Metodologija vođenja upravljačkog računovodstva u organizaciji. Upravljačko računovodstvo i analiza troškova rada u organizaciji

Upravljačko računovodstvo je unutarkompanijsko operativno upravljanje finansijskim i ekonomskim aktivnostima, usmjereno na zadovoljavanje informacijskih potreba menadžera kompanije, ne nužno na najvišem, već na srednjem nivou, koji rješavaju probleme u velikom preduzeću. Ovo se postiže poređenjem stvarnih rezultata sa izračunatim. Upravljačko računovodstvo takođe generiše prilično opsežne informacije koje podržavaju planirane upravljačke odluke, ne samo trenutne, već i strateški perspektivne, stoga se ne može svesti samo na računovodstveni sistem.

Prikazani su centri odgovornosti koji su mogući u preduzeću. Mjesta troškova, kao početna faza razvoja upravljačkog računovodstva, predstavljaju samo jednu vrstu. Postoje i drugi centri (na primjer, prihodni centri). To znači da ova strukturna jedinica snosi troškove, ali su oni toliko neznatni da ih nema smisla kontrolisati, a prihodi koje centar ostvaruje daleko premašuju troškove koje ovaj objekat ima. Profitni centri su simbioza troškovnog i centra prihoda gdje se to može organizirati.

Razmotrimo neophodne uslove za stvaranje i identifikaciju centara odgovornosti. Među njima su:

• - formiranje skupa centara odgovornosti na koje se delegira određeni dio ukupne odgovornosti za troškove, prihode ili profite, kako bi se stvorio sistem centara odgovornosti tako da svaki niži nivo (centar) odgovara odgovarajućem višem;
• - utvrđivanje kruga odgovornosti. Ne bi trebalo da ponavlja funkcionalnu upravljačku strukturu preduzeća, koja postoji za druge svrhe; može se koristiti samo djelimično i gdje je to prikladno.

Dobro utvrđene povratne informacije neophodne su za upravljanje unutar kompanije u UAZ OJSC. Iskustvo implementacije upravljačkog računovodstva u organizaciji ukazuje na potrebu za sistematskim pristupom dobijanju ovih informacija. Sistematski pristup organizovanju povratnih informacija uključuje najmanje tri sistemska bloka: račune upravljačkog računovodstva, interno izvještavanje i plan toka dokumenata.

Računi upravljačkog računovodstva u UAZ OJSC su metodički i organizacijski odvojeni od ostalih računovodstvenih računa, budući da kreiraju informacije za upravljanje unutar postrojenja, a također, za razliku od drugih računa, odražavaju ne samo stvarne, već i planirane i proračunske informacije u detaljnoj raščlanjenosti po centrima odgovornost, objekti obračuna, drugi dijelovi. Odraz planiranih i stvarnih podataka na računima omogućava vam da dobijete odstupanja od planiranih i budžetskih pokazatelja u obliku stanja računa.

Odvojene informacije za upravljačko računovodstvo mogu i treba da se dobiju iz računa Odeljka III Kontnog plana, odobrenog Naredbom Ministarstva finansija Rusije od 31. oktobra 2000. br. 94n (sa izmenama i dopunama od 8. novembra 2010. godine). Njihov sadržaj treba proširiti kako bi se dobile sve potrebne informacije za interno upravljanje u zatvorenom sistemu računa. Prošireni spisak računa upravljačkog računovodstva u UAZ OJSC uključuje, zadržavajući nazive onih računa koji su već na snazi ​​u odobrenom kontnom planu, i zauzimajući besplatne brojeve računa, druge potrebne račune upravljačkog računovodstva, sljedeće račune:

• 20 "Glavna proizvodnja";
• 21 "Poluproizvodi vlastite proizvodnje";
• 22 "Izdavanje proizvoda";
• 23 "Pomoćna proizvodnja";
• 24 "Gotovi proizvodi";
• 25 "Opći troškovi proizvodnje";
• 26 "Opći administrativni i komercijalni troškovi";
• 27 "Odraz troškova i prihoda";
• 28 "Ulaganja u dugotrajna sredstva";
• 29 "Uslužne industrije i farme";
• 30 "Prodaja".

Moguća je i druga opcija za konzistentnije uređenje ovih računa, jer je upravljačko računovodstvo interna stvar svake kompanije.

Pogledajmo neke računovodstvene unose u računima upravljačkog računovodstva.

Računovodstvo objekata obračuna, prodajne nomenklature, centara odgovornosti, poslovnih procesa, segmenata djelatnosti i drugih osnova grupisanja organizirano je na posebnim podračunima za svaki račun. Klasifikacija podračuna treba da bude jedinstvena i sveobuhvatna za sve račune upravljačkog računovodstva.

Budući da su računi upravljačkog računovodstva izdvojeni u poseban sistem koji ima interni bilans, obično sa nultim stanjem, potrebno je alocirati nezavisne račune troškovnog računovodstva u računovodstvenom (finansijskom) računovodstvenom sistemu. U ovim računima je preporučljivo organizirati računovodstvo po elementima rashoda kako bi se u jedinstvenim registrima objedinili prijem informacija o rashodima u interesu i računovodstvenog i poreskog računovodstva. U tu svrhu UAZ OJSC koristi sljedeće račune iz odjeljka III Kontnog plana:

• 31 "Troškovi materijala";
• 32 "Troškovi rada";
• 33 "Amortizacija";
• 34 "Ostali troškovi";
• 37 "Odraz troškova."

Preporučljivo je zatvoriti stanje na računima 31, 32, 33, 34 samo na osnovu rezultata rada za godinu. To će omogućiti da se stvarni troškovi ispolje na obračunskoj osnovi tokom cijele godine, od početka godine prema bilansima računa sa detaljnim raščlanjivanjem stvarnih troškova po elementima, što značajno povećava vidljivost primljenih informacija. Ukupni iznosi troškova iskazani na računima 27 i 37 moraju biti jednaki. Program za kompjutersku obradu podataka treba ih automatski prenijeti i prikazati na računu 27 u sistemu upravljačkog računovodstva.

Troškovi proizvedenih gotovih proizvoda iskazuju se bez opštih troškova poslovanja.

Računovodstveni računi koji se koriste u posebnom sistemu za upravljačko analitičko računovodstvo, o čemu svjedoči iskustvo implementacije upravljačkog računovodstva:

• - kreirati potpunu informacijsku strukturu koja vam omogućava da dobijete interne upravljačke informacije sa pouzdanošću i tačnošću svojstvenom računovodstvu, ali u zatvorenom načinu, zamjenjujući računovodstvo u upravljanju unutar postrojenja;
• - omogućavaju vam da akumulirate informacije o analitičkim upravljačkim računovodstvenim računima u realnom vremenu, odražavajući odstupanja od planiranih i budžetskih pokazatelja, što povećava efikasnost kontrole i upravljanja, te odražavaju, zajedno sa stvarnim planiranim podacima, kroz računovodstvene evidencije, što povećava internu disciplinu planiranja i otklanja nerazumne promjene u budžetima i procjenama centara odgovornosti;
• - omogućavaju vam da brzo sumirate indikatore koji su značajni za viši menadžment i uredno prezentirate informacije svim nivoima menadžmenta.

Struktura računa upravljačkog računovodstva djeluje kao temeljno jezgro koje konsoliduje cjelokupni sistem upravljačkog računovodstva bez narušavanja njegove potrebne fleksibilnosti i efikasnosti.

Efikasan računovodstveni sistem unutar postrojenja treba da uključuje:

• - opravdana struktura upravljanja unutar pogona po centrima za finansijsko izvještavanje, poslovnim procesima i segmentima djelatnosti;
• - predračuni i budžeti za cjelokupnu upravljačku strukturu sa uputstvima nosiocima za njihovu pripremu i implementaciju;
• - kontni plan za upravljačko računovodstvo, prilagođen strukturi upravljanja unutar postrojenja;
• - metodološka uputstva za vođenje računa upravljačkog računovodstva u skladu sa ugovorenim kontnim planom;
• - forme izvještavanja unutar pogona i smjernice za njihovu pripremu, prezentaciju i analizu;
• - metode racionalizacije troškova, obračuna i analize odstupanja od normi sa potrebnim uputstvima izvođačima;
• - metode obračuna direktnih i punih troškova sa raspodjelom troškova po funkcijama, uputstva izvršiocima;
• - metode transfernih cijena, uputstva izvođačima;
• - plan toka dokumenata.

Savremeni pristupi upravljačkom računovodstvu zahtevaju njegovu sveobuhvatnu organizaciju. Pojedinačni elementi upravljačkog računovodstva ne mogu riješiti problem poboljšanja upravljanja unutar pogona.

Šta je upravljačko računovodstvo i po čemu se razlikuje od finansijskog? Koji su principi upravljačkog računovodstva? Koje su karakteristike različitih metoda organizacije upravljačkog računovodstva u preduzeću?

Pozdrav, redovni čitaoci poslovnog časopisa HeatherBober i svi koji su prvi put posjetili naš resurs! Sa vama imamo stručnjaka - Annu Medvedevu.

Sve što se tiče finansija i izvještavanja je uvijek teško i odgovorno. Danas ćemo se pozabaviti ovom temom upravljačko računovodstvo, a također da vidimo kako se suštinski razlikuje od finansijskog računovodstva.

Na kraju članka pripremio sam za vas pregled kompanija koje će vam pomoći da uspostavite upravljačko računovodstvo na profesionalnom nivou.

1. Šta je upravljačko računovodstvo

Primarni zadatak upravljačkog računovodstva- izložite ovo za menadžment realnu sliku stanja preduzeća, pomoći u raspodjeli rezervi i poboljšanju efikasnosti.

Svrha upravljačkog računovodstva- da rukovodstvu kompanije i stručnjacima odeljenja obezbedi planirane pokazatelje, stvarne brojke i informacije o prognozama u vezi sa aktivnostima preduzeća.

U kojoj mjeri su ovi podaci tačni, to će postati učinkovitiji i razumniji. upravljačke odluke.

Hajde da definišemo koncept.

Ovo je tehnika za pripremu i procjenu informacija o radu organizacije. Prikazuje rezultate ekonomske aktivnosti preduzeća i koristi se za potrebe upravljanja.

Na kojim principima se zasniva upravljačko računovodstvo:

• izolacija- i preduzeće u cjelini i njegovi odjeli se smatraju nezavisno od drugih;
• kontinuitet- računovodstvene informacije treba primati redovno, a ne nasumično;
• potpunost- informacije treba da budu što je moguće potpunije;
• pravovremenost- podaci moraju biti dostavljeni u trenutku potrebe;
• uporedivost- identične parametre za različite vremenske periode treba formirati po istim principima;
• jasnoća- podaci moraju biti predstavljeni u formi razumljivom primaocu;
• periodičnost- eksterno i interno izvještavanje mora biti pripremljeno u propisanom roku;
• efikasnost- troškovi rada računovodstvenog sistema moraju biti nadoknađeni koristima od njegove upotrebe.

Da bi se implementirano upravljačko računovodstvo opravdalo neophodna su tri uslova: dobri stručnjaci, aktivno učešće menadžmenta i alokacija posebnih resursa.

Kako izgleda? U malim preduzećima je upravljačko računovodstvo set tabela . Za velike količine informacija preporučljivo je odabrati specijalni softverski proizvod.

Usko povezano sa upravljačkim računovodstvom budžet prihoda i rashoda I budžet novčanih tokova ().

2. Koje metode upravljačkog računovodstva postoje - 7 glavnih metoda

Jer po zakonu nema jasnih zahteva za vođenje upravljačkog računovodstva, dozvoljeno je variranje i odabir metoda i metoda koje su pogodne za određenu instituciju.

Problem upravljačkog računovodstva- Ovo je procjena troškova i kontrola troškova. Identifikovali smo najčešće pristupe organizovanju ovog procesa.

Metoda 1. Određivanje tačke rentabilnosti

Ovaj termin, također tzv kritična tačka, označava obim proizvedenih proizvoda i njihovu prodaju pri kojoj organizacija počinje da ostvaruje profit od prodaje svoje robe. Odnosno, prihod počinje da pokriva troškove.

Tačka rentabilnosti je naznačena u jedinicama proizvodnje ili u finansijskom smislu.

Metod 2. Budžetiranje

Definicija govori sama za sebe. Ova metoda upravljačkog računovodstva pomaže da se resursi preduzeća alociraju što je moguće efikasnije kroz pažljivo planiranje i naknadno praćenje i analizu odstupanja od plana.

Budžetiranje vam pomaže da uštedite i da neometano sarađujete

Zasniva se na korišćenju podataka o ekonomiji preduzeća. Stoga je najvažnija funkcija programa upravljanja budžetom da omogući objektivnu analizu i donošenje odluka.

Metoda 3. Procesni trošak

Takozvani procesna metoda relevantno za serijska proizvodnja sličnih proizvoda ili kada se proizvodni proces ne može prekinuti iz ekonomskih ili sigurnosnih razloga.

U obračunu procesa sastavlja se omjer troškova i proizvoda proizvedenih za određeni period.

Metoda 4. Obračun troškova projekta

Koristi se u slučajevima kada se proizvod proizvodi po posebnoj narudžbi.

Za svaki projekat ili seriju proizvedenih proizvoda obračunavaju se troškovi:

• za materijale;
• isplata zaposlenima;
• ostali troškovi.

Ova metoda se također naziva po mjeri.

Metod 5. Obračun troškova transfera

Transverzalna metoda potrebno u masovnoj proizvodnji. Ovdje je proces definiranja sekvencijalan prelazak sirovina u finalni proizvod.

Formiraju se grupe proizvodnih procesa redistribucije. Svaka takva faza obrade ili proizvodi međuproizvod ( polugotovi), ili dovršava cijeli proces i proizvodi konačni proizvod.

Metoda 6. Standardni obračun troškova

Ova metoda uzima u obzir odstupanja stvarnih troškova od planiranih. Obračun standardnih troškova vrši se za svaku vrstu proizvoda.

Na kraju perioda evidentiraju se odstupanja:

• negativno - prekomjerna potrošnja sirovina;
• pozitivno - racionalna potrošnja materijala.

Posebna tačka je razmatranje uslovnih odstupanja. Pojavljuju se zbog neslaganja u izradi proračuna, pa mogu biti i negativni i pozitivni.

Metoda 7. Direktni obračun troškova

U stvari, ovo je kontrola troškova. primarni cilj direktan obračun troškova- podijeliti ih na konstante i varijable.

Da bismo lakše razlikovali suštinu ovih pojmova, napravimo tabelu.

Fiksni i varijabilni troškovi:

Najznačajnija karakteristika direktnog obračuna troškova je sposobnost sagledavanja odnosa između obima proizvodnje, troškova i profita.

3. Kako se uspostavlja upravljačko računovodstvo - 5 glavnih faza

Hajde da to zapišemo detaljno, kako organizovati upravljačko računovodstvo.

Radi jasnoće, sastavio sam korak po korak algoritam akcija.

Faza 1. Određivanje glavnih potrošača podataka upravljačkog računovodstva

Glavni kupci i primaoci informacija o upravljačkom računovodstvu su: rukovodioci kompanije I članovi upravnog odbora, menadžeri na različitim nivoima, dok donose važne poslovne odluke.

Ako trebate prenijeti donosiocima odluka suštinu problema ili plan akcije, onda je najbolji način pripremiti prezentaciju da informacije prezentiraju jasno i na strukturiran način.

Faza 2. Formiranje liste potrebnog izvještavanja

Zatim je potrebno sačiniti i sa svim zainteresovanim stranama dogovoriti listu dokumenata – odnosno direktno izvještaja koji će se sastavljati. Za svaki izvještaj se određuje kada i kojom učestalošću će se podnositi – pravi se jasan i detaljan opis.

Faza 3. Priprema skice metodologije

Priprema sistema upravljačkog računovodstva vrše stručnjaci, udubljivanje u sve detalje aktivnosti kompanije. U suprotnom, postoji rizik da sistem izvještavanja menadžmenta neće ispuniti svoje ciljeve implementacije i neće donijeti željene rezultate.

Šta treba uraditi u ovoj fazi:

• identificirati blokove izvještavanja i računovodstvene oblasti;
• izraditi privremene izvještajne dokumente i metode obračuna;
• utvrđivanje metoda za unos i obradu informacija u sistem;
• osigurati efikasnu kontrolu podataka;
• raspodijeliti odgovornosti među specijalistima koji vrše pripremu podataka;
• pripremiti probnu verziju metodologije i napraviti probne proračune;
• ocijeniti izvodljivost izrađenog nacrta metodologije.

Zatim pripremljeni model odobrava menadžment kompanije.

Faza 4. Uvođenje metodologije upravljačkog računovodstva

Ako su sve dosadašnje aktivnosti bile uspješne, sistem upravljačkog računovodstva se pušta u rad.

Implementacija projekta upravljačkog računovodstva otkriće nedostatke učinjene u pripremi metodologije. Možda će to biti heterogen pristup različitih odjela obradi podataka, ili nedosljednost informacija koje se ukrštaju u različitim izvještajima, ili nesavršen softver itd.

Takođe može postojati druga preklapanja u interakciji između odjeljenja.

Primjer

U preduzeću "ChelyabinskStroyMotazh" Bilo je problema sa pouzdanošću informacija o prodaji robe.

Tokom inspekcije se pokazalo da računovodstvo nije blagovremeno unosilo podatke u bazu podataka o primljenim sredstvima. Zbog toga je odloženo zatvaranje bilansa institucije.

Faza 5. Organizacija kontrole implementacije sistema upravljačkog računovodstva

Osnovni dio kontrole je procijeniti kako isplativo odabrani sistem upravljačkog računovodstva. Ali prvo morate biti sigurni da su svi izvođači obučeni, da su ciljevi jasni i da nema grešaka u metodologiji.

U nastavku teme, nudimo nekoliko praktičnih savjeta stručnjaka.

4. Stručna pomoć u postavljanju upravljačkog računovodstva - pregled TOP 3 uslužne kompanije

U nastavku predstavljam listu kompanija koje profesionalno organizuju upravljačko računovodstvo u različitim organizacijama.

Vrijedi im se obratiti za pomoć ako razumijete potrebu da se proces upravljanja preduzećem podigne na fundamentalno novi nivo.

Usluga finansijskog upravljanja nudi finansijsko i upravljačko računovodstvo za mala preduzeća. Potpuna automatizacija funkcija računovodstva prihoda i rashoda, finansijskog planiranja i kontrole cjelokupnog novca pomoći će Vam da Vaše poslovanje podignete na novi nivo razvoja.

Nema potrebe za instaliranjem programa, možete odmah raditi sa uslugom tako što ćete otići na glavnu stranicu. Stranica je dizajnirana za maksimalnu udobnost - unosom podataka u sistem jasno ćete vidjeti rezultate i planove i imati potpunu kontrolu nad svojim poslovanjem.

Rad sa servisom značajno će uštedjeti novac koji ste prethodno potrošili na ispravljanje nedostataka u finansijskoj usluzi.

2) GBCS

Ova konsultantska kompanija je razvio jedinstven poslovni model upravljanja računovodstvom za različite institucije. Zahvaljujući njemu, maksimalno ćete povećati produktivnost upravljačkih odluka u vašoj kompaniji.

Sistem upravljačkog računovodstva, kreiran od strane visoko kvalifikovanih stručnjaka GBCS-a, pružiće vam priliku da steknete pravo razumevanje imovine i prikupite informacije u vezi sa finansijskom situacijom preduzeća.

Osim projekta upravljačkog računovodstva, dodatno će vam biti pružene i druge usluge: priprema bilansa uspjeha, izvještaja o novčanim tokovima i bilansa stanja upravljanja. Relevantnost rješenja koje nudi GBCS je nesumnjiva prednost ove konsultantske kuće.

Kompanija ima najveću regionalnu mrežu- 49 gradova Rusije, Kazahstana, Ukrajine, UAE i Kanade. Nude moderne računovodstvene i upravljačke programe i stvaraju mogućnosti za uspješan poslovni razvoj bilo koje industrije i veličine.

"BitFinance" će vam pomoći u upravljanju trezorom i ugovorima, pripremi finansijskih izvještaja i izvještavanju po MSFI.

18 godina iskustva i stručna pomoć u postizanju rezultata najveće su prednosti kompanije BitFinance, koje su joj omogućile da završi više od 2.500 uspješnih projekata.

5. Koja je razlika između upravljačkog i finansijskog računovodstva - 5 glavnih razlika

U ovom odeljku govoriću o razlikama između upravljačkog i finansijskog računovodstva.

Razlika 1. Upravljačko računovodstvo nije potrebno za preduzeće

Finansijski izvještaji ograničen jasnim zakonskim zahtjevima. Sastavlja se i dostavlja nadležnim organima, bez obzira da li rukovodstvo preduzeća smatra da to odgovara.

Sastavlja se prema nahođenju uprave kompanije. To se obično radi kada koristi podataka dostupnih u izvještaju opravdavaju troškove njihove pripreme, obrade i izvršenja samog izvještaja.

Razlika 2. Stepen otvorenosti informacija

Finansijski izvještaji predstavljaju otvorenije informacije za jedan broj kompanija. Na primjer, savezni zakon zahtijeva da se računovodstvene informacije za javna preduzeća objave kako bi ih sve zainteresirane strane mogle pregledati.

Upravljačko računovodstvene informacije, naprotiv, potpuno zatvoren a za treća lica, pa čak i unutar kompanije, nemaju svi pristup.

Razlika 3: Finansijsko računovodstvo treba da bude što preciznije.

Finansijsko izvještavanje je ozbiljan posao. Dobrobit cijele kompanije zavisi od informacija sadržanih u finansijskim izvještajima. Dakle, za finansijsko računovodstvo potrebna je specifičnost i tačnost a nedorečenost je neprihvatljiva.

Ponekad je za brzo donošenje upravljačkih odluka (ako situacija to zahtijeva) potrebno da se podaci dostave brzo, ali nema vremena za njihovo potpuno prikupljanje, detaljisanje i usaglašavanje. Dakle, u upravljačkom računovodstvu Greške su dozvoljene u brojevima.

Kada je u pitanju brzina donošenja odluka, čak su i približni podaci sasvim dovoljni, jer manja odstupanja ipak ne mijenjaju samu odluku.

Razlika 4. Učestalost i vrijeme izvještavanja

Za promjenu finansijski izvještaji postoje obavezni rokovi. Obično ovo mjesečno, kvartalno ili godišnje izvještajni periodi. Odstupanje od rokova može rezultirati kaznama.

Cilj se postiže dijagnostikovanjem postojećeg računovodstvenog sistema (finansijsko računovodstvo po ruskim standardima, MSFI, US GAAP; upravljačko računovodstvo), analizom privredne aktivnosti, kontrolom, donošenjem upravljačkih odluka; razvoj i implementacija sistema upravljačkog računovodstva.

Ciljevi sistema upravljačkog računovodstva:

Osiguravanje kontrole dostupnosti, kretanja, efektivne raspodjele imovine, materijalne, novčane i ostvarivanje ciljeva preduzeća.
Praćenje aktivnosti preduzeća i centara odgovornosti.
Identifikacija rezervi za povećanje operativne efikasnosti.
Poboljšanje sistema operativnog upravljanja preduzeća.
Formiranje indikatora koji doprinose donošenju efektivnih upravljačkih odluka.
Smanjenje troškova u preduzeću.
Primena savremenih metoda cene proizvoda (Direct-cost, Standard-cost, ABC sistem, TS) za donošenje upravljačkih odluka o asortimanu proizvoda i druge svrhe.
Utvrđivanje efektivnosti funkcionisanja odjeljenja organizacije i njihovog doprinosa formiranju.
Osiguravanje održive pozicije preduzeća na tržištu.
Upravljanje tekućom likvidnošću preduzeća.
Minimizacija potraživanja i .
Izrada preporuka za poboljšanje finansijskog stanja preduzeća.
Preraspodjela preduzeća u cilju maksimiziranja profita;
Formiranje informacijske baze za upravljanje poduzećem;
Opšti koncept organizacije upravljačkog računovodstva;
Organizacija sistema upravljačkog računovodstva se vrši korišćenjem jednog od dva moguća pristupa, koji se određuje u zavisnosti od zadataka koje je naručilac dodelio;
Potpuni razvoj i implementacija sistema upravljačkog računovodstva;
Razvoj i implementacija elemenata sistema upravljačkog računovodstva neophodnih za rješavanje zadataka koje postavlja Naručilac.

Obim poslova koje obavljaju stručnjaci:

1. Dijagnostika:
o Strategije razvoja kompanije.
o Glavne aktivnosti i .
o.
o Analiza efikasnosti upravljanja i finansijskog stanja preduzeća.
o Analiza rentabilnosti preduzeća.
o Utvrđivanje “uskih grla” preduzeća.
2. Razvoj:
o Razvoj finansijske strukture.
o Razvoj obrazaca internog izvještavanja za preduzeće.
o Organizacija internog toka dokumenata.
o Poboljšanje metoda obračuna troškova i distribucije preduzeća.
o Organizacija sistema transfernih cijena.
o Optimizacija asortimana proizvoda.
o Organizacija kontrole stanja preduzeća.
o Organizacija kontrole potraživanja i obaveza preduzeća.
o Izgradnja upravljačkog računovodstva.
o Organizacija sistema cijena preduzeća.
o Razvoj i unapređenje računovodstvenih politika kompanije za računovodstvo i upravljačko računovodstvo.
o Razvoj sistema za korištenje podataka upravljačkog računovodstva za opravdavanje odluka na različitim nivoima upravljanja.
3. Implementacija sistema upravljačkog računovodstva:
o Razvoj tehničkih specifikacija za automatizaciju sistema upravljačkog računovodstva.
o Podrška implementaciji automatizovanog računovodstvenog sistema.

Glavni rezultati rada stručnjaka su:

Pravilnik o finansijskoj strukturi preduzeća, utvrđivanje i dodjela ključnih pokazatelja uspješnosti djelatnosti.
Metode upravljačkog računovodstva: analitički dijelovi, metode obračuna troškova i obračun troškova (analitički priručnik, odredbe o troškovnom računovodstvu).
Propisi i procedure upravljačkog računovodstva; tokovi informacija u preduzeću koji podržavaju procedure i procese upravljačkog računovodstva (propisi za formiranje i obezbjeđivanje upravljačkih izvještaja, propisi o tokovima dokumenata, računovodstvene politike).
Registar obrazaca za izvještavanje menadžmenta koji zadovoljavaju potrebe različitih nivoa upravljanja.
Preporuke za izbor optimalne konfiguracije IT kompleksa za upravljačko računovodstvo u preduzeću.
Preporuke za izgradnju sistema upravljačkog računovodstva u konkretnom preduzeću.
Razvoj procesa orijentisanog modela upravljačkog računovodstva sa međusobno povezanim KPI (ključnim indikatorima učinka) vezanim za centre odgovornosti.

Prednosti uključivanja u razvoj i implementaciju sistema upravljačkog računovodstva:

Upravljačke informacije se generišu po principu minimuma informacija – maksimalne efikasnosti donošenja odluka, što omogućava značajno smanjenje količine obrađenih informacija.
Računovodstveni sistem pokriva sve nivoe upravljanja, maksimalno je unificiran sa ostalim računovodstvenim sistemima i povezan je sa strateškim i proizvodnim upravljanjem.
Osiguran je utemeljen izbor metoda za obračun, planiranje i analizu troškova.
Obezbeđen je dobro utemeljen set standardnih rešenja i metoda za njihovu podršku računovodstvenim sistemom.
Veliko iskustvo u organizovanju upravljačkog računovodstva u ključnim sektorima ruske privrede.

Sistem upravljačkog računovodstva

Modnost ove teme određena je njenom relevantnošću i istovremeno nedovoljnom „naučnom razrađenošću“. Po mom mišljenju, razlozi tako dugog sazrijevanja teme leže u sljedećem. Prvo, navike razmišljanja prema računovodstvenim pravilima i povezani stereotipi unose veliku zabunu. Drugo, informacije o njihovom preduzeću koje raspolažu finansijskim direktorima struktuirane su, opet, za potrebe računovodstva, a njihova pravila se ne poklapaju u potpunosti sa potrebama menadžmenta. Dakle, uz očiglednu razliku između menadžmenta i računovodstva, dolazi do situacije da ni sistem prikupljanja informacija ni aparat za njihovu obradu ne stimulišu kretanje situacije prema potrebama menadžera.

Ovu situaciju djelimično podržavaju dobavljači informacionih sistema, koji svoje proizvode uporno pozicioniraju kao „sisteme veoma slične ERP-u” i „integrisane sisteme upravljanja”. Kada sam radio u nekoj od ovih kompanija, primetio sam da je kod prodaje sistema tipičan sledeći dijalog.

Koje zadatke vaš sistem može riješiti? - upitao je kupac.

Kako god kažete, samo ih treba korektno prezentirati”, odgovorio je prodavač-implementar.

„Shvatam“, rekao je kupac, a lice mu je postalo tužno. I sam je, najvjerovatnije, mislio da "oni" ili ništa ne razumiju, ili mu ne mogu ponuditi nešto što on sam još nije u potpunosti razumio.

Tako se problemu neusklađenosti principa računovodstva i upravljačkog računovodstva dodaje i problem neformalizacije ključnih zadataka finansijskog direktora.

Šta menadžeru zaista treba? A šta je to upravljačko računovodstvo? Na ova pitanja se može odgovoriti vrlo jednostavno, na nivou zdravog razuma. Međutim, obično se takvi odgovori ne prihvataju, već se jednostavno filtriraju: „Pa ovo je već jasno, ništa novo, to već znamo“. Očigledno, zbog toga mnogi menadžeri ne vole savjete konsultanata, nazivajući ih trivijalnim. Razlog za ovakav stav je činjenica da zdrav razum ima dvije strane. Kada tome priđemo s jedne strane, zaista kažemo: „Da, ovo je već jasno, ja to već znam“. Ali baziramo se samo na znanju koje već imamo. A kada naučimo nešto novo, pristupamo tome iz drugog ugla. Formalno, sve se može opisati istim riječima na nivou zdravog razuma, ali iza njih će stajati potpuno drugačije znanje.

Stoga je definiranje upravljačkog računovodstva ili zadataka finansijskog direktora uzaludna vježba; Umjesto toga, bolje je pokazati koji se kompleks problema rješava u preduzeću, koje zadatke iz ovog kompleksa pristajemo klasificirati kao upravljačko računovodstvo i kako su oni međusobno povezani sa drugim zadacima. I onda možete sami odlučiti da li ovo znate, ili je to nešto novo, dajući novu perspektivu na ono što je već poznato.

Niko od nas ne želi da ga liječi specijalista za desno uho, ali kada je u pitanju vođenje posla, holistički pristup ustupa mjesto specijalizaciji. Da bismo izbjegli natezanje između linijskih menadžera različitih odjela, trebamo posmatrati preduzeće kao sistem.

Uprkos brojnim grupama koje utiču na preduzeće, roditelji svrhe preduzeća su njegovi vlasnici. Zanima ih jedno: da kompanija zarađuje. Bez obzira na to šta piše u izjavi o misiji bilo koje kompanije, njen cilj je jednostavan – zaraditi novac. U suprotnom, jednostavno neće moći da završi svoju misiju.

Ako gledate iz perspektive tržišnih odnosa, onda vlasnicima preduzeća nije teško prodati svoju zamisao i uložiti prihod u neko profitabilnije preduzeće. Ovdje pitanja o etici takvog ponašanja nisu u prvom planu. Uprkos činjenici da postoje sindikati, zakoni i druge poluge drugih grupa pritiska, investitori to mogu učiniti. I oni to rade. Pitanje je samo mobilnost konverzije njihovog kapitala. Na kraju, potrošači sami odlučuju koja je vrsta proizvoda za njih poželjnija i za koju su spremni dati veću dodanu vrijednost kapitalističkim investitorima.

Sa stanovišta makroekonomske situacije, borba za resurse određuje potrebu preduzeća da zarade što više novca. To pak zahtijeva najnaprednije tehnologije u preradi materijala i upravljanju kapitalom. Da li je moguće zamijeniti ovu borbu za resurse, na primjer, borbom za klijente? Generalno, ne. Tehnologije za poboljšanje korisničkog servisa omogućavaju kompaniji da dugoročno zaradi novac, ali nije sama sebi svrha. Cilj kompanije je da investitorima omogući maksimalan rast kapitala. Ako ovaj cilj nestane iz fokusa, tada će se prije ili kasnije kompanija naći bez novca, a samim tim i bez mogućnosti za razvoj. Osim toga, ako se pojavi profitabilnija linija poslovanja, pametan investitor će željeti da svoj kapital preusmjeri tamo, umjesto da dokazuje kvalitet usluge korisnicima.

Kao jedan od modela, upravljanje preduzećem može se smatrati upravljanjem mašinom za pravljenje novca. Ako odete u prodavnicu koja prodaje takve mašine, koje zahteve ćete postaviti za ovu mašinu? Prva pitanja su: koliko ona vredi i koliko novca zarađuje? Ako ćete upravljati takvom mašinom, onda ćete morati razmotriti odgovore na njih u procesu kompanije i razumjeti kako upravljati ovim procesom tako da mašina zaradi više novca uz minimalne troškove.

Pogledajmo proces. Kupovina ili pokretanje posla zahtijevat će ulaganje novca. Ovo će biti trošak automobila. Nadalje, kako preduzeće posluje, ono će generisati određeni prihod i zahtijevati određene troškove, koji će se mijenjati u svakom periodu. Njegova cijena će se također promijeniti. Na kraju, mašina se može istrošiti i postati neupotrebljiva. Drugim riječima, menadžera će zanimati promjene u sljedećim pokazateljima - stopa generisanja prihoda, vezani kapital, operativni rashodi. Ove indikatore je predložio E. Goldratt i o njima se detaljno govori u njegovoj knjizi “Cilj”.

Razlika između troškova vezanog kapitala i operativnih troškova vrši se na osnovu mogućnosti njihovog povrata. Dakle, generisani prihod je novac koji dolazi u sistem. Vezani kapital je novac koji je privremeno u sistemu. Operativni troškovi su novac koji zauvijek napušta sistem.

Uloga menadžera se svodi na prilično rutinsko praćenje kako njegove upravljačke odluke utječu na trenutne vrijednosti Goldrattova tri indikatora i cjelokupnu sliku ovih indikatora u budućnosti, koju on može izračunati.

Dakle, upravljačko računovodstvo je svojevrsni sistem indikatora koji odražava proces kretanja kapitala i osmišljen je da dobije odgovore na pitanje – kako svaka upravljačka odluka kratkoročno i dugoročno zadovoljava interese investitora?

Kada se pojavilo upravljačko računovodstvo? Ranije nije postojao, a odjednom je bio potreban. Odavno nije tajna da nam računovodstveni sistem ne dozvoljava da odgovorimo na tako jednostavna pitanja kao što je da li smo kvartal završili s profitom. Razlog ovdje nije u samom računovodstvu, već u principima koji su u njega ugrađeni.

U početku, Luca Pacioli je sistem računa zamislio kao sistem koji odražava kretanje vrijednosti. Kasnije je u računovodstvo ušao troškovni model, koji je danas već prihvaćen kao zakon, iako na adekvatan način opisuje prilično mali broj vrsta poslovanja. Na osnovu modela troškova, izgrađene su mnoge doktrine upravljanja, koje se smatraju nepromjenjivim.

Osnovna pretpostavka koju ovaj model daje je adekvatnost mehanizma za raspodjelu polufiksnih troškova. Ova operacija vam omogućava da analizirate različite grupe proizvoda kao nezavisne računovodstvene jedinice i nezavisne od ostatka proizvodnje. Iako se stepen međuzavisnosti procesa uveliko povećava sa povećanjem asortimana, računovodstvo se održava kao „nezavisno“.

čemu ovo vodi? Nije teško pretpostaviti da pri donošenju odluka brojke pokazuju jedno, ali u stvarnosti “kao da se nešto ne poklapa”. Razlog je jednostavan. Danas je stepen međuzavisnosti procesa znatno porastao. U mnogim vrstama poslovanja, zarada dolazi od ekonomije obima i odsecanja svih vrsta masti. A to je moguće samo ako se uzme u obzir cjelokupno preduzeće. Potreba za holističkim upravljanjem dovela je do sistema kao što su „baš na vrijeme“, ERP, itd. Intuitivno, iskusni menadžeri donose odluke sistematski, na osnovu znanja o međusobnoj povezanosti procesa. Ali u stvarnosti, formalni model to ne uzima u obzir.

Opšti sistemski model poslovanja preduzeća odražava ciklus stvaranja prihoda: vezivanje kapitala, nadoknada troškova, pretvaranje vezanog kapitala u prihod. Ako detaljnije razmotrimo ovaj model, biće jasno da tok vezanog kapitala kroz različite poslovne procese preduzeća ima svoja uska grla, koja određuju njegovu stopu generisanja prihoda. Uzimajući u obzir ovaj sistemski model, moguće je izgraditi adekvatan sistem upravljačkog računovodstva.

Koristeći troškovni model, nemoguće je sagledati cjelokupni tok kapitala i donijeti ispravne odluke. Naprotiv, svaka jedinica je prisiljena da „prevuče ćebe preko sebe“. Smanjuje troškove, proizvodi dodatne jedinice proizvodnje, ali nije neophodan za cijelo preduzeće u cjelini. Postoje uska grla koja zahtijevaju intervenciju, ali nisu vidljiva. Kao rezultat, svaki odjel dostiže svoj lokalni optimum, a cijelo preduzeće završava svaki period sa nepredvidivim rezultatima samo zato što se preduzećem ne upravlja kao cjelina.

Još jedna zanimljiva tema je budžetiranje. Moda je moda, ali zašto bi se preduzeće, koje se, čini se, udaljava od lošeg upravljanja lokalnog optimizma, ponovo podijelilo na uslovno nezavisne jedinice?

Ako se okrenemo teoriji ograničenja, onda je budžetiranje opravdano ako novac za preduzeće nije njegovo usko grlo. Drugim riječima, na raspolaganju je dovoljno gotovine da ovaj resurs ne treba stalno balansirati između odjela. Ima dovoljno „masti“ da se svakom od odjela obezbijedi rezerva gotovine, da se ne brine o sinergijskom efektu i da se napori kompanije usmjere, na primjer, na korisničku podršku. Na taj način se postiže određena uređenost (ponekad birokratska) i podrazumijeva se da je novac u donošenju odluka daleko od najvažnijeg resursa za kompaniju.

U ovom slučaju, odjeli ne moraju tražiti globalni optimum za cijelo poduzeće, te stoga svaki od njih može slijediti svoj cilj. Zašto onda nisu samostalne poslovne jedinice?

Činjenica je da se želja da se što više integrišu procesi upravljanja i istovremeno prisili raspoloživi vezani kapital da ostvari najveći prihod nailazi na suprotnu silu. Za preduzeća dolazi vrijeme kada je vlasniku isplativije imati nekoliko nezavisnih preduzeća nego jedno veliko. Činjenica da mora postojati optimum je očigledna. Zanimljivo je razumjeti koji će biti kriterij koji će odrediti prekretnicu situacije?

Razlog koji ne dozvoljava da se preduzeća neograničeno uvećavaju je međuzavisnost procesa takvog preduzeća. S obzirom na to da svi procesi imaju svoju nestabilnost (a kod nas je to najznačajniji faktor), kada se dostigne određeni razmjer, neuspjeh u jednom procesu povlači posljedice za ostatak preduzeća. Ponekad veoma žalosno. Koji izlaz?

Rješenje je smanjenje stepena ovisnosti. Ili smanjiti varijabilnost (nestabilnost) zavisnih procesa. Ovisnost se može smanjiti ili dijeljenjem suvišnih resursa ili uvođenjem redundantnih funkcija.

Razmotrimo prvu metodu. Pretpostavimo da su tri divizije zavisne jedna od druge kroz marketinške, finansijske i inženjerske usluge. Od ova tri faktora zavisnosti, jedan je u višku. Recimo da će inženjerska služba, čak i ako svoje osoblje podijeli u tri odjeljenja, moći da se nosi sa svojim zadacima. Podelom inženjerske službe preduzeće postiže smanjenje kontrolisanih faktora, a odeljenje postiže kraće vreme odgovora za rešavanje inženjerskih problema.

Uvođenje odvojenih budžeta može dovesti i do bržeg plaćanja, ali to je moguće samo ako postoji višak sredstava. Ali preporučljivo je samo ako je takvo ubrzanje neophodno.

Drugi način je dupliciranje funkcija. Na primjer, za ista tri odjeljenja ovisnost o nabavci materijala ima snažan utjecaj na pokretanje proizvodnog procesa. Očigledan zaključak je da svako treba da ima svoje odjeljenje za nabavku. U krajnjem slučaju, razdvajanje u posebna preduzeća.

Ako se vratimo na pitanja zavisnosti finansijskih procesa, ovde se metod dupliranja funkcija rešava traženjem nezavisnih izvora finansiranja.

Postoji i treći način - smanjiti varijabilnost zavisnih procesa. U ovom slučaju, neko vrijeme nema potrebe za smanjenjem ovisnosti procesa. I možete iskoristiti prednosti integracije.

Možda se čini da skrećemo sa teme, ali to je učinjeno samo da bi se pokazalo mjesto ove metode u krugu drugih mogućih, ako se upravljanju pristupate sistematski, imajući na umu njegov cilj.

Hajde sada da sumiramo kako se ovo znanje (ili njegov model) može izraziti u određenim radnjama.

Za ona preduzeća kojima je cilj zarada, računovodstveni sistem treba da bude izgrađen na principu praćenja promjena indikatora prilikom donošenja upravljačkih odluka. Na primjer, razmatra se pitanje lansiranja novog proizvoda. Lansiranje traje dva mjeseca.

Budući da je proces upravljanja planiranje indikatora na osnovu određenog modela poslovne vizije i naknadno poređenje stvarnih rezultata sa planiranim kako bi se pronašle greške ili usklađenost sa svojim modelom i što uspješnije planiralo u budućnosti, planiranje mora imati teorijsku osnovu. .

Takva teorijska osnova za poređenje planiranih i stvarnih pokazatelja je model tokova kapitala. Tačnije, njegovo kruženje uz identifikaciju uskih grla ovog toka (inače, model toka i uskih grla je primenljiv i na druge organizacije čiji cilj nije novac). Informacioni sistem treba da bude izgrađen na istom principu.

U ovom toku potrebno je identifikovati uske karike, utvrditi njihove odnose i karakteristike njihove varijabilnosti. Da bi se dalje, smanjenjem varijabilnosti svih procesa, povećala propusnost najuže karike i time povećala brzina stvaranja prihoda.

Računovodstvo troškova upravljanja

Cijena proizvoda na tržištu posljedica je interakcije ponude i potražnje. Pod uticajem zakona tržišnih cena u uslovima slobodne konkurencije, cena proizvoda ne može biti niža ili veća na zahtev proizvođača ili kupca; Druga stvar su troškovi koji čine trošak proizvodnje. Mogu se povećati ili smanjiti u zavisnosti od obima utrošenog rada i materijalnih resursa, nivoa tehnologije, organizacije proizvodnje i drugih faktora. Shodno tome, proizvođač ima mnogo poluga za smanjenje troškova koje može koristiti uz vješto upravljanje.

U ekonomskoj literaturi i regulatornim dokumentima često se koriste termini kao što su „troškovi”, „troškovi”, „troškovi”. Netačna definicija ovih pojmova, po našem mišljenju, može narušiti njihovo ekonomsko značenje.

Pažljivo upoznavanje sa suštinom gore navedenih pojmova omogućava nam da zaključimo da u osnovi svi ovi koncepti znače isto – troškove preduzeća u vezi sa obavljanjem određenih operacija.

U članku ćemo, ne ulazeći u teorijske rasprave, koristiti sljedeće definicije za označavanje ovih kategorija.

U ekonomskoj teoriji se po pravilu koristi termin "troškovi". To su ukupne žrtve preduzeća koje se odnose na obavljanje određenih operacija. Oni uključuju eksplicitne (računovodstvene, obračunske) i implicirane (alternativne) troškove.

Eksplicitni (obračunati) troškovi su stvarni troškovi izraženi u novčanom obliku, uzrokovani nabavkom i utroškom različitih vrsta u procesu proizvodnje i prometa proizvoda, dobara ili usluga.

Alternativni (oportunitetni) troškovi označavaju gubitak koji je preduzeće izgubilo, a koje bi ono dobilo da je odabralo da proizvodi alternativni proizvod, po alternativnoj cijeni, na alternativnom tržištu itd.

Pod troškovima ćemo podrazumevati eksplicitne (stvarne, procenjene), a pod rashodima smanjenje sredstava preduzeća ili povećanje njegovih dužničkih obaveza u procesu ekonomske aktivnosti. Troškovi označavaju činjenicu korištenja sirovina, materijala i usluga. Tek u trenutku prodaje preduzeće priznaje svoje prihode i pripadajući deo troškova – rashoda.

Standard 18 MSFI “Prihodi”, kao i domaći PBU 9/99 “Prihodi organizacije” i 10/99 “Troškovi organizacije” vode nas ka ovom razumijevanju gore navedenih pojmova. Prema ovim dokumentima, troškovi obično imaju oblik odliva ili smanjenja imovine. Rashodi se priznaju u bilansu uspjeha na osnovu direktnog odnosa između nastalih troškova i prihoda od određenih stavki prihoda. Ovaj pristup se naziva usklađivanje troškova i prihoda. Na osnovu toga, u računovodstvu svi prihodi moraju biti u korelaciji sa troškovima njihovog pribavljanja, koji se nazivaju rashodi. Sa stanovišta računovodstvene tehnologije, to znači da se troškovi akumuliraju na računima “Materijali”, “”, “Obračun plata” itd., zatim na računima “Glavna proizvodnja”, “” i ne otpisuju se na prodajne račune dok se proizvodi, roba, usluge s kojima su povezani ne prodaju, jer će tek u trenutku prodaje organizacija priznati svoje troškove. Među kvalitativnim pokazateljima aktivnosti preduzeća, važno mjesto zauzima takav pokazatelj kao što je trošak proizvodnje. On, kao sintetički pokazatelj, odražava sve aspekte proizvodnih i finansijskih i ekonomskih aktivnosti organizacije. Visina dobiti i nivo rentabilnosti zavise od nivoa troškova proizvodnje. Što organizacija ekonomičnije koristi radne, materijalne i finansijske resurse u proizvodnji proizvoda, obavljanju poslova i pružanju usluga, to je veća efikasnost proizvodnog procesa, veća je i dobit.

Trenutno je sastav troškova uključenih u trošak proizvodnje regulisan relevantnim propisima, prije svega odredbom „O sastavu troškova proizvodnje i prodaje proizvoda (rad, usluga), uključenih u troškove proizvodnje ( rada, usluga) i o postupku formiranja finansijskih rezultata koji se uzimaju u obzir pri oporezivanju dobiti" (odobreno Uredbom Vlade Ruske Federacije od 5. avgusta 1992. br. 552 s naknadnim izmjenama i dopunama).

Čak i iz jednostavnog navođenja troškova komponenti koje čine trošak proizvoda (radova, usluga) jasno je da oni nisu isti ne samo po svom sastavu, već i po značaju u proizvodnji proizvoda, performansama. rad i usluge. Neki troškovi su direktno povezani sa proizvodnjom proizvoda (troškovi sirovina, materijala, plate radnika itd.), drugi - sa upravljanjem i održavanjem proizvodnje (troškovi održavanja upravljačkog aparata, obezbeđivanje proizvodnog procesa potrebnim resursi, održavanje u radnom stanju, itd.), a drugi, koji nemaju direktnu vezu sa proizvodnjom, su ipak uključeni u važeće zakonodavstvo (doprinosi za reprodukciju mineralne baze, društvene potrebe). stanovništvo, itd.). Osim toga, dio troškova je direktno uključen u trošak pojedinih vrsta gotovih proizvoda, a drugi dio, u vezi sa proizvodnjom više vrsta proizvoda, indirektno. Stoga je za efektivnu organizaciju upravljačkog računovodstva neophodno koristiti ekonomski opravdano računovodstvo prema određenim kriterijumima. To će pomoći ne samo da se troškovi bolje planiraju i uzmu u obzir, već i da se oni preciznije analiziraju, kao i da se identifikuju određeni odnosi između pojedinih vrsta troškova i izračuna stepen njihovog uticaja na nivo troškova i isplativost proizvodnje.

U upravljačkom računovodstvu, svrha svake klasifikacije troškova je da pomogne menadžeru u donošenju ispravnih, informiranih odluka, budući da menadžer, kada donosi odluke, mora znati koje troškove i koristi one donose. Stoga je suština procesa klasifikacije troškova da se istakne onaj dio troškova na koji menadžer može uticati.

Praksa organizovanja upravljačkog računovodstva u ekonomskom smislu predviđa različite mogućnosti klasifikacije troškova u zavisnosti od postavljenih ciljeva i oblasti troškovnog računovodstva. Potrošači internih informacija određuju smjer računovodstva koji im je potreban za pružanje informacija o problemu koji se proučava.

U tom smislu, klasifikacija troškova koju je predložio K. Drury zaslužuje pažnju. Po njegovom mišljenju, pre svega, računovodstvo akumulira informacije o tri kategorije troškova: troškovima materijala, rada i režijskim troškovima. Zatim se generalizirani troškovi raspoređuju prema računovodstvenim područjima:

1) za obračun i procenu cene proizvedenih proizvoda;
2) za planiranje i donošenje upravljačkih odluka;
3) da sprovodi proces kontrole i regulacije. Osim toga, u svakoj od tri gore navedene oblasti, zauzvrat, dolazi do daljeg detaljisanja troškova u zavisnosti od ciljeva upravljanja.

Ne umanjujući ni na koji način osnovanost predložene klasifikacije troškova, smatramo da sužavanje mogućnosti upravljačkog računovodstva u okviru samo ovih oblasti ne zadovoljava u potpunosti zahtjeve sadašnjeg vremena. Kao što znate, upravljačko računovodstvo je osmišljeno da kroz svoje funkcije postigne željeni cilj. Svaka funkcija ima svoju svrhu, svrhu, ciljeve, kao i metode, tehnike i načine za njihovo postizanje. U tom smislu, predlažemo proširenje područja klasifikacije troškova, podredivši ih mogućnostima svake funkcije upravljačkog računovodstva. Mora se imati na umu da isti kriterij klasifikacije u različitim smjerovima može dati različite rezultate i obrnuto.

Važna tačka u aktivnostima menadžmenta je proces donošenja odluka, tokom kojeg se određuju taktika i strategija razvoja preduzeća. U ove svrhe, troškovi preduzeća se dele na eksplicitne i alternativne, relevantne i irelevantne, efektivne i neefikasne.

Za donošenje upravljačkih odluka važno ih je podijeliti na eksplicitne i implicitne (alternativne).

Eksplicitni su očekivani troškovi koje preduzeće mora snositi prilikom obavljanja proizvodnih i komercijalnih aktivnosti.

Troškovi uzrokovani odbijanjem jednog proizvoda u korist drugog nazivaju se alternativnim (imputiranim) troškovima. Oni predstavljaju izgubljenu dobit kada odabir jedne radnje isključuje nastanak druge radnje. Oportunitetni troškovi nastaju kada su resursi ograničeni. Ako su resursi neograničeni, oportunitetni troškovi su nula. Oportunitetni troškovi se ponekad nazivaju inkrementalnim troškovima.

U zavisnosti od specifičnosti donesenih odluka, troškovi se dijele na relevantne i nebitne. Relevantnim (tj. značajnim, značajnim) troškovima mogu se smatrati samo oni troškovi koji zavise od odluke menadžmenta koja se razmatra. Konkretno, prošli troškovi ne mogu biti relevantni jer se na njih više ne može utjecati. Istovremeno, oportunitetni troškovi (izgubljeni profit) su relevantni za donošenje upravljačkih odluka.

Na rezultate donesenih odluka može se značajno uticati podjelom troškova na efektivne i neefikasne.

Efektivni - to su produktivni troškovi, zbog kojih se prihodi primaju od prodaje onih vrsta proizvoda za čiju proizvodnju su ovi troškovi nastali.

Neefikasni su troškovi neproduktivne prirode, zbog kojih se neće ostvariti prihod, jer se proizvod neće proizvoditi. Neefikasni troškovi su gubici u proizvodnji. To uključuje gubitke zbog nedostataka, zastoja, nestašica i oštećenja inventara itd. Obaveza isticanja neefikasnih troškova tumači se kako bi se spriječilo da gubici prodru u planiranje i racionalizaciju.

Svako preduzeće koje želi da maksimizira svoj profit mora da organizuje svoju proizvodnju na takav način da trošak po jedinici proizvoda bude minimalan. To znači da donesene odluke treba da budu fokusirane na zadatak minimiziranja troškova. U ispunjavanju ovog zadatka, važan se značaj pridaje procesu predviđanja, tokom kojeg se razmatraju troškovi preduzeća u kratkoročnom i dugoročnom periodu.

Kratkoročno, pojedinačni faktori se ne mijenjaju: oni se nazivaju stalni (fiksni) faktori. To obično uključuje resurse kao što su industrijske zgrade, mašine i oprema. Međutim, to može biti i zemljište, usluge menadžera i kvalifikovanog osoblja. Ekonomski resursi koji se mijenjaju tokom procesa proizvodnje smatraju se promjenjivim faktorima. Srednjoročno, svi ulazni faktori proizvodnje mogu se promijeniti, ali osnovne tehnologije ostaju nepromijenjene. Dugoročno, osnovne tehnologije se također mogu promijeniti.

Upravljačke odluke se ne mogu implementirati osim ako nemaju direktnu vezu sa procesom planiranja, tokom kojeg se sa stanovišta mogućnosti njihovog pokrića planom razmatraju očekivani troškovi u vezi sa realizacijom proizvodnih i komercijalnih aktivnosti. U ove svrhe, troškovi preduzeća se dele na planirane i neplanske.

Planirani obuhvataju proizvodne troškove preduzeća, zbog njegovih ekonomskih aktivnosti i predviđene procjenom troškova proizvodnje. U skladu sa normativima, propisima, limitima i predračunima, oni su uključeni u planirane troškove proizvodnje.

Neplanirani su neproduktivni troškovi koji nisu neizbežni i ne proizilaze iz normalnih uslova privredne aktivnosti preduzeća. Ovi troškovi se smatraju direktnim gubicima i stoga nisu uključeni u procjenu troškova proizvodnje. Oni se odražavaju samo u stvarnim troškovima tržišnih proizvoda i na odgovarajućim računima u računovodstvu. To uključuje gubitke od kvarova, zastoja itd. Njihovo posebno računovodstvo olakšava sprovođenje mjera u cilju njihovog sprečavanja.

U upravljačkom računovodstvu važno je klasifikovati troškove u zavisnosti od njihovog odnosa sa normama, propisima, ograničenjima i standardima koji su na snazi ​​u preduzeću. Prema ovom kriterijumu, svi troškovi koji su uključeni u cenu proizvodnje grupišu se prema utvrđenim standardima koji su na snazi ​​na početku tekućeg meseca, a prema odstupanjima od važećih standarda koja su nastala u toku procesa proizvodnje. Ova podjela troškova je u osnovi regulatornog računovodstva i najvažnije je sredstvo tekuće operativne kontrole nad nivoom troškova proizvodnje.

Proces upravljanja preduzećem je nemoguć bez njegove jasne organizacije. On čini osnovu svakodnevnih aktivnosti upravljanja i bez njega obično ne funkcionišu ni planovi ni programi. U procesu organizacije formiraju se upravljačke strukture, mjesta i područja troškova, kao i lica odgovorna za njihovo sprovođenje i ponašanje.

Prema mestima nastanka, troškovi se grupišu i uzimaju u obzir u okviru proizvodnje, radionica, odseka, odeljenja, timova i drugih strukturnih podela preduzeća, tj. po centrima odgovornosti. Ovakvo grupisanje troškova vam omogućava da organizujete interno računovodstvo troškova i odredite troškove proizvodnje proizvoda. Računovodstvo po centrima odgovornosti „vezuje“ računovodstvo troškova za organizacionu strukturu preduzeća. Ovo grupiranje troškova direktno zavisi od postojeće organizacione strukture.

Usko povezano sa gornjom klasifikacijom je grupisanje troškova u zavisnosti od oblasti i funkcija preduzeća. Na osnovu ovog kriterija troškovi se dijele na nabavno-nabavne, tehnološke, komercijalno-prodajne i organizacione i upravljačke.

Ovakvo grupisanje troškova omogućava organizovanje funkcionalnog računovodstva, u kojem se troškovi prvo prikupljaju u kontekstu oblasti i funkcija preduzeća, a tek onda - po objektima obračuna troškova.

Funkcionalno troškovno računovodstvo pomaže u jačanju računovodstva unutar preduzeća i jačanju odnosa i međuzavisnosti između centara troškova, te osigurava tačnije pružanje informacija o nastalim troškovima. Ovo pomaže menadžerima da donose zajedničke informirane odluke o vrsti, sastavu, cijeni, načinima prodaje proizvoda i pomaže u poboljšanju efikasnosti proizvodnih i komercijalnih aktivnosti poduzeća.

Sve mere preduzete za sprovođenje aktivnosti upravljanja mogu biti poništene ako preduzeće nema efikasan računovodstveni sistem. Ovo područje snosi glavnu odgovornost za informatičku podršku procesima donošenja i implementacije potrebnih upravljačkih odluka. Za sprovođenje računovodstvenih procedura, troškovi preduzeća se grupišu po sastavu, ekonomskom sadržaju, ulozi u tehnološkom procesu proizvodnje proizvoda, odnosu na obim proizvodnje, načinu i vremenu uključivanja u cenu proizvodnje itd.

Po svom sastavu troškovi se dijele na jednoelementne i složene.

Jednoelementni troškovi su oni koji se sastoje od jednog elementa - materijala, zarada, amortizacije i sl. Ovi troškovi, bez obzira na mjesto nastanka i namjenu, ne dijele se na različite komponente.

Kompleksni troškovi su oni koji se sastoje od više elemenata, na primjer, opći proizvodni i opći troškovi poslovanja, koji uključuju plate relevantnog osoblja, amortizaciju zgrada i druge jednoelementne troškove.

Prema ekonomskom sadržaju, troškovi se klasifikuju prema stavkama koštanja i ekonomskim elementima.

Ekonomski element se obično naziva primarnim homogenim tipom troškova za proizvodnju i prodaju proizvoda, koji se na nivou preduzeća ne može razložiti na sastavne dijelove.

Uredba o sastavu troškova uključenih u troškove proizvodnje utvrđuje jedinstvenu listu ekonomski homogenih troškova za sva preduzeća:

Materijalni troškovi;
troškovi rada;
doprinosi za socijalne potrebe;
amortizacija;
ostali troškovi.

Grupiranje troškova po elementima pokazuje koliko je određenih vrsta troškova proizvedeno u cijelom preduzeću kao cjelini u određenom vremenskom periodu, bez obzira na to gdje su nastali i za proizvodnju kojeg su konkretnog proizvoda korišteni.

Grupisanje troškova po ekonomskim elementima je predmet finansijskog računovodstva i koristi se pri sastavljanju godišnjeg izveštaja u vidu priloga bilansu stanja (obrazac br. 5). Ovakvo grupisanje omogućava utvrđivanje potrebe za osnovnim i, utvrđivanjem fonda zarada itd.

Međutim, klasifikacija troškova po ekonomskim elementima ne dozvoljava izračunavanje troškova pojedinih vrsta proizvoda ili utvrđivanje iznosa troškova pojedinih strukturnih podjela preduzeća. Na primjer, električna energija u poduzećima može se koristiti kako u tehnološkom procesu proizvodnje proizvoda, tako i za osvjetljavanje ureda poduzeća, radionica itd. Zauzvrat, u tehnološkom procesu, električna energija se može potrošiti na proizvodnju različitih proizvoda u različitim količinama: više za jedan proizvod, manje za drugi. Za rješavanje ovih problema koristi se klasifikacija troškova po stavkama obračuna troškova.

Obračunska stavka se obično naziva određenom vrstom troškova koja formira trošak kako pojedinačnih vrsta tako i svih proizvoda u cjelini.

Grupiranje troškova po stavkama troškova omogućava vam da odredite svrhu troškova i njihovu ulogu, organizirate kontrolu nad troškovima, identifikujete kvalitativne pokazatelje ekonomske aktivnosti kako poduzeća u cjelini tako i njegovih pojedinačnih odjela, te utvrdite u kojim područjima je potrebno tražiti za načine smanjenja troškova proizvodnje. Na osnovu ovog grupisanja gradi se analitičko računovodstvo troškova proizvodnje i sastavljaju planirani i stvarni obračuni troškova pojedinih vrsta proizvoda.

Grupisanje troškova u odnosu na obim proizvodnje važno je pri izboru sistema obračuna i obračuna troškova. Na osnovu ovog kriterija troškovi se dijele na fiksne i varijabilne.

Varijable su troškovi čija se vrijednost mijenja s promjenom obima proizvodnje. To uključuje potrošnju sirovina, goriva i energije za tehnološke svrhe, plate proizvodnih radnika itd.

U stalne troškove spadaju troškovi čija se vrijednost ne mijenja ili se neznatno mijenja s promjenom obima proizvodnje. To uključuje opšte poslovne troškove itd.

Neki troškovi se nazivaju mješoviti jer imaju i varijabilne i fiksne komponente. Oni se ponekad nazivaju poluvarijabilnim i polufiksnim troškovima. Svi direktni troškovi su varijabilni troškovi, a opći proizvodni i opći troškovi uključuju komponente varijabilnih i fiksnih troškova. Na primjer, mjesečna telefonska naknada uključuje konstantan iznos pretplate i varijabilni dio, koji zavisi od broja i trajanja međugradskih i međunarodnih telefonskih poziva. Stoga, kada se obračunavaju troškovi, oni se moraju jasno razlikovati između fiksnih i varijabilnih troškova.

Podjela troškova na fiksne i varijabilne je od velikog značaja za planiranje, računovodstvo i analizu troškova proizvoda. Fiksni troškovi, dok ostaju relativno nepromenjeni u apsolutnoj vrednosti, sa rastom proizvodnje postaju važan faktor u smanjenju troškova proizvodnje, jer se njihova vrednost smanjuje po jedinici proizvodnje. Varijabilni troškovi rastu direktno proporcionalno rastu proizvodnje, ali obračunati po jedinici proizvodnje predstavljaju konstantnu vrijednost. Uštede na ovim troškovima mogu se postići implementacijom organizaciono-tehničkih mjera koje osiguravaju njihovo smanjenje po jedinici proizvoda. Osim toga, ovo grupisanje troškova može se koristiti u analizi i predviđanju rentabilnosti proizvodnje i, na kraju, pri izboru ekonomske politike preduzeća.

Prema načinu uključivanja u trošak proizvodnje, troškovi preduzeća se dijele na direktne i indirektne.

Direktni troškovi su troškovi proizvodnje određene vrste proizvoda. Stoga se mogu pripisati objektima obračuna u trenutku njihove provizije ili obračuna direktno na osnovu podataka iz primarnih dokumenata. To uključuje: troškove sirovina, materijala, plate proizvodnih radnika itd.

Indirektni troškovi su povezani sa proizvodnjom nekoliko vrsta proizvoda, na primjer, troškovi upravljanja i održavanja proizvodnje (režijski troškovi).

Indirektni troškovi se prvo prikupljaju na odgovarajućim računima naplate i distribucije, a zatim uključuju u trošak pojedinih proizvoda pomoću posebnih kalkulacija distribucije. Izbor baze distribucije određen je karakteristikama organizacije i tehnologije proizvodnje i utvrđen je industrijskim uputstvima za planiranje, računovodstvo i obračun troškova proizvoda.

Podjela troškova na direktne i indirektne je uslovna. Dakle, u rudarskim industrijama, gdje se po pravilu vadi jedna vrsta proizvoda, troškovi su direktni. U složenim industrijama, u kojima se više vrsta proizvoda proizvodi od istih vrsta sirovina, glavni troškovi su indirektni. Proširivanje udjela direktnih troškova doprinosi preciznijem određivanju troškova proizvoda.

Na osnovu uloge u tehnološkom procesu proizvodnje proizvoda i namjene, troškovi preduzeća se dijele na osnovne i režijske.

Glavni troškovi su oni koji se direktno odnose na tehnološki proces proizvodnje proizvoda. To uključuje troškove uključene u radionički proizvodni trošak proizvoda (trošak sirovina, materijala i poluproizvoda koji su materijalno uključeni u proizvod; trošak goriva i energije utrošenih u tehnološke svrhe; trošak plaćanja proizvodnih radnika i doprinosi društvenim potrebama proizvodnih mašina i opreme, itd.);

Režijski troškovi nastaju u vezi sa organizacijom, održavanjem proizvodnje, prodajom proizvoda i upravljanjem. Sastoje se od sveobuhvatnih opštih i prodajnih troškova. Njihova vrijednost zavisi od organizacije proizvodne i komercijalne djelatnosti, poslovne politike uprave, trajanja izvještajnog perioda i drugih faktora.

Podjela troškova na osnovne i režijske temelji se na činjenici da samo troškove proizvodnje treba uključiti u troškove proizvodnje. Oni, po potrebi, formiraju trošak proizvodnje proizvoda i koriste se za izračunavanje troškova po jedinici proizvodnje. Režijski troškovi se koriste kako bi se osigurao proces prodaje proizvoda i funkcioniranje poduzeća kao ekonomske jedinice, pa ih stoga treba otpisati kao smanjenje dobiti od prodaje proizvoda.

U međunarodnoj praksi, glavni troškovi su u obliku troškova proizvodnje, a režijski troškovi su periodični troškovi. Ovakvo grupisanje je još uvijek rijetko u domaćoj računovodstvenoj praksi. U međuvremenu, već dugo se široko koristi u zemljama sa razvijenom tržišnom ekonomijom koje koriste sistem računovodstva direktnih troškova. U ovom slučaju, rezultirajuće računovodstvene informacije adekvatnije odražavaju proces tržišnog određivanja cijena i omogućavaju sveobuhvatnu analizu i planiranje odnosa između obima proizvodnje, cijena i troškova proizvodnje.

Od velikog značaja u upravljačkom računovodstvu je grupisanje troškova u zavisnosti od vremena njihovog nastanka i pripisivanje trošku proizvodnje. Prema ovom kriteriju troškovi se dijele na tekući, budući izvještajni period i predstojeći. Tekući rashodi uključuju troškove proizvodnje i prodaje proizvoda za određeni period. Ostvarili su prihod u sadašnjosti i izgubili su sposobnost stvaranja prihoda u budućnosti. Rashodi budućeg perioda su rashodi nastali u tekućem izvještajnom periodu, ali podliježu uključivanju u nabavnu vrijednost proizvoda koji će se proizvoditi u narednim izvještajnim periodima (na primjer, rashodi za razvoj puštenih radionica, proizvodnih pogona, za pripremu i razvoj novih vrsta proizvoda u postojećim preduzećima). Takvi troškovi bi trebali stvarati prihod u budućnosti. Predstojeći obuhvataju troškove koji još nisu nastali u datom izvještajnom periodu, ali da bi se na pravi način prikazao stvarni trošak, podliježu uključivanju u troškove proizvodnje za dati izvještajni period u planiranom iznosu (troškovi za plaćanje godišnjeg odmora radnika , plaćanje jednokratne naknade za radni staž i druge troškove koji imaju periodični karakter).

Važnu ulogu u upravljanju troškovima ima sistem kontrole, koji osigurava potpunost i ispravnost akcija u budućnosti u cilju smanjenja troškova i povećanja efikasnosti proizvodnje. Da bi se osigurao sistem kontrole troškova, oni su grupisani u kontrolisane i nekontrolisane.

Troškovi koji se mogu kontrolisati su oni koje mogu kontrolisati subjekti upravljanja. Nekontrolisani troškovi ne zavise od aktivnosti subjekata upravljanja. Na primjer, revalorizacija osnovnih sredstava koja je rezultirala povećanjem iznosa, promjenama cijena goriva i energenata itd.

Prilikom izgradnje sistema kontrole troškova potrebno je odrediti:

Sistem kontrolisanih indikatora, sastav i nivo detalja;
rokovi izvještavanja;
raspodjelu odgovornosti za potpunost, ažurnost i pouzdanost informacija sadržanih u izvještajima o troškovima, odnosno „vezati“ sistem kontrole za centre odgovornosti u preduzeću.

Da bi sistem kontrole troškova u preduzeću bio efikasan, potrebno je prvo identifikovati centre odgovornosti u kojima nastaju troškovi, klasifikovati troškove, a zatim koristiti računovodstveni sistem upravljanja troškovima. Kao rezultat toga, rukovodilac preduzeća će imati priliku da blagovremeno identifikuje uska grla u planiranju, formiranju troškova i donese odgovarajuće upravljačke odluke.

Proces upravljanja troškovima u preduzeću uključuje i proces regulisanja njihovog nivoa. U ove svrhe, troškovi se dijele na regulirane i neregulisane.

Prema stepenu upravljivosti, troškovi se dijele na potpuno, djelimično i slabo regulisane.

Potpuno regulisani troškovi nastaju prvenstveno u oblastima proizvodnje i distribucije. To su troškovi koje evidentiraju centri odgovornosti i njihova vrijednost zavisi od stepena regulacije od strane menadžera. Djelomično prilagodljivi troškovi javljaju se prvenstveno u (istraživanju i razvoju), marketingu i korisničkoj službi. Slabo kontrolirani (specificirani) troškovi nastaju u svim funkcionalnim područjima.

Stepen kontrole troškova zavisi od specifičnosti određenog preduzeća: tehnologije koja se koristi; organizacijske strukture; i drugi faktori. Stoga ne postoji univerzalna metodologija za klasifikaciju troškova prema stepenu prilagodljivosti – ona se može razviti samo u odnosu na određeno preduzeće. Stepen kontrole troškova će varirati u zavisnosti od sledećih uslova:

Dužina vremenskog perioda (sa dugim periodom postaje moguće uticati na one troškove koji se smatraju dati u kratkom periodu);
ovlašćenja donosioca odluka (troškovi koji su specificirani na nivou rukovodioca prodavnice mogu se ispostaviti da su regulisani na nivou direktora preduzeća).

Podjela troškova na regulisane i neregulisane mora biti predviđena u izvještajima o izvršenju procjena po centrima odgovornosti. To će nam omogućiti da istaknemo područje odgovornosti svakog menadžera i ocijenimo njegov rad u smislu kontrole troškova odjela poduzeća.

Moderan sistem upravljanja preduzećem se ne smatra efikasnim ako ne stavlja „ljudski faktor“ na prvo mesto. Uspjeh svake proizvodne i komercijalne djelatnosti prvenstveno zavisi od truda radne snage, profesionalnosti subjekata upravljanja i njihovog interesa za rezultate svog rada. U tu svrhu, sistem podsticaja se široko koristi u upravljačkim aktivnostima. Na osnovu ove karakteristike, troškovi preduzeća se dele na obavezne, vezane za obavljanje osnovnih radnih obaveza, i podsticajne, u cilju postizanja visoko kvalitetnih pokazatelja.

Proces donošenja upravljačkih odluka je nemoguć bez efikasnog sistema ekonomske analize koji omogućava da se procene postignuti rezultati poslovanja preduzeća i identifikuju unutrašnje i eksterne rezerve za njegov dalji razvoj. U te svrhe, troškovi se grupišu u stvarne, prognozirane, planirane, procijenjene itd. Prilikom analize ispituje se kako ukupan obim troškova tako i pojedinačni elementi i stavke koje ga čine, tj. struktura.

Predložena klasifikacija troškova u kontekstu upravljačkih funkcija će poboljšati efikasnost upravljačkog računovodstva, poboljšati njegovu analitičnost i sposobnost identifikovanja rezervi za povećanje efektivnosti proizvodnih i komercijalnih aktivnosti.

Računovodstvo za upravljačke odluke

Korisnici informacija koje pruža računovodstvo. Bilo koji oblik računovodstva je potreban da bi se dobila određena količina informacija u ovom ili onom obliku. Akcionari i vlasnici preduzeća zainteresovani su za blagovremene, sažete i razumljive izveštaje o vrednosti svojih investicija, dinamici opštih finansijskih pokazatelja preduzeća i tekućem nivou dobiti. Poreski organi žele da imaju informacije o obračunatom porezu, ispravnosti njihovog obračuna i, na kraju, o njihovom plaćanju. Zajmodavci žele pristup informacijama o sposobnosti kompanije da ispuni svoje finansijske obaveze. Menadžerima su, pored gotovo svega navedenog, potrebne informacije koje im mogu pomoći u donošenju odluka, kontroli i regulaciji aktivnosti upravljanja. Takve informacije, na primjer, uključuju prodajne cijene, nivo, troškove proizvodnje, potražnju, profitabilnost robe koju proizvodi njihovo preduzeće, itd.

Jedna od mogućnosti za razdvajanje korisnika mogla bi biti njihova podjela na interne i eksterne, odnosno korisnike u preduzeću u kojem se vodi računovodstvo, i one koji nisu dio ove organizacije. Dakle, upravljačko računovodstvo ima za cilj da pruži informacije internim korisnicima, a finansijsko računovodstvo - eksternim korisnicima.

Pravni zahtjevi za izvještavanje. Većinu finansijskih izvještaja priprema i dostavlja preduzeće u formi utvrđenoj zakonom, bez obzira da li ih uprava preduzeća smatra korisnim i potrebnim. Upravljačko računovodstvo se provodi samo ako koristi od korištenja informacija premašuju troškove njihovog prikupljanja i obrade.

Tačnost informacija. Često se podaci koje daje upravljačko računovodstvo moraju brzo objaviti, a određene greške u izvještajima su sasvim zvanično dozvoljene. Neke odluke jednostavno ne mogu biti odgođene dok ne budu dostupne pune informacije, a približne informacije su dovoljne da ih se donese.

Finansijski izvještaji, naprotiv, moraju biti tačni, jer od toga ne zavisi samo imidž preduzeća, već u nekim slučajevima i njegovo blagostanje. Stoga je upravljačko računovodstvo približnije od finansijskog računovodstva.

Skala računovodstva. U finansijskom računovodstvu, računovodstveni objekat je obično cijela organizacija. Fokus upravljačkog računovodstva su, po pravilu, male oblasti ili područja aktivnosti preduzeća, na primjer, pojedinačne vrste proizvoda, indikatori različitih zona ili vrste prodaje, jer se na tim nivoima donose upravljačke odluke.

Računovodstveni principi. Eksterni korisnici finansijskog računovodstva zahtijevaju da se izvještaji pripremaju na osnovu opšte prihvaćenih računovodstvenih standarda, obično utvrđenih zakonom na saveznom ili regionalnom nivou.

A u aspektima računovodstva koji se koriste samo u okviru preduzeća, možete izabrati ona pravila i procedure za evidentiranje, obradu i pružanje informacija koje su najprihvatljivije i najkorisnije za donošenje odluka, bez brige o njihovoj usklađenosti sa opšteprihvaćenim normama ili zakonskim zahtevima. Vremenska korelacija informacija. Finansijski izvještaji daju informacije o obavljenim poslovnim transakcijama i ostvarenim činjenicama. Upravljačko računovodstvo takođe uključuje prognoze u oblasti svog interesovanja. Mnoge odluke su fokusirane na buduće događaje, pa su menadžerima potrebni indikatori koji gledaju u budućnost.

Periodičnost. Detaljni finansijski izvještaji se pripremaju i prezentuju u određeno vrijeme, najčešće tromjesečno ili godišnje. Uprava traži informacije o upravljačkom računovodstvu onoliko često koliko je potrebno: dnevno, sedmično, au nekim slučajevima i po satu.

Donošenje odluka

Donošenje odluka u preduzeću je uvek izbor između opcija za akciju sa različitim prognozama rezultata. Trenutne odluke menadžmenta rijetko su toliko globalne da se za njih vrijedne informacije mogu dobiti iz konačnih podataka finansijskih izvještaja koji odražavaju stanje kompanije u cjelini. Po pravilu su važne brojke koje prikazuju pojedinačne aspekte aktivnosti preduzeća. Da bismo bolje razumjeli suštinu procesa, ima smisla klasificirati podatke koji se koriste u donošenju odluka. Informacije se mogu podijeliti prema sljedećim parametrima:

Vrsta podataka. Obim interesa upravljačkog računovodstva obuhvata takve nivoe prikupljanja i obrade informacija koji se u finansijskom računovodstvu smatraju isključivo analitičkim i ne ulaze u rezultate rada finansijskih računovodstvenih jedinica, obično mjerene u monetarnom smislu. Izvještaji menadžmenta mogu uključivati ​​kvantitativne informacije o proizvodima, omjerima i pokazateljima koji se mjere empirijski, na primjer, obrt obrtnih sredstava, gotovina, profitabilnost jela, stabilnost nivoa marže itd.
Objekt o kojem su prikupljeni ovi podaci. Jedna od glavnih prednosti upravljačkog računovodstva u odnosu na tradicionalno računovodstvo je to što prikupljene informacije imaju mnogo analitičkih karakteristika koje omogućavaju njihovo sortiranje prema različitim parametrima. Među najpopularnijim oblicima klasifikacije je filtriranje transakcija i poslovnih operacija prema računovodstvenim objektima, koji su interni odjeli preduzeća. Zahvaljujući slobodi izbora računovodstvenih politika od strane samih menadžera, uvodi se interna podjela preduzeća na računovodstvene blokove sa specifičnim ciljevima, koji se naknadno provode pomoću upravljačkog računovodstvenog aparata. U restoranima to mogu biti kategorije jela za koje se vodi posebna evidencija prodaje i maraka, na primjer, alkoholna i bezalkoholna pića, domaći kuhinjski proizvodi i kupljena jela; odvojene sale, gde prodaja zavisi od različitih parametara i različito utiče na ukupan finansijski rezultat restorana; raznih upravnika sala, konobara, pa čak i kuvara. Svakog ugostitelja će zanimati promet svakog pojedinačnog stola, a ne prosječna cifra za sjedenje u restoranu mjesečno. A izvještaj o povratu hrane je uvijek zanimljiv u vezi sa konkretnim menadžerom koji je u to vrijeme radio u hali.
Vrijeme na koje je trenutni izvještaj povezan. Restoran ima ogroman broj eksternih i internih parametara struje koji se mijenjaju tokom vremena, zbog čega su prosječni izvještaji za sedmicu, a još više za mjesec dana, neinformativni. Zaista vrijedne informacije su statistički obrađene informacije vezane za određene vremenske periode: od određenih sati u toku radnog dana (npr. vrijeme ručka i izvještaj o reakciji gostiju na ponudu ručka) do doba godine u izvještajima o sezonskoj ovisnosti potražnje za određenim proizvodima.
Vrste odluka za koje se podaci prikupljaju i obrađuju. Upravljačke odluke se dijele na kratkoročne i dugoročne. Najveći dio informacija za obje pruža upravljačko računovodstvo. Odluke se mogu klasifikovati i prema cilju koji se želi postići: kontrola već završenih poslova ili predviđanje mogućih rezultata planiranog poslovanja. Praćenje pravilnog izvršavanja zadataka po odeljenjima je takođe izuzetno važan vid primene računovodstvenih podataka, jer je formalizovano postavljanje zadataka i dogovorene metode za procenu njihove realizacije glavni faktor za koordinisan rad menadžmenta i osoblja.

Na osnovu podataka upravljačkog računovodstva treba donijeti odluke o cijenama, promjenama u asortimanu i rasporedu rada zaposlenih. Uz pomoć uporednih podataka o smjenama, čak možete procijeniti parametre kao što su kompatibilnost menadžera sale i konobara. Odluka o potrebi za izmjenama menija nije samo umjetnost menadžera, već i procedura upravljanja zasnovana na informacijama.

Naravno, informaciona podrška za donošenje odluka ne eliminiše potrebu za privlačenjem talentovanih i kvalifikovanih menadžera. Svaki restoran je živi organizam koji se brzo mijenja i zahtijeva prisustvo darovitih menadžera sposobnih da riješe vanredne probleme koji se javljaju svakodnevno i svaki sat. Ali ne treba zaboraviti da u današnjim tržišnim uvjetima cijena vremena takvih ljudi rapidno raste. A sistemi koji im omogućavaju da oslobode dio svog radnog vremena važan su korak ka optimizaciji troškova i povećanju efikasnosti poduzeća.

I poslednji, ali nikako nevažan, doprinos efikasnog sistema upravljačkog računovodstva aktivnostima preduzeća je da vlasnicima preduzeća olakša procenu rada svojih imenovanih menadžera. Jednostavan operativni i formalizirani sistem za procjenu radnji menadžmenta (a to je sistem upravljačkog računovodstva) omogućava vlasnicima, uključujući i nespecijaliste u restoranskom poslovanju, da shvate šta se dešava u njihovom preduzeću i učestvuju u praćenju njegovih aktivnosti bez ogromno ulaganje vremena i truda.

Ciljevi upravljačkog računovodstva

Automatizacija upravljačkog računovodstva

1. Osobine upravljačkog računovodstva

Upravljačko računovodstvo je sistem informacione podrške menadžmentu, zasnovan na definisanju, merenju, akumulaciji, analizi, obradi i prenošenju informacija o spoljašnjem i unutrašnjem okruženju privrednih aktivnosti preduzeća.

Osnovni cilj upravljačkog računovodstva je da rukovodiocima preduzeća pruži sve potrebne informacije za obavljanje osnovnih upravljačkih funkcija – planiranja, organizovanja, stimulisanja i kontrole.

Za razliku od računovodstva koje je regulisano zakonom, upravljačko računovodstvo se gradi isključivo u skladu sa informacionim potrebama menadžmenta određenog preduzeća.

Na projektima, menadžeri se često pitaju da li je njihov sistem upravljačkog računovodstva dobar ili loš. Na ovo pitanje mogu odgovoriti samo sami menadžeri. Ako vam sistem upravljačkog računovodstva omogućava brzo dobijanje potrebnih informacija za donošenje odluka, onda je uspješno implementiran.

S tim u vezi, uspostavljanje upravljačkog računovodstva treba da se sprovodi pojedinačno za svako preduzeće, uzimajući u obzir karakteristike i specifičnosti njegovih aktivnosti. Dobro dizajniran sistem upravljačkog računovodstva omogućava vam da brzo dobijete potrebne informacije menadžerima u najpogodnijim formatima, što doprinosi pravovremenom donošenju ispravnih upravljačkih odluka.

Održavanje upravljačkog računovodstva uključuje izvođenje značajnog broja različitih operacija. Bez automatizovanog sistema, troškovi obrade takve količine informacija su neverovatno visoki, a vremenski okvir za obradu podataka ne zadovoljava menadžere. Gotovo je nemoguće dobiti potrebne informacije traženog kvaliteta u potrebnom obimu, i što je najvažnije, u traženom vremenskom roku.

Izbor metode za automatizaciju upravljačkog računovodstva zavisi od zadataka koji su dodeljeni upravljačkom računovodstvu i stepena spremnosti preduzeća za kreiranje kompleksnih rešenja. Različite metode automatizacije zahtijevaju fundamentalno različite pristupe odabiru softverskih alata.

Na osnovu našeg praktičnog iskustva u postavljanju i automatizaciji upravljačkih računovodstvenih sistema, izdvojićemo tri opcije rešenja:

Održavanje potpunog upravljačkog računovodstva u preduzeću. Automatizacija sistema upravljačkog računovodstva zasnovanog na ERP sistemima;
Upotreba upravljačkih informacija iz različitih informacionih sistema. Automatizacija sistema upravljačkog računovodstva korišćenjem analitičkih sistema klase BPM (Business Performance Management) i BI (Business Intelligence) zasnovanih na OLAP tehnologijama;
Kompletno rješenje. Izgradnja korporativnog skladišta podataka.

2. Održavanje potpunog upravljačkog računovodstva u preduzeću. Automatizacija sistema upravljačkog računovodstva zasnovanog na ERP sistemima

2.1. Opis rješenja.

Većina modernih ERP sistema izgrađena je na modularnoj osnovi, što daje mogućnost kupcu da odabere i implementira samo one module koji su mu zaista potrebni. Moduli različitih ERP sistema mogu se razlikovati i po nazivima i po sadržaju. Međutim, postoji određeni skup funkcija koje se mogu smatrati tipičnim za softverske proizvode ERP klase. Ove tipične funkcije su:

Održavanje projektantskih i tehnoloških specifikacija. Takve specifikacije definiraju sastav konačnog proizvoda, kao i materijalne resurse i operacije potrebne za njegovu proizvodnju (uključujući usmjeravanje);
upravljanje potražnjom i formiranje planova prodaje i proizvodnje. Ove funkcije su dizajnirane za predviđanje potražnje i planiranje proizvodnje;
planiranje materijalnih potreba. Omogućava vam da odredite količine različitih vrsta materijalnih resursa (sirovine, materijali, komponente) potrebnih za ispunjavanje plana proizvodnje, kao i rokove isporuke, veličine serija itd.;
upravljanje zalihama i nabavne aktivnosti. Omogućava vam da organizujete upravljanje ugovorima, implementirate centralizovanu šemu nabavke, obezbedite računovodstvo i optimizaciju skladišnih zaliha, itd.;
planiranje proizvodnih kapaciteta. Ova funkcija vam omogućava da pratite dostupnost raspoloživog kapaciteta i planirate njegovo opterećenje. Uključuje planiranje kapaciteta velikih razmjera (za procjenu izvodljivosti planova proizvodnje) i detaljnije planiranje, sve do pojedinačnih radnih centara;
finansijske funkcije. Ova grupa uključuje funkcije finansijskog računovodstva, upravljačkog računovodstva, kao i operativnog finansijskog upravljanja;
funkcije upravljanja projektom. Obezbijediti planiranje projektnih zadataka i resursa potrebnih za njihovu realizaciju.

Automatizacija upravljačkog računovodstva na platformi ERP sistema podrazumeva kreiranje sistema za evidentiranje svih operacija u celoj grupi kompanija. Istovremeno, upravljačko računovodstvo koristi opšti kontni plan za grupu preduzeća (jedan za sva preduzeća) sa maksimalnom detaljnošću podračuna i analitikom koja se može koristiti u drugom računovodstvu. U okviru upravljačkog računovodstva uzimaju se u obzir svi primarni dokumenti i zbirni zapisi. Da bi se omogućilo održavanje drugih evidencija, koristi se transformacija podataka iz upravljačkog računovodstva.

Korišćenje podataka iz različitih modula ERP sistema u kontekstu opštih imenika i analitike omogućava vam da brzo generišete potrebne izveštaje upravljanja.

2.2. Prednosti i nedostaci rješenja.

Prednosti

Nedostaci:

Opis poslovnih procesa i implementacija jedinstvenog računovodstvenog sistema traje nekoliko godina
Analitika koju pruža ERP sistem često se pokaže nepotrebnom - iznos uštede u ovom slučaju bit će manji od cijene implementacije
Neophodan za većinu poslovnih procesa
Visoka cijena implementacije

3. Upotreba upravljačkih informacija iz različitih informacionih sistema. Automatizacija sistema upravljačkog računovodstva korišćenjem analitičkih sistema BPM i BI klase zasnovanih na OLAP tehnologijama

3.1. Opis rješenja.

Rast broja projekata automatizacije upravljačkog računovodstva pomoću sistema BI i BPM klase je rezultat činjenice da se u većini kompanija informacije nalaze u različitim sistemima koji nisu dostupni za centralizovani pregled i analizu.

Problemi koje rješavaju analitički sistemi:

Ekstrakcija, strukturiranje podataka sadržanih u različitim informacionim sistemima i njihova transformacija u korisne informacije i znanja;
izgradnja jedinstvenog informacionog prostora, provođenje analiza i izdvajanje korisnih informacija;
praćenje aktivnosti;
kreiranje korporativnog izvještavanja;
istraživanje podataka, predviđanje i donošenje odluka;
povećanje efikasnosti ulaganja u ERP sisteme.

Glavna karakteristika analitičkih sistema je njihov fokus na krajnjeg korisnika. Bez uključivanja programera, korisnik može samostalno provesti analizu, izraditi potreban izvještaj ili napraviti prognozu.

3.2. Prednosti i nedostaci rješenja.

Prednosti

Relativno brza implementacija (2-6 mjeseci)


Dodatne opcije za konsolidaciju podataka u više kompanija
Relativno niska cijena implementacije

Nedostaci

Analitički sistemi rade samo u sprezi sa transakcionim (uključujući računovodstvene) sistemima

4. Kompletno rješenje. Izgradnja korporativnog skladišta podataka

4.1. Opis rješenja.

Korporativno skladište podataka – softver za arhiviranje podataka i filtriranje primarnih podataka.

Automatizacija upravljačkog računovodstva korištenjem QCD obično uključuje korištenje sljedećih informacionih sistema:

Sistemi normativnih i referentnih informacija - održavanje klasifikatora i referentnih knjiga, uklj. upravljački kontni plan,
Primarni sistemi za unos dokumenata – moduli računovodstvenih, računovodstvenih ili ERP sistema, drugi kupljeni ili samostalno pisani sistemi,
Računovodstveni sistemi – vođenje računovodstvenih, proizvodnih, magacinskih i drugih vrsta računovodstva,
Pohrana podataka,
Analitički sistemi BPM i BI klase.

Referentni informacioni sistem je neophodan da bi se osigurali isti referentni podaci u svim sistemima koji se koriste. Sadrži sve vrste analitičkih računovodstvenih priručnika, informacije o kontnim planovima, metodološke preporuke itd. Svi ostali sistemi moraju biti kompatibilni sa sistemom matičnih podataka.

BPM sistem je neophodan za planiranje aktivnosti kompanije: Formiranje (unos podataka, koordinacija i odobravanje) budžeta, predviđanje rezultata.

Unos primarnih dokumenata ima smisla povjeriti lokalnim zaposlenima. To se radi pomoću parnih podsistema (na primjer, podsistema računovodstva materijala ili sistema računovodstva za rad sa klijentima) ili posebnog programa integriranog sa računovodstvom. Zatim uneseni podaci idu u računovodstvo.

Računovođa pregleda primljene evidencije, upoređuje ih sa papirnim originalima, po potrebi vrši izmjene i unosi ih u računovodstveni sistem, gdje se dokumenti pretvaraju u skup transakcija.

Ako je potrebno, moguće je uzeti u obzir događaje koji su se desili, ali još nisu dokumentovani.

Nakon unosa primarnih informacija u računovodstveni sistem, uvoze se u korporativno skladište podataka u potrebnom obliku sa setom potrebne analitike.

Analitički sistem, u skladu sa alatima koji su u njemu uključeni, generiše izveštaje na zahtev na osnovu informacija pohranjenih u QCD. Kao rezultat toga, menadžeri primaju izvještaje u potrebnom formatu i potrebnom učestalošću.

4.2. Prednosti i nedostaci rješenja

Prednosti

Ogromne mogućnosti za modeliranje, planiranje, analizu i konfiguraciju izvještavanja
Mogućnosti za automatizaciju svih kontura planiranja
Pružanje podataka o aktivnostima bilo kojeg zaposlenika kompanije u realnom vremenu u bilo kojem kontekstu (tj. detaljno upravljačko računovodstvo)
Značajno povećanje efikasnosti kompanije, njene transparentnosti, kao i povećanje finansijske i proizvodne discipline zaposlenih
Priprema računovodstvenih i upravljačkih izvještaja na osnovu istih primarnih informacija
Ugrađene funkcije za praćenje računovodstvenih transakcija

Nedostaci

Potreba za reorganizacijom većine poslovnih procesa
Visoka cijena implementacije
Duga vremena implementacije

5. Tipični problemi i greške ruskih kompanija pri automatizaciji upravljačkog računovodstva

Nedostatak IT strategije ili slaba povezanost sa razvojnom strategijom organizacije;
Nedostatak dobro razvijene formulacije zadatka automatizacije sistema upravljačkog računovodstva i tehničkih specifikacija za automatizaciju;
Pokušaji automatizacije upravljačkog računovodstva prije razvoja metodologije i rješavanja organizacijskih problema;
Neučestvovanje menadžmenta u procesu razvoja i implementacije sistema
Nepravilna raspodjela uloga Naručioca i Izvođača tokom implementacije sistema;
Nedostatak motivacije prilikom implementacije sistema;
Korištenje različitih IT konsultanata za rješavanje jednog problema ili međusobno povezanog skupa problema;
Pokušaji automatizacije "sve odjednom"

Važno je da ljudi koji vide brojke dobijene tokom aktivnosti kompanije, bilo kakvih projekata i inicijativa, mogu biti sigurni u tačnost, istinitost, pouzdanost i pravilnost ovih pokazatelja.

Koliko god paradoksalno zvučalo, u posljednje vrijeme sve češće čujemo od menadžera da se brzina donošenja odluka smanjuje ne zbog nedostatka dostupnih informacija, već zbog njihovog viška.

Upravljačko računovodstvo

Izbor sistema upravljačkog računovodstva determinisan je specifičnostima delatnosti kompanije, sastavom poslovnih transakcija, kao i potrebom da se eksternim korisnicima prezentuju finansijski izveštaji generisani po određenim standardima. Treba napomenuti da uticaj poslednjeg faktora ne može biti odlučujući u izboru principa upravljačkog računovodstva, jer se izveštavanje u skladu sa MSFI ili GAAP može vršiti i transformisanjem izveštaja generisanih u skladu sa RAS. I ovo više nema veze sa upravljačkim računovodstvom.

Može se primijetiti da je kvalitet takvog izvještavanja inferiorniji u odnosu na kvalitet izvještavanja generisanog direktno iz podataka računovodstvenog sistema koji vodi računovodstvo po principima MSFI ili GAAP-a, te da je proces transformacije prilično radno intenzivan. Ali troškovi razvoja metodologije transformacije i softvera su relativno niski, što za kompanije sa ograničenim resursima može poslužiti kao odlučujući faktor za održavanje upravljačkog računovodstva prema RAS-u.

Prednosti upravljačkog računovodstva prema MSFI

Analizirajući glavne odredbe Međunarodnih standarda finansijskog izvještavanja (MSFI) o mogućnosti korištenja informacija za potrebe upravljanja kompanijom, vidljiva je jasna povezanost sa međunarodnom praksom upravljačkog računovodstva.

Ovo se posebno odnosi na metode obračuna troškova i sistem upravljanja budžetom. U međunarodnoj praksi upravljačkog računovodstva postoji nekoliko metoda obračuna troškova:

Metoda obračuna troškova apsorpcije;
- računovodstveni metod (obračun varijabilnih troškova);
- metoda direktnog obračuna troškova;
- obračun graničnih troškova;
- obračun troškova po funkcijama (obračun troškova po aktivnostima) itd.

Izbor metode obračuna troškova, kao i njihova klasifikacija, zavisi od toga koji problem upravljanja treba riješiti. Analizirajući rusku i međunarodnu praksu u upravljačkom računovodstvu, mogu se identificirati sljedeći glavni zadaci:

1. Obračun troškova proizvedenih proizvoda i utvrđivanje iznosa primljene dobiti.
2. Donošenje upravljačkih odluka i planiranje.
3. Kontrola i regulacija proizvodnih aktivnosti centara odgovornosti.

U skladu sa MSFI 2 „Zalihe“, troškovi se dijele na direktne i indirektne, fiksne i varijabilne. Ovo grupiranje troškova se široko koristi u upravljačkom računovodstvu za izračunavanje troškova proizvedenih proizvoda i određivanje iznosa primljene dobiti. Na primjer, podjela troškova na varijabilne i fiksne čini osnovu sistema obračuna troškova za potrebe upravljanja – metoda direktnog obračuna troškova.

Pored toga, u skladu sa MSFI 2 “Zalihe”, ovoj kategoriji pripadaju sljedeće grupe:

Sirovine i materijali namijenjeni upotrebi u proizvodnom procesu ili u pružanju usluga;
- roba kupljena i uskladištena za preprodaju;
- gotovih ili nedovršenih proizvoda koje preduzeće izdaje i namijenjene za dalju upotrebu u procesu proizvodnje.

Prilikom analize knjigovodstvenog objekta „Gotovi proizvodi“, treba imati na umu da njegov trošak i količina radova u tijeku uključuju sirovine, materijale, direktne troškove rada, druge direktne troškove i odgovarajuće indirektne troškove proizvodnje, izračunate na osnovu normalnog opterećenja proizvodnje. kapacitet.

Dakle, u proizvodnom preduzeću, gde obim proizvodnje često zavisi od spoljnih faktora (na primer, nabavka materijala, komponenti, itd.), primena odredbi MSFI 2 će biti poželjnija od RAS-a, jer iznosi amortizacija opreme radionice i plate glavnih radnika će se pripisati po trošku jedinice proizvodnje na osnovu normalnog nivoa proizvodnje.

MSFI 2 takođe reguliše metod obračuna troškova apsorpcije, koji je tradicionalan za rusko računovodstvo. Istovremeno, u ruskom zakonodavstvu ne postoje pravila koja regulišu uključivanje indirektnih varijabli i fiksnih troškova proizvodnje u troškove proizvodnje proizvoda formiranih u računovodstvu. Prema paragrafu 11 MSFI 2 „Zalihe“, varijabilni indirektni troškovi proizvodnje uključeni su u troškove proizvodnje srazmjerno stvarnom obimu proizvodnje, a fiksni indirektni troškovi proizvodnje uključeni su u troškove proizvodnje srazmjerno predviđenom obimu proizvodnje. proizvodnje u normalnim uslovima.

Ova odredba takođe ima značajan uticaj na jedinični trošak proizvodnje, a proizvodna preduzeća bi trebalo da daju prednost standardima MSFI.

Kapitalno intenzivna preduzeća

Osnovna sredstva u izvještajima prema međunarodnim standardima iskazuju se po fer vrijednosti, utvrđenoj na osnovu rezultata njihove procjene od strane nezavisnog procjenitelja i prilagođenoj da se uzmu u obzir naknadna pribavljanja, otuđenja i amortizacije.

U skladu sa MSFI 16 Nekretnine, postrojenja i oprema, učestalost revalorizacije nekretnina, postrojenja i opreme zavisi od promjene njihove fer vrijednosti. Za nekretnine, postrojenja i opremu sa neznatnim promjenama fer vrijednosti, revalorizacija se vrši svake tri do pet godina. Ako se revalorizuje jedno sredstvo, onda cela klasa osnovnih sredstava kojoj to sredstvo pripada podleže revalorizaciji.

Korisni vek trajanja sredstva i metoda amortizacije se preispituju na kraju svake godine, a ako se otkrije značajna promena u očekivanom obrascu potrošnje budućih ekonomskih koristi sadržanih u imovini, rok ili metoda se moraju prilagoditi.

Ruski računovodstveni standardi predviđaju promjenu vijeka trajanja objekata samo u strogo određenim slučajevima. S obzirom na inflatorne procese u posljednjih 10-12 godina, cijena osnovnih sredstava, čak i uzimajući u obzir zvanično dozvoljene revalorizacije, često je daleko od pravedne. To dovodi do činjenice da se udio troškova amortizacije u cijeni jedinice proizvodnje može značajno podcijeniti, što dovodi do narušavanja finansijskog rezultata.

Stoga kapitalno intenzivna preduzeća treba da razmotre primjenu međunarodnih standarda finansijskog izvještavanja u svrhe upravljačkog računovodstva. Ali nemojte zaboraviti da je revalorizacija osnovnih sredstava skup poduhvat i može koštati prilično peni.

US GAAP - MSFI

Kada upoređujete razlike u računovodstvu prema MSFI i US GAAP-u, obratite pažnju na sljedeće.

1. Računovodstvo građevinskih ugovora. MSFI dozvoljava samo jednu metodu za izračunavanje prihoda – „Procenat završenosti građevinskog projekta“. Prihod se utvrđuje kao dio svih primitaka po ugovoru o građenju srazmjerno obimu izvedenih radova u izvještajnom periodu. US GAAP dozvoljava dvije metode za određivanje prihoda: „Procenat završenog posla“ i „Obračun prihoda po završetku svih radova koji se zahtijevaju ugovorom“, što odgovara ruskim računovodstvenim standardima.

2. Otpis materijala za proizvodnju. US GAAP dozvoljava upotrebu LIFO metode i za potrebe računovodstva i za potrebe finansijskog izvještavanja. U MSFI, ova metoda je isključena sa liste prihvatljivih.

3. Vrednovanje osnovnih sredstava. U skladu sa MSFI, preduzeće ima pravo da izabere da li će kapitalizovati troškove pozajmljivanja ili ih teretiti na tekuće troškove. US GAAP ne dozvoljava takvu alternativu. Kamata na pozajmljena sredstva za kupovinu osnovnih sredstava uključena je u njihovu nabavnu vrijednost.

4. Računovodstvo troškova istraživanja i razvoja. Definicija nematerijalnog ulaganja u MSFI 38 "" ne sadrži zahteve za rezultate intelektualne aktivnosti (patenti, sertifikati, itd.). Stoga se većina troškova istraživanja i razvoja kapitalizira ako su ispunjeni sljedeći uvjeti:

Završetak radova tehnički moguć;
- imovina će se prodati ili koristiti;
- ekonomska korist se može dobiti od upotrebe sredstva;
- troškovi povezani sa stvaranjem sredstva mogu se pouzdano procijeniti.

Prema US GAAP-u, takvi troškovi se tretiraju kao rashodi tekućeg perioda.

Postoji niz drugih razlika u vezi sa izvještavanjem, ali se one ne čine bitnim za odabir modela upravljačkog računovodstva.

Metode upravljačkog računovodstva

Metoda upravljačkog računovodstva je skup različitih tehnika i metoda pomoću kojih se objekti upravljačkog računovodstva odražavaju u informacionom sistemu preduzeća.

Metoda upravljačkog računovodstva sastoji se od sljedećih elemenata (metoda): dokumentacija; inventar; razred; grupisanje i sažimanje u kontrolne račune; planiranje; racioniranje i ograničavanje; analiza; kontrolu.

Dokumentacija - primarni dokumenti i kompjuterski mediji za skladištenje koji garantuju računovodstvu menadžmenta prilično potpun odraz proizvodnih aktivnosti preduzeća. Primarno računovodstvo u opštem računovodstvenom sistemu je glavni izvor informacija za finansijsko i upravljačko računovodstvo.

Inventar je način da se identifikuje stvarno stanje objekta. Pomoću inventara utvrđuju se odstupanja od računovodstvenih podataka: ili neobračunate vrijednosti, ili gubici, nestašice itd. Inventar pomaže u očuvanju materijalne imovine, kontroli njihove upotrebe i uspostavljanju potpunosti i pouzdanosti računovodstvenih informacija.

Grupisanje i evaluacija, upotreba kontrolnih računa je metoda proučavanja koja vam omogućava da akumulirate i sistematizirate informacije o objektu.

Glavne karakteristike grupisanja objekata upravljačkog računovodstva su: specifičnosti proizvodnih aktivnosti, tehnološka i organizaciona struktura preduzeća, organizacija upravljanja, ciljne funkcije sistema upravljanja. Grupisane informacije o objektu omogućavaju vam da ih efikasno koristite za procenu rezultata performansi i izvlačenje neophodnih i razumnih zaključaka za donošenje operativnih i strateških odluka.

Kontrolni račun je završni račun na kojem se knjiženja vrše na osnovu ukupnih iznosa transakcija za dati period.

Planiranje, racionalizacija i ograničavanje uključeni su u sistem upravljanja preduzećem.

Planiranje je kontinuirani ciklični proces koji ima za cilj usklađivanje mogućnosti preduzeća sa tržišnim uslovima. Vezano je za rješavanje problema budućnosti. Planiranje je efikasno samo kada se zasniva na statističkim istraživanjima i analizi poslovnih rezultata.

Racioniranje je proces naučno utemeljenog izračunavanja optimalnih normi i standarda u cilju obezbjeđivanja efikasnog korištenja svih vrsta resursa i pronalaženja načina za najproduktivnije pretvaranje troškova u output. Skup normi i standarda čini regulatorni okvir preduzeća, koji pokriva sve oblasti njegove delatnosti.

Ograničenje je prva faza kontrole troškova materijala, zasnovana na sistemu inventara i standarda troškova. Limit – utvrđivanje granica izdavanja na osnovu normi. Sistem ograničavanja treba da se sastoji ne samo od izračunavanja limita za nabavku materijala od strane radionice, već i od računovodstvenih i kontrolnih operacija. Stoga se u sistemu upravljačkog računovodstva ograničenju pripisuje uloga operativnih informacija koje omogućavaju da se aktivno utiče na formiranje materijalnih troškova.

Analiza - u procesu analize identifikuju se odstupanja i razlozi koji su izazvali promene u rezultatima i efikasnosti proizvodnje i donose odgovarajuće upravljačke odluke.

Kontrola je završni proces planiranja i analize, usmeravajući aktivnosti preduzeća na ispunjavanje prethodno postavljenih zadataka, omogućavajući otkrivanje i otklanjanje nastalih odstupanja. Osnova sistema upravljanja je povratna informacija koja daje pouzdane, potrebne i odgovarajuće informacije za obavljanje kontrolno-mjernih aktivnosti. Postoje različiti sistemi i vrste kontrole. Oni se stalno mijenjaju i imaju karakteristične karakteristike za svako preduzeće, koje odražavaju njegovo specifično područje djelovanja.

Svi elementi metode ne djeluju izolovano jedni od drugih, već u sistemu organizovanja unutrašnjih ekonomskih odnosa usmjerenih na postizanje ciljeva upravljanja.

Postavljanje upravljačkog računovodstva

Upravljačko računovodstvo je informacioni sistem i predmet proučavanja menadžera, računovođa, tehnologa, revizora i finansijskih analitičara.

Upravljačko računovodstvo je, prije svega, sistem za prikupljanje i analizu informacija o aktivnostima preduzeća, koji u potpunosti i objektivno odražava rezultate njegovog poslovanja i usmjeren je na potrebe menadžmenta i vlasnika preduzeća. I tek sekundarno, ovaj sistem se koristi za upravljanje troškovima na nivou centara odgovornosti i aktivnosti.

Više od sedamdeset godina računovodstvo u Rusiji zasnivalo se na principima koji su se značajno razlikovali od principa koji su na snazi ​​u drugim zemljama. Povećani profesionalizam sve više prisiljava menadžere preduzeća da uvode nove pristupe menadžmentu. Jedan od ovih pristupa je uspostavljanje upravljačkog računovodstva.

Evo najčešćih problema koje rukovodilac preduzeća treba da uzme u obzir prilikom postavljanja upravljačkog računovodstva.

Jedan od problema je i nedovoljno razumijevanje suštine upravljačkog računovodstva u preduzeću. U praksi ruskih preduzeća većina njih se zasniva na principu da je upravljačko računovodstvo troškovno računovodstvo, a sistem upravljačkog računovodstva se svodi na sistem obračuna troškova i njihove distribucije između centara finansijske odgovornosti, centara troškova i vrsta proizvoda. Zaista, uloga upravljanja troškovima je velika – samo promenom sistema obračuna troškova u preduzeću možemo značajno uticati na profit. Međutim, osnovni cilj upravljačkog računovodstva je da usmjeri proces upravljanja ka postizanju strateških i taktičkih ciljeva preduzeća, te iz tog razloga sistem upravljačkog računovodstva treba da sadrži i sistem za prikupljanje informacija o konkurentima, kupcima, informacija o efektivnost organizacione strukture preduzeća, metode podsticaja itd. Sistem upravljačkog računovodstva, dakle, mora obuhvatiti sve usluge preduzeća i čitav niz podataka o njegovim aktivnostima.

Pogrešno je pokušati zamijeniti upravljačko računovodstvo modificiranim računovodstvenim sistemom. Svako preduzeće može uspostaviti sistem upravljačkog računovodstva samo na osnovu svojih ciljeva i vizije perspektiva razvoja.

Problem identifikacije računovodstva i upravljačkog računovodstva je uglavnom zbog činjenice da je finansijski konsalting u Rusiji izrastao iz revizije. Ali danas je računovodstvo jedan od aspekata razvoja strategije upravljanja preduzećem, a ne oblik knjigovodstva. Procesom razvoja i implementacije upravljačkog računovodstva u preduzeću po pravilu rukovodi finansijski direktor ili glavni računovođa. U različitim kompanijama ne postoji zajedničko razumijevanje uloge finansijera u sistemu upravljačkog računovodstva. Međutim, zanimljiva je praksa zapadnih preduzeća. Tako je u američkim kompanijama kontrolor komercijalni direktor preduzeća, a u njemačkim kompanijama glavni računovođa i računovodstvo, po pravilu, ne odgovaraju kontroling službi. Prebacivanje akcenta sa finansijske usluge na usluge koje obavljaju osnovnu delatnost kompanije čini se važnim, jer Finansijske informacije treba da imaju za cilj povećanje efikasnosti prodaje, reklamiranja, poboljšanja kvaliteta proizvoda, a finansijski direktor mora ne samo da prati indikatore, već i da daje informacije rukovodiocima glavnih odeljenja za njihove redovne funkcije upravljanja. S vremena na vrijeme, u ruskim preduzećima možete vidjeti suprotnu sliku. Upravo je revalorizacija uloge finansijske službe u osnovi sukoba između proizvodnih radnika i finansijera.

Značajan problem predstavlja nedostatak pravovremenih informacija. Ako je upravljačko računovodstvo u preduzeću organizovano na način da su računovodstveni podaci osnova upravljačkog računovodstva, onda menadžeri preduzeća moraju imati na umu da će morati da menjaju i krše tradicionalna načela računovodstva, donose proces kreiranja bilans stanja najviše do 5. u mjesecu koji slijedi nakon izvještajnog, u suprotnom će se postepeno gubiti cijeli smisao inovacija, a budžeti će postati formalni.

Problem u izgradnji sistema upravljačkog računovodstva je zamjena sistema upravljačkog računovodstva ugradnjom sistema automatizacije. Ne umanjujući značaj kvalitetnog programa za preduzeće, napominjem da uspostavljanje sistema upravljanja preduzećem i uvođenje informacionih tehnologija u kompaniju nisu ekvivalentni. Prema istraživanju Andersen Consultinga, samo 8% velikih projekata za implementaciju informacionih tehnologija je uspješno završeno iu potpunosti u skladu sa navedenim zahtjevima, samo 16 od 100 projekata je u skladu sa troškovima i vremenskim okvirima, a također osigurava i odgovarajući kvalitet Višak od unaprijed dogovorene cijene za takve projekte kreće se od 100% do 200%, a 34% vremena se troši na ispravljanje grešaka.

Prilikom implementacije sistema upravljačkog računovodstva, preduzeće će se, pored navedenih problema, suočiti i sa mnogim drugim: formiranjem tima, potrebom za obukom kadrova, otporom tima prema inovacijama, uspostavljanjem čvrstih horizontalnih veza i prelaskom na regularan sistem upravljanja. . Međutim, rezultati dobijeni implementacijom sistema upravljačkog računovodstva će premašiti očekivanja, jer u savremenim uslovima samo preduzeće može dugo ostati na tržištu, čiji će troškovi i rezultati aktivnosti biti u potpunosti determinisani stepenom efikasnosti menadžmenta. , obim i kvalitet rada svakog odeljenja i svakog zaposlenog.

Jedan od najvažnijih zadataka menadžera svakog preduzeća je da maksimalno efikasno koristi resurse koji su mu na raspolaganju. Za to su potrebne informacije o dostupnosti takvih resursa. Standardno računovodstvo ne pruža takve informacije. Stoga je sredinom dvadesetog veka razvoj tržišne ekonomije u industrijalizovanim zemljama otkrio potrebu da se računovodstveno (finansijsko) računovodstvo dopuni upravljačkim računovodstvom.

Upravljačko računovodstvo je ušlo u privredni život naše zemlje sa pojavom i rastom tržišno orijentisanih preduzeća. U konkurentskom okruženju, ne samo prosperitet poslovanja, već i samo njegovo postojanje često zavisi od ispravnih upravljačkih odluka koje su adekvatne ovom okruženju. Pod uticajem različitih objektivnih faktora izazvanih novim tehnologijama, državnom regulacijom i rastom preduzeća, struktura poslovanja postaje složenija, javlja se potreba za njegovom fragmentacijom na više pravnih subjekata, za istovremeni razvoj mnogih oblasti delatnosti. , za formiranje značajnog broja strukturnih odjeljenja (odjeljenja, službi) kako na nivou pojedinačnih pravnih lica tako i na nivou holdinga. Kako, pod ovim uslovima, menadžment takvih preduzeća može znati sve o svemu kako ne bi pogrešio u donošenju upravljačkih odluka? Problem obezbeđivanja potrebnih informacija rešava upravljačko računovodstvo – sistem za prikupljanje i analizu podataka o finansijskim aktivnostima preduzeća, fokusiran na potrebe najvišeg menadžmenta i vlasnika preduzeća za informacijama neophodnim za izradu strateškog i taktičkog upravljanja. odluke.

Uprkos činjenici da je interesovanje za probleme upravljačkog računovodstva očigledno, nije uvek moguće uočiti konsenzus među stručnjacima o njegovoj suštini, ulozi, svrsi i mestu u sistemu upravljanja preduzećem, teoriji računovodstva; vodi se rasprava o tome da li u Rusiji postoji upravljačko računovodstvo, ako ne, da li je potrebno i kako ga implementirati, ako jeste, zašto ga onda nismo uočili ranije ili nismo koristili takav koncept.

Postoji potpuna zabuna s ovim konceptom među praktičarima. Na pitanje šta je „upravljačko računovodstvo“, jedni odgovaraju da je to računovodstvo menadžera, drugi da je kompjutersko računovodstvo za menadžment preduzeća, a treći ne mogu reći ništa određeno.

Odsustvo jedinstvenog pristupa, zajedničkog gledišta, barem u najvažnijim, fundamentalnim pitanjima upravljačkog računovodstva, može negativno uticati na efektivnost njegove primjene u praksi i na intenzitet proučavanja teorije domaćeg računovodstva.
Osnovna sredstva

Natrag | |

Uvod

Prelazak privrede zemlje na tržišne odnose zahteva efikasno upravljanje, aktivno i dosledno sprovođenje dostignuća informacionih tehnologija i svega novog i progresivnog. U ovim uvjetima uloga računovodstva se nemjerljivo povećava, jer je potrebno ne samo upoređivati ​​nastale troškove sa primljenim prihodima, već i aktivno tragati za efektivnim korištenjem svake uložene rublje u proizvodnim, komercijalnim i finansijskim aktivnostima organizacija. i preduzeća.

Problem takve pretrage rješava upravljačko računovodstvo – sistem za prikupljanje i analizu podataka o finansijskim aktivnostima preduzeća, fokusiran na potrebe višeg menadžmenta i vlasnika preduzeća za informacijama potrebnim za donošenje strateških i taktičkih upravljačkih odluka. .

Trenutno, opstanak i uspjeh svakog preduzeća u velikoj mjeri određuje stepen razvoja upravljačkog računovodstva u njemu. I ako je finansijsko računovodstvo više usmjereno na usklađenost izvještavanja preduzeća sa zahtjevima koji su izvan kompanije i njegove oblike regulira država, onda je upravljačko računovodstvo usmjereno na poboljšanje upravljanja poslovanjem i metoda njegove implementacije - predmet izbora menadžera kompanije. .

Na osnovu prethodnog, pitanja u vezi sa organizacijom upravljačkog računovodstva u preduzeću su danas relevantna za ruske menadžere ne manje nego za njihove zapadne kolege.

Svrha nastavnog rada je proučavanje postupka sastavljanja bilansa stanja i njegove povezanosti sa drugim oblicima izvještavanja u preduzeću JSC "Khvoininskaya Distance Put"

Na osnovu cilja postavljaju se sljedeći zadaci u radu:

Otkrivaju suštinu i sadržaj bilansa stanja i drugih oblika finansijskog izvještavanja;

Proučiti potrebnu primarnu dokumentaciju preduzeća;

Predmet studije je bio JSC Khvoininskaya Distance Path.

Prilikom pisanja nastavnog rada proučavani su regulatorni dokumenti i publikacije specijalista o svrsi studija.

U radu su korištene logičke, monografske i statističke metode istraživanja.

Informaciona baza za studiju bili su dokumenti primarnog, konsolidovanog računovodstva i izvještavanja JSC "Khvoininskaya Distance of Way"

1.Teorijski aspekti organizacije upravljačkog računovodstva u

preduzeće

1.1 Regulatorna podrška za organizaciju upravljanja

računovodstvo preduzeća

Sistem regulatorne podrške upravljačkom računovodstvu koristi iste zakonske akte razvijene u vezi sa finansijskim računovodstvom.

Čl. treba u potpunosti uključiti u upravljačko računovodstvo. 10 Savezni zakon “O računovodstvu” od 21. novembra 1996. br. 129-FZ, kojim se sadržaj računovodstvenih registara i internih računovodstvenih izvještaja proglašava poslovnom tajnom. (19)

Također je preporučljivo koristiti PBU u upravljačkom računovodstvu. Tako, na osnovu PBU 1/98 „Računovodstvene politike organizacije“ br. 60n od 30. decembra 2001. godine, služba upravljačkog računovodstva izrađuje naredbu o računovodstvenim politikama, koja ukazuje na „opće odredbe, formiranje računovodstvenih politika, objavljivanje računovodstvenih politika i promjena računovodstvenih politika" (13)

Primena PBU 1/98 neophodna je istovremeno sa Kontnim planom za finansijske i ekonomske aktivnosti organizacije br. 38n od 07.05.2003. godine i uputstvom za njegovu primenu br. 115n od 18.09.2006. kojima se mora voditi računovodstvo u organizacijama (osim kreditno-budžetskih) svih oblika svojine i organizaciono-pravnih oblika, vođenje evidencije metodom dvostrukog knjiženja prema odobrenom radnom kontnom planu, koji sadrži potpunu listu sintetičkih i analitičkih ( uključujući podračune) račune neophodne za njegovo održavanje. (6) (12)

Sastav, sadržaj, zahtjevi i metodološka osnova za formiranje finansijskih izvještaja organizacija koje su pravna lica prema zakonodavstvu Ruske Federacije utvrđeni su PBU 4/99 br. 115n od 18. septembra 2006. godine „Računovodstveni izvještaji organizacije. ” Takođe pruža bilješke uz bilans stanja i bilans uspjeha, koje bi trebale otkriti informacije relevantne za računovodstvene politike subjekta i pružiti korisnicima dodatne informacije koje nije prikladno uključiti u bilans stanja i bilans uspjeha, ali koje su potrebne korisnicima računovodstveni sistem za realnu procjenu finansijskog položaja organizacije, finansijskih rezultata njenih aktivnosti i promjena u njenom finansijskom položaju. (14)

PBU 9/99 “Prihodi organizacije” i 10/99 “Rashodi organizacije” br. 156n se također u potpunosti koriste u upravljačkom računovodstvu. od 27. novembra 2006. godine

PBU 9/99 utvrđuje pravila za formiranje u računovodstvu informacija o prihodima komercijalnih organizacija (osim kreditnih i osiguravajućih organizacija) koje su pravna lica prema zakonodavstvu Ruske Federacije, daje klasifikaciju prihoda, a također ukazuje na spisak nepriznatih prihoda organizacije od drugih pravnih i fizičkih lica:

Iznosi poreza na dodatu vrijednost, akciza, poreza na promet, izvoznih dažbina i drugih sličnih obaveznih plaćanja;

Po ugovorima o proviziji, zastupstvu i drugim sličnim ugovorima u korist nalogodavca, nalogodavca i sl.;

Putem avansa za proizvode, robu, radove, usluge;

Predujmovi za plaćanje proizvoda, roba, radova, usluga;

Kao zalog, ako je ugovorom predviđen prenos založene imovine na zalogoprimca;

Za otplatu kredita odobrenog zajmoprimcu. (15)

PBU 10/99 daje klasifikaciju troškova organizacije u zavisnosti od njihove prirode, uslova implementacije i područja aktivnosti organizacije:

Troškovi redovnih aktivnosti;

Ostali troškovi;

Prilikom formiranja rashoda za redovne aktivnosti njihovo grupisanje treba da bude obezbeđeno sledećim elementima:

Materijalni troškovi;

Troškovi rada;

Doprinosi za socijalne potrebe;

Amortizacija;

Ostali troškovi.

Za potrebe upravljanja, računovodstvo organizuje obračun troškova po stavkama troškova. Popis stavki troškova organizacija utvrđuje samostalno. (16)

Pravila za formiranje i prezentaciju informacija po segmentima u finansijskim izvještajima komercijalnih organizacija (osim kreditnih institucija) utvrđena su PBU 12/2000 “Informacije po segmentima” od 18. septembra 2006. br. 115n. Ovaj PBU također utvrđuje proceduru za izdvajanje informacija o izvještajnim segmentima, sastav i metode predstavljanja informacija o izvještajnim segmentima. Organizacija koristi takve informacije prilikom pripremanja konsolidovanih finansijskih izvještaja ako ima podružnice i zavisna društva. (17) (18)

Grubo kršenje pravila računovodstva i prikazivanja finansijskih izveštaja, kao i postupka i uslova čuvanja računovodstvene dokumentacije, regulisano je čl. 15.11 Kodeksa Ruske Federacije o upravnim prekršajima od 30. decembra 2001. br. 195 - Federalni zakon. (7)

1.2 Aktuelna pitanja u organizaciji upravljačkog računovodstva u

preduzeće

Relevantnost pitanja organizovanja upravljačkog računovodstva u preduzeću je nesumnjiva, jer je organizacija upravljačkog računovodstva faktor koji određuje opstanak i ciljani razvoj preduzeća u tržišnoj ekonomiji sa svojom inherentnom visokom konkurencijom.

Tako, D. Voloshin, ocjenjujući efikasnost upravljačkog računovodstva preduzeća, kaže da je efikasno sredstvo za praćenje organizacije upravljačkog računovodstva u savremenim uslovima služba interne revizije, koja je povezana, prije svega, sa poštovanjem zahtjeva za povjerljivost. . Potreba za internom revizijom nastaje zbog činjenice da najviši menadžment nije uključen u svakodnevno praćenje aktivnosti nižih struktura, a interna revizija daje informacije o ovim aktivnostima i potvrđuje pouzdanost izvještaja menadžera. Interna revizija je neophodna uglavnom da bi se sprečio gubitak resursa i sprovele neophodne promene unutar preduzeća. (3)

Mnogi stručnjaci su se izjasnili o pitanju radnog kontnog plana upravljačkog računovodstva. V. Paliy objašnjava da takav kontni plan treba formirati na osnovu shvatanja računa upravljačkog računovodstva kao samodovoljne grupe istih, van okvira računovodstvenog (finansijskog) računovodstva. Ovaj uslov se svakako mora implementirati sinhronizacijom sa finansijskim računovodstvenim računima. Radni kontni plan za upravljačko računovodstvo treba da uzme u obzir specifičnosti preduzeća, potrebu za informacijama po vrstama proizvoda i usluga, po centrima odgovornosti, po budžetskim stavkama, elementima troškova itd. (jedanaest)

M. Vakhrushina razmatra najčešća pitanja o kreiranju vlastitih računovodstvenih politika za potrebe upravljačkog računovodstva (MAU). Postoje tri moguća aspekta: organizacioni, tehnički i metodološki. Prvi treba da odredi pristupe koje organizacija bira formiranju centara finansijske odgovornosti, pristupe organizovanju budžetiranja, računovodstva i kontrole troškova. Pored toga, organizacioni aspekt treba da odredi glavne korisnike internog upravljačkog izvještavanja i njegove vrste. Tehnički aspekt podrazumijeva kreiranje sistema računovodstvenih registara, izradu radnog kontnog plana za potrebe upravljačkog računovodstva, formiranje sistema višestepenog upravljačkog izvještavanja i izbor obračunske valute. Metodološki aspekt treba da otkrije metode obračuna i obračuna troškova, pristupe raspodjeli indirektnih troškova koji se koriste u pojedinim segmentima organizacije među objektima obračuna. (2) (9)

Upravljačko računovodstvo se nužno mora fokusirati na budućnost preduzeća i šta se može učiniti da utiče na tok događaja. Da bi se to postiglo, menadžment organizacije, računovodstvena služba i sva ostala odeljenja moraju učestvovati u organizaciji upravljačkog računovodstva. Također možete istaknuti posebnu ulogu sekretara u ovom procesu. Y. Krylova navodi osnovne zahtjeve za ovu profesiju. Budući da je glavna svrha upravljačkog računovodstva da menadžmentu pruži informacije za donošenje odluka, uloga sekretara u ovom procesu može biti neograničena. Sekretar mora imati osnovna znanja iz oblasti računovodstva, koja će mu omogućiti obradu informacija i njihovu početnu analizu. Informativne izvještaje pogodne za odlučivanje sekretar šalje rukovodiocima nadležnih odjeljenja. U takvom radu, pored poznavanja različitih tehnika i procedura, veoma je važno da sekretar ima poslovno iskustvo i intuiciju za donošenje odluka u nestandardnoj situaciji. (8)

Glavna razlika je u finansijskom računovodstvu strogo regulisano. Uredba je sljedeća:

Obaveza vođenja finansijske evidencije, kao službena za sve organizacije bez izuzetka, regulisana je zakonom o računovodstvu u Ruskoj Federaciji, bez obzira na njegovo održavanje.

Uprava preduzeća sama odlučuje da li će sprovoditi ili ne. Nijedna vlada ili druga organizacija nema pravo diktirati šta treba ili ne treba činiti. Nema potrebe za troškovima čija je vrijednost za menadžment niža od troškova pribavljanja.

Pravila za vođenje finansijskog računovodstva su jasno regulisana državnim propisima i nacionalnim standardima.

Norme i pravila ponašanja utvrđuje svako preduzeće na osnovu sopstvenih interesa. Osoblje preduzeća uključeno u upravljačko računovodstvo može pratiti bilo koja interna računovodstvena pravila (utvrđena računovodstvenim politikama) u zavisnosti od korisnosti ovih pravila. Glavni argument u valjanosti pravila upravljačkog računovodstva je ima li koristi od toga.

Glavni subjekt u finansijskom računovodstvu je preduzeće koje djeluje kao jedinstvena cjelina. U velikim diverzificiranim preduzećima, samo računovodstvo troškova i prihoda provodi se prema vrsti djelatnosti, što je u skladu sa zahtjevima Poreskog zakona Ruske Federacije.

Upravljačko računovodstvo obično uključuje informacije o aktivnostima pojedinih međusobno povezanih odjela preduzeća, vrstama djelatnosti ili različitim vrstama proizvoda, radova i usluga.

Obrasce za predstavljanje finansijskih informacija odobrava Vlada Ruske Federacije. Ovi oblici su isti za sve organizacije, bez obzira na njihov organizacioni i pravni oblik.

Rezultati upravljačkog računovodstva se mogu prezentirati korisnicima, jer ne postoje obavezni obrasci.

Stepen otvorenosti finansijskih informacija utvrđuje država. Ove informacije su javne prirode i nikome nisu poslovna tajna.

Za razliku od finansijskog računovodstva, upravljačko računovodstvo je subjektivno i povjerljivo. Sadržaj indikatora upravljačkog računovodstva je njegova poslovna tajna, tajna.

Učestalost sastavljanja finansijskih izvještaja utvrđena je odgovarajućim propisima. Izvještaji se sastavljaju i dostavljaju na kraju svakog kvartala i za godinu.

U upravljačkom računovodstvu izvještaji se mogu pripremati dnevno, sedmično, mjesečno, tromjesečno i godišnje. Rokove za dostavljanje ovakvih izvještaja određuje menadžment organizacije, ali ovdje ne postoji stroga učestalost. Važno je da izvještaj bude koristan korisniku i da ga dobije u pravo vrijeme.

Metode grupisanja troškova i prihoda koje koristi preduzeće navedene su u njegovim računovodstvenim politikama. U finansijskom računovodstvu, troškovi se grupišu po ekonomskim elementima, a prihodi - generalno prema preduzeću i vrsti delatnosti. Spisak troškova centralno reguliše Vlada Ruske Federacije. Ovo grupiranje vam omogućava da dobijete informacije o troškovima koje je preduzeće u cjelini imalo u određenom vremenskom periodu bez direktne veze s njihovom namjenom, odnosno stepenom povrata.

U upravljačkom računovodstvu troškovi se grupišu i odražavaju u kontekstu , a prihodi - u kontekstu strukturnih podjela i vrsta proizvoda, radova i usluga. Listu obračunskih stavki izrađuje i utvrđuje samo preduzeće.

Stepen odgovornosti za pogrešno finansijsko računovodstvo utvrđuje se za rukovodioce i računovođe na nivou administrativne i krivične odgovornosti.

U oblasti upravljačkog računovodstva, odgovornost za iskrivljene podatke nije predviđena, osim čisto moralne ili gubitka promocije.