Personální politika. Proč je potřeba a jak ji rozvíjet? (Kommissarová T.Yu.)

Datum zveřejnění článku: 08.08.2014

Jak se říká, personál je všechno. Toto rčení je aktuální i dnes, protože kvalifikovaný personál je nejdůležitější složkou úspěchu téměř každého podnikání. Aby firma takové zaměstnance měla, udržela si jejich úroveň, aby to nedopadlo tak, že profesionálové odcházejí ke konkurenci, je nutná pečlivě promyšlená personální politika. Co to je, jaké jsou jeho funkce, kdo jej vyvíjí, jaké body byste měli věnovat pozornost - řekneme vám v článku.

Pojem personální politika a její druhy

Jedním z rozhodujících faktorů zajišťujících efektivitu a konkurenceschopnost každé společnosti je vysoký potenciál lidských zdrojů. Je třeba mít na paměti, že práce s personálem nekončí najímáním - proces práce s personálem musí být strukturován tak, aby bylo dosaženo požadovaného výsledku co nejkratším způsobem ve vztahu k jakékoli otázce, včetně personální oblasti. Tomu napomáhá vypracovaná a jasně formulovaná personální politika – soubor pravidel a norem, cílů a myšlenek, které určují směr a náplň práce s personálem. Prostřednictvím personální politiky se uskutečňují cíle a záměry personálního řízení, proto je považován za jádro systému personálního řízení.
Personální politiku tvoří vedení společnosti a provádí ji personální služba v procesu výkonu svých zaměstnanců. Zásady, metody, pravidla a předpisy v oblasti práce s personálem musí být formulovány určitým způsobem, personální politika musí být zaznamenána v místních a jiných regulačních právních aktech společnosti, např. vnitřní pracovní předpisy, kolektivní smlouva. Samozřejmě to není vždy jasně uvedeno v dokumentech, ale bez ohledu na míru vyjádření na papíře má každá organizace svou vlastní personální politiku.
Předmětem personální politiky, jak jsme již pochopili, je personál organizace. Předmětem je však systém personálního řízení, sestávající ze služeb personálního řízení, samostatných strukturních celků, sjednocených podle principu funkční a metodické podřízenosti.

Poznámka. Personální politika definuje filozofii a principy uplatňované managementem ve vztahu k lidským zdrojům.

Existuje několik typů personálních politik.
Aktivní. S takovou politikou může vedení společnosti nejen předvídat vývoj krizových situací, ale také alokovat finanční prostředky na jejich ovlivnění. HR servis je schopen vypracovávat protikrizové programy, analyzovat situaci a provádět úpravy v souladu se změnami vnějších i vnitřních faktorů.
Existují dva podtypy tohoto typu personální politiky:
- racionální (kdy má personální služba prostředky jak diagnostikovat personál, tak prognózovat personální situaci ve střednědobém a dlouhodobém horizontu. Programy rozvoje organizace obsahují krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé prognózy personálních požadavků (kvalitativní a kvantitativní) Dále je nedílnou součástí plánu HR program s možnostmi jeho realizace);
- oportunistický (kdy management nemá prognózu vývoje situace, ale snaží se ji ovlivnit. Personální služba podniku zpravidla nemá prostředky na prognózování personální situace a diagnostiku personálu, plán práce s personálem je založen na dosti emocionální, špatně zdůvodněné, ale možná správné představě o cílech této činnosti).
Pasivní. U tohoto typu politiky nemá vedení organizace akční program ve vztahu k zaměstnancům a personální práce je redukována na eliminaci negativních důsledků vnějších vlivů. Takové organizace se vyznačují nedostatkem prognózy personálních potřeb, způsobů obchodního hodnocení zaměstnanců a systému diagnostiky personální motivace.
Preventivní. Provádí se v případech, kdy má vedení důvod předpokládat možnost krizových situací, existují určité prognózy, ale personální služba organizace nemá prostředky k ovlivnění negativní situace.
Reaktivní. Vedení organizace, která zvolila tento typ personální politiky, se snaží kontrolovat indikátory, které naznačují výskyt negativních situací ve vztazích s personálem (konflikty, nedostatek dostatečně kvalifikované pracovní síly k řešení zadaných úkolů, nedostatek motivace k vysoce produktivní práci) . HR oddělení v takových společnostech obvykle mají prostředky k identifikaci takových situací a přijetí mimořádných opatření.

Poznámka. Personální politika je prováděna na všech úrovních řízení: vrcholový management, linioví manažeři, služba personálního řízení.

V závislosti na orientaci na vlastní nebo externí personál, míře otevřenosti vůči vnějšímu prostředí se rozlišuje otevřená personální politika (organizace se obrací na externí zdroje, aby uspokojila potřebu zaměstnanců, to znamená, že lze začít pracovat v organizace jak z nižší pozice, tak z úrovně vyššího managementu; nejčastěji se to děje v nových společnostech, které chtějí rychle dobýt trh a dostat se do popředí v oboru) a uzavřené (provádí se, když se společnost zaměřuje na nábor nových zaměstnanců z nižší stupeň a volná místa jsou obsazována pouze z řad zaměstnanců, tj. jsou skutečně využívány vlastní lidské zdroje).

Rozvoj personální politiky

Některé dlouhodobě etablované společnosti, zejména pokud úzce spolupracují se zahraničními partnery, mají zdokumentované porozumění personální politice, personálním procesům a činnostem pro jejich realizaci. Pro některé existuje myšlenka, jak pracovat s personálem, na úrovni porozumění, ale není zakotvena ve firemních dokumentech. Tvorba politiky personálního řízení v každém případě začíná identifikací potenciálních příležitostí v oblasti managementu a identifikací těch oblastí práce s personálem, které je nutné pro úspěšnou realizaci firemní strategie posílit.
Na formování personální politiky mají vliv vnější i vnitřní faktory. Organizace nemůže měnit vnější faktory prostředí, ale musí je vzít v úvahu, aby správně určila potřebu personálu a optimální zdroje pokrytí této potřeby. Tyto zahrnují:
- situace na trhu práce (demografické faktory, vzdělávací politika, interakce s odbory);
- trendy ekonomického rozvoje;
- vědeckotechnický pokrok (dopady na povahu a náplň práce, potřeba určitých specialistů, možnost rekvalifikace personálu);
- regulační prostředí (pracovní legislativa, legislativa v oblasti zaměstnanosti a ochrany práce, sociální záruky atd.).
Faktory vnitřního prostředí může organizace kontrolovat. Tyto zahrnují:
- cíle organizace, jejich časové hledisko a míra propracování (např. firma zaměřená na rychlý zisk a následné uzavření vyžaduje úplně jiné odborníky než firma zaměřená na postupný rozvoj);
- styl řízení (přísně centralizovaný přístup nebo princip decentralizace - v závislosti na tom jsou vyžadováni různí specialisté);
- potenciál lidských zdrojů organizace (souvisí s hodnocením schopností zaměstnanců organizace, se správným rozdělením odpovědností mezi ně, což je základem pro efektivní a stabilní práci);
- pracovní podmínky (míra škodlivosti práce pro zdraví, umístění pracovišť, míra volnosti při řešení problémů, interakce s ostatními lidmi v procesu práce atd. Pokud existuje alespoň pár neatraktivních zaměstnání z hlediska personální služba bude muset vyvinout programy, jak přilákat a udržet zaměstnance v nich);
- styl vedení (velmi ovlivní charakter personální politiky).
Formování personální politiky lze rozdělit do několika etap.
V první fázi se formují cíle a záměry personální politiky. Zásady a cíle práce s personálem je nutné sladit se zásadami a cíli společnosti, vypracováním programů a způsobů dosažení cílů personální práce. Poznamenejme, že cíle a cíle personální politiky jsou stanoveny v souladu s ustanoveními regulačních dokumentů a jsou provázány s cíli a cíli zajištění efektivního fungování organizace jako celku.
Ve druhé fázi se provádí personální monitorování. Za tímto účelem jsou vyvíjeny postupy pro diagnostiku a prognózování personální situace. V této fázi je zejména nutné určit:
- požadavky na kvalitu zaměstnanců vycházející z požadavků práce;
- počet zaměstnanců podle pozice, kvalifikační charakteristiky apod.;
- hlavní směry personální politiky pro výběr a umísťování zaměstnanců, tvorbu rezervy, posuzování personálního rozvoje, odměňování, využívání personálního potenciálu atd.

Pro vaši informaci. Hlavním cílem personální politiky je plné využití kvalifikačního potenciálu zaměstnanců. Dosahuje se tím, že je každému zaměstnanci poskytnuta práce odpovídající jeho schopnostem a kvalifikaci.

No a v konečné fázi je vypracován plán personálních činností, metody a nástroje personálního plánování, vybrány formy a metody personálního řízení a jmenováni odpovědní vykonavatelé.

Pro vaši informaci. Nástroje pro realizaci personální politiky jsou: personální plánování; aktuální personální práce; personální management; aktivity pro odborný rozvoj, prohlubující vzdělávání zaměstnanců, řešení sociálních problémů; odměnu a motivaci. V důsledku použití těchto nástrojů se mění chování zaměstnanců, zvyšuje se efektivita jejich práce, optimalizuje se struktura týmu.

Směry personální politiky

Směry personální politiky se shodují se směry personální práce v konkrétní organizaci. Jinými slovy, odpovídají funkcím systému personálního řízení působícího v organizaci. Personální politiku tak lze zavést v následujících oblastech:
- prognózování potřeby vytvářet nová pracovní místa s přihlédnutím k zavádění nových technologií;
- vypracování programu personálního rozvoje za účelem řešení současných i budoucích problémů organizace na základě zkvalitnění systému vzdělávání a přesunu zaměstnanců;
- rozvoj motivačních mechanismů k zajištění zvýšeného zájmu a spokojenosti zaměstnanců s prací;
- vytváření moderních systémů pro nábor a výběr personálu, marketingové aktivity ve vztahu k personálu, formování koncepce odměňování a morálních pobídek pro zaměstnance;
- zajištění rovných příležitostí pro efektivní práci, její bezpečnost a běžné podmínky;
- stanovení základních požadavků na zaměstnance v rámci prognózy rozvoje podniku, vytváření nových personálních struktur a vývoj postupů a mechanismů pro personální řízení;
- zlepšení morálního a psychologického klimatu v týmu, zapojení řadových pracovníků do řízení.
Nezapomínejme, že na každém zaměstnanci záleží, protože konečné výsledky celé společnosti v konečném důsledku závisí na práci jednotlivce. V tomto ohledu by morální a materiální pobídky a sociální záruky měly být hlavním aspektem personální politiky prováděné v organizacích. Vyplácení odměn a systém účasti zaměstnanců na rozdělování zisku zajistí vysokou míru jejich zájmu o konečné výsledky činnosti organizace.

Posouzení volby personální politiky

Vypracovaná a implementovaná personální politika podléhá po určité době hodnocení. Zjišťuje se, zda je to účinné nebo ne, zda je třeba něco upravit. V praxi se personální politika posuzuje na základě následujících ukazatelů:
- produktivita práce;
- soulad s legislativou;
- míra pracovní spokojenosti;
- přítomnost/nepřítomnost nepřítomnosti a stížností;
- výměna obsluhy;
- přítomnost/nepřítomnost pracovních konfliktů;
- četnost průmyslových úrazů.
Správně vytvořená personální politika zajišťuje nejen včasné a kvalitní personální obsazení, ale také racionální využívání pracovních sil podle kvalifikace a v souladu se speciálním školením, jakož i podporu vysoké úrovně kvality života zaměstnanců, díky nimž je práce v konkrétní organizaci žádoucí.

Konečně

V článku jsme tedy velmi stručně hovořili o personální politice organizace. Jaký je hlavní účel funkce HR? Zajištění organizace personálem schopným efektivně řešit aktuální problémy v tržních podmínkách, efektivní využití těchto pracovníků, odborný a společenský rozvoj. A požadavky na personální politiku se scvrkají na následující.
Za prvé musí být úzce propojena se strategií rozvoje podniku a být dostatečně stabilní, aby umožňovala její přizpůsobení v souladu se změnami podnikové strategie, výrobní a ekonomické situace.
Za druhé, personální politika musí být ekonomicky odůvodněná, to znamená vycházet z reálných finančních možností organizace, a musí také zajišťovat individuální přístup k zaměstnancům.
Zavedení personální politiky zahrnuje restrukturalizaci práce služby personálního řízení organizace. Bude nutné vypracovat koncepci personálního řízení, aktualizovat předpisy o úsecích personální služby, případně provést změny v řídícím týmu organizace na základě údajů mimořádné certifikace; zavést nové metody náboru, výběru a hodnocení zaměstnanců a také systém jejich profesního povýšení. Dále bude nutné vyvinout programy kariérového poradenství a adaptace personálu, nové systémy pobídek a pracovní motivace a řízení pracovní kázně.

Personální politika organizace je souborem dobře známých metod a technik, které mohou ovlivnit organizační proces podniku. Všechna pravidla musí být prověřena v praxi a měla by zlepšit nejen výrobní strukturu, ale i pracovní potenciál pracovníků.

Jaký je účel personální politiky

Každý podnik má své vlastní metody a způsoby transformace personální politiky, ale ne každý má vše zdokumentované. Za zmínku stojí, že hlavním cílem personálu je zajistit hladký pracovní proces, udržet si hodnotné zaměstnance a vytvořit vhodné pracovní podmínky.

Vážení čtenáři! Naše články hovoří o typických způsobech řešení právních problémů, ale každý případ je jedinečný.

Pokud to chcete vědět jak přesně vyřešit váš problém - kontaktujte online formulář poradce vpravo nebo zavolejte na tel.

Formování personální politiky: vliv faktorů

Činnosti v této oblasti začínají identifikací potřeb, které je třeba uspokojit. Jsou identifikovány potenciální příležitosti v práci s personálem. Pro formulování správné personální politiky je nutné zjistit, co je pro chod podniku nejdůležitější.

Na tvorbu personální politiky má vliv:

1. Environmentální faktory – To jsou jevy, se kterými musí podnik počítat. Nemůžete se jim vyhnout, protože vše může být zakotveno na státní úrovni. To zahrnuje:
   • Stav na trhu práce.
   • Trendy hospodářského růstu země.
   • Právní rámec země, který může provádět změny zákoníku práce.
   • Vědeckotechnický pokrok (pokud se objeví nové technologie, pak potřebujeme specialisty, kteří je dokážou řídit).
2. Faktory vnitřního prostředí– to se děje přímo v podniku samotném. To může zahrnovat:
   • Styl personálního řízení.
   • Hlavní cíle pro dosažení výsledků.
   • Metoda vedení.
   • Metody řízení podniku.

Hlavní směry personální politiky: principy a charakteristiky

Pokud mluvíme o různých podnicích, pak každý má určitý směr. Vizuálnější a běžnější pohled je následující:

1. Organizační personální management – má stejný princip řízení pro obecné i individuální myšlenky. V tomto případě musíte hledat neustálé kompromisy mezi zaměstnanci a vyšším managementem.
2. Výběr a umístění zaměstnanců - sestává z několika zásad - odborná způsobilost, individualita, dodržování, praktické úspěchy. Vyznačuje se tím, že každý zaměstnanec splňuje svou kvalifikaci a obsazuje svou pozici. Musí mít zkušenosti a profesionální dovednosti a mít svůj vlastní styl řízení.
3. Vytvoření a příprava rezervy pro postup do vedoucích pozic – Tato oblast zahrnuje několik zásad: rotace, vhodnost na pozici, projev v práci, posouzení individuálních kvalit zaměstnance. Vyznačuje se tím, že propagace probíhá na základě soutěže nebo výběrového řízení. Aktivní školení je prováděno pro zaměstnance, který musí zaujmout vedoucí pozici. Kandidát je určen na základě svých zkušeností.
4. Personální hodnocení a certifikace - stanoveny pomocí zásad výběru ukazatelů, kvality plnění úkolů a hodnocení kvalifikace. Pomocí tohoto směru můžete určit hlavní ukazatele, které byste měli při své práci dodržovat a které je třeba ještě rozvíjet. Tímto způsobem je možné posoudit potenciál zaměstnanců a způsoby dosažení maximalizace zisku.
5. Rozvoj zaměstnanců - je postaven na principech pokročilého tréninku, příležitostí k seberozvoji a způsobů sebevyjádření. Tento směr je velmi potřebný, protože pomůže připravit kvalifikovaný personál co nejvíce.
6. Motivace a stimulace personálu, odměňování – důležitý bod, který je určen na základě principů rovného mixu a pobídek. V tomto případě by měly být stanoveny úkoly a termíny jejich dokončení. Musí existovat motivační faktory, na základě kterých člověk využije všechny své nejlepší vlastnosti.

Druhy nástrojů

1. Personální plánování– před aplikací určitých metod do práce je nutné sestavit jasný plán, který by měl být předem vypracován. S dobrým plánem můžete vytvořit správnou personální politiku.
2. Současná HR práce- jedná se o proces, který je již součástí implementace, ale předtím již byly některé aspekty zpracovány personálními inspektory.
3. Personální management– nejedná se o jednoduchou práci, kterou provádí speciálně vyškolená osoba. Ten zase musí mít dovednosti v práci s personálem. Takový člověk by měl být respektován a naslouchán.
4. Aktivity pro její rozvoj a další vzdělávání– to je důležitý bod, který přispívá k dobré a kvalitní práci. Před zaváděním nových aktivit je nutné nastudovat lidi a jejich práci.
5. Aktivity k řešení sociálních problémů– v jakémkoli týmu neustále vznikají neshody a jiné problematické situace, které musí administrativa umět řešit.
6. Odměna a motivace– pro získání maximálního výkonu od zaměstnanců je nutné zaměstnance motivovat a patřičně ho finančně odměnit. Ukazuje tak, že jeho práce není marná.

Výrobní fáze

Jako každá činnost má své vlastní fáze realizace. Skládají se také z:

• Průzkum pracovních zdrojů podniku, na jehož základě je prognóza založena.
• Stanovení hlavních bodů a priorit činností.
• Seznámení administrativy a personálu podniku s přijatou politikou. Hlavní způsob propagace informací.
• Stanovení rozpočtu na realizaci nové personální politiky, která zajistí efektivní pracovní pobídky.
• Rozvoj základních činností pro formování personálního personálu.
• Dosažení cílů prostřednictvím speciálních programů pro rozvoj, adaptaci zaměstnanců a pokročilé školení.
• Shrnutí – analýza všech činností souvisejících s organizováním personální politiky, identifikace problémových oblastí, hodnocení potenciálu zaměstnanců.

Hlavní typy

Podle rozsahu personálních událostí:

Pasivní– administrativa nedělá globální změny personální politiky, pouze se snaží řešit stávající problémy, což svědčí o slabé návratnosti zaměstnanců. Personální oddělení začíná pracovat pouze v určitých případech. To často vede k vysoké fluktuaci zaměstnanců, což negativně ovlivňuje efektivitu práce.

Reaktivní– je založena pouze na práci problémových oblastí, které mohou organizaci přivést do krizové situace. To se děje v podnicích, které špatně definují poslání a priority. V takových případech je veškerým zájmem manažera pouze odstranění následků, nikoli však příčiny krize, která se může opakovaně objevovat.

Preventivní– je vyvíjen pouze pro určité případy nebo pro určité období. Není stálý a nemusí být přidělen personálu. Existuje pro něj konkrétní cíl, respektive pracovní zdroje, které jsou zaměřeny na provedení konkrétního úkolu.

Aktivní– pokud má podnik prognózy, konkrétní prognózu a soubor akcí, pak se tento typ personální politiky uskutečňuje. Je zaměřen na dosažení maximálních výsledků. V takových případech jsou přitahováni nejlepší zaměstnanci, kteří jsou schopni tuto činnost vykonávat. Všechny priority jsou zde jasně definovány, neexistují žádné výjimky. Vedení má celou situaci pod kontrolou.

Podle stupně otevřenosti:

OTEVŘENO– stal se modernějším. Vyznačuje se tím, že otevřeně ukazuje možnosti práce. Kariérní růst začíná zdola k managementu. Organizace s takovou personální politikou je připravena přijmout jakéhokoli specialistu, pokud je vybaven potřebnými dovednostmi a kvalifikací. Tento systém je typický pro telekomunikační a dopravní společnosti. Firmy se tak snaží vstoupit na nový trh a prosadit se.

ZAVŘENO– v takové společnosti může manažerskou pozici zastávat zaměstnanec, který pracuje dlouhodobě. Noví zaměstnanci mohou obsazovat pouze vstupní pozice. Je to typické pro firmy, které fungují dlouhodobě, jsou se svou činností spokojené a neplánují růst.

Kritéria pro hodnocení

1. Kvantitativní a kvalitativní složení personálu. Kvantitativní se dělí do tří kategorií – management, management a servisní personál. Pokud se bavíme o kvalitativním složení, pak jsou zaměstnanci mezi sebou rozděleni podle úrovně vzdělání, pracovních zkušeností a pokročilosti zaměstnanců.
2. Míra fluktuace zaměstnanců– jeden z nejdůležitějších faktorů moderního podnikání. Zvýšená úroveň je pozorována v podnicích, kde není vyžadováno speciální vzdělání. Podnikatel tak chce rychle vydělat, aniž by utrácel peníze za personální politiku. A nejzajímavější je, že zpočátku můžete dosáhnout dobrého výsledku, ale po nějaké době bude vývoj velmi slabý, protože pro pracovníky v jejich práci neexistuje žádná motivace.
3. Flexibilita politiky– jakákoli činnost musí být zvládnutelná. Při zavádění nové personální politiky v podniku je nutné, aby ji bylo možné zavést pro kterékoli oddělení. Každé výrobní oddělení má svůj cíl a zavádění nových politik musí odpovídat jejich specifikům.
4. Míra zohlednění zájmů zaměstnance/výroby– veškeré změny musí přijmout zaměstnanci. To pomůže zaměstnancům vykonávat svou práci co nejlépe. Jak je uvedeno v předchozím kritériu, nová politika musí být v souladu s vykonávanými povinnostmi. Soulad s týmem je prvním krokem k úspěchu.

Jaké činnosti jsou potřeba?

Pro zlepšení personální politiky je nutné použít následující opatření:

1. Výběr personálu je založen na určitých kritériích, která budou odpovídat jejich odpovědnosti. Čím více zkušeností člověk má, tím vyšší je úroveň produktivity práce. Nováčci by také neměli být odstrčeni, protože mají jiný pohled na práci a mohou přispět k novým objevům, které budou mít pozitivní dopad na rozvoj jako celek.
2. Pro zajištění stabilního a nepřetržitého výrobního procesu je nutné zapojit dlouhodobou spolupráci.
3. Personální oddělení musí poskytnout podniku co nejvíce potřebného personálu. Management by měl tomuto procesu věnovat pozornost. Společnost funguje stabilně, když jsou všechna pracovní místa obsazena.
4. Personalisté musí provést analýzu pracovní síly v podniku. Jsou povinni zajistit, aby byli zaměstnanci řádně přiděleni tak, aby jejich kvalifikace odpovídala pozici, kterou zastávají.
5. Vedení podniku musí svým zaměstnancům poskytnout kurzy, které mohou zlepšit jejich dovednosti. Společnost tak bude mít zkušené pracovníky, kteří budou schopni dokončit práci jakékoli složitosti. Ztrátám pracovní doby a výrobním vadám se lze vyhnout kvůli nedostatku zkušeností.

Personální politika podniku je velmi důležitým bodem, který přispívá k maximálnímu rozvoji podniku. Existuje několik oblastí, které pomáhají maximalizovat zisky podniku.

Známé směry přispívají ke správnému rozdělení personálu na jejich místa.

Personální politika podniku musí být čas od času aktualizována. Postupem času se mění nejen lidé, ale i jejich pohledy na pracovní proces. Inovace přináší pozitivní výsledky, kterých mohou dosáhnout lidé s novým pohledem na výrobní proces. Neměli byste dodržovat starou personální politiku, protože bude nejen neúčinná, ale může vést k likvidaci společnosti.

Úvod

Relevance výzkumného tématu určují zvláštní podmínky, které se vytvořily na trhu práce a v oblasti zaměstnanosti během celosvětové finanční a hospodářské krize v letech 2008–2010.

Personál byl vždy jedním z nejdůležitějších faktorů zajišťujících efektivitu podniku. Realizace potenciálních schopností každé organizace závisí na znalostech, kompetenci, kvalifikaci, disciplíně, motivaci, schopnosti řešit problémy a vnímavosti ke školení provozního personálu a managementu. Personální politika je proto nedílnou součástí všech řídících a výrobních činností organizace a je zaměřena na efektivní výběr personálu, jeho adaptaci, školení a rekvalifikaci v souladu s potřebami společnosti. Konečným cílem personální politiky je vytvořit soudržný, zodpovědný, vysoce výkonný tým schopný řešit jakékoli problémy. Relevantní poslání a strategie organizace.

V krizové ekonomice se zvyšuje zejména role personální politiky. Vedení každého podniku v krizi stojí před úkolem udržet si nejkvalifikovanější část manažerského týmu (manažery) a personál. Organizace by měly vyvinout opatření zaměřená na vytvoření mechanismů pro zachování lidských zdrojů a na pomoc stimulovat činnost personálu, aby se organizace dostala z krize.

Předmět studia je Trigon Plus LLC.

Předmět zkoumání je personální politika organizace.

Teoretický a metodologický základ Výzkum vycházel z prací ruských vědců a praktiků v oblasti personálního managementu, např. I.V. Bizyuková, V.A. Dyatlová, P.V. Zhuravleva, A.F. Zubková, M.V. Karlova, A.Ya. Kibanová, V.I. Kurilová, P.I. Lazora, E.V. Maslová, Kh.T. Meleshko, F.P. Negru, Yu.G. Odegova, Yu.N. Poletaeva, G.E. Slesinger, N.P. Sorokina, V.A. Stolyarová, V.V. Travina, A.I. Turchinová, G.A. Tsypkina, S.V. Shekshnya a kol.

Během studie byly použity následující metody: statistická a faktorová analýza, srovnávací, analogie, rozvaha, klasifikační cíle.

Struktura práce. Práce se skládá z úvodu, tří kapitol, závěru, seznamu použitých zdrojů informací a aplikací.

1. Teoretické základy tvorby personální politiky v podniku

1.2 Hlavní směry tvorby personální politiky

1.2.1 Výběr zaměstnanců podniku

Personální plánování je systém pro výběr kvalifikovaných pracovníků, zaměřený na zajištění potřeby organizace na potřebný počet specialistů s potřebnými kvalifikačními charakteristikami v konkrétním období Plán pracovních zdrojů je vypracován pro posouzení budoucího počtu pracovníků, které bude organizace vyžadovat. a jejich profesní struktura, která bude v tomto dohledném období zapotřebí. Plán by měl odrážet potenciální zdroje náboru. Rovněž by měly být stanoveny a určeny možné kanály kontaktu s potenciálními zaměstnanci. Součástí plánu by mělo být i posouzení potenciálních finančních možností firmy, tzn. zdroje, které je společnost ochotna použít ve sledovaném období jako náhradu za práci. Po seznámení se s plánem by potenciální zaměstnanci měli mít jasnou představu o budoucím složení zaměstnanců, ať už peněžní nebo morální.Každá organizace používá personální plánování, ať už explicitně nebo implicitně. Některé organizace v tomto ohledu provádějí seriózní výzkum, jiné se omezují na povrchní pozornost ve vztahu k personálnímu plánování. Jedním z hlavních úkolů personálního plánování je posouzení specifických potřeb kvalifikovaných pracovníků v různých časových obdobích. Jakmile jsou tyto potřeby identifikovány jako součást plánování pracovních sil, musí být navržena opatření k dosažení těchto potřeb. Nešetrná implementace, a tím spíše zcela ignorovaná, personální plánování může v co nejkratším čase vyvolat vážné problémy.S využitím efektivních nástrojů personálního plánování je možné obsadit volná místa, snížit fluktuaci zaměstnanců a identifikovat hlavní kariérní příležitosti pro specialisty v rámci Reformy prováděné v organizacích v krizových podmínkách ekonomiky znamenají spolu s dosahováním dalších cílů (technických, finančních, ekologických) efektivní rozmístění a využití pracovníků zaměstnaných v podniku a také racionalizaci jejich počtu. V případě krize je nutné stanovit maximální přípustný počet zaměstnanců podniku, při kterém lze zajistit realizaci přijaté strategie jeho rozvoje a skutečné překročení celkového počtu zaměstnanců nebo nedostatek zvláště cenného personálu. Řízení tak složitého subsystému podniku, jako je personál, zahrnuje použití různých nástrojů a metod: ekonomických, organizačních, technických, sociálně psychologických, zaměřených na zajištění efektivity pracovní činnosti v souladu s požadavky výroby (služby) a zvolenou strategii rozvoje. Efektivní řízení podniku je možné pouze tehdy, má-li organizace specialisty, kteří své povinnosti plní maximálně efektivně.Maximální využití pracovního potenciálu zaměstnanců by mělo být považováno za klíčový faktor úspěšného fungování podniku v běžných i krizových situacích. Optimální plánování pracovních sil by mělo pomoci zlepšit efektivitu procesu strategického plánování podniku jako celku a poskytnout prostředky k dosažení požadovaných konečných výsledků.

V mnoha podnicích je plánování lidských zdrojů prováděno nevhodně, což v konečném důsledku vede k rozvoji různých negativních jevů.

Proces plánování pracovních sil zahrnuje tři hlavní fáze (Tabulka 1.1):

1) posouzení dostupných zdrojů (personál, management);

2) posouzení budoucích potřeb personálu určité kvalifikace);

3) vývoj programu pro splnění budoucích personálních a manažerských potřeb.

Je logické začít plánovat pracovní zdroje ve stávající organizaci s posouzením jejich dostupnosti. Management musí určit, kolik lidí je zapojeno do každého procesního kroku potřebného k dosažení konkrétního cíle. Kromě toho musí management vyhodnotit soulad kvalitativních, funkčních a dalších charakteristik stávajícího personálu s operačními a strategickými cíli organizace.

Tabulka 1.1. Personální plánování

Další fází plánování je prognóza počtu pracovníků potřebných k realizaci krátkodobých (provozních) a dlouhodobých strategických cílů. V případě zásadních organizačních změn, např. při zakládání nového podniku, kompletní rekonstrukci stávajících, je posouzení budoucí potřeby pracovních sil složitým komplexním (systémovým) úkolem. Za těchto podmínek je nezbytné adekvátní posouzení vnějšího trhu práce a kvalitativní analýza na něm dostupné pracovní síly.

Po posouzení jejich budoucích potřeb musí management vypracovat komplexní program, který je bude splňovat. Potřeby by měly být považovány za cíl a program za prostředek (způsob) k jeho dosažení. Program musí obsahovat opatření k přilákání, náboru, školení a povýšení zaměstnanců, konkrétní harmonogram (časový rámec) jejich realizace s přihlédnutím k cílům organizace. Najímání potřebných pracovníků by mělo být založeno na podrobné a komplexní studii typů prací, které mají být provedeny. Dále je nutné mít podrobné informace o kvalifikační úrovni a osobnostních kvalitách potenciálních zaměstnanců.

Tyto informace jsou získávány analýzou pracovní náplně (funkční analýza, kvalifikační požadavky), která je základním kamenem personálního řízení. Komplexní posouzení všech pracovních míst vyžadujících personál a kvalitativní charakteristiky potenciálních pracovníků vytváří spolehlivý základ pro rozhodování o náboru, výběru, platu, hodnocení výkonu a postupu prostřednictvím hierarchické hierarchie.

Existuje několik metod, jak analyzovat kvalitativní charakteristiky (parametry) zaměstnance. Jedním z nich je přímo pozorovat zaměstnance, formálně určovat a zaznamenávat všechny úkony, které provádí. Druhá metoda je založena na sběru informací prostřednictvím rozhovoru se zaměstnancem nebo jeho přímým nadřízeným. Tato metoda může být méně přesná kvůli možným zkreslením způsobeným vnímáním dotazovaného (nebo tazatele). Je také možné použít metodu průzkumu. Zaměstnanec zároveň odpovídá na dotazy týkající se vykonávané práce nebo budoucí práce. Informace získané z analýzy pracovní náplně jsou velmi důležité pro většinu následných činností při plánování, náboru, výběru a distribuci personálu. Na základě těchto informací jsou vytvořeny popisy pracovních míst, které jsou výčtem základních povinností, požadovaných znalostí a dovedností a také práv zaměstnanců.

cílová nábor je vytvořit potřebnou rezervu kandidátů na všechny odbornosti a pozice. Z těch si organizace vybírá zaměstnance pro ni nejvhodnější z hlediska funkčních a dalších vlastností. Množství náborové práce je do značné míry dáno rozdílem mezi dostupným personálem a jeho budoucí potřebou. To bere v úvahu faktory, jako je odchod do důchodu, fluktuace, propouštění z důvodu vypršení pracovní smlouvy a rozšíření působnosti organizace.

V krizové ekonomice se bere v úvahu negativní dynamika poptávky po zboží vytvářeném podnikem. Nábor je realizován z externích i interních zdrojů.

K provádění externího vytáčení se používají různé metody (nástroje). Mezi ně můžeme vyzdvihnout: zveřejňování inzerátů v novinách a odborných časopisech, vysílání smluvních osob na speciální kurzy v odborných vzdělávacích institucích, kontaktování pracovních agentur a firem dodávajících manažerské pracovníky. Většina organizací (firem) preferuje nábor především v rámci své vlastní organizace. Propagace vlastních zaměstnanců je levnější než najímání zvenčí. Navíc to zvyšuje zájem pracujících, posiluje vazbu pracovníků na společnost a zlepšuje morální a psychologické klima. Podle teorie motivačního očekávání lze předpokládat, že pokud zaměstnanci věří, že jejich kariérní růst závisí na míře efektivity práce, pak budou mít zájem o produktivnější a efektivnější práci. Jednou z nevýhod uvedeného přístupu k řešení problému výhradně vnitřními rezervami je přitom to, že do organizace nepřicházejí noví lidé s neotřelými, možná progresivnějšími názory. Absence takových lidí může přispět k rozvoji stagnace v organizaci.

Jednou z poměrně oblíbených metod náboru s využitím interních rezerv je rozeslání informace o volném pracovním místě s pozvánkou kvalifikovaným pracovníkům. Mnoho organizací má ve zvyku informovat všechny své zaměstnance o každém otevření. To jim dává příležitost ucházet se o stávající pozici dříve, než budou zvažovány externí žádosti.

Jednou z často používaných metod náboru je, že vedení organizace požádá své zaměstnance, aby doporučili přátele a známé do práce.

Významným problémem při náboru pracovníků je přání zaměstnavatele „výhodněji prodávat“ podmínky činnosti ve své společnosti. Může zveličovat kladné stránky nebo podceňovat úskalí práce ve firmě. V důsledku toho může mít potenciální kandidát nepodložené (zkreslené) představy o slibných aktivitách.

K náboru můžete využít sílu rádia a televize. Praxe zároveň ukazuje, že tyto fondy mají mezi manažery organizací omezený úspěch. Podniky častěji spolupracují s novinami zveřejňováním pracovních inzerátů, protože tuto metodu považují za poměrně efektivní a rychlou.

Výběr personálu. Tento uh tap je spojen s přímým výběrem nejvhodnějších kandidátů z potenciálních jedinců identifikovaných při náboru. V naprosté většině případů by měl být vybrán ten, kdo má nejlepší kvalifikaci (nejlepší funkční znalosti a dovednosti) pro výkon konkrétní práce na dané pozici, a nikoli kandidát, který má převážně kladné lidské vlastnosti.

V závislosti na okolnostech může být objektivní rozhodnutí o výběru založeno na profesním vzdělání kandidáta, úrovni jeho pracovních dovedností, předchozích pracovních zkušenostech a osobních lidských kvalitách. Pro manažerské pozice, zejména na vyšší úrovni, jsou důležité především dovednosti navazování mezilidských, mezipodnikových a meziregionálních vztahů a také psychická kompatibilita kandidáta s nadřízenými a se svými podřízenými. Výběr personálu lze považovat za jednu z forem předběžné kontroly kvality lidských zdrojů.

Personální výběr lze považovat za mechanismus skutečného získávání personálu, jehož podstatou je výběr nejvhodnějších zaměstnanců z celkového počtu uchazečů s přihlédnutím k jejich vhodnosti a individuálním vlastnostem. Personální výběr je založen na porovnání profilu požadavků konkrétního pracoviště (pozice) a vlastností (profesních a osobnostních charakteristik) uchazeče odrážejících jeho vhodnost pro obsazení daného pracoviště.

Arzenál metod pro posouzení vhodnosti personálu na konkrétní volnou pozici je velmi rozsáhlý a zahrnuje technické, verbální, psychologické a další přístupy. Použité metody jsou uvedeny v tabulce 1.2.

Tabulka 1.2. Metody výběru personálu

Nejčastěji manažeři organizací, kteří si uvědomují, že optimalizací systému personálního managementu lze dosáhnout efektivnější činnosti personálního managementu, dbát na růst profesních kvalitativních charakteristik svých pracovníků a uplatňovat různé postupy personálního hodnocení jak „na vstupu“, “ k organizaci a v procesu jeho pohybu po hierarchickém pracovním žebříčku a ve směru profesního zdokonalování.

Nejčastěji používanými metodami sběru informací potřebných k rozhodování o výběru jsou testy, dotazníky, rozhovory a assessment centra.

Testy. Vědecké, metodické a praktické příručky obsahují velké množství různých typů testů, pomocí kterých může potenciální kandidát posoudit efektivitu konkrétního pracovního místa. Mezi typy výběrových testů patří například měření schopnosti plnit úkoly související s navrhovaným zaměstnáním.

Příklady takového testu zahrnují psaní na stroji, psaní na počítači nebo těsnopis, prokazování schopnosti ovládat stroj, prokazování řečových schopností prostřednictvím verbální (ústní) komunikace a provádění písemných prací. Jiný typ testu zahrnuje hodnocení takových psychologických charakteristik, jako je inteligence, energie, upřímnost, zájem, emoční stabilita, sebevědomí a pozornost k drobným detailům. Aby takové testy byly skutečně užitečné při výběru kandidátů, musí existovat smysluplná korelace mezi vysokým skóre dosaženým v testech a skutečným výkonem. Organizační management musí provést podrobnou analýzu výsledků testu a určit, zda se lidé, kteří v testu vedou nejlépe, skutečně stanou efektivnějšími zaměstnanci než ti, kteří v testu získají nižší skóre.

Často se používají pro srovnávací hodnocení úrovní dovedností dotazníky. Je však třeba poznamenat, že ne vždy poskytují adekvátní popis (odborné a osobní kvality) potenciálního kandidáta na konkrétní pozici. Informace obsažené v přihlášce (o předchozích pracovních zkušenostech, platu, úrovni a specializaci vzdělání, ukončené odborné škole, zálibách atd.) lze použít k výběru kandidátů, pokud takové biografické údaje pomohou odlišit efektivnější od méně efektivních zaměstnanců, kteří již pracují v tato organizace.

Rozhovory. Jsou jednou z nejpoužívanějších metod výběru personálu. Ve skutečnosti neexistují žádní zaměstnanci, kteří by byli přijati bez pohovoru. Počet pohovorů je do značné míry dán postavením budoucího zaměstnance v profesní a úřední hierarchii. Nábor vrcholového vedení může vyžadovat mnoho pohovorů a poměrně dlouhou dobu.

Vědecký výzkum a konkrétní náborová praxe odhalily řadu problémů naznačujících nedostatečnou absolutní účinnost pohovorů jako nástroje výběru zaměstnanců. Jsou způsobeny individuálními psycho-emocionálními vlastnostmi účastníků rozhovoru, které do značné míry snižují objektivitu přijímaných informací. Často je například tendence rozhodovat se o kandidátovi na základě prvního dojmu, bez ohledu na to, co se řekne ve zbytku pohovoru. Dalším problémem je snaha hodnotit kandidáta ve srovnání s osobou, která byla bezprostředně předtím dotazována. Pokud předchozí partner vypadal obzvlášť špatně, pak následující kandidát (možná velmi průměrný) bude vypadat na slušné nebo velmi slušné úrovni. Někdy se také objevuje tendence hodnotit více ty kandidáty, jejichž sociální postavení, vzhled a způsoby do značné míry připomínají jejich vlastní.

– navázání vzájemného porozumění s kandidátem a poskytnutí možnosti cítit se svobodně (bez zábran);

– soustředění na požadavky na nadcházející práci;

– odmítnutí pokušení hodnotit kandidáta na základě prvního dojmu;

– předběžná příprava komplexního systému otázek, které budou kladeny všem uchazečům bez výjimky. To vám umožní co nejobjektivněji porovnat parametry všech kandidátů.

Chcete-li posoudit schopnost vykonávat celou řadu pracovních povinností, můžete se uchýlit k metodám komplexního modelování situací. Takové modely zahrnují formální rozhovory, jednání jako manažer a účastník schůzky, předkládání zpráv skupině pracovníků a absolvování psychologických a inteligenčních testů.

Vedení malé organizace se při výběru nejčastěji omezuje na formální pohovory a diferencovaný přístup ke kandidátům.

Vedlejším efektem subjektivního přístupu k personálnímu výběru je problém následného přizpůsobení zaměstnance požadavkům manažera a charakteristice konkrétní odborné činnosti. Pro efektivní výběr je proto nutné znát a zohledňovat specifické rysy stylu řízení vedoucího organizace (oddělení), jeho psychologické charakteristiky, ale i sociálně-psychologické parametry, tradice a další charakteristiky daného podniku. tým podniku (divize).

Je docela možné, že může nastat situace, kdy kandidáta, který je z hlediska pracovních požadavků docela schopný, nelze doporučit na pozici z důvodu „potenciálního konfliktu“ mezi styly řízení a vztahy podřízenosti. Navíc kandidát, který byl vybrán podle kritéria sympatie, může v budoucnu představovat pro organizaci velký problém kvůli neochotě přizpůsobit se zavedeným firemním tradicím a pravidlům interakce v daném týmu.

Velmi výrazným problémem je prezentace údajů o kandidátovi bez ohledu na postoj hlavních (významných) osob (současný nadřízený manažer, potenciální budoucí manažer, příbuzní, přátelé, známí). Manažer (zákazník) je vždy postaven před otázku míry objektivity výsledků pohovoru s kandidátem a také reálné aplikovatelnosti jeho výsledků. Pro organizační manažery (HR zákazníky) je typické, že se vždy snaží získat maximum možných informací o svém potenciálním zaměstnanci. K dosažení těchto cílů je nutné vynaložit značné úsilí na rozvoj pravidel, principů a metod výběru, analyzovat získané výsledky a vyvozovat závěry.

Z výše uvedeného vyplývá, že pro optimalizaci výběrových řízení je nutné vyvinout metody, které by jednoznačně rozdělily profese na ty, kde pro výběr vhodného kandidáta postačí postup při pohovoru, a na ty, kde je nutné použít spolu s rozhovorem různé doplňkové metody (například psychologické testování, hodnocení názorů získaných z okolí, výsledky testů, experimenty atd.).

Použitá technologie výběru může být založena na různých principech. Lze tak využít funkčně-profesního principu, jehož podstatou je hledání souladu parametrů kandidáta (úroveň vzdělání, dovednosti, praxe) s požadavky budoucích činností. Na druhou stranu lze uplatnit princip souladu psychologických a jiných individuálních charakteristik kandidáta s firemními tradicemi a požadavky týmu organizace (divize). Ideální možnost by měla být zvážena, když se oba principy shodují.

Při absenci dostatečných důvodů pro najmutí potenciálního kandidáta vzniká poměrně složitý problém řízení – problém odmítnutí najmout. Odůvodněné odmítnutí z důvodu profesní nedostatečnosti nepředstavuje žádné zvláštní obtíže. Odmítání zaměstnání z psychologických (psychofyziologických) důvodů na základě prognózy chování, možné efektivity činností a charakteristik mezilidských vztahů je přitom spojeno se značnými obtížemi. Odůvodnění takového odmítnutí vyžaduje zvláštní formulaci v odůvodnění. Obvyklý závěr „neprošel jsi psychologickým výběrem“ může v tomto případě vyvolat pocit nespokojenosti a protestu ze strany potenciálního kandidáta a výrazně ovlivnit další hledání práce.

Nejdůležitějším teoretickým a aplikovaným problémem náboru a výběru v moderním světě je problém vývoje a výběru správných metod pro hodnocení potenciálních kandidátů na konkrétní pozici. Významná část diagnostických metod používaných v tradiční selekční praxi vyžaduje výrazné zlepšení.

Z výše uvedeného vyplývá potřeba vytvoření výběrových center, mezi jejichž funkce bude patřit vývoj a testování metod (specifických, systémových) používaných pro výběr personálu na konkrétní pozice (oblasti činnosti. V současné době neexistují jednotné přístupy, principy a metody výběru personální (personální) Navíc neexistují žádné univerzální metody, které by zohledňovaly specifika jednotlivých organizací.Neexistují prakticky žádná doporučení pro výběr personálu v krizových situacích.

V moderních podmínkách se značná část potenciálních zaměstnanců domnívá, že kandidáti na určité pozice jsou vybíráni podle schématu zděděného od tradičních (sovětských) personálních oddělení. Toto tvrzení vychází ze skutečnosti, že výběr se provádí především na základě formálních charakteristik - kvalifikace a pracovních zkušeností, které organizace čerpají z pracovních sešitů, diplomů a dalších dokladů o dosaženém vzdělání. Podle mnoha respondentů plní nacvičené rozhovory s největší pravděpodobností stejnou roli jako formální postup (bez ohledu na strukturu otázek a délku trvání).

Pohovoru se nejčastěji účastní vedoucí organizace, linioví (funkční) manažeři – budoucí manažeři kandidáta. Mnoho manažerů si k rozhovorům často zve psychology. V některých organizacích je zvykem zvát k rozhovorům „jiné osoby“, které často zůstávají „inkognito“ postavami. Nejčastěji tuto roli hrají zástupci bezpečnostních služeb, hlavní specialisté a nezávislí analytici.

Rozhovorů ze strany organizací se zpravidla účastní více lidí (vedoucí organizace, vedoucí oddělení, specialisté). Dodatečná účast psychologa je dána potřebou zjistit osobní psychofyziologické vlastnosti kandidáta, jeho motivaci a další vlastnosti. Praxe zapojení psychologů ukazuje na vysokou účinnost tohoto přístupu.

Velmi efektivní se také jeví podílet se na výběru vedoucích oddělení, kteří mají největší znalosti o odborných požadavcích na potenciálního kandidáta. To je zcela přirozené, protože pouze zkušený lineární (funkční) manažer je schopen provést profesionálně správný výběr personálu.

Manažerské zkušenosti ukazují, že pohovor vedený zkušeným personalistou nebo liniovým (funkčním) manažerem je někdy nejúčinnějším způsobem, jak identifikovat motivace, osobní aspirace a vlastnosti kandidáta. Velmi vysoké je ze strany respondentů hodnocení efektivity využití různých typů testování, výsledků testů (jednorázových úkolů) ve srovnání s rozhovorem. Provedené studie ukazují, že při výběru personálu a posuzování profesionality v jakékoli formě je věnována zvýšená pozornost. Profesionalita kandidáta je důležitá nejen pro rozhodování o náboru, ale také pro jeho budoucí pracovní historii.

Pro optimální výběr zaměstnanců mnoho organizací předkládá další požadavky na kandidáty. Patří mezi ně takové znaky (vlastnosti), jako je družnost, přizpůsobivost, touha po kariérním růstu, touha zlepšit si kvalifikaci atd. V moderních podmínkách intenzivní mezipodnikové a mezinárodní interakce komunikační dovednosti, jako schopnost navazovat efektivní vztahy s vnějším světem, je relevantní pro mnoho organizací.

Proces přizpůsobování– postup při zařazování nových zaměstnanců do organizace, seznamování nováčků s požadavky na činnost, organizační strukturu, kulturu, tradice, pravidla a charakteristiky chování v týmu.

Hraje zvláštní roli v personální politice plánování kariéry, což je chápáno jako proces porovnávání potenciálních příležitostí, schopností a cílů zaměstnance s požadavky organizace a jejími rozvojovými záměry, vyjádřené při sestavování programu profesního a pracovního růstu v rámci současného hierarchického žebříčku.

V podmínkách informační společnosti je teoretickým základem pokročilých vzdělávacích programů koncept trvalé profesionalizace jednotlivce a myšlenka systémové struktury pracovní činnosti.

Téměř ve všech moderních organizacích rozhoduje o náboru vedoucí podniku. Zároveň je v mnoha případech (zejména ve velkých organizacích) toto právo delegováno na liniové a funkční manažery. Někdy, i když zcela výjimečně, je personální výběr svěřen personálním manažerům a vedoucím personálních útvarů. Existují také případy kolektivního rozhodování o otázkách výběru personálu. Kolektivní metoda se nejčastěji používá při výběru organizačních vedoucích nebo vedoucích jednotlivých oddělení. Někdy personál, zejména řídící, jmenuje zakladatel nebo vlastník organizace.

Přístupy ke jmenování (výběru) vůdců do značné míry závisí na stupni demokratizace společnosti a managementu a také na obsahu ustavujících dokumentů organizace.

Analýza efektivity rozhodování o náboru naznačuje, že nejoptimálnějšími rozhodnutími v procesu výběru zaměstnanců jsou rozhodnutí podnikových personálních služeb.

Lze identifikovat následující slibné problémy a úkoly související s výběrem personálu:

– zlepšení postupů pohovoru naplněním technologie pohovoru konkrétním obsahem v závislosti na požadavcích jednotlivých profesí nebo pracovní (hierarchické) úrovni budoucího zaměstnance;

– procvičování pravidel (algoritmu) pro analýzu a popis výsledků rozhovoru, jakož i předkládání závěrů;

– vývoj balíčků testů a dalších úkolů pro výběr personálu pro konkrétní specializace a pracovní úrovně.

Po přijetí do zaměstnání je po určité době nutné provést aktuální hodnocení výkonu personálu, které by mělo vycházet z příslušných zákonných požadavků, náplní práce a dalších pokynů. V tomto případě je nutné vyhodnotit individuální přínos nového pracovníka pro fungování organizace nebo její divize. Hodnocení by také mělo vycházet z toho, do jaké míry je realizován potenciál zaměstnance (odborné znalosti, dovednosti, výrobní zkušenosti, obchodní, morální, psychologické a další vlastnosti), dynamika zdraví, výkonnost a úroveň obecné kultury. Kromě hodnocení aktuálních činností, které se provádí s cílem rychlé úpravy pracovního chování, existuje i takové hodnocení, jako je např. personální certifikace .

Komplexní hodnocení by tedy mělo zahrnovat tři typy hodnocení:

– hodnocení potenciálních zaměstnanců při výběru;

– hodnocení zaměstnanců v procesu činnosti;

– certifikace zaměstnanců.

1.2.2 Systém personální adaptace a rozvoje

Na rozdíl od dynamiky nákladů fixních výrobních (nevýrobních) aktiv, která má v čase tendenci klesat, hodnota lidských zdrojů se v čase neustále zvyšuje, což je dáno nárůstem profesionality pracovníků, jejich pořízením manažerských, servisních a výrobních zkušeností Zvyšování produktivity nových zaměstnanců do značné míry závisí na stupni jejich sociální adaptace, kterou je třeba chápat jako míru adaptace přijímaného personálu na nové podmínky prostředí. Výkon nového zaměstnance do značné míry závisí na rychlosti a kvalitě adaptace. Nízká adaptabilita nově přijatých zaměstnanců obvykle vede k vysoké fluktuaci zaměstnanců, což je velmi nákladné. Propouštění vysoce kvalifikovaných pracovníků, které se v podmínkách krizového vývoje zintenzivňuje, se vyznačuje ještě většími náklady.Pro udržení zaměstnanců a omezení ztrát finančních a jiných zdrojů v moderních organizacích je nutné vyvinout systém personální adaptace, který by měl zahrnují opatření pro profesní adaptaci v souladu s pracovními povinnostmi, přizpůsobení se zvládání požadavků, tradicím, psychofyziologickým, kulturním a jiným tradicím týmu Profesní adaptace by měla být považována za jednu z hlavních oblastí opatření pro adaptaci nových zaměstnanců. Noví zaměstnanci, kteří do organizace přicházejí, vkládají určité naděje do navrhovaného místa pro odbornou činnost. Pokud se zaměstnanec dokáže rychle adaptovat, pak bude schopen efektivněji realizovat svůj potenciál a tím přinášet větší užitek organizaci. Je třeba poznamenat, že v teorii a praxi managementu existuje několik aspektů adaptace. jehož podstata je stejná, ale metody se liší: – adaptace mladého odborníka na první pracoviště, – adaptace zavedeného zaměstnance na nové místo, – adaptace zaměstnance po povýšení, – adaptace Nejdůleţitějším prvkem při adaptaci nově přijatých zaměstnanců je vztah s vedením, který vzniká v počáteční fázi kontaktu, tzn. v okamžiku setkání. Tyto první vztahy vznikají ze známých a přirozených důvodů vztahů mezi lidmi – sympatie a antipatie. Teoreticky by to v žádném případě nemělo záviset na pohlaví a věku vedoucího a nového zaměstnance. V praxi často dochází k odklonu od tohoto přístupu. Adaptace zaměstnance na organizaci a realizace jeho potenciálu do značné míry závisí na vztahu s pracovníky organizace. Setkání s novou osobou by mělo být považováno za obtížný úkol, protože zahrnuje interakci tradičních základů s individuálními osobnostními rysy, které se nemusí shodovat. V ideálním případě je rychlá adaptace nováčka co nejvýhodnější jak pro organizaci, tak pro nového zaměstnance. Přítomnost rozdílů v mentalitě, hodnotách, tradicích, náboženských a jiných charakteristikách může zároveň omezovat realizaci potenciálních schopností nového zaměstnance a v některých případech vést ke konfliktním situacím. pohovor je otázka platu. Proto by tato otázka při výběru personálu měla být v kompetenci manažera. Při výběru personálu je nutné vyloučit situace, kdy je potenciálnímu zaměstnanci zpočátku (ve fázi konverzace) nabízena vysoká mzda. A po obdržení jeho souhlasu se ukazuje, že jmenovaný plat je výrazně nižší.Tento přístup může výrazně snížit motivaci nového zaměstnance a sloužit jako jeden z hlavních důvodů propouštění.Při výběrovém řízení se řeší otázka pracovních podmínek (ekologické , hygienické, chronologické). Personální manažeři jsou povinni podrobně stanovit pracovní podmínky a provozní režim organizace. Nestačí však sdělovat pouze časový rámec práce organizace. Je také nutné hovořit o možných situacích zaměstnanců v nepravidelné pracovní době, a to i o víkendech a svátcích. Dále je nutné nastínit navrhované způsoby (způsoby) odměňování zaměstnanců za práci přesčas.Pro zajištění nového zaměstnance hraje důležitou roli osoba, která bude plnit povinnosti přijatého zaměstnance s novým působištěm. Odpovědná osoba je povinna připravit potřebné dokumenty s popisem pracoviště, dlouhodobé plány organizace (oddělení), akční plán pro urychlenou adaptaci nového zaměstnance a jeho seznámení s divizemi a útvary, seznam vedoucích pracovníků všech hierarchické úrovně, stejně jako nejbližší zaměstnanci, se kterými bude nový zaměstnanec spolupracovat. Vedení organizace (divize) musí také rozhodnout, které odborné úkoly může nový zaměstnanec zapojit okamžitě a na které je lepší počkat. Zároveň musí být připravený plán neustále přezkoumáván a upravován s ohledem na změny probíhající ve vnitřním i vnějším prostředí organizace.

Adaptaci zaměstnanců nelze ponechat náhodě. Měli bychom opustit myšlenku, že zaměstnanec se musí umět přizpůsobit sám a nikdo by mu v tom neměl pomáhat. Rychlost, s jakou si nový zaměstnanec osvojí nové profesní povinnosti a jeho „vstup“ do týmu, závisí nejen na adaptační politice organizace, ale také na individuálních vlastnostech kandidáta samotného.

Profesní orientaci a sociální adaptaci nového zaměstnance v organizaci je třeba považovat za nejdůležitější podmínku pro realizaci jeho potenciálu a zvýšení jeho podílu na konečných výsledcích společnosti. Vedení by se proto mělo zajímat o úspěch zaměstnance na novém pracovišti. Je třeba mít na paměti, že organizace je sociální systém a každý zaměstnanec je individualita, která potřebuje adekvátní individuální přístup.

Nový zaměstnanec vstupující do organizace s sebou přináší již dříve nabyté dovednosti, zkušenosti a postoje, které mohou být v souladu se zavedeným pořádkem v organizaci nebo mohou být v rozporu. Pokud byl například posledním vedoucím nového zaměstnance panovačný člověk, který preferoval komunikaci pouze dopisem, zaměstnanec bude mít pocit, že je lepší poslat papír, než jednoduše zavolat nebo hovořit přímo s novým vedoucím. Vedení nové organizace přitom může upřednostňovat verbální komunikaci před písemnou.

Nečinnost ze strany vedení organizace zaměřená na adaptaci nových podřízených může způsobit, že tito podřízení budou zklamáni svou volbou. Noví zaměstnanci mohou ve svém chování upřednostňovat předchozí zkušenosti nebo být zklamáni z provedené volby kvůli nesplnitelnosti svých nadějí spojených s novým působištěm.

V onboarding programu pro nové zaměstnance je věnována menší pozornost sociálním vztahům. Nově příchozí jsou proto nuceni samostatně ovládat stávající normy a pravidla a někdy se postupně dozvídat o „slavné“ historii a tradicích nové organizace. Srovnáním efektivity zavádění nových zaměstnanců do určitých aspektů nového působiště lze konstatovat originální situaci. Noví zaměstnanci se nejčastěji zabývají sociální a psychologickou sférou, a nikoli pravidly a předpisy upravujícími hlavní výrobní proces (přímé funkční odpovědnosti). Organizace by samozřejmě neměla být považována za dobročinnou instituci, ale při přijímání nových zaměstnanců je třeba co nejvíce zohlednit jejich sociálně-psychologické charakteristiky.

Nejčastěji se na prvních místech z hlediska efektivity dostávají informace, které člověk potřebuje pro normální pocit sebe sama a pocit sounáležitosti - tradice, zvyky organizace, rysy formálních i neformálních vztahů, zavedená firemní kultura a systém odměňování . Odborné aspekty činnosti nových zaměstnanců přitom zaujímají až druhořadé místo. Je to dáno tím, že profesní charakteristiky lze realizovat pouze za normálního sociálně-psychologického klimatu v organizaci.

Pro nového zaměstnance jsou zvláště důležité vlastnosti bezpečnostního režimu a obchodního tajemství, jakož i specifické požadavky určené zvláštnostmi činností organizace.

Efektivita účasti konkrétního úředníka na adaptaci nových zaměstnanců klesá s počtem hierarchických úrovní mezi novým zaměstnancem a osobou odpovědnou za adaptaci. Z toho vyplývá, že adaptaci nových zaměstnanců by měli provádět profesionální manažeři, pro které je tato činnost přímo funkční odpovědností. Do této práce je vhodné zapojit ty, kteří mají přímý vztah k pracovišti, na které je nově příchozí přijat.

Hlavním úkolem adaptačního období je nastolení systému vztahů a vzájemných závislostí jedince (nového zaměstnance) s novým sociálně-psychologickým a produkčním prostředím, ve kterém se bude muset dlouhodobě realizovat jako odborník a jedinec. .

1.2.3 Hodnocení pracovní činnosti personálu

Poté, co se zaměstnanec adaptoval na tým a absolvoval potřebné školení k efektivnímu výkonu své práce, je nutné určit míru efektivity jeho práce. Hodnocení výkonu nových zaměstnanců by mělo být provedeno jako výsledek vhodných kontrolních opatření. Tato kontrola by měla být prováděna na základě porovnání skutečných výsledků s aktuálními normami (standardy). Účelem této kontroly je zjistit přítomnost odchylek reálných parametrů od regulačních (standardních) požadavků. Pokud existují, vedení přijme vhodná nápravná opatření.

Hodnocení výkonu je nezbytné nejen pro posouzení shody nového zaměstnance s pracovními požadavky, ale také pro rozhodování o případném kariérním postupu zaměstnance. Hodnocení výkonu má nejčastěji tři hlavní účely: administrativní, informační a motivační.

Funkce administrativní kontroly zahrnují povýšení nebo degradaci, převedení na jinou pozici v rámci stejné hierarchické úrovně a ukončení pracovní smlouvy. Hodnocení práce personálu, včetně nově příchozích, je nedílnou funkcí organizace, bez které je efektivní personální politika nemožná.

Povýšení má pro organizaci smysl, protože jí umožňuje obsadit volná místa zaměstnanci, kteří již prokázali své schopnosti. Je také žádoucí pro zaměstnance, protože uspokojuje jejich touhu po úspěchu, úspěchu a sebeúctě. Povýšení je vynikající způsob, jak rozpoznat efektivní výkon zaměstnanců. Při rozhodování o povýšení by však vedení mělo povýšit pouze ty, kteří skutečně přispěli ke zlepšení výkonnosti organizace. Vedení by nemělo podporovat zaměstnance, kteří dobře zvládají své současné povinnosti, ale nemají potenciál k efektivnímu výkonu na nové pozici. Hodnocení personálu by proto mělo být rozděleno na hodnocení souladu s požadavky a hodnocení schopnosti plnit budoucí požadavky určené strategií organizace.

Hodnocení pracovního výkonu nejčastěji provádějí vedoucí organizací, linioví a funkční manažeři, učitelé (výbory) odborných vzdělávacích institucí a poradenské firmy.

Nejobjektivnější jsou názory liniových a funkčních manažerů a také vedoucích organizací. V procesu hodnocení je jasně patrný následující vzorec – čím dále je hodnotitel od organizace a hodnoceného jednotlivce, tím je méně efektivní.

Hodnocení výkonu je také nutné, aby lidé mohli být informováni o množství a kvalitě práce, kterou vykonávají.

Pro vedoucího každé organizace je velmi důležité znát motivaci zaměstnanců a umět ji efektivně řídit za účelem zvýšení produktivity práce a kvality odvedené práce. Organizační personál se výrazně liší v míře vyjádření různých motivů (potřeb). Je třeba mít na paměti, že potřeby se neustále mění v závislosti na velkém množství faktorů.

Na základě toho je důležité vytvořit systém hodnocení a formování motivace k pracovní činnosti zaměstnanců organizace, v jehož středu by měl být atraktivní systém odměňování. Měl by být hlavním prostředkem motivace zaměstnanců k práci. Tento systém je důležitý zejména v době krize a nedostatku finančních zdrojů, neboť umožňuje co nejefektivnější využití lidských zdrojů.

Systém pro hodnocení a rozvoj motivace zaměstnanců by měl být komplexní a měl by zahrnovat následující součásti:

– sledování skutečné motivace pracovních činností zaměstnanců;

– hodnocení vnitřních a vnějších faktorů pracovní motivace;

– stanovení vlivu pracovní motivace na průběžné a konečné ukazatele pracovní aktivity;

– rozvoj a realizace opatření zaměřených na zvýšení motivace pracovních činností různých skupin zaměstnanců;

– stanovení principů a optimalizace systému odměňování;

– sledování a vyhodnocování účinnosti řízení motivace zaměstnanců.

Hodnocení výsledků práce je důležitým prostředkem motivace k chování lidí. Po identifikaci silných zaměstnanců je může správa náležitě odměnit materiálně, finančně, morálně nebo povýšením. Informační, administrativní a motivační funkce hodnocení pracovního výkonu jsou vzájemně propojeny. Informace, které určují administrativní rozhodnutí o povýšení, by měly člověka pozitivně motivovat k dobrému výkonu.

Personální motivaci lze definovat jako proces regulace systému vztahů mezi zaměstnancem a materiálním a sociálním prostředím (podnik, pracoviště, tým, předmět činnosti, systém strategií řízení).

Škála forem pobídek je široká, neboť záleží pouze na fantazii manažerů. Nejčastěji se jedná o pojištění, půjčky, školení, poukázky, jízdné MHD, lékařskou péči atd.

V první kapitole tak byly prozkoumány teoretické a metodologické základy tvorby personální politiky v podniku.

Praktická část studie byla provedena na příkladu společnosti Trigon Plus LLC.

2. Analýza tvorby a realizace personální politiky v podniku Trigon Plus sro v krizové ekonomice

2.1 Obecná charakteristika podniku Trigon Plus LLC

Podnik LLC Trigon Plus je správcovská společnost Business Center a jedná tak, aby dosáhla hlavních cílů podniku:

Správa budovy;

Úklidové služby;

Kanceláře k pronájmu.

Společnost poskytuje služby za ceny stanovené samostatně nebo na smluvním základě.

Společnost Trigon Plus LLC se ve své činnosti řídí zákony a předpisy Ruské federace, předpisy místních samospráv a vlastními předpisy.

Společnost má pečeť a razítko se svým jménem, ​​bankovní účet pro vyrovnání se zákazníky, dodavateli, věřiteli a rozpočtem.

Postup pro provádění finančních a ekonomických činností společnosti Trigon Plus LLC je stanoven Nařízením o podniku.

Společnost Trigon Plus LLC vede účetní záznamy a předepsaným způsobem předkládá vyšším státním orgánům účetní výkazy a rozvahy, jakož i statistické výkazy.

Struktura řízení Trigon Plus LLC charakterizuje složení, umístění a systém podřízenosti všech zaměstnanců podniku.

Organizační struktura podniku je hierarchická struktura. Organizační struktura je lineárně-funkční, neboť je založena na dodržování jednoty velení, lineární konstrukci strukturních celků a rozdělení řídících funkcí mezi nimi. Implementuje princip demokratického centralismu, ve kterém jsou příprava a diskuse o rozhodnutích prováděny kolektivně a rozhodování a odpovědnost provádí pouze první vůdce sám. Syntetizuje nejlepší vlastnosti lineární struktury (jasné linie podřízenosti, centralizace řízení v jedné ruce) a funkční struktury (dělba práce, kvalifikovaná příprava rozhodnutí).

Struktura řízení je založena na lineárním typu vedení a funkčním rozdělení odpovědností mezi pracovníky různých strukturálních divizí.

Řízení výroby na každé úrovni řízení podniku se uskutečňuje na základě principu jednoty velení. Každý podřízený má pouze jednoho nadřízeného. Veškeré pokyny vycházející z různých služeb řízení podniku na místo prvovýroby procházejí přímo nadřízeným manažerem – vedoucím oddělení.

Řízení podniku Trigon Plus LLC vykonává ředitel, který je jediným jednatelem.

Generální ředitel rovněž přijímá a odvolává hlavní účetní a určuje postup odměňování a prémií.

Ředitel organizuje práci podniku předepsaným způsobem, nakládá s jeho majetkem, uděluje plné moci, zřizuje běžné a jiné bankovní účty, schvaluje personální tabulku, v rámci své působnosti vydává příkazy a jiné úkony, přijímá kárná opatření a pobídky proti nim.

Organizační struktura řízení je dvoustupňová.

Podnik samostatně určuje postup při přijímání a propouštění zaměstnanců, formy, systémy a výši odměn, pracovní dobu, pracovní směny, postup při udělování dnů volna a dovolené. Tyto otázky řeší ředitel podniku v souladu se svou působností a v případě potřeby je schvaluje na valné hromadě kolektivu práce.

2.2 Analýza stav systému náboru, hodnocení a výběru personálu v podniku Trigon Plus LLC

K náboru personálu využívá personální oddělení společnosti Trigon Plus LLC externí i interní zdroje.

Externí zdroje najímání personálu ve společnosti jsou: univerzity, vysoké školy a další vzdělávací instituce; organizace zabývající se zaměstnáváním (burzy, personální agentury). Při práci s externími zdroji společnost využívá následující formy a metody personálního vyhledávání:

· inzerce práce prostřednictvím médií (noviny, časopisy);

· uzavírání smluv o personálním vyhledávání s personálními agenturami.

Interní zdroje náboru personálu ve společnosti jsou: zaměstnanci na plný úvazek, bývalí zaměstnanci společnosti, známí a příbuzní zaměstnanců.

Ve společnosti Trigon Plus sro pracovníci personálního oddělení vypracovali speciální dotazníky pro uchazeče o pozici specialista (viz Příloha 1).

Podívejme se na požadavky společnosti na kandidáty na obsazení volné pozice.

Trigon Plus LLC provádí krok za krokem výběr kandidátů. Pokaždé jsou vyřazeni kandidáti, kteří jasně nesplňují požadavky. Zároveň je, kdykoli je to možné, využíváno objektivního posouzení skutečných znalostí uchazeče a stupně zvládnutí potřebných výrobních dovedností. Vzniká tak komplexní vícestupňový systém výběru lidských zdrojů.

Rozlišují se následující fáze obsazování volné pozice specialisty nebo manažera společnosti:

– vývoj požadavků na pozici; v důsledku toho je další vyhledávání omezeno na uchazeče, kteří mají potřebnou kvalifikaci pro obsazení pozice;

– široké vyhledávání uchazečů; cílem je přilákat co nejvíce uchazečů, kteří splňují minimální požadavky pro účast ve výběrovém řízení;

– ověřování žadatelů řadou formálních metod s cílem vyřadit to nejhorší, které provádí personální služba;

– výběr na pozici z několika nejlepších kandidátů; obvykle provádí vedoucí s přihlédnutím k závěrům personálních služeb a údajům z různých kontrol a zkoušek.

Výběrového řízení se účastní linioví manažeři a funkční služby. Tyto služby ve společnosti Trigon Plus LLC zajišťují profesionální psychologové a využívají nejmodernější metody.

Na výběru v počáteční a konečné fázi se podílí bezprostřední manažer, někdy i širší okruh manažerů. Ten má poslední slovo při stanovení požadavků na pozici a výběru konkrétního zaměstnance z těch, které vybírá personální služba.

Přijetí zaměstnance předchází jasné pochopení funkcí, které bude vykonávat, úkolů a pracovních povinností, práv a interakcí v organizaci. Na základě předem formulovaných požadavků jsou vybíráni vhodní lidé na konkrétní pozici a na jejich dodržování je kladen velký důraz.

Při výběru na manažerské pozice společnost vychází z potřeby najít kandidáty, kteří nejlépe splňují všechny požadavky. Společnost Trigon Plus LLC vynakládá velké úsilí na rozvoj vlastního personálu, zvyšování jeho kvalifikace a praktickou přípravu na převzetí větší odpovědnosti. V organizaci však může být nedostatek kvalifikovaných kandidátů. V tomto případě je nutné obsadit pozice manažerů a specialistů na konkurenčním základě, tzn. s uvážením více kandidátů na pozici, nejlépe za účasti externích kandidátů.

Při výběru na pozici z řad zaměstnanců organizace je důležité mít na paměti, že hodnocení výkonu zaměstnance neposkytuje úplnou informaci o schopnostech zaměstnance při povýšení na vyšší pozici nebo převedení na jinou pozici. Mnoho zaměstnanců ztrácí efektivitu při přechodu z jedné úrovně na druhou nebo z funkčního zaměstnání na pozici liniového manažera a naopak. Přechod od práce s homogenními funkcemi k práci s funkcemi heterogenními, od práce omezené především vnitřními vztahy k práci s četnými vnějšími vztahy – všechny tyto pohyby zahrnují kritické změny, které oslabují hodnotu výsledků hodnocení výkonu jako indikátoru budoucího úspěchu.

Výběr kandidátů na volnou pozici ve společnosti Trigon Plus LLC se provádí z řad žadatelů o volnou pozici manažera nebo specialisty na management posouzením obchodních kvalit kandidátů. V tomto případě se používají speciální techniky, které zohledňují systém obchodních a osobních charakteristik, zahrnující následující skupiny vlastností: 1) sociální a občanská vyspělost; 2) postoj k práci; 3) úroveň znalostí a pracovních zkušeností; 4) organizační schopnosti; 5) schopnost pracovat s lidmi; 6) schopnost pracovat s dokumenty a informacemi; 7) schopnost přijímat a provádět rozhodnutí včas; 8) schopnost vidět a podporovat řeznou hranu; 9) morální a etické charakterové rysy.

Do první skupiny patří tyto vlastnosti: schopnost podřídit osobní zájmy těm veřejným; schopnost naslouchat kritice a být sebekritický; aktivně se zapojit do společenských aktivit; mají vysokou úroveň politické gramotnosti.

Druhá skupina zahrnuje tyto vlastnosti: smysl pro osobní odpovědnost za zadaný úkol; citlivý a pozorný přístup k lidem; tvrdá práce; osobní disciplína a trvání na dodržování disciplíny ostatními; úroveň estetiky díla.

Do třetí skupiny patří tyto vlastnosti: mít kvalifikaci odpovídající zastávané pozici; znalost objektivních principů řízení výroby; znalost pokročilých metod vedení; pracovní zkušenosti v této organizaci (včetně manažerské pozice).

Čtvrtá skupina zahrnuje tyto vlastnosti: schopnost organizovat systém řízení; schopnost organizovat si práci; znalost pokročilých metod řízení; schopnost vést obchodní jednání; schopnost sebehodnotit své schopnosti a svou práci; schopnost hodnotit schopnosti a práci druhých.

Pátá skupina zahrnuje tyto vlastnosti: schopnost pracovat s podřízenými; schopnost pracovat s manažery různých organizací; schopnost vytvořit soudržný tým; schopnost vybrat, uspořádat a zajistit záběry.

Do šesté skupiny patří tyto vlastnosti: schopnost stručně a jasně formulovat cíle; schopnost skládat obchodní dopisy, objednávky, pokyny; schopnost jasně formulovat pokyny a vydávat úkoly; znalost schopností moderních manažerských technologií a schopnost je využívat ve své práci; schopnost číst dokumenty.

Sedmou skupinu představují tyto vlastnosti: schopnost včasného rozhodování; schopnost zajistit kontrolu nad prováděním rozhodnutí; schopnost rychle se orientovat ve složitých prostředích; schopnost řešit konfliktní situace; schopnost udržovat duševní hygienu, sebeovládání; sebevědomí.

Osmá skupina spojuje tyto vlastnosti: schopnost vidět nové věci; schopnost rozpoznat a podporovat inovátory, nadšence a inovátory; schopnost rozpoznat a neutralizovat skeptiky, konzervativce, retrogrády a dobrodruhy; iniciativa; odvaha a odhodlání při udržování a zavádění inovací; odvahu a schopnost rozumně riskovat.

Do deváté skupiny patří tyto vlastnosti: poctivost, bezúhonnost, slušnost, bezúhonnost; vyrovnanost, zdrženlivost, zdvořilost; vytrvalost; družnost, šarm; skromnost, jednoduchost; upravenost a upravenost vzhledu; dobré zdraví.

V každém konkrétním případě se z tohoto seznamu vyberou ty pozice, které jsou pro konkrétní pozici nejdůležitější, a k nim se přidají konkrétní vlastnosti, které musí uchazeč o tuto konkrétní pozici mít. Při výběru nejdůležitějších vlastností pro stanovení požadavků na kandidáty na konkrétní pozici by zaměstnanci personální služby společnosti měli rozlišovat mezi vlastnostmi, které jsou nezbytné při vstupu do zaměstnání, a vlastnostmi, které lze získat dostatečně rychle, když si zvyknou na pracovat po jmenování do funkce.

Poté odborníci společnosti Trigon Plus LLC pracují na zjištění přítomnosti kvalit u kandidátů na volné místo a na tom, do jaké míry je každý kandidát má pro každou kvalitu. Na tuto pozici nastupuje uchazeč, který nejvíce disponuje všemi vlastnostmi potřebnými pro volnou pozici.

Posouzení obchodních a osobních kvalit vedoucího technického oddělení Trigon Plus LLC, V.N. Grigorieva. je uveden v příloze 2.

Při výběru kandidátů na volnou manažerskou pozici používá společnost speciální metody (metody personálního posouzení a výběru jsou uvedeny v příloze č. 3).

Výběr personálu ve společnosti Trigon Plus LLC provádějí zaměstnanci personálního oddělení (HR manažeři). Mezi jejich funkce patří:

· výběr výběrových kritérií;

· schvalování výběrových kritérií;

· výběrová konverzace;

· práce s aplikacemi a dotazníky na základě biografických údajů;

· rozhovor o náboru;

· provádění testů;

· konečné rozhodnutí při výběru.

Optimální definice výběrových kritérií by měla vycházet z jasně definovaných kvalit zaměstnanců, které budou nezbytné pro zamýšlený typ činnosti. Zvolená kritéria by měla umožnit získat komplexní (ucelenou) charakteristiku zaměstnance, která bude odrážet jeho úroveň vzdělání, zkušenosti, zdravotní stav a osobnostní psychofyziologické vlastnosti. „Referenční“ úrovně požadavků pro každé kritérium se obvykle vyvíjejí na základě charakteristik pracovníků, kteří již ve společnosti pracují a kteří se dobře nebo výborně vypořádávají s profesní (funkční) odpovědností.

Nejdůležitějším kritériem pro úroveň dovedností zaměstnance je praktická zkušenost. Proto vedení společnosti Trigon Plus LLC upřednostňuje najímání pracovníků se zkušenostmi. Jedním ze způsobů, jak vyhodnotit pracovní zkušenosti, je stanovit senioritu. V tomto případě se bere v úvahu nejen obecná pracovní zkušenost, ale především ta speciální odpovídající budoucímu druhu činnosti.

Ve společnosti Trigon Plus LLC existují některé typy práce, které od umělce vyžadují určité fyzické vlastnosti. Za tímto účelem personalisté identifikují fyzické a zdravotní charakteristiky úspěšných zaměstnanců společnosti a používají tato data jako kritéria.

Jednou z nejdůležitějších osobních charakteristik každého zaměstnance je jeho sociální postavení. Všeobecně se uznává, že ženatý, usedlý dělník je schopen efektivnější, produktivnější a kvalitnější práce než bakalář.

Jedním z nejdůležitějších kritérií při přijímání do zaměstnání je věk uchazeče. Druhou důležitou osobní vlastností žadatele je jeho věk. Kritérium věku je pro určité typy aktivit velmi důležité. Zaměstnanci personálních služeb proto pečlivě studují a porovnávají věkové požadavky budoucí pozice s věkovými charakteristikami potenciálního kandidáta na tuto pozici. Příliš mladí nebo příliš staří žadatelé podléhají obzvláště pečlivému výběru.

Konečné rozhodnutí při výběru personálu ve společnosti Trigon Plus LLC probíhá v několika fázích, kterými musí projít každý uchazeč. V každé fázi mohou někteří uchazeči odstoupit. Někdy se může stát, že uchazeči odmítnou nezbytná výběrová řízení při rozhodování o hledání práce v jiné společnosti.

Konverzace o předběžném výběru. Uchazeči se dostaví na personální oddělení nebo do navrženého pracoviště. Personalista nebo liniový manažer společnosti s ním vede předběžný rozhovor. Společnost přitom uplatňuje obecná pravidla konverzace zaměřená na zjištění například vzdělání uchazeče, posouzení jeho vzhledu a definování osobních kvalit. Poté je žadatel poslán do další fáze výběru.

Vyplnění přihlášky a přihlášky na pozici. Uchazeči, kteří prošli předběžným výběrovým pohovorem, musí vyplnit přihlášku a dotazník. Počet položek dotazníku je minimální a žádají o informace, které nejvíce ovlivňují pracovní výkon uchazeče. Otázky souvisejí s minulým výkonem a myšlením, takže na jejich základě lze provést psychometrické posouzení žadatele. Položky dotazníku jsou formulovány neutrálním stylem a navrhují jakékoli možné odpovědi, včetně možnosti odmítnout odpověď. Průzkum je první fází postupu hodnocení a výběru uchazečů ve společnosti Trigon Plus LLC. Účel metody je dvojí. Spolu s řešením problémů se screeningem méně vhodných kandidátů se zjišťuje řada faktorů, které vyžadují zvláště důkladné prostudování na základě následných metod, a také zdrojů, ze kterých lze potřebné informace získat. Jakékoli zkreslení v dotazníku je důvodem k propuštění zaměstnance, kdykoli to vyjde najevo (text dotazníku obsahuje odpovídající označení).

Analýza osobních údajů v kombinaci s dalšími metodami výběru odhaluje následující informace:

1) soulad odborného vzdělání a praktických zkušeností uchazeče s kvalifikačními požadavky budoucí pozice;

2) přítomnost určitých omezení (věkových, genderových, antropometrických) při plnění služebních povinností;

3) připravenost žadatele vykonávat další pracovní vytížení – přesčasy, služební cesty;

Konverzace o najímání. Ve společnosti Trigon Plus LLC probíhá náborová konverzace podle dříve vyvinutého schématu. Během rozhovoru dochází k výměně informací ve formě otázek a odpovědí.

V průběhu rozhovoru je nutné se vyvarovat různých chyb, které mohou výrazně snížit efektivitu rozhovorů. Jednou z nejčastějších chyb je snaha vyvodit závěr o uchazeči na základě prvního dojmu vytvořeného v prvních minutách rozhovoru. Velmi často dochází k případům, kdy si osoba vedoucí konverzaci utvoří svůj názor na kandidáta na základě posouzení vnějších znaků (vzhled, vlastnosti sezení na židli, na židli, udržování očního kontaktu). Najímání na pozici primárně na základě těchto charakteristik často vede k chybným rozhodnutím.

1) pečlivé prostudování podstaty a způsobu konverzace žadatele;

2) pozorování chování uchazeče s cílem získat nejúplnější informace o uchazeči;

3) rozhovor s budoucím zaměstnancem musí být veden o otázkách, které splňují hlavní kritéria výběru;

4) posouzení shody uchazeče především s požadavky na budoucí práci;

5) konečné rozhodnutí o přijetí musí být založeno na komplexním (komplexním) posouzení kandidáta;

Zkontrolujte reference a záznamy. Při ucházení se o zaměstnání v některé z výběrových fází může být uchazeč požádán o předložení referencí od předchozích šéfů a dalších obdobných dokumentů (například popis práce, informace o účasti v odborných soutěžích). Hodnota doporučení závisí na úplnosti informací, které obsahují. Pokud předchozí zaměstnavatelé poskytují pouze obecné, minimální informace, pak jsou doporučující dopisy málo užitečné. Je-li potřeba prověřit spolehlivost, může být vhodnější alternativou dopisu zavolat předchozímu šéfovi, aby si vyměnil názory nebo vyjasnil jakékoli otázky, které vás zajímají. Nejčastěji kontrolovanými položkami jsou poslední místo zaměstnání a vzdělání.

Po komplexním prostudování uchazeče je rozhodnuto o odmítnutí resp najímání. Recepce končí podpisem pracovní smlouvy (dohody) oběma stranami.

2.3 Hlavní výsledky implementace personální politiky v podniku Trigon Plus LLC

Vedení společnosti Trigon Plus LLC chápe, že kompetentní, vysoce kvalifikovaní a vysoce motivovaní zaměstnanci hrají klíčovou roli při zvyšování hodnoty společnosti. Proto společnost věnuje velkou pozornost výběru vysoce kvalifikovaných pracovníků, neustálému růstu jejich kvalifikace a motivaci.

Dne 19. května 2009 schválilo vedení společnosti zásadní dokument v oblasti lidských zdrojů – „Politika řízení lidských zdrojů společnosti Trigon Plus LLC“. Personální politika formuluje cíle v oblasti řízení lidských zdrojů, vycházející z obchodní strategie, určuje obchodní potřeby lidských zdrojů a je ve výsledku součástí celkové strategie společnosti

Podívejme se krátce na výsledky let 2008–2009. v oblasti personálního řízení a personální politiky:

Byla vyvinuta a schválena „Zásady řízení lidských zdrojů společnosti Trigon Plus LLC“;

Byl dokončen vývoj, schvalování a implementace programů pro vytvoření „Systému ochrany zdraví pro zaměstnance společnosti Trigon Plus LLC“;

Podnikový systém nestátního důchodového zabezpečení byl převeden na práci v režimu sdílené účasti zaměstnanců na tvorbě důchodového spoření.

Jedním z hlavních směrů rozvoje společnosti je odborné vzdělávání jejích zaměstnanců. Úroveň kvalifikace personálu je nejdůležitějším faktorem určujícím konkurenční výhody každé organizace. Systém průběžného vzdělávání personálu vytvořený společností je zaměřen na získávání potřebných znalostí a odborných dovedností personálem.

Společnost využívá celý arzenál moderních školicích nástrojů: semináře, školení, zahraniční stáže, počítačové programy dálkového studia. Během posledních tří let došlo k trvalému nárůstu počtu pracovníků, kteří zlepšili své dovednosti.

Zvláštním zájmem společnosti je práce s mladými odborníky. Byl vytvořen systém vzdělávání a odborného růstu mladých odborníků. Za poslední tři roky si zlepšilo kvalifikaci asi dvacet mladých specialistů, naprostá většina z nich je zařazena do rezervy na vyšší pozice.

V letech 2008–2009 Pokračovaly práce s vysokými školami na realizaci přijatých strategických dohod v oblasti vzdělávání personálu. Za účelem koordinace této činnosti byla schválena Rada pro práci s vysokými školami.

Jednou z hlavních součástí politiky personálního řízení je vytvoření efektivního systému celkového odměňování, který je navržen tak, aby přitahoval a udržoval vysoce kvalifikované zaměstnance, vytvářel pobídky pro zlepšování řízení ve společnosti, zvyšování kapitalizace a investiční atraktivity společnosti. Personální politika je zaměřena na zvyšování efektivity práce, sociální ochranu zaměstnanců a udržení stability v týmu. Efektivní systém sociální ochrany pomáhá přilákat do firmy kvalifikované odborníky, snižuje fluktuaci zaměstnanců a je základem úspěšné výrobní činnosti.

Společnost stimuluje práci svých zaměstnanců tím, že jim vyplácí slušné, pravidelně indexované mzdy a zavádí širokou škálu programů a aktivit, které tvoří sociální balíček pro zaměstnance a nepracující důchodce, který zahrnuje:

· ochrana zdraví a lékařská péče o zaměstnance, včetně dobrovolného nemocenského pojištění;

· vytváření podmínek pro odpočinek a zlepšování zdravotního stavu zaměstnanců a jejich rodinných příslušníků;

· sociální podpora pro ženy a rodiny s dětmi;

· sociální podpora pro důchodce a osoby se zdravotním postižením;

· program pojištění osob pro zaměstnance;

· sociální podpora pro mladé odborníky;

· nestátní důchodový program pro pracovníky odcházející do důchodu;

· Provádění tělovýchovných a rekreačních aktivit.

3. Rozvoj opatření ke zlepšení personální politiky v podniku Trigon Plus LLC

3.1 Vývoj onboardingového systému pro nové zaměstnance v podniku LLC Trigon Plus

V souvislosti se současnou expanzí podniku a plánováním jeho rozšíření do budoucna je naléhavým problémem adaptace nových zaměstnanců do týmu. Cílem společnosti je zkrátit adaptační období na minimum a usnadnit vstup nových zaměstnanců do života organizace.

Při vývoji adaptačního systému v podniku budeme vycházet ze skutečnosti, že v poslední době vedení organizace najímá zaměstnance bez praxe, a to především bezprostředně po absolvování ekonomických vysokých škol.

Adaptační systém pro takové zaměstnance je pravděpodobně navržen na 2 měsíce.

Obrázek 3.1 schematicky ukazuje klíčové body procedury nástupu nového zaměstnance, podívejme se na ně podrobněji.

První fází adaptace je orientace – jedná se o praktické seznámení nového zaměstnance s jeho povinnostmi a požadavky, které jsou na něj organizací kladeny.

V této fázi jsou do adaptace nově příchozího zapojeni přímý nadřízený a vedoucí podniku.

Tabulka 3.1. Rozdělení funkcí pro adaptaci zaměstnanců

1. Celkový přehled společnosti:

· cíle, priority, problémy;

· tradice, normy, standardy;

· produkty a jejich spotřebitelé, fáze přinášení produktů spotřebiteli;

· organizace, struktura, vazby společnosti;

· informace o manažerech.

2. Organizační politika:

· principy personální politiky;

· zásady personálního výběru;

· směr odborného výcviku a dalšího vzdělávání;

· pravidla pro používání telefonu v rámci podniku;

· pravidla pro ochranu obchodního tajemství a technické dokumentace.

3. Odměna:

· normy a formy odměňování a pořadí pracovníků;

· proplácení dovolené a přesčasů.

4. Další výhody:

· pojištění, evidence pracovních zkušeností;

· dočasné invalidní dávky, odstupné, peněžitá pomoc v mateřství;

· podpora v případě propuštění;

· možnosti školení na pracovišti;

· dostupnost jídelny;

· další služby organizace pro její zaměstnance.

5. Ochrana práce a dodržování bezpečnostních předpisů:

· místa první pomoci;

· preventivní opatření;

· pravidla požární bezpečnosti.

6. Zaměstnanec a jeho vztah k organizaci:

· podmínky zaměstnání;

· zkušební doba;

· jmenování, hnutí, povýšení;

· práva a povinnosti zaměstnance;

· práva přímého nadřízeného;

· řízení práce;

· informace o neúspěchech v práci a pozdním příchodu do práce;

· řízení a hodnocení pracovního výkonu.

7. Ekonomické faktory:

cena práce

· poškození z nepřítomnosti, nedochvilnosti.

Dalším dílčím stupněm orientace na zaměstnance je provádění speciálního programu. Speciální program zahrnuje podrobnější seznámení s pracovními povinnostmi a vede jej vedoucí oddělení. Doporučená doba aplikace je den po obecném programu, aby si zaměstnanec mohl promyslet obecné informace o společnosti a vyvodit závěry. Vedoucí oddělení podrobně popisuje pracovní náplň, představuje vnitřní řád, hovoří o funkcích oddělení a roli oddělení v organizaci.

Měly by být řešeny následující problémy.

1. Pracovní povinnosti a odpovědnosti:

· podrobný popis současné práce a očekávaných výsledků;

· vysvětlení důležitosti práce, jejího vztahu k ostatním oddělením a podniku jako celku;

· pracovní doba a rozvrh.

2. Povinné hlášení:

· typy pomoci, které lze poskytnout, kdy a jak o ni požádat;

· vztahy s místními a národními inspektoráty.

3. Postupy, pravidla, předpisy:

· pravidla specifická pouze pro daný typ práce nebo danou jednotku;

· vztahy se zaměstnanci, kteří nepatří k této jednotce;

· pravidla chování na pracovišti;

· použití zařízení;

· sledování porušení;

· přestávky;

· telefonické rozhovory v pracovní době;

· sledování a hodnocení výkonnosti.

4. Zastupování zaměstnanců oddělení

5. Přidělení dozorujícího specialisty novému zaměstnanci na dobu až 1,5 měsíce.

Specialista by měl být nově příchozímu přidělen pouze s jeho souhlasem a po dobu výkonu této funkce se doporučuje zaměstnanci vyplácet odměnu.

Efektivní přizpůsobení (ve skutečnosti přizpůsobení nováčka jeho postavení).

Na všechny otázky související s přímou prací se nový zaměstnanec ptá specialisty. Po ústní zprávě nového zaměstnance přímý nadřízený posoudí úroveň jeho znalostí a vypracuje individuální adaptační plán.

Doporučuje se, aby individuální adaptační plán nejprve zahrnoval společnou práci s odborníkem dohlížejícím na nově příchozího. Termín dokončení společné práce určuje individuálně přímý vedoucí práce. Kontrolu výkonu práce a interakci mezi odborníkem a nováčkem provádí vedoucí oddělení. Při prvním náznaku neslučitelnosti mezi specialistou a nováčkem by měly být funkce dohledu převedeny na jiného zaměstnance. Po společné práci, kdy je nováček připraven pracovat samostatně, je mu toto právo uděleno, ale práce probíhá v úzké spolupráci s odborníkem. Po měsíci začíná nový zaměstnanec plně plnit své povinnosti, zachovává si právo na podporu a pomoc, a to jak ze strany jemu přiděleného zaměstnance, tak ze strany ostatních členů týmu.

Přiřazení nového zaměstnance ke specialistovi má také pozitivní vliv na jeho začlenění do týmu, protože nadřízený cítí za nováčka zodpovědnost a poznává ho rychleji než ostatní zaměstnance, snaží se ho představit zbytku týmu.

Funkční. Tato fáze završuje adaptační proces. Vyznačuje se postupným překonáváním výrobních a mezilidských problémů a přechodem ke stabilní práci. V této fázi je nový zaměstnanec hodnocen jako specialista.

Kvalitu plnění úkolů posuzuje přímý nadřízený. Na základě výsledků posouzení se koná pohovor, kterého se zúčastní vedoucí podniku, nový zaměstnanec a dohlížející specialista, poté je podle výsledků posouzení připraven příkaz k ukončení zkušební doby. .

Důležitou roli v adaptaci pracovníků hraje organizace řízení a regulace adaptačního procesu (tab. 3.2).

Tabulka 3.2. Organizace řízení a regulace adaptačního procesu

Organizace kontroly a regulace adaptace zkrátí její čas a odhalí nedostatky stávající struktury.

3.2 Organizace certifikačního systému v podniku Trigon Plus LLC

Certifikace úzce souvisí se všemi prvky systému personálního řízení a jako součást tohoto systému přispívá k provázanosti a efektivnímu fungování všech jeho prvků. Přítomnost jednotného systému hodnocení v podniku Trigon Plus LLC může zvýšit efektivitu personálního řízení prostřednictvím:

· pozitivní vliv na motivaci zaměstnanců;

· plánování školení, rekvalifikace a dalšího vzdělávání;

· plánování kariéry;

· rozhodování o odměňování, povýšení, propouštění.

V současné době je společnost Trigon Plus LLC z důvodu chybějící řádné regulační a metodické podpory pro certifikaci nucena vypracovat program hodnocení včetně metodiky jeho implementace vlastními silami nebo přepracovat standardní doporučení, využít zkušeností jiných podniků a organizací (přizpůsobit si jej vlastním cílům, časovým a finančním možnostem).

Při budování systému hodnocení v podniku Trigon Plus LLC je třeba vzít v úvahu následující podmínky:

· postup hodnocení se vztahuje na všechny pracovníky, nikoli na jednotlivé kategorie a zejména na konkrétní osoby;

· manažeři a zaměstnanci vystupují jako ti, kteří jsou hodnoceni, i jako hodnotitelé;

· hodnocení se řídí stanovenými pravidly (četnost, pořadí, postupy, dokumentace hodnocení);

· hodnocení se provádí z hlediska souladu s určitými standardy a požadavky, které jsou zaměstnancům sděleny nikoli v době posuzovací činnosti, ale předem, na začátku období, za které se hodnocení provádí;

· hodnotící činnosti neplní „represivní funkci“, ale jsou prováděny formou dialogu, na kterém má zájem jak zaměstnanec, tak administrativa;

· metody hodnocení jsou adekvátní úkolům, které jsou s jejich pomocí řešeny, poskytují potřebnou spolehlivost a všichni účastníci procesu hodnocení je umí kvalifikovaně používat;

· pro různé kategorie personálních, funkčních a kvalifikačně-pozičních skupin je vytvořena jejich vlastní specifická sada kritérií a ukazatelů hodnocení, nejvýznamnější pro odpovídající typ činnosti.

Výběr odhadců je jedním z nejdůležitějších momentů při přípravě certifikace. V souladu s praxí přijatou ve většině ruských organizací působí jako předmět hodnocení speciálně vytvořené certifikační komise, jejichž rozhodnutí tvoří základ příkazu manažera na základě výsledků certifikace. Hlavním úkolem certifikační komise je rozhodovat o souladu (nesouladu) zaměstnance s obsazovanou pozicí. Nezbytnou podmínkou pro provedení certifikačního řízení certifikační komisí je extrémní objektivita při posuzování odborných činností zaměstnanců.

Aby byla certifikace zaměstnanců v podniku Trigon Plus LLC objektivnější, je podle našeho názoru nutné:

1) přilákat k práci v certifikační komisi odborníky, jejichž závěry mohou zlepšit efektivitu certifikační komise nejen ve vztahu k jednotlivému zaměstnanci, ale i k podniku jako celku.

2) získávat členy certifikační komise a odborníky, mezi nimiž by byl vztah obchodního charakteru, předcházet možným konfliktním vztahům mezi členy certifikační komise a experty a (nebo) jejich negativním postojům vůči sobě navzájem;

3) vybrat a přilákat členy certifikačních komisí a odborníky, kteří by neměli žádné předsudky vůči certifikovaným zaměstnancům;

4) zajistit optimální komunikaci při certifikaci členů certifikační komise a odborníků se zaměstnanci podléhajícími certifikačnímu řízení;

5) vytvářet u členů certifikační komise a odborníků optimální motivaci pro kvalitní výkon jejich funkce;

6) vést záznamy o psychologickém účinku, tzn. zvláštnosti vnímání a zpracování členy certifikační komise a odborníky na informace a jejich posuzovací činnost.

V certifikačním procesu hraje důležitou roli hodnocení bezprostředního nadřízeného. Je naprosto jasné, že právě manažer může podat nejúplnější obrázek o práci svého podřízeného. Řada organizací v současné době přistupuje k širšímu přístupu, kdy do hodnocení zapojuje nejen bezprostředního nadřízeného, ​​ale také kolegy, podřízené a posuzovanou osobu, což je podle nás velmi důležité. Tyto zkušenosti navrhujeme využít při certifikaci v podniku Trigon Plus LLC.

V druhém případě má certifikovaná osoba možnost se ohodnotit a porovnat výsledky sebehodnocení s požadovanou úrovní. Dokáže samostatně určit svou potřebu pokročilého školení, protože informace získané jako výsledek sebehodnocení poskytují pochopení potřeby určitých znalostí a dovedností pro práci na určité pozici. Sebehodnocení vám umožňuje zjistit postoj zaměstnance k jeho povinnostem, stupeň znalostí určitých znalostí a dovedností a také oblasti, ve kterých by se měl nejprve zlepšit.

Sebehodnocení pomocí stejných kritérií, podle kterých jej hodnotí ostatní, navíc umožňuje zjistit, jak dobře zaměstnanec rozumí svým silným a slabým stránkám, a efektivně zorganizovat postup pro jejich projednávání.

Podle platné legislativy je hlavním dokumentem předkládaným certifikační komisi posudek (charakteristika) certifikované osoby, který vypracovává jeho přímý nadřízený. Posudek certifikovaného zaměstnance musí obsahovat především objektivní informace o práci zaměstnance na jeho pozici, výčet problémů, na kterých se osobně nebo týmově podílel, motivované hodnocení odborných, osobních kvalit a výkonnostních výsledků. Pro každého certifikovaného zaměstnance je kromě přezkoumání vyplněn certifikační list, do kterého jsou na základě výsledků certifikace zaznamenány závěry certifikační komise.

Pro zvýšení objektivity hodnocení by dle našeho názoru bylo vhodné použít při certifikaci u společnosti Trigon Plus LLC novou formu hodnotícího dokumentu, např. „Employee Assessment Sheet“, který bude vyplněn nejen svým přímým nadřízeným, jak je obecně přijímáno, ale i samotným zaměstnancem, který posuzuje jeho činnost v průběhu certifikace, míru realizace návrhů a připomínek předchozí certifikace atd. (viz Příloha 4).

Hodnocení obchodních a osobních kvalit zaměstnanců v podniku Trigon Plus LLC lze provést pomocí metodiky, kterou navrhujeme níže, v odstavci 3.3 této studie.

Při volbě hodnotících kritérií a indikátorů je třeba se řídit především objekty, cíli a obsahem hodnocení. To znamená, že musí být nalezeny systémy kritérií a ukazatelů pro hodnocení manažerů, specialistů a dalších zaměstnanců.

Zároveň je nutné zohlednit specifika oboru činnosti konkrétních zaměstnanců, jejich funkční příslušnost a další specifika.

Je třeba vzít v úvahu, že manažery a specialisty nelze hodnotit podle jednoho schématu, protože při posuzování manažerů je nutné vzít v úvahu mnoho různých okolností, které vyžadují nestandardní přístup. V moderních podmínkách řízení jsou důležité takové vlastnosti manažerů, jako jsou:

– schopnost strategického myšlení;

– schopnost se rozhodovat;

– schopnost integrovat různé aspekty činnosti a porozumět podřízeným;

– schopnost vykonávat funkce vedoucího skupiny a pracovat jako její součást;

– flexibilita myšlení a řízení;

– schopnost přesvědčovat;

– vize klíčových faktorů výkonu týmu atd.

Jednou z hlavních podmínek pro posílení metodického a regulačního rámce pro hodnocení zaměstnanců je podle našeho názoru organizace odborného studia, tvorba modelů (profesiogramů) konkrétní pozice nebo odbornosti. Na rozdíl od kvalifikačních charakteristik jsou podrobnější a obsahují kromě kvalifikačních požadavků i požadavky na speciální dovednosti a schopnosti a osobnostní kvality zaměstnance.

Pracovní profil je žebříček schopností (v pořadí důležitosti), které jsou vyžadovány pro práci na dané pozici.

Je vypracován na základě odborných posudků.

V řadě případů (zpravidla u manažerů) jsou vypracovány psychogramy - popis psychologických charakteristik, jejichž dodržování je nezbytné pro plnění profesních povinností.

Psychogram zahrnuje požadavky na profesionální činnost pro:

– duševní procesy (vnímání, paměť, představivost, myšlení);

– duševní stavy (únava, apatie, stres, úzkost, deprese);

– emocionální a volní vlastnosti.

Úplný popis pozice také zahrnuje pracovní podmínky, vybavení pracoviště a různé komunikace, jak horizontálně, tak vertikálně.

Při konstrukci modelu pozice v podniku Trigon Plus LLC je třeba vzít v úvahu, že je navržen pro práci za určitých podmínek a je v podstatě statický. Na jeho základě je vytvořen portrét ideálního zaměstnance disponujícího určitými vlastnostmi, které jsou při výběru či hodnocení porovnávány s kvalitami uchazeče o pozici, a tak je určena jeho vhodnost či neslučitelnost s určitou pozicí. . Ve skutečnosti se jakákoli odborná činnost odehrává v neustále se měnících podmínkách, které musí zohledňovat měnící se požadavky na zaměstnance.

Funkční změny v náplni práce na konkrétní pozici mohou být způsobeny strukturálními změnami v podniku spojenými se změnami pro něj stanovených cílů, procesy snižování stavů, zaváděním nových technologií, nových technických prostředků atd. V podniku Trigon Plus LLC k takovým změnám dochází poměrně často, což vyžaduje neustálé zvažování jejich dopadu na charakteristiky práce, periodické úpravy jejich obsahu, a tedy přizpůsobení požadavkům na konkrétní pozici.

Pokud jde o četnost certifikace v podniku Trigon Plus LLC, i přesto, že mezi některými odborníky panuje názor, že časté certifikace dráždí personál a zvyšují zátěž hodnotitelů, považujeme za vhodné provést certifikaci u tohoto podniku jednorázově, resp. dokonce dvakrát do roka. Z certifikace se tak stane důležitý nástroj personálního řízení pro ovlivňování výkonu zaměstnanců, který zajistí užší propojení výsledků certifikace s pracovním a kvalifikačním postupem, s pracovními výsledky a odměňováním.

Kritickým momentem v procesu certifikace je rozhodování na základě výsledků certifikace.

Podle našeho názoru jsou doporučení daná zaměstnanci: vyhovuje, nevyhovuje atp. zjevně nestačí. Kromě tradičně přijímaných hodnocení navrhujeme zavést v podniku Trigon Plus LLC hodnocení, které „překračuje požadavky zastávané pozice“. Zavedení takového hodnocení umožní vedení podniku činit informovanější a objektivnější rozhodnutí o povýšení zaměstnanců, jejich zařazení do personální rezervy a zvyšování mezd.

Při aplikaci výsledků hodnocení v podniku Trigon Plus sro je nutné dodržovat určité zásady: zachování prestiže hodnocení na základě povinného využívání jeho výsledků; zveřejnění výsledků hodnocení atd.

Po obdržení výsledků posouzení a doporučení certifikační komise je nutné je projednat s certifikovaným zaměstnancem. Podle našeho názoru je nejlepší, když tento rozhovor vede přímý nadřízený.

Rozhovor se zaměstnancem může kromě informování o výsledcích certifikace sledovat dva cíle:

– podpora vysoké produktivity práce, aby se tato úroveň udržela co nejdéle;

– změna chování zaměstnanců, jejichž výkon neodpovídá přijatelným standardům.

Jedním z výsledků certifikačního pohovoru by mělo být schválení osobního plánu zaměstnance na další certifikační období, jehož hlavním účelem je vypracovat „recept“ na zvýšení výkonu zaměstnance. Plán by měl obsahovat i doložku o odborném vzdělávání, pokud to doporučení certifikační komise obsahovala.

Během celého certifikačního období v podniku Trigon Plus LLC musí manažer sledovat práci zaměstnance, včetně implementace osobního plánu. K tomu musí být manažer se svými zaměstnanci neustále v kontaktu, udržovat s nimi zpětnou vazbu, která pomůže zefektivnit jejich práci a v budoucnu výrazně usnadní proces certifikace.

Aby certifikace nebyla vnímána jako formální postup, je velmi důležité zajistit vztah mezi motivačními systémy zaměstnanců a výsledky hodnocení. Je zapotřebí systém materiálních a morálních pobídek, který by zajímal odborníky i manažery na vysoké úrovni profesionality, obchodní aktivity a efektivity.

V tomto ohledu je zajímavý systém známek (z anglického „grade“ - hodnost, třída), který se v zahraničí rozšířil. Jediným příkladem ruské společnosti, ve které je systém hodnocení odladěn a úspěšně funguje, je společnost IBS.

Zaměstnanci společnosti jsou hodnoceni na základě těchto faktorů: znalosti, zkušenosti, kompetence (schopnost něco dělat) a plnění zadaných úkolů. Hodnocení provádí přímý nadřízený, přičemž posuzuje všechny čtyři parametry na 8bodové škále. Známky se neberou ze vzduchu – existuje speciální příručka, která podrobně popisuje, co musí člověk udělat, aby získal příslušnou známku. Kromě toho je pro každý typ činnosti vytvořen samostatný popis.

Na základě výsledků hodnocení je každému zaměstnanci přidělena určitá třída. A každé platové třídě odpovídá určitá platová úroveň a soubor sociálních výhod.

Systém hodnocení není nic úplně nového. V naší zemi existují tarify, které jsou analogické s platovými třídami. Jedná se o základní řídící mechanismus, který ztělesňuje strategický cíl každé organizace – zajistit, aby chování zaměstnanců v práci odpovídalo jejím požadavkům. Člověk se snaží zlepšit svou známku, protože s tím jsou spojeny materiální výhody a kariérní růst ve společnosti, a proto musí pracovat lépe.

Podle našeho názoru lze systém hodnocení použít i v podniku Trigon Plus LLC. Je však třeba také vzít v úvahu, že známky jsou nesmyslné, pokud je firma nedoplní motivací, certifikačními programy atp.

Navíc, podle našeho názoru, na rozdíl od stávající praxe používání systému klasifikace ve společnosti IBS, kdy o splnění konkrétního stupně rozhoduje přímý nadřízený certifikované osoby, v podniku Trigon Plus LLC mělo by být zavedeno „kruhové hodnocení“, které zvýší objektivitu přijímaných rozhodnutí.

3.3 Vývoj metodiky pro personální hodnocení v podniku Trigon Plus LLC

Navrhujeme metodiku obchodního hodnocení zaměstnanců, kterou lze využít při provádění personální certifikace v podniku Trigon Plus LLC.

Metodika zahrnuje integrované využití takových metod hodnocení, jako je metoda expertního hodnocení, skórová metoda měření a metoda „360° certifikace“ a umožňuje řešit otázky mzdové diferenciace, povýšení atd. Kritéria jsou řazena podle důležitosti podle expertní skupina, v jejímž důsledku je každému kritériu přiřazen stupeň významnosti.

Pro vypracování hodnotících listů je vytvořena expertní skupina, která zahrnuje manažery a specialisty, kteří v podniku Trigon Plus LLC pracují minimálně rok, jsou si dobře vědomi specifik této práce a kteří se osvědčili kompetentní pracovníci.

Expertní skupina se musí skládat minimálně z 10 lidí, protože na základě návrhů odborníků se tvoří hodnotící listy obchodních a osobních kvalit, stanovují se hodnotící kritéria a ukazatele.

Pracovní skupina, ve které jsou pracovníci personálních služeb, sociolog (psycholog), právník a techničtí pracovníci, formuluje seznam vlastností, které poslouží jako podklad pro tvorbu hodnotících listů pro různé kategorie pracovníků. Odborníci jsou požádáni, aby tyto vlastnosti ohodnotili podle důležitosti.

Skóre v bodech

Pracovní skupina na základě návrhů odborníků sestaví souhrnnou tabulku, ve které jsou uvedeny body přidělené jednotlivými odborníky za určitou kvalitu. Dále se součet bodů vydělí počtem odborníků, vyberou se vlastnosti, které získaly největší význam a budou zařazeny do hodnotícího listu.

S přihlédnutím k důležitosti (stupně významnosti) obchodních a osobních kvalit je stanovena jejich relativní váha ve skupině. Aby bylo možné určit konkrétní váhy kvalit, musí odborníci seřadit kvality podle důležitosti pro každou kategorii posuzovaných. Nejdůležitější kvalitě je přiřazena hodnost rovna počtu kvalit ve skupině, nejméně důležité je přiřazena hodnost rovna jedné. Hodnosti však nelze opakovat.

Souhrnná tabulka znaleckých posudků pro stanovení konkrétní váhy kvalit

Znalecké posudky jsou sestaveny do jedné tabulky a je vypočítán aritmetický průměr každé kvality. Podíl kvality, která získala nejvyšší průměrné hodnocení, se bere jako jedna; specifické váhy zbývajících kvalit se určí vydělením hodnoty získaného pořadí nejvyšší hodnotou branou jako jedna.

Aby hodnoticí list získal konečnou podobu, je nutné vypracovat hodnotící stupnici obchodních a osobních kvalit, která by měla být citlivá na expertní hodnocení a obsahovat polohu „obtížně odpovědět“.

Možnost hodnocení stupnice

Přímé hodnocení obchodních kvalit zaměstnanců se provádí:

Vedoucí: nadřízeným manažerem (hodnocení shora); vedoucí ostatních oddělení, kolegové (vedlejší hodnocení); přímí podřízení (nižší odhad).

Specialisté: senior manažer; kolegové z práce; v pořadí sebeúcty.

Minimální počet hodnotitelů jsou 3 osoby.

Jak ukazuje praxe, přesnost takového hodnocení při počtu posuzovatelů od 6 do 10 osob je poměrně vysoká. Každý odborník se při posuzování certifikované osoby řídí pouze svým vlastním názorem a zaznamenává stupeň rozvoje konkrétní kvality v souladu s navrženou stupnicí. Nutno podotknout, že využití firemní lokální sítě může výrazně zjednodušit a usnadnit samotný proces hodnocení, kdy je dotazník sekvenčně (elektronicky) zasílán každému z expertů.

Stanovení daných hodnot obchodních kvalit

Výsledky hodnocení obchodních kvalit certifikovaných zaměstnanců jsou zaneseny do tabulky:

Přijatelný interval pro daná hodnocení vývoje kvality se vypočítá pomocí vzorce:

Další int. = A ± (3 * 5) K,

kde K = (max– min): n;

n – počet certifikovaných;

max a min – maximální a minimální snížené skóre získané certifikovanou osobou ve skupině.

V našem případě: n = 18 osob; K = (83,6 – 71,2): 18 + 0,69

První možnost pro výpočet přípustného intervalu:

Další int. = A ± 3 x K = 75,6 ± 3 x 0,69 = 77,60 – 73,53

Druhá možnost pro výpočet přípustného intervalu:

Další int. = A ± 5 x K = 75,6 ± 5 x 0,69 = 79,05 + 72,15

Čím nižší je koeficient K, tím je rozsah přijatelných hodnot obchodních kvalit stlačenější. Koeficient K by měl být zvolen empiricky tak, aby 60–70 % certifikovaných osob spadalo do přijatelného rozsahu.

Je zřejmé, že ti atestovaní, kteří mají skóre nad 79,05 bodů, mohou být povýšeni nebo přidáni do nominační rezervy.

Výsledky certifikace lze využít ke zvýšení kvalifikace personálu. Pomocí výše uvedeného vzorce pro výpočet přijatelného intervalu můžete vypočítat přijatelné intervaly pro každou z hodnocených obchodních kvalit.

Personální servis společnosti Trigon Plus LLC tak dostává příležitost k individuálnímu přístupu ke zvyšování kvalifikace každé certifikované osoby. Kromě toho, má-li podnik údaje o stupni rozvoje obchodních kvalit mezi certifikovanými, má možnost efektivněji využívat personál v souladu s požadavky pracoviště, vybírat zaměstnance na klíčové pozice a provádět rotaci zaměstnanců.

Na závěr je třeba poznamenat, že personální certifikace v podniku Trigon Plus LLC bude účinná pouze tehdy, bude-li úzce propojena s dalšími oblastmi práce s personálem, především s: personálním plánováním; školení a rozvoj personálu; plánování kariéry zaměstnanců; systém motivace a stimulace práce; formace a práce s personální rezervou. Provedení certifikace vyžaduje značné časové a materiální investice. Proto je formální certifikace, pokud nevede k žádným konkrétním akcím, které mohou zlepšit efektivitu zaměstnanců a podniku jako celku, nedostupným luxusem. Poptávka po výsledcích certifikace a připravenost vrcholového managementu činit konkrétní rozhodnutí na základě jejích výsledků jsou nezbytnou podmínkou efektivity této práce.

Závěr

V průběhu studia tak byly vyřešeny všechny úkoly stanovené na začátku práce a cíle bylo dosaženo.

Kdysi se personální práce skládala výhradně z náborových a výběrových činností. Myšlenkou bylo, že když získáte správné lidi, mohou dělat správnou práci. Moderní, dobře řízené organizace věří, že získání správných lidí je jen začátek. Zatímco většinu zdrojů organizace představují fyzické objekty, jejichž hodnota se v průběhu času snižuje prostřednictvím odpisů, hodnota lidských zdrojů může a měla by se v průběhu let zvyšovat. Jak ve prospěch organizace samotné, tak i pro osobní prospěch zaměstnanců organizace, musí tedy management neustále pracovat na plném zlepšování potenciálu svých zaměstnanců.

Aktivní personální politika je zajišťována zastoupením vedoucího personálního servisu v představenstvu společnosti a směřuje k naplňování potřeb společnosti na loajální, trvale udržitelnou pracovní sílu, která je spokojena se svou pozicí.

Taková personální politika je základem pro realizaci úspěšné, konkurenceschopné strategie a je založena, na rozdíl od tradičních metod personálního řízení, nikoli na podřízení zaměstnanců vůli zaměstnavatele, ale na vzájemném zohledňování zájmů zaměstnavatele. strany a vzájemná odpovědnost.

Úspěšný program rozvoje pracovní síly vytváří pracovní sílu, která je schopnější a vysoce motivovaná k plnění cílů organizace. Přirozeně by to mělo vést ke zvýšení produktivity, a tedy i ke zhodnocení lidských zdrojů organizace.Pokud by se např. v důsledku realizace takového programu zvýšily celkové tržby z prodeje o 10 %, i při zvýšení nákladů na mzdovou organizaci HR manažera je rozvoj lidských zdrojů mnohem vyšší než tento ukazatel Sociální adaptace je prvním krokem ke zvýšení produktivity nového zaměstnance. Ve slovníku cizích slov se „adaptace“ vykládá jako „přizpůsobení těla a smyslových orgánů podmínkám prostředí“. Následně se člověk v životě přizpůsobí doslova všemu a podle toho, jak rychle a snadno toto období uběhne, tím větší bude návrat síly, energie a inteligence od člověka. Manažeři lidských zdrojů si již dávno uvědomují, že vysoká fluktuace pracovních sil může být velmi nákladná a zkušené a kvalifikované pracovníky je obvykle poměrně obtížné nahradit.

Efektivní využívání „lidských zdrojů“ je jednou z podmínek zlepšování personálního řízení. Z výše uvedeného materiálu lze proto vyvodit následující závěry:

– personální řízení se stává jedním z nejdůležitějších faktorů pro přežití podniku v tržních podmínkách. Někdy minimální investice a maximální využití „lidských zdrojů“ umožňují podniku vyhrát soutěž;

– Centra řízení lidských zdrojů jsou nezbytná v každém podniku a role vedoucího této služby se zvyšuje. Stává se jedním z hlavních vůdců moderního podniku nebo firmy;

– personální plánování jako nástroj pro cílenou a efektivní práci s personálem je nedílnou součástí strategie a taktiky pro přežití a rozvoj podniku v tržních vztazích. S rozvojem osobnosti zaměstnance je stále více nutné koordinovat podmínky na trhu a zájmy zaměstnanců společnosti. Rozvoj výroby stále více vyžaduje plánování jejího personálního obsazení;

– efektivnímu využití „lidských zdrojů“ předchází výběr a výběr zaměstnanců podniku. Této problematice je obvykle věnována největší pozornost v práci center personálního řízení. Chyba při výběru personálu s sebou nese řetězec nepředvídaných komplikací v práci firmy spojených s možným přestěhováním a někdy i propuštěním zaměstnance.

Seznam použitých informačních zdrojů

Regulační akty

1. Ústava Ruské federace z 25. prosince 1993 // Rossijskaja gazeta. – 1993. – 25. prosince.

2. Zákoník práce Ruské federace ze dne 30. prosince 2001 - M.: Zkouška, 2010-05-02. – 144 str.

3. Federální zákon Ruské federace „O ochraně životního prostředí“ ze dne 10. ledna 2002: – M.: Infra, 1996. – 64 s.

Naučná literatura, monografie, periodika

4. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Umění personálního managementu: učebnice. – M.: Gelan, 2009. – 411 s.

5. Vesnin V.R. Praktický personální management. – M.: Yurist, 2010. – 495 s.

6. Vikhanovsky O.S., Naumova A.K. Management: osoba, strategie, organizace, proces: Učebnice. – M.: MSU, 2009. – 416 s.

7. Egorshin A.P. Personální management. – Nižnij Novgorod: NIMB, 2009.

8. Zhuv D., Massoni D., Personální výběr / Přel. z francouzštiny upravil I.V. Andreeva. – Petrohrad: Neva, 2008. – 100 s.

9. Zhuravlev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. Světové zkušenosti v personálním managementu. Recenze zahraničních zdrojů / Monografie. – M.: Obchodní kniha, 2008.

10. Ivanova S.A. Minimální náklady – maximální efekt. Jak toho dosáhnout při náboru personálu // Personální management. – 2006. – č. 5. – S. 18–24.

11. Kibanov L.L., Duráková I.B. Organizační personální řízení. Výběr a hodnocení při náboru, certifikace. – M.: Infra-M, 2008. – 342 s.

12. Lytov B. Výběr personálu: inovativní technologie // Personální služba. – 2007. – č. 4. – S. 48–50.

13. Magura M. Základní principy konstrukce systému výběru personálu // Personální management. – 2008. – č. 11. – s. 31–35.

14. Magura M. Hledání a výběr personálu - problémy a perspektivy // Personální management. – 2009. č. 8. s. 35–39.

15. Magura M. Hledání a výběr personálu // Personální management. 2006. č. 2. s. 78–96.

16. Magura M.I. Personální výběr a řízení lidských zdrojů organizace // Personální management. – 2007. – č. 7. – s. 40–49.

17. Makarová I.K. Personální management: Učebnice. – M.: Právní věda, 2007. – 304 s.

18. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Základy managementu: Trans. z angličtiny – M.: Delo, 2006. – 704 s.

19. Milov G. Na cestě k dokonalosti // The Art of Management. – 2006. – č. 4. – s. 18–22.

20. Mordovin S.K. Řízení lidských zdrojů. Modulární program pro manažery. – M.: INFRA-M, 1999. – 330 s.

21. Odegov Yu.G., Kartasheva L.V. Personální management. Značka účinnosti. – M.: Zkouška, 2008. – 287 s.

22. Perovský M. Vzdělávací program o testování // Personální služba. – 2006. – č. 7. – str. 41.

23. Nábor: pohled profesionála // Personální management. – 2006. – č. 9. – s. 38–42.

24. Problém není koho a jak nalákat, ale kam nalákat // Personální management. – 2007. – č. 7. – s. 26–28.

25. Pugačev V.P. Personální management organizace: Učebnice. – M.: Aspect Press, 2008. – 279 s.

26. Richard L. Daft Management. – Petrohrad: Petr, 2009. – 832 s.

27. Spivak V.A. Organizační chování a personální řízení. – M.: Delo, 2009. – 489 s.

28. Travin V.V., Dyatlov V.A. Personální management podniku. Vzdělávací a praktická příručka. – 2. vydání. – M.: Delo, 2009. – 272 s.

29. Řízení organizace: Učebnice / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. – 2. vyd., přepracováno. a doplňkové – M.: INFRA-M, 2008. – 126 s.

30. Organizační personální řízení. Workshop: Proc. Manuál / Ed. Doktor ekonomie, prof. A JÁ Kibanova. – M.:INFRA-M, 2010. – 296 s.

31. Hammer Michael Superefektivní společnost // The Art of Management. – 2007. – č. 1. – str. 16.

32. Khananashvili A. Je výhodnější svěřit výběr personálu profesionálům // Financial News. – 2005. – č. 5. – str. 20–25.

33. Tsypkin Yu.A. Personální management: Učebnice pro vysoké školy. – M.: JEDNOTA – DANA, 2008. – 446 s.

34. Řízení lidských zdrojů / D.Zh. Ivancevič, A.A. Lobanov. – M.: Delo, 2006. – 225 s.

35. Chepin A.E. Vyhledávání, výběr a adaptace personálu // Personální služba. – 2006. – č. 9. – s. 35–38.

36. Čižov N.A. HR technologie. – M.: Zkouška, 2008. – 352 s.

37. Shekshnya S.V. Personální management moderní organizace Vzdělávací a praktický manuál. – ed. 4 – e, přepracováno. a doplňkové – M.: Business School, 2008. – 368 s.

38. Shchur D.L., Trukhanovič L.V. Podnikový personál. – M.: Infra-M, 2008. – 456 s.

O všem rozhodují pracovníci – tento postulát je axiom nejen v podnikání. Jak komunikovat se zaměstnanci, aby práce probíhala efektivně a kvalita najímaných zaměstnanců se nezhoršovala a byla včas aktualizována? Jak vybudovat komunikační a manažerský styl? Počítá zákon s nějakou legislativní úpravou personální politiky?

Podívejme se na nejběžnější styly interakce mezi vedením a/nebo vlastníky organizace a najatým personálem.

Stanovení personální politiky

Pojem politika poskytuje určité rysy řízení a interakce. V tomto případě mluvíme o personálu, to znamená, že jsou brány v úvahu metody, principy, metody, přístupy, pravidla atd., které odrážejí všechny typy přímého i nepřímého vlivu na najímaný personál. S tím souvisejí absolutně všechny činnosti související s personálem:

• styl vedení;
• sepsání kolektivní smlouvy;
• formulace vnitřních pracovněprávních předpisů;
• zásady výběru personálu;
• vlastnosti personálního obsazení;
• certifikace a školení personálu;
• motivační a kázeňská opatření;
• vyhlídky na kariérní postup atd.

Tím pádem, personální politika- soubor pravidel, která vedou zástupce organizace ve vzájemné interakci a ve společnosti.

POZNÁMKA! I když tato pravidla nejsou zdokumentována nebo nejsou vůbec formulována nebo nejsou pochopena, přesto v určité formě existují a ovlivňují proces personální interakce.

Cíle personální politiky

Nejen vědomé, ale dobře naplánované taktiky a strategie pro personální řízení v podniku jsou navrženy tak, aby řešily řadu čistě praktických problémů:

• rovnováha mezi udržováním a aktualizací složení najatého personálu;
• optimální poměr „čerstvého“ a zkušeného personálu, jeho složení z hlediska počtu a kvalifikace;
• zvyšování efektivity personálu v závislosti na potřebách trhu a požadavcích společnosti;
• monitorování a předpovídání personálních dopadů;
• implementace cíleného ovlivňování potenciálu najímaného personálu.

Principy klasifikace personální politiky

1. Míra, do jaké organizace, reprezentovaná jejím vedením, rozumí způsobům ovlivňování personálu a jeho využívání k přímému ovlivňování, určuje 4 typy personálních politik podle jejího zaměření a rozsahu:
   • pasivní;
   • reaktivní;
   • preventivní;
   • aktivní (lze rozlišit racionální a dobrodružné).
2. Míra touhy izolovat se od vnějších personálních vlivů, zaměření na vlastní lidské zdroje nebo vnější potenciál umožňuje rozdělit personální politiku na:
   • OTEVŘENO;
   • ZAVŘENO.

Různé typy škál personální politiky

V závislosti na způsobech ovlivňování se personální politika dělí na několik typů.

Pasivní

Pasivní personální politika působí v obchodních strukturách, které vynakládají minimální úsilí na personální řízení, nechávají situaci volný průběh, omezují se pouze na represivní opatření nebo nivelizují negativní výsledky personálního jednání.

V takových společnostech management nemá čas analyzovat personální potřeby, předvídat dopady na zaměstnance a plánovat personální aktivity, protože je nucen jednat v permanentním režimu „hašení“ neočekávaně lámajících „požárů“, jejichž příčiny jsou již není možné analyzovat. Taktika daleko přesahuje strategii. Taková politika je přirozeně nejméně účinná.

Reaktivní

Reaktivní personální politika sleduje příčiny a důsledky negativních aspektů souvisejících s personálem. V rámci této metody řízení se management zabývá možnými problémy, jako jsou:

• konfliktní situace mezi personálem;
• nespokojenost s pracovními podmínkami;
• nedostatek kvalifikovaných pracovníků v podmínkách, které je potřebují;
• snížení motivace zaměstnanců atd.

Problémy je třeba řešit – sem směřuje úsilí managementu. V rámci této politiky se organizace snaží vyvíjet programy zaměřené na analýzu situací, aby se předešlo jejich opakování, a také řešení existujících konfliktů ke vzájemnému prospěchu. Neefektivnost této metody řízení se může projevit při dlouhodobém plánování.

Preventivní

Preventivní personální politika, je naopak zaměřena na budoucí potenciál lidských zdrojů. Při volbě mezi „pohledem do minulosti“ a předpovídáním budoucí situace volí personalisté, kteří dodržují tento styl, to druhé. Někdy nelze stejným způsobem skloubit okamžitý dopad na personální situace s perspektivně budovanými činnostmi.

Organizace preferuje budování rozvojových plánů na více či méně dlouhé období, přičemž se zaměřuje i na aktuální situaci s personálem. Problém s účinností takové politiky je, pokud vyžaduje vypracování programu k dosažení konkrétního personálního cíle.

Aktivní

Aktivní personální politika poskytuje nejen střednědobé a dlouhodobé prognózy, ale také prostředky k přímému ovlivňování stávající personální situace. HR služby společnosti, která dodržuje tyto zásady:

• provádět neustálé sledování stavu personálu;
• rozvíjet programy pro případ krizí;
• analyzovat vnější a vnitřní faktory ovlivňující personál;
• umí provádět vhodné a včasné úpravy vyvíjených činností;
• formulovat úkoly a metody pro rozvoj potenciálu kvality personálu.

V závislosti na tom, jak správně management vyhodnotí důvody zohledněné při analýze a programování, lze aktivní personální politiku provádět dvěma způsoby.

1. Racionální aktivní personální politika– přijatá opatření vycházejí ze závěrů vyvozených na základě realizovaných personálních mechanismů, jako výsledek „diagnózy“ a rozumné prognózy. Racionální způsob personálního řízení poskytuje nejen možnost stanovit potřebné principy a pravidla pro ovlivňování personálu, ale také je v případě potřeby změnit v nouzové reakci na změněnou situaci. S tímto přístupem bude každé oblasti činnosti vždy poskytnut požadovaný počet účinkujících, jejichž kvalifikace tomu nejlépe odpovídá. Zaměstnanec může dlouhodobě počítat s rozvojem a růstem.
2. Dobrodružná aktivní personální politika. Touha ovlivňovat personál převyšuje rozumné a vědomé informace o situaci s nimi. Diagnostika stavu personálu není prováděna nebo není prováděna dostatečně objektivně, v této oblasti neexistují prostředky pro dlouhodobé prognózování nebo nejsou využívány. Jsou však stanoveny cíle rozvoje lidských zdrojů a vypracovány programy pro jejich realizaci. Pokud vycházejí z obecně správného, ​​byť intuitivního pochopení personální situace, lze takový program poměrně efektivně využít. Selhání je možné, pokud zasáhnou neočekávané faktory, které nebylo možné předvídat.
   Hlavní slabinou tohoto typu řízení je nedostatek flexibility, když nastanou nepředvídatelné faktory, například neočekávané změny situace na trhu, změny v technologii, vznik konkurenčních produktů atd.

Typy personálních politik podle úrovně interakce s okolím

Otevřená personální politika vyznačující se extrémní transparentností pro personál na jakékoli úrovni. Osobní zkušenost v konkrétní organizaci není pro potenciální kariérní rozvoj rozhodující, důležitá je pouze kvalifikace. Člověk může být okamžitě přijat na pozici, která odpovídá jeho úrovni, pokud to společnost potřebuje, a nemusí procházet cestou „od samého dna“. Vlastnosti tohoto typu ovládání:

• nábor ve vysoce konkurenčním prostředí (společnost „nakupuje“ ty nejlepší specialisty na požadované pozice);
• schopnost rychle začít bez dlouhého adaptačního období;
• je podporována individualita a samostatnost myšlení zaměstnanců (v rámci požadované kvalifikace);
• firma se zavázala poskytovat vzdělávání, školení nebo rekvalifikaci zaměstnanců, často v externích střediscích;
• vertikální propagace je problematická, protože společnost se zaměřuje na nábor pracovníků s nezbytnou kvalifikací;
• Jako způsob motivace zaměstnanců převažuje vnější stimulace.

Uzavřená personální politika zajišťuje postupný růst a vnitřní obměnu personálu, to znamená, že personál se „vaří“ v rámci společnosti, postupně zvyšuje svou kvalifikaci, zvyšuje a hromadí základní hodnoty a principy organizace, „firemního ducha“. Specifika těchto zásad:

• často působí v podmínkách, kdy jsou omezené možnosti náboru a nedostatek pracovních sil;
• adaptace je účinná, protože se vždy najdou zkušení „učitelé“ z řad pracovníků se solidními zkušenostmi;
• další vzdělávání je ve větší míře realizováno na základě organizace samotné nebo jejích vnitřních útvarů, což zajišťuje jednotu přístupů a tradic;
• kariéru lze plánovat, vertikální povýšení probíhá „zdola nahoru“ postupným povyšováním zaměstnanců, kteří získali určité zkušenosti a získali potřebnou délku služby;
• motivace se uskutečňuje zejména zajištěním základních potřeb zaměstnanců: stabilita, včasnost finanční podpory, jistota, společenské uznání atp.

Personální politika- jedná se o obecný směr personální práce, soubor zásad, metod, forem organizačního mechanismu pro rozvoj cílů a záměrů směřujících k zachování, posílení a rozvoji personálního potenciálu, k vytvoření kvalifikovaného a vysoce produktivního soudržného týmu schopného reagovat v včas k neustále se měnícím požadavkům trhu s přihlédnutím k strategiím rozvoje organizace.

Hlavní směry personální politiky v organizaci:

1. Provádění marketingových aktivit v personální oblasti.

2. Plánování personálních požadavků.

3. Prognózování tvorby nových pracovních míst s přihlédnutím k zavádění nových technologií.

4. Organizace získávání, výběru, hodnocení a certifikace personálu, kariérové ​​poradenství a pracovní adaptace personálu.

5. Výběr a umístění personálu.

6. Pracovní adaptace personálu.

7. Rozvoj motivačního systému a motivačních mechanismů ke zvýšení zájmu a spokojenosti s prací a odměňováním.

8. Racionalizace osobních nákladů organizace.

9. Rozvoj programů rozvoje personálu.

10. Organizace práce a pracoviště.

11. rozvoj zaměstnanosti a sociálních programů.

12. Racionalizace počtů zaměstnanců.

13. řízení inovací v personální práci.

14. Zajištění bezpečnosti a zdraví personálu.

15. Analýza důvodů pro uvolnění personálu a výběr nejracionálnějších variant.

16. Zajištění vysoké úrovně kvality práce, pracovního života a pracovních výsledků.

17. Rozvoj projektů pro zlepšení personálního řízení.

Typy personálních zásad:

Otevřený - charakterizovaný skutečností, že organizace je transparentní vůči potenciálním zaměstnancům na jakékoli úrovni; organizace je připravena najmout jakéhokoli odborníka s odpovídající kvalifikací bez zohlednění pracovních zkušeností v jiných organizacích. Taková personální politika může být adekvátní pro nové organizace, které provádějí agresivní politiku dobývání trhu, zaměřenou na rychlý růst a rychlý přístup k vedoucím pozicím ve svém oboru.

Uzavřené - charakterizované tím, že se organizace zaměřuje na zařazování nových pracovníků pouze z nejnižší oficiální úrovně a k výměně dochází pouze z řad zaměstnanců organizace. Tato personální politika je typická pro společnosti zaměřené na vytvoření určité firemní atmosféry a vytvoření zvláštního ducha angažovanosti.

Vlastnosti implementace personálních procesů v otevřené a uzavřené personální politice.

Cíle, cíle, podstata personálního plánování. Kvalitativní a kvantitativní personální potřeby. Jejich vztah, ukazatele potřeb kvality. Základní metody stanovení kvantitativních požadavků na personál.

Podstatou personálního plánování je zajistit lidem pracovní místa ve správný čas a v požadovaném množství v souladu s jejich schopnostmi, sklony a požadavky výroby. Z hlediska produktivity a motivace by pracoviště měla umožňovat pracovníkům optimálně rozvíjet jejich schopnosti, zvyšovat efektivitu práce a splňovat požadavky na vytváření důstojných pracovních podmínek a zajištění zaměstnanosti. Tento způsob personálního řízení je schopen koordinovat a vyvažovat zájmy zaměstnavatelů a zaměstnanců.

Personální plánování se provádí jak v zájmu organizace, tak v zájmu jejích zaměstnanců. Pro organizaci je důležité mít ve správný čas, na správném místě, ve správném množství a s odpovídající kvalifikací personál nezbytný k řešení výrobních problémů a dosažení svých cílů. Personální plánování by mělo vytvářet podmínky pro motivaci vyšší produktivity a pracovní spokojenosti. Lidi lákají především ta zaměstnání, kde jsou vytvořeny podmínky pro rozvoj jejich schopností a jsou zaručeny vysoké a stálé výdělky. Jedním z úkolů personálního plánování je zohlednění zájmů všech zaměstnanců organizace. Je třeba mít na paměti, že personální plánování je efektivní, když je integrováno do celkového plánovacího procesu organizace.

Personální plánování by mělo odpovědět na následující otázky:

Kolik pracovníků, jaké kvalifikace, kdy a kde budou potřeba?

Jak můžeme přilákat správné zaměstnance a snížit počet nadbytečných zaměstnanců, aniž bychom způsobili sociální újmu?

Jak lze personál lépe využít podle jeho schopností?

Jak zajistit rozvoj personálu k výkonu práce vyžadující novou, vyšší kvalifikaci a udržovat jeho znalosti v souladu s požadavky výroby?

Jaké náklady si plánované personální činnosti vyžádají?

Personální plánování:

1. HR strategie. Rozvoj základů budoucí personální politiky organizace. Vytváření příležitostí pro oficiální a profesní postup zaměstnanců. Zajištění rozvoje personálu pro výkon práce s novou kvalifikací a přizpůsobení znalostí měnícím se podmínkám výroby.

2. Personální cíle. Stanovení konkrétních cílů organizace a každého zaměstnance vyplývající z personální strategie. Dosažení maximální konvergence mezi cíli organizace a individuálními cíli zaměstnanců.

3. Personální úkoly. Poskytnout organizaci ve správný čas, na správném místě, ve správném množství a s odpovídající kvalifikací personál nezbytný k dosažení jejích cílů.

4. Personální činnosti. Vypracování personálního akčního plánu pro dosažení konkrétních cílů a záměrů organizace a každého zaměstnance. Stanovení nákladů na realizaci HR akčního plánu.

Stanovení personálních potřeb organizace- jde o stanovení nezbytných kvantitativních a kvalitativních charakteristik personálu odpovídajících zvolené strategii rozvoje organizace.

Typy personálních potřeb:

Potřeba školení personálu;

Kvalitní personální potřeby;

Kvantitativní personální požadavky;

Potřeba jednotlivého zaměstnance je vědomí absence něčeho, co zaměstnance přiměje k akci.

Účelem stanovení personálních požadavků je stanovit množství nezbytné k tomu, aby zaměstnanci mohli spolehlivě plnit své úřední a profesní povinnosti. V tomto případě se rozhoduje o jejich potřebě - množství a kvalitě, čase a trvání a také místě.

Stanovení kvantitativní potřeby personálu spočívá ve výběru metody pro výpočet počtu zaměstnanců, stanovení výchozích dat pro výpočet a přímého výpočtu požadovaného počtu za určité časové období. Ke stanovení kvantitativních potřeb se používá celá řada metod.