Zásady budování systému rozpočtů pro železniční dopravu

Koncepce systému rozpočtového řízení různých typů veřejných aktivit se objevila v ekonomice země s jejím přechodem na tržní vztahy. Rozpočtování jako prvek ekonomických vztahů je systém řízení výrobních a finančních aspektů činnosti podniku, organizace nebo instituce.

Hlavní úkoly řízení rozpočtu organizace jsou:

– plánování základních cílových výrobních a finančních operací:

– koordinace činností odvětví s jejich výrobními strukturami a jednotlivými podniky;

– koordinace zájmů jednotlivých zaměstnanců a podniku jako celku;

– kontrola vynakládání věcných a finančních prostředků;

– rychlé vyhodnocení odchylek skutečných výsledků od stanovených plánovaných cílů, analýza příčin těchto odchylek a rozhodování o realizaci regulačních opatření;

– stimulace činnosti finančních manažerů a jednotlivých struktur ke zlepšení účinnosti rozpočtového systému.

Rozpočet je dokument, ve kterém se tvoří ukazatele, které charakterizují různé oblasti společenské i čistě průmyslové činnosti. Tvorba rozpočtů je zpravidla zahrnuta do systému finančního plánování.

Konstrukce systému rozpočtování dopravy je založena na následujícím zásady:

1. Princip rozpočtově-tržní motivace zajišťuje vytvoření mechanismu motivačního financování poboček PJSC (do roku 2015 JSC) Ruských drah a jejich strukturálních podniků za výrobní a finanční výsledky dosažené ve sledovaném období. Tento princip je realizován vytvořením motivačního fondu.

2. Princip rozpočtové konsolidace implementován ve dvou aspektech. Tento princip především znamená, že konsolidovaný rozpočet jak PJSC (do roku 2015 OJSC) Ruských drah jako celku, tak jejich poboček je tvořen kombinací (konsolidací) všech typů provozních a finančních rozpočtů.

3. Princip distribuce znamená, že konsolidované skutečné zdroje finančních rozpočtů PJSC (do roku 2015 OJSC) Ruských drah jsou rozděleny mezi jejich strukturální divize v rámci celoodvětvových limitů těchto zdrojů a na základě skutečných výrobních výsledků divizí.

4. Princip vzájemné provázanosti vychází ze vztahu mezi rozpočtovými ukazateli. Změny v ukazatelích jednoho rozpočtu se promítají do výsledků těch rozpočtů, které ovlivňuje. To je typické zejména pro vliv výrobního rozpočtu na jejich další typy: změna objemů výroby přirozeně vede ke změně tržeb z prodeje výrobků a ovlivňuje ukazatele prodejního rozpočtu, příjmů a výdajů, cash flow a také vede ke změně výrobních nákladů a dopadu na odpovídající rozpočty – náklady, výrobní náklady, zásoby a nákupy atd.
Publikováno na ref.rf
Je zřejmé, že při systematickém přístupu k tvorbě rozpočtu lze vysledovat podobný vztah i mezi jinými typy oborových rozpočtů.

5.Princip ovladatelnosti stanoví, že všechny rozpočtové ukazatele, zejména při hodnocení jejich skutečného plnění, jsou kontrolovány prostřednictvím systému účetní politiky resortů dopravy.

Základem rozpočtového plánování v železniční dopravě jsou jisté parametry, standardy a ceny, charakteristické pro určitý typ rozpočtu.

Možnosti Rozpočty jsou soustavou ukazatelů, které odrážejí účel rozpočtu a druhy činností, pro které je vypracován. V souladu s principem provázanosti jsou parametry jednoho rozpočtu základem pro tvorbu jiného rozpočtu nebo jsou nedílnou součástí jiného rozpočtu.

Normy rozpočty stanovují limitní hodnoty nákladových (nebo naturálních) ukazatelů pro měřidla podle druhu práce, pro kterou je jejich celková hodnota vypracována.

Ceny- ϶ᴛᴏ nákladové ukazatele regulující tvorbu příjmů a výdajů divizí PJSC (do roku 2015 OJSC) ʼʼRZDʼʼ. Jedná se o tržní ceny za pořízení inventárních položek; prodejní ceny všech druhů přepravních produktů a zúčtovací či převodní ceny. Ty se používají při vzájemném vypořádání příjmů mezi PJSC (do roku 2015 JSC) Ruskými železnicemi a jejich územními a funkčními pobočkami.

Zásady budování rozpočtového systému pro železniční dopravu - koncepce a druhy. Klasifikace a vlastnosti kategorie "Zásady budování systému rozpočtů pro železniční dopravu" 2017, 2018.

Rozpočtový systém je organizační a ekonomický celek reprezentovaný řadou speciálních atributů zavedených do systému řízení podniku. Nejdůležitější z nich jsou:

– využití speciálních médií pro manažerské informace – rozpočty;

– přiřazení statutu obchodních jednotek strukturálním divizím (centra finanční odpovědnosti - FRC);

– vysoká míra decentralizace řízení podniku.

Tradičně byl rozpočtem chápán finanční plán ve formě rozvahy, ve které se vyrovnávají náklady s příjmy. V systému podnikového rozpočtování však tato kategorie získala širší sémantický obsah. Rozpočtem se často rozumí jakýkoli dokument, který odráží jakýkoli aspekt činnosti v procesu naplňování poslání podniku. Rozpočet určuje směr činnosti. Odráží i skutečné výsledky těchto činností. Hlavní myšlenkou implementovanou rozpočtovým systémem je kombinace centralizovaného strategického řízení na úrovni podniku a decentralizace operativního řízení na úrovni jeho divizí.

Decentralizace řízení podniku při použití rozpočtového systému znamená:

– delegování řídících pravomocí (a tedy odpovědnosti) na nižší jednotky;

– zvýšení ekonomické nezávislosti těchto jednotek;

– poskytnutí jednotek určitými vlastnostmi nezbytnými k řešení úkolů, kterým čelí;

– přiřazení nákladů spojených s jejich činnostmi jednotkám; „fixace“ znamená poskytnutí schopnosti kontrolovat tyto náklady v širokém rozsahu;

– přidělování části příjmu, který obdrží, oddělením;

– zcizení části příjmů obdržených každou divizí na financování činnosti divizí, které nemají možnost přijímat tyto příjmy zvenčí;

– nadřazenost poslání podniku nad cíli jednotlivých divizí. Míra možnosti zasahování vyšších úrovní do činností nižších určuje míru centralizace řízení.

Základní prvky rozpočtového systému

Hlavními prvky rozpočtové soustavy jsou příjmy, náklady, finanční výsledky (schodek nebo přebytek), zásady pro konstrukci rozpočtové soustavy.

Rozpočtové příjmy jsou prostředky přijaté bezplatně a neodvolatelně k dispozici příslušnému centrálnímu federálnímu okruhu - centru zisku nebo příjmů. Zajištěný příjem je příjem, který jde zcela do odpovídajícího rozpočtu. Regulační příjmy jsou prostředky převedené z jednoho rozpočtu do druhého:

– dotace – prostředky převedené bezúplatně a neodvolatelně na kompenzaci schodku;

– dotace – prostředky převedené bezúplatně a neodvolatelně na realizaci určitých účelových výdajů;

– dotace – prostředky převáděné na základě sdíleného financování účelových výdajů.

Rozpočtové výdaje jsou prostředky určené na finanční podporu úkolů a funkcí řídícího subjektu.

Rozpočtový deficit je převis výdajů rozpočtu nad jeho příjmy.

Sekvestrace výdajů je pravidelné snižování všech výdajových položek (kromě chráněných) při hrozbě rozpočtového schodku.

Přebytek rozpočtu je přebytek příjmů rozpočtu nad jeho výdaji.

Rozpočtová klasifikace je systematické ekonomické seskupování rozpočtových příjmů a výdajů podle stejnorodých charakteristik. Systém podnikového rozpočtu je založen na následujících principech:

– jednotnost rozpočtového systému;

– diferenciace příjmů a výdajů mezi úrovněmi rozpočtové soustavy;

– nezávislost na rozpočtech;

– úplnost zohlednění rozpočtových příjmů a výdajů;

– saldo rozpočtu;

– žádný rozpočtový schodek;

– efektivnost a hospodárnost využívání rozpočtových prostředků;

– obecné (celkové) pokrytí rozpočtových výdajů;

– spolehlivost rozpočtu.

Při budování rozpočtového systému je třeba mít na paměti, že finanční plánování úzce souvisí a je založeno na marketingových, výrobních a jiných plánech podniku a podléhá poslání a celkové strategii podniku: žádné finanční prognózy nezískají praktickou hodnotu dokud nebudou vypracována výrobní a marketingová rozhodnutí.

Zásady budování rozpočtové soustavy

Princip jednoty rozpočtové soustavy znamená jednotu následujících prvků: regulační rámec; formuláře rozpočtové dokumentace; sankce a pobídky; metodika tvorby a použití rozpočtových prostředků.

Princip oddělení příjmů a výdajů mezi samostatné rozpočty znamená přiřazení odpovídajících druhů příjmů (zcela nebo zčásti) a pravomoci provádět výdaje příslušným řídícím subjektům.

Princip rozpočtové nezávislosti znamená:

– právo jednotlivých řídících subjektů samostatně provádět rozpočtový proces;

– přítomnost vlastních zdrojů příjmů pro rozpočty každého řídícího subjektu, stanovené v souladu s metodikou tvorby rozpočtu podniku;

– právo řídících subjektů samostatně, v souladu se stávající metodikou, určovat směry vynakládání prostředků z příslušných rozpočtů;

– nepřípustnost odebrání příjmů dodatečně obdržených během plnění rozpočtu, částky přesahující příjmy nad

rozpočtové tahy a úspory rozpočtových výdajů.

Zásada úplnosti promítnutí příjmů a výdajů rozpočtů znamená, že veškeré příjmy a výdaje subjektu hospodaření podléhají promítnutí v jeho rozpočtu.

Princip vyrovnaného rozpočtu znamená, že objem rozpočtovaných výdajů musí odpovídat celkovému objemu rozpočtových příjmů a příjmů ze zdrojů financování jeho deficitu.

Zásada účelnosti a hospodárnosti při nakládání s rozpočtovými prostředky znamená, že při sestavování a plnění rozpočtů musí příslušné řídící subjekty vycházet z potřeby dosahovat stanovených výsledků s co nejmenším objemem finančních prostředků nebo dosáhnout nejlepšího výsledku s využitím objemu finančních prostředků určuje rozpočet.

Princip pokrytí celkových nákladů znamená, že rozpočtové náklady všech středisek finanční odpovědnosti musí být pokryty celkovými příjmy podniku.

Principem rozpočtové spolehlivosti se rozumí spolehlivost prognózovaných ukazatelů socioekonomického vývoje podniku, realistická kalkulace rozpočtových příjmů a výdajů.

Faktory pro zvýšení efektivity výroby při zavádění rozpočtového systému

Účelem zavedení rozpočtového systému je zvýšit efektivitu podniku. Kritériem efektivnosti je převis příjmů podniku nad jeho náklady při plnění funkcí svěřených podniku (jeho poslání).

Efektivita podniku při přechodu na rozpočtový systém se zvyšuje v důsledku následujících faktorů:

1. Celý soubor finančních toků souvisejících s tvorbou výnosů a nákladů je uveden do jedné rozvahy. Řeší se problém jejich koordinace na úrovni podniku i jeho jednotlivých divizí. Je zcela jasné, jak se každý rubl rozpočtu objevuje v podniku, jak se pohybuje a jak je používán.

2. Přidělování rozpočtů útvarům přenáší významnou část odpovědnosti za výši mezd pracovníků z ředitele podniku na vedoucí těchto útvarů.

3. Uplatňuje se zásada hmotného zájmu všech zaměstnanců na výsledcích práce jejich útvaru a podniku jako celku. Skutečná mzda útvaru se vypočítá na konci rozpočtového období na zůstatkovém základě jako nevyčerpaná část pro něj zřízeného nákladového limitu. Limit se zvyšuje s příjmem. Stává se ziskovým zvýšit příjem a snížit náklady, protože současně porostou mzdy.

4. Rozpočtový proces implementuje všechny funkce finančního řízení v podniku, jmenovitě plánování, organizaci, motivaci, účetnictví, analýzu a regulaci. Finanční správa navíc probíhá v reálném čase.

5. Je možné zaměřit finanční politiku na řešení konkrétních problémů. Například podnik v obtížné finanční situaci může založit svůj rozpočet na nezbytných finančních prostředcích a splátkovém kalendáři svých závazků po splatnosti.

6. Základem finančního plánování je plán výroby produktů, logistika a personální podpora. Rozpočtový systém se stává základem pro integrované řízení všech oblastí činnosti podniku.

Podnikový rozpočtový systém

Rozpočtová struktura podniku představuje organizační principy konstrukce rozpočtové soustavy, její strukturu a vztah rozpočtů v ní spojených.

Rozpočtová soustava podniku je soubor rozpočtů na základě výroby, ekonomických vztahů a strukturální struktury podniku, upravený jeho vnitřními regulačními dokumenty. Konsolidovaný rozpočet je souhrn všech rozpočtů používaných v podnikovém rozpočtovém systému. Konsolidovaný rozpočet zahrnuje rozpočet podniku jako celku a rozpočty jednotlivých řídících subjektů v něm.

Rozpočtový systém podniku lze doplnit o následující aspekty klasifikace rozpočtových dokumentů:

– podle funkčního účelu: rozpočet majetku, rozpočet příjmů a nákladů, rozpočet peněžních toků, provozní rozpočet;

– ve vztahu k úrovni integrace manažerských informací: rozpočet primárního účetního střediska, konsolidovaný rozpočet;

– v závislosti na časovém intervalu: strategický rozpočet, provozní rozpočet;

– v závislosti na fázi rozpočtového procesu: plánovaný rozpočet, skutečný (realizovaný) rozpočet.

Na úrovni podniku se obvykle berou v úvahu hlavní rozpočtové dokumenty:

1. Rozvaha (rozpočet majetku) – Formulář 1 účetní závěrky podniku.

2. Výkaz zisků a ztrát (rozpočet výnosů a nákladů) – Formulář 2 účetní závěrky podniku.

3. Přehled o peněžních tocích (rozpočet peněžních toků) – Formulář 4 účetní závěrky podniku.

Rozpočet na výrobu a ekonomickou (provozní) činnost podniku je dokument odrážející výrobu a prodej výrobků a ostatní výsledky výroby (nezahrnuje se do úředního výkaznictví a zpracovává se v jakékoli podobě). Rozpočet na výrobní a hospodářskou činnost podniku je transformován do soustavy rozpočtů na provozní činnost středisek finanční odpovědnosti.

Implementace rozpočtového systému

Systém, který implementuje řízení podnikového rozpočtu, zahrnuje tyto části: ekonomickou, organizační, informační, počítačovou.

Ekonomickou část podpůrného systému představuje určitý ekonomický mechanismus působící v rámci podniku. Tento mechanismus předpokládá:

– přidělení určitého majetku divizím podniku, udělení práv na správu tohoto majetku, výnosů a nákladů;

– použití zvláštních metod pro rozdělování obdržených příjmů a generování nákladů;

– použití metod ekonomické pobídky.

Tvorba rozpočtu vyžaduje značné množství regulačních informací - sazby spotřeby, ceny, tarify atd. K jejich získání se provádějí významné přípravné analytické práce, při kterých se provádí důkladná inventarizace příjmů a výdajů podniku, rezervy a ztráty. identifikované.

Organizační podpora zahrnuje úpravu organizační struktury řízení podniku a změny v toku jeho dokumentů. Implementace systému navíc obvykle nevyžaduje radikální restrukturalizaci organizační struktury. V této oblasti jsou minimální požadavky následující:

– každé divizi je přiřazen status: „příjmové středisko“, „ziskové středisko“, „nákladové středisko“ atd.;

– vzniká divize, která provozuje systém rozpočtového řízení (zúčtovací a finanční středisko, pokladna atd.);

– vedoucímu tohoto odboru náleží působnost zástupce ředitele podniku.

Vývojový diagram dokumentu podniku se mění takto:

– zavádějí se nové dokumenty – povinné plány příjmů a nákladů;

– všechny druhy skutečných výdajů podniku jsou před jejich realizací porovnány s rozpočtem.

Počítačová část softwaru zahrnuje:

- osobní počítače;

– univerzální softwarové prostředí;

– specializovaný softwarový balík, který implementuje vývoj a realizaci rozpočtových dokumentů.

Možnosti systému rozpočtování

Ve vztahu k podnikovému účetnímu systému jsou možné autonomní a přizpůsobené verze rozpočtového systému.

Upravená verze je založena na použití účetních informací. Autonomní možnost zahrnuje vytvoření vlastního účetního systému, nezávislého na účetnictví.

Každá z těchto možností má určité výhody a nevýhody.

Upravená verze spoléhá na dobře zavedené účetní toky informací. Neprobíhá duplikace účetních informací a je v tomto ohledu ekonomičtější ve srovnání se samostatným. Obzvláště atraktivní je použití upravené verze s dobře propracovaným analytickým účetnictvím, kdy jsou majetek, výnosy a náklady zohledněny divizemi podniku. Je třeba poznamenat, že takové účetnictví je někdy ztotožňováno s rozpočtováním.

Významným problémem je zde však plánování rozpočtu. Důležitým principem systému rozpočtového řízení je srovnatelnost plánovacích a účetních informací. Proto by v upravené verzi mělo být plánování prováděno „účetním“ stylem. To znamená, že pokud se účetnictví provádí v souvislosti s účetními účty, mělo by se podle toho také provádět plánování. V tomto případě vzniká řada složitých metodických problémů, které dodnes nemají uspokojivé řešení. A čím silnější je analytické účetnictví, tím složitější je plánování.

Samostatná varianta využívá svůj vlastní účetní systém. To způsobuje duplikaci účetních informací, což má za následek zvýšené náklady na správu. Rozpočtový systém je však levnější na vývoj a jednodušší na provoz.

Hlavní funkční bloky systému jsou:

– plánovací blok;

– účetní jednotka;

– blok analýzy;

- normativní základ.

Při tvorbě rozpočtů musí být zajištěn plný soulad s plány výrobní činnosti, výnosů a nákladů, cash flow a majetku podniku. Plány podniku jako celku musí korelovat se systémem odpovídajících plánů jednotlivých divizí.

Konsolidace rozpočtů

Pokud je společnost holdingovou společností skládající se z několika samostatných podniků (obchodní jednotky, pobočky, samostatné právnické osoby), pak vyvstává otázka tvorby konsolidovaných rozpočtů a výkazů za celou společnost.

Konsolidaci rozpočtů lze provést dvěma způsoby:

– společné plánování a účtování aktivit všech podniků v jednom systému, což umožňuje okamžitě generovat konsolidované rozpočty a výkazy společnosti;

– vedení odděleného účetnictví a generování vlastních plánovacích a reportovacích dokumentů pro každý z podniků společnosti a jejich následná integrace do konsolidovaných rozpočtů a výkazů společnosti.

Různé oblasti činnosti podniků společnosti, nárůst počtu heterogenních obchodních transakcí přispívají k vedení samostatného specializovaného účetnictví pro každý podnik. To vede k potřebě konsolidovat jednotlivé rozpočty a výkazy podniků společnosti, což zase vyžaduje vypracování metodiky pro tento postup.

Pokud existují obchodní transakce mezi různými podniky společnosti, proces konsolidace se zkomplikuje a při vytváření konsolidovaných rozpočtů a výkazů je nutné vyloučit vnitřní obrat. Jedním z běžných typů vnitřního obratu je vnitroskupinový prodej. Zisk z vnitřního obratu může být zahrnut do zůstatků v rozvaze, například u produktů, které obchodní dům nakoupil od podniků společnosti. Složité případy nastávají, pokud jsou zisky z vnitřního obratu součástí materiálů, které se pak používají k výrobě produktu.

Aby bylo možné správně vyloučit veškerý vliv vnitřního obratu při konsolidaci rozpočtů a výkazů, je nutné prostudovat rysy obchodní organizace společnosti a vyvinout metodologii konsolidace. Vytvoření takového nástroje umožní rychle a efektivně připravovat konsolidované rozpočty a výkazy pro poskytování zainteresovaným uživatelům a pro rozhodování managementu.

Efektivní organizace plánování pro podniky zahrnuje vytvoření celého systému plánů. Vývoj systému plánů by měl zahrnovat následující typy plánování: strategické plánování, obchodní plánování, rozpočtování. Tyto tři typy plánů na sebe musí jasně navazovat. Podnik musí používat všechny tři typy plánování. Musí být v přísné podřízenosti: na základě dlouhodobých strategických cílů a poslání podniku je vypracován podnikatelský plán, který je nástrojem k dosažení těchto cílů, a dále v procesu rozpočtování systém podrobných plánů. je vytvořen s organizací systému koordinace a kontroly jejich realizace, orientovaný na podnikatelský záměr. Níže v článku jsou uvedeny teoretické metody a některé praktické rysy implementace třetí (konečné) složky plánovacího systému – rozpočtování.

Základní principy rozpočtování

• Rozpočet se sestavuje na období 1 kalendářního roku s vnitřním členěním po měsících.
• Rozpočet vychází z plánovaných hodnot klíčových ukazatelů výkonnosti Společnosti, schválených představenstvem, a skládá se z Hlavního rozpočtu a rozpočtů pro střediska finanční odpovědnosti (FRC).
• Soustava klíčových ukazatelů, Hlavní rozpočet a rozpočty pro střediska finanční odpovědnosti zahrnují peněžní i nepeněžní hodnoty.

Etapy budování rozpočtového systému

Zavedení rozpočtového systému a uvedení rozpočtové práce do proudu se skládá z následujících hlavních fází:

1. Stanovení hodnot klíčových ukazatelů
2. Sestavení hlavního rozpočtu
3. Finanční strukturování
4. Strukturování informací
5. Rozdělení funkcí plánování rozpočtu
6. Budování systému odpovědnosti za dodržování rozpočtových předpisů
7. Analýza odchylek od rozpočtu, tvorba flexibilního rozpočtu

Níže je podrobněji probrána každá fáze implementace rozpočtového systému a uvedení rozpočtové práce do proudu.

Systém klíčových ukazatelů výkonnosti podniku

Stanovení klíčových parametrů je primárním krokem v procesu sestavování rozpočtu. Zřízeno a schváleno představenstvem.

Systém klíčových ukazatelů obsahuje tyto hodnoty:

• roční tržby z prodeje (v tisících amerických dolarů);
• průměrná úroveň přirážek
• průměrná úroveň nákladů (% příjmů);
• průměrná úroveň čistého zisku (% z příjmů);
• průměrná výše použitého kapitálu;
• poměr cizího a vlastního kapitálu;
• produktivita práce 1 zaměstnance (tržby z prodeje v USD/počet zaměstnanců).

Příprava hlavního rozpočtu

Na základě stanovených hodnot klíčových ukazatelů výkonnosti společnosti je generováno pět dokumentů:

1. Rozpočet příjmů a výdajů (BIB)
2. Rozpočet peněžních toků (CFB)
3. Rozvahový rozpočet (BBL)
4. Podrobný rozpočet výdajů
5. Pracovní a mzdový rozpočet

Z hlediska struktury ukazatelů jsou BDR, BDDS, BBL plně konzistentní s hlavními formami účetního výkaznictví: výkaz zisků a ztrát, výkaz peněžních toků a rozvaha a jsou jejich projekcí pro nejbližší budoucnost (plánovací rok).

Všech pět výše uvedených rozpočtů dohromady tvoří hlavní rozpočet podniku.

Finanční strukturování

V této fázi jsou v organizační struktuře podniku identifikována centra finanční odpovědnosti (FRC).

Existují 2 typy center:

1. Ovlivnění ziskovosti;
2. Ovlivnění solventnosti.

Do první skupiny patří příjmová střediska, nákladová střediska a zisková střediska.

Druhou skupinou jsou centra odpovědnosti za příjem (příjem) a výdej (odchozí) finančních prostředků. Patří sem i investiční centra.

V rámci jednoho centrálního federálního obvodu mohou být střediska obou typů.

• Příjmová střediska – jsou zodpovědná za tvorbu příjmové strany BDR
• Nákladová střediska jsou zodpovědná za nákladovou část BDR.
• Zisková střediska – zodpovědná za ziskovost podniku
• Investiční centra jsou zodpovědná za peněžní toky pro přidělené projekty.

V této fázi se provádí strukturování položek rozpočtu, rozvržení jednotlivých položek do rozpočtů pro Centrální federální okruh a schémata jejich konsolidace do tří hlavních rozpočtových forem (BDR, BDDS, BBL, Podrobný rozpočet výdajů, Práce a mzdový rozpočet).

Kromě ukazatelů stanovených v rozpočtech pro centrální federální okruh, za jejichž realizaci jsou osobně zodpovědní vedoucí centrálního federálního okruhu, jsou ve fázi strukturování informací zvýrazněny položky, které jsou v některých divizích plánovány, ale spadají do rozpočtů ostatních centrálních federálních okresů. Tato situace nastává kvůli následujícím předpokladům:

• Rozpočtová položka vybraná při strukturování informací spadá pouze do jednoho rozpočtu Centrálního federálního okruhu na základě funkčních vlastností tohoto článku a funkčního účelu Centrálního federálního okruhu. Například nákladová položka „Personální náhrady“ spadá pouze do rozpočtu HR oddělení.
• Rozpočtové položky je vhodnější plánovat v místech jejich vzniku, kde může být kompetence manažera při stanovování plánovaných hodnot některých položek rozpočtu vyšší než u manažerů Centrálního federálního okruhu, do jehož rozpočtů tyto položky patří. . Rozpočtovou položku lze tedy plánovat v různých resortech, ale za její realizaci je vždy odpovědný jeden šéf Centrálního federálního okruhu.

Rozdělení funkcí plánování rozpočtu

Údaje o hodnotách položek rozpočtu by se měly řídit vzorem shora dolů a vycházet z klíčových plánovaných ukazatelů stanovených rozpočtovým výborem v obchodním plánu a schválených představenstvem.

Kromě toho v této fázi vedoucí centrálního federálního okruhu poskytují finančnímu oddělení informace o svých prognózách hodnot ukazatelů stanovených pro jejich centrum odpovědnosti. Plánovací horizont rozpočtových položek ze strany šéfů centrálního federálního okruhu by přitom neměl přesáhnout jeden měsíc.

V této fázi jsou úkoly finančního oddělení následující:

1. Sledovat proces shromažďování informací od vedoucích oddělení;
2. Konsolidovat shromážděné informace podle schématu zvoleného ve fázi strukturování informací do hlavních rozpočtových dokumentů - BDR, BDDS, BBL, Podrobný rozpočet výdajů, Rozpočet práce a mezd;
3. Rozdělit výdaje na fixní a variabilní;
4. Vypracovat systém standardních ukazatelů, stanovit a schválit hodnoty standardních ukazatelů;
5. Propojit data obdržená od vedoucích centrálního federálního okruhu s plánovanými hodnotami klíčových ukazatelů přijatých rozpočtovým výborem v obchodním plánu;
6. Najít rozumný kompromis mezi prognózami vedoucích oddělení a plánovanými hodnotami klíčových ukazatelů přijatých rozpočtovým výborem.

Níže uvedená tabulka ukazuje seznam funkcí plánování rozpočtu, načasování těchto funkcí (na základě předpokladu, že plánovací rok se shoduje s kalendářním rokem) a osob odpovědných za jejich realizaci.

Budování systému odpovědnosti za dodržování rozpočtových předpisů

Vedoucí centrálního federálního okruhu jsou odpovědní za plnění rozpočtových ukazatelů v souladu se systémem, který je uveden v sekci Strukturování informací , každý podle položek rozpočtu určených pro jeho centrum odpovědnosti. Za realizaci významných rozpočtových ukazatelů nese osobní finanční odpovědnost vedoucí centrálního federálního okruhu (prostřednictvím systému bonusů a pokut).

Rozpočtový ukazatel se považuje za splněný, je-li splněn na 100 % nebo spadá do jasně definovaného odchylkového koridoru (odchylka by například neměla být větší než 5 % plánované hodnoty ukazatele).

Za včasné předkládání informací o plánech divizí finančnímu oddělení odpovídají vedoucí centrálního federálního okruhu.

Finanční oddělení odpovídá za:

• sestavování návrhů rozpočtů na základě strategie rozvoje společnosti a naší vlastní představy o současné situaci;
• vývoj norem;
• včasné shromažďování informací o plánech oddělení;
• sestavení hlavního rozpočtu a rozpočtů pro centrální federální okruh na základě shromážděných informací souvisejících se strategií společnosti;
• včasné předložení hlavního rozpočtu, rozpočtů centrálního federálního okruhu a systému plánovacích standardů rozpočtovému výboru;
• provádění rozboru odchylek při skutečném plnění plánů a ovlivňování nepříznivých aspektů zasahujících do plnění rozpočtů, zajištění kontroly;
• vytvoření flexibilního rozpočtu.

Analýza odchylek od rozpočtu, tvorba flexibilního rozpočtu

Analýza odchylek se provádí pro všechny položky rozpočtu, pro každé centrum finanční odpovědnosti. Analýza pro každou jednotlivou položku je nezbytná pro identifikaci důvodů neplnění plánů zisku.

Pro sestavení flexibilního rozpočtu potřebujete jasné rozdělení výdajů na fixní a variabilní. Konstanty zůstávají nezměněny nebo jsou upraveny o inflaci. Proměnné se počítají jako funkce určitého ukazatele (objemy prodeje nebo nákupu, člověkohodiny spotřebované určitými kategoriemi pracovníků, velikost skladových prostor atd.). Úpravy se provádějí na konci každého měsíce do 3. dne následujícího měsíce. Plnění či neplnění rozpočtové položky se zjišťuje pouze porovnáním skutečných výdajů s upravenými plány, nikoli s původně plánovanými výdaji.

Kromě úpravy plánovaných ukazatelů výdajů podléhají úpravě plánované ukazatele stavů zásob na skladě, zboží na cestě, pohledávek a závazků. Přepočet plánovaných hodnot těchto bilančních ukazatelů se provádí na základě jejich plánovaného obratu. Rozhodnutí o realizaci či neplnění plánů lze učinit pouze porovnáním skutečných údajů s upravenými. Stejně jako u výdajů se všechny úpravy provádějí do 3. dne měsíce následujícího po měsíci vykazování.

V důsledku analýzy odchylek skutečných hodnot rozpočtových ukazatelů od plánovaných mohou být měsíční plány rozhodnutím rozpočtového výboru revidovány tak, aby byly naplněny stanovené roční plány (klíčové ukazatele). V případě soustavného neplnění rozpočtů (v průběhu 1. čtvrtletí) mohou být rozhodnutím rozpočtového výboru změněny roční plány a revidována strategie.

Všechny návrhy na předběžné úpravy hodnot rozpočtových ukazatelů pro aktuální měsíc musí vedoucí centrálního federálního okruhu předložit finančnímu oddělení k posouzení od 20. do konce aktuálního měsíce. Návrhy jsou poté předloženy k posouzení rozpočtovému výboru a schválení představenstvem. Úpravu lze považovat za platnou až po absolvování všech výše uvedených postupů.

amokryšev 15. srpna 2017 ve 22:09

Techniky pro budování podnikových rozpočtových systémů

• Analýza a návrh systémů

Pokud se vám některá tvrzení zdají kontroverzní nebo nedostačující, rád kritizuji a sdělím v komentářích.

Co je rozpočtování

Koncepčně je rozpočtování proces plánování operací s aktivy různých typů. Ve své nejjednodušší podobě to znamená plánování hotovostních příjmů a plateb.

Rozpočtování obvykle vzniká v podniku v okamžiku, kdy se objeví několik zaměstnanců, kteří mají právo uzavírat smlouvy a činit finanční rozhodnutí podle vlastního uvážení. Toto delegování vám umožňuje uzavřít mnohem více obchodů současně a brzdí vaše příjmy, ale přichází za cenu ztráty intuitivní kontroly nad efektivitou a ziskovostí. V důsledku toho vznikají tři nové problémy:

Za prvé, několik lidí, kteří nezávisle vydělávají a utrácejí peníze ze společného hrnce, potřebuje nástroj pro koordinaci akcí: jeden vydělává peníze, druhý platí mzdy, třetí nakupuje materiály a čtvrtý přitahuje půjčky – je nutná koordinace.

Za druhé, zůstatek na běžném účtu již nemůže sloužit jako nástroj pro sledování obchodu – při velkém počtu nesouvisejících, paralelních transakcí je neinformativní.
Například částka na běžném účtu poroste, i když firma hospodaří se ztrátou, pokud růst objemu prodeje pokryje běžné výdaje.
Naopak předčasný velký nákup může zničit vysoce ziskový podnik, pokud způsobí, že společnost nebude schopna dostát jiným závazkům a podá návrh na konkurz.

Za třetí, možnost platit firemními penězi a přijímat za to závazky je pro zaměstnance neodolatelným pokušením. Při absenci kontroly je zneužívání nevyhnutelné.

Hlavním úkolem rozpočtového procesu je tedy řešení těchto tří problémů.

Způsob řešení je následující:

Prvním krokem je sestavení matematického modelu, který bude počítat, vyvažovat a koordinovat budoucí příjmy a výdaje, přičemž každému z delegátů poskytne návod, kolik, za co a kdy může utratit a kolik musí vydělat, aby tyto výdaje pokryl. .

Druhým krokem je vybudování procesu pro odsouhlasení smluv a schvalování faktur tak, aby odpovídal stanoveným pravidlům.

Třetím krokem je zohlednit skutečné finanční transakce a upravit plány a limity tak, aby se příjmy a výdaje nadále shodovaly.

Proč používat OLAP pro rozpočtování

Například: Oracle Hyperion má šest požadovaných dimenzí, dvě multiměnové a dvanáct uživatelsky definovaných. Většina rozpočtových modelů obsahuje 9 až 14 dimenzí, ale v některých případech jich může být 20. Tento počet dimenzí je nutný k tomu, aby se do sousedních buněk vždy ukládala vzájemně související čísla, bez ohledu na složitost jejich struktury, čímž se většina operací s nimi redukuje na aritmetiku. a snížit rychlost generování přehledů na sekundy.

Systémy BI také poskytují mnoho důležitých služeb: možnost psát dotazy podobné SQL, vytvářet a vyplňovat krásné sestavy pomocí myši, centrálně ukládat všechna data, spravovat práva k prohlížení a úpravám, integraci programů s jinými databázemi atd.

Výhody OLAP jsou ještě jasněji demonstrovány řešením typického problému správy a řízení společnosti:

Problém: Na konci příštího čtvrtletí zprávy ukázaly, že náklady rostly rychleji než výnosy. Úkol: Identifikujte konkrétní operace, které problém nejvíce ovlivnily, manažery odpovědné za to a společně naplánujte opatření k normalizaci situace.

Řešení: Otevřete z krychle OLAP zprávu o nákladech a příjmech. Dále postupně otevírejte myší sekce: podle produktu, podle časového období, prodejního kanálu, regionu, divize, kategorie zákazníka, typu nákladů atd. až na úroveň konkrétních účetních zápisů. Lokalizovat přesné odchylky v nákladech a objemech operací, organizovat je podle objemu. Získat konkrétní fakta a měřitelné ukazatele pro další práci s odpovědnými vedoucími v pořadí jejich podílu na celkové odchylce.

Nyní si představte, kolik tabulek musíte vytvořit a zobrazit, abyste mohli udělat totéž ve společnosti s několika desítkami divizí nebo více?

Obecné zásady pro konstrukci rozpočtových systémů

V případě rozpočtování jsou konečné cíle:

1. Zajistit účelnost a koordinaci příjmů, výdajů, příjmů a plateb společnosti v podmínkách, kdy finanční transakce provádí současně mnoho zaměstnanců.
2. Uspořádejte kontrolu nad platbami a hotovostními příjmy tak, abyste kdykoli znali limity typů nákladů, které si společnost může dovolit, s přihlédnutím ke skutečným příjmům a výdajům, ke kterým došlo v minulosti, a také s přihlédnutím k nutnosti udržovat dostatečnou rezervu hotovosti na pokrytí budoucích nákladů a rizik.

Měli byste věnovat pozornost slovu „Proveditelnost“. Některým čtenářům může být tato fráze nejasná, jiní si budou myslet, že to znamená, že veškeré příjmy a výdaje by měly být podřízeny cíli zisku, a také se budou mýlit.

Zisk je oblíbený cíl pro manažery, ale nelze jej nazvat nejrozumnějším, takže většina profesionálních manažerů chce nejen zisk, ale také zvýšení finančního toku společnosti. Finanční tok se skládá z tempa růstu obratu (příjmu), ziskové marže a hodnoty aktiv. Systém je nutné navrhnout tak, aby umožňoval najít správnou rovnováhu mezi velikostí zisku, tempem růstu obchodního obratu a velikostí aktiv tak, abyste získali maximální užitek dnes i v budoucnu. .

Technicky je systém rozpočtování jednoduchý – jde o pole částek finančních transakcí, rozdělených podle několika analytiků, z nichž jedna je vždy kalendářní období. Na druhou stranu je poměrně složitý – skládá se z několika desítek hierarchických adresářů, stovek či tisíců formulářů a sestav a desítek skriptů.

Pokud jste zkušeným finančním manažerem a přesně víte, co chcete, můžete si jej snadno vytvořit sami. Pokud je to však vaše první implementace, pak existuje vysoká pravděpodobnost potíží, zejména pokud jste finančník a rozumět v metodice manažerského účetnictví.

Úplný, metodicky správný model rozpočtu, který zohledňuje strukturu podniku, je objektivně složitý. Málokdo ale dokáže na první pokus jasně formulovat tolik úkolů a požadavků a stanovit priority. Ve výsledku tak s největší pravděpodobností skončíte u systému, který implementuje všechny požadavky metodiky, ale pro řešení základních problémů je málo využitelný.

Aby se tomu zabránilo, je nutné systém postupně komplikovat a zavádět funkce v pořadí vztahů příčina-následek mezi problémy, které řeší.

Podle mého názoru by priority mezi funkcemi měly být následující:

1. Zajistit základní koordinaci - sestavit plán druhů inkas a plateb podle období.
2. Stanovte osobní odpovědnost a limity – delegujte plánování na oddělení, udržujte hlavní plán a organizujte schvalování smluv a účtů.
3. Zavést věcné účetnictví a základní postupy hodnocení výkonnosti.
4. Zajistit možnost objektivní kontroly – přejít od plánovacích částek k cenovým a fyzickým ukazatelům.
5. Implementujte kalkulace nákladů a cenové kalkulace – jeden po druhém, zaveďte postupy a sestavy v souladu s metodami manažerského účetnictví, které požadujete.
6. Zavést plánování v kontextu právnických osob a implementovat rámcové rozpočty, počínaje BDDS a BDR.
7. Komplikovat: Zaveďte další sekce a pokročilé metody účetnictví a obchodní analýzy.

Funkce plánování rozpočtu budovy

Prvním úkolem, který firma při plánování rozpočtu řeší, je koordinace a koordinace finančních transakcí mezi všemi pověřenými zaměstnanci. K tomu je potřeba minimálně mít tabulku s částkami peněžních příjmů a výdajů v členění podle druhů (prvků) a kalendářních období.

Dostáváme tak první a nejdůležitější referenční knihy: „Druhy příjmů a výdajů“ a „Období“. Různé organizace mají různé objemy činnosti, finanční zvyklosti a terminologii, takže „Typy příjmů a výdajů“ jsou často nahrazeny „Účty“ nebo „Položky“.

Obrázek 1 - Příklady jednoduchých rozpočtů

Dalším krokem je nastavení osobních limitů, a proto jsou třetí nejdůležitější referenční knihou „Centra finanční odpovědnosti“ (FRC).

Se třemi dimenzemi s referenčními knihami „Články“, „Období“, „CFD“ již můžete delegovat práva k provádění finančních transakcí na zaměstnance a koordinovat jejich akce. Zároveň ale můžete kontrolovat platnost zadaných částek pouze neformálně, komunikací se všemi, a to je velmi pracný a časově náročný postup, který je nutné pravidelně opakovat. Druhým nepříjemným důsledkem je, že nemůžete rychle činit finančně správná rozhodnutí, například: za jakou cenu nakoupit materiál, zda zaplatit novému zaměstnanci požadovanou mzdu atd.

Chcete-li to změnit, musíte rozpočítat nikoli částky, ale ukazatele: množství nakoupených materiálů, průměrné nákupní ceny, hodinové sazby zaměstnanců, mzdové náklady, přirozené objemy výroby a prodeje atd. V tomto případě můžete data dvakrát zkontrolovat pomocí objektivních zdrojů, aniž byste museli komunikovat se zaměstnanci. Tento úkol navíc můžete pohodlně delegovat na asistenty. Plánování cen a přirozených objemů také umožňuje rychle určit dopad odchylek jednoho ukazatele na druhý a na výši, což výrazně posílí vaše argumenty při jednání s partnery.

Dostáváme se tak ke čtyřem adresářům: „Články“, „Období“, „CFD“ a „Indikátory“, přičemž počet prvků v adresáři „Indicators“ závisí na počtu měrných jednotek, koeficientů a použitých vzorců. V nejjednodušším případě: „Cena“, „Množství“ a „Částka“.

Obrázek 2 - Rozpočtování na základě přirozených ukazatelů v kontextu Centrálního federálního okruhu

Efektivita řízení se nyní výrazně zlepšila, ale stále nemůžete spočítat výrobní náklady a určit minimální a optimální ceny. Nejjednodušší způsob, jak určit své náklady, je jednoduše vydělit všechny své náklady počtem vyrobených produktů. To však bude fungovat pouze v případě, že vyrábíte jeden produkt, jinak okamžitě vyvstávají otázky o férovosti distribuce. Finančníci proto používají složitější přístupy, jako jsou marginální kalkulace, kalkulace absorpce, kalkulace založené na aktivitách atd.

Nejjednodušší z nich je marginální kalkulace. S tímto přístupem jsou všechny typy nákladů rozděleny do dvou skupin: přímé a nepřímé. Dále se pro každý produkt počítají normy podle druhu nákladů a kalkulace jsou naprogramovány tak, že když zadáte objem výroby, automaticky se vypočítá objem přímých nákladů. Je zřejmé, že v tomto případě bude minimální možná prodejní cena produktu jeho mezními náklady.

Metodou Marginal Costing se dostáváme k pěti adresářům: „Články“, „Období“, „CFD“ a „Indikátory“, „Produkty“ a v adresáři „Indikátory“ přidáváme také „nákladové standardy“.

Obrázek 3 - Rozpočet po zavedení mezních nákladů

Pak nastává následující problém: ve většině organizací se ukazuje, že nepřímých nákladů bude více než přímých. Pokud vyrábíte více než jeden typ produktu a nejste připraveni intuitivně rozdělit nepřímé náklady, budete muset použít kalkulaci absorpce a pochopit spravedlivé výrobní náklady s přihlédnutím ke všem nákladům. Při tomto přístupu je nutné rozdělit veškeré náklady do dvou kategorií: náklady související s výrobou konkrétního typu výrobku a náklady nezbytné pro chod Centrálního federálního okruhu jako celku.

První kategorie nákladů je přiřazena konkrétním produktům a rozdělena objemem výroby, aby se získaly jednotkové náklady, ale takové jednoduché náklady jsou vzácné. Druhá kategorie je obtížnější na distribuci: ne každý centrální federální obvod vyrábí produkty, navíc si neustále navzájem poskytují služby, takže jejich výdaje jsou smíšené.

Chcete-li tento problém vyřešit, budete muset nejprve rozdělit všechny náklady do konkrétních centrálních finančních obvodů a poté rozdělit všechny centrální finanční obvody na produkt a službu podle toho, zda přímo vyrábějí produkty. Náklady na všechny servisní CFD musí být rozděleny do produktových CFD v jedné nebo více iteracích. Celkové náklady na produktové CFD jsou rozděleny mezi typy produktů, které vyrábějí.

Zároveň se v systému objevují indikátory jako „Distribuční základny“, které vám umožňují spravedlivě alokovat náklady z CFD služeb na CFD na produkty a dále podle typu produktu.
Příklady takových databází: „Počet hodin na opravy zařízení“, „Rozloha vyčištěných dílen“, „Hodiny práce na výrobu typu výrobku“ atd.

Díky tomu můžeme vydělit přidělené náklady objemem výroby a získat náklady a také můžeme studovat matematickou závislost nákladů na objemu výroby.

V našem modelu se tak referenční kniha „Indicators“ stává ještě komplikovanější a objevují se první seriózní výpočtové skripty.

Obrázek 4 - Rozpočet po zavedení kalkulace absorpce

Nyní můžeme určovat ceny, slevy a další parametry důležité pro podnikání. Pokud to situace vyžaduje, můžeme model dále komplikovat zaváděním dalších metod manažerského účetnictví.

Přiblížíme se tak profesionálním finančním modelům, které nám umožní kontrolovat nejen náklady a výnosy, ale i příjmy a výdaje, oběžný a dlouhodobý majetek, kapitál a dluhy a mnoho dalších důležitých čísel.

Složitost modelu a počet adresářů se ještě zvýší, pokud společnost využívá více právnických osob, působí ve více regionech, využívá několik prodejních kanálů, továren, typů workflow atd.

Obrázek 5 - Profesionální rozpočtový model

To vše však bude naprosto zbytečné, pokud neporovnáme náš plán se skutečnými výsledky práce, takže musíme přejít k další části.

Konstrukce funkcí hodnocení výkonu

Úplně první metodou, která se obvykle zavádí, je porovnání plán-zákon. K tomu je do rozpočtového modelu zavedena referenční kniha „Scénáře“ s prvky „Plán“ a „Fakt“. Nyní můžeme do systému zadat skutečná data a vypočítat množství odchylek a poté předělat zbytek plánu. Pokud však změníme čísla na prvku „Plán“, vymažeme to, co bylo původně zadáno, a ztratíme cenné informace. Aby se tomu zabránilo, je v adresáři „Scenarios“ zaveden další prvek „Fact-Forecast“, do kterého se zapisují data prvku „Fact“ z minulosti a data prvku „Plan“ pro zbytek období. jsou nahrány.

Poté můžeme upravit čísla na prvku „Fact-Forecast“ a použít je jako nový plán při zachování možnosti srovnání s původními čísly a vyhodnocení přesnosti plánování. Společnosti plány revidují obvykle jednou za čtvrt roku nebo jednou za měsíc, za tímto účelem vytvoří v adresáři „Scenarios“ tři nebo jedenáct prvků typu „fact-forecast“.

Dalším úkolem, který se obvykle provádí, je porovnání provozních výsledků se stejným obdobím minulého roku. To nám umožňuje pochopit, jak moc jsme se stali lepšími nebo horšími. Na jednu stranu můžeme do dimenze „Období“ pokaždé přidat nový rok se čtvrtletími, měsíci, dny a týdny, ale mnohem pohodlnější je sestavit tabulky pomocí referenčních knih umístěných v různých rozměrech kostky OLAP. Nejlepším řešením by tedy bylo vytvořit samostatnou dimenzi v krychli OLAP a umístit tam referenční knihu „Fiskální rok“. Snadno tak uděláme sestavu, která bude obsahovat období ve sloupcích a účetní roky v řádcích a rozdíl ve výsledcích podobných období bude velmi zřetelný.

Navíc můžeme zavést dimenzi „Verze“, abychom mohli uložit různé možnosti rozpočtu: pracovní, dohodnuté a schválené verze atd.

Obrázek 6 - Kompletní rozpočtový systém

Provedením těchto změn můžeme implementovat pokročilejší funkce a přístupy, zlepšit naše řízení a hloubku porozumění situaci společnosti pomocí široké škály metod vyvinutých účetními za 400 let vývoje jejich vědy.

Závěr

Pro získání těchto výhod je nutné správně formulovat cíle a upřednostňovat požadavky, v případě potřeby obětovat složitost metodiky ve prospěch implementace základních funkcí a zachovat rozumnou rovnováhu mezi matematikou, pracným zadáváním informací a vizualizací reportů. .

Doufám, že tento článek vám s tím pomůže.

Než se věcně zamyslíme nad praktickými tipy a doporučeními, které ilustrují, jak je v podniku nastaveno rozpočtování, a zároveň hlouběji pochopíme, proč moderní a dynamicky se rozvíjející účastník trhu potřebuje rozpočtový systém, stojí za to věnovat pozornost zásadnímu významu tento krok v sebeurčení společnosti. Vybudování rozpočtového systému je totiž nesmírně důležitou etapou ve vývoji organizace a v mnoha ohledech schopnou ovlivnit budoucnost firmy.

Zároveň byste neměli předpokládat, že implementace rozpočtového systému v podniku bude vyžadovat pouze vhodnou konfiguraci automatizovaného informačního systému a přítomnost programátora schopného finalizovat nové reporty. Samozřejmě, že mnoho v tomto obtížném procesu závisí na informačním rozvoji podniku, ale ne všechno. Profesionalita a angažovanost finančního managementu hraje rozhodující roli při vytváření rozpočtového systému a zlepšování stávajícího rozpočtového systému v podniku.

Přechod na plnohodnotný rozpočtový systém ve společnosti a systém rozpočtového řízení není možný bez zásadní strukturální změny v celé organizaci, protože zavedení efektivního rozpočtového systému vyžaduje seriózní, ověřenou, koordinovanou a soustředěnou práci vedení a zaměstnanců .

Nastavení rozpočtování v podniku a role rozpočtového systému v podniku

Fáze nastavování rozpočtového systému se mohou překračovat, ale obecně při použití sekvenčního přístupu příliš nemění své pořadí. Podívejme se na hlavní fáze nastavení rozpočtového systému v podniku.

Rozvoj a implementace správné organizační struktury společnosti za účelem zavedení rozpočtového systému v podniku

Nejjednodušší, ale zároveň nejnákladnější způsob, jak vybudovat novou organizační strukturu, je zapojit specialistu třetí strany, nebo spíše speciální tým, který dokáže okamžitě identifikovat úzká místa tím, že se na situaci podívá „zvenčí“. Nejefektivněji a nejlevněji však tento problém dokáže vyřešit pracovní skupina složená z vysoce kvalifikovaných interních specialistů, kteří mají na přechodu na efektivní rozpočtování osobní zájem.

Obecně platí, že efekt správného rozpočtového systému se rychle projeví na všech úrovních organizace, proto je nesmírně důležitou fází práce informování zaměstnanců o výhodách, které jim zavedení nového systému přinese. Běžným zaměstnancům přirozeně nejde ani tak o globální výkonnost firmy, jako spíše o jejich osobní efektivitu, na které jsou vázány bonusy a zisky. Proto, aby zaměstnanec pochopil, že celkový systém efektivity bude mít pozitivní dopad především na jeho práci, je nutné personálu podrobně vysvětlit, jaké benefity konkrétní zaměstnanec nastavením systému rozpočtů získá. .

Organizace si zpravidla vyvíjejí méně než optimální organizační strukturu, což je do značné míry důsledkem historické dezorganizace. Klíčové procesy mohou být víceméně nastaveny, ale menší, například funkční propojení, přehlednost hierarchie, pravidla pro interakci a podřízenost mezi odděleními, jdou samy. Proč?

Na straně logiky je zde fakt, že jakákoliv práce s rozpočtovým systémem nepřináší firmám peníze „tady a teď“, proto se na úrovni nedostatečně kvalifikovaného managementu často přejímá nevyřčené pravidlo „nedávat pozor“. Tato otázka závisí na horizontu strategického plánování a rozsahu rozvoje, kterého chce společnost dosáhnout.

Pokud má firma například deset až patnáct zaměstnanců a jednání každého z nich lze kontrolovat na úrovni jednoduché komunikace, nedokonalá organizační struktura činnosti příliš neuškodí. Jakmile ale vývoj dosáhne určitého milníku, objeví se např. distribuovaná pobočková síť a víceúrovňová hierarchie s velkým množstvím procesů a propojení personální práce, pokud organizační struktura není logická, jasně regulovaná a většinou důležité je, že nefunguje jako jeden mechanismus, v podniku vzniká chaos.

Externí specialista na management zpravidla okamžitě vidí problémové oblasti a může minimálně „rozmazaným okem“ vedení naznačit, čemu je třeba věnovat pozornost jako prvnímu. Často se stává, že interní uživatelé organizační struktury nevidí triviální chyby, protože procesy obecně fungují, ale nikdo nepřemýšlí o jejich optimalizaci, zvláště pokud mluvíme o společnosti, ve které nikdo není motivován dosahovat výsledků. . A takových firem je dnes na trhu kupodivu drtivá většina.

Optimalizace organizační struktury je prvním a nejdůležitějším krokem pro zavedení rozpočtového systému ve firmě i pro následné zlepšování rozpočtového systému v kontinuálním cyklu. Bez ohledu na způsob posouzení stávající organizační struktury a následné implementace nové, ať už prostřednictvím externích konzultantů nebo vytvořením interní pracovní skupiny, budou cíle stejné.

Jejich podstatu lze formulovat takto:

• Analýza současné situace;
• Vývoj účinných vylepšení;
• Implementace v praxi;
• Kontrola implementovaných inovací.

Zároveň je třeba se vyvarovat excesů z hlediska rozvoje organizační struktury, proto byste při jejím vytváření měli dodržovat základní principy efektivního řízení:

• Snadná realizace úrovní organizační struktury;
• Jasná struktura pro zaměstnance;
• Pořádek ve vztazích a funkční podřízenost.

Obrázek 1. Organizační struktura společnosti.

Tyto zásady je nutné dodržovat, aby byla zajištěna pokud možno co největší transparentnost struktury pro budoucí harmonický rozvoj podniku. Připomeňme, že čím jednodušší organizační struktura, tím snazší bude vyvinout systém řízení rozpočtu.

Jako příklad uvádíme blokové schéma organizační struktury, která je optimální pro proces dalšího rozvoje.

Obrázek 2. Vývojový diagram organizační struktury společnosti.

Vytvoření finanční struktury pro zlepšení implementovaného rozpočtového systému v podniku

Pro dosažení produktivního rozpočtování je nutné zavést v podniku model, který rozloží odpovědnost za plnění rozpočtů, efektivitu vynakládání zdrojů a umožní kontrolovat a analyzovat způsoby, jakými v podniku vznikají výdaje a příjmy. . K tomu je na základě schválené organizační struktury vytvořena finanční struktura, ve které je společnost zastoupena ve formátu vzájemně propojených center finanční odpovědnosti.

Střediskům finanční odpovědnosti jsou přiřazeny typy klasifikace v závislosti na obchodním úkolu příslušné obchodní jednotky. Každá obchodní jednotka patří do jednoho z typů finančních institucí ve finanční struktuře:

• Investiční centra (CI - investiční centra)
• Příjmová střediska (IC – příjmová střediska)
• Maržová centra (MCD – marginální příjmová centra)
• Zisková střediska (CP - zisková střediska)
• Nákladová střediska (CZ - nákladová střediska)

Každý centrální finanční obvod vede „dvojí život“, působí jako obchodní jednotka a zároveň jako centrum finanční odpovědnosti ve formátu svého rozpočtu. Za tohoto stavu věcí je dosaženo rovnováhy potřebné pro každou efektivní organizaci: oddělení začíná být odpovědné za plnění svých úkolů v rámci obchodních funkcí v mezích stanovených rozpočtem.

Každý centrální finanční obvod v rámci finanční struktury podniku má osobu odpovědnou za výsledky jeho práce. Obvykle se jedná o vedoucího místního oddělení, například vedoucího obchodního oddělení, vedoucího skladu, ředitele nákupu atd. Někdy zaměstnanec odpovědný za výsledky centrálního federálního okruhu nemusí souviset s prováděním přímo místních pracovních funkcí, například s hlavním architektem.

Vývoj podnikového rozpočtového systému

V závislosti na finanční struktuře společnosti se vedení a pracovní skupina pro implementaci systému rozpočtového řízení vzájemně dohodnou na rozhodnutí o tom, jaké typy rozpočtů konkrétní podnik potřebuje. Rozpočtová soustava stanovuje rozpočtové vztahy, úrovně tvorby rozpočtu, jakož i vnitřní strukturu rozpočtů podle adresářů položek rozpočtu. Je učiněno rozhodnutí lokalizovat rozpočtový systém do Centrálního federálního okruhu a konsolidovat místní rozpočty do jediného podnikového rozpočtu (konsolidovaný rozpočet). Každý přístup má své klady a zápory a na základě logiky situace a použitelnosti v konkrétním podniku se volí konkrétní metoda.

Každý centrální federální okruh spravuje svůj rozpočet na základě plánovaných a skutečných údajů o svých aktivitách a finanční služba na jejich základě generuje konsolidované předpovědní rozpočty:

• Rozpočet peněžních toků pro řízení likvidity;
• Rozpočet příjmů a výdajů na podporu a řízení ziskovosti firmy na plánované úrovni;
• Manažerská rozvaha pro řízení obchodní hodnoty.

Údaje z těchto rozpočtů společně umožňují managementu vyhodnotit provozní stav podniku, prezentovat cílové hodnoty, předpovídat krátkodobé a dlouhodobé trendy a v případě potřeby plánovat akce, které mohou pomoci dosáhnout cílů. Pokud analýza plánování a prognóz ukázala, že cíle jsou dosažitelné a výkonnost společnosti odpovídá plánované úrovni, jsou schváleny rozpočty na místní úrovni a začnou být realizovány. Pokud data a plány plně neodpovídají, jsou rozpočty upraveny a hledá se optimální schéma pro činnost společnosti.

Po sestavení a schválení prognózního rozpočtu lze konstatovat, že plní funkci centrálního řídícího dokumentu, který je povinný plnit všechny centrální finanční obvody a společnost jako celek. Když o tom mluvíme v širším slova smyslu, musíte pochopit, že žádný rozpočet není konečná pravda, ale spíše plánovaná, předpovídaná a zároveň nelineárně se měnící hodnota, která nám v dynamice ukazuje, co se děje podnikání na všech úrovních. Hloubková analýza prognózy a skutečného rozpočtu pomáhá v předstihu učinit důležitá rozhodnutí, která mohou výrazně zvýšit efektivitu podnikání a předvídat vývoj některých globálních finančních a manažerských problémů.

Vývoj a implementace účetních politik, analytických systémů, příprava a implementace regulační dokumentace

Účetní politika ve společnosti má stanovit pravidla pro zavádění a integraci účetnictví s manažerským a výrobním účetnictvím v závislosti na vnitřní politice organizace v této věci. Je rozumné důsledně zavádět účetní zásady, vyhýbat se nesrovnalostem na úrovni oddělení a dosáhnout konsolidace ve všech záležitostech rozpočtové činnosti.

Regulační dokumenty se používají k zaznamenání jasných požadavků a pravidel, které poskytují jednoznačný výklad, což pomáhá vyhnout se kontroverzním otázkám. Složení dokumentace v různých společnostech se může velmi lišit, ale v pracovní verzi by měla obsahovat ustanovení o všech předmětech rozpočtového procesu, předpisy pro provádění dílčích procesů a pracovních funkcí personálu:

• Předpisy o práci center finanční odpovědnosti;
• Předpisy účetní politiky;
• nařízení o rozpočtech všech úrovní;
• Předpisy o práci finanční služby;
• Pokyny pro příjemce rozpočtu;
• Předpisy pro hodnocení výkonu;
• Předpisy finanční analýzy.

Dokumentace je vytvořena jednou, ale práce s ní pokračuje nepřetržitě. Racionální změny a doplňky, které pomáhají optimalizovat zavedené postupy, by se v organizaci měly stát normou.

Zároveň je velmi důležité vyhnout se změně skladby regulační dokumentace při změně personálního obsazení. Princip „nového koštěte“ se za žádných okolností nevztahuje na systém podnikového rozpočtování. Všichni noví zaměstnanci, od řadových zaměstnanců až po manažery centrálního federálního okruhu, jsou začleněni do schváleného rozpočtového systému (samozřejmě s možností zavádět racionální zlepšení za zvážení).

Hlavní cesty pro nastavení rozpočtového systému

Proces rozpočtování v podniku lze ve skutečnosti prezentovat ve formě tří možných cest (metod):

• Nahoře – dole (nahoře – dolů)
• Dole – Nahoře (Zde – Nahoru)
• Kruhová trasa (shora – dolů + zdola – nahoru)

Postup sestavování rozpočtu shora dolů předpokládá, že výsada volby rozpočtové politiky je dána vrcholovému vedení.

Tuto metodu nelze označit za nejúspěšnější, už jen proto, že při takové organizaci rozpočtového systému jsou návrhy z nižších vrstev zcela ignorovány nebo brány v úvahu minimálně. Na jedné straně by taková rozpočtová cesta měla plně korelovat rozpočty se strategií a globálními cíli organizace, ale to se neděje kvůli nedostatečné komunikaci mezi vyššími a nižšími odděleními organizace.

Zjevnou nevýhodou tohoto přístupu je přitom naprostá absence či extrémně nízká motivace nižších manažerů při dosahování jakýchkoli cílů z důvodu naprostého nezájmu.

Je to typické pro podniky s víceúrovňovou nebo distribuovanou strukturou, které potřebují kombinovat nižší rozpočty do rozpočtu první úrovně. Řekněme, že pojišťovna s pobočkovou sítí bude podle tohoto modelu shromažďovat rozpočty sestavené každým dalším úřadem do rozpočtu skupiny úřadů (v okrese), dále do rozpočtu města, kraje a následně analogicky do středu. V takovém systému se zvyšuje funkce a odpovědnost středního managementu, který musí zajistit identitu článků a konzistenci ukazatelů.

Jednou z vážných nevýhod této rozpočtové cesty je častá nejednotnost místních ukazatelů, prodlužování délky rozpočtového procesu a také možnost manipulace s ukazateli na místní úrovni za účelem získání zisku z realizace zkreslené ukazatele.

Kruhovou metodou, kterou lze nazvat cestou rozpočtového procesu, je dosaženo největší vyváženosti lokálních ukazatelů a úkolů z centra.

Středisko nejprve instruuje nižší úrovně o cílech a záměrech, přičemž ve svých požadavcích obvykle využívá historické a analytické informace, poté místní jednotky formulují své rozpočty a porovnávají je se schopností plnit úkoly vrcholového managementu. V konečné fázi jsou rozpočty upraveny a všechny články rozpočtového řetězce obdrží dohodnutý soubor ukazatelů a hodnot. Vnitřní konzistence je největší výhodou tohoto způsobu rozpočtování.

Obrázek 3. Cesta rozpočtového procesu.

Jediný rozpočet nebo základní rozpočet

Jednotný rozpočet je hlavním dokumentem rozpočtové soustavy. Jeho hlavním úkolem je umožnit manažerům na různých úrovních činit racionální manažerská rozhodnutí.

Jediný nebo, jak se tomu také říká, hlavní nebo souhrnný rozpočet obsahuje všechny konsolidované informace v blokovém formátu, které pokrývají celý podnik a demonstrují všechny vnitřní vztahy.

Velký rozpočet, jak se v obchodním světě běžně nazývá, je konečným shrnutím práce celého rozpočtového procesu, pracovních skupin, porad, plánů a rozhodnutí, která mají za cíl zajistit dosažení cílů společnosti a její dobré- bytost. Pomáhá také řešit všechny provozní záležitosti, od možnosti přerozdělení zdrojů a přepočtu rezerv až po rozhodování o nalezení neplánovaných úvěrových zdrojů.

Postupem času se mění i funkce hlavního rozpočtu: pokud na začátku období představuje plán výdajů a příjmů, pak na konci slouží jako kontrolní a účetní nástroj, který umožňuje vyhodnocovat dosažené výsledky a čerpat důležité manažerské závěry.

Hlavní charakteristiky jednotného (hlavního) rozpočtu podniku

• Konkrétní rozpočtové období, což znamená jasný časový rámec pro plánování, realizaci a sledování výsledků rozpočtového systému.
• Komponenta prognózy– informace o trendech a prognózách, na které se vedení společnosti zaměřuje.
• Frekvence aktualizace– rozpočet se neustále mění v souladu se situací, aktualizacemi informací ze strany resortů a nařízeními. Například po uplynutí kontrolního bodu období - týdne, měsíce nebo čtvrtletí.
• Variabilita vývoje situace– parametr zahrnutý do jednoho rozpočtu jako rozsah, jehož hodnota se může lišit v závislosti na situaci na trhu (ceny surovin, směnné kurzy atd.)
• Realita informací– rozpočet obsahuje skutečné výdajové položky, nikoli čísla, která jsou pro vedení příjemná. Jeho úkolem je odrážet skutečné konsolidované informace o společnosti.
• Analýza vnějších faktorů– zohlednění externích informací, které mohou mít významný dopad na interní procesy nebo podnikání jako celek.
• Konzistence mezi úrovněmi organizace– jasnost a jednoznačná interpretace významů a úkolů všemi účastníky procesu, rovné zapojení a motivace.
• Kompetence k rozhodování. Rozpočet není normativní dokument, jeho složení a forma se může značně lišit od forem účetního výkaznictví. Výhodou by proto měla být volnost rozpočtové formy, která zajišťuje, že do rozpočtového plánu budou systematicky zahrnuty pouze ty informace, které jsou potřebné pro rozhodování managementu.

Obrázek 4. Charakteristika jednotného rozpočtu.

Příklad zadávání rozpočtů ve WA: Finančník

Náš článek „Systém rozpočtování v podniku“ poskytuje popis obecných principů rozpočtového procesu v podniku. V tomto případě se podíváme na možnosti „WA: Financier“ pro generování zpráv o rozpočtu. Za tímto účelem jako příklad implementujeme jednoduché rozpočtové schéma:

Rozpočty v „WA: Financier“ se zadávají pomocí odpovídajícího dokumentu „Rozpočet“:

Pro urychlení a zjednodušení zadávání dat plánu jsou k dispozici následující možnosti:

• Vyplňování splátkových kalendářů ve smlouvách;
• Vyplnění jednoho Rozpočtového údaje za několik období, položek a jejich analýzy;

• Nastavení závislých otáček.

Na základě výše uvedených výsledků nastavení byly automaticky vygenerovány následující závislé plánované otáčky:

Hotové rozpočty podléhají schválení. „WA: Financier“ implementuje možnost konfigurovat různé „cesty schvalování“ v uživatelském režimu bez programování. V závislosti na různých podmínkách jsou nakonfigurovány různé možnosti trasy.

U každého schvalovatele, který se určuje automaticky podle toho, zda schválený rozpočet splňuje výše uvedené podmínky, jsou při nastavování trasy uvedeny parametry pro jeho schválení:

Poté, když spustíte cestu schvalování pro konkrétní rozpočet, budou informace o aktuálním stavu schválení dostupné všem uživatelům:

Podle zadaných plánovaných údajů - několika rozpočtů pro různé centrální finanční obvody jedné společnosti je tedy možné pomocí různých systémových mechanismů vygenerovat konečný konsolidovaný rozpočet:

• Sestava „Plnění rozpočtu (konsolidovaná zpráva)“ umožňuje konfigurovat výstup dat o požadovaných výběrech pro několik centrálních finančních obvodů, organizací, období atd.;
• Mechanismus „Vlastní přehledy“ vám umožňuje nakonfigurovat například „Konsolidované BDR“.

Závěr

Zavedení rozpočtového systému, jak je patrné ze složek této problematiky probíraných v článku, je pouze začátkem práce. Dá se říci, že se jedná o první kámen v základu formování produktivního systému finančního a obchodního řízení organizace z hlediska zdrojů. Dále bude nutné průběžně zlepšovat rozpočtový systém a jeho modernizaci v čase, protože právě práce s rozpočtováním v dynamice je hlavní zárukou, nebo lépe řečeno předpokladem úspěchu firmy usilující o efektivní řízení.

Je zřejmé, že budování rozpočtového systému je nesmírně složitý mnohostranný proces, který má dostatečnou variabilitu v závislosti na vnitřních specifikách společnosti, složení její řídící a výkonné úrovně, jakož i charakteristice jejích obchodních jednotek.

Ve velkých společnostech má smysl zavádět složitější rozpočtové systémy z důvodu nutnosti pečlivějšího plánování rozpočtu, což platí pro všechny úrovně obří společnosti.

Společnosti středního segmentu mohou začít s rozpočtovými postupy s malými funkčními systémy, které jsou zaměřeny na vnitřní efektivitu a optimalizaci výrobních procesů ve společnosti. Nastavení rozpočtového systému tak může být relevantní v každém podniku, bez ohledu na obor podnikání nebo velikost společnosti.

Rozpočtování v obchodním světě je klíčovým nástrojem řízení. Pokud srovnáváte rozpočtování s hmotným předmětem, pak byste si měli vybrat švýcarský nůž, který má kromě samotného nože všemožné doplňky pro všechny příležitosti. Totéž platí pro rozpočtování: umožňuje nejen plánovat práci a kontrolovat podnikání společnosti, ale také vytváří příležitosti pro včasnou analýzu, modelování, prognózování a zvyšování efektivity. V konečném důsledku se vysoce kvalitní rozpočtový systém v podniku stává klíčem k vysoké konkurenceschopnosti podniku.