Ponovno podešavanje opreme u logističkim sistemima. Opis opšteprihvaćenih logističkih sistema i koncepta upravljanja

5. METODA BUBANJ-BUFER-UŽOP (DBR).

Metoda „Drum-Buffer-Rope“ (DBR-Drum-Buffer-Rope) je jedna od originalnih verzija logističkog sistema „push-out“ razvijenog u TOC-u (Teorija ograničenja). Veoma je sličan ograničenom FIFO sistemu redova, osim što ne ograničava inventar u pojedinačnim FIFO redovima.

Rice. 9.

Umjesto toga, postavlja se sveukupno ograničenje za zalihe smještene između jedne točke planiranja proizvodnje i resursa koji ograničava produktivnost cijelog sistema, ROP-a (u primjeru prikazanom na slici 9, ROP je područje 3). Svaki put kada ROP završi jednu jedinicu posla, točka planiranja može pustiti drugu jedinicu rada u proizvodnju. Ovo se u ovoj logističkoj šemi naziva „konop“. “Uže” je mehanizam za kontrolu ograničenja protiv preopterećenja ROP-a. U suštini, to je raspored izdavanja materijala koji sprečava da rad uđe u sistem brzinom nego što se može obraditi u ROP-u. Koncept užeta se koristi da spriječi da se rad u procesu dogodi u većini tačaka u sistemu (osim kritičnih tačaka zaštićenih baferima za planiranje).

Budući da EPR diktira ritam čitavog proizvodnog sistema, njegov radni raspored se zove „Bubanj“. U DBR metodi posebna se pažnja poklanja resursu koji ograničava produktivnost, jer upravo taj resurs određuje maksimalan mogući učinak cjelokupnog proizvodnog sustava u cjelini, budući da sistem ne može proizvesti više od svog najnižeg resursa kapaciteta. Ograničenje zaliha i vremenski resurs opreme (vrijeme njenog efektivnog korištenja) raspoređeni su tako da ROP uvijek može na vrijeme započeti novi posao. Ova metoda se u metodi koja se razmatra naziva “Buffer”. „Bafer“ i „konop“ stvaraju uslove koji sprečavaju da ROP bude podopterećen ili preopterećen.

Imajte na umu da u logističkom sistemu "povuci" DBR, baferi kreirani prije ROP-a imaju temporalni a ne materijalne prirode.

Vremenski međuspremnik je rezerva vremena koja se daje za zaštitu planiranog vremena „početka obrade“, uzimajući u obzir varijabilnost u dolasku na ROP određenog posla. Na primjer, ako raspored EPR-a zahtijeva da određeni posao u području 3 počne u utorak, tada se materijal za taj posao mora izdati dovoljno rano tako da svi koraci obrade prije EPR-a (područja 1 i 2) budu završeni u ponedjeljak (tj. u jednom punom radnom danu prije traženog roka). Vrijeme bafera služi za „zaštitu“ najvrednijeg resursa od zastoja, jer je gubitak vremena ovog resursa ekvivalentan trajnom gubitku u konačnom rezultatu cijelog sistema. Prijem materijala i proizvodnih zadataka može se vršiti na osnovu popunjavanja ćelija “Supermarket” Prenos dijelova u naredne faze obrade nakon što prođu kroz ROP više nije ograničen FIFO, jer. produktivnost odgovarajućih procesa je očigledno veća.

Rice. 10. Primjer organiziranja bafera u DBR metodi
ovisno o položaju ROP-a

Treba napomenuti da su samo kritične tačke u proizvodnom lancu zaštićene puferima (vidi sliku 10). Ove kritične tačke su:

• sam resurs sa ograničenom produktivnošću (odjeljak 3),
• svaki sljedeći korak procesa u kojem se dio koji se obrađuje ograničavajućim resursom sastavlja s drugim dijelovima;
• otprema gotovih proizvoda koji sadrže dijelove obrađene s ograničenim resursom.

Budući da se DBR metoda fokusira na najkritičnije tačke proizvodnog lanca i eliminira ih na drugim mjestima, vrijeme proizvodnog ciklusa može se smanjiti, ponekad za 50 posto ili više, bez ugrožavanja pouzdanosti u poštivanju rokova za isporuku kupaca.

Rice. jedanaest. Primjer nadzorne kontrole
prolazak naloga kroz ROP korištenjem DBR metode

DBR algoritam je generalizacija dobro poznate OPT metode, koju mnogi stručnjaci nazivaju elektronskim utjelovljenjem japanske metode „Kanban“, iako u stvari, između logističkih šema za nadopunjavanje ćelija „Supermarket“ i „Drum-Buffer“ -Kanap metodom, kao što smo već vidjeli, postoji značajna razlika.

Nedostatak metode „Drum-Buffer-Rope” (DBR) je zahtjev za postojanjem ROP-a lokaliziranog na datom horizontu planiranja (u intervalu izračunavanja rasporeda radova koji se obavljaju), što je moguće samo u uslove serijske i velike proizvodnje. Međutim, za malu i individualnu proizvodnju općenito nije moguće lokalizirati EPR u dovoljno dugom vremenskom periodu, što značajno ograničava primjenjivost razmatrane logističke sheme za ovaj slučaj.

6. GRANICA RADA U PROIZVODNJI (WIP)

Povlačni logistički sistem s ograničenjem rada u procesu (WIP) sličan je DBR metodi. Razlika je u tome što se ovdje ne kreiraju privremeni baferi, već se postavlja određeni fiksni limit zaliha materijala koji se distribuira na sve procese sistema, a ne završava samo na ROP-u. Dijagram je prikazan na slici 12.

Rice. 12.

Ovaj pristup izgradnji “pull” sistema upravljanja je mnogo jednostavniji od logističkih šema o kojima smo gore govorili, lakši je za implementaciju i u određenom broju slučajeva efikasniji. Kao iu "povući" logističkim sistemima o kojima smo gore govorili, ovdje postoji jedna tačka planiranja - ovo je odjeljak 1 na slici 12.

Logistički sistem sa ograničenjem WIP ima neke prednosti u odnosu na DBR metodu i FIFO sistem ograničenih redova čekanja:

• kvarovi, fluktuacije u ritmu proizvodnje i drugi problemi procesa sa marginom produktivnosti neće dovesti do gašenja proizvodnje zbog nedostatka posla za EPR i neće smanjiti ukupnu propusnost sistema;
• samo jedan proces mora poštovati pravila rasporeda;
• nema potrebe za fiksiranjem (lokalizacijom) položaja ROP-a;
• Lako je locirati trenutnu EPR lokaciju. Pored toga, takav sistem daje manje “lažnih signala” u poređenju sa ograničenim FIFO redovima.

Razmatrani sistem dobro funkcioniše za ritmičku proizvodnju sa stabilnim asortimanom proizvoda, aerodinamičnim i nepromenljivim tehnološkim procesima, što odgovara masovnoj, masovnoj i serijskoj proizvodnji. U jednodijelnoj i maloj proizvodnji, gdje se nove narudžbe s originalnom tehnologijom proizvodnje stalno unose u proizvodnju, gdje vrijeme puštanja proizvoda diktira potrošač i može se, općenito govoreći, mijenjati direktno tokom procesa proizvodnje proizvoda, tada mnogi organizacioni problemi nastaju na nivou upravljanja proizvodnjom. Oslanjajući se samo na FIFO pravilo u transferu poluproizvoda sa lokacije na lokaciju, logistički sistem sa ograničenjem u toku u takvim slučajevima gubi na efikasnosti.

Važna karakteristika "push" logističkih sistema 1-4 o kojima smo gore govorili je mogućnost izračunavanja vremena proizvodnje (ciklusa obrade) proizvoda koristeći dobro poznatu malu formulu:

Vrijeme puštanja = WIP/Rhythm,

Međutim, za malu i individualnu proizvodnju pojam proizvodnog ritma postaje vrlo nejasan, jer se ova vrsta proizvodnje ne može nazvati ritmičkom. Štaviše, statistika pokazuje da u prosjeku cjelokupni mašinski sistem u ovakvim industrijama ostaje upola nedovoljno iskorišten, što nastaje zbog stalnih preopterećenja jedne opreme i istovremenog zastoja druge u iščekivanju poslova vezanih za proizvode koji stoje u redu u prethodnim fazama obrade. Štaviše, zastoji i preopterećenja mašina stalno migriraju sa lokacije na lokaciju, što im ne dozvoljava da se lokalizuju i primenjuju bilo koja od gore navedenih logističkih šema. Još jedna karakteristika male i pojedinačne proizvodnje je potreba da se narudžbe u obliku cijelog seta dijelova i montažnih jedinica ispune u određenom roku. To uvelike otežava zadatak upravljanja proizvodnjom, jer Dijelovi uključeni u ovaj skup (narudžbu) mogu se tehnološki podvrgnuti različitim procesima obrade, a svako od područja može predstavljati ROP za neke narudžbe bez stvaranja problema pri obradi drugih narudžbi. Tako se u industrijama koje se razmatraju javlja efekat takozvanog „virtuelnog uskog grla“: čitav mašinski sistem u proseku ostaje neopterećen, a njegova propusnost je niska. Za takve slučajeve, najefikasniji logistički sistem „povuci“ je metoda izračunatog prioriteta.

7. METODA IZRAČUNLJIVIH PRIORITETA

Metoda izračunatih prioriteta je neka vrsta generalizacije dva „push“ logistička sistema o kojima smo gore govorili: sistem dopune „supermarketa“ i FIFO sistem sa ograničenim redovima. Razlika je u tome što se u ovom sistemu ne popunjavaju sve prazne ćelije u "Supermarketu" bez greške, a proizvodni zadaci, jednom u ograničenom redu, premeštaju se sa lokacije na lokaciju ne po FIFO pravilima (tj. nije obavezna disciplina). posmatrano „po redosledu primljenog“), i prema drugim izračunatim prioritetima. Pravila za izračunavanje ovih prioriteta se dodjeljuju na jednoj tački planiranja proizvodnje – u primjeru prikazanom na slici 13, ovo je drugo proizvodno mjesto, odmah iza prvog „Supermarketa“. Svaka naredna proizvodna lokacija ima svoj izvršni proizvodni sistem (MES - Manufacturing Execution System), čiji je zadatak da osigura pravovremenu obradu pristiglih zadataka uzimajući u obzir njihov trenutni prioritet, optimizira interni protok materijala i blagovremeno prikaže probleme koji se pojavljuju u vezi sa ovim procesom. ,. Značajno odstupanje u obradi određenog posla na jednoj od lokacija može uticati na izračunatu vrijednost njegovog prioriteta.

Rice. 13.

Procedura „povlačenja“ se provodi zbog činjenice da svaka naredna sekcija može početi obavljati samo one zadatke koji imaju najveći mogući prioritet, što se izražava u prioritetnom popunjavanju na nivou „Supermarket“ ne svih dostupnih ćelija, već samo one koje odgovaraju prioritetnim zadacima. Naredni dio 2, iako je jedina tačka planiranja koja određuje rad svih ostalih proizvodnih jedinica, sam je primoran da izvršava samo ove zadatke najvećeg prioriteta. Numeričke vrijednosti prioriteta zadataka dobivaju se izračunavanjem vrijednosti kriterija zajedničkog za sve u svakoj sekciji. Vrsta ovog kriterija je postavljena glavnom vezom za planiranje (odjeljak 2), a svaka proizvodna sekcija samostalno izračunava svoje vrijednosti za svoje zadatke, bilo na čekanju za obradu, bilo u popunjenim ćelijama "Supermarketa" na prethodnoj pozornici.

Po prvi put, ova metoda dopunjavanja ćelija "Supermarket" počela je da se koristi u japanskim preduzećima kompanije Toyota i nazvana je "Procedure nivelisanja proizvodnje" ili "Heijunka". Danas je proces punjenja "Heijunka kutije" jedan od ključnih elemenata "pull" sistema planiranja koji se koristi u TPS-u (Toyota Production System), kada se prioriteti dolaznih zadataka dodeljuju ili izračunavaju izvan proizvodnih područja koja ih izvršavaju. na pozadini postojećeg “pull” sistema dopune “Supermarketa” (Kanban). Primjer dodjele jednog od prioriteta direktive izvršnom nalogu (hitno, hitno, planirano, selidbeno, itd.) prikazan je na slici 14.

Rice. 14. Primjer dodjeljivanja direktive
prioritet ispunjenih narudžbi

Druga opcija za prebacivanje zadataka s jedne lokacije na drugu u ovom “povuci” logističkom sistemu je takozvano “izračunato pravilo” prioriteta.

Rice. 15. Redoslijed izvršenih naloga
u metodi izračunatog prioriteta

Red proizvodnih zadataka prebačenih iz sekcije 2 u sekciju 3 (slika 13) je ograničen (ograničen), ali za razliku od slučaja prikazanog na slici 4, sami zadaci mogu mijenjati mjesta u ovom redu, tj. promijeniti redoslijed njihovog dolaska u zavisnosti od njihovog trenutnog (proračunatog) prioriteta. U stvari, to znači da izvođač sam ne može birati na kojem će zadatku početi raditi, ali ako se promijeni prioritet zadataka, možda će morati, nakon što nije završio trenutni zadatak (pretvarajući ga u trenutni WIP), prijeći na dovršetak zadataka. jedan od najviših prioriteta. Naravno, u takvoj situaciji, sa značajnim brojem zadataka i velikim brojem mašina na proizvodnom mestu, neophodno je koristiti MES, tj. izvršiti lokalnu optimizaciju materijalnih tokova koji prolaze kroz lokaciju (optimizirati izvršenje zadataka koji se već obrađuju). Kao rezultat toga, za opremanje svake lokacije koja nije jedina tačka planiranja, izrađuje se lokalni operativni plan proizvodnje, koji je podložan korekciji svaki put kada se promijeni prioritet zadataka koji se izvršavaju. Za rješavanje problema interne optimizacije koristimo vlastite kriterije, nazvane “Kriterijumi učitavanja opreme”. Poslovi koji čekaju obradu između lokacija koje nisu povezane „Supermarketom“ naručuju se prema „Pravilima za odabir reda“ (Slika 15), koja se, zauzvrat, mogu mijenjati tokom vremena.

Ako su Pravila za izračunavanje prioriteta za zadatke dodijeljena “eksterno” u odnosu na svako proizvodno mjesto (Proces), tada Kriterijumi utovara opreme na gradilištu određuju prirodu internih tokova materijala. Ovi kriterijumi su povezani sa korišćenjem optimizacijskih MES procedura na sajtu, namenjenih isključivo za „internu” upotrebu. Bira ih direktno menadžer lokacije u realnom vremenu, slika 15.

Pravila za odabir iz reda se dodjeljuju na osnovu vrijednosti prioriteta zadataka koji se izvršavaju, kao i uzimajući u obzir stvarnu brzinu njihovog izvršavanja na određenom proizvodnom mjestu (odjeljak 3, slika 15).

Rukovodilac lokacije može, uzimajući u obzir trenutno stanje proizvodnje, samostalno mijenjati prioritete pojedinih tehnoloških operacija i, koristeći MES sistem, prilagođavati interni raspored proizvodnje. Primjer dijaloga za promjenu trenutnog prioriteta operacije prikazan je na slici 16.

Rice. 16.

Da bi se izračunala vrijednost prioriteta određenog posla koji se obrađuje ili čeka na obradu na određenoj lokaciji, vrši se preliminarno grupisanje poslova (dijelova uključenih u određeni red) prema nizu kriterija:

1. Broj montažnog crteža proizvoda (narudžba);
2. Oznaka dijela prema crtežu;
3. Broj narudžbe;
4. Složenost obrade dijela na lokaciji opreme;
5. Trajanje prolaska delova zadate narudžbine kroz mašinski sistem sajta (razlika između vremena početka obrade prvog dela i završetka obrade poslednjeg dela ove narudžbe).
6. Ukupna složenost operacija izvršenih na dijelovima obuhvaćenim ovom narudžbom.
7. Vrijeme zamjene opreme;
8. Znak da su obrađeni dijelovi opremljeni tehnološkom opremom.
9. Postotak spremnosti dijela (broj završenih tehnoloških operacija);
10. Broj dijelova iz date narudžbe koji su već obrađeni na ovoj lokaciji;
11. Ukupan broj delova uključenih u narudžbu.

Na osnovu datih karakteristika i izračunavanja niza specifičnih indikatora kao što su napetost (odnos indikatora 6 prema indikatoru 5), upoređivanje vrednosti 7 i 4, analiziranje odnosa indikatora 9, 10 i 11, lokalni MES sistem izračunava trenutni prioritet za sve dijelove koji se nalaze u jednoj grupi.

Imajte na umu da dijelovi iz istog reda, ali koji se nalaze u različitim područjima, mogu imati različite izračunate vrijednosti prioriteta.

Logistička shema metode izračunatog prioriteta koristi se uglavnom u proizvodnji više artikala malih i pojedinačnih vrsta. Uz "pull" sistem planiranja i korištenje lokalnog MES-a kako bi se osigurao brz protok narudžbi kroz pojedinačne proizvodne oblasti, ovaj logistički dizajn koristi decentralizirane računarske resurse za održavanje efikasnosti procesa u suočenju sa promjenjivim prioritetima posla.

Rice. 17. Primjer detaljnog plana proizvodnje
za radno mjesto u MES-u

Posebnost ove metode je u tome što sistem MES omogućava sastavljanje detaljnih rasporeda radova koji se obavljaju u proizvodnom području. Unatoč određenoj složenosti u implementaciji, metoda izračunatih prioriteta ima značajne prednosti:

• trenutna odstupanja koja nastaju u toku proizvodnje nadoknađuju lokalni MES na osnovu promene prioriteta zadataka koji se obavljaju, čime se značajno povećava propusnost čitavog sistema u celini.
• nema potrebe za fiksiranjem (lokalizacijom) položaja ROP-a i ograničavanjem radova u toku;
• moguće je brzo pratiti ozbiljne kvarove (na primjer, kvar opreme) na svakoj lokaciji i ponovo izračunati optimalni redoslijed obrade dijelova uključenih u različite narudžbe.
• Prisutnost lokalnih planova proizvodnje u određenim područjima omogućava operativnu funkcionalnu i troškovnu analizu proizvodnje.

U zaključku, napominjemo da tipovi logističkih sistema "povlačenje" o kojima se govori u ovom članku imaju zajedničke karakteristike, a to su:

1. Očuvanje u cijelom sistemu u cjelini ograničenog obima stabilnih rezervi (tekućih rezervi) uz regulisanje njihovog obima u svakoj fazi proizvodnje, bez obzira na trenutne faktore.
2. Plan obrade narudžbi sastavljen za jednu lokaciju (jednu tačku planiranja) određuje (automatski „izvlači“) planove rada drugih proizvodnih odjela preduzeća.
3. Promocija narudžbi (proizvodnih zadataka) odvija se kako od sljedećeg dijela tehnološkog lanca do prethodnog koristeći materijalne resurse utrošene u procesu proizvodnje (“Supermarket”), tako i iz prethodnog dijela u sljedeći prema FIFO pravilima ili izračunati prioritete.

LITERATURA

1. Jonson J., Wood D., Murphy P. Contemporary Logistics. Prentice Hall, 2001.
2. Gavrilov D.A. Upravljanje proizvodnjom zasnovano na MRP II standardu. - Sankt Peterburg: Peter, 2003. - 352 str.
3. Womack D, Jones D. Lean production. Kako se riješiti gubitaka i postići prosperitet za svoju kompaniju. — M.: Alpina Business Books, 2008, 474 str.
4. Hallett D. (prijevod Kazarin V.) Pregled sistema za planiranje povlačenja. Pull Scheduling, New York, 2009. str.1-25.
5. Goldratt E. Svrha. Gol-2. - M.: Balance Business Books, 2005, str. 776.
6. Dettmer, H.W. Razbijanje ograničenja za performanse svjetske klase. Milwaukee, WI: ASQ Quality Press, 1998.
7. Goldratt, E.. Critical Chain. Great Barrington, MA: The North River Press, 1997.
8. Frolov E.B., Zagidullin R.R. . // Generalni direktor, br. 4, 2008, str. 84-91.
9. Frolov E.B., Zagidullin R.R. . // Generalni direktor, br. 5, 2008, str. 88-91.
10. Zagidullin R., Frolov E. Kontrola proizvodne proizvodnje pomoću MES sistema. // Ruska inženjerska istraživanja, 2008, Vol. 28, br. 2, str. 166-168. Allerton Press, Inc., 2008.
11. Frolov E.B., Zagidullin R.R. Operativno planiranje i dispečiranje u MES sistemima. // Mašinski park, br. 11, 2008, str. 22-27.
12. Frolov E.B., . // Generalni direktor, br. 8, 2008, str. 76-79.
13. Mazurin A. FOBOS: Efikasno upravljanje proizvodnjom na nivou radionice. // CAD i grafika, br. 3, mart 2001, str. 73-78. — Computer Press.

Evgenij Borisovič Frolov, doktor tehničkih nauka, profesor, Moskovski državni tehnološki univerzitet "STANKIN", Katedra za informacione tehnologije i računarske sisteme.

Suština logistike proizvodnih procesa je racionalizacija kretanja materijalnih tokova u fazi proizvodnje. Glavni fokus pažnje ostaje optimizacija kretanja protoka materijala u fazi proizvodnje.

Tok materijala na svom putu od primarnog izvora sirovina do krajnjeg potrošača prolazi kroz brojne proizvodne veze. Upravljanje tokovima materijala u ovoj fazi ima svoje specifičnosti i naziva se proizvodna logistika.

Proizvodna logistika razmatra procese koji se odvijaju u sferi materijalne proizvodnje, tj. proizvodnja materijalnih dobara i proizvodnja materijalnih usluga (rad koji povećava vrijednost prethodno stvorenih dobara). Proizvodni proces je skup radnih i prirodnih procesa koji imaju za cilj proizvodnju robe određenog kvaliteta, asortimana i na vrijeme.

Svi proizvodni procesi se dijele na glavne i pomoćne.

Zadaci proizvodne logistike odnose se na upravljanje materijalnim tokovima unutar preduzeća koja stvaraju materijalna dobra ili pružaju takve materijalne usluge kao što su skladištenje, pakovanje, kačenje, slaganje itd. Osnovni zadatak proizvodne logistike je da obezbijedi proizvodnju proizvoda traženog kvaliteta. kvalitetno na vrijeme, te osigurati kontinuirano kretanje predmeta rada i kontinuirano zapošljavanje. Predmet proizvodne logistike su tok i materijalni procesi (protok materijala, materijalne usluge). Karakteristična karakteristika objekata proučavanja u proizvodnoj logistici je njihova teritorijalna kompaktnost.

Logistički sistemi koje razmatra proizvodna logistika nazivaju se logistički sistemi unutar proizvodnje (ILS). Tu spadaju industrijska preduzeća, veleprodajna preduzeća sa skladišnim objektima, kargo čvorište, špedicija i dr. VLS se može razmatrati na mikro i makro nivou.

Na makro nivou, VLAN se ponašaju kao elementi makrooloških sistema. Oni određuju ritam rada ovih sistema i izvor su materijalnih tokova. Sposobnost prilagođavanja makroloških sistema promjenama okoline je u velikoj mjeri određena sposobnošću VLS-a uključenih u njih da brzo promijeni kvalitativni i kvantitativni sastav protoka izlaznog materijala, tj. asortiman i količina proizvoda.

Visokokvalitetna fleksibilnost VLS-a može se postići dostupnošću univerzalnog servisnog osoblja i fleksibilnom proizvodnjom.

Na mikro nivou, VLAN-ovi predstavljaju niz podsistema koji su međusobno u odnosima i vezama, čineći određeni integritet i jedinstvo. Ovi podsistemi – nabavka, skladišta, zalihe, uslužna proizvodnja, transport, informacije, prodaja i kadrovi – obezbjeđuju ulazak materijalnih tokova u sistem, prolaz unutar njega i izlazak iz sistema. U skladu sa konceptom logistike, izgradnja VLS treba da obezbedi mogućnost stalne koordinacije i međusobnog usklađivanja planova i akcija nabavnih, proizvodnih i prodajnih veza unutar preduzeća.

Logistički koncept organizacije proizvodnje uključuje sljedeće osnovne odredbe:

Odbijanje viška zaliha;

Odbijanje prekomjernog vremena za obavljanje pomoćnih i transportno-skladišnih poslova;

Odbijanje proizvodnje serija delova za koje ne postoje narudžbe kupaca;

Otklanjanje zastoja opreme;

Otklanjanje nedostataka je obavezno;

Eliminacija neracionalnog unutarfabričkog transporta;

Transformacija dobavljača iz suprotstavljenih strana u dobronamjerne partnere.

Dakle, logistička organizacija proizvodnje omogućava smanjenje troškova u uslovima orijentisanjem preduzeća na tržište kupca, tj. prioritet je cilj maksimalnog iskorišćenja opreme i puštanja u promet velikih serija proizvoda.

Vrste organizacije proizvodnje

Sve moderne proizvodne organizacije podijeljene su u dvije vrste: guranje i povlačenje. U nekim izvorima se zovu push and pull.

Karakteristike tradicionalnog (push) pristupa: proizvodnja dijelova prema rasporedu (dijelovi stižu kako su spremni iz prethodne operacije u narednu).

Ideja o sistemu povlačenja ili povlačenja pojavila se sredinom 20. veka. u američkim supermarketima, kada je roba stavljena na police, koje su se gotovo odmah dopunjavale čim je kupac uzeo određeni broj jedinica ovog proizvoda. Sada je ovaj pristup postao poznat ruskim kupcima. Pošto je nastao u supermarketu, Japanci su takav sistem prilagodili za proizvodnju.

Prednosti vučnog sistema:

Odbijanje viška zaliha, informacija o mogućnosti brze nabavke materijala ili dostupnosti rezervnih kapaciteta za brzo reagovanje na promjene potražnje;

Zamjena politike prodaje proizvedene robe politikom proizvodnje prodane robe;

Zadatak potpunog korištenja kapaciteta zamjenjuje se minimiziranjem vremena potrebnog da proizvodi prođu kroz tehnološki proces;

Smanjenje optimalne serije resursa, smanjenje serije obrade;

Kvalitetno ispunjavanje narudžbi;

Smanjenje svih vrsta zastoja i neracionalnog transporta unutar postrojenja.

Nedostatak: velika zavisnost od dobavljača.

Takav sistem je klasičan KANBAN sistem zahteva dobre performanse dobavljača i kvalifikovanog osoblja na svakom nivou proizvodnje.

Prednosti potisnog sistema su objedinjavanje, integracija svih delova proizvodnje, posmatranje kao jedinstvena celina.

Nedostatak: složenost praćenja i upravljanja centralnim vlastima, potreba za dobrim računarskim resursima kako bi se osigurao dobar rad cijelog sistema.

Primjer: Ideja o sistemu povlačenja danas nije nova za kompaniju Sladko. Fokusiranje na kupca, širok asortiman proizvoda i ograničeni rok trajanja čine neophodnim organizaciju procesa proizvodnje po principu supermarketa. Svi proizvodni procesi planiraju se isključivo na osnovu plana prodaje i dostupnosti proizvoda na zalihama. Informacije o skladišnim bilansima pravovremeno se dostavljaju svim zainteresovanim odjeljenjima i predstavljaju osnovu za svakodnevno planiranje rada svih odjela uključenih u proces proizvodnje. Isti sistem za kontrolu ostataka funkcioniše iu skladištu sirovina. Materijali se nabavljaju u količinama potrebnim za proizvodnju potrebnih količina gotovih proizvoda. Sve to nam omogućava značajno smanjenje troškova proizvodnje, kao i značajno smanjenje zamrznutih sredstava u zalihama gotovih proizvoda i sirovina.

Sezonska potražnja za konditorskim proizvodima potiče traženje načina za smanjenje vremena proizvodnog ciklusa. Rad preduzeća tokom perioda rasta prodaje više liči na rad na push-out sistemu. Nedostatak proizvodnih kapaciteta koji se javlja u ovom trenutku otkriva uska grla u proizvodnoj shemi i tjera nas da utkamo načine za poboljšanje efikasnosti. Na osnovu materijala iz članka Slatka praksa Olega Gribova, direktora proizvodnje tvornice konditorskih proizvoda Sladko, Jekaterinburg.

KANBAN sistem

KANBAN sistem je razvila grupa japanskih menadžera. Ovaj sistem je baziran na Just-in-time isporuci potrebnih proizvoda u potrebnoj količini u traženo vrijeme - služi za operativno upravljanje proizvodnjom i uključuje ne samo posebne kartice, već i vozila, planove proizvodnje, tehnološke i operativne kartice. Gubici u ovoj metodi uključuju višak proizvoda, ranu proizvodnju, nedostatke, neracionalan transport, skladištenje viška zaliha.

Suština KANBAN sistema je u tome da se svi proizvodni prostori preduzeća, uključujući i linije za finalnu montažu, snabdevaju striktno po planu sa tačno onom količinom sirovina, komponenti, komponenti i sklopova koji su zaista neophodni za ritmičku proizvodnju tačno definisanog obim proizvoda. Sredstvo za prenošenje naloga za isporuku određenog broja određenih proizvoda je signal u obliku etikete u obliku posebne kartice u plastičnoj koverti. U tom slučaju se koristi kartica odabira i kartica proizvodnog naloga. Kartica odabira označava broj dijelova koji se moraju uzeti iz područja uzvodne obrade, dok kartica proizvodnog naloga označava broj dijelova koji se moraju proizvesti u uzvodnom području obrade. Ove kartice kruže kako unutar fabrike, tako i između brojnih dobavljača. Oni prate količinu potrebnih dijelova, čime osiguravaju da proizvodni sistem radi na vrijeme.

KANBAN je informacioni sistem koji omogućava operativnu kontrolu količine proizvedenih proizvoda u svakoj fazi proizvodnje.

Kartica za odabir sadrži: vrstu i količinu proizvoda koji moraju doći iz prethodnog odjeljka.

Kartica proizvodnog naloga sadrži: vrstu i količinu proizvoda koji se moraju proizvesti u prethodnoj tehnološkoj fazi.

Kartica dobavljača ili kartica podizvođača sadrži: uputstva za isporuku komponenti kartica dobavljača je vrsta kartice za odabir;

Signalna kartica se koristi za opisivanje serija proizvoda. Takva kartica je pričvršćena na kontejner sa serijom proizvoda. Ako su dijelovi iz kontejnera dovedeni do nivoa naznačenog priloženom karticom, tada počinje narudžba za njihovu dopunu. Postoje dvije vrste signalnih kartica: kartica zahtjeva za oslobađanje materijala i kartica proizvodnog naloga (trokutastog oblika).

Kao spremnost sa prethodne operacije na sledeću. Sistem povlačenja je da naredna sekcija naručuje i uklanja dijelove, montažne jedinice itd. od prethodnog odjeljka do sljedećeg.

KANBAN pravila:

1. Naredna tehnološka faza mora izdvojiti potrebne proizvode iz prethodne u potrebnoj količiniVneophodnomjestoVstrogouspostavljenavrijeme:

Bilo kakvo kretanje bez karata je zabranjeno;

Svaki odabir koji premašuje broj karata je zabranjen;

Broj kartica mora odgovarati broju proizvoda.

2. Sekcija proizvodi sljedeću količinu, koju izvlači sljedeći odjeljak:

Zabranjena je proizvodnja u velikim količinama;

Redoslijed proizvodnje odgovara redoslijedu kojim kartice stižu.

3. Neispravne proizvode ne treba slati u sljedeći odjeljak.

4. Broj kartica treba da bude minimalan, jer broj odražava maksimalnu ponudu delova i komponenti.

5. Kartice treba koristiti za prilagođavanje proizvodnje promjenama potražnje.

KANBAN sistem također olakšava implementaciju poboljšanja koja vode povećanju produktivnosti.

Poboljšajte ručne operacije:

Potpuno nepotrebno (apsolutno nepotrebno) - zastoji, dvostruki transport, skladištenje poluproizvoda. Takve transakcije su predmet likvidacije.

Operacije koje se ne povećavaju su nepotrebne, ali neizbježne operacije (odlazak po dijelove, prijenos alata, raspakivanje dijelova primljenih od dobavljača, itd.)

Proizvodne operacije koje dodaju vrijednost korištenjem ljudskog rada! (odbacivanje, međumontaža, popravka). Ove operacije predstavljaju mali dio ručnih operacija koje povećavaju troškove.

Na osnovu toga vidljiv je redoslijed eliminacije ručnog rada.

Unapređenje opreme.

Kriterijum isplativosti. Cilj svakog poboljšanja je smanjenje broja zaposlenih radnika.

Prijedlozi racionalizacije.

Sistem Racionalne sugestije funkcioniše na nivou radnika i krugova kvaliteta – male grupe radnika koji proučavaju različite metode i tehnike kontrole kvaliteta. Učesnicima u krugovima se nudi obuka. Teme su identifikovane.

Metode niveliranja proizvodnje

Primjenom metode niveliranja proizvodnje, proizvodnja zadovoljava današnje potrebe, a zalihe, kao rezultat implementacije principa modularnog dizajna proizvodnje proizvoda, mogu se svesti na minimum.

Rezultat nivelacije proizvodnje je proizvodnja dijelova na susjednim linijama konstantnom brzinom i konstantnom količinom.

Nivelisanje proizvodnje upotrebom rada

Ako potražnja za proizvodima raste, zapošljavaju se privremeni radnici, povećava se vrijeme generalista, iskorištenost opreme dostiže 100% važan uvjet je lakoća obuke radnika. Moguće su promjene u trajanju radnih smjena.

Ako dođe do pada potražnje za proizvodima, u ovom slučaju se obezbjeđuju vanredni plaćeni godišnji odmori, smanjuje se rad izvan radnog vremena, radnici se mogu premjestiti na druge linije, a razrađuju se operacije prilagođavanja opreme. Proizvodnja komponenti koje su prethodno kupljene od dostavnih kompanija obavlja se samostalno. Održavaju se sastanci krugova kvaliteta.

Osnovna filozofija nije nužno minimizirati količinu opreme, već je glavna stvar minimizirati broj zaposlenih. Prekovremeni trening.

Nivelisanje proizvodnje kroz fleksibilnu proizvodnu opremu:

Kupnja multifunkcionalnih strojeva;

Razvoj modernizacije opreme za postojeće mašine;

Brzo ponovno podešavanje opreme.

Metode za smanjenje trajanja proizvodnog procesa.

Metode za skraćivanje proizvodnog ciklusa:

1. Princip transportera: ceo proces je podeljen na sekcije na način da je vreme rada na svakoj sekciji isto, a shodno tome i vreme transporta između sekcija treba da bude isto. Za jedinicu radnog vremena uzima se jedna ili određena serija gotovih proizvoda.

2. Kombinacija zanimanja: 1 radnik servisira 16 mašina, počinje sa 1. mašinom (najduži rad) itd., nakon pokretanja 16 mašina, vraća se na prvu mašinu. Operacija je završena. Svaka mašina sadrži radne komade različitog stepena spremnosti.

3. Smanjenje interoperativnih pauza, tj. smanjenje čekanja na proizvode iz prethodne faze.

Metode za smanjenje vremena promjene:

1. Odvajanje interne opreme koja zahteva gašenje i eksterna podešavanja. Kada je oprema zaustavljena, vanjska podešavanja se ne vrše.

2. Uključivanje više internih u eksternu promjenu.

3. Eliminacija podešavanja.

4. Eliminacija prilagođavanja kao takvog. Koriste se objedinjeni dijelovi ili se različiti dijelovi istovremeno proizvode na istoj opremi od strane različitih radnika. Lokacija opreme je važna u ovoj metodi.

Metod racioniranja operacija.

Svrha ove metode je smanjenje broja zaposlenih:

Natrag | |

Razmotrimo glavne logističke alate prikazane u tabeli. 1.7.

Planiranje potreba za materijalnim resursima(Planiranje materijalnih potreba - MRP) – sistem organizovanja proizvodnje i logistike; pripada klasi potisnih sistema. Sistem vam omogućava da koordinirate i brzo prilagođavate planove i akcije nabavnih, proizvodnih i prodajnih jedinica preduzeća, uzimajući u obzir stalne promene u realnom vremenu. Planovi nabavke, proizvodnje i prodaje u MRP sistemu mogu se koordinirati na srednji i dugi rok; također je osigurana trenutna regulacija i kontrola proizvodnih zaliha. Informaciona podrška sistema obuhvata podatke iz plana proizvodnje, fajl materijala (generisan na osnovu plana proizvodnje i koji sadrži navedene nazive potrebnih materijala, sa naznakom njihove količine po jedinici gotovog proizvoda i sa klasifikacijom prema broju karakteristika, uključujući sirovine, dijelove, montažne jedinice), inventarnu datoteku (podaci o materijalima potrebnim za ispunjavanje plana proizvodnje, kako na zalihama, tako i naručenih, onih koji još nisu isporučeni; vrijeme naručivanja, sigurnosne zalihe itd. ).

Zahtjevi za planiranje distribucije(Planiranje zahtjeva distribucije – DRP) – sistem za praćenje stanja zaliha u logističkom sistemu za prodaju proizvoda i usluga. Odnosi se na sisteme za izbacivanje. Jedan od glavnih parametara DRP sistema je takozvana sinhronizovana tačka narudžbe, određena predviđanjem potražnje u različitim ešalonima logističkog sistema. Dobijeni podaci se koriste kao ulazni podaci prilikom naručivanja proizvoda i izračunavanja plana proizvodnje pomoću MRP sistema.

Tabela 1.7

Poslovni procesi, komponente i logistički alati kao koncepti upravljanja preduzećem

Planiranje resursa preduzeća(Planiranje resursa preduzeća - ERP)– optimalna distribucija resursa preduzeća kroz logistički sistem, što vam omogućava da dobijete podatke i smanjite obim ručnih operacija i broj zadataka povezanih sa obradom finansijskih, magacinskih, transportnih i drugih informacija, kao i sa narudžbama potrošača. Jedan od ključnih načina za većinu organizacija da poboljšaju ključne poslovne procese je brza i precizna integracija kako bi se osiguralo da informacije koje su im potrebne budu primljene, obrađene i pokupljene. Kompjuterski bazirani ERP sistemi omogućavaju visokokvalitetnu integraciju zasnovanu na jedinstvenom modelu podataka koji obezbeđuje zajedničku interpretaciju svih korišćenih podataka i postavlja skup pravila za njihovu evaluaciju. ERP sistemi funkcionišu na osnovu zajedničke baze podataka, koja je osnova za komunikaciju unutar organizacije.

Napredno planiranje(Napredno planiranje i zakazivanje - APS) je metodologija koja se pojavila sredinom 1990-ih. i stoga se može smatrati jednim od najnovijih dostignuća u teoriji upravljanja proizvodnjom. Uključuje dva dijela: planiranje proizvodnje i nabavke i otpremu proizvodnje. Prvi dio APS metode je sličan MRP algoritmu. Značajna razlika je u tome što se u APS sistemu koordinacija materijala i kapaciteta ne odvija iterativno, već sinhrono, što naglo smanjuje vrijeme ponovnog planiranja. Sistemi poput APS-a omogućavaju vam da riješite probleme kao što je "guranje" hitne narudžbe u proizvodne rasporede, distribucija zadataka uzimajući u obzir prioritete i ograničenja, te ponovno planiranje korištenjem punopravnog grafičkog sučelja. To se posebno odnosi na proizvodnju po narudžbi, kao iu slučajevima velike konkurencije u pogledu ispunjenja narudžbi i potrebe da se striktno pridržavaju ovih rokova. Drugi dio APS metode je otprema proizvodnje, sa mogućnošću uzimanja u obzir raznih vrsta ograničenja, sa elementima optimizacije. APS funkcionalnost koja se nalazi u proizvodnji ERP sistema je još uvijek relativno nova. Međutim, vjeruje se da će s vremenom APS algoritmi postati uobičajeni u mnogim proizvodnim pogonima.

Efikasno odgovaranje na zahtjeve kupaca(Efikasan odgovor kupaca - ECR) - sistem za organizovanje ekonomskih odnosa između dobavljača, proizvođača proizvoda i trgovinskih preduzeća, izgrađen po principu „just in time“ Gust in Time - JIT) i zasnovan na preciznoj sinhronizaciji proizvodnje i prodaje, sugerišući specifičan pristup praćenju stanje zaliha i reorganizacija funkcija logističkih sistema prodaje proizvoda i usluga. Ovaj sistem podrazumeva rešavanje problema izračunavanja optimalne serije proizvoda za puštanje u proizvodnju i redosleda zamena opreme, obezbeđujući potpuniju vezu između plana proizvodnje i plana isporuke. Sistem koristi princip kontinuiranog dopunjavanja zaliha, prema kojem se proširuju ovlaštenja dobavljača u određivanju obima isporuke i vremena isporuke; Istovremeno se utvrđuje obim odgovornosti dobavljača za posljedice njihovih odluka. Kontinuitet popunjavanja zaliha može se postići elektronskom razmjenom podataka između POS sistema prodavnice i računara dobavljača. Na osnovu dobijenih podataka predviđa se potražnja potrošača, simuliraju se različiti scenariji prodaje, kreiraju rasporedi isporuke itd.

Zajedničko planiranje, predviđanje i akvizicija(Kolaborativno planiranje, predviđanje i dopuna – CPFR) je usko povezan sa konceptom ECR i smatra se rezultatom njegovog daljeg razvoja i unapređenja. CPFR je proširenje ECR koncepta. Za razliku od ECR projekata fokusiranih isključivo na sektor trgovine, koncept CPFR ne razmatra samo procese marketinške i logističke saradnje, već i procese kao što su zajedničko planiranje, predviđanje i korporativno upravljanje. Za razliku od ECR-a, CPFR se fokusira na poboljšanje kvaliteta i relevantnosti podataka, a ne na samo razmjenu informacija.

Glavna razlika između CPFR i ECR je izračunavanje prognoze potražnje i ponude, koje se stalno ažuriraju. Tako sudionici lanca opskrbe imaju priliku da brzo i planski uporede vrijednosti parametara radnog učinka i adekvatno prilagode vlastite planove.

CPFR model procesa pruža praktične korake za implementaciju saradnje. Suština modela CPFR procesa je da okupi sve partnere u svrhu bliske saradnje na osnovu resursa i informacija obe strane. Nakon što se utvrde ciljevi i granični uslovi saradnje,

zajednička faza predviđanja. Prije svega, predviđa se prodaja na osnovu zahtjeva općih poslovnih planova. Izrađuje se kalendarski plan važnih događaja, kao što su, na primjer, prevelik ili nedovoljan broj poslovnica, marketinške kampanje, uvođenje novih proizvoda, tj. događaji koji mogu uticati na prodaju proizvoda. U ovoj fazi planirani procesi i prognoze se pretvaraju u praktičan poslovni proces i počinje proces isporuke.

Ključne prednosti CPFR-a su isto predviđanje potražnje potrošača za sve partnere; koordinacija saradnje između proizvođača i prodavca od predviđanja prodaje do rešavanja problema koji nastaju u operativnim poslovnim procesima; dinamičan pristup rješavanju problemskih situacija; zagarantovane isporuke proizvoda od prodavaca i proizvođača na osnovu generalnog predviđanja.

Potrošački sinkronizirano raspoređivanje resursa(Korisnički sinkronizirano planiranje resursa – CSRP) – sistemi koji koriste proverenu, integrisanu ERP funkcionalnost i preorijentišu planiranje proizvodnje od proizvodnje dalje do kupca (krajnjeg potrošača). CSRP pružaju moćne metode i aplikacije za kreiranje proizvoda sa povećanom vrijednošću za kupce redefiniranjem poslovnih praksi kako bi se one fokusirale na tržište, a ne na proizvodne aktivnosti. Istovremeno, poslovni procesi sada integrišu interese kupaca.

Suština koncepta je da je prilikom upravljanja preduzećem moguće i potrebno uzeti u obzir ne samo njegove materijalne resurse, već i sve resurse koji se obično smatraju „pomoćnim“ ili „režijskim“. To su resursi koji se troše tokom marketinga i „tekućeg“ rada sa klijentom, postprodajnog servisa (servisa) robe, logističkih operacija, kao i resursa unutar prodavnice. Tako se uzimaju u obzir sve faze „životnog ciklusa“ proizvoda. Stoga se CSRP sistem često naziva „integrisani sistem za održavanje funkcionalnog životnog ciklusa proizvoda“.

Implementacija CSRP koncepta omogućava vam da upravljate narudžbama kupaca i, općenito, sav rad s njima u redoslijedu veličine „detaljnije“ nego što je to bilo moguće prije. Doista, promjene rasporeda proizvodnje po satu postale su stvarnost, što je u kontekstu „klasičnog“ ERP zadatka klasifikovano kao „noćna mora“, ali se u specifičnim srednjim i malim industrijama dešava svuda (u Rusiji - gotovo svuda).

Detaljna analiza cijene narudžbe, pa čak i određenih proizvoda uključenih u nju, postala je moguća već u fazi njegove registracije, a ne u brojkama „prosječnog plafona“, već uzimajući u obzir specifična tehnološka rješenja. Prilikom izračunavanja troška možete čak uzeti u obzir i sve dodatne operacije za testiranje i administrativno servisiranje narudžbe, a da ne spominjemo postprodajnu uslugu (uslugu) (cijeli "poslovni ciklus" ili "životni ciklus" proizvoda) , što je praktično nemoguće u standardnim sistemima. Takođe je lako modelirati probleme poput: „šta je bolje: proizvesti ili kupiti?“, „šta je jeftinije: komponente ili komponente gotovog proizvoda?“.

Tipičan primjer je hitna narudžba kupca koja nije uključena u planove proizvodnje. Prihvatiti ili ne prihvatiti narudžbu? U ovom slučaju treba uzeti u obzir troškove prepravljanja opreme, gubitke od mogućeg neblagovremenog izvršenja narudžbi koje su već stavljene (planirane) u proizvodnju, troškove hitne nabavke nedostajućih sirovina ili komponenti itd. U ovu kategoriju problema spada i dilema: isplati li se trgovačkom preduzeću otvarati novu liniju proizvoda ako to zahtijeva razvoj uslužne mreže, proširenje skladišnog prostora, povećanje kadrova menadžera i pojačano oglašavanje troškovi? Hoće li potencijalni profit opravdati sve ove troškove? CSRP sistem može odgovoriti na sva ova pitanja.

Planiranje resursa usklađeno s kupcem nudi novi skup poslovnih pravila koja omogućavaju razvoj rješenja i usluga koje proizvođače čine relevantnim za kupce. Konkurentska prednost se sve više definira kao sposobnost proizvođača da svaki dan zadovolje elitne potrebe određenog kupca. Na primjer, proces obrade narudžbe je proširen sa samo funkcije unosa narudžbe kako bi se istinski integrirale funkcije prodaje i marketinga. Obrada narudžbe sada ne počinje sa samom narudžbom, već s podacima o klijentima ili čak prodajnim izgledima.

Fleksibilni proizvodni sistemi(Fleksibilni proizvodni sistemi - FMS)– skup različitih kombinacija numerički upravljane opreme, robotizovanih tehnoloških kompleksa, fleksibilnih proizvodnih modula, pojedinačnih jedinica tehnološke opreme, sistema za osiguranje funkcionisanja fleksibilnih proizvodnih sistema u automatskom režimu za zadati vremenski interval. Fleksibilni proizvodni sistemi imaju svojstvo automatizovane promene u proizvodnji proizvoda proizvoljne nomenklature u utvrđenim granicama vrednosti i karakteristika. Ovi sistemi omogućavaju skoro potpuno eliminisanje ručnog rada u utovaru i istovaru i transportu i skladištenju, te prelazak na bespilotnu, au budućnosti i na bespilotnu tehnologiju.

Optimizirane proizvodne tehnologije– (Optimizirana tehnologija proizvodnje – ORT) je sistem za organizaciju proizvodnje i logistike, koji su razvili američki i izraelski stručnjaci. Niz zapadnih stručnjaka, ne bez razloga, tvrdi da je ORT zapravo kompjuterizovana verzija Kanban sistema, sa značajnom razlikom što ORT sprečava nastanak uskih grla u lancu nabavka-proizvodnja-prodaja, dok Kanban omogućava efikasno eliminisanje već postojeća uska grla. Glavni princip ORT sistema je identifikacija „uskih grla“ u proizvodnji ili, po terminologiji njegovih kreatora, „kritičnih resursa“. Kritični resursi mogu biti, na primjer, zalihe sirovina, mašina i opreme, tehnoloških procesa i osoblja. Efikasnost privrednog sistema u celini zavisi od efikasnosti korišćenja kritičnih resursa, dok intenziviranje korišćenja drugih resursa, nazvanih nekritičnim, praktično nema uticaja na efikasnost sistema. Na osnovu principa o kome je bilo reči, preduzeća koja koriste ORT sistem ne nastoje da obezbede 100% iskorišćenost radnika angažovanih u nekritičnim poslovima, jer će intenziviranje rada ovih radnika dovesti do povećanja rada u toku i drugih nepoželjnih posljedice. Preduzeća podstiču korišćenje rezerve radnog vremena takvih radnika za usavršavanje, održavanje sastanaka krugova kvaliteta i sl. Na osnovu liste prioriteta, planirano je da se obezbede maksimalni resursi za proizvode koji imaju najveći (nulti) prioritet, i obezbediti sve ostale proizvode u padajućem redosledu prioriteta; vrši se potraga za alternativnim resursima u slučaju odstupanja od plana proizvodnje.

Integrirana automatizirana proizvodnja(Kompjuterski integrisana proizvodnja - CIM) – kompjuterizovana integrisana proizvodnja. CIM je dalje proširenje mogućnosti sistema upravljanja preduzećima, slično proširenju MRP-a na nivo MRP II. U klasičnom MRP II/ERP sistemu, funkcije planiranja i upravljanja su međusobno povezane sa funkcijama implementacije planova, računovodstva i upravljanja narudžbinama, dobavljačima, proizvodnjom, klijentima i finansijskim upravljanjem. Zauzvrat, CIM ovom integrisanom skupu dodaje mogućnosti kompjuterskog projektovanja (CAD sistemi) i operativnog upravljanja radionicama i opremom (ICS sistemi) – funkcije za koje tako bliska interakcija sa glavnim poslovnim sistemom ranije nije bila obezbeđena. Dakle, CIM sistem integriše različite softverske proizvode, koji po pravilu imaju različite ideologije, različite operativne sisteme i formate podataka.

Upravljanje održavanjem osnovnih sredstava(Upravljanje fizičkim resursima - PRM) – sistem upravljanja održavanjem proizvodnih sredstava, koji obezbeđuje sistematski pristup različitim elementima (industrijskim zgradama, tehnološkoj opremi, vozilima i sl.) tokom celog njihovog radnog veka. PRM sistem obezbeđuje prikupljanje i obradu informacija o stanju proizvodnih sredstava, izdavanje preporuka za preventivne i velike popravke, kontrolu nabavke rezervnih delova i dr.

Sveobuhvatan sistem za osiguranje rada opreme visokog kvaliteta(Totalni sistem produktivnog održavanja - TPM) je sistem koji omogućava optimalnu kombinaciju stvarne upotrebe proizvodnih pogona i troškova održavanja istih u dobrom stanju smanjenjem kvarova i zastoja (uključujući zamjene), kao i povećanjem produktivnosti i poboljšanjem opreme. TRM omogućava aktivno učešće radnika na svim nivoima različitih službi preduzeća u procesu poboljšanja korišćenja opreme.

Zamjena matrice u roku od jedne minute (jednominutna zamjena kalupa – SMED) – zamjena ili preopremanje opreme za manje od 10 minuta. To je skup teorijskih i praktičnih metoda koje mogu smanjiti vrijeme postavljanja i zamjene opreme. Sistem je prvobitno dizajniran da pojednostavi zamjene matrica i povezane zamjene opreme, ali principi "brze promjene" mogu se primijeniti na sve vrste procesa. Promena jednim dodirom (Podešavanje jednim dodirom ili One-Touch Change of Die) je varijanta SMED-a, gde se vreme promene meri u jedinicama minuta (ne više od 9).

Sistem racionalizacije radnog mesta (5S) je sistem za organizovanje i racionalizaciju radnog mesta. Toyota je razvila u poslijeratnom Japanu.

• 5S je pet japanskih riječi:
  • – seiri (razvrstavanje) – jasna podjela stvari na potrebne i nepotrebne i otklanjanje ovih potonjih;
  • – seiton (održavanje reda – urednosti) – organiziranje skladištenja potrebnih stvari, što vam omogućava da ih brzo i jednostavno pronađete i koristite;
  • – seiso (održavanje čistoće – čišćenje) – održavanje radnog mjesta čistim i urednim;
  • – seiketsu (standardizacija – održavanje reda) – neophodan uslov za ispunjavanje prva tri pravila;
  • – shitsuke (poboljšanje – formiranje navike) – njegovanje navike tačnog poštovanja utvrđenih pravila, procedura i tehnoloških operacija.

Lean Production LP) je koncept upravljanja zasnovan na neumornoj potrazi za eliminisanjem svih vrsta gubitaka. Lean proizvodnja uključuje uključivanje svakog zaposlenika u proces optimizacije poslovanja i maksimalnu fokusiranost na kupca. Lean proizvodnja je interpretacija

tumačenje ideja Toyotinog proizvodnog sistema od strane američkih istraživača njegovog fenomena.

U okviru koncepta vitke proizvodnje identifikovani su mnogi elementi: jednodelni tok; kanban; opšta briga o opremi – sistem totalnog produktivnog održavanja (TPM); 5S sistem; brza zamjena (SMED); kaizen; poka-yoke (“zaštita od greške”) je poseban uređaj ili metoda zbog koje se nedostaci jednostavno ne mogu pojaviti.

Sistemi upravljanja korporativnom proizvodnjom (Manufacturing Enterprise Solutions – MES) – grupa alata za automatizaciju koja je nastala kao rezultat izolacije zadataka koji nisu vezani za ERP. MES sistemi obično obuhvataju aplikacije odgovorne za: upravljanje proizvodnjom i ljudskim resursima u okviru tehnološkog procesa, planiranje i kontrolu redosleda operacija tehnološkog procesa, upravljanje kvalitetom proizvoda, skladištenje sirovina i proizvedenih proizvoda po tehnološkim odeljenjima, održavanje proizvodnje. oprema, komunikacija ERP sistema i SCADA/DCS.

Upravljanje događajima u lancima nabavke(Upravljanje događajima u lancu nabavke – SCEM). Moduli za praćenje lanca snabdevanja (SCEM) koriste vizuelne alate da pokažu koliko se efikasno ovim lancima upravlja i odmah upozoravaju na sve promene u složeno strukturiranom lancu snabdevanja preduzeća koja su prinuđena da integrišu podatke o dobavljačima, proizvođačima gotovih proizvoda, dilerima i drugim lociranim učesnicima. preko celog sveta.

Praćenje lanca snabdevanja(Nadzor lanca nabavke – SCMo) – nova generacija Lean ERP ili ne-ERP sistema. Razvijen je 2002. godine za planiranje i praćenje industrijskih lanaca nabavke unutar i izvan preduzeća. Trenutno je sistem SCMo rešenje za preduzeća koja stalno unapređuju svoje aktivnosti, preduzeća koja teže da budu štedljiv u svim procesima upravljanja, uključujući i u oblasti IT sistema za upravljanje logističkim aktivnostima. Glavna funkcionalnost SCMo uključuje potreban set

funkcije dizajnirane da podrže diskretnu proizvodnju: upravljanje sastavima proizvoda; upravljanje zalihama, nabavka, upravljanje potražnjom/prodajom, upravljanje troškovima i naravno planiranje i praćenje proizvodnje.

Zbog relativne mladosti sistema, SCMo nema mnogo "hroničnih" problema tradicionalnog ERP-a. Naprotiv, tokom njegovog početnog razvoja i tokom njegovog sadašnjeg razvoja, korišteni su i koriste se najsavremeniji koncepti arhitekture softvera i metoda upravljanja. naime:

• – SCMo je prvobitno dizajniran za rad na internet platformi koristeći Microsoft.NET;
• – sistem je „logično“ izgrađen po SOA principu, tj. „sastavljen” i konfigurisan za svaki konkretan proizvodni sistem i za karakteristike preduzeća;
• – opsežna funkcionalnost upravljanja proizvodnjom podržava efikasne tehnike upravljanja kao što su:
• – Lean Production (pull planiranje, upravljanje korištenjem Kanban sistema, vizualizacija onoga što se dešava, uključujući preko web kamera, barkodiranje, poka-yoka, podrška za jedan tok, izračunavanje minimalnog i maksimalnog nivoa zaliha);
• – TOC (identifikacija „uskih grla”, planiranje proizvodnje po principu „bubanj-tampon-konop”);
• - "brzo preduzeće".

Planiranje potrebe za ulaznim, unutrašnjim i izlaznim materijalnim tokovima(Planiranje logističkih zahtjeva – LRP) – sistem za planiranje i koordinaciju materijalnih tokova na nivou preduzeća, lanaca snabdevanja, teritorijalnog proizvodnog kompleksa itd. LRP sistem omogućava integrisani pristup upravljanju zalihama, predviđanju potražnje za transportom, određivanju optimalnog koeficijenta veze za kretanje materijalnih resursa itd. LRP sistem u velikoj meri koristi pakete aplikacija koji se koriste u MRP i DRP sistemima.

Logistika vođena potražnjom(Tehnike/logistika vođene potražnjom – DDT). Ova tehnologija je razvijena kao modifikacija koncepta RP („planiranje

potrebe") kako bi se poboljšao odgovor logističkog sistema na promjene u potražnji potrošača. Najpoznatije su sljedeće četiri varijante koncepta: preuređivanje na osnovu pravila (RBR), brzi odgovor (QR), kontinuirano dopunjavanje (CR ) i automatsko dopunjavanje (AR) Krajem 1990. godine, poboljšane verzije koncepta DDT – Efektivni odgovor kupaca (ECR) – „Efektivan odgovor na zahtjeve potrošača“ i Vendor Managed Inventory (VMI) – „Upravljanje zalihama dobavljača“. “, koji se zasniva na novim mogućnostima logističkih informacionih sistema i tehnologija, pojavio se.

RBR tehnologija se bazira na jednoj od najstarijih metoda kontrole i upravljanja zalihama, zasnovanoj na konceptu tačke ponovnog naručivanja (ROP) i statističkih parametara potražnje (potrošnje) proizvoda. Ova tehnologija se koristi za određivanje i optimizaciju sigurnosnih zaliha kako bi se izgladile fluktuacije potražnje.

Učinkovitost metode uvelike ovisi o tačnosti predviđanja potražnje, zbog čega dugo vremena nije bila jako popularna među stručnjacima za upravljanje logistikom. Budući da prognoze potražnje potrošača za gotovim proizvodima nisu bile vrlo precizne, RBR tehnologija nije našla praktičnu primjenu u logističkim aktivnostima. Oživljavanje metode povezano je s revolucijom u informatičkoj tehnologiji, kada je postalo moguće primati i obraditi informacije o potražnji sa svakog prodajnog mjesta u realnom vremenu koristeći savremene telekomunikacije i informacijske i kompjuterske sisteme.

Tome su doprinijele i nove fleksibilne proizvodne tehnologije, koje su značajno smanjile trajanje proizvodnih logističkih ciklusa. RBR se prvenstveno koristi za regulisanje sigurnosnih zaliha. Koriste se i druge metode orijentisane na DDT.

Inventar kojim upravlja korisnik(Inventar kojim upravlja dobavljač – VMI) je praksa upravljanja snabdijevanjem u kojoj dobavljač kontrolira, planira i upravlja zalihama na osnovu očekivanog obima potražnje i unaprijed dogovorenih minimalnih i maksimalnih nivoa zaliha. Tradicionalno, uspeh u upravljanju lancem snabdevanja zavisi od razumevanja ključnih procesa i pronalaženja ravnoteže između politike zaliha preduzeća i nivoa postprodajne usluge kupcima. VMI projekti su dizajnirani da poboljšaju obje dimenzije.

Koncept VMI zasniva se na uvjerenju da je proizvođač u boljoj poziciji da upravlja zalihama jer ima više informacija o proizvodnim mogućnostima i rasporedima. Pored toga, prepuštanje funkcije upravljanja zalihama preprodavcu proizvođaču skraćuje lanac nabavke, povećavajući vidljivost nabavke i smanjujući ukupne nivoe zaliha. Da bi upravljao snabdijevanjem u skladu sa VMI pristupom, proizvođač redovno zahtijeva podatke o prodaji koje trgovac prenosi putem elektronske razmjene podataka (EDI), drugim elektronskim sredstvima ili putem tradicionalnih agenata, na primjer, koristeći RFID tehnologiju. Na osnovu dobijenih podataka, proizvođač sagledava trenutnu sliku stanja proizvoda u skladištima preprodavača, dinamiku potražnje krajnjih potrošača i izračunava obim narudžbi za otpremu tim preprodavcima.

Fleksibilni sistem za rukovanje teretom u skladištu(Fleksibilni sistem rukovanja materijalima - FMHS) - skup različitih kombinacija fleksibilnih magacinskih modula, fleksibilnih proizvodnih modula, robotske transportne mreže unutar skladišta, sistema za osiguranje rada u automatskim i poluautomatskim režimima za zadati vremenski interval. FMHS je dizajniran da automatizuje tehnološke procese u skladištima, posmatrano kao organizacionu i funkcionalnu celinu, tj. prvenstveno u skladištima trgovinskih organizacija koje nisu direktno povezane sa procesima proizvodnje proizvoda.

Kontinuirana nabavka i podrška životnom ciklusu proizvoda(Kontinuirana akvizicija i podrška tokom životnog ciklusa – CALS) – sistem za praćenje i upravljanje naučnim istraživanjima i razvojem u oblasti stvaranja vojne opreme, organizovanja njene proizvodnje i logističke podrške. CALS sistem obezbjeđuje set standarda za automatsku razmjenu podataka između kupca koji sklapa državni ugovor za razvoj i proizvodnju vojne opreme, dobavljača komponenti i sirovina, kao i odjela koji proizvode i upravljaju vojnom opremom. Zajedničko ovim standardima je princip jednokratnog unosa informacija i ponovnog korištenja, tehnologije bez papira za prijenos informacija između lokalnih integriranih baza podataka. Obezbeđena je interakcija CALS sistema sa fleksibilnim proizvodnim sistemima proizvodnih preduzeća, sistemima kompjuterski potpomognutog projektovanja preduzeća u razvoju itd.

Kompjuterski podržan dizajn(Dizajn pomoću računara – CAD, ruski CAD) – softverski paket namijenjen projektovanju (razvoju) proizvodnih (ili građevinskih) objekata, kao i izradi projektne i (ili) tehnološke dokumentacije.

Komponente multifunkcionalnih CAD sistema tradicionalno su grupisane u tri glavna bloka CAD, CAM, CAE. Moduli CAD (Computer Aided Designed) bloka namijenjeni su uglavnom za izvođenje grafičkih radova, CAM (Computer Aided Manufacturing) moduli su za rješavanje problema tehnološke pripreme proizvodnje, a CAE (Computer Aided Engineering) moduli su za inženjerske proračune. , analiza i verifikacija projektnih rješenja.

Postoji veliki broj CAD paketa različitih nivoa. Sistemi u kojima je glavni fokus na kreiranju “otvorenih” (tj. proširivih) osnovnih CAD grafičkih modula su postali široko rasprostranjeni, dok su moduli za izvođenje računskih ili tehnoloških zadataka (koji odgovaraju CAM i CAE blokovima) prepušteni razvoju korisnicima ili organizacijama. specijaliziran za srodno programiranje. Ovakvi dodatni moduli se mogu koristiti samostalno, bez CAD sistema, što se vrlo često praktikuje u projektovanju građevina. Oni sami mogu predstavljati velike softverske sisteme za koje razvijaju sopstvene aplikacije koje im omogućavaju da rešavaju konkretnije probleme.

Totalno upravljanje kvalitetom(Upravljanje totalnim kvalitetom - TQM)– ovo je fundamentalno novi pristup upravljanju bilo kojom organizacijom, usmjeren na kvalitetu, zasnovan na učešću svih njenih članova (osoblje u svim odjelima i na svim nivoima organizacijske strukture) i usmjeren na postizanje dugoročnog uspjeha kroz ispunjavanje zahtjeva kupaca i koristi kako za zaposlene u organizaciji, tako i za društvo u cjelini. Glavni ciljevi TQM-a su:

• – orijentacija preduzetnika ka zadovoljavanju trenutnih i potencijalnih zahteva potrošača;
• – podizanje kvaliteta na rang poslovnog cilja;
• – optimalno korišćenje svih resursa preduzeća.

Najvažniji elementi TQM-a su:

• – uključenost najvišeg menadžmenta: strategija kvaliteta u kompaniji (organizaciji) treba da obezbedi stalno, kontinuirano i lično učešće najvišeg menadžmenta (menadžera) kompanije u pitanjima kvaliteta. Ovo je jedan od glavnih i obaveznih uslova za uspešnu implementaciju TQM-a, koji je ključ uspešnog poslovanja preduzeća u pitanjima obezbeđenja kvaliteta;
• – naglasak na potrošača: sve aktivnosti preduzeća fokusirati na potrebe i želje eksternih i internih potrošača;
• – univerzalno učešće u radu: omogućiti svima da istinski učestvuju u procesu postizanja glavnog cilja – zadovoljenja potreba potrošača;
• – pažnja na procese: fokusiranje na procese, smatrajući ih optimalnim sistemom za postizanje glavnog cilja - maksimiziranje vrijednosti proizvoda za potrošača i minimiziranje njegove cijene, kako za potrošača tako i za proizvođača;
• – kontinuirano poboljšanje: stalno i kontinuirano poboljšavati kvalitet proizvoda;
• – zasnivanje odluka na činjenicama: zasnivajte sve odluke preduzeća samo na činjenicama, a ne na intuiciji ili iskustvu njegovih zaposlenih.

Six Sigma metoda upravljanja kvalitetom(Six sigma – 6σ) je visokotehnološka tehnika za fino podešavanje poslovnih procesa, koja se koristi kako bi se smanjila vjerovatnoća pojave kvarova u operativnim aktivnostima. Naziv dolazi od statističke kategorije "standardna devijacija", označene grčkim slovom σ. Metoda se zasniva na šest osnovnih principa:

• – iskreno interesovanje za klijenta;
• – upravljanje zasnovano na podacima i činjenicama;
• – procesna orijentacija, upravljanje procesima i unapređenje procesa;
• – proaktivno (anticipativno) upravljanje;
• – saradnja bez granica (transparentnost barijera između preduzeća);
• - težnja ka izvrsnosti plus tolerancija na neuspjeh.

Prilikom realizacije projekata prema metodologiji koristi se redoslijed faza DMAIC („definirati“, „mjeriti“, „analizirati“, „poboljšati“, „kontrolisati“ – identifikovati, mjeriti, analizirati, poboljšati, kontrolisati):

• – utvrđivanje ciljeva projekta i zahtjeva kupaca (internih i eksternih);
• – mjerenje procesa za određivanje trenutnog izvršenja;
• – analizu i identifikaciju osnovnih uzroka kvarova;
• – poboljšanje procesa smanjenjem nedostataka; kontrolu daljeg toka procesa.

Upravljanje fizičkom distribucijom(Upravljanje fizičkom distribucijom - PDM) povezuje se sa osiguravanjem procesa tokom kojeg je traženi proizvod na vrijeme na pravom mjestu po prihvatljivoj cijeni. PDM je organizacija toka resursa od trenutka prijema narudžbe do isporuke gotovog proizvoda klijentu. Osim transporta, PDM je usko vezan za planiranje proizvodnje, nabavku, obradu narudžbi, kontrolu materijala i skladištenje. Upravljanje svim ovim oblastima mora se vršiti u međusobnoj saradnji, garantujući nivo usluge koju kupci zahtevaju i nivo troškova koje kompanija može da priušti.

Upravljanje fizičkom distribucijom (PDM) se odnosi na osiguravanje procesa koji pravi proizvod stiže na pravo mjesto na vrijeme po pravoj cijeni.

PDM se sastoji od četiri fundamentalno važne komponente:

• – nivo zaliha;
• – proces obrade narudžbi;
• - skladišta;
• – transportna podrška.

Upravljanje prodajom(Automatizacija Sales Force - SFA) sistem automatizacije prodaje. Automatski registruje sve faze prodaje preduzeća. SFA uključuje sistem za praćenje kontakata sa klijentima i sistem za identifikaciju potencijalnih kupaca. SFA se lako integriše sa CRM-om i može poslužiti kao osnova za ovaj sistem. Najnapredniji SFA sistemi pružaju klijentu mogućnost da modelira proizvod koji zadovoljava njegove potrebe “online”. Postao je popularan u automobilskoj industriji. Kupac može koristiti ovu funkciju da odabere najprikladniju boju i unutrašnjost automobila. Statistički podaci dokazuju neefikasnost bilo koje organizacije bez pravilnog planiranja procesa prodaje. Pouzdano se zna da 60% preduzeća iz tog razloga prestaje da postoji u prve tri godine nakon osnivanja.

Aktivni lanac opskrbe(Aktivni sistem snabdevanja - ASS) – isporuka materijala iz skladišta preduzeća u njegove divizije, dok izdavanje, utovar i prenos materijala vrši odjel logistike ili skladište. ASS obezbeđuje uspostavljanje limita i rasporeda za isporuku materijala; izračunavanje potreba za utovarom i istovarom vozila, utvrđivanje rasporeda njihovog rada i racionalnih ruta, izračunavanje veličine dostavnih partija; kontrola upotrebe materijala; utvrđivanje finansijske odgovornosti za sigurnost isporučenih dobara i njihov prenos na finansijski odgovorna lica potrošača. ASS oslobađa radnike u radnji od papirologije i omogućava bolje korišćenje industrijskog transporta smanjenjem zastoja tokom operacija utovara i istovara i potpunijom upotrebom nosivosti; povećava odgovornost logističkih radnika za pravovremenu proizvodnju.

Outsourcing(outsourcing – O) - način optimizacije aktivnosti preduzeća fokusiranjem na osnovnu temu i prenošenjem neosnovnih funkcija i korporativnih uloga na eksterna specijalizovana preduzeća. Koristeći outsourcing, preduzeće stiče niz prednosti: smanjuje troškove servisiranja poslovnih procesa, poboljšava kvalitet neosnovnih aktivnosti, optimizuje aktivnosti, jer koncentriše resurse na glavnu delatnost preduzeća i pomaže u poboljšanju kvalifikacija osoblje.

Koncept "baš na vrijeme".(Tačno na vrijeme - JIT) koncept organizacije proizvodnje, zasnovan na sinhronizaciji rada različitih odeljenja preduzeća povezanih logističkim lancem, na sinhronizaciji rokova isporuke i proizvodnih planova, na periodičnoj analizi proizvodnje u cilju otklanjanja svih nepotrebnih karika. Koncept JIT uključuje skraćivanje proizvodnog ciklusa, smanjenje vremena prelaska i dužine čekanja ispred prerađivačkih centara, promptno eliminisanje uskih grla, poboljšanje kvaliteta proizvoda, što nam omogućava da pojednostavimo proceduru kontrole prijema ili je potpuno eliminišemo.

Planiranje za finansijske potrebe(Planiranje konačnih/finansijskih zahtjeva – FRP). Ova skraćenica krije različite metodologije: prva je planiranje proizvodnih resursa u uslovima ograničenih kapaciteta, druga je planiranje finansijskih sredstava. Ni jedno ni drugo nema status de facto standarda, uglavnom zbog činjenice da je ova vrsta planiranja prilično specifična za određeno preduzeće.

Balanced Scorecard(Balanced Scorecard - BSC) - koncept prenošenja i dekompozicije strateških ciljeva za planiranje operativnih aktivnosti i praćenje njihovog postizanja. U suštini, BSC je mehanizam za povezivanje strateških planova i odluka sa dnevnim zadacima, način da se aktivnosti celog preduzeća (ili grupe preduzeća) usmere ka njihovom ostvarenju. Na nivou poslovni procesi kontrola strateških aktivnosti vrši se kroz tzv Ključni pokazatelji učinka(Ključni indikator učinka – ΚΡΙ). ΚΡΙ su mjere ostvarivosti ciljeva, kao i karakteristike efektivnosti poslovnih procesa i rada svakog pojedinačnog zaposlenog.

U tom kontekstu, BSC je alat ne samo za strateško, već i za operativno upravljanje.

Prednost BSC-a je što organizacija koja je implementirala ovaj sistem dobija kao rezultat " koordinatni sistem„deluje u skladu sa strategijom na svim nivoima upravljanja i povezuje različite funkcionalne oblasti, kao npr. upravljanje osobljem, finansije, informacione tehnologije i tako dalje. Netačno je posmatrati BSC jednostrano, iz perspektive bilo koje funkcionalne oblasti. Takvi pokušaji otežavaju uspjeh aplikacije i diskredituju koncept.

Funkcionalna analiza troškova(Analiza vrijednosti - V.A.) – proučavanje mogućnosti dizajniranja novog ili poboljšanja proizvedenog proizvoda; razvoj softverskog proizvoda, usluge i sl. sa stanovišta njihove usklađenosti sa funkcijama koje se obavljaju na datom nivou troškova proizvodnje, troškova razvoja itd. Glavni pravci VA su standardizacija komponenti, upotreba jeftinijih materijala i smanjenje utroška materijala proizvoda, uspostavljanje optimalnih zahtjeva za kvalitetom proizvoda i tehnologijom njegove proizvodnje.

Upravljanje portfoliom(Upravljanje portfoliom - RM) je apsorbovao mnoge pozitivne karakteristike drugih pristupa finansijskom upravljanju. Da bi se postigao krajnji cilj, organizacije se ohrabruju da posmatraju i zaposlene u informacionim službama i investicije u informacione tehnologije ne kao troškove, već kao imovinu kojom se upravlja prema istim principima kao i bilo koja druga investicija. Drugim rečima, možemo reći da rukovodilac IT službe preduzeća konstantno prati kapitalna ulaganja i procenjuje nova ulaganja prema kriterijumima troškova, koristi i rizika, kao samostalan projekat. Rizik mora minimizirati ulaganjem novca u različite tehnološke projekte, formirajući na taj način portfolio projekata i nivelirajući rizike nekih investicionih projekata uz pomoć drugih projekata.

Prelazak na korištenje metode nije tako jednostavan, a često taj prijelaz podrazumijeva reorganizaciju kako sistema upravljanja, tako i promjenu organizacione strukture upravljanja. Ukoliko preduzeće ne promeni metode upravljanja u skladu sa metodom koja se razmatra, prednosti će biti izgubljene, jer podrazumevaju korišćenje specifične filozofije rada sa imovinom, a ljudski faktor se ne može potceniti, ali kada se pređe na ovaj metod , moraće da se promeni pristup zaposlenih u preduzeću investicionim projektima.

Kontroliranje(Kontrola - WITH) je funkcionalno odvojena oblast ekonomskog rada u preduzeću, povezana sa realizacijom finansijskih i ekonomskih funkcija u menadžmentu za donošenje operativnih i strateških upravljačkih odluka. Glavni zadaci kontrolinga uključuju: pronalaženje efikasnih načina za postizanje planiranih ciljeva; donošenje operativnih i strateških odluka u cilju postizanja ciljeva; procena efikasnosti korišćenja svih resursa preduzeća; utvrđivanje rezervi za smanjenje troškova proizvodnje i prodaje proizvoda i usluga; prevenciju kriznih situacija u bliskoj i daljoj budućnosti.

Metoda minimalnih ukupnih troškova(najmanji ukupni trošak – LTC) – metoda za izračunavanje optimalne serije proizvoda puštenih u proizvodnju. Ova metoda upoređuje troškove zamjene opreme ili troškove transporta i nabavke i troškove kreiranja i skladištenja zaliha za različite serije. Optimalna je serija za koju se troškovi za obje grupe podudaraju.

Metoda upravljanja troškovima(Obračun troškova po aktivnostima – ABC) - podskup funkcionalne analize troškova koja utvrđuje i uzima u obzir samo troškove u kontekstu poslovnih procesa (operacija) preduzeća - u proizvodnji, marketingu, prodaji, isporuci, tehničkoj podršci, pružanju usluga, korisničkom servisu, osiguranju kvaliteta , itd.

ABC metoda vam omogućava da izvršite sljedeće vrste poslova:

• – utvrđivanje i analiza troškova za realizaciju poslovnih procesa;
• – komparativna analiza alternativnih opcija za poslovne procese proizvodnje, prodaje i upravljanja dobijenih prilikom optimizacije poslovnih procesa;
• – optimizacija poslovnih procesa u pogledu vremenskih i troškovnih pokazatelja, potreba za resursima;
• – identifikacija i analiza glavnih troškova u kontekstu strukturnih podjela preduzeća;
• – kreiranje budžeta za strukturne podjele preduzeća.

Primena ABC metode zasniva se na kreiranju modela poslovnih procesa i preduzeća u celini. Izvođenje analize modela omogućava vam da dobijete veliku količinu strukturiranih informacija (indikatori troškova i vremena, indikatori intenziteta rada i troškova rada) za sve vrste aktivnosti preduzeća za analizu i optimizaciju poslovnih procesa i strukture preduzeća. kompanije, kao i za donošenje upravljačkih odluka za unapređenje efikasnosti i konkurentnosti ovog preduzeća.

Za upravljanje zasnovano na aktivnostima (funkcionalno upravljanje) koristi se ABM - Activity Based Management metoda, koja nastoji da predstavi preduzeće kao skup različitih interakcijskih aktivnosti (poslovnih procesa i njihovog poslovanja), ABM metoda je procesni (operativni) trošak. menadžment.

U procesu razvoja naučnog i tehnološkog napretka, formiranja tržišta kupaca, mijenjanja prioriteta u motivaciji potrošača i intenziviranja svih oblika konkurencije, povećava se dinamizam tržišnog okruženja. Istovremeno, nastojeći da zadrže prednosti masovne proizvodnje, ali podliježu trendu individualizacije, poduzetnici su sve uvjereniji u potrebu organizovanja proizvodnje na liniji fleksibilnih proizvodnih i logističkih sistema. U sferi prometa, usluga, upravljanja - fleksibilni, rekonfigurabilni logistički sistemi.

Fleksibilni proizvodno-logistički sistem je skup različitih kombinacija numerički upravljane opreme, robotskih tehnoloških kompleksa, fleksibilnih proizvodnih modula, pojedinačnih jedinica tehnološke opreme, sistema za osiguranje funkcionisanja fleksibilnih rekonfigurabilnih sistema u automatskom režimu za zadani vremenski interval.

Fleksibilni proizvodni i logistički sistemi imaju svojstvo automatizovane promene tokom proizvodnje proizvoda proizvoljnog asortimana ili pružanja proizvodnih usluga. Oni omogućavaju skoro potpuno eliminisanje ručnog rada tokom utovara i istovara i transporta i skladištenja, kao i prelazak na tehnologiju male gužve.

Organizovanje proizvodnje prema vrsti fleksibilnih proizvodnih sistema je praktično nemoguće bez upotrebe logističkih pristupa u upravljanju materijalnim i informacionim tokovima. Trend ka stvaranju fleksibilnih proizvodnih (rekonfigurabilnih) sistema napreduje vrlo brzo, tako da je rašireno širenje koncepta logistike u oblasti osnovne proizvodnje obećavajuće i nedvosmisleno. Modularni princip funkcionisanja proizvodno-logističkih sistema integriše dva vodeća oblika organizovanja proizvodnih i privrednih aktivnosti.

Fleksibilnost predstavlja sposobnost proizvodnog i logističkog sistema da se brzo prilagodi promenama uslova poslovanja uz minimalne troškove i bez gubitaka. Fleksibilnost je jedno od efikasnih sredstava za osiguranje održivosti u proizvodnom procesu.

Fleksibilnost mašinskog sistema (fleksibilnost opreme). Odražava trajanje i cenu prelaska na proizvodnju sledeće stavke delova (poluproizvoda) u okviru asortimana koji je dodeljen fleksibilnom proizvodnom i logističkom sistemu. Indikatorom ove fleksibilnosti smatra se broj artikala dijelova proizvedenih u intervalima između podešavanja.

Fleksibilnost asortimana. Odražava sposobnost proizvodnog i logističkog sistema da ažurira proizvode. Njegove glavne karakteristike su vremenski rokovi i troškovi pripreme proizvodnje nove vrste dijelova (poluproizvoda) ili novog skupa logističkih operacija.

Pokazatelj fleksibilnosti asortimana je maksimalna stopa obnavljanja proizvoda ili kompleksa logističkih operacija, u kojem funkcioniranje proizvodnog i logističkog sistema ostaje isplativo.

Tehnološka fleksibilnost. To je strukturna i organizacijska fleksibilnost, koja odražava sposobnost proizvodnog i logističkog sistema da koristi različite opcije tehnoloških procesa kako bi izgladila moguća odstupanja od unaprijed izrađenog plana proizvodnje.

Fleksibilnost obima proizvodnje. Očituje se u sposobnosti proizvodnog i logističkog sistema da racionalno proizvodi delove (poluproizvode) u uslovima dinamičkih lansirnih veličina.

Glavni pokazatelj fleksibilnosti obima proizvodnje je minimalna veličina serije (protoci materijala) pri kojoj rad ovog sistema ostaje isplativ.

Fleksibilnost proširenja sistema. Inače se to naziva fleksibilnost dizajna proizvodnog i logističkog sistema. On odražava mogućnosti modulacije ovog sistema i njegovog naknadnog razvoja (proširenja). Uz pomoć fleksibilnosti dizajna, ostvaruju se mogućnosti kombinovanja više podsistema u jedan kompleks.

Pokazatelj fleksibilnosti dizajna je maksimalan broj komada opreme koji se može koristiti u fleksibilnom proizvodno-logističkom sistemu uz zadržavanje osnovnih projektantskih rješenja za logistički (transportno i skladišni) sistem i sistem upravljanja.

Svestranost sistema. Ovu vrstu fleksibilnosti karakterizira niz dijelova (poluproizvoda) koji se potencijalno mogu prerađivati ​​u fleksibilnim proizvodnim i logističkim sustavima.

Procjena svestranosti sistema je predviđeni broj modifikacija dijelova (poluproizvoda) koji će se obraditi u fleksibilnom proizvodno-logističkom sistemu za čitav period svog rada.

Svaki proizvodni i logistički sistem je razvijen da zadovolji potrebe i strategiju konkretnog preduzeća. Stoga je specijalizovan ne samo za svoju tehnološku namenu, već i za čitav niz proizvodnih i ekonomskih zadataka.

Najvažniji integrirajući logistički sistem u oblasti primarne proizvodnje je automatizovani transportno-skladišni sistem . U suštini, osigurava funkcionisanje fleksibilnih proizvodnih i logističkih sistema.

Klasifikacija logističkih troškova po funkcionalnoj osnovi

Treba napomenuti da predložena klasifikacija nije iscrpna, jer alokacija pojedinih troškova ili grupa troškova zavisi od vrste logističkog sistema, zadataka upravljanja i optimizacije u određenim lancima snabdevanja i kanalima.

Osnovni princip na kojem se zasniva upravljanje logističkim troškovima je koncept ukupnih troškova.

Koncept ukupnih troškova ili ukupnih troškova prvi su uveli Howard Lewis, James Calliot i Jake Steele. Pokazali su kako pristup ukupnih troškova opravdava upotrebu skupog zračnog transporta. Osnovna ideja je bila da ako brzina i pouzdanost zračnog putovanja smanjuju ili potpuno eliminišu druge troškove (posebno skladištenje i zalihe), visoki troškovi transporta se opravdavaju nižim ukupnim troškovima. Lewis, Culliton i Steeleov okvir opisuje analizu odnosa između različitih vrsta troškova i pokazuje kako se ukupni troškovi mogu smanjiti kroz pažljivu integraciju logističkih operacija.

Koncept ukupnih troškova je jednostavan i dopunjuje koncept logistike kao integrisanog sistema. Njegova suština je da se svi troškovi smatraju nastalim istovremeno da bi se pružila tražena usluga. Kada se porede alternativni pristupi, troškovi za neke funkcije će se povećati, za druge će se smanjiti ili ostati isti. Cilj je pronaći alternativu koja ima najniže ukupne troškove. Dakle, koncept analize ukupnih troškova fokusira napore na minimiziranju ne parcijalnih, već ukupnih troškova.

Efikasno upravljanje logističkim troškovima uključuje organizaciju efektivnog sistema kontrole. Preporuke za kontrolu troškova logistike sastoje se od sljedećih izjava:

1. Napori se moraju koncentrirati na kontrolu troškova tamo gdje nastaju.

2. Podaci o različitim vrstama troškova moraju se različito obraditi.

3. Efikasan način smanjenja troškova je smanjenje neprikladnih aktivnosti (procedure, rad, operacije). Pokušaji smanjenja nivoa dodatnih troškova rijetko su efikasni.

4. Efikasna kontrola troškova zahteva da se aktivnosti preduzeća procenjuju kao celina, a neophodno je i razumevanje performansi u svim funkcionalnim oblastima logistike.