Главная · Бизнес-процессы · Импульсивные решения. Типология управленческих решений Уровни принятия решений

Импульсивные решения. Типология управленческих решений Уровни принятия решений

Под индивидуальным стилем деятельности психологи понимают и когнитивные стили, и аффективные стили, и регулятивные стили, и управленческие стили, и специальные познавательные стили… Такое обилие терминов не проясняет вопрос, а еще больше его запутывает. Пожалуй, большинство исследователей в одном все же сходятся: индивидуальный стиль деятельности - понятие более широкое, чем когнитивный или аффективный стиль.

Личность как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е.та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой их решения к исполнителям.

В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.

Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

Инертные решения - результат очень неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени.

Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща утверждающая оценка. Осторожные люди более чувствительным к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных - избежать ошибок. Для импульсивных, например, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

А.Н. Занковский отмечает, что индивидуальный стиль деятельности возникает как регулирование темпераментальных свойств личности. Он необходим для успешного протекания деятельности, так как помогает использовать сильные стороны темперамента для осуществления данной деятельности и нейтрализовывать слабые. «Совокупность успешных индивидуальных приемов и способов, выработанных человеком в процессе деятельности, характеризует его индивидуальный стиль деятельности. Приобретение индивидуального стиля не изменяет самого темперамента, так как индивидуальный стиль - это совокупность вариантов деятельности, наиболее удобных для человека при имеющемся у него темпераменте».

Климов Е.А. отмечал приспособительный эффект индивидуального стиля , который «включается» быстро и естественно под влиянием внешней среды. Среди особенностей, составляющих ядро индивидуального стиля деятельности всегда имеются две группы:

особенности, благоприятствующие успеху в данной ситуации;

особенности, препятствующие успеху.

Если индивидуальный стиль руководителя не соответствует выполняемой деятельности, то рано или поздно, он обрастает компенсаторными элементами, которые тоже можно рассматривать в рамках индивидуального стиля деятельности.

Когнитивный стиль личности, включающийся в индивидуальный стиль представляет собой актуализацию познавательной структуры личности - ее подсистемы, и опосредует процессы оперирования информацией. «В этом смысле когнитивный стиль - определенная «проекция» личности на познавательную сферу»

Когнитивный стиль руководителя представляет собой индивидуальные способы обработки информации в соответствии с собственной личностью, а также профессиональными мотивами и управленческими задачами. Первоочередному рассмотрению и отреагированию в виде управленческого решения, будет подлежать информация о противоречиях в управляемой социальной системе, так как будет являться показателем проблем. Само понимание наличия-отсутствия проблемы может зависеть от когнитивного стиля руководителя: там, где один будет спокоен, другой уже озаботится принятием соответствующих мер. Выделяют также аффективный стиль, основная функция которого - регулятивная. Считается, что когнитивным стилем представлена познавательная функция («отражать постоянное в изменяющемся мире»), а аффективным стилем - регуляция («Быть в соответствии с изменяющимся миром»). Но в общем и целом, когнитивный и аффективный стили трудно отделить друг от друга.

«Т. Арроба выделила шесть стилей принятия решения:

  • 1. бездумный - при принятии решения не рассуждается или рассуждается мало;
  • 2. уступчивый - пассивное принятие решения, поддается предыдущему принятию решения, другой личности или ожиданиям от самого себя;
  • 3. логический - объективная оценка альтернатив;
  • 4. эмоциональный - лицо, принимающее решение основывается на чувствах, хотя может быть в какой-то степени оценка и сравнение альтернатив.
  • 5. Интуитивный - «Я не знаю, почему делаю так, но чувствую, что это правильно»;
  • 6. Нерешительный - испытывает трудности в финальном выборе альтернативы. Излишнее внимание уделяет деталям»

Таким образом, по литературным материалам прослеживается представление о том, что не только когнитивные, но и регулятивные процессы, связанные с работой аппарата принятия решения, характеризуются индивидуально-стилевыми различиями.

Управленческое решение - это директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определении цели действий и содержащий программу достижения цели.

Это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического и медико-социального обоснования и выбора единственного из множества вариантов решения для достижения поставленной цели.

Управленческое решение принимается полномочным руководителем (лицом, ответственным за принятие управленческого решения) в пределах предоставленных ему полномочий, с учетом действующего законодательства. Управленческие решения классифицируются по различным признакам:

по времени реализации решения (стратегические, тактические, оперативные, рутинные);

по степени участия коллектива, отдельных специалистов (индивидуальные, коллегиальные);

учитывающие стиль и характерологические особенности руководителя (интуитивные, основанные на суждениях, уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные и др.).

Остановимся подробнее на решениях, учитывающих стиль управления и характерологические особенности руководителя. Практика показывает, что именно эти обстоятельства (характеристики) зачастую оказывают решающее значение в принятии того или иного решения, а следовательно, во многом определяют его последствия.

Интуитивные решения. При принятии интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правильный, не следуя какой-либо логике.

Здесь присутствует своего рода озарение. Несмотря на то что с опытом интуиция обостряется, руководитель, который ориентируется только на нее, становится заложником случайностей, с разными, во всевозможных ситуациях, шансами на правильный выбор. Однако в совершенно незнакомой, экстремальной ситуации, требующей принятия оперативных решений, интуиция может оказаться верным и единственным средством выхода из создавшегося положения.

Решения, основанные на суждениях. Во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что, на первый взгляд, в них слабо просматривается логика. В основе их лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя этот опыт, с поправкой на текущие обстоятельства, руководитель выбирает тот вариант решения, который принес наибольший результат в аналогичной ситуации в прошлом . Уравновешенные решения - принимают руководители, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Как правило, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения - принимаются эмоционально, без должного обоснования и проверки, что называется "с наскока". Эти решения часто оказываются недостаточно верными и результативными.

Инертные решения - становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях отсутствуют современность, оригинальность, новаторство.

Рискованные решения - связаны с принятой руководителем ответственностью за реализацию разработанного управленческого решения без полной уверенности (гарантии) в положительном конечном результате. Такие решения оправданы, когда руководитель обладает специальными качествами: инициативностью, смелостью, большой компетентностью - и принимает решение на основе глубокого анализа ситуации. При этом он не упускает возможности оценить степень риска принимаемого решения с помощью специальных методов математической статистики и теории вероятностей.

Осторожные решения - характеризуются тщательностью оценки руководителем всех альтернативных вариантов решения, очень критичным подходом к делу, исключением какого бы то ни было риска. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Технология принятия управленческого решения представляет собой сложнейший, замкнутый управленческий цикл, который включает в себя следующие основные этапы:

Диагностика управленческой проблемы или задач;

Предварительная постановка цели;

Сбор необходимой информации;

Анализ информации;

Уточнение и окончательная формулировка целей, моделей конечных результатов;

Обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;

Разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

Выбор метода решения;

Экономическое обоснование выбранного решения;

Согласование решения с вышестоящими органами управления;

Окончательное оформление и утверждение решения;

Организация выполнения решения;

Контроль выполнения решения;

Стимулирование исполнителей в повышении качества работ, экономии ресурсов, соблюдении сроков;

Анализ отдельных этапов выполнения решения, внесение (при необходимости) в него коррективов;

Анализ достижения поставленных целей и моделей конечных результатов (по завершении сроков исполнения решения).

Управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

целевая направленность (полное соответствие поставленным целям и задачам);

обоснованность (необходимость принятия этого решения, а не другого);

адресность (по исполнителям);

непротиворечивость (согласованность с предыдущими решениями);

легитимность (соответствие правовым актам и нормативным документам);

эффективность (достижение максимальных результатов с минимальными затратами);

конкретность во времени, в пространстве и своевременность (принятие именно в тот момент, когда реализация решения может привести к желаемому результату).

Требования к оформлению решений. Управленческие решения могут быть оформлены письменно в форме документов, на электронных носителях либо переданы вербальным путем (например, устные распоряжения).

Документы можно классифицировать по следующим признакам:

иерархический уровень нормативно-методического обеспечения (федеральный, субъект Российской Федерации, муниципальное образование, организация здравоохранения или ее структурное подразделение, персональный);

правовой статус документа - обязательные к исполнению (закон, указ, стандарт, постановление, распоряжение, приказ, положение, программа, план) и рекомендательные (инструкции, методические рекомендации, резолюции и решения совещательных органов и др.);

содержание документа - медицинские (решения лечебно-контрольной, медико-социальной экспертной комиссий, план проведения медико-социального исследования, целевая медико-социальная программа и др.); финансово-экономические (бизнес-план организации здравоохранения, технико-экономическое обоснование строительства объекта здравоохранения, бюджет фонда обязательного медицинского страхования и др.); медико-организационные (устав медицинской организации, протокол ведения больного, инструкция по технике безопасности и др.).

Основные критерии качества подготовленного решения (документа):

комплексность, т. е. рассмотрение в нем медицинских, социальных, организационных, экономических, экологических, правовых и др. в их взаимосвязи;

соответствие документа федеральным и международным требованиям;

использование при разработке документа современных научныхподходов (системного, логического, виртуального, стандартизованного, маркетингового функционального, процессного, структурного, нормативного, ситуационного и других подходов);

использование при разработке документа современных методов (моделирование, прогнозирование, функционально-стоимостный анализ, оптимизация и др.);

медико-социальная и экономическая обоснованность;

перспективность, возможность тиражирования и область применения;

иерархический уровень органов власти (организаций), согласовавших и утвердивших документ;

соблюдение установленных стандартов на оформление документа (однозначность в трактовке понятий и терминов, доступность и четкость изложения, наглядность и др.).

Маркетинг – это – предпринимательская деятельность, которая управляет продвижением товаров и услуг от производителя к потребителю или пользователю (Ральф Александр, 1960).

– вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей путём обмена (Филип Котлер,1991).

Маркетинг здравоохранения есть система принципов, методов и мер, базирующихся на комплексном изучении спроса потребителя и целенаправленном формировании предложения медицинских услуг производителем (В.З. Кучеренко, Н.И. Филатов, 1991).

Основные понятия в маркетинге: нужда, потребность, запрос, товар, обмен, сделка и рынок. Нужда – чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо.

Потребность – нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным укладом и личностью индивида.

Запрос – потребность, подкреплённая покупательной способностью.

Товар – всё, что может удовлетворить потребность или нужду.

Обмен – акт получения от кого-либо желаемого объекта с предложением чего-либо взамен.

Комплекс маркетинга (4Р)1964 год профессор Гарвардской школы бизнеса Нейл Борден

Product, или ассортиментная политика.

Price, или цена

Promotion - продвижение товаров на рынке

Place доставка продукта потребителям

Дополнительно еще выделяют:

Упаковка (PACKAGE);

Покупка (PURCHASE)

Клиентура (PEOPLE)

Персонал (PERSONAL);

Процесс покупки (PROCESS)

Окружающая среда (PHYSICAL PREMISES)

Прибыль (PROFIT)

Связи с общественностью (Public Relations , сокращенно PR)

Маркетинг – комплексный процесс планирования, экономического обоснования и управления услуг здравоохранения, ценовой политикой в области лечебно-профилактического процесса, продвижением услуг к потребителям, а также процессом их реализации (Американская медицинская ассоциация).

Маркетолог не может повлиять на нужды людей, но он может создать неограниченное число потребностей, соответствующих этим нуждам.

Основная цель деятельности маркетолога – создание условий, гарантирующих абсолютное удовлетворение любых нужд и потребностей людей.

Основными этапами реализации этой цели являются: определение потенциальных потребителей; анализ факторов, влияющих на формирование и развитие в будущем конкретных потребностей; разработка и налаживание производства товаров, удовлетворяющих эти потребности.

Структура рынка в здравоохранении

Медицинских услуг

Труда медицинского персонала

Лекарственных препаратов

Научно-медицинских разработок

Медицинского оборудования и техники

Ценных бумаг и т.д.

Механизм рынка услуг здравоохранения функционирует благодаря взаимодействию:

1. спроса,

2. предложения,

Закон спроса: при прочих равных условиях спрос на услуги изменяется в обратной зависимости от цены.

Закон предложения: при прочих равных условиях предложение изменяется в прямой зависимости от цены.

Реальные управленческие решения отличаются друг от друга. В связи со сложностью условий (числа влияющих факторов), целей принятия решений, тре­бований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Наиболее полная классификация УР может быть также представлена в следующем виде (рис. 1.1). Прогнозирующие решения основаны на специальном исследовании для формирования заключения о возможном развитии и результатах какого – либо управленческого процесса. Из набора прогнозов выбирают наиболее приемлемые для разработки детального плана развития (планирующее решение). В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности компании. Для реализации плана разрабатывается набор организационных решений. Они предусматривают формирование новой или совершенствование имеющейся струк­туры управления компанией, а также комплекс административ­ных мероприятий по организации выполнения задания. Для повы­шения эффективности выполнения задания формируют решения по активизации деятельности работников компании за счет­ стимулирования и мобилизации (активизирующие решения). При появлении непредвиденных в плане мешающих воздействий координи рующие решения необходимы для гармонизации деятельности компании. Контролирующие решения направлены на обеспечение свое­временного выполнения планов и намеченных рубежей развития.

Рис. 1.1. Типология управленческих решений

Информирующие решения направлены на ознакомление инициато­ров и исполнителей решения с необходимыми им сведениями, а также с промежуточными и конечными результатами выполнения задания.

Организация разработки и реализации УР базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке УР весь­ма характерен для организаций.Групповой подход к разработке УР характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенно­стей, разработкой оригинальных подходов, причастностью раз­работчиков к его выполнению. Приколлегиальном подходе к разработке УР существенно увеличивается по сравнению с индивидуальным время подготовки решения. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора УР и требует соблю­дения баланса интересов участвующих в его разработке спе­циалистов.Корпоративный характер разработки и реализации УР требует от руководителей соблюдения корпоративных установок, правил, мо­рали и ценностей компании. Это ограничивает инициативу руково­дителей и отклонения от утвержденной стратегии («шаг влево или вправо - недопустимы»).

Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам: неожиданные и плано­вые. К неожиданным относятся ситуационные и инициативные, а к плановым - по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности компа­нии. Эти решения часто относят к «текучке», т.е. к мелким, по­вседневным решениям руководителя. Инициативные УР - это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рам­ках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей - в компании все должны «грести» в одну сторону. Шаг влево или вправо не всегда приветствуется в компании и по сути не всегда нужен. УР по предписанию входит в функциональные обязанности нижестоя­щего руководителя и определяется соответствующими регламента­ми. Программные УР представляют собой реализацию программ­но-целевой технологии РУР, по которой в заданное время руко­водитель должен принимать УР о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные УР - бо­лее устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне - это решение о составлении графика отпусков, ближе к осени - решения о проведении работ по утеплению помещений компании и т.д.

Повторяемость выполнения УР важна для правильной уста­новки нормы управляемости в компании. Повторяемость опре­деляется масштабом компании и степенью разделения управ­ленческого труда. Однотипные УР имеют общую предметную область (экономика, технология). Например, главный бухгалтер большой компании реализует УР, касающиеся деятельности групп материально-технического учета, бухгалтеров, кассиров, расчет­чиков и др. Разнотипные УР имеют разные локальные для ком­пании базы управляемых параметров. Эти УР требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньше однотипных. Так, директор компании должен принимать УР в технической области, экономической, социальной и т.д. Инновационные УР обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для повышения ее конкурентоспособности - это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у разнотипных.

Масштаб воздействия УР может ограничиваться одним чело­веком, отдельным коллективом или это весь коллектив компа­нии. Каждое УР имеет целевую направленность, которая и оп­ределяет объекты УР. Так, если УР разрабатывается для обяза­тельного исполнения всем персоналом (общие решения), то оно должно быть исполнено в форме приказа и доведено до каждого работника. Если УР разрабатывается для одного человека (частное решение), то оно может быть реализовано в форме деловой беседы с конкретным человеком в кабинете руководителя. Считается неэтичным объявлять выго­вор работнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников компании, а вот вынесение благодарности работнику желатель­но довести до сведения всех сотрудников, знающих его.

Общее время действия УР определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные УР. Стратегические УР разрабатываются на длительный срок (5- 10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал, структура, производство и т.д.). Тактические УР являются ин­струментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1-3 года) с охватом части ключевых эле­ментов компании. Оперативные УР разрабатываются при возникновении ситуаций, мешающих реализа­ции тактических УР. Оперативные УР являются кратковремен­ными.

Прогнозируемые результаты реализации УР могут быть предсказаны либо с достаточной точностью (решения с определенным результатом) , либо с вероятно­стным исходом. Существует много понятных и непонятных руководителю причин, из-за которых результаты УР не совпадают с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям - ино­гда последовательно, иногда параллельно. От понимания ис­полнителями задания и их профессионализма зависит конеч­ный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР.

На процесс разработки и реализации УР (РУР) большое влияние оказывает социально-психологическая и технологическая об­становка в компании. Руководители и специалисты, вовлеченные в процесс РУР, испытывают постоянное явное или неявное влияние этой обстановки на ход их мыслительной деятельности и выбор окон­чательного решения. УР должно гармонизировать с этой обстанов­кой, иначе решение будет отвергнуто или исполняться неэффек­тивно. В этой связи различают уравновешенные, импульсивные, инерт­ные, рискованные и осторожные решения. Личностные характеристи­ки разработчика УР или организатора его выполнения также влия­ют на этот выбор. Каждый из этих видов УР имеет области эффективной реализа­ции.

Уравновешенные решения учитывают баланс интересов заинтере­сованных сторон. Эти решения могут быть и не самыми эффектив­ными, но они охотнее исполняются и приносят лучшие результаты. К таким решениям склонны менеджеры, внимательно и критичес­ки относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Приступая к разработке решения, они уже имеют сфор­мулированную исходную идею, проанализированную ситуацию, выявленную проблему и перечень причин, вызвавших ее. Эти реше­ния эффективны для исполнителей с высокой квалификацией или завышенной самооценкой.

Импульсивные решения основаны на неожиданном озарении ру­ководителя, стечении обстоятельств, сильном нервном возбужде­нии как руководителя, так и исполнителей. Иногда импульсивные решения являются выходом давно назревавших идей, разговоров, желаний. Например, принятое в 1991 г. «Беловежское соглашение» о государственной самостоятельности ряда союзных республик, вхо­дивших в состав СССР, многими оценивается как импульсивное. Эти решения свойственны руководителям, которые легко генери­руют разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Такие ре­шения принимаются «с наскока», «рывками» и чаще всего оказываются недо­статочно обоснованными и надежными. Для эффективной реализации импульсив­ных решений необходим высокий личностный и профессиональ­ный авторитет руководителя среди подчиненных и его высокая ха­ризма.

Инертные решения представляют собой задержанный по време­ни процесс реагирования на возмущающие воздействия. Они осно­ваны на уверенности и монополизме руководителя. Эти решения являются результатом осторожного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерирова­нием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить ориги­нальность, блеск и новаторство. Они слабо активизируют персонал на выполнение решений. Инертные решения эффективны при сложившемся процессе управленческой деятельности, хорошей под­держке со стороны руководителей всех уровней, а также при воз­можности лоббировать свои интересы во внешней среде.

Рискованные решения основаны на возможной обоснованной уда­че при затрате минимальных ресурсов по принципу: «пан или про­пал». Такие решения свойственны азартным людям - игрокам. В ряде случаев нет достаточных данных для обоснованных решений, и у ру­ководителя имеются два основных варианта: не реализовывать реше­ние или рискнуть - «а вдруг получится». Как показывает практика, отсутствие решения может нанести больший ущерб, чем оперативно принятое решение, даже плохое. Поэтому почва для принятия риско­ванных решений всегда есть. Данные решения эффективны при об­щем позитивном настрое руководителя и исполнителей, когда воз­можная неудача существенно не ухудшает материального и социаль­ного состояния коллектива. Рискованные решения обычно страхуют или используют другие методы снижения возможного ущерба.

Осторожные решения принимаются при наличии в прошлом неудачного опыта - «обжегшись на молоке - на воду дуют», а также при исключительной важности порученного дела. Они харак­теризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласо­ваний. Такие решения эффективны в разрешении проблем, касаю­щихся жизни человека и состояния среды его обитания. Например, решения, связанные с деятельностью персонала на атомных, теп­ло- и электростанциях.

Методы переработки информации при РУР играют важное значение, так как в его основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический метод пере­работки информации, который предполагает относительно стро­гую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам для воз­можности сопоставления с эффективностью других проектов.

Эвристические методы обработки информации при РУР основа­ны на интуиции, обобщениях, представлениях, опыте, ассоциаци­ях. Это вызвано тем, что в экономике, управлении и других социальных науках информация не всегда логична, определенна и не все­гда адекватно отражает реальные процессы и не все параметры можно измерять количественно. Что-то оце­нивается качественно, путем использования принятых норм де­лового оборота. Обработать и оценить такую информацию можно посредством беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов, активизации мышления на уровне сознания и подсознания. Таким образом, можно получить новую существенную информацию от клиента, партнера и другого носителя нужных сведений для принятия ка­чественного решения.

Определение числа критериев для оценки вариантов (альтер­натив) УР - довольно трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как уровень комфортности на ра­бочем месте, процент повышения производительности труда, уровень рентабельности продукции и т.д. Простые УР обычно сравнивают по одному какому-либо критерию (однокритериальные решения) , а сложные или ответственные - по нескольким (многокритериальные ).

Направление воздействия УР чаще всего идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал компании (внутренние решения). Руководители имеют соответствующие полномочия принимать решения в рамках миссии компании. Однако любая компания является от­крытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочия представлять компанию во внешней сре­де - работа с клиентами и партнерами, - должен уметь разра­батывать и реализовывать УР среди равных себе людей (внешние решения). Здесь требуются новые подходы и технологии.

Глубина воздействия УР определяется количеством уровней управления, для которых данное решение обязательно. Так, ру­ководитель может реализовать УР только на уровне цеха или отдела - это одноуровневая глубина воздействия. Если же УР кро­ме цехов и отделов будет обязательно для заместителей руково­дителя, то этомногоуровневое воздействие.

Практически любое решение имеет ограничения на ресурсы и параметры (решения с ограничениями ). Эти ограничения носят как объективный, так и субъективный характер. К объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации и управления, за­конодательством РФ, бюджетом. К субъективным ограничениям относятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, произ­водимого продукта, соотношения спрос-предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе являются критериями реальности предлагаемого решения. Существует группа решений, которые принимаются в усло­виях изобилия ресурсов, при котором на нихнет ограничений .

Способ фиксации УР может быть письменный и устный. По регламенту многих фирм руководители должны в письменной форме предоставлять наиболее ответственные УР для экономи­ческой и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения.Устные УР тоже имеют правовую силу, их можно обжаловать в суде, если имеются, по крайней мере, два человека, слышавшие это решение, озвученное руководителем.Виртуальный способ фиксации УР связан с постепенным вне­дрением электронной почты, электронной подписи и печати. Электронная подпись и печать освобождают руководство компании от дорогостоящей транспортировки оригиналов документов на боль­шие расстояния. По законодательству РФ документы в электронном виде имеют юридический статус.

Личностный профиль принятия решений – доминирующие черты личности руководителя при выработке и принятии управленческих решений.Личностный профиль руководителя может быть разнообразным: эвристически-организаторский, характеризующийся как «холодный расчет», отличающийся недостаточной глубиной и гибкостью, неустойчиво-активный (пассивный), мотивационно-пассивный и называемый «имитация бурной деятельности»,

Эвристически-организаторский личностный профиль принятия решений характеризуется анализом обстановки в предельно сжатые сроки, быстрым принятием решения, настойчивым проведением его в жизнь, вскрывает закономерности, лежащие в основе интеллектуальной задачи, при возникновении интеллектуальных трудностей позволяет гибко перестраивать тактику, продолжать поиск новых вариантов решений, что требует развитых волевых качеств, эмоциональной устойчивости и гибкости ума. Правда, такой профиль встречается достаточно редко, чаще он сочетается с недостаточно развитыми организаторскими способностями. Такой личностный профиль принятия решений хотя и характеризуется моментальным пониманием принципа решения интеллектуальной задачи в ситуации руководства людьми, разработкой и отдачей обоснованной системы взаимосвязанных распоряжений, но страдает неумением достаточно четко контролировать действия подчиненных, доводить до конца исполнение принятого решения, что может ослаблять эффективность деятельности глубокого и гибкого ума руководителя.

Когда говорят о «холодном расчете», руководитель с таким профилем не стремится уяснить функциональное значение (принцип) решения, а идет к своему решению строго логическим путем, последовательно, шаг за шагом приближаясь к цели. При этом профиле обнаруживаются недостаточно развитые эвристические качества ума руководителя, которые компенсируются твердым управлением. Личностный профиль принятия решений, отличающийся недостаточной глубиной и гибкостью ума руководителя, но хорошо развитыми волевыми качествами, более продуктивен, если обстановка не требует решения интеллектуальных задач повышенной трудности. В этом случае руководителю необходимы помощники, способные к генерированию управленческих идей.

Наименее продуктивным профилем личности руководителя является неустойчиво-активный, с элементами пассивности. Он характеризуется тем, что руководитель сначала проявляет интеллектуально-волевую активность, но, встретив трудность, становится пассивным, теряет интерес к задачам. Такому руководителю рекомендуется формировать в себе волевые качества, необходимые для преодоления интеллектуальных трудностей процесса управления. К такому профилю принятия решений примыкает и мотивационно-пассивный личностный профиль руководителя. Руководитель с такими качествами управленческую задачу внутренне не принимает, решений, призванных стать программой деятельности подчиненных, не вырабатывает. При этом обычно старшему начальнику нередко приходится принимать решения за подчиненного ему руководителя.

По сути дела вредным для совместной деятельности группы и принятия управленческих решений является личностный профиль руководителя, который обозначен как «имитация бурной деятельности». Руководитель такого типа наделяется повышенной, но формальной активностью и мало соотносимой с содержанием проблемной ситуации. Нередко встречается личностный профиль принятия решений, именуемый как «общее руководство». Такой руководитель, несомненно, оказывает на подчиненных сильное стимулирующее воздействие своей эрудицией, широким кругозором, общими управленческими знаниями, хотя слабо ориентируется в решении конкретных профессиональных задач.

Личностный профиль принятия решений органически связан с характером самих решений. В психологии управления принято классифицировать управленческие решения, руководствуясь различными классификационными признаками. Представляется интересной классификация, при которой решения подразделяются (Е.П. Голубков): по содержанию - политические, социальные, экономические, организационные, технические и т.д.; по срокам действия и степени воздействия на будущие решения – оперативные, тактические, стратегические; по виду лица, принимающего решение, – индивидуальные и коллективные (организационные); по степени уникальности – рутинные, нетворческие и уникальные (нестандартные), творческие; по степени неопределенности (полноты информации) – решения в условиях определенности, в условиях риска (вероятностной определенности) и в условиях неопределенности.

Особый психологической насыщенностью и остротой отличается коллективная или групповая форма принятия решений. Психология принятия группового решения зависит от эффективности проведения предварительной групповой дискуссии, предшествующей процессу принятия управленческого решения. Проведенные в первой половине XX века психологические эксперименты К. Левина по проблеме принятия групповых решений продемонстрировали ряд конкретных закономерностей проявления групповой психологии в процессах принятия управленческих решений.

Не менее значимой представляется классификация моделей принятия решений, предложенная А.В. Шегдой: по важности проблемы для организации; по временному аспекту решения; по предварительной оценке эффективности решения; по условиям принятия решений и факторам среды; по характеру принятия решений: индивидуальный и коллективный (организационный); по специфике модели проблемной ситуации: точная или приближенная; по уровню формализации процесса принятия решения; по кратности принятия решения: однократная или многократная процедура; по виду принимаемых решений: запрограммированные и незапрограммированные.

Принятие решения является центральным процессом на всех уровнях переработки информации человеком, группами людей, системами “человек‑машина”. Психологические аспекты проблемы управления принято связывать, главным образом, с анализом роли и места процессов принятия решения в системе целенаправленной сознательной деятельности человека. Перспективным направлением психологического исследования принятия решений является изучение психического отражения и психической регуляции деятельности, а именно: сенсорно-перцептивной, рече-мыслительной и моторной.

Следует помнить, что в процессе принятия решения выделяются два основных этапа: информационный и процедурный. В отдельных случаях (В.В. Дружинин) выделяются типы ситуаций принятия решения: информационные, оперативные, организационные.

Информационные решения должны ответить на вопрос, что истинно, и заключаются в диагностировании ситуации.

Оперативные решения должны ответить на вопрос, как действовать, и состоят в выработке способа управления.

Организационные решения должны ответить на вопрос о структуре организации и распределении функций.

В других теоретических построениях предпочитают (Т. Томашевский) выделять четыре типа ситуаций принятия решений:

1. Ситуация выбора, когда человек должен осуществить выбор (селекцию) сигналов, классифицировать их на такие, которые требуют реакции, и такие, которые ее не требуют.

2. Сложная ситуация, которая предполагает получение информации более чем от одного источника информации.

3. Ситуация предпочтения. “Когда различные возможные реакции имеют для человека неодинаковое значение, когда по какой-либо причине он выбирает одно из двух”.

4. Вероятностные ситуации, когда работник выполняет определенные операции при недостаточном объеме имеющейся в его распоряжении информации.

Не потеряли своей актуальности подходы, выделенные в доперестроечный период. Например, Ю. Козелецкий выделял следующие типы ситуаций принятия решения: закрытые ситуации (ситуации задаются множеством гипотез о состоянии объекта); открытые ситуации (ситуации, которые характеризуются неопределенностью).

Начало принятия решения связано в большей степени с мотивационной стороной управленческой деятельности и включает, по крайней мере: признание проблемы; формули-рование ее сущности; определение критериев успешного решения и достижения положительного результата. По всей вероятности имеет смысл разделить этапы подготовки управленческого решения и процедуру его принятия. В самом общем виде этапы подготовки управленческого решения могут быть описаны следующим образом: а) поиск, выделение, классификация и обобщение информации о проблемной ситуации; б) построение концептуальных моделей ее решения.

Процедура принятия решения описывается несколько иными операциями: а) предварительное выдвижение системы эталонных решений; б) сопоставление концептуальных моделей с рядом других эталонов; в) коррекция моделей и согласование их с достигнутыми промежуточными результатами; г) выбор решения и разработка программы действий. Условно данный вариант принятия решения можно назвать «внутренней» процедурной формой. Представляется возможным выделить и «внешнюю» процедурную форму принятия решения (например, процедура принятия решения в Государственной Думе по Закону об образовании: внесение предложения, утверждение повестки дня, обсуждение проблемы и т.д.).

При этом каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее принятого к исполнению решения, действия по которому завершились, отклонились от первоначально выбранного варианта или вошли в противоречие с поставленными целями. В последних вариантах ситуаций руководитель начинает вновь оценку и выбор альтернатив. При выборе альтернативы используется: прошлый опыт руководителя или сотрудников; организация и проведение эксперимента; анализ и обсуждение вариантов решений. Такой алгоритм решения проблем и процедур принятия решений развивает у руководителей умения и навыки управленческой деятельности и интуицию.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Важно избегать конфликтов, мотивировать людей на реализацию решения, подбирать и расставлять людей так, чтобы максимально использовать их способности. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. Во-вторых, необходимо распределить права и ответственность среди участников выполнения решения. В-третьих, следует выстраивать эффективную прямую и обратную коммуникационную связь. Основой такой связи должна стать информационая система обнаружения ошибок и достижения успехов в действиях по выполнению решений. В-четвертых, уделять постоянное внимание регулированию формальных и неформальных отношений руководства-подчинения.

После уяснения задачи, оценки обстановки и выбора цели руководитель принимает решение. Управленческое решение – план, программа по упорядочению действий подчиненных, направленное на достижение поставленной цели.

В отечественной литературе приводятся различные классификации управленческих решений. В рамках обсуждаемой проблемы привлекает внимание классификация личностных профилей решений (Ю.Н. Кулюткин), основанных на критериальной оценке руководителей. По этой критериальной оценке выделяются следующие разновидности личностных профилей решений:

Уравновешенные решения – решения, свойственные людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей.

Импульсивные решения – решения, характерные для руководителей, у которых процесс построения гипотез преобладает над действиями по их проверке и уточнению.

Инертные решения – решения, которые характеризуют руководителей как неуверенных и осторожных.

Рискованные решения – решения, которые отличаются неопределенностью и особенностями индивидуальной тактики принятия решения.

Осторожные решения – решения, характерные для руководителей, которые тщательно оценивают гипотезы и очень критичны в оценке конечного результата.

Следует отметить, что чем более сложной и ответственной является ситуация принятия решения, тем ярче эффект личностного профиля (В.И. Бакеев). В относительно простых ситуациях принятие решений осуществляется как бы по единому алгоритму, так, что случайный профиль решения нивелируется. При принятии решений в особо сложных ситуациях, требующих обостренной интуиции, высокого уровня интеллекта, решительности, незаурядных способностей, роль личностных качеств и, соответственно, личностного профиля решений совершенно очевидна. Выявлено, что в экстремальных условиях роль личности проявляется наиболее существенно.

Личностный профиль управленческого решения тесно связан с эмоциональной стороной деятельности управленца (О.К. Тихомиров). В процессе формирования управленческого решения первоначально у руководителя превалирует положительный эмоциональный аспект решения актуальной задачи, что способствует возникновению уверенности, формированию убеждений в правильности выдвинутых ранее предположений. Поэтому эмоцию можно рассматривать как эвристическую функция, которая определяет дальнейшее развертывание поиска правильного решения.

Личностный профиль управленческого решения тесно связан с типологией психологической предрасположенности к принятию определенных управленческих решений. Типология – это совокупность психологических особенностей руководителя, характеризующих тот или иной тип принятия им управленческих решений. Наиболее распространенной типологией является следующая: рассудочный, прагматический, колеблющийся, коллегиальный и инновационный.

Рассудочный тип отличается преобладанием детализации решений, согласованием их и проработкой на всех этапах принятия решения, вплоть до выбора варианта действий на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности членов управленческой команды. Специфика прагматического типа заключается в преобладании волевых усилий на основе здравого смысла и интуиции. Здесь часто решение принимается путем отбрасывания деталей.

Наименьшей привлекательностью отмечается колеблющийся тип. В процессе выработки принятие решений затягивается либо отменяется сразу после их принятия в зависимости от переживания неуверенности в себе руководителем. Коллегиальный же тип характеризуется управленческими решениями, базирующимися на учете мнений работников. При этом учитываются те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах. И, наконец, инновационный тип генерирует новые решения или основывает их на вере в новые идеи, что обычно бывает связано с трудностями прогнозирования оценки их последствий.

Замечали ли вы, что иногда бывает очень трудно что-то решить, что от количества принятых решений за день вы просто устали и начинаете совершать разные импульсивные поступки. Почему же так происходит?

Давайте для начала представим себе такую ситуацию. Перед комиссией по условно-досрочному освобождению в Израиле предстали трое мужчин, отбывающих наказание в тюрьмах. Все они уже отбыли более 2/3 своих сроков, однако комиссия освободила лишь одного из них. Угадайте, кого?

  • Дело № 1 слушалось в 8:50. Слушалось дело араба о непреднамеренном убийстве.
  • Дело № 2 слушалось в 15:10. Слушалось дело еврея о разбойном нападении.
  • Дело № 3 слушалось в 16:25. Слушалось дело араба о краже.

В решениях комиссии наблюдалась определённая закономерность, но она не имела никакого отношения ни к самим преступлениям, ни к приговорам этих мужчин. Всё дело было во времени дня. Именно к такому выводу пришли учёные, проанализировав более тысячи решений, вынесенных в течение года. Заслушав апелляции заключённых и посоветовавшись с членами комиссии, судьи принимали положительное решение приблизительно в каждом третьем случае, но с течением дня вероятность условно-досрочного освобождения менялась. Положительное решение принималось в 70% случаев по делам, которые слушались утром, и в 10% случаев по делам, которые слушались во второй половине дня.

Исследование, которое в этом году провели Джонатан Левав из Стэнфордского университета и Шай Данцигер из университета Бен-Гуриона, подтверждает, что в поведении судьи не было ни злого умысла, ни странности. Переменчивость его решений - издержки профессии «решателя», как однажды выразился Джордж Буш. Каковы бы ни были обстоятельства конкретного дела, умственный труд вынесения решений по разным делам, идущим одно за другим, утомляет судей. Именно эта усталость от принятия решений подталкивает футбольных защитников к странному поведению в конце игры, а финансовых директоров - к сомнительным развлечениям в конце дня. Она постоянно вмешивается в суждение каждого: начальников и подчинённых, богатых и бедных. Однако не многие это осознают, и исследователи только начинают понимать, почему это происходит и как с этим бороться.

Усталость от принятия решений помогает объяснить, почему здравомыслящие люди вдруг начинают сердиться на коллег и родственников, тратиться на одежду, нарушать диету и не могут отклонить предложение дилера покрыть новый автомобиль антикоррозионным составом. Независимо от того, насколько разумным и благородным вы пытаетесь быть, нельзя принимать решение за решением, не заплатив за это биологическую цену. Эта усталость отличается от обычной физической усталости тем, что вы её не осознаёте, но запас психической энергии снижается. Чем шире выбор, с которым вы сталкиваетесь в течение дня, тем труднее даётся мозгу каждое последующее решение, и в конечном итоге он начинает искать кратчайшие пути и, как правило, выбирает один из следующих существенно отличающихся друг от друга вариантов.

  • Первый путь - безрассудство: действовать импульсивно и не растрачивать энергию на обдумывание последствий. (Конечно, загружай эту фотку! Что может случиться?)
  • Второй путь - максимальная экономия энергии: вообще ничего не делать. Чтобы не мучиться с принятием решений, лучше избегать любого выбора. В долгосрочной перспективе уклонение от принятия решений часто порождает ещё более крупные проблемы, но в текущий момент психическое напряжение спадает. Вы начинаете сопротивляться любым изменениям и любым потенциально рискованным поступкам вроде освобождения преступника, который может совершить преступление. Поэтому уставший судья из комиссии по условно-досрочному освобождению выбирает лёгкий путь и заключённый продолжает отбывать свой срок.

Усталость от принятия решений - это новейшее открытие, связанное с явлением так называемого «истощённого эго» - термин, созданный социальным психологом Роем Ф. Баумейстером (Roy F. Baumeister). Эксперименты ученого подтвердили, что существует конечный источник психической энергии, которая подпитывает самоконтроль. После того, как испытуемые отказывались от пакетика M&M’s или свежеиспечённого шоколадного печенья, позже им было труднее противостоять другим соблазнам. После просмотра душещипательного фильма, во время которого испытуемые заставляли себя сохранять равнодушие, они быстрее сдавались при выполнении лабораторных заданий, требующих самодисциплины, например решение геометрической головоломки или сжимание ручного эспандера.

Оказалось, что сила воли - это не народное понятие и не метафора. Это действительно форма психической энергии, которую можно исчерпать. Понятие о силе воли, бытовавшее в 19 веке, согласно которому сила воли подобна мышце, которая может уставать, когда ею пользуются, и энергии, которую можно сберечь, избегая соблазнов, подтвердилось экспериментально.

Эксперимент

В универмаге неподалеку как раз началась распродажа в связи с закрытием магазина, и учёные направились туда, чтобы забить багажники своих автомобилей всякими безделушками - не столь высокого качества, как свадебные подарки, но вполне привлекательными для студентов колледжа. Вернувшись в лабораторию, они сказали студентам, что те смогут получить одну из предложенных вещей, но сначала придётся выбрать. Вы бы предпочли ручку или свечу? Свечу с ванильным или миндальным ароматом? Свечу или футболку? Черную футболку или красную? Тем временем контрольная группа, назовём их нерешателями, провела столько же времени, созерцая те же самые предметы, без необходимости что-либо выбирать. Их лишь попросили высказать своё мнение по каждому предмету и сообщить, как часто они пользовались им за последние полгода.

После этого все участники прошли один из классических тестов на самоконтроль: требуется держать руку в ледяной воде так долго, как можете. Импульсивно хочется вынуть руку, поэтому, чтобы удерживать её в воде, необходимо применить самодисциплину. Решатели сдавались быстрее; они продержались лишь 28 секунд, в то время как нерешатели продержались в два раза дольше - 67 секунд. Очевидно, что необходимость выбора подорвала их силу воли, и это был не единственный изолированный случай. (о похожих экспериментах рассказывал )

Чтобы проверить свою теорию в реальных условиях, исследователи отправились на современную большую арену решений и выбора: пригородный торговый центр. Они расспрашивали покупателей о том, чем они занимались в магазинах в тот день, а затем предлагали им решить несколько простых арифметических задач. Исследователи просили решить как можно больше задач, но сказали, что можно в любой момент прекратить. Естественно, что покупатели, которым уже пришлось принимать множество решений при совершении покупок, сдавались быстрее. Если ходить по магазинам до изнеможения, то же самое случится и с силой воли.

Компромиссы и уязвимость

Истощив свои умственные силы, вы неохотно идёте на компромиссы, связанные с необходимостью принятия сложных решений. В остальной части животного мира хищник и добыча не ведут продолжительных переговоров. Поиск компромиссных решений - это сложное присущее человеку умение и потому оно ухудшается первым при истощении силы воли. В этом случае человек становится так называемым когнитивным скрягой, экономящим энергию. В магазине вы начинаете рассматривать только одно измерение, например цену: просто дайте мне, что подешевле. Или начинаете потакать себе, обращая внимание только на качество: мне нужно лучшее (это особенно лёгкая стратегия, если платит кто-то другой). Усталость от принятия решений делает вас уязвимым для проделок маркетологов, которые знают, когда начинать продажи, что и продемонстрировал в экспериментах с новыми автомобилями Стэнфордский профессор Джонатан Левав (Jonathan Levav).

Эксперимент проводился в немецких автосалонах, где клиенты выбирали конфигурацию автомобиля. Покупателям автомобилей - и это были настоящие клиенты, тратящие собственные деньги - пришлось выбирать, например, из 4 видов набалдашников рычага переключения передач, 13 видов колёсных дисков, 25 конфигураций двигателя и КПП и 56 цветов интерьера.

Начав выбирать компоненты, клиенты тщательно взвешивали все варианты, но по мере развития усталости от принятия решений они уже соглашались на все варианты, предлагаемые по умолчанию. И чем труднее был выбор в начале этого процесса, как, например, выбор точного оттенка серого или коричневого, тем быстрее они уставали и выбирали путь наименьшего сопротивления, соглашаясь на варианты, предлагаемые по умолчанию. Изменяя порядок, в котором покупателям предоставлялись на выбор различные варианты, исследователи обнаружили, что в итоге клиенты соглашаются на разные опции, стоимость которых в среднем различалась на 1 500 евро. Платили ли они немного больше за модные диски, либо намного больше за более мощный двигатель, зависело от того, когда им был предоставлен этот выбор и сколько силы воли у них осталось.

По этой же причине сладости в супермаркетах так призывно лежат на полках возле кассы, как раз когда покупатели истощены после всех решений, которые им пришлось принять, блуждая между полками с товаром. Поистратив силу воли, они с большей вероятностью поддадутся любому искушению и особенно уязвимы перед шоколадками, газировкой и прочими вещами, из которых можно быстро получить порцию сахара. После принятия множества компромиссных решений, дойдя до кассы, у них остаётся меньше силы воли, чтобы сопротивляться шоколадным батончикам «Марс» и конфетам «Скитлс». Неспроста такие покупки называются импульсивными. Несмотря на то, что продавцы в супермаркетах давно это поняли, учёные только недавно выяснили, почему так происходит.

Почему хочется сладкого

В январе 2011 г. руководитель Общества изучения личностной и социальной психологии Тодд Хизертон (Todd Heatherton) объявил результаты своих многолетних экспериментов: применение глюкозы полностью обратило мозговые изменения, вызванные истощением. То есть глюкоза играет важную роль в формировании силы воли.

Открытия в отношении глюкозы помогают объяснить, почему диета и правильное питание - это исключительно сложное испытание самоконтроля, и почему даже людям с феноменально крепкой силой воли, которая проявляется в прочих областях жизни, бывает так трудно похудеть. Они начинают день с благостными намерениями, отказываются от круассанов за завтраком и от десерта за обедом, но с каждым отказом их сила воли снижается. К вечеру её остаётся так мало, что возникает потребность в восстановлении. Но чтобы восстановить энергию, организму нужна глюкоза. Вот и получается замкнутый круг:

1. Чтобы не есть, нужна сила воли.

2. Чтобы иметь силу воли, нужно есть.

После такого, смотреть на разные становится еще более грустно.

Расходуя глюкозу, организм ищет способы быстрой «дозаправки» и требует сахара. После выполнения заданий на самоконтроль, испытуемые едят именно больше сладостей, а не, к примеру, солёных и жирных картофельных чипсов. Даже просто находясь в ожидании того, когда потребуется применить самоконтроль, люди начинают ощущать голод и хотят сладкого. Подобный эффект объясняет, почему перед менструацией многие женщины хотят шоколада или чего-нибудь сладкого: когда уровень глюкозы начинает колебаться, организм ищет способы быстрого её восстановления. Сахаросодержащая еда и напитки быстро усилят самоконтроль (именно поэтому их удобно использовать в экспериментах), но это лишь временное решение. Проблема в том, что сахар в течение дня помогает не так хорошо, как глюкоза, стабильно получаемая из пищи, содержащей белок и т.п.

В изучении деятельности комиссии по условно-досрочному освобождению польза глюкозы была очевидна. В первой половине дня - как правило, около 10:30, у членов комиссии был перерыв, на котором им подавались бутерброды и фрукты. Шансы на получение УДО заключёнными, которых приводили непосредственно перед перерывом, составляли лишь 20%, а шансы тех, которых приводили сразу после перерыва, достигали уже 65%. По мере того, как время близилось к обеду, вероятность получения УДО снова падала, и заключённые не желали приходить на комиссию непосредственно перед обедом: шансы положительного решения составляли лишь 10%. После обеда эта величина взлетала до 60%.

Легко представить, как можно реформировать работу комиссии по УДО: например, ограничить рабочую смену судьи лишь половиной дня, предпочтительно - первой, с частыми перерывами на еду и отдых. Однако что делать с усталостью принятия решений остальных членов общества - не столь очевидно. Даже если бы все могли бы позволить себе работать по полдня, мы бы всё равно весь день истощали силу воли, как выяснил Баумейстер с коллегами, отправившись на исследования в г. Вюрцбург в центральной Германии.

Противостояние желаниям

В эксперименте участвовали более двухсот человек, которых в течение недели во всех их делах сопровождали полученные от психологов и особым образом настроенные телефоны БлэкБерри. Время от времени в телефоне срабатывал сигнал, предлагая владельцу сообщить о том, не испытывает ли он в данный момент или не испытывал ли недавно какого-либо желания. Благодаря этому трудоёмкому исследованию, проведённому под руководством Вильгельма Хофманна (Wilhelm Hofmann), работавшего в то время в университете Вюрцбурга, было собрано более десяти тысяч таких мини-отчётов с утра до полуночи.

Оказалось, что желание - это норма, а не исключение. Половина испытуемых ощущали какое-либо желание при срабатывании сигнала: перекусить, побездельничать, высказать всё своему начальнику; а четверть сообщили, что желали чего-либо за последние полчаса. Многим из этих желаний они пытались противостоять и чем больше силы воли расходовали, тем вернее поддавались следующему попавшемуся соблазну. Сталкиваясь с очередным желанием, в результате которого возникает некий внутренний конфликт типа «хочу, но не стоило бы», испытуемые поддавались ему более охотно, если недавно им уже приходилось «отбиваться» от каких-то соблазнов, а особенно, если перерыв между ними был невелик.

Проанализировав результаты, исследователи пришли к выводу, что в среднем на противостояние желаниям уходит около 3-4 часов в сутки. Другими словами, если бы можно было прочитать мысли четырёх или пяти человек в любой момент времени, то мы бы обязательно обнаружили, что один из них сопротивляется какому-нибудь желанию, используя силу воли. Наиболее распространёнными желаниями этого «телефонного» исследования были желания поесть и поспать, за ними следовало желание отдохнуть - например, сделать перерыв и решить головоломку или сыграть в игру, вместо того, чтобы писать служебную записку. Далее в списке желаний, которым оказывали наиболее сильное сопротивление, следуют сексуальные влечения - немного опережая другие виды общения вроде проверки Фэйсбук и т.п. Согласно рассказам испытуемых для борьбы с соблазнами они использовали различные стратегические уловки. Наиболее популярная - отвлечься на что-нибудь или переключиться на другой вид деятельности, хотя иногда они пытались подавить желание напрямую или просто перетерпеть. Удавалось им это, естественно, с переменным успехом. Они успешно сопротивлялись желаниям поспать, заняться сексом и потратить деньги, и не очень успешно - соблазнам телевидения и интернета, как и всякого рода искушениям расслабиться, вместо того, чтобы работать.

Самоконтроль

Насколько часто самоконтроль применяли наши предки во времена до изобретения айфона и социальной психологии - нам неизвестно, но, похоже, что не многие из них испытывали столь истощающее давление. Когда не нужно принимать столько решений, тогда и не так устаёшь. Широта выбора в наше время просто обескураживает. Даже если тело вовремя явится на рабочее место, разум может ускользнуть в любой момент. Рядовой пользователь просматривает около 30 сайтов в день и непрерывный процесс принятия решений его утомляет: продолжать работать над проектом, зайти на , посмотреть ролик на Ютуб или купить что-нибудь на Озоне? За 10 минут онлайн-шоппинга можно нанести непоправимый ущерб своему бюджету, который придётся отрабатывать до конца года.

Кумулятивный эффект всех этих соблазнов и решений не столь очевиден. Практически никто внутренне не ощущает, насколько это утомительно - принимать решения. Большие и маленькие решения накапливаются. Что съесть на завтрак, где провести отпуск, кого нанять на работу, сколько потратить - всё это расходует силу воли, и сигнальных симптомов, указывающих на её низкий уровень, не существует. Это не то же самое, что запыхаться или наткнуться на стенку в марафоне. Истощение эго проявляется не как одно какое-то чувство, а скорее как склонность к более сильным переживаниям. Когда регулирующие способности разума ослабевают, отчаяние и досада раздражают сильнее, чем обычно. Импульсивные желания поесть, выпить, потратить или сказать глупость становятся сильнее (а под воздействием алкоголя уровень самоконтроля падает ещё ниже).

«Умение принимать хорошие решения - это не обычное умение, которое всегда с вами», - поясняет Баумейстер. «Это колеблющееся состояние». В своих исследованиях он убедился, что лучше всего дела с самоконтролем обстоят у тех, кто строит свою жизнь с учётом экономии силы воли. Они не устраивают бесконечные параллельные совещания. Они избегают соблазнов вроде шведских столов и вырабатывают такие привычки, с помощью которых им не придётся тратить психическую энергию на принятие неважных решений. Им не приходится каждое утро решать, стоит или не стоит заставлять себя делать зарядку, они договариваются о регулярных совместных тренировках с другом. Им не приходится надеяться на то, что силы воли хватит на весь день, они её экономят для экстренных случаев и важных решений.

«Даже мудрейшие из нас не смогут сделать правильный выбор, когда утомлены и уровень глюкозы в организме низок», - отмечает Баумейстер. Вот, почему по-настоящему мудрые люди не станут назначать совещание по реструктуризации компании на 16:00. Они также не принимают важных решений в предобеденное время. А если возникает необходимость принять решение в конце дня, то они знают, что этого нельзя делать на пустой желудок. «Лучшие решения принимает тот», - продолжает Баумейстер, «кто знает, когда НЕЛЬЗЯ себе доверять».

Следите за обновлениями