnotí ekonomický ukazatel - zisk. Růst zisku je stimulován správným výběrem ukazatelů charakterizujících obchodní činnost divize.

Investiční centrum- strukturální jednotka organizace, jejíž manažeři nejen kontrolují náklady a příjmy svých divizí, ale také sledují efektivitu využití prostředků do nich investovaných. Mají právo činit investiční rozhodnutí týkající se jednotlivých projektů. Vedoucí střediska má největší pravomoc v řízení a nese nejvyšší odpovědnost za přijatá rozhodnutí.

Předměty manažerského účetnictví:

Náklady organizace (běžné a kapitálové) a jejích divizí (centra finanční odpovědnosti);

Výsledky činnosti podniku jako celku a středisek finanční odpovědnosti;

Vnitřní oceňování, které zahrnuje použití převodních cen;

rozpočtování;

Interní reporting.

Metody používané v manažerském účetnictví:

Prvky účetní (finanční) účetní metody (účty a podvojné účetnictví, inventarizace a dokumentace, bilanční sumarizace, výkaznictví) - jsou uvedeny v kapitole 1 učebnice;

Indexová metoda (statistika);

Techniky ekonomické analýzy (faktorová analýza);

Matematické metody (korelace, lineární programování, metoda nejmenších čtverců).

Ekonomická izolovanost a nezávislost organizací objektivně přispívá ke zkomplikování jejich orientace v systému ekonomických vztahů a zvýšení významu kontrolní funkce organizace. Realizace této funkce je zajištěna manažerským účetnictvím, jehož úkolem je sestavování interních výkazů. Jak již bylo uvedeno, informace v nich uvedené jsou určeny jak vlastníkům organizace, tak jejím manažerům, tzn. pro interní uživatele. Tyto zprávy obsahují informace nejen a ne tolik o celkové finanční situaci podniku, ale také o stavu věcí přímo ve výrobní oblasti. Obsah zpráv se liší v závislosti na jejich účelu a úrovni manažera, který konkrétní zprávu požaduje.

Koncepty manažerského účetnictví:

1) základní koncept - spolehlivá a svědomitá reflexe faktů ekonomického života, soulad informací se skutečným stavem věcí v organizaci;

2) základním konceptem manažerského účetnictví je přednost obsahu před formou, která při zařazování různých typů informací do účetního systému deklaruje přednost ekonomického obsahu před právní formou.

V souladu s těmito pojmy účetní zásady(Tabulka 10.1).

Název principu

Tabulka 10.1

Principy manažerského účetnictví

480 rublů. | 150 UAH | $7,5", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Disertační práce - 480 RUR, doručení 10 minut 24 hodin denně, sedm dní v týdnu a svátky

Meirieva Madina Ayupovna. Rozvoj metodické podpory účetnictví a analýzy lidských zdrojů komerční organizace: strategický aspekt: ​​strategický aspekt: ​​dis. ...bonbón. ekon. Vědy: 08.00.12 Rostov n/d, 2006 303 s. RSL OD, 61:07-8/1111

Úvod

KAPITOLA 1. TEORETICKÉ A METODICKÉ ASPEKTY ÚČETNICTVÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ OBCHODNÍ ORGANIZACE 15

1.1. Lidské zdroje jako účetní objekt 15

1.2.Metodologické aspekty účtování lidských zdrojů a koncepce jejich zohlednění v účetní závěrce obchodní organizace 31

1.3 Vlastnosti organizace manažerského účetnictví lidských zdrojů 47

KAPITOLA 2. VÝVOJ METODICKÉ PODPORY ANALÝZY LIDSKÝCH ZDROJŮ OBCHODNÍ ORGANIZACE 63

2.1. Studie současného stavu metodické podpory analýzy využití lidských zdrojů komerční organizace 63

2.2. Vlastnosti analýzy lidských zdrojů v podnicích vyrábějících ropu a rafinaci ropy 77

2.3. Výzkum vývoje metod strategické analýzy lidských zdrojů v zahraničí 93

KAPITOLA 3. ZLEPŠENÍ METODICKÉ PODPORY ÚČETNICTVÍ A ANALÝZ LIDSKÝCH ZDROJŮ 108

3.1. Strategické manažerské účetnictví jako základ pro řízení lidských zdrojů 108

3.2. Zlepšení metodiky strategického manažerského účetnictví lidských zdrojů 125

3.3 Vývoj metod pro strategickou analýzu lidských zdrojů 139

ZÁVĚR 157

ODKAZY 166

DODATEK 189

Úvod do práce

Kvalitní ekonomická kontrola zahrnuje efektivní řízení ekonomických zdrojů komerční organizace na základě dat generovaných v účetním systému. Moderní obchodní organizace je nyní vnímána jako více než jen množství peněz investovaných do podnikání. Lidské zdroje, politika obchodní organizace na trhu práce a nashromážděné znalosti jsou stále důležitější. To je proveditelné prostřednictvím interakce takových manažerských funkcí, jako je účetnictví, kontrola, analýza, regulace a plánování lidských zdrojů.

Ve strategickém managementu se rozšířil pojem řízení lidských zdrojů (HRM), který vznikl v 80. letech 20. století a byl transformován do konceptu strategického řízení lidských zdrojů. Tradiční systém řízení lidských zdrojů nepřispívá plně k jejich optimalizaci a efektivitě ekonomických subjektů. V této souvislosti je aktualizována problematika zdokonalování metod účetnictví a analýzy lidských zdrojů se zaměřením na rozhodování managementu v této oblasti.

Účetní data slouží jako základ pro rozhodování managementu o řízení lidských zdrojů. Strategie a taktika řízení lidských zdrojů zase klade požadavky na tvorbu účetních informací v potřebných úsecích a perspektivách. V tomto ohledu je vývoj nových netradičních systémů pro účetnictví a řízení lidských zdrojů, studium problémů zvyšujících se kvalitativních charakteristik a analytického charakteru informací o nich jedním z naléhavých problémů teorie i praxe.

Účetnictví lidských zdrojů má svůj metodologický základ, kterým je teorie lidského a intelektuálního kapitálu. Za rozvoj teorie lidského kapitálu byla Nobelova cena udělena T. Schultzovi v roce 1979 a G. Beckerovi v roce 1992. Vzhledem k důležitosti a aktuálnosti problémů souvisejících s lidskými zdroji vytvořila Americká účetní asociace (AAA) výbor o účetnictví lidských zdrojů (Výbor pro účetnictví lidských zdrojů). V roce 1973 tento výbor definoval účetnictví lidských zdrojů (HRA) jako „proces identifikace a vyhodnocování dat o lidských zdrojích a následného sdělování výsledných informací zainteresovaným stranám“.

The Work Institute in America (WIA) definuje účetnictví lidských zdrojů jako: „vývoj teoretického rámce, který vysvětluje povahu a determinanty hodnoty lidí z pohledu formálních organizací; vývoj platných a spolehlivých metod pro hodnocení hodnoty a hodnoty lidí pro organizace; navrhování organizační podpory pro implementaci navržených metod hodnocení.“

Existují tři přístupy k účetnictví lidských zdrojů:

Nákladový přístup (nákladové účetnictví);

Hodnotový přístup (s přihlédnutím k efektu);

Hodnota nákladů.

V kontextu konceptu strategického řízení lidských zdrojů je však účetnictví lidských zdrojů mnohem širším pojmem, který se neomezuje pouze na účetnictví práce a mezd. Stále více vědců se přiklání k úvahám o nutnosti považovat lidské zdroje za aktivum, a nikoli za výdaj.

V účetnictví se promítají náklady na nábor pracovní síly, náklady na vzdělávání, školení a rekvalifikaci personálu, mzdy. Ve většině případů jsou tyto výdaje považovány za provozní náklady. Japonské a německé společnosti však pohlížejí na personální náklady jako na dlouhodobé investice, které přinášejí vysoké výnosy.

Potřeba řešit metodologické otázky účetnictví a analýzy lidských zdrojů, nedostatečné praktické rozvinutí problematiky účetnictví a analýzy lidských zdrojů moderní komerční organizace určily zvláštní význam a relevanci studie.

Ke studiu problematiky metodologie účtování lidských zdrojů komerčních organizací významně přispěli tito domácí autoři: Bezrukikh P.S., Bogataya I.N., Breslavtseva N.A., Bakhrushina M.A., Vorobyova.E.V., Geits I.V., Kerimov V.E., Karpova T.P., Kondrakov N.P., Kuter M.I., Labyntsev N.T., Nikolaeva S.A., Paliy V.F., Sokolov Ya.V., Tkach V.I., Khakhonova.N.N., Sheremet A.D. a další.

Otázky analýzy lidských zdrojů se odrážejí v pracích takových vědců, jako jsou Barngolts S.A., Boronenkova S.A., Vesnin V.R., Efremova V.S., Kovalev V.V., Markaryan E.A., Milovidov K.N., Ripol-Zaragosi F.B., Fatkhutdinova R.A. a další.

Ze zahraničních autorů je třeba vyzdvihnout výzkum a vývoj Aaker D., Bernstein L.A., Van Breda M.F., Van Horn J.C., Damari R., Drury K., Matthews M.R., Needles B., Ryan B., Perera M.H.B., Richard J Stone D., Ward K., Helfert E., Hendriksen E. a kol.

Ruská federace používá nákladový přístup a účtování lidských zdrojů, které není plně organizováno ve srovnání se zahraničím jako je Amerika, Japonsko, Velká Británie atd. V současné době se lidské zdroje v účetnictví promítají nepřímo. Analytické účetní údaje umožňují odhadnout počet lidských zdrojů v obchodní organizaci, mzdy v kontextu každého zaměstnance, stejně jako jeho příspěvek k ekonomické činnosti v podobě odpracovaného času a údajů o výrobě produktů (prací, služby). V rozvaze se údaje o lidských zdrojích promítají ve formě mzdových nákladů - v rozvaze majetku a závazků organizace vůči personálu - na straně pasiv. Formulář č. 2 „Výkaz zisků a ztrát“ odráží údaje o nákladech na výrobky, práce, služby, jejichž jedním z prvků jsou mzdové náklady.

Lidské zdroje jsou nejcennějším majetkem organizace, jmenovitě lidé, kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosahování cílů organizace. Novým přístupem k uvažování o lidských zdrojích jako předmětu strategického manažerského účetnictví je, že jsou považovány za nehmotná aktiva a proces jejich využití se odráží pomocí nákladových účtů a účtů odpisů.

Problematika účetnictví a analýzy lidských zdrojů v ruských podmínkách, přes nahromaděný zahraniční i domácí teoretický a praktický potenciál, není dostatečně prozkoumána problematika rozvoje metod účetnictví a analýzy lidských zdrojů, což vyžaduje další vědecký výzkum v tomto směru.

Relevance tohoto problému, jeho vědecký a praktický význam a zároveň nedostatečný rozvoj v ruských podmínkách předurčily volbu tématu disertační práce, její účel a cíle.

Účel a cíle studie. Účelem práce je vyvinout přístupy ke zlepšení účetnictví a analýzy lidských zdrojů komerčních organizací. Stanovený cíl určil proveditelnost řešení následujících úkolů:

zhodnotit stávající metodické přístupy ke strategickému manažerskému účetnictví lidských zdrojů a zdůvodnit směry jejich zlepšování;

prozkoumat vývoj metodické podpory pro analýzu lidských zdrojů komerční organizace;

rozvíjet nové přístupy ke zlepšení účetnictví a analýzy lidských zdrojů komerční organizace.

Předmět a předmět zkoumání. Předmětem studia je metodika strategického manažerského účetnictví a analýza lidských zdrojů. Předmětem studia byly obchodní operace prováděné v komerčních organizacích souvisejících s lidskými zdroji. Předmětem praktické realizace výzkumu byla OJSC Ingushneftegazprom, stejně jako její pobočky BSDU Malgobekneft a Karabulak OGDP.

Teoretický a metodologický základ poskytly studie, které tvoří koncepční ustanovení ekonomických nauk a účetnictví různých směrů ke zkoumanému problému, legislativní akty, regulační materiály a vnitroodvětvová doporučení.

Výzkum byl proveden v rámci Pasu odbornosti Vyšší atestační komise 08.00.12 - účetnictví, statistika, oddíl 1 Účetnictví a ekonomická analýza, bod 1.8. Účetnictví v organizacích různých organizačních a právních forem, všech sfér a odvětví, bod 1.9 Investiční, finanční a manažerská analýza.

Přístrojový a metodický aparát. K řešení zadaných problémů analýza a syntéza, indukční a deduktivní metody, metody srovnávací analýzy, vertikální, horizontální, koeficientová analýza, seskupování dat, bilanční metody, faktorová analýza, logické a systematické přístupy, pozorovací, dialektické, statistické, používané světa byly použity jako nástroje vědy při poznání socioekonomických jevů a umožňujících nejúplnější studium zkoumaných problémů.

Informační a empirická základna byla vytvořena na základě legislativních aktů a předpisů upravujících organizaci účetnictví lidských zdrojů v obchodních organizacích Ruské federace, legislativních a oborových (rezortních) předpisů, metodických doporučení a pokynů upřesňujících účetní standardy v souladu s průmyslem. a další prvky, mezinárodní účetní a výkaznické standardy, materiály z periodik, monografické studie domácích a zahraničních ekonomů, údaje z analytické studie provedené žadatelem na základě účetních údajů OJSC Ingushneftegazprom.

Pracovní hypotéza. Moderní model konkurenceschopnosti komerční organizace je založen na principu efektivního využívání, uchování a rozvoje lidských zdrojů, bez jejichž zavedeného účetnictví nelze vyvíjet a úspěšně implementovat strategie v této oblasti, přičemž navrhujeme zvážit lidské zdroje jako nehmotný majetek a odrážejí proces jejich využití s ​​použitím nákladových účtů a účtů odpisů, nikoli jako výdaje, zatímco výdaje na nábor pracovních sil, vzdělávání, školení a rekvalifikaci personálu, mzdy - jako dlouhodobé investice, které přinášejí vysoké zisky.

Hlavní ustanovení předložená k obhajobě:

1. Pro přijímání manažerských rozhodnutí při implementaci strategie organizace musí být metody účetnictví a analýzy lidských zdrojů tomu přiměřené. Směry, které navrhujeme pro zlepšení účetnictví a analýzy lidských zdrojů, zahrnují organizaci strategického manažerského účetnictví a strategickou analýzu lidských zdrojů v podnicích. V rámci účetní a analytické podpory řízení lidských zdrojů organizace, která zahrnuje metodiku účtování lidských zdrojů, koncepty promítání lidských zdrojů do účetnictví a reportingu, systém sledování vnějšího a vnitřního prostředí organizace a metodické podpora, metody a techniky analýzy lidských zdrojů, jsou generovány relevantní informace o lidských zdrojích, nezbytné pro externí i interní uživatele účetních výkazů.

2. Lidské zdroje jsou nejcennějším aktivem komerční organizace. Nový přístup ke studiu lidských zdrojů jako předmětu strategického manažerského účetnictví spočívá v tom, že jsou považovány za nehmotná aktiva a proces jejich využití se odráží pomocí nákladových účtů a účtů odpisů. Jak ukazují zkušenosti, nejkonkurenceschopnějšími se stávají komerční organizace, které významně investují do vzdělávání a odborné přípravy personálu, což v konečném důsledku vede ke zvýšení produktivity práce a zlepšení kvality života. Účetnictví lidských zdrojů může poskytnout cenné informace, přispět k plnění funkce sociální odpovědnosti firem vůči zaměstnancům a umožnit sledování změn kvantitativních a kvalitativních parametrů lidských zdrojů (lidského kapitálu) v ekonomice na mikro i makro úrovni. .

3. Strategická analýza lidských zdrojů se provádí dvěma směry: studiem vnitřního prostředí organizace, tzn. interní analýza a studie vnějšího prostředí organizace, tzn. externí strategickou analýzu, zajišťující vytvoření monitorovacího systému pro různé faktory. Při provádění externí strategické analýzy je nutné studovat vliv skupiny faktorů: politických a právních, ekonomických, sociokulturních, technologických. Interní strategická analýza lidských zdrojů zahrnuje analýzu konkurenceschopnosti personálu, studium nákladů na lidské zdroje; stávající pobídkový systém, jeho soulad se strategickými cíli obchodní organizace, analýza stavu a účinnosti akcí k vyhledání, přilákání a výběru potřebných zaměstnanců, efektivita práce na základním školení, pokročilém školení a rozvoji personálu, studium stavu školení, rekvalifikace, dalšího vzdělávání, rozvoje lidských zdrojů, jakož i analýzy strategie a přiměřenosti lidských zdrojů komerční organizace k úkolům její efektivní implementace.

4. Je vhodné zlepšit metodiku analýzy lidských zdrojů na základě provádění strategické analýzy v komerční organizaci. Podstatou metodiky je, že se studuje prostředí komerční organizace, konkurenceschopnost personálu, posuzuje se organizace řízení lidských zdrojů, zjišťuje se strategie a přiměřenost lidských zdrojů obchodní organizace k úkolům její efektivní implementace. analyzována a personální práce, systémy odměňování a motivace, stav vnitřních vztahů v organizacích atd. Strategická analýza lidských zdrojů se provádí v následujících oblastech: 1. Analýza vnějších faktorů prostředí. 2. Analýza konkurenceschopnosti personálu 3. Analýza plánovaného a skutečného stavu zaměstnanců, statistická a analytická struktura lidských zdrojů, osobní náklady. 4. Analýza strategie a přiměřenosti lidských zdrojů obchodní organizace k úkolům její efektivní realizace.

Vědecká novinka disertační práce spočívá v tom, že z hlediska systémového přístupu byla vypracována a zdůvodněna vědecká a metodologická opatření směřující ke zlepšení metod účtování a analýzy lidských zdrojů v kontextu měnících se environmentálních faktorů provádění cílených výrobních a finančních politik.

Mezi hlavní ustanovení rešerše disertační práce, která charakterizují vědeckou novinku a předkládají se k obhajobě, patří:

Navrhuje se doplnění PBU 14/2000, které stanoví možnost využít jako jednu z možností účtování lidských zdrojů jejich promítnutí do skladby nehmotného majetku, což umožní zohlednit lidské zdroje .

Navrhuje se zahrnout další údaje do vysvětlivky k výroční zprávě, aby byly informace o lidských zdrojích lépe zveřejněny externím uživatelům účetní závěrky:

1) v části 3 „Informace o propojených osobách“ - údaje o výši mezd a výši výdajů zaměřených na proškolení v rámci informací o transakcích s propojenými osobami - členy představenstva;

2) v oddíle 6 „Události po datu vykázání a podmíněné skutečnosti ekonomické činnosti“ - informace o lidských zdrojích, včetně: a) stručného popisu události po datu vykázání (podmíněná skutečnost) a vyhodnocení jejích důsledků v penězích podmínky o lidských zdrojích. Událost po datu vykázání může být uznána jako ukončení významné části hlavních činností organizace, pokud to nebylo možné předvídat k datu vykázání; b) výši rezervy odepsané ve vykazovaném období v souvislosti s plněním uznaného podmíněného závazku obchodní organizací; nevyužitá (nadměrně časově rozlišená) částka rezervy alokovaná ve vykazovaném období do neprovozních příjmů organizace. Podmíněnou skutečností hospodářské činnosti je prodej a ukončení jakéhokoli oboru činnosti, uzavření divizí organizace nebo jejich přemístění do jiného geografického regionu. Dále navrhujeme zveřejnit informace o lidských zdrojích. Včetně výše rezervy vytvořené v souvislosti s důsledky podmíněné skutečnosti na začátku a na konci účetního období;

3) v části 7 „Údaje o nejdůležitějších ukazatelích výkaznictví podle druhu činnosti a geografických trhů“ - informace o nákladech na lidské zdroje, včetně mzdových nákladů a nákladů na školení personálu jako součást informací z provozních segmentů;

4) v části 10 „Dynamika nejdůležitějších ukazatelů výkaznictví a postup výpočtu analytických koeficientů“ - doplňující analytické informace o lidských zdrojích pro externí uživatele účetní závěrky, zejména koeficient kvalifikace zaměstnanců, koeficient využití zaměstnanců kvalifikace, koeficient využití specializace zaměstnance, koeficient délky služby V organizaci.

Byl vypracován vnitropodnikový předpis o strategickém manažerském účetnictví lidských zdrojů komerční organizace, který obsahuje následující části: Obecná ustanovení; Hodnocení lidských zdrojů; Odpisy lidských zdrojů; Účetní informace, které umožňují zahrnutí lidských zdrojů do strategického manažerského účetnictví.

Pro zohlednění nákladů na lidské zdroje se navrhuje používat účty manažerského účetnictví 31-33: účet 31 – „Náklady na pořízení lidských zdrojů“, který zahrnuje náklady na personální a mzdové náklady; účet 32 ​​– „Jednotná sociální daň“; účet 33 – „Náklady na školení“, který zahrnuje náklady obchodní organizace na školení a rekvalifikaci personálu.

Na příkladu OJSC Ingushneftegazprom byla vyvinuta a otestována metodika pro strategickou analýzu lidských zdrojů, jejímž podstatou je zkoumání prostředí komerční organizace, konkurenceschopnost personálu, strategie a přiměřenost lidských zdrojů organizace. jsou analyzovány úkoly jeho efektivní realizace, je posuzována organizace řízení lidských zdrojů, dále personální práce, systémy odměňování a motivace, stav vnitřních vztahů atd. Strategická analýza lidských zdrojů probíhá v následujících etapách: 1 Analýza vnějších faktorů prostředí. 2. Analýza konkurenceschopnosti personálu 3. Analýza plánovaného a skutečného počtu a statistické a analytické struktury lidských zdrojů a osobních nákladů. 4. Analýza strategie a přiměřenosti lidských zdrojů obchodní organizace k úkolům její efektivní realizace.

Praktický význam studie spočívá v tom, že její teoretické a metodologické výsledky byly dovedeny do praktických závěrů a doporučení využívaných v hospodářské praxi řady obchodních organizací Ingušské republiky. V hospodářské činnosti organizací lze uplatnit následující vývoj:

Propracované schéma pro účtování mezd lidských zdrojů;

Aktualizovaný harmonogram toku dokumentů pro personální evidenci, využití pracovní doby a vypořádání mezd s personálem;

Přístup k organizaci manažerského účetnictví lidských zdrojů v komerční organizaci umožňující vytvoření integrovaného systému finančního, manažerského a daňového účetnictví;

Metodika pro strategickou analýzu lidských zdrojů s přihlédnutím ke specifikům činností podniků na těžbu a rafinaci ropy.

Schvalování výsledků výzkumu. Hlavní východiska výzkumu disertační práce byla prezentována na meziregionálních, meziuniverzitních vědeckých a praktických konferencích konaných v letech 2002-2006. Závěry a výsledky disertační práce jsou využívány při výuce oborů „Účetní (finanční) výkaznictví“, „Mezinárodní standardy účetního výkaznictví“, „Ekonomická analýza v odvětvích“, „Účetní (finanční) účetnictví“ pro studenty Ingušské státní univerzity. Získané výsledky jsou využívány v procesu školení profesionálních účetních v Institutional State University Center for Advanced Studies a lze je využít i v systému certifikace, školení a rekvalifikace auditorů. Hlavní výsledky studie byly implementovány v podnicích průmyslu výroby ropy a rafinace ropy Ingušské republiky: OJSC Ingushneftegazprom, NGDU Malgobekneft, Karabulak OGDP. Autor vydal 6 prací v celkovém nákladu 20,16 s.

Logická struktura a rozsah disertační práce. Disertační práce se skládá z úvodu, 3 kapitol, závěru a bibliografie obsahující 266 pramenů. Práce obsahuje 12 obrázků, 28 tabulek, 17 vzorců a 43 příloh.

Lidské zdroje jako účetní objekt

Hovoříme tedy na jedné straně o zohlednění řady ukazatelů odrážejících se v účetnictví nepřímo (např. počet zaměstnanců, doba, kterou odpracovali, množství vykonané práce1), a na straně druhé o promítnutí do účtování mzdových nákladů a závazků práce, rozpočtu na daň z příjmu fyzických osob, mimorozpočtových fondů atd.

V tomto případě jsou předmětem účtování náklady příštích období a nedokončená výroba.

S příchodem vysoce kvalifikované a vzdělané pracovní síly, stejně jako v souvislosti s nárůstem reorganizačních postupů, jako jsou fúze a akvizice, nabývají na aktuálnosti otázky účetnictví lidských zdrojů a jejich hodnocení. Účetní data slouží jako základ pro rozhodování managementu o řízení lidských zdrojů. Strategie a taktika řízení lidských zdrojů zase klade požadavky na tvorbu účetních informací v potřebných úsecích a perspektivách. Ve strategickém řízení se rozšířil pojem řízení lidských zdrojů (HRM), který vznikl v 80. letech 20. století a byl transformován do konceptu strategického řízení lidských zdrojů. Srovnávací analýzu různých vědeckých interpretací konceptu řízení lidských zdrojů a konceptu strategického řízení lidských zdrojů jsme provedli v přílohách 1-2). „Strategickým řízením lidských zdrojů“ se rozumí: „činnosti, které ovlivňují chování jednotlivých zaměstnanců v procesu formulování a uspokojování strategických potřeb organizace“. Existuje výklad, podle kterého je strategické řízení lidských zdrojů chápáno jako udržitelné schéma pro plánované využití lidských zdrojů a akce směřující k tomu, aby společnost dosáhla svých cílů. To vše vyžaduje vývoj nových přístupů k účtování lidských zdrojů v souladu s koncepcí strategického řízení.

Hlavní důraz při řízení zahraničních ropných a plynárenských společností je kladen na efektivní využívání jakýchkoli zdrojů a především lidských. Surovinová orientace ekonomiky a zdánlivě nekonečná hojnost přírodních zdrojů v nás vštípily zvyk věřit, že naše zdroje jsou nevyčerpatelné a k jejich zefektivnění není potřeba žádného úsilí. Lidské zdroje, jako každé jiné, jsou v Rusku vnímány jako něco, co lze donekonečna využívat bez přemýšlení o jejich zlepšování a rozvoji. Do popředí přitom vystupuje schopnost komerční organizace pružně a efektivně reagovat na změny prostředí a neustále se v souladu s nimi transformovat. Konkurenceschopnost komerční organizace je z dlouhodobého hlediska do značné míry určována dobře vyškoleným, kvalifikovaným a motivovaným personálem.

Moderní model konkurenceschopnosti ropné a plynárenské korporace je podle R. Shagieva a N. Dyakové založen na principu efektivního využívání, zachování a rozvoje lidských zdrojů.

Účetnictví je jednou z nejdůležitějších funkcí procesu řízení. Bez dobře zavedeného účetnictví lidských zdrojů není možné rozvíjet a úspěšně implementovat strategie v této oblasti. Účetnictví zaměstnanců organizací a mezd je nedílnou součástí účetního systému každé moderní komerční organizace. V kontextu konceptu strategického řízení lidských zdrojů je však účetnictví lidských zdrojů mnohem širší koncept, který se neomezuje pouze na účetnictví práce a mezd. Stále více vědců se přiklání k úvahám o nutnosti považovat lidské zdroje za aktivum, a nikoli za výdaj.

Vzhledem k důležitosti a závažnosti problémů souvisejících s lidskými zdroji vytvořila Americká účetní asociace (AAA) Výbor pro účetnictví lidských zdrojů. V roce 1973 tento výbor definoval „Účtování lidských zdrojů (HRA)“ jako „proces identifikace a vyhodnocování dat o lidských zdrojích a následného sdělování výsledných informací zainteresovaným stranám“. American Institute of Labor (Work Institute in America, WIA),

Studie současného stavu metodické podpory analýzy využití lidských zdrojů komerční organizace

Všestrannost a rozmanitost ekonomických a výrobních situací představuje mnoho autonomních úkolů pro analýzu ukazatelů práce. Lze je řešit pomocí obecných a specifických analytických technik. Pro zlepšení stávajících metod a identifikaci výhod a nevýhod je nutné provést jejich srovnávací analýzu.

Vzhledem k místu lidských zdrojů v systému ekonomických vztahů je třeba poznamenat, že různí autoři mají na systém ukazatelů lidských zdrojů různé pohledy.

Například Savitskaya G.V. určuje, že objem a včasnost všech prací, efektivnost využití zařízení, strojů, mechanismů a v důsledku toho objem výroby, její náklady, zisk a řada dalších ekonomických ukazatelů závisí na nabídce pracovních zdrojů podniku a účinnost jejich použití. Hlavními cíli analýzy je prostudovat a posoudit zásobování podniku a jeho strukturálních oddílů zdroji práce jako celku, jakož i podle kategorií a profesí; stanovení a studium ukazatelů fluktuace zaměstnanců; identifikace rezerv pracovních zdrojů a jejich úplnější a efektivnější využití.

Profesorka Baronenková S.A. určuje, že analýza práce a mezd je zaměřena na řešení takových cílů řízení, jako je organizace náboru pracovních sil; školení personálu; správná organizace práce, plánování rovnováhy pracovní doby; organizování boje proti ztrátě pracovní doby; standardizace práce, kontrola odchylek od norem; organizace mezd; racionální využívání a boj proti neproduktivním výdajům mzdového fondu; systém pracovních pobídek; produktivita práce, rezervy na její zvýšení; analýza vztahu mezi tempy růstu produktivity práce a mezd; efektivní využití pracovních zdrojů.

Složky analýzy pracovních sil: analýza velikosti a složení pracovní síly; analýza využití pracovní doby; analýza produktivity práce; analýza výdajů a mezd mzdového fondu; analýza vztahu mezi tempy růstu produktivity práce a mezd; rezervy na lepší využití pracovního a mzdového fondu.

Profesor Bakanov M.I. a Sheremet A.D. věří, že analýza využití pracovní síly je důležitou součástí systému komplexní ekonomické analýzy činnosti podniku. Mezi hlavní úkoly rozboru práce i mezd patří: 1) v oblasti využití práce - studium ukazatelů počtu, dynamiky a důvodů pohybu pracovní síly, složení, struktura, kvalifikační úroveň, údaje o využití pracovní doby, pracnost výrobků; stanovení vlivu počtu pracovníků na realizaci plánu výroby; 2) v oblasti produktivity práce - studium dosažené úrovně produktivity práce, její dynamiky; stanovení intenzivních a extenzivních faktorů změny produktivity práce; identifikace rezerv pro zvýšení produktivity práce; posouzení vlivu změn produktivity práce na plnění plánu výroby; 3) v oblasti použití mzdového fondu - posouzení míry platnosti uplatňovaných forem a systémů odměňování; stanovení velikosti a dynamiky průměrných mezd; výzkum účinnosti stávajících forem bonusů; studium vztahu mezi mírou růstu mezd a produktivitou práce; identifikace rezerv pro zvýšení efektivity využívání prostředků na mzdy.

Studovali jsme přístupy různých vědců používané při analýze lidských zdrojů (Příloha 18).

V procesu analýzy ukazatelů práce se používá řada speciálních metod. Odrážejí specifičnost analýzy ukazatelů práce a odrážejí její systémovou, komplexní povahu. Systematika v analýze práce je dána skutečností, že pracovní procesy jsou považovány za různorodé, vnitřně složité celky, sestávající z propojených stran a prvků. V průběhu takové analýzy jsou identifikovány a studovány souvislosti mezi stranami a prvky a je stanoveno, jak tato spojení v důsledku interakce vedou k jednotě studovaného procesu jako celku. Systematická povaha tohoto druhu analýzy se projevuje také v souhrnné kombinaci všech specifických technik založených na vlastních úspěších a úspěších řady příbuzných věd (matematika, statistika, plánování, management atd.).

V současné době se v ekonomické literatuře a praktických činnostech rozlišují následující metody analýzy ukazatelů práce, které lze rozdělit do dvou skupin: tradiční a ekonomicko-matematické (obr. 2.1.1). První zahrnuje ty metody, které se používají téměř od počátku analýzy. Mnoho matematických metod a technik vstoupilo do okruhu analytického vývoje mnohem později, se zavedením počítačů.

Tradiční metody analýzy ukazatelů práce zahrnují použití srovnávací metody, seskupovací metody, indexové metody, řetězové substituční metody a bilanční metody.

Strategické manažerské účetnictví jako základ pro řízení lidských zdrojů

Strategické manažerské účetnictví je informační základna pro strategické řízení lidských zdrojů, která eviduje, sumarizuje a prezentuje data potřebná pro strategické manažerské rozhodování manažerů komerčních organizací. Strategie organizace určuje globální, dlouhodobé cíle komerční organizace.

Jakákoli důmyslná strategie musí být odborně vyvinuta, přeměněna ve strategické rozhodnutí a teprve poté se stát vodítkem pro její realizaci ze strany manažerů a pracovníků organizace. Existují základní principy strategického řízení lidských zdrojů.

Prvním je princip vědecko-analytického předvídání a rozvoje strategie. K vypracování strategického rozhodnutí nestačí pouhé přání a subjektivní předvídavost. Je třeba analyzovat dosavadní činnost organizace, celkovou situaci v oblasti její činnosti a dynamiku jejich změn. Nezbytná je také prognóza, případně vypracování scénářů vývoje organizace v blízkém i dlouhodobém horizontu.

Druhým je princip zohledňování a koordinace vnějších a vnitřních faktorů rozvoje organizace. Rozvoj organizace je určován vnějšími i vnitřními faktory. Strategická rozhodnutí učiněná na základě zohlednění vlivu pouze vnějších nebo pouze vnitřních faktorů budou nevyhnutelně trpět nedostatečnou systematikou, která následně povede k chybným rozhodnutím. Strategická rozhodnutí však musí být ověřená a efektivní vzhledem k jejich zvláštní důležitosti, vzhledem k tomu, že za nimi stojí směry rozvoje a následné výsledky činnosti nejen jednotlivce, ale i organizace jako celku, na nichž se osud závisí na mnoha zaměstnancích.

Třetím je princip souladu se strategií a taktikou řízení organizace. Vyžaduje se jak osvědčená strategie, tak účinná taktika. Úspěch je přitom možný pouze tehdy, pokud taktika organizace odpovídá její strategii a tvorba strategie zohledňuje skutečné možnosti řešení taktických problémů.

Čtvrtým je princip priority lidského faktoru. Při vytváření rozvojové strategie je nutné pochopit, že ani strategii, ani taktiku organizace nelze implementovat, pokud nejsou jejími zaměstnanci vnímány jako návod k jednání.

Kromě toho musí mít zaměstnanci organizace odborné dovednosti a kvality nezbytné k realizaci strategických rozhodnutí. Jedním z hlavních úkolů vedení organizace je proto výběr personálu schopného zajistit realizaci přijatých manažerských rozhodnutí a organizace efektivního personálního řízení za účelem realizace přijaté strategie.

Je třeba také poznamenat, že činnosti moderní organizace by měly být zpravidla zaměřeny na uspokojení tržní poptávky generované spotřebitelem. To je další aspekt, který potvrzuje prioritu lidského faktoru v činnosti moderní organizace.

Za páté - princip jistoty strategie a organizace strategického účetnictví a kontroly. Aby zaměstnanci jasně porozuměli úkolům, které před nimi stojí, diktované strategií řízení, je nutné, aby tato strategie měla specifickou formulaci a byla jednoznačně chápána.

Jak víte, praxe řízení organizace je založena na principu zpětné vazby a adekvátnosti reakce vedení organizace na. vznikající odchylky v průběhu akčních plánů přijatých organizací.

Zpětná vazba je nemožná bez efektivního účetnictví a kontroly strategických rozhodnutí v organizaci. Efektivita takového účetního a kontrolního systému je také možná pouze tehdy, jsou-li jasně formulovány strategické cíle a rozhodnutí.

Při stanovování strategie je podle našeho názoru nutné vzít v úvahu také následující zásady.

Šestým je princip sladění strategie organizace s dostupnými zdroji. Pokud strategie organizace není zabezpečena zdroji a zdroji rozumíme nejen suroviny, komponenty, energii, ale i personál, informace, obchodní partnery, image atd., pak implementace strategie, ať je sebekrásnější může být, ukáže se částečně nebo zcela nemožné.

Ve fázi vývoje strategie není vždy možné přesně posoudit zdroje, které může organizace v budoucnu mít. Nezbytně však musí proběhnout předpovědní odhady. Teprve když jste si jisti, že zdroje nezbytné k dosažení vašich strategických cílů budou mít organizace k dispozici, můžete začít pracovat na jejich implementaci.