Главная · Бизнес-процессы · Карьера менеджера в ИТ: от командной строки к командной работе. Должностная инструкция менеджера по информационным технологиям (IT-менеджера) Ит менеджмент в бизнесе кем работать

Карьера менеджера в ИТ: от командной строки к командной работе. Должностная инструкция менеджера по информационным технологиям (IT-менеджера) Ит менеджмент в бизнесе кем работать

  • Карьера в IT-индустрии
    • Учиться, учиться и еще раз учиться!
    В.И.Ленин

    Основная сложность в работе специалиста IT в том, что IT очень изменчивая область. Если вы не будете постоянно изучать что-то новое, вы рискуете остаться без работы. Закончим с прописными истинами, вы их и без меня знаете. Перейдём к практическим советам. Так как я уже много лет специализируюсь на «тёмной стороне силы» (IT менеджмент), и давно уже не программирую в коммерческих целях (только для души и редко - времени не хватает), то советы будут в основном для ИТ менеджеров (проект менеджеров, тимлидов, тим менеджеров и прочая и прочая братия, жирующая на шее трудяг программеров и сисадминов), но часть навыков пригодится любому IT специалисту.

    Итак, что же надо изучать настоящему или будущему IT менеджеру, где изучать и сколько это стоит. Всё сугубое IMHO.

    1. Английский язык

    Это первое, что надо изучать и поддерживать в хорошем состоянии. Я оставлю за рамками этой дискуссии его необходимость для товарищей, решивших «завести трактор» и остановлюсь на других аспектах. Англоязычный пул документации, фреймворков, сообществ, экспертов и книг НАМНОГО превышает русскоязычный. Вы не сможете нормально развиваться, как IT менеджер (да и вообще как IT специалист), без знания английского, хотя бы на уровне чтения документации без словаря - если вы просто IT специалист и владения на уровне Intermediate и выше - если вы нацелились на гордое звание профи IT менеджмента. Где: это зависит от ваших возможностей. В идеале очень здорово провести пару месяцев в стране носителей языка, но этот вариант подойдёт 5% от желающих улучшить свои языковые навыки. Для тех, кто не может себе этого позволить, есть отличный ресурс - EF School . Хорошая онлайн школа, с отличным материалом, живым общением с носителями и по доступной цене (2000 рублей в месяц). Из сопутствующих рекомендаций - полезно смотреть каждый день по 30 минут перед сном какой-нибудь англоязычный канал, а в выходные англоязычный фильм. Начинать лучше с фильмов, которые вы уже видели в русском дубляже, и смотреть первые 10-15 фильмов с английскими субтитрами.

    Желательно пройти курс ITIL Foundation и сдать экзамен (курс ITIL F - 229 $). Поработать в системах хелпдеск, поддерживающих ITSM подход (ServiceNow, HP OpenView, ManageEngine ServiceDesk и др.). При достаточном уровне английского можно чуть позже взяться за сами книжки в оригинале. Если с английским не очень хорошо, то будет полезно прочитать вот эту книжку - Free ITIL (хотя её наверное стоит прочитать даже тем у кого с английским хорошо).

    3. Проектные методологии (ANSI PMI PMBOK, PRINCE2)

    IT менеджер постоянно сталкивается с теми или иными проектами, поэтому он должен уметь грамотно ими управлять. Тут без вариантов. Это базис. Выбирайте то, что вам по душе и изучайте (PMI PMBOK , PRINCE2). Цена вопроса в пределах 1000 $, в зависимости от уровня сертификации. Какая из методологий лучше - вопрос личных предпочтений и места работы (пример - в Европе более популярен Prince2). Настоятельно советую всё же выбрать себе одну, как основную и, обязательно, ознакомиться с основами второй методологии.

    4. Agile

    Это модное слово скрывает за собой целый пласт, который называется гибкий подход к разработке (Scrum, FDD, XP и другие). Где почитать: почитать можно на самом деле много где. Об Agile не писал только ленивый. Вот здесь, например - блог . Можно даже пройти сертифицированный курс (например вот - курс - 549$. Дороговато, но это цена популярности), хотя я бы стал это делать, только если решил сконцентрироваться на работе в качестве скрам мастера или при наличии формальных требований от «вкусного» работодателя. На что обратить внимание - гибкие методологии не панацея! Кое-где они даже вредны. У них есть недостатки, которые сразу неочевидны. Но, в целом, это то, что «доктор прописал», для нужд большинства команд разработчиков. Недостатки гибкого подхода можно нивелировать, если вникнуть глубже в тему.

    5. DevOps

    Если описать в двух словах - это, как-бы, Agile, но для сисадминов. Это очень неточно, но передаёт суть. Когда разработчики перешли к использованию гибких методологий, IT operations стало отстающим блоком, который тормозил, выдающих «на-гора», каждые две недели, разработчиков. DevOps ликвидирует эту проблему (или пытается это сделать). Где почитать: можно купить или найти на просторах сети PDF версию книги DevOps Cookbook и ознакомится с ней. Можно (если вы ещё не потратили все деньги на сертификации и курсы из предыдущих пунктов списка) пройти сертификационный курс, одобренный DevOps Institute вот здесь - курс DevOps . Цена вопроса - 499$.

    6. Вендоро-зависимая сертификация

    Сразу отмечу, что от вендеро-независимых сертификаций толку чуть больше чем нуль (за очень очень редким исключением) и, я не буду на них подробно останавливаться. Сертификацию какого вендора проходить - я не подскажу, это зависит от стези которую вы выбрали. У многих путь выглядит так: по молодости Microsoft, потом «ой без Linuх в серьёзных компаниях никак», потом «ой мне нужно бы разобраться в SAP, за неё платят больше всех» (шутка). Полезно то, что используется в больших компаниях. Вы же наметили себе в качестве места работы именно такие компании, а не ООО «Двери Плюс»? Тогда вам нужна сертификация от компаний Microsoft, Cisco, RedHat, SAP, IBM, HP. Если вы наметили себе путь в менеджеры, то сильно углубляться в техническую сертификацию не стоит, можно остановиться на базовых уровнях. Примеры: MCSA для Microsoft, CCNA для Cisco и RHCSA для RedHat. Цена вопроса: MCSA - 240$, CCNA - 450$, RHCSA - 400$. Более глубоко, если планируете развиваться как менеджер, я бы не советовал лезть.

    7. MBA

    Много горячих баталий было посвящено вопросу, а нужно ли тратить время и силы на MBA? Моё мнение - если есть возможность, то оно того стоит. Как: выбрать школу, которая вам подходит по критерию цена/качество/доступность/рейтинг, обратить внимание на наличие аккредитации (AMBA, EFMD, AACSB), проверить аккредитацию и поискать информацию. По зарубежным можно посмотреть информацию здесь - рейтинг FT . Обратите внимание, что ни одна бизнес школа из России не попала в первую сотню этого рейтинга! Поэтому ценность вашего обучения в бизнес-школе в России будет актуальна только для России. Цена вопроса: очень разнообразная примерно от 6 000$ в РФ и до 130 000-150 000$ за границей. Пример: MBA в INSEAD, занимающей 5 место в рейтинге, обойдётся примерно в 80 000$ + 50 000$ уйдёт на проживание и другие расходы. Так же не стоит забывать об упущенной выгоде, так как вы потеряете, как минимум один год дохода, при очном обучении. Стоит всё очень хорошо взвесить.

    8. Финансы

    ИТ-менеджеру, в любой его ипостаси приходится иметь дело с финансами. Понимание таких вещей как бюджетирование, виды затрат, амортизация, срок окупаемости и возврата инвестиций и многие другие - жизненно необходимы в повседневной деятельности. В идеале, неплохо, получить второе высшее образование, связанное с финансами и экономикой. Цена вопроса: от 4500 до 7500$, в зависимости от ВУЗа и программы обучения. Обратите пристальное внимание на процесс управления финансами в библиотеке ITIL и область знаний «Управление стоимостью проекта» в PMBOK. Если вы нацелились на карьеру в качестве ИТ менеджера в банковской/страховой сфере, то подумайте о сдаче экзамена CFA. Замечу, что это недешёвое удовольствие - без курсов и других затрат, первый уровень CFA стоит порядка 1100 - 1500$, в зависимости от времени регистрации. Также, обратите внимание, что порядка 40% от кандидатов сдают его с первого раза. Экзамен, конечно, на английском языке, как и большинство значимых сертификаций в мире ИТ(вы же уже записались на курсы английского или знаете язык?)

    9. Безопасность

    Обеспечение безопасности в информационных систем является одной из ключевых сторон работы ИТ менеджера. Необходимо, как минимум, знать основы и знать ПО для обеспечения безопасности: антивирусное, IDS/IPS/DLP системы, анализаторы протоколов, криптографическое ПО, межсетевые экраны, средства и ПО для аутентификации, средства и ПО для видеонаблюдения. Очень полезно ознакомиться со стандартом ISO 27001 (

    Кем должен быть ИТ-менеджер? ИТ-специалистом или управленцем? Знание ИТ - безусловно имеет значение на такой позиции. Однако, ИТ-менеджеры разбирающиеся в ИТ на уровне пользователей часто оказываются даже лучшими управленцами ИТ, чем выходцы из сисадминов. Все дело в soft skills - управленческих навыках, которые на любой менеджерской позиции значительно важнее специальных знаний.

    Битва за бюджеты

    Нет такой компании, в которой бюджета хватило бы на все проекты и на все подразделения. Всегда приходится чем-то жертвовать. На одни и те же деньги претендуют производство, маркетинг, продажи, разработка, HR и т.д. и т.п. Каждый считает, что именно он приносит/экономит/сокращает издержки и т.д. Надеюсь, вы не считаете, что потребности продажников и производственников важнее, чем ваши собственные? В борьбе за бюджеты апеллируйте к будущим прибылям компании, возврату инвестиций, суммам возможных потерь, ищите общие интересы с руководителями других подразделений. ИТ-менеджер в компании - это продавец ИТ-услуг и ИТ-проектов, ничуть не в меньшей степени, чем представитель вендора или интегратора.

    Быстрые действия в чрезвычайных ситуациях

    Белый пушной зверек имеет обыкновение подкрадываться незаметно. Проблемы могут быть технические, производственные, стратегические, юридические, связанные с неблагоприятными погодными условиями, вызванные политической остановкой в стране, публикациями в СМИ или соцсетях и т.д. и т.п. Только в небольшом количестве случаев проблема компании будет связана с инцидентом в ИТ-системах. Если ситуация каким-либо образом связана с ИТ, вы должны предложить решение и у вас должен быть план действий для большинства критических ситуаций. Во всех остальных случаях, предлагайте решение, если можете и действуйте, не дожидаясь пока кто-то другой возьмет на себя ответственность. И кстати, если речь идет об ИТ, то у вас должен быть

    Вовлечение и мотивация сотрудников

    В триаде «люди, процессы, технологии» только третья часть про ИТ-системы. От того, как сотрудники компании принимают ИТ-технологии и предлагаемые им сценарии работы, зависит успех любого ИТ-проекта и реальность любого бизнес-процесса, закладываемого в ИТ-системы. Например, утверждает, что увеличение на 0,1% вовлеченности сотрудников в сети супермаркетов электроники BestBuy, увеличивает выручку магазина на 100000 долларов в год. Может быть в вашем случае итоговые цифры будут другими, но

    Построение команды

    Кончено, главные люди в компании - это ваша ИТ-команда. Нелестное замечание вашего сотрудника о внедряемом проекте в неформальном разговоре с коллегами из других отделов, и вероятность успеха резко падает. «Добрые» ИТ-шники нередко сами помогают в выстраивании обходных путей для автоматизируемых процессов и в построении теневых ИТ-систем.

    Единственный способ всего этого избежать - , доводить до них планы развития ИТ, заражать собственным энтузиастом, показывать крутость и преимущества новых продуктов и подходов. Сделайте ваших сотрудников заинтересованными в успехе и они помогут вам с вовлечением всего остального коллектива.

    Способность быть ответственным самому и требовать ответственности от других.

    Менеджер сказал - менеджер сделал. На самом деле очень важное качество в управлении, которое позволяет положиться на человека, что очень . Все обсуждения могут быть только при постановке задачи. Если же вы согласились с планами, сроками и бюджетом, то будьте добры выполнить обещания. Если вы сами следуете этому принципу, то вполне естественно требовать его от своей команды. К сожалению, часть руководства уверена, что в бизнесе, как и в армии, приказы обсуждению не подлежат. Это не так, это все та же часть большой корпоративной игры - если вы считаете, что поставленная вам задача не может быть выполнена в определенные руководством сроки и бюджеты, то постарайтесь письменно зафиксировать свое несогласие и получить письменный отказ от руководства. В конечном итоге важно только то, ?

    Держите сою команду подальше от корпоративной политики

    ИТ-специалисты - сотрудники с тонкой душевной организацией. Менеджер для того и нужен, чтобы . ИТ-менеджеры стоит внимательно изучать практики управления ИТ. Авторы ITIL - большие мастера в корпоративных играх. SLA и все прочие практики ITSM - это прежде всего отличное прикрытие для ИТ-команды, которое отлично работает даже в больших корпорациях. Под прикрытием документированных ITSM-процессов, ваша команды и вы сами будете в полной безопасности от корпоративных баталий и необоснованного давления других отделов.

    Стройте отношения с топ-менеджментом

    Политика - это в любом случае и коллегами из других отделов. Менеджер может воздерживаться от участия в корпоративной политике, но он не может быть вне политики вообще. Тем более ИТ-проекты - это в любом случае то, что напрямую касается всех отделов компании. Поэтому выстраивайте доверительные и открытые отношения с руководством и коллегами. Это не избавит вас от попыток «подставить» ИТ-отдел, но доброжелательно настроенные коллеги будут значительно внимательнее слушать ваши аргументы.

    Следите за профессиональным выгоранием

    Эффективность работы ИТ-специалистов сильно зависит от его личной заинтересованности в работе. К сожалению, со временем . Сотрудникам ИТ нужны новые технологии, новые задачи, возможность профессионального совершенствования. И в то же время нельзя длительное время работать в состоянии аврала и нереализуемых задач. ИТ-менеджер должен следить за состоянием каждого своего сотрудника, давать возможность отойти от чрезвычайных задач, переключиться на что-то новое или даже более рутинное. Иногда лишний выходной или направление на учебу помогут вам сохранить в команде ценного специалиста.

    Четко ставьте задачи, определяйте цели проекта

    ИТ-специалисты очень креативны. Если есть возможность понять вашу задачу неправильно - они найдут ее. Любой проект будет реализован так, как это проще сделать, а не так как надо. В любой ситуации будет найдено простейшее обходной решение, которое будет работать вечно. Хороший ИТ-менеджер ставит задачу таким образом, что она исключает всякое двоякое толкование. Если в проекте нужно обратить внимание на формальные стороны процесса, документирование, технические требования - необходимо это сделать явно и . Все это и составляет ответственность ИТ-менеджера.

    Ольга Шпунтенко,
    ведущий консультант КА "Визави Консалт"

    Основой современного динамичного бизнеса стали различные информационные технологии, которые активно внедряются во всех сферах предпринимательства.

    Задачей ИТ-менеджера является выбор необходимых предприятию средств автоматизации с минимизацией затрат времени и ресурсов на их освоение, настройку и внедрение. В частности, он отвечает за автоматизацию таких областей, как управление сетевым оборудованием, серверами и корпоративными приложениями, хранение и безопасность данных, управление парком персональных компьютеров и службой поддержки.

    Эта должность имеет две основные составляющие - технологическую и социально-руководящую. С одной стороны, необходимо внедрить на предприятии информационную систему, максимально удовлетворяющую запросы пользователей, с другой - объяснить ее структуру и функции, обучить правилам пользования, распределить обязанности и зоны ответственности среди персонала по поддержанию ее работоспособности.

    Помимо высшего (технического) образования и опыта работы в сфере информационных технологий к ИТ-менеджеру предъявляются следующие личностные требования:

    • системный аналитический склад ума;
    • умение доказывать и отстаивать свою точку зрения;
    • понимание сути информационных процессов и проблем конечного пользователя;
    • умение сочетать стратегию автоматизации и самоорганизацию работ по автоматизации.
    Основными задачами ИТ-менеджера являются:
    • внедрение передовых информационных технологий с целью автоматизации управления предприятием;
    • использование минимума ИТ-средств для достижения целей автоматизации;
    • формирование культуры корпоративной работы пользователей.

    Требования к ИТ-менеджерам

    4 июня 2007 г. Управляющим комитетом проекта по разработке профессиональных стандартов были утверждены квалификационные требования, которые можно предъявлять к менеджеру информационных технологий.

    Управляющим комитетом устанавливаются профессиональные стандарты по наиболее востребованным профессиям в области информационных технологий (это должности, профессиональные компетенции, требования к уровням образования, стажу работы и сертификации) - например, программист, системный архитектор, администратор баз данных и т.д. В их разработке принимали участие представители наиболее известных и влиятельных ИТ-компаний в России, поэтому можно с уверенностью положиться на эти требования к специалистам.

    Создатели предлагают использовать стандарт в качестве нормативного документа, применяемого:

    • для подбора и расстановки кадров;
    • для планирования и нормирования труда;
    • для развития систем управления персоналом;
    • для решения задач по профессиональной ориентации;
    • для создания системы добровольной сертификации персонала и оценки уровня компетентности работников;
    • для разработки образовательных стандартов и программ обучения в соответствии с требованиями работодателей;
    • для проведения профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.
    Согласно профессиональному стандарту, менеджер информационных технологий может обладать четырьмя квалификационными уровнями (с четвертого по седьмой), седьмой -самый почетный. Менеджер ИТ четвертого квалификационного уровня управляет внутренними проектами компании, пятого -работой подразделения, шестого - разрабатывает ИТ-страте-гию организации, седьмого - формирует стратегию развития организации в области информационных стратегий. Интересно, что в должностных обязанностях у всех квалификационных уровней есть обязательный пункт - "саморазвитие". Кроме того, менеджер ИТ должен иметь представление:
    • о Трудовом и Гражданском кодексах;
    • о деловом общении;
    • об основах психологии и конфликтологии, педагогики (методика обучения взрослых), экономики, маркетинга, менеджмента, управления персоналом;
    • о методах принятия решений;
    • о принципах планирования, финансового управления ресурсами организации, делопроизводства, управленческого контроля.

    Что день грядущий нам готовит?..

    В отчете "Новый директор информационной службы - исследование меняющейся роли директора по информационным технологиям", подготовленном Лондонской бизнес-школой и компанией Egon Zehnder International, довольно хорошо описано, как изменилась роль менеджера ИТ за последние пять лет.

    На основе данного отчета можно сделать некоторые выводы о том, как эта роль может измениться в ближайшие несколько лет.

    Чего же ожидают исследователи от менеджеров информационных технологий в ближайшем будущем? Специалистам по ИТ предстоит освоить две сравнительно новые роли. Первая - "мастер перемен": лидер в организации, управлении и поддержке изменений в сфере бизнеса. Вторая и наиболее важная роль - "бизнес-стратег": человек, оказывающий непосредственное влияние на стратегию развития предприятия, отвечающий за технологические аспекты электронной коммерции и т.п. Как мы видим, влияние изменений проявилось в появлении новых ролей для менеджера ИТ, и эти роли перешли к нему от общего менеджмента организации.

    Требования к директорам информационных служб (к их квалификации) могут быть сведены к четырем пунктам:

    • они должны хорошо разбираться в технике;
    • быть ориентированными на предоставление услуг;
    • иметь способности к стратегическому планированию;
    • быть готовыми к переменам.

    В отчете указано, что примерно половину своего рабочего времени руководители информационных служб затрачивают на установление внешних контактов (работа с поставщиками информационных технологий, участие в решении проблем, связанных с интеграцией информационных технологий в производство, модернизация бизнеса, участие в стратегическом планировании). И доля этой части работы будет расти.

    Исследователям удалось выявить факторы, имеющие определяющее значение для успешной деятельности руководителя информационной службы. Таких факторов четырнадцать. Среди этих факторов:

    • умение строить взаимосвязи с высшим руководством, а также заручиться его доверием;
    • создание высококлассного коллектива управления информационными технологиями;
    • быстрое реагирование на возникающие потребности и пожелания работников и руководства;
    • открытость и честность в отношении возможностей и функционирования информационных технологий;
    • поддержка репутации надежной службы;
    • наличие репутации человека, разбирающегося в бизнесе, и т.д.
    Анализ новой роли ИТ-менеджеров в организации, их качеств, факторов успеха позволяет сделать вывод о том, что кроме узкопрофессиональных свойств у ИТ-менеджера должны появиться и развиваться качества общего менеджера - лидерство, коммуникабельность, работа в команде, поддержка инициативы, общее понимание бизнеса компании.

    Модели директора информационной службы

    И последнее, что касается влияния изменений на представителей ИТ-менеджмента организаций и формирования менеджера XXI века. Какова идеальная модель руководителя информационной службы?

    Были сформулированы четыре идеальные модели директора информационной службы нового тысячелетия. Наиболее предпочтительная модель, которую выбрали 41% опрошенных, - "руководитель, имеющий опыт работы с ИТ и опыт управления, способный к формированию деловой стратегии и поддержке ИТЕ, который любит свою работу".

    Однако наиболее вероятной, хотя и менее желательной, участникам исследования представляется модель, в которой функции директора информационной службы выполняют два человека: "один человек занимается решением стратегических задач и модернизацией производства, в большей степени уделяя внимание информации и системам, чем технологии и инфраструктуре, а другой берет на себя обязанности технологического директора, занимаясь техникой, инфраструктурой и производственными процессами".

    Третья модель - "директор, обладающий хорошими техническими знаниями и занимающийся преимущественно проблемами технической поддержки, обслуживания и развития систем, создатель мощной инфраструктуры, "долгожитель" ИТ".

    Четвертая - "управленец-универсал, менеджер по образованию, имеющий надежных помощников - технарей, который при этом занимается развитием и модернизацией бизнеса и обладает хорошими перспективами карьерного роста".

    Подведем итоги

    На сегодняшний день специалисты в области ИТ должны помнить о двух составляющих - непосредственно технической и, конечно, управленческой. К сожалению, ИТ-менеджеры часто забывают о влиянии человеческого фактора на решение технических задач.

    В то время как разворачивается информационная революция, полным ходом идет и другой, не менее значимый процесс -революция в методах ведения бизнеса. Пути информационной революции и революции в бизнесе рано или поздно пересекутся, но вопрос в том, окажутся ли на этом пересечении ИТ-специалисты?

    Слияние этих двух революций требует, чтобы ИТ приняли на себя новую роль. ИТ-специалисты больше не являются поставщиками загадочных технологических артефактов. Теперь от них требуется кое-что более сложное, чем просто настройка приложений. Им придется отказаться от собственного, никому не понятного языка, субкультуры и сокращений. Бизнес ожидает от ИТ чего-то нового - согласованности. Бизнес хочет, чтобы ИТ согласовывали свою деятельность с его потребностями на всех уровнях: стратегическом, тактическом и операционном. ИТ должны приносить бизнес-результаты. Благодаря тому что они смотрят на мир со своей уникальной точки зрения, ИТ должны вести бизнес за собой спокойно и без лишней суеты внедрять стабильные системы.

    В процессе создания программного продукта обычно участвует несколько человек, либо даже команда. Численность участников и сложность продукта может быть разной. Весь процесс разработки должен кто-то направлять, иначе проект выйдет из под контроля и не будет завершен. Этим делом занимается - IT-менеджер.

    Чем именно занимается IT-менеджер

    IT-менеджер - занимается управлением отдела разработки продукта, планирует процесс работы, определяет цели и требования продукта, следит за сроками исполнения, совместно с разработчиками определяет реализацию продукта, планирует совместно с маркетинговым отделом концепт продукта, его стоимость и продвижение на рынке.

    В итоге, IT-менеджер занимается и участвует во всех стадиях разработки программного продукта: от возникновения идеи о создании, до продвижения продукта на рынок.

    Планирование процесса

    Когда принято решение о разработке нового продукта, то на плечи менеджера ложится задача спланировать весь процесс работы над будущим проектом. Это касается таких вещей, как:

    • как будет выглядеть проект
    • сколько времени понадобится на проект
    • сколько именно средств придется выделить на проект, в каких местах можно сэкономить
    • какие специалисты будут задействованы в работе над проектом
    • как именно следует распределить задачи в команде
    • сколько будет стоить продукт, кто и как его будет продвигать на рынке

    Организация рабочего процесса

    Когда решено, как именно и кем проект будет разрабатываться, появляется вопрос об организации рабочего места, необходимых инструментах и всего прочего, что может понадобится для полноценной и непрерывной работы.

    Менеджер обеспечивает коммуникацию с командой разработчиков, в том числе с внештатными сотрудниками, привлеченными фрилансерами и другими компаниями. Также менеджер может отвечать за связь с клиентами или заказчиком продукта, выясняя требования или уточняя какие-либо изменения.

    В общем, менеджер решает все организационные вопросы, которые касаются проекта и создает рабочую среду для команды.

    Команда

    Команда - самая важная составляющая при разработке любого программного продукта. В каждой крупной компании есть свои штатные разработчики, дизайнеры, маркетологи и т.д. Иногда, для нечасто выполняемой работы, могут привлекаться сторонние специалисты. Если компания небольшая, то сотрудники как правило, привлекаются со стороны на определенное время, только на момент создания проекта и его запуска.

    На плечи менеджера опускается задача по подбору нужного специалиста в команду. Решение о найме качественного и дорогого, или дешевого но менее профессионального, будет зависеть от конкретного проекта и выполняемых задач.

    При реализации программного продукта возможно непонимание между членами команды. Поэтому менеджер должен уметь наладить отношение внутри команды, чтобы личные интересы не влияли на рабочий процесс.

    Контроль процесса

    Все привыкли считать, что контроль, это когда поминутно следишь за каждым движением человека и висишь у него над душой. Контроль в работе менеджера означает не только контроль работы команды, но и контроль всех процессов проекта в целом. Это касается финансовой части, технической, найма, срока разработки и прочего. Контроль команды должен быть незаметным со стороны и ни для кого непринужденным. Необходимо побудить команду самим выдвигать идеи по улучшению продукта, вовремя сообщать о возникших трудностях, предлагать варианты решения этих трудностей, сообщать о ходе выполнения задач.

    Направление работы и развития проекта

    Менеджер занимается направлением команды на правильный путь. Если что-то идет не по намеченному плану, то менеджер должен предпринять действия, чтобы все встало на правильный путь. Менеджер должен не просто следить за процессом, но и подталкивать членов команды вперед для достижения результата. Важно всячески мотивировать команду и находить к каждому свой ключик. Предоставьте сотрудникам то, чего они хотят, взамен на быстрое и качественное выполнение поставленных целей.

    Уметь трезво оценивать

    IT-менеджер должен уметь объективно оценивать не только свои силы, но и силы своей команды. Не нужно допускать, чтобы в самый нужный момент, кто-то из команды выдохся и не смог выполнять свои задачи столь эффективно, как это делалось раньше.

    Делегировать задачи

    Менеджер никогда не должен брать все задачи на себя и самостоятельно ими заниматься. Нельзя просто так взять, и разорваться на все задачи. Для менеджера важно правильно выстроить доверительные отношения внутри команды и передать часть каких-то задач на выполнение. Таким образом, делегирование поможет повысить скорость выполнения задач и будет полезным для роста специалиста, которому назначены задачи.

    Менеджер такой же работник

    Да, IT-менеджер это руководящая должность, но это ведь зачастую такой же наемный работник, как и разработчики. Отличие только в том, что разработчик отвечает лишь за свою зону ответственности, а менеджер отвечает за результат в целом. Что будет в конечном итоге с продуктом, напрямую зависит от того, в какую сторону развития его будет направлять менеджер.

    Вот, пожалуй, и все о менеджерах. У вас есть, что добавить? Тогда добро пожаловать в комментарии!

    В центре статей об IT-проектах, представленных на портале Executive.ru, две главных проблемы. Первая связана с выбором технического решения и оценкой его эффективности. Вторая касается комплекса разнообразных вопросов, связанных со взаимоотношениями между заказчиком и подрядчиком. Не секрет, что далеко не все IT-проекты оправдывают ожидания, которые на них возлагаются. Приобретенные программные продукты не отражают все особенности бизнес-процессов. Сроки внедрения решений затягиваются, первоначальные бюджеты превышаются. И все эти проблемы часто накапливаются на фоне взаимного недоверия между специалистами, разрабатывающими решения, и менеджерами, которые их заказывают, принимают и эксплуатируют. Авторы статей об IT-проектах подробно разбирают практику, сложившуюся в российском бизнесе, показывают подводные камни, с которыми сталкивается большинство компаний, и дают советы, как их обойти. Среди экспертов, выступающих на Executive.ru, представители всех заинтересованных сторон: заказчиков, подрядчиков и консультантов, обобщающих опыт IT-проектов и гибких методологий, позволяющих повысить их эффективность.