Hlavní funkce oddělení ekonomického plánování v podniku. Organizace efektivní práce plánovacího a ekonomického oddělení podniku

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Zveřejněno na http://www.allbest.ru/

KURZOVÁ PRÁCE

Předmět: Operativní řízení výroby

Na téma: „Organizace efektivní práce plánovacího a ekonomického oddělení podniku. Tvorba výkonnostních kritérií"

ANOTACE

Organizace efektivní práce plánovacího a ekonomického oddělení podniku. Tvorba výkonnostních kritérií. Práce na kurzu.

Čeljabinsk, 2012. - 28 s

Bibliografie - 15 titulů.

Práce se skládá ze dvou kapitol.

První kapitola je věnována teoretickým základům práce plánovacího a ekonomického oddělení podniku: úkoly, funkce, organizace práce.

Druhá kapitola analyzuje praktické aspekty efektivní práce oddělení ekonomického plánování, konkrétně tvorbu kritérií efektivity.

ÚVOD

2.1 Tvorba výkonnostních kritérií

2.2 Kritéria pro hodnocení efektivní práce oddělení ekonomického plánování

ZÁVĚR

LITERATURA

ÚVOD

V tržní ekonomice může být udržitelnost a úspěch každého podniku zajištěn pouze efektivním plánováním jeho ekonomických aktivit. Plánování funguje v oblastech, jako je plánování činnosti jednotlivé hospodářské jednotky a plánování ekonomických vztahů. Plánování jako ústřední prvek řízení pokrývá systém principů, metod, forem a technik pro regulaci tržního mechanismu v oblasti využívání omezených zdrojů za účelem zvýšení konkurenceschopnosti ekonomického subjektu.

Podstata plánování v tržní ekonomice spočívá ve vědeckém zdůvodnění budoucích ekonomických cílů v podnicích pro jejich rozvoj a formy hospodářské činnosti, výběru nejlepších schémat pro jejich realizaci na základě co nejúplnější identifikace typů, objemů a podmínky výroby zboží požadovaných trhem, výkon práce a poskytování služeb a stanovení takových ukazatelů jejich výroby, distribuce a spotřeby, které při plném využití omezených výrobních zdrojů mohou vést k dosažení kvantitativních a kvalitativních výsledky předpokládané v budoucnu. Tyto povinnosti v podniku plní oddělení ekonomického plánování. To určuje relevanci tématu práce v kurzu.

Předmětem práce v kurzu je plánovací a ekonomický útvar podniku.

Předmětem studia této práce je proces organizace práce oddělení ekonomického plánování a jeho efektivita.

Cílem této práce je prostudovat organizaci efektivní práce oddělení ekonomického plánování v podniku. K dosažení tohoto cíle je nutné vyřešit následující úkoly:

1) seznámení s konceptem vnitropodnikového plánování;

2) studium funkcí a úkolů oddělení ekonomického plánování;

3) studium organizace práce oddělení ekonomického plánování;

4) zvážení procesu tvorby výkonnostních kritérií;

5) analýza kritérií pro hodnocení efektivní práce oddělení ekonomického plánování.

Řešení problémů se provádí postupným zvažováním každého odstavce práce.

K napsání práce v kurzu byla použita literatura domácích autorů, jako jsou Mironova A.V., Ilyin A.P., Taburchak P.P., a také internetové zdroje.

KAPITOLA 1. TEORETICKÉ ZÁKLADY PRÁCE PLÁNOVACÍHO A HOSPODÁŘSKÉHO ODBORU PODNIKU

1.1 Vnitropodnikové plánování jako nejdůležitější funkce řízení

Plán je oficiální dokument, který odráží prognózu rozvoje organizace do budoucna, průběžné a konečné úkoly, cíle, kterým čelí, a jednotlivé divize; mechanismus pro koordinaci současných aktivit a přidělování zdrojů; Strategie pro nepředvídané události.

Podstata plánování se projevuje:

1. Ve specifikaci rozvojových cílů všech společností a každé divize zvlášť na stanovené období.

2. Stanovení ekonomického úkolu, prostředků a jejich plnění, načasování a pořadí realizace.

3. Identifikace materiálních, pracovních a finančních zdrojů nutných k řešení zadaných úkolů.

Účelem plánování jako řídící funkce je tedy snažit se předem pokud možno zohlednit všechny vnitřní a vnější faktory, které poskytují příznivé podmínky pro normální fungování a rozvoj organizace. Proto je plánování navrženo tak, aby zajistilo vztah mezi určitými divizemi podniku, včetně celého technologického řetězce:

1. Výzkumná práce

2. Výroba a prodej

3. Vztah mezi marketingem a kontrolou.

Tato činnost je založena na identifikaci a předpovídání spotřebitelské poptávky, analýze silných a slabých stránek organizace, hodnocení dostupných zdrojů a vyhlídek na vývoj tržních podmínek.

Potřeba a potřeba plánování vyplývá z následujícího:

1. Socializace výroby.

2. Specializace a kooperace výroby v rámci veřejné ekonomiky.

3. Přítomnost četných strukturálních divizí v rámci společnosti.

4. Úzké vnitropodnikové vazby s dodavateli surovin včetně jednotného technologického postupu.

5. Požadavky NTP – rychle zohlednit a osvojit si nejnovější výdobytky vědy a techniky.

Plánovací úkoly:

Dlouhodobé plánování by mělo určovat celkové strategické cíle a směry rozvoje firmy, k tomu jsou nutné zdroje a etapy pro řešení zadaných úkolů.

Současné plánování je zaměřeno na skutečné dosažení zamýšlených cílů na základě konkrétních podmínek a podmínek trhu v každé dané fázi vývoje. Rozepisuje se aktuální plán a upřesňují se dlouhodobé plány s přihlédnutím ke konkrétní situaci.

Principy plánování zahrnují:

1) Seřazení objektů podle stupně důležitosti;

2) automatizace plánovacího systému;

3) vyváženost plánu;

4) kontinuita strategických a taktických plánů;

5) aplikace vědeckých přístupů a metod k plánování;

6) sociální orientace plánu;

7) poskytování zpětné vazby;

8) ekonomická proveditelnost plánovaných ukazatelů;

9) soulad plánu s parametry vnějšího prostředí;

10) přizpůsobivost dané situaci.

Typy plánování:

Ш K tématu plánování - cíl, plánování fondů, program, akční plánování;

Ш Podle stupně pokrytí: - obecné a specifické;

Ш Formálně - textově i graficky;

Ш Podle formy fungování - globální, obrysové, podrobné;

Ш Podle pojmů - krátkodobý, střednědobý, dlouhodobý.

Ш Podle hloubky plánování - prodej, výroba, nákup, investice, finance, personál;

Rozlišují se také následující typy plánů:

1) Finanční plány - náklady, příprava výroby, plán výdajů a příjmů, pokladní plán, rozvahový plán.

2) Strukturální a organizační - plánování umístění podniku, plánování výroby, plánování oblastí činnosti útvarů a úseků.

1.2 Úkoly a funkce oddělení ekonomického plánování

Oddělení ekonomického plánování je samostatnou strukturou podniku. Oddělení se zřizuje a ruší příkazem ředitele podniku. Ve většině případů je oddělení ekonomického plánování přímo podřízeno obchodnímu řediteli.

Vedení oddělení ekonomického plánování je následující: v čele oddělení stojí vedoucí oddělení ekonomického plánování, jmenovaný do funkce příkazem ředitele podniku. Vedoucí oddělení ekonomického plánování má jednoho nebo více zástupců. Povinnosti zástupce určuje vedoucí PEO. Zástupci a vedoucí strukturálních úseků v rámci odboru ekonomického plánování, další zaměstnanci odboru jsou jmenováni a odvoláváni z funkcí příkazem ředitele podniku na doporučení vedoucího odboru ekonomického plánování.

Složení a personální obsazení útvaru ekonomického plánování schvaluje ředitel podniku na základě podmínek a charakteristiky činnosti podniku na doporučení vedoucího útvaru ekonomického plánování a po dohodě s personálním útvarem, útvarem organizace a odměny atd.

Oddělení zahrnuje konstrukční jednotky a skupiny specialistů. Vedoucí oddělení ekonomického plánování rozděluje odpovědnosti mezi zaměstnance oddělení a schvaluje jejich pracovní náplň.

Úkoly plánovacího a ekonomického oddělení podniku jsou:

1) tvorba jednotné hospodářské politiky organizace na základě výsledků analýzy stavu a vývojových trendů odvětví, do kterého podnik patří;

2) zlepšení programu plánování výdajů na činnost podniku, investiční programy;

3) formování a určování ekonomického směru rozvoje organizace s cílem přizpůsobit její ekonomické aktivity a systém řízení vnějším a vnitřním ekonomickým faktorům měnícím se v tržních podmínkách;

4) vedení při přípravě návrhů aktuálních plánů útvary organizace pro všechny druhy ekonomických činností v souladu s objednávkami protistran a uzavřenými smlouvami;

5) identifikace nerentabilních produktů, vývoj opatření k odstranění těchto produktů z výroby;

6) úplná (komplexní) analýza všech typů činností organizace;

7) organizace a koordinace výzkumu pro stanovení podmínek pro zvýšení konkurenceschopnosti vyráběných výrobků a vývoj vhodných opatření na základě získaných výsledků;

8) příprava návrhů na konkrétní oblasti průzkumu trhu za účelem stanovení perspektiv rozvoje podniku;

9) statistické účetnictví všech výrobních a technických a ekonomických ukazatelů práce organizace, systematizace statistických materiálů;

10) včasná příprava ekonomických a statistických výkazů;

11) vývoj a komunikace strukturálním útvarům organizace projektovaných objemů výroby v souvislosti s objemy financování;

12) vývoj standardizované dokumentace, ekonomických vzorů, zavádění automatizovaných informačních systémů pro zpracování plánovací a účetní dokumentace;

14) organizování výměny zkušeností v ekonomické práci, vedení seminářů ke zlepšení dovedností zaměstnanců finančních a ekonomických úseků organizace a podniků třetích stran.

Mezi funkce PEO patří:

1. Ekonomické plánování a analýza ekonomického stavu organizace, stejně jako sledování implementace ekonomické legislativy odděleními organizace;

2. Vypracování a příprava ke schválení návrhů výhledových a retrospektivních plánů hospodářské činnosti a rozvoje podniku;

3. Řízení přípravy střednědobých a dlouhodobých komplexních plánů výroby, finanční činnosti, podnikatelských záměrů společnosti, koordinace a koordinace jejich úseků;

4. Plánování objemu kapitálových investic a provozních prostředků na úhradu zařízení a zásob na základě požadavků výrobních a technických úseků podniku, dále stanovení limitů těchto kapitálových investic a vypracování opatření pro efektivní využití kapitálových investic ;

5. Rozvoj opatření ke zvýšení produktivity práce, zvýšení rentability výroby, zvýšení zisku, snížení nákladů na výrobu a odbyt výrobků, odstranění ztrát a výdajů;

6. Příprava návrhů, zdůvodnění a kalkulací nákladů na VaV, kapitálové opravy dlouhodobého majetku, sdělování plánů nákladů finančnímu oddělení;

7. Stanovení výše nákladů na rekvalifikaci na základě prognóz personálních potřeb organizace;

8. Tvorba cenové politiky organizace a vývoj prognóz ekonomického rozvoje organizace v souladu s potřebami trhu;

9. Vypracování plánovaných technicko-ekonomických norem pro materiálové a mzdové náklady, návrhy velkoobchodních a maloobchodních cen výrobků podniku, tarifů za práci (služby) s přihlédnutím k nabídce a poptávce a za účelem zajištění plánovaného objemu zisku.

10. Vypracovávání standardních odhadů nákladů na výrobky a sledování zavádění aktuálních změn plánovaných cen u hlavních druhů surovin používaných ve výrobě do nich.

1.3 Organizace práce oddělení ekonomického plánování

Dokumenty, na jejichž základě je vykonávána práce OSVČ, jsou zákony a předpisy, předpisy o OSVČ, jeho útvarech, pracovní náplně zaměstnanců útvaru a také vnitřní předpisy.

Na plánování jejich činnosti se podílejí všechny služby podniku - výrobní i funkční. V dílnách a odděleních jsou organizovány plánovací a ekonomické kanceláře nebo odborné skupiny. Struktura plánovacích a ekonomických služeb podniků závisí především na velikosti výroby, vlastnostech produktu, postavení na trhu, formě vlastnictví, míře solventnosti atd. Při bezobchodní struktuře řízení plní plánovací funkce vrcholové úrovně ekonomové-manažeři. Každý podnik si samostatně volí strukturu svých ekonomických plánovacích orgánů.

V procesu implementace úkolů a plnění svých funkcí spolupracuje oddělení ekonomického plánování s různými odděleními organizace:

· s finančním oddělením finančních a úvěrových plánů přijímat zprávy o plnění finančních plánů a výsledky finanční analýzy, metodické a instruktážní materiály k finanční činnosti; poskytovat střednědobé a dlouhodobé plány výrobních činností organizace, plánované technicko-ekonomické normy pro materiálové a mzdové náklady, výsledky ekonomických analýz všech druhů podnikových činností;

· s obecnými účetními údaji nezbytnými pro ekonomické plánování, prognózování a analýzu;

· s výrobními útvary přijímat a poskytovat zprávy o plnění plánu výroby, údaje o mzdových nákladech, využití pracovní doby, výsledky rozborů činnosti výrobních útvarů za předchozí plánovací období s doporučeními pro úplnější a jednotnější využití výrobní kapacity;

· s útvarem hlavního technologa v otázkách získávání dat nezbytných pro ekonomické plánování, prognózování a analýzy, projekty dlouhodobých a retrospektivních plánů rozvoje a realizace úsporných technologických procesů;

s oddělením logistiky, prodeje, marketingu organizace a odměňování, právním oddělením atp.

Oddělení ekonomického plánování je oprávněno:

§ poskytnout strukturálním jednotkám organizace metodické pokyny k ekonomickým výpočtům, účetnictví a plánování, které jsou povinné pro provádění jednotek;

§ požadovat a přijímat od všech strukturálních divizí podniku informace, které jsou nezbytné k plnění úkolů přidělených oddělení;

§ samostatně vést korespondenci o otázkách ekonomického plánování a statistického výkaznictví, jakož io dalších otázkách, které jsou v kompetenci odboru a nevyžadují souhlas vedoucího podniku;

§ zastupuje jménem podniku v záležitostech v působnosti PEO ve vztazích se státními a obecními úřady, jinými podniky, organizacemi, institucemi;

§ kontrolovat správnost a platnost odhadů, výpočtů a další účetní a výkaznické dokumentace sestavené strukturálními divizemi organizace;

§ pořádat porady a účastnit se jednání konaných v podniku k otázkám výroby a hospodářské činnosti podniku;

§ zapojit předepsaným způsobem specialisty ze strukturálních divizí podniku, odborníky z cizích organizací, aby se podíleli na projednávání a realizaci prací na otázkách v působnosti resortu.

Přes šíři práv oddělení ekonomického plánování však odpovídá za řádné a včasné plnění jemu svěřených funkcí, úkolů, které jsou promítnuty do Předpisů o oddělení.

Dále je nutné upozornit na odpovědnost vedoucího plánovacího a ekonomického oddělení: je osobně odpovědný za organizaci činnosti oddělení k plnění úkolů a funkcí svěřených oddělení, za organizaci rychlé a kvalitní přípravy a vyřizování dokumentů v oddělení, pro provádění kancelářské práce v souladu s aktuálními pravidly a pokyny, jakož i pro využívání informací zaměstnanci oddělení výhradně pro úřední účely, včasnost a kvalitu provádění dokumentů a pokynů vedení podniku, za vytváření podmínek pro výrobní činnost zaměstnanců útvaru.

Vysoké tempo moderní výroby, požadavek na rychlou reakci na sebemenší odchylky od plánů, nutnost okamžité lokalizace a eliminace přerušení nutí k povinnému používání souboru technických zařízení v praxi oddělení ekonomického plánování. Použití těchto nástrojů výrazně zjednodušuje úkoly a pozvedává provozní plánování na vyšší úroveň kvality.

Úkoly vypracování optimálních plánů výroby od dlouhodobých až po denní směny, operativní účetnictví a dispečerské řízení postupu výroby nalézají nejefektivnější řešení v podmínkách automatizovaných systémů řízení výroby (APS). Automatický řídicí systém pokrývá a propojuje všechny funkce řízení a plánování výroby na základě zdokonalování metod organizačního řízení, využívání ekonomických a matematických metod a vysokorychlostní výpočetní techniky, jakož i moderních prostředků pro ukládání, zpracování, zobrazování a přenos informací .

Zavedení automatizovaných řídicích systémů vyžaduje zefektivnění informační základny, rozvoj dokumentace a toku dokumentů a vytvoření regulačního rámce. Regulační a další relativně trvalé výrobní informace, vhodně zašifrované, jsou uloženy v CC v souboru regulačních a referenčních informací na elektronických médiích.

Pokud je v procesu plánovaných výpočtů potřeba použít mezivýsledky nebo konečné výsledky jednoho výpočtu v jiných, je třeba zajistit, aby tyto výsledky byly výstupem na elektronická média, která také putují do kartotéky počítače. Je tak zajištěna koordinace informačních toků subsystémů, tedy dokumentární a normativní jednota a propojení výsledných a výchozích dat v komplexu plánovaných výpočtů.

Matematická podpora systémů automatického řízení zahrnuje vývoj metod a algoritmů pro řešení problémů, práci s nestandardními programy.

Na tomto základě automatizovaný řídicí systém z hlediska provozního plánování umožňuje:

a) využívat výpočetní techniku ​​pro výpočet tvorby výrobního programu a sestavení nomenklaturně-kalendářního plánu, výpočet standardů kalendářního plánování a vypracování provozních programů prodejen, sestavení kalendářních plánů-sekcí;

b) automatizovat proces zpracování reportovacích dat, generovat a přijímat analytické informace, které průběžně zobrazují aktuální průběh výrobního procesu;

c) upravovat operační programy a harmonogramy a provádět vědecké prognózy dokončení prací včas;

d) shromažďovat systematické statistické údaje o skutečné době trvání cyklů a náročnosti práce pro vývoj integrovaných normativních a referenčních materiálů.

Automatizace a mechanizace plánovacích, účetních a regulačních prací dramaticky zlepšuje kvalitu plánovaných kalkulací, umožňuje výběr nejvhodnějších řešení, výrazně snižuje pracnost a zvyšuje efektivitu celého oddělení.

vnitropodnikové plánování ekonomická ziskovost

KAPITOLA 2. PRAKTICKÉ ASPEKTY EFEKTIVNÍ PRÁCE PLÁNOVACÍHO A HOSPODÁŘSKÉHO ODBORU PODNIKU

2.1 Tvorba výkonnostních kritérií

Západní management zakládá řízení podniku na hodnotovém přístupu, který říká: „Vše musí přinášet hodnotu. Kdo nepřináší hodnotu, sní ji." KPI (Key Performance Indicators) jsou tedy určeny především k měření výkonu každého oddělení nebo zaměstnance.

Rozdíl mezi tímto systémem a našimi obvyklými ukazateli výkonnosti spočívá v tom, že každý konkrétní podnik má své vlastní KPI. V důsledku toho mohou být negativní ukazatele efektivního fungování jednoho podniku pozitivní pro jiný podnik, pokud se nacházejí v různých podmínkách (jiný trh, stupeň rozvoje podniku, personální složení, stupeň školení managementu atd.). Kromě toho jsou konkrétní cíle a záměry pro jednu organizaci dávnou minulostí, zatímco pro jinou jsou naopak vzdálenou vyhlídkou.

V důsledku toho pojem efektivity přestává být absolutní a stává se kritickým faktorem pro tento konkrétní podnik v této konkrétní fázi podniku (nebo jedné z jeho divizí).

Než začnete vyvíjet ukazatele, které určují výkon jakéhokoli oddělení nebo zaměstnance, měli byste si odpovědět na hlavní otázku: jaké jsou kritické faktory pro konkrétní podnik? Jinými slovy, když se vyvíjí a schvaluje organizační struktura podniku, vzniká divize, je třeba si položit první otázku: proč je potřeba to či ono oddělení, dílna, divize, zaměstnanec? To znamená, jaká jsou očekávání manažerů od jejich práce? Po zodpovězení první otázky okamžitě vyvstává druhá: jak měřit kvalitu práce a její efektivitu?

A zde přichází na pomoc systém ekonomických ukazatelů KPI, který je navržen tak, aby vyhodnotil aktivity každého nejen v kontextu dosaženého pozitivního výsledku, ale také z kritického hlediska.

V tomto případě je pro každý ukazatel výkonnosti vytvořena určitá matice, která popisuje samotný ukazatel, předmět reflexe, možnost četnosti výpočtu a účel výpočtu.

Příklad takové matice je uveden v tabulce 1.

Tabulka 1 - Matice ukazatelů výkonnosti

KPI nejsou pouze ukazatele výkonnosti pro každé oddělení a podnik jako celek, ale také systém ukazatelů, které odrážejí kritické body konkrétního podniku.

Ukazatele uvedené v tabulce a navržené k měření výkonnosti oddělení a úředníků samy o sobě nepředstavují výkonnostní kritéria. Takže například ukazatel „zbývající zisk po zdanění, úrocích a dividendách“, jako každý zisk, sám o sobě není ukazatelem výkonnosti organizace, protože ta může vytvářet zisk, ale není efektivní. Totéž platí pro rentabilitu (rentabilitu) tržeb, jelikož rentabilita je ekonomický ukazatel, při jehož výpočtu se využívá zisk, který sám o sobě nevyjadřuje efektivitu.

Pokud však podnik podniká v oblasti maloziskové výroby (pekárna nebo prodej novin a časopisů), pak za těchto podmínek lze dostupnost zisku považovat za kritický faktor tohoto podnikání a zařadit do komplexního systému hodnocení .

Je třeba poznamenat, že ukazatel rotace zaměstnanců lze jen stěží přiřadit k ukazatelům efektivity, protože „fluktuace“ zaměstnanců může být také pozitivním faktorem. Obecně umístění ukazatele dynamiky propouštění v čitateli pomáhá umístit parametry efektivnosti využití pracovních zdrojů (jako je např. ukazatel produktivity práce) do hranic, které zajišťují produktivitu jejich použití. Nebude tak možné určit roli počtu propuštěných zaměstnanců izolovaně od reálných ukazatelů efektivnosti využití pracovních zdrojů.

Pokud ale předpokládáme, že počet propuštěných (odstupujících) zaměstnanců negativně charakterizuje práci HR ředitele (vzhledem k tomu, že mezi jeho povinnosti naopak patří všemožné udržení lidí v podniku) a je kritický pro práci druhého podniku, pak samozřejmě pro obsluhující personál to bude ukazatel výkonnosti celého oddělení. Pokud však mluvíme konkrétně o měření efektivity využívání pracovních zdrojů, pak by zde hlavní měl být stále ukazatel produktivity práce.

Průměrný objem tržeb ve fyzickém vyjádření rovněž nehodnotí efektivitu tržeb odděleně od srovnání s náklady na tyto tržby. Pokud však společnost právě vstoupila na trh a nachází se ve fázi expanze, pak pozitivní dynamika růstu tržeb ve fyzickém vyjádření pro ni může hrát roli kritického faktoru v určitém časovém období a odrážet například efektivitu strategický rozvoj marketingového oddělení v této fázi rozvoje podnikání.

Z celé uvedené tabulky lze jako parametry efektivity zařadit snad jen poslední sloupec - ukazatel obratu.

Chcete-li začít vyvíjet a implementovat KPI, můžete použít jednu ze dvou možností:

Možnost 1 - vycházejte z organizační struktury organizace, zodpovězte otázku o cílech (měly by být uvedeny v Předpisech o odděleních, divizích atd.) pro každou divizi.

Možnost 2 je vycházet z komplexní analýzy výkonnosti podniku, tj. vzít každou skupinu ukazatelů výkonnosti a „propojit“ s nimi konkrétní struktury.

V tomto případě může každá skupina efektivity přidat své vlastní ukazatele, které jsou v této fázi pro podnik (nebo divizi) kritické. Jak je například uvedeno výše, růst tržeb může být pro organizaci v daném časovém období kritický, bez ohledu na náklady na tyto prodeje. Nebo kapitálová produktivita nemusí být kritériem pro hodnocení výkonnosti podniku, když zdvojnásobil nebo ztrojnásobil objem stálých aktiv a je připraven několikrát ročně kompletně obnovit svůj strojový park, aby dosáhl konkrétního strategického cíle: vyhrát. určitý podíl na trhu k cílovému datu, zaplavení trhu svými produkty za každou cenu .

V praxi se vývoj a implementace takového systému hodnocení všech potýká se stejným problémem – nízkou úrovní vzdělání středních manažerů, kteří nejsou připraveni na týmový vývoj a implementaci takto komplexních systémů řízení.

Stanovení kritických obchodních faktorů je týmová práce, komplexní. Všichni hráči musí splňovat určitou profesionální úroveň. KPI jedné divize by neměly být v rozporu s ukazateli jiné (např. pokud jedna divize vidí svůj úkol ve zvyšování produktivity práce právě snižováním počtu zaměstnanců a jiná divize to vidí jako udržení zaměstnanců podniku na dosažené úrovni s vší silou, pak je to samozřejmě střet zájmů).

Proto během vývoje musí někdo jednat jako ústřední bod, aby bylo zajištěno, že všechny KPI jsou vzájemně konzistentní.

Zavedení systému ukazatelů KPI nám především umožňuje identifikovat manažery, kteří ani nechápou, za co ve skutečnosti v podniku odpovídají; nedokážou formulovat své cíle, určit vodítka pro svou práci, nemluvě o tom, že neumí měřit její výsledky.

Samozřejmě, pokud má podnik alespoň jednoho profesionálního ekonoma, který dokáže převést jakýkoli formulovaný cíl do jazyka ekonomických ukazatelů, pak toho mohou manažeři ušetřit, ale musí zajistit formulaci kritérií pro hodnocení své práce.

Zavedení takového přístupu navíc umožňuje vyvinout efektivní systém odměňování, protože plně měří dosažení stanovených cílů.

2.2 Kritéria pro hodnocení efektivní práce plánovacího a ekonomického oddělení podniku

Pokud Předpisy o plánovacím a ekonomickém útvaru podniku definují cíl „Zvýšení efektivity využívání všech druhů zdrojů podniku“, pak budou kritérii pro hodnocení efektivní práce tohoto útvaru minimálně:

b obrat všech typů pracovního kapitálu;

b relativní úspora zdrojů (přítomnost nebo nepřítomnost);

b změna úrovně nákladů o 1 rub. produkty;

ь produktivita kapitálu;

b produktivita práce;

b doba návratnosti investic, ziskovost konkrétních typů finančních investic.

Podívejme se na každé kritérium podrobněji:

1. Obrat pracovního kapitálu je doba trvání jednoho úplného oběhu finančních prostředků, počínaje první a konče třetí fází. Čím rychleji pracovní kapitál prochází těmito fázemi, tím více produktů může podnik vyrobit se stejným množstvím pracovního kapitálu. U různých ekonomických subjektů je obrat pracovního kapitálu odlišný, protože závisí na specifikách výroby a podmínkách prodeje výrobků, na vlastnostech struktury pracovního kapitálu, solventnosti podniku a dalších faktorech.

Výpočet obratu pracovního kapitálu lze provádět plánovaně i reálně. Plánovaný obrat lze vypočítat pouze pro standardizovaný pracovní kapitál, skutečný obrat lze vypočítat pro veškerý pracovní kapitál, včetně nestandardizovaného. Srovnání plánovaného a skutečného obratu odráží zrychlení nebo zpomalení obratu normalizovaného pracovního kapitálu. Při zrychlení obratu se pracovní kapitál uvolňuje z oběhu, při zpomalení je potřeba dodatečné zapojení finančních prostředků do obratu. Obrat lze stanovit jak obecný, tak soukromý. Doba trvání jedné otáčky ve dnech se určuje podle vzorce:

kde O je doba trvání jedné otáčky;

C0 - zůstatky (průměrné roční nebo na konci nadcházejícího (vykazovacího) období), rub.;

T - objem komerčních produktů (v nákladech nebo v cenách), rub.;

D - počet dní ve vykazovaném období.

Obratový poměr ukazuje počet obratů pracovního kapitálu (za půl roku, čtvrtletí) a je určen vzorcem:

Ko = T/Co

kde Ko je poměr obratu, tj. počet otáček.

Obecný obrat charakterizuje intenzitu použití pracovního kapitálu jako celku pro všechny fáze oběhu, aniž by reflektoval charakteristiky oběhu jednotlivých prvků nebo skupin pracovního kapitálu. Ukazatel celkového obratu jako by neutralizoval proces zlepšování či zpomalování obratu prostředků v jednotlivých fázích.

2. Relativní úspora zdrojů (přítomnost nebo absence) je úspora, která charakterizuje snížení skutečné spotřeby zdrojů ve vztahu k jejich plánované úrovni spotřeby s přihlédnutím k plnění plánu objemu výroby (nebo její dynamiky ve výkaznictví). období oproti základnímu Stanoví se odečtením výše skutečné spotřeby konkrétních druhů zdrojů od jejich spotřeby podle plánu (nebo v základním období), upravené o index (úroveň) plnění plánu z hlediska produkce objemu (nebo s přihlédnutím k dynamice ve srovnání se základním obdobím). Přítomnost relativních úspor znamená, že skutečná spotřeba toho či onoho typu zdrojů na jednotku produkce byla pod plánovanými standardy (výkaz v základním období).

3. Nejobecnějším ukazatelem nákladů na produkt, vyjadřujícím jeho přímou souvislost se ziskem, je úroveň nákladů na 1 rubl obchodovatelných produktů:

Náklady na 1 rubl TP = Mzda/TP

kde Z je celková částka výrobních nákladů,

TP - komerční produkty.

Přímý dopad na změnu úrovně nákladů o 1 rub. obchodovatelné produkty jsou ovlivňovány faktory, které jsou s nimi v přímé funkční souvislosti: změny objemu vyrobených produktů, jejich struktury, změny cenové hladiny u produktů, změny úrovně jednotkových variabilních nákladů, změny výše fixních nákladů .

Odchylka úrovně nákladů na 1 rubl obchodovatelných výrobků od plánu je vysvětlena buď výpadky výroby, nebo chybným výpočtem plánu plánovacím a ekonomickým oddělením a slouží jako důvod pro finalizaci plánu a odstranění těchto odchylek ze strany úřadu. PEO.

4. Ukazatel kapitálové produktivity znázorňuje objem komerční nebo hrubé produkce ve vztahu k hodnotě stálých aktiv podniku. Kapitálová produktivita ukazuje, kolik produktů podnik vyrábí na každou jednotku hodnoty fixních aktiv, která do něj byla investována. Základní vzorec pro kapitálovou produktivitu (F) je následující:

F = T /OF počáteční

kde T je vyrobený produkt,

OFprimární - náklady na dlouhodobý majetek.

Pokud podnik funguje úspěšně, pak má ukazatel produktivity kapitálu tendenci se zvyšovat.

Ukazatel úrovně produktivity kapitálu, respektive jeho odchylka, je jedním z hlavních důvodů revize plánu výroby a jeho úpravy oddělením ekonomického plánování.

5. Produktivita práce je charakteristikou efektivnosti výrobních činností v určitém časovém období.

Úroveň produktivity lze měřit pomocí výkonu a náročnosti práce.

Výstup:

Q - objem vyrobených produktů

T - náklady na pracovní dobu

Inverzní ukazatel je intenzita práce (t):

Plánování produktivity práce je součástí procesu řízení výkonnosti, který zahrnuje strategické a operativní plánování, organizaci, řízení a neustálé sledování realizace činností zaměřených na zvyšování produktivity. Vysoký ukazatel produktivity práce ukazuje na pozitivní výsledek práce PEO.

6. Doba návratnosti je doba trvání období od počátečního okamžiku do okamžiku návratnosti. Východiskem bývá počátek prvního kroku nebo počátek operativní činnosti. Vzorec pro výpočet doby návratnosti je:

kde PP je doba návratnosti investic (roky),

I® - počáteční investice.

CFсг jsou průměrné roční náklady na peněžní příjmy z realizace investičního projektu.

Čím přesněji se předpovídá doba návratnosti, tím rychleji společnost získá příjmy z investic.

Návratnost finančních investic je relativní ukazatel, který udává, jaké procento za určité období přináší rubl vložených prostředků. Ve své nejobecnější podobě lze ukazatel ziskovosti definovat jako poměr dosaženého výsledku k nákladům, které tento výsledek přinesly. Vysoká návratnost finančních investic svědčí o kvalitní a efektivní práci oddělení ekonomického plánování při analýze investičního trhu a úspěšném předpovídání jeho vývoje.

Nesoulad mezi výše uvedenými ukazateli a plánovanými, náhlé neplánované změny – to vše svědčí o neefektivní práci oddělení ekonomického plánování.

ZÁVĚR

Cílem rešerše předmětu bylo prostudovat organizaci efektivní práce plánovacího a ekonomického oddělení podniku.

Provedená práce nám umožňuje dojít k závěru, že oddělení ekonomického plánování je centrálou všech plánovaných prací v podniku. Provádí dlouhodobé i aktuální technicko-ekonomické plánování výroby, vede statistickou evidenci, sčítá a analyzuje výsledky výrobní činnosti organizace, dílen a divizí.

Oddělení ekonomického plánování vypracovává plán analytické práce a sleduje jeho realizaci, poskytuje metodiku pro jeho realizaci, organizuje a shrnuje výsledky analýz organizace a jejích strukturních útvarů, zkoumá nejstrategičtější a nejperspektivnější otázky rozvoje organizace , sestavuje plán organizačních a technických opatření a sleduje jeho plnění, na základě výsledků rozborů zpracovává a upravuje dlouhodobé a aktuální plány.

Organizace efektivní práce PEO závisí na kvalitní práci zaměstnanců při vypracovávání metodických doporučení, plánů, prognóz, na aktivitě interakce mezi PEO a ostatními útvary organizace, na systému automatizace při práci s různými ukazateli (aktualizace rychlost) při analýze odchylek.

Ukazateli efektivní práce tohoto oddělení bude alespoň dosažení plánovaných ukazatelů (obrat všech druhů pracovního kapitálu, relativní úspory zdrojů, produktivita kapitálu, změna úrovně nákladů na 1 rubl výrobků, produktivita práce), jejich růst a úspěšný rozvoj podniku.

Účel studie byl tedy splněn. Problémy byly vyřešeny.

LITERATURA

1. Alekseeva M. M. Plánování činnosti firmy: Učebnice. - M.: Finance a statistika, 2009.

2. Blyakhman L.S. Ekonomika podniku: Učebnice / L.S. Bryakhman - Petrohrad, 2005. - 279 s.

3. Buchalkov M.I. Interní plánování: učebnice. Manuál pro vysoké školy. - M.: Infa-M, 2007.

4. Goremykin V.A. Podnikové plánování: učebnice. - M.: Filin, 2005.

5. Ilyin A.I. Plánování v podniku: Proc. příspěvek. ve 14 hodin ch1. Strategické plánování. - M.: Vyšší škola, 2010.

6. Kaznachevskaya G.B. Vedení: Uch. vesnice - Rostov na Donu: Phoenix, 2004

7. Kovalev V.V. Analýza ekonomické činnosti podniku: Učebnice. - M.: Prospekt, 2006

8. Miroňová, A.V. Podstata procesu vnitropodnikového plánování v moderních průmyslových podnicích/A. V. Miroňová // Bulletin MSTU. -2006.-č.4.-P.647-650.

9. Pashigoreva, G.I. Management účetních a analytických systémů. / G.I. Pashigoreva, O. S. Savčenko. - Petrohrad: Petr, 2003.

10. Porshneva A.G. Řízení organizace: Učebnice. - M.: Infra-M, 2000.

11. Safronov N.A. Ekonomika organizace (podniku): Proc. Manuál pro vysoké školy. - M.: Ekonom, 2004.

12. Taburchak, P.P. Strategický management: Učebnice. příručka pro univerzity / P.P. Taburchak, Yu.A. Dorošenková - Petrohrad: Chimizdat, 2005.

14. www.profiz.ru

15. www.hr-portal.ru

Publikováno na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Obecná charakteristika podniku MUP "Školní výkrmna", jeho organizační struktura a finanční ukazatele. Prodej produktů, organizace logistiky. Funkce a úkoly oddělení ekonomického plánování.

zpráva z praxe, přidáno 15.09.2010


Efektivita společných podniků prostřednictvím makroekonomických regulačních mechanismů. Zvýšení efektivity společného podniku automatizací práce pracovníků plánovacího a ekonomického oddělení. Ukazatel ziskovosti.

abstrakt, přidáno 12.10.2008


Seznámení s technickou dokumentací zařízení. Plnění povinností jako záložní inženýři a techničtí pracovníci. Funkce, úkoly a struktura oddělení ekonomického plánování. Práce oddělení technických informací, hlavní mechanik, energetik.

zpráva z praxe, přidáno 28.12.2009


Koncept zisku jako ekonomické kategorie. Klíčové ukazatele zisku a rentability, jejich role a význam při hodnocení efektivnosti podniku. Metody ekonomického řízení, které ovlivňují zvýšení zisku a rentability výroby.

práce, přidáno 10.09.2010


Pojem a hlavní typy plánování v podniku. Podnikatelský plán jako nástroj pro plánování činnosti podniku, jeho typů a úseků. Automatizace reportingových procesů plánovacího a ekonomického oddělení, vývoj software.

práce, přidáno 7.7.2012


Organizační struktura podniku JSC "Ukrrosmetall". Obecná charakteristika oddělení ekonomického plánování. Oficiální práva a povinnosti manažera. Formy a systémy mezd v podniku. Hlavní sortiment výrobků.

zpráva z praxe, přidáno 24.12.2012


Charakteristika plánovacího a finančního oddělení Moskevské akademie ekonomiky a práva. Vnější prostředí a jeho vliv na organizaci. Seznámení s hlavními činnostmi hospodářské služby podniku, s povinnostmi zaměstnanců.

zpráva z praxe, přidáno 6.10.2014


Obecná charakteristika a struktura zkoumaného podniku. Analýza ukazatelů efektivnosti využití dlouhodobého majetku. Složení, struktura a funkce pracovních zdrojů. Identifikace rezerv pro zvýšení efektivity využití pracovních zdrojů.

zpráva z praxe, přidáno 14.02.2016


Metody pro zvýšení produktivity práce JSC "VZPP-Mikron". Vývojový diagram dokumentu oddělení ekonomického plánování. Charakteristika režijních nákladů. Hlavní typy cen podnikových produktů. Tvorba mzdového fondu a jeho rozdělení.

zpráva z praxe, přidáno 26.04.2015


Organizace práce výrobního místa pro výrobu produktů. Výpočet: mzdy; náklady, zisk a cena produktu; práh ziskovosti a marže finanční síly. Technické a ekonomické ukazatele výroby produktů.

Zde jsem se rozhodl zamyslet se nad prací Plánovacího a ekonomického oddělení (PED) a podle toho prezentovat své myšlenky veřejnosti, protože si nejsem příliš jistý, jak správné jsou mé úsudky. Také mě napadlo, jestli moje myšlenky rezonují s nějakými ekonomy.

Pozorováním práce mého oddělení, konkrétně oddělení, a ne šéfa nebo nějakého konkrétního specialisty, se mi v hlavě zrodila myšlenka, jak důležité je správně organizovat práci oddělení. I když máte k dispozici jedny z nejlepších specialistů ve svém oboru, je velmi, velmi obtížné dosáhnout vysokých výsledků bez řádné organizace. Pro srovnání si vezměme naši hokejovou reprezentaci, situace je přibližně stejná. =))

Takové myšlenky byly podněcovány spíše absurdními a zjevnými věcmi. Na našem oddělení je práce organizována tak, že v kteroukoli chvíli mohou dva specialisté vykonávat stejný úkol, aniž by o tom věděli. Stojí za zmínku, že mluvím o těch úkolech, které jsou přímo v kompetenci jednoho specialisty. Navíc teď mluvím o specialistovi ne jako o pozici, ale jako o člověku, protože v podobné situaci se může ocitnout šéf PEO, zástupce vedoucího oddělení a kterýkoli specialista. Když taková situace nastane, je zřejmé, že dochází ke ztrátě času, nárůstu neproduktivních nákladů a také že důvodem těchto skutečností je nesprávná organizace práce oddělení. Je to přesně špatně, protože je absolutně nevhodné zde používat jakékoli jiné výrazy. Odpovědnost za to vše by podle mého názoru měla nést pouze jedna osoba – vedoucí katedry. I ve velmi malém konstrukčním celku velké společnosti jde o velmi důležitou osobu. A zde nejsou důležité ani tak odborné dovednosti v oblasti ekonomiky, ale manažerské kvality.

Pokusím se tedy popsat svou vizi organizace práce PEO. Jako příklad se podívám na poměrně velké oddělení, které analyzuje náklady tří nákladových středisek (nákladových středisek). Dovolte mi vysvětlit něco o nákladových střediscích. Podnik má dva typy výroby a také samostatné nákladové středisko, které zahrnuje náklady na řídící pracovníky. Chci hned říct, že zatím nemám žádné manažerské zkušenosti, takže mě zajímá váš názor. Řekněme, že PEO se skládá z 5 specialistů. Zpravidla je rozdělení do pozic zcela stejné. Oddělení má vedoucího, zástupce vedoucího a 3 specialisty a mohou být na stejné úrovni. Máme tedy 5 lidí, jejichž práce musí být uspořádána tak, aby všechny úkoly, které jsou uvedeny v popisech práce zaměstnanců, byly prováděny co nejefektivněji, nejrychleji a nejkompetentněji. Tento úkol leží zcela na bedrech hlavy PEO. Navrhuji stručně zhodnotit hlavní povinnosti zaměstnanců.

PEO specialista

Jedním z nejzákladnějších úkolů specialistů je vypracování odhadů nákladů na jejich oddělení, tzn. typ výroby v našem případě. Odpovědnosti specialisty tedy zahrnují interakci se všemi odděleními ve výrobě, komunikaci se specialisty a podrobné zvážení problémů přímo souvisejících s výrobními náklady. Dovolte mi to trochu vysvětlit. Specialista musí znát podrobné složení odhadu nákladů a také rozumět tomu, co se děje ve výrobě. Míru vhledu do problematiky výroby stanovuje přímo vedoucí oddělení, ale o tom později. Povinnosti specialisty mohou kromě analýzy odhadů nákladů zahrnovat také vypracování analytických zpráv, ale to je opět určeno úkoly manažera a charakteristikami výroby. Zkrátka tady se asi můžeme zastavit.

Zástupce vedoucího PEO

Povinnosti poslance Vedoucí PEO zahrnuje trochu jiné úkoly než specialista, ale nemohu říci, že jsou radikálně odlišné. Ve skutečnosti je definování odpovědností popisované pozice poměrně obtížné, ale pokusím se o to. Začnu tím, proč se povinnosti zástupce vedoucího PEO někdy příliš zásadně neliší od povinností specialisty. Soudím z toho pohledu, že v podmínkách, ve kterých musím pracovat, mají zaměstnanci poměrně dlouhé dovolené, proto v době dovolené některého z odborníků musí část práce odvést zástupce náčelníka. Uvážíme-li další povinnosti tohoto zaměstnance, lze říci, že mezi jeho povinnosti dle mého názoru patří rozhodování managementu v souladu s metodami nákladového účetnictví, platnou legislativou a požadavky vyšších manažerů. Abych to trochu shrnul, řeknu, že náměstek je zodpovědný za rozhodování místního vedení, chcete-li.

Vedoucí PEO

Podívejme se na odpovědnost této pozice. Podle mého názoru, ačkoli popis odpovědností zabere mnohem méně času, význam tohoto čísla v oddělení a v podniku jako celku je poměrně velký. Pokud vezmeme v úvahu přímo odpovědnosti, můžeme říci, že šéf je odpovědný za přijímání manažerských rozhodnutí v souladu s přímými pokyny vedoucího podniku. Také velmi zodpovědný a obtížný úkol organizovat práci oddělení leží na bedrech vedoucího.

Pokusil jsem se stručně popsat svou představu o povinnostech každého zaměstnance PEO.

U posledního z vyjmenovaných úkolů vedoucího PEO se pozastavím. Organizace práce oddělení, jak jsem již zmínil, je náročný úkol. A na základě toho, co bylo řečeno na začátku článku a zkušeností získaných v životě, chápu, že ne každý šéf je schopen tento úkol splnit. Důvodů pro to může být mnoho. Jedním z nejdůležitějších je nedostatek banálních zkušeností s tímto vedením mezi některými manažery. Na první pohled to u lidí, kteří na takové pozice nastupují, nevyvolává žádné zvláštní rozpaky (jak bych si to slovo mohl vybrat =)). A i přes to nemají chuť zvyšovat si kvalifikaci manažerů a lidí, kteří mají pod velením celé oddělení. Do budoucna má tato situace poněkud žalostné pokračování, neboť neschopnost řídit lidi a vést vede k chybným rozhodnutím, nekvalitní práci oddělení a nedostatku času na jakékoli zlepšování práce a provádění změn v práci.

Když shrnu svůj názor na tuto problematiku, rád bych řekl, že při nástupu do funkce vedoucího oddělení musíte pochopit, že na vaše bedra leží kolosální odpovědnost a velmi obtížné úkoly a musíte k sobě přistupovat z kritického pohledu, střízlivě zhodnotit své schopnosti a úroveň profesionality v této obtížné oblasti.

Oddělení ekonomického plánování je nezávislou strukturální jednotkou řídícího aparátu Znamya Industrialization OJSC. Je povolán k ekonomickému plánování výroby a hospodářské činnosti a zvyšování ekonomické efektivnosti výroby a podléhá náměstkovi pro ekonomické záležitosti.

Oddělení ekonomického plánování se při své práci řídí strategickým plánem rozvoje, politikou kvality, cíli kvality, dále legislativními akty Běloruské republiky, příkazy, pokyny koncernu Bellegprom, zakládací listinou, vnitřními předpisy, předpisy o oddělení ekonomického plánování a další předpisy, příkazy a pokyny vedení podniku. Předpisy o plánovacím a ekonomickém úseku vypracovává vedoucí; metodické řízení vývoje provádí vedoucí BOZP; funkci sjednává s vedoucím BOZP, právním poradcem, vedoucím služby BOZP, náměstkem pro ekonomické otázky a schvaluje ředitel podniku.

Pro zajištění plnění strategického plánu rozvoje a politiky jakosti jsou hlavními úkoly oddělení ekonomického plánování organizace a systematické zkvalitňování práce ekonomického plánování v podniku, zajištění rozvoje a sledování plnění dlouhodobých a roční plány založené na mobilizaci rezerv růstu výroby, zlepšení využití základních finančních prostředků a pracovního kapitálu, každé možné zvýšení produktivity práce a zavedení progresivní techniky, mechanizace a automatizace výrobních procesů, specializace dílen a areálů s přihlédnutím k zvýšení produkce produktu, zlepšení jeho kvality a zlepšení sortimentu v souladu s požadavky spotřebitelů.

2.1 Funkce plánovacího a ekonomického oddělení

V souladu s hlavními úkoly plní oddělení ekonomického plánování tyto funkce:

Sestavuje dlouhodobé a aktuální plány výroby v souladu se stanovenými úkoly, termíny jejich odevzdání, formuláře a metodické pokyny od vyšších organizací.

Rozvíjí plánované cíle pro snížení nákladů na vyráběné produkty.

Vypracovává měsíční a denní pracovní plány pro sortiment a další technicko-ekonomické ukazatele a sděluje je strukturálním útvarům.

Sestaví podnikatelský plán podniku.

Provádí analýzu ekonomických aktivit podniku s cílem identifikovat příležitosti pro další výrobu a zvýšit efektivitu výroby.

Systematicky zohledňuje a sleduje plnění plánů podle technicko-ekonomických ukazatelů a předkládá údaje o % plnění plánu vedení podniku.

Analyzuje plnění všech technicko-ekonomických ukazatelů za měsíc, čtvrtletí, rok.

Kontrolní opatření vyvinutá technickými službami, BOZP a dílnami zaměřená na racionálnější využívání surovin, snižování mzdových nákladů a lepší využití výrobních kapacit.

Sleduje míru spotřeby pomocných materiálů v dílnách podniku.

Připravuje plánované odhady nákladů na produkty.

Vypracovává návrh prodejních cen.

Podílí se na zpracování vysvětlivek k výroční zprávě.

Podílí se na práci bilanční komise na základě výsledků činnosti podniku.

Připravuje a předkládá stanovené statistické výkazy o průmyslové výrobě, práci a cenách včas a podle formulářů.

Studuje a šíří osvědčené postupy v plánování práce, operativním účetnictví a analýze obchodních aktivit.

Vypracovává a realizuje projektovou dokumentaci.

Funkce plánovacího a ekonomického oddělení (PED) v podniku jsou často různé, vágní a nejsou jasně regulovány. Řekneme vám, co by toto oddělení mělo dělat, jakou má strukturu a poskytneme vzorový předpis PEO, který si můžete stáhnout.

Co je PEO

PEO znamená „oddělení ekonomického plánování“. Jedná se o strukturální jednotku podniku, která shromažďuje ekonomické ukazatele společnosti, analyzuje je a vypracovává ekonomické plány. Tak či onak, ekonomické plánování existuje v každém komerčním podniku. Pokud se jedná o mikropodnik, je za takové plánování odpovědný vlastník. Jak společnost roste, může se ve struktuře objevit samostatný zaměstnanec, který se bude těmito problémy zabývat. Obecně platí, že čím větší podnik, tím větší počet pracovníků přijatých na pozice ekonomů, kteří v konečném důsledku tvoří oddělení ekonomického plánování.

Struktura oddělení plánování

PEO má klasickou organizační strukturu. V jejím čele stojí manažer, který je podřízen finančnímu řediteli, marketingovému řediteli nebo generálnímu řediteli. To závisí na funkční odpovědnosti vrcholových manažerů.

Existují dvě možnosti organizační struktury oddělení:

• organizace pracovních míst pro ekonomy v rámci resortu;
• organizace pracovních míst pro některé ekonomy uvnitř a některé mimo oddělení (zpravidla je to typické pro výrobní podniky).

Výhodou první možnosti je snadná kontrola práce oddělení ekonomického plánování. Nevýhodou je včasné poskytování informací ze strukturálních divizí. S takovou organizační strukturou mohou být ekonomům přiděleny následující funkce:

• získávání primárních informací z center finanční odpovědnosti a strukturálních divizí;
• vývoj metodologie pro tvorbu plánů a manažerských zpráv;
• vytváření zpráv o řízení;
• sledování a analýza výsledků výkonnosti společnosti.

Při realizaci druhé varianty organizační struktury bude část pracovníků služby ekonomického plánování umístěna přímo ve výrobních provozech. V tomto případě mohou být jejich funkce následující:

• kontrola plnění plánů a rozpočtů konkrétního střediska finanční odpovědnosti nebo strukturální jednotky;
• analýzu efektivity své práce.

Ekonomové z výrobních míst musí poskytnout veškeré pracovní informace centrálnímu oddělení oddělení ekonomického plánování, kde jsou konsolidována data za společnost jako celek, podle podnikání a oblasti činnosti.

V tomto případě mohou mít plánovači pracující ve výrobních zařízeních dvojí podřízení:

• administrativní - k vedoucímu procesu;
• funkční – vedoucímu plánovacího a ekonomického oddělení.

Ve druhé verzi organizační struktury by měly být zaměstnancům centrální pobočky oddělení ekonomického plánování přiděleny tyto funkce:

• vývoj metodiky pro společnost jako celek, v kontextu podniků, oblastí činnosti;
• vývoj základních referenčních knih ukazatelů;
• vývoj zásad manažerského účetnictví, plánování a formulářů výkaznictví pro společnost jako celek;
• vývoj metodiky pro hodnocení a analýzu aktivit společnosti v kontextu podnikání a oblastí činnosti.

Výhodou této formy organizační struktury je zajištění včasného poskytování analytických informací. Nevýhodou je chybějící řádná kontrola nad prací místních ekonomů, zejména v situaci dvojí podřízenosti, a také nabubřelý personál oddělení. .

Příklady struktury PEO

Úkoly a funkce oddělení

Vše, co toto oddělení dělá, lze rozdělit do následujících skupin:

• plány, předpovědi;
• zprávy (pravidelné, jednorázové);
• certifikáty;
• analytické poznámky;
• ekonomické výpočty;
• investiční projekty;
• podnikatelské plány ().

Přes rozsah činnosti a specifika různých společností lze identifikovat následující hlavní funkce oddělení ekonomického plánování:

• ekonomická analýza činnosti společnosti;
• předpovídání výsledků výkonnosti;
• ;
• standardizace výrobních procesů;
• kontrola tvorby a dynamiky nákladů na zboží a výrobky;
• cenová kontrola;
• ;
• účast na sestavování rozpočtu.

Stůl 1. Vztah mezi podnikovými procesy a funkcemi plánovacího a ekonomického oddělení ve výrobním podniku

Jak regulovat činnost oddělení ekonomického plánování

Pokud není práce oddělení ekonomického plánování ve firmě regulována, je nutné vytvořit dokument, který bude upravovat jeho činnost. Může se jednat o nařízení nebo nařízení o oddělení ekonomického plánování. Tento dokument bude také sloužit jako podklad pro psaní popisů práce pro jeho zaměstnance. Je důležité popsat základní pravidla práce pro plánovače. Typické sekce mohou být následující:

• obecná ustanovení;
• klíčové úkoly;
• práva;
• odpovědnosti;
• odpovědnost;
• interakce s ostatními odděleními.

Příklad popisu struktury tohoto dokumentu naleznete v tabulce 2.

tabulka 2. Příklad popisu struktury předpisu o oddělení ekonomického plánování

2.6 Základní informace o oddělení ekonomického plánování

Plánovací a ekonomické oddělení je nezávislou strukturální divizí OJSC Yuzhuralnickel Plant.

Odbor je přímo podřízen náměstkovi generálního ředitele pro ekonomiku a finance a v jeho čele stojí vedoucí odboru, kterého jmenuje a odvolává generální ředitel.

Organizační strukturu a personální obsazení ekonomického úseku schvaluje generální ředitel. Struktura oddělení zahrnuje:

Plánovací úřad

Bureau of Economic Analysis;

Cenová kancelář.

Při své práci se oddělení řídí platnou legislativou, kolektivní smlouvou JSC „SUNK“, rozhodnutími představenstva a představenstva, příkazy a pokyny vedení JSC „SUNK“, regulačními a metodickými materiály k ekonomické plánování.

Hlavní úkoly plánovacího a ekonomického oddělení:

Řízení ekonomického plánování v OJSC Yuzhuralnickel Plant, zaměřené na organizaci racionálních ekonomických činností, identifikaci a využití výrobních rezerv za účelem dosažení co největší ekonomické efektivity;

Organizace komplexní ekonomické analýzy činnosti závodu a účast na vývoji opatření ke zrychlení tempa růstu produktivity práce, efektivnímu využití výrobních kapacit, materiálových a pracovních zdrojů a zvýšení rentability výroby;

Vypracování návrhů velkoobchodních a maloobchodních cen prodávaných výrobků a schvalování vnitropodnikových plánovaných cen;

Organizace a zlepšování vnitropodnikového ekonomického účetnictví.

Hlavní funkce plánovacího a ekonomického oddělení:

1. Řídí práce na ekonomickém plánování v OJSC Yuzhuralnickel Plant, zaměřené na organizaci racionálních ekonomických činností, identifikaci a využití výrobních rezerv za účelem dosažení co největší ekonomické efektivity.

2. Zajišťuje sdělování ukazatelů plánu útvarům závodu, tvorbu metodických materiálů k technicko-ekonomickému plánování prodejny a výpočet ekonomické efektivnosti opatření pro zavádění nových zařízení a technologií.

3. Zajišťuje komplexní ekonomický rozbor všech typů činností JSC a včasné vypracování opatření pro efektivní využití kapitálových investic, materiálových, pracovních a finančních zdrojů, zrychlení tempa růstu produktivity práce, snížení výrobních nákladů, zvýšení rentability výroby, zvýšení ziskovosti výroby, zvýšení produktivity práce, zvýšení produktivity práce, snížení výrobních nákladů, snížení výrobních nákladů, zvýšení ziskovosti a zvýšení produktivity práce. zvýšení produktivity kapitálu a zisků, odstranění ztrát a iracionálních výdajů.

4. Zajišťuje zpracování závěrů k návrhu velkoobchodních cen produktů.

5. Organizuje přípravu podnikatelských záměrů závodu, koordinuje a vzájemně propojuje všechny jeho úseky.

6. Provádí systematickou kontrolu dodržování plánované disciplíny ze strany útvarů závodu a postupu plnění plánovaných úkolů.

7. Vede vypracování progresivních plánovaných technicko-ekonomických norem pro materiálové a mzdové náklady, projekty stálých, přechodných, jednorázových cen výrobků, tarifů za práce (služby), plánovaných cen hlavních druhů surovin, materiálů a polotovary používané ve výrobě, odhadovaná kalkulace hotových výrobků závodu.

8. Vede statistickou evidenci všech výrobních, technicko-ekonomických ukazatelů podniku a připravuje periodické výkazy včas.

9. Monitoruje implementaci plánu prodeje produktu a plánu zisku, správné aplikace zavedených cen, účast ministerstva na vývoji opatření na posílení režimu úspor, snížení ztrát a neproduktivních výdajů, eliminuje nerentabilitu určitých typů produktů a eliminuje nerentabilitu určitých typů produktů a eliminuje nerentabilitu určitých typů produktů a zlepšit ceny.

Oddělení ekonomického plánování spolu s účtárnou zajišťuje metodické vedení a organizaci práce na zavádění, zdokonalování a rozšiřování rozsahu účetnictví na farmě. A také se spolu s příslušnými útvary podniku podílí na vývoji opatření k urychlení tempa růstu produktivity práce, efektivnímu využívání výrobních kapacit, materiálových, pracovních a finančních zdrojů, zvyšování rentability výroby, snižování výrobních nákladů, zvyšování kapitálu produktivitu a zisky, eliminující ztráty a iracionální výdaje, na efektivní využití kapitálových investic.

Kromě toho oddělení zpracovává racionální plánovací a výkazovou dokumentaci, dále zavádění mechanizačních a automatizačních nástrojů v oblasti plánování, účetnictví a analýz, koordinuje činnost ekonomických služeb a poskytuje jim metodickou pomoc při řešení otázek souvisejících kompetence oddělení.

Výrobní náklady jsou náklady podniku v peněžním vyjádření na jeho výrobu a prodej.

Výrobní náklady jsou jedním z hlavních ukazatelů výkonnosti OJSC Yuzhuralnickel Plant a ukazují, kolik to stojí závod na výrobu produktů. Jako ekonomický ukazatel se cena produktu používá pro následující účely:

Posouzení úrovně technologie a technologie;

Stanovení úrovně organizace výroby a práce;

Stanovení prodejních cen, ziskovosti výrobků;

Identifikace rezerv na úsporu nákladů, účetnictví a kalkulace nákladů.

Hlavními prvky systému řízení nákladů na produkt jsou prognózování, plánování, regulace nákladů, účetnictví a kalkulace nákladů.

Ekonomická analýza má velký význam v procesu řízení nákladů. To zahrnuje:

Systematická kontrola tvorby nákladů;

Stanovení vlivu objektivních i subjektivních faktorů na náklady;

Identifikace rezerv pro snižování nákladů na vyráběné produkty a prognózování jejich hodnoty.

Srovnávací analýza nákladů na nikl ve feroniklu za rok 2008. uvedeno v příloze č. 3

Plánované náklady na materiálové zdroje v JSC Yuzhuralnickel Plant jsou určeny mírou spotřeby materiálu na každou tunu vyrobených produktů. V důsledku výpočtů byly získány následující částky: 7 148 151,6 tisíc rublů. – suroviny mínus výnosy, 19 286 267 tisíc rublů. - materiály.

OJSC Yuzhuralnickel Plant je velkým spotřebitelem paliva a elektřiny pro technologické a ekonomické účely. V tomto ohledu se zde pracuje na systematickém snižování spotřeby energie na jednotku výroby. Počáteční standardy pro plánování spotřeby energie jsou specifické míry spotřeby každého typu energie. Představuje součet energetických nákladů na jednotlivé stupně výrobního procesu na jednotku výrobku, provozní dobu, jednu operaci, plochu nebo kubaturu budov. Na základě technicky správných norem se vynásobením míry spotřeby počtem vyrobených produktů určí výrobní potřeba toho či onoho druhu energie. V důsledku výše uvedených výpočtů máme 20 358,3 tisíc rublů. – palivo a 79 488,8 tisíc rublů. na elektřinu vyrobit 13 980 tun. nikl ve feroniklu. (plán)

Náklady na základní mzdy výrobních dělníků jsou kalkulovány na základě normované pracnosti výrobku a stanovených kusových sazeb.

Náklady na údržbu a provoz zařízení jsou uváděny v souladu s odhady nákladů na výrobu konkrétního typu výrobku. Tento článek zahrnuje: údržbu zařízení a dalších pracovišť, běžné a velké opravy zařízení, vozidel (dle názvů běžných a velkých oprav schválených oddělením hlavního mechanika), odpisy výrobních zařízení a vozidel.

Výdaje na prodejnu a všeobecné provozní náklady jsou také uváděny podle odhadů výrobních nákladů, které se skládají z následujících položek: mzdy pracovníků vedení prodejny, odpisy, náklady na údržbu a běžné a velké opravy budov, veřejné vybavení, ochrana práce, náklady na služební cesty , atd.

Dílenské náklady na průmyslové výrobky v JSC Yuzhuralnickel Plant zahrnují náklady na suroviny minus vratky, veškeré náklady na zpracování (obchod) a změny v zůstatcích nedokončené výroby.

Vzhledem k tomu, že dílna produkuje vedlejší produkt – síran měďnatý, je odpovídajícím způsobem odečten z výrobních nákladů na nikl ve feronikelu.

Celkové náklady na průmyslové výrobky ve společnosti JSC Yuzhuralnickel Combine tvoří náklady na výrobu a prodej výrobků, tzn. součet výrobních nákladů a nevýrobních nákladů:

Z výše uvedených výpočtů vidíme, že plánované náklady na dílnu na 1 tunu niklu ve feronikelu jsou 509 245 rublů, skutečné náklady na 1 tunu niklu ve feronikelu byly 479 995 rublů, což je dobrý výsledek práce dílny v roce 2008.

Proveďme podrobnou analýzu plánovaných a skutečných nákladů na nikl ve feroniklu pro rok 2008.

Podle analýzy jsou celkové náklady na dílnu na celou výrobu niklu ve feroniklu 6 959 931,7 tisíc rublů. s plánem 7 384 059,2 tisíc rublů. nebo 94,26 % plánu. Snížení nákladů za rok činilo 424 127,6 tisíc rublů, včetně úspor v důsledku cen činilo 393 111,6 tisíc rublů a úspory díky standardům činily 31 016,0 tisíc rublů.

Skutečná cena 1t. nikl ve feroniklu činil 479 995 tisíc rublů oproti plánu 509 245 tisíc rublů. nebo 94,26 % plánu. Snížení nákladů činilo 29 250 tisíc rublů.

U položky „Suroviny“ bylo dosaženo obecného snížení nákladů o 1 tunu. nikl ve feroniklu ve výši 31 908 tisíc rublů. Vzhledem k cenám dosáhly úspory 4 946 tisíc rublů. kvůli snížení ceny zpracovaného vysoce kvalitního matu (skutečná cena byla 461 095 tisíc rublů za 1 tunu niklu ve feronikelu, oproti plánu 493 029 tisíc rublů). Vzhledem k normám byly náklady sníženy o 26 931,5 tisíc rublů Skutečná spotřeba niklu ve feroniklu byla 1,013 tuny proti plánu 1,023 tun.

Podle přerozdělení skutečné náklady na 1t. niklu ve feroniklu je nižší, než se plánovalo, o 0,109 tisíc rublů. Snížení bylo způsobeno normami ve výši 0,142 tisíc rublů a kvůli cenám nárůst nákladů činil 0,033 tisíc rublů.

Pro přerozdělení celého výstupu bylo v důsledku norem dosaženo snížení nákladů ve výši 1 990,706 tisíc rublů.

Ve výdajových ukazatelích dílna přečerpala o 315,3 tis. rub., včetně:

U materiálů s překročením ve výši 258,3 tisíc rublů;

Na palivo s úsporami 640,65 tisíc rublů;

Za náklady na energii s nadspotřebou ve výši 697,66 tisíc rublů.

Dle materiálů byl získán hlavní přeběh u elektrod ve výši 4 tuny ve výši 204,3 tis. třít. a pro žáruvzdorné materiály ve výši 17 tun ve výši 315,44 tisíc rublů. Tyto nadvýdaje jsou způsobeny zařazením dvou elektrických pecí současně v první polovině roku a provozem s nekompletním hardwarovým vytížením v důsledku snižování objemů výroby od září 2008. Při kompletní výměně žárovzdorných pecí byla umožněna velká nadspotřeba žáruvzdorných materiálů. jáma elektrické pece č. 2 v říjnu.

Pokud jde o palivo, byla získána nadměrná spotřeba topného oleje ve výši 13,0 tun ve výši 79 290 tisíc rublů. Nadměrný odběr je způsoben: a) opětovným zapálením pece „KS“ po krátkých havarijních odstávkách v březnu a dubnu; b) od září bylo po dlouhých odstávkách zapotřebí více topného oleje k ohřevu studeného zařízení.

Práce s plnou hardwarovou zátěží a dodržení technologických parametrů v létě umožnily ušetřit 455 tun koksového vánku ve výši 2 024,82 tisíc rublů.

Z hlediska nákladů na energii došlo k přečerpání elektřiny ve výši 1 137 tis. kWh. ve výši 1 913 293 tisíc rublů. Tyto nadměrné výdaje jsou také vysvětlovány zahrnutím dvou pecí současně, stejně jako neúplným hardwarovým zatížením elektrického zařízení a potřebou delšího ohřevu po dlouhých odstávkách se sníženými objemy výroby.

Z hlediska mezd (u procesního personálu) byly přijaty přeplatky ve výši 2 026 233 tis. rublů (s časovým rozlišením) z důvodu výplaty bonusů za překročení plánu výroby, za překročení plánu těžby a za úspory koksu.

Úspory ve výši 1 842 290 tisíc rublů byly získány na obecných nákladech obchodu, včetně podle odhadů:

Podle odhadu výdajů obchodu činily úspory 2 849 137 tisíc rublů.

Podle odhadu na údržbu a provoz zařízení činily nadměrné výdaje 1 006 847 tisíc rublů. (neplánované běžné opravy, dle objednávek ředitele areálu pecí KS, trubkové pece a elektrické pece v červenci a srpnu 2008)

Z hlediska všeobecných výrobních nákladů byla dosažena úspora 2 006,582 tis. rub., včetně podle odhadů:

Podle odhadu výdajů obchodu dosáhly úspory 4 783,1 tisíc rublů. (větší opravy s využitím služeb dodavatele, protože dodavatelům nebyly poskytnuty práce na cihlovém potrubí N-70 a elektrických odlučovačích)

Podle odhadu na údržbu a provoz zařízení došlo k překročení výdajů o 2 776,56 tisíc rublů. (služby opraváren při neplánovaných běžných opravách pece KS a trubkové pece, dle příkazu ředitele)

Pro snížení nákladů OJSC "Yuzhuralnickel Plant" při tvorbě nákladů je nutné pravidelně analyzovat dynamiku a strukturu produktů a porovnávat je s předchozím vykazovaným obdobím. Zvýšená produktivita práce, zlepšení zařízení a výrobní technologie způsobují změny v struktura nákladů na produkt.

Analýza struktury výrobních nákladů začíná stanovením měrných vah (v procentech) jednotlivých nákladových složek v celkové výši nákladů a jejich změn za vykazované období (měsíc, čtvrtletí, rok), dále porovnává měrnou váhu skutečných náklady na ekonomické prvky vykazovaného roku s obdobnými ukazateli z předchozího období. Chcete-li analyzovat dynamiku struktury nákladů na výrobu a prodej produktů podle ekonomických prvků, zvažte tabulku 2.4

Největší podíl na nákladech výroby zaujímají náklady na suroviny. V roce 2006 činily -94,2 %, v roce 2007 96,7 % a v roce 2008 96,1 %.

Tabulka 2.4

Dynamika struktury nákladů na výrobu niklu v ferronickel OJSC "Combine YuUNK" pro 2006-2008. v tisících rublech

Údaje v tabulce 2.4 ukazují, že v roce 2007 se náklady na zpracování snížily o 8 345 tisíc rublů. (259 713 – 251 368). ve srovnání s rokem 2006 a v roce 2008 se náklady na zpracování snížily o 15 795 tisíc rublů. (251 368 – 235 573) ve srovnání s rokem 2007.

Podívejme se samostatně na dynamiku struktury nákladů ve fázi zpracování na výrobu niklu ve feronikelu. (viz tabulka 2.5)

Tabulka 2.5

Dynamika struktury nákladů procesu výroby niklu v závodě feronickel OJSC Yuzhuralnickel Plant pro období 2006–2008. v tisících rublech

Největší podíl na přerozdělování v letech 2006 -2008. zahrnují spotřebu energie (elektřina, pára, voda, konvertorový vzduch, kompresorový vzduch, kyslík a dusík). V roce 2006 tvořily 34,1 % všech nákladů na zpracování, v roce 2007 - 32 %. Pokles nákladů na energie v roce 2007 je spojen s poklesem měrné spotřeby energie. V roce 2008 činily tyto výdaje 34 %. Nárůst množství spotřeby energie na 1 jednotku výroby je spojen s růstem cen za spotřebu energie.

Dalším ukazatelem, který má největší podíl, jsou náklady na údržbu zařízení, protože velká část metalurgických zařízení je opotřebovaná a vyžaduje materiální investice. Tyto náklady v letech 2006 a 2007 činil 22 % av roce 2008 poklesl o 19,4 %, což je způsobeno poklesem objemu výroby.

Rovněž došlo k poklesu nákladů na pomocný materiál v roce 2007 o 61 tisíc rublů (21 998 - 21 937), podíl činil 8,7 %. V roce 2008 o 2 458 tisíc rublů (21 937 – 19 479). Specifická hmotnost je 8,3 %.

Pokles materiálových nákladů na dílenské náklady v roce 2008 souvisí s poklesem objemu výroby.

Nárůst nákladů na pohonné hmoty v roce 2007 o 2 697 tisíc rublů, v roce 2008 o 3 967 tisíc rublů. související s cenovým faktorem (zvýšení cen topného oleje, koksu a zemního plynu). Podíl na nákladech na zpracování výroby niklu ve feroniklu je v roce 2007 6,3 %, v roce 2008 8,4 %.

V roce 2007 byl podíl mzdových nákladů s odpočty 17,8, což je nárůst o 2,8 % oproti úrovni roku 2007, je to způsobeno zvýšením objemu výroby (17,1 tis. tun - 15,4 tis. tun) a revizí tarifů práce sazby. V roce 2008 zůstal podíl mzdových nákladů s odpočty prakticky na úrovni roku 2007 a činil 17,7 %. Výše mzdových nákladů se však snížila o 3 251 tisíc rublů, což je způsobeno poklesem objemu výroby a protože v 6. čtvrtletí bylo mnoho pracovníků nuceně odstaveno (2/3 celní sazby).

Obrázek 2.2 Dynamika struktury nákladů procesu výroby niklu ve feroniklu společnosti JSC Yuzhuralnickel Plant pro rok 2006.

Snížení nákladů na odpisy zařízení v roce 2007 o 1 430 tisíc rublů. (5 088 – 3 658), v roce 208 o 1 457 tisíc rublů. (3 658 – 2 201) je spojeno s přeceněním zařízení a postupným opotřebením. Podíl nákladů na odpisy je v roce 2007 1,4 %, v roce 2008 0,9 %.

Skutečnou nákladovou strukturu etapy zpracování na výrobu niklu ve feronikelu lze vidět v souladu s Obr. 2.2, Obr. 2.3 a Obr. 2.4.

Obrázek 2.3 Dynamika nákladové struktury procesu výroby niklu ve ferronickel OJSC Yuzhuralnickel Plant pro rok 2007

Obrázek 2.4 Dynamika struktury nákladů procesu výroby niklu ve feronickelu společnosti JSC Yuzhuralnickel Plant pro rok 2008.

Na základě výše uvedeného můžeme konstatovat, že náklady na výrobu JSC Yuzhuralnickel Plant představují nákladový systém, jehož součástí jsou náklady různých cílových oblastí, tvořené v příslušných fázích oběhu finančních prostředků, v souvislosti s přitažlivostí a využití všech druhů zdrojů. Jedná se o mnoho faktorů a vliv mnoha divizí podniku zapojených do zajišťování výroby všech druhů zdrojů a služeb, přímo výroby produktů a jejich prodeje. Nutnost neustále sledovat výši nákladů přitom vyžaduje stanovení skutečných nákladů, porovnávání plánovaných a skutečných hodnot a zjišťování odchylek od plánu. Tyto procesy v analyzovaném podniku jsou prováděny prostřednictvím účetních a kontrolních funkcí, které poskytují informace o skutečných nákladech a odchylkách v potřebných analytických seskupení. Přítomnost takových informací v podniku umožňuje přijímat opatření k odstranění nežádoucích odchylek a rozvíjet trendy, které pomáhají snižovat úroveň výrobních nákladů.

Závěr

Tato zpráva obsahuje systematizované materiály o činnosti podniku OJSC Yuzhuralnickel Plant, o struktuře řídícího aparátu podniku, složení a struktuře fixních výrobních aktiv a pracovního kapitálu, o struktuře personálu a výrobních nákladech. Zdrojem informací pro sestavení zprávy o technicko-hospodářské praxi byly primární podklady, statistické a výkaznické údaje.

Za léta své činnosti se závod rozrostl ve velký podnik barevné metalurgie s rozvinutou infrastrukturou. Přítomnost vlastních velkých zásob rud v ložisku Buruktal, kvalifikovaný personál a technická politika správcovské společnosti otevírají společnosti JSC Yuzhuralnickel Combine široké možnosti rozvoje.

Technologie zpracování oxidovaných niklových rud v JSC Yuzhuralnickel Combine byla ve 30. letech progresivní, ale i přes řadu vylepšení zavedených během 70leté historie závodu, požadavky na průmyslové podniky dnes a úkoly, kterým závod čelí, odhalují řadu velmi výrazné nedostatky.

Pro šachtové tavení se jako palivo používá drahý koks, jehož spotřeba dosahuje 23-25 ​​% hmotnosti aglomerátu, což výrazně zvyšuje cenu hotového výrobku.

Stávající technologie tavení kamínku v šachtových pecích s jeho následnou konverzí a výpalem kamínku ve fluidních pecích zajišťuje zásobování vsázky sulfidizátorem - sirným pyritem, což vede k uvolňování oxidu siřičitého a negativnímu ovlivnění výroby. na životní prostředí.

Žádné technologické postupy využívající stávající zařízení nesníží emise oxidu siřičitého na úroveň přípustných emisí. Zároveň je hlavním problémem potřeba zlepšit stav vzduchové nádrže, bez jehož řešení nelze nejen rozšířit, ale ani udržet stávající kapacity podniku.

Zachování stávající technologie neumožňuje plánování zvýšení technicko-ekonomických ukazatelů výroby feroniklu. Maximální možné objemy výroby nejsou vyšší než 18 tisíc tun niklu ročně; stávající šachtové pece nemohou prodloužit jejich životnost.

Výstavba nových šachtových pecí je nemožná: z 11 provozovaných pecí v závodě bylo 5 demontováno z důvodu ekologických omezení.

Obecně má podnik v současné době velký výrobní potenciál (má provozní výrobní zařízení, kvalifikované pracovníky a inženýrský personál) k výrobě produktů, které jsou konkurenceschopné na domácím i zahraničním trhu. Ceny niklu jsou nestálé, s rychlými vzestupy a pády. Navzdory poklesu světových cen niklu, zvýšení ceny koksu a služeb přirozených monopolistů závod pokračuje v provozu a hledá vnitřní rezervy pro snížení výrobních nákladů.

Seznam použitých zdrojů

1. Alekseev M.M. Plánování činnosti společnosti. - M.: Finance a statistika, 1997. - 246 s.

2. Vnitropodnikové plánování: Učebnice /Pod. vyd. Dyachenko et al. - M.: MIU, 1992. - 235 s.

3. Volkov O.I. Podniková ekonomika. - M.: INFA-M, 1997.- 415 s.

4. Evseeva I.V., Kazakova N.A. Ekonomický rozbor: Vzdělávací a metodická příručka - M: MFYuA, 2007 - 308s.

5.Kotler F. Marketing management/Trans. z angličtiny pod. vyd. L.A. Volková, Yu.N. Kapturevskij. - Petrohrad: Petr, 2002. - 752 s.

6. Savitskaya G.V. Analýza ekonomické aktivity podniku: 4. vyd. – Minsk: LLC „New Knowledge“, 2000. – 688 s.

7. Sinitsa L.M. Organizace výroby: učebnice. manuál.-Mn.: Informační výpočetní středisko Ministerstva financí, 2006.-521 s.

8. Řízení výroby pod. vyd. .D.Ilyenková. - M.:

JEDNOTA. - 584 str.

9. Neželezné kovy, měsíčník vědecký, technický a výrobní časopis, nakladatelství „Rudy a kovy“, Moskva; Ch. redaktor A.V. Putilov, č. 11 2008. – 108 s.

10. Podniková ekonomika / Ed. S-D. Gruzinová. - M.: Banky a burzy, 1998. - 534 s.

Pro rekonstrukci úpravárenských zařízení v chemickém komplexu Orenburg společnosti Orenburggazprom LLC. To je podstata a dynamika investičních procesů v regionu Orenburg. Přejděme k charakteristice podnikání regionu Orenburg jako důležitého předmětu regionálních investic. 2.3 Charakteristika podnikání v regionu Orenburg Podnikání v regionu Orenburg je reprezentováno různými schématy. ...

Způsoby ochrany přírodního prostředí před znečištěním; 2) využití obnovitelných zdrojů energie (sluneční záření, vnitřní energie Země, větrná energie, mořské přílivy). Při úvahách o otázkách životního prostředí by si studenti měli také udělat představu, že problém ochrany přírody nelze řešit pouze na základě výdobytků přírodních věd a techniky, změn...

A v roce 2005 obdržela 119 887 tisíc rublů. zisk, a to je jedno z nejdůležitějších kritérií při posuzování investiční atraktivity podniku. 2.2 Analýza řízení reálných investic Investiční atraktivita podniku se určuje nejen na základě provedené finanční analýzy, ale také na základě aktuální makroekonomické situace a vyhlídek rozvoje odvětví. ...