U upravljanju projektima važnu ulogu igra razvoj organizacijske strukture projekta.

Organizaciona struktura projekta - privremena organizacijska struktura koja odgovara projektu, uključujući sve njegove sudionike i stvorena za uspješno upravljanje i postizanje ciljeva projekta.

Potreba za razvojem organizacijske strukture objašnjava se činjenicom da se stvara projektni tim za završetak projekta - novi privremeni radni tim koji se sastoji od specijalista razne strukturne podjele kompanije sa strane Izvođača i sa strane Naručioca. Kao i kod svakog novog tima, potrebno je definirati projektne uloge (privremene pozicije), funkcije, dužnosti, odgovornosti, ovlaštenja i pravila interakcije za članove projektnog tima, kao i organizacionu shemu koja odražava podređeni odnosi. U ovom slučaju nije bitno na koji će vremenski period biti kreiran projektni tim - na nekoliko mjeseci ili na nekoliko godina. Strukturu projekta određuju složenost, obim razvoja i implementacije IS, broj i specijalizacija članova projektnog tima. Projektni tim može uključivati ​​stručnjake, kako na puno radno vrijeme, tako i na pola radnog vremena.

Ako se implementacija informacionog sistema izvodi uz učešće organizacije treće strane - Izvođača, tada je za uspješnu implementaciju potrebno formirati projektni tim ne samo od Izvođača, već i od Naručioca, a zatim odrediti prihvatljive interakcije između članova tima Izvođača i Kupca (koji, s kim, o kojim pitanjima komuniciraju), odnosno uspostavljaju pravila interakcije.

Prilikom formiranja organizacione strukture projekta i donošenja odluka o subordinaciji, treba imati na umu da postaje teško direktno upravljati više od deset članova projektnog tima. Idealna opcija: pet do sedam osoba.

Posebno napominjemo da se prilikom kreiranja organizacijske strukture projekta ne bi trebalo mijenjati kadrovska tabela kompanije. Ne treba zaboraviti da je projekat privremeni događaj na kraju kojeg se projektni tim raspušta i specijalisti započinju svoje funkcionalne obaveze u skladu sa redovnom organizacionom strukturom kompanije ili prelaze na sledeći projekat, gde njihove funkcije i ovlašćenja mogu biti različite.

Pravilno formirana organizaciona struktura projekta će to osigurati efektivno upravljanje, planiranje, izvođenje po planu, na određenom nivou kvaliteta.

Prvi zadatak u formiranju organizacijske strukture projekta je odlučiti koja vrsta strukture je najprikladnija za projekat. Različite vrste konstrukcija imaju određene prednosti.

Glavne vrste organizacionih struktura

Funkcionalna organizacija(Funkcionalna organizacija) (Sl. 1.9). Hijerarhijski strukturirana organizacija u kojoj svaki zaposleni ima jednog direktnog nadređenog, zaposleni su podijeljeni u grupe (odjeljenja) prema oblastima specijalizacije. Svakom grupom (odjelom) rukovodi jedna osoba kompetentna u ovoj oblasti – funkcionalni rukovodilac (šef odjeljenja).

Rice. 1.9.

Matrična organizacija(Matrična organizacija) (Slika 1.10) - svaka organizaciona struktura u kojoj menadžer projekta dijeli sa funkcionalnim menadžerima (šefovima odjela) odgovornost za postavljanje prioriteta i upravljanje radom onih koji su dodijeljeni projektu.

Organizacija projekta Projektovana organizacija - Svaka organizaciona struktura u kojoj menadžer projekta ima dovoljno ovlašćenja da odredi prioritete, koristi resurse i usmerava rad onih koji su dodeljeni projektu, kao i finansijska ovlašćenja u okviru budžeta projekta.

Da bismo razumjeli suštinu različitih tipova organizacija, razmotrimo, koristeći uslovni primjer, kako se može strukturirati rad na razvoju i implementaciji IS-a kada organizaciona struktura, predstavljen na sl. 1.11.

Glavne funkcije odjela za programiranje: programiranje algoritama proračuna, analiza podataka, integracijska rješenja; izrada obrazaca izvještaja, izrada screen formi, rad sa bazama podataka IS.

Glavne funkcije odjela poslovne analitike: razvoj algoritama proračuna, analiza podataka, integracijska rješenja usklađena sa poslovnim pravilima, finansijskim računovodstvom i zakonskim zahtjevima.

Glavne funkcije odjela za savjetovanje i IP postavke: postavljanje IS modula korištenjem gotovih algoritama, ekranskih obrazaca i izvještaja, pružanje konsultacija korisnicima IS-a.

Glavne funkcije odjela marketinga i prodaje: prodaja IP i usluge za njegovu implementaciju.

Struktura upravljanja projektom je usmjerena na rješavanje nestandardnih problema. U članku se razmatraju vrste konstrukcijskih struktura i govori se o njihovim prednostima i nedostacima.

Iz članka ćete naučiti:

Šta je struktura upravljanja projektom

Projektna struktura je privremena podjela organizacije koja se zatvara nakon završetka posla.

Primjeri poslova koje obavljaju strukture za upravljanje projektima:

• razvoj novih proizvoda;
• razvoj inovativnih tehnologija;
• izvođenje eksperimentalnog rada;
• rješavanje nestandardnih problema

Organizacija koja se u potpunosti sastoji od takvih jedinica naziva se projektna organizacija.

Primjer takve organizacije je arhitektonska agencija.

Strukture upravljanja projektima su usmjerene na rješavanje specifičnih problema.

Glavna jedinica organizacione strukture projekta je projektni tim (radna grupa). Tim radi na privremenoj osnovi, tj. tokom perioda potrebnog za postizanje ciljeva. U okviru organizacione strukture projekta radi funkcionalno osoblje kompanije: inženjeri, marketinški stručnjaci, računovođe, ekonomisti, pravnici i drugi stručnjaci.

Shema 1. Struktura upravljanja projektom

Kada je projekat završen, struktura upravljanja projektom prestaje da postoji. Zaposleni ili počinju raditi na novom projektu ili se vraćaju svojim glavnim obavezama. Ako su zaposleni radili pod, onda se u skladu sa uslovima sporazuma otpuštaju.

Koje vrste projektnih struktura postoje?

Vadim Bogdanov u knjizi „Upravljanje projektima. Korporativni sistem - korak po korak" identifikuje tri tipa projektnih struktura - "Sijeda kosa", "Mozak", "Procedura" (vidi dijagram 2 ispod).

Najteži tip je "mozak".

Cilj strukture dizajna je stvoriti jedinstven proizvod na jedinstven način. Jednostavno rečeno, projektni tim je suočen sa zadatkom kreiranja novog proizvoda. Istovremeno, potrebno je razviti proces za njegovu proizvodnju.

Najjednostavniji tip je “Procedura”.

Svrha strukture dizajna je kreiranje standardnog proizvoda koristeći standardnu ​​metodologiju.

Dvije srednje vrste - "sijeda kosa".

Cilj prve vrste strukture dizajna je stvaranje standardnog proizvoda koristeći novu tehnologiju.

Cilj druge vrste strukture projekta je kreiranje novog proizvoda na standardan način.

Dijagram 2. Vrste strukture projekta

Kadrovska efikasnost / motivacija

Teško je kontrolisati ukupni napredak projekta

Odgovorila Anna BORISENKO,

Direktor ljudskih resursa u EnergoAuditControl

„Prodajte“ projekat zaposlenima - kreirajte misiju učesnika, pokažite njegovu ulogu i njene prednosti

Opišite misiju učešća u projektu kako bi sve bilo jasno, a svaki zaposleni imao jasnu sliku šta će svaki učesnik dobiti. Nije u pitanju novac. Prije svega, pokažite koliko je projekat važan za kompaniju. Neka svi shvate da mogu biti uključeni u nešto posebno.

Struktura upravljanja projektima je usmjerena na rješavanje specifičnih problema: stvaranje jedinstvenih proizvoda, razvoj nove tehnologije, rješavanje nestandardnih problema upravljanja. Formira se projektni tim koji će izvršiti zadatak. Nakon što je zadatak završen, projektni tim se raspušta. Prednost strukture upravljanja projektom je njena mobilnost, nedostatak je složenost kontrole.

Uvod

Poglavlje 1. Teorijski aspekti primjene projektnih organizacionih struktura

1.2. Karakteristike organizacione strukture projekta

1.3. Principi konstruisanja projektantskih struktura i pristupi njihovom projektovanju

Poglavlje 2. Praksa primjene projektnih konstrukcija na primjeru preduzeća za popravku AD Elektroremont-VKK,

2.1. Glavni problemi općeg stanja elektroprivrede

2.2. Preduslovi za izgradnju sistema upravljanja projektantskim popravkama

2.3 Primjena projektnih konstrukcija na primjeru remontnog proizvodnog preduzeća JSC Elektroremont-VKK

Zaključak

Književnost

Uvod

Relevantnost izbora ove teme je zbog činjenice da se danas u aktivnostima ruskih preduzeća uloga upravljanja projektima sve više povećava kao sastavne komponente njihovih aktivnosti. Ove kompanije uključuju istraživačke i projektantske institute, građevinske i razvojne organizacije, konsultantske i mnoge druge kompanije. Projekti koji se realizuju po pravilu su investicione i inovativne prirode, bez uticaja na glavne aktivnosti preduzeća. Međutim, za neke vrste poslovanja sistem upravljanja projektima može postati glavni princip organizacije aktivnosti preduzeća. To je zbog činjenice da tradicionalne strukture upravljanja, koje se u preduzećima koriste nekoliko decenija bez značajnijih promena, trenutno nisu u stanju da obezbede efikasan rad i samo pogoršavaju situaciju, gurajući preduzeće ka krizi, a samim tim sve više i bilo kakve promene u unutrašnje okruženje preduzeća, koje nastaje prilikom optimizacije poslovnih procesa, restrukturiranja, automatizacije i sl. realizuju se u obliku projekata i za njihovu uspešnu realizaciju zahtevaju korišćenje sistematskih pristupa i metoda upravljanja projektima.

Po svojoj prirodi, mnoga preduzeća su projektno orijentisana i za njih projektne tehnologije predstavljaju osnovu za uspeh njihovih trenutnih aktivnosti.

Praksa implementacije sistema strateškog menadžmenta pokazala je da većina strateških ciljeva koje preduzeće postavlja sebi ne može se realizovati u okviru tekućih aktivnosti (poslovni procesi, organizaciona struktura i sistem upravljanja). Zadatak implementacije strategije efikasno se rješava implementacijom sistema upravljanja razvojem zasnovanog na projektnim tehnologijama.

Problem odabran kao tema nije dovoljno razvijen u savremenoj nauci, uprkos činjenici da postoji niz opštih koncepata za konstruisanje i poboljšanje projektantskih struktura. Istraživanja na ovu temu, po pravilu, odražavaju samo određene aspekte dizajna, nemaju dovoljno jednostavnu metodološku podršku za cjelokupni proces kreiranja ili poboljšanja projektantskih struktura, ili su vezana za određene ekonomske objekte, što ne dozvoljava njihovu upotrebu na široka skala.

Svrha ovog rada je proučavanje, na osnovu raspoloživog materijala, osnovnih principa i teorijskih osnova izgradnje projektno zasnovanih organizacionih struktura i opsega njihove primjene.

Na osnovu ovog cilja, pred nama je određeni broj zadataka, i to:

Razmotriti koncept i tipologiju organizacione strukture preduzeća;

Proučiti karakteristike organizacione strukture projekta i pristupe njegovom dizajnu;

Razmotrite praksu korištenja dizajnerskih struktura na primjeru poduzeća za popravku;

Identificirajte probleme u implementaciji upravljanja projektima.

Predmet istraživanja u radu su preduzeća kao glavni ekonomski objekti upravljanja.

Predmet studije je organizaciona struktura projekta.

Teorijsku i metodološku osnovu studije činili su radovi ruskih i stranih klasika teorije menadžmenta, kao i savremenih istraživača o problemima projektovanja sistema upravljanja preduzećem: S. Heiman, B.Z. Milner, L.A. Bazilevič, B.A. A.V. Tihomirova, E.M. Korotkova, A.Ya. Kibanova, M.V. Melnik i dr.

Poglavlje 1. Teorijski aspekti primjene projektnih organizacionih struktura

1.1. Pojam i tipologija organizacione strukture preduzeća

Prije razmatranja osnovnih koncepata organizacione strukture menadžmenta, daćemo osnovne definicije i karakteristike sistema upravljanja organizacijom ili kompanijom općenito.

Budući da upravo nauci o menadžmentu dugujemo nastanak takvog koncepta kao što je organizaciona struktura upravljanja organizacijom ili kompanijom.

Nauka o upravljanju igra odlučujuću ulogu u osiguravanju održivosti organizacije i postizanju njenih ciljeva.

Teorijske osnove za izgradnju organizacija kao dela opšte nauke o menadžmentu nastale su na preseku različitih grana znanja – menadžmenta, sociologije, antropologije, psihologije, jurisprudencije itd. Promene objektivnih uslova za funkcionisanje organizacija, karakteristične za 20. vijeka, uneo je mnogo novih stvari u razvoj pogleda, naučnih koncepata i prakse upravljanja. Rast velikih organizacija, odvajanje menadžmenta od imovine, razvoj egzaktnih nauka i humanističkih nauka poslužili su kao osnova za razvoj naučnog pristupa organizacijama, principima i metodama upravljanja njima. To je dovelo do mnogih naučnih ideja i škola koje proučavaju obrasce izgradnje organizacija, njihove glavne karakteristike i podsticaje za funkcionisanje – formalne i neformalne organizacije, ljudske odnose, društvene sisteme, podjelu funkcija i odgovornosti, donošenje upravljačkih odluka i matematičke aparata upravljanja procesima.

Organizaciona struktura je oblik razdvajanja i saradnje upravljačkih aktivnosti, u okviru koje se odvija proces upravljanja u cilju postizanja ciljeva organizacije. Dakle, upravljačka struktura uključuje sve ciljeve raspoređene među različitim jedinicama, među kojima se osigurava koordinacija za njihovu realizaciju.

Organizaciona struktura pokazuje ko je odgovoran za koje oblasti rada. Prikazuje interakciju (komunikaciju) pojedinih sekcija međusobno, što omogućava i zahtijeva korištenje zdravog razuma i sposobnosti procjene situacije na svim nivoima upravljanja.

Organizaciona struktura je svojevrsni kostur organizacije, a ako je pogrešno izgrađena, to dovodi do raznih patologija, poput neefikasne implementacije poslovnih procesa kompanije, što dovodi do toga da organizacija ne postiže očekivane rezultate, ili ih postiže, ali sa velikim poteškoćama nego što bih mogao. Izgradnja racionalne organizacijske strukture jednaka je odabiru dobro koordiniranog projektnog tima i razumnoj raspodjeli uloga između njegovih sudionika. Ako se sve uradi kako treba, tim će raditi harmonično i postići planirane rezultate.

Organizacione strukture dolaze u raznim oblicima. Danas su najčešće linearno-funkcionalne, ciljne i matrične organizacijske upravljačke strukture. Istovremeno, prilikom izgradnje organizacijske upravljačke strukture potrebno je voditi računa o specifičnostima, ciljevima i zadacima organizacije. Nema potrebe za malom organizacijom koja se ne odlikuje velikim obimom i raznovrsnošću proizvoda i zadataka za izgradnju složenih organizacionih struktura, jer to možda neće povećati efikasnost rada, već, naprotiv, otežati proces upravljanja organizacijom.

Danas je zadatak menadžera da izaberu strukturu koja najbolje odgovara ciljevima i zadacima organizacije, kao i unutrašnjim i eksternim faktorima koji na nju utiču. „Najbolja“ struktura je ona koja najbolje omogućava organizaciji da efektivno komunicira sa svojim spoljnim okruženjem, produktivno i efikasno raspoređuje i usmerava napore svojih zaposlenih, i na taj način zadovoljava potrebe kupaca i ostvaruje svoje ciljeve sa visokom efikasnošću.

Da bi kompanija poslovala produktivno i pravovremeno odgovorila na stalno promjenjive vanjske i interne faktore, potrebna joj je najprikladnija upravljačka struktura, sposobna da se modificira i modernizuje tokom vremena.

1.2 Karakteristike organizacione strukture projekta

Projektne strukture su strukture za upravljanje složenim aktivnostima koje, zbog svog odlučujućeg značaja za kompaniju, zahtijevaju pružanje kontinuiranog koordinacionog i integrativnog utjecaja uz stroga ograničenja troškova, vremena i kvaliteta rada.

Tradicionalno, menadžer odjela u bilo kojoj velikoj kompaniji unutar hijerarhijske organizacijske strukture ima mnogo različitih odgovornosti i odgovoran je za različite aspekte nekoliko različitih programa, pitanja, projekata, proizvoda i usluga. Neminovno je da će u ovim uslovima čak i dobar vođa posvetiti više pažnje nekim vrstama aktivnosti, a manje drugim. Kao rezultat toga, nemogućnost uzimanja u obzir svih karakteristika i svih detalja projekata može dovesti do najozbiljnijih posljedica. Stoga se za upravljanje projektima i prije svega velikima koriste posebne strukture upravljanja projektima.

Projektne strukture u preduzeću se obično koriste kada postoji potreba za razvojem i implementacijom organizacionog projekta kompleksne prirode, koji pokriva, s jedne strane, rešavanje širokog spektra specijalizovanih tehničkih, ekonomskih, socijalnih i drugih pitanja, i , s druge strane, aktivnosti različitih funkcionalnih i linearnih jedinica. Organizacioni projekti obuhvataju sve procese ciljanih promena u sistemu, na primer, rekonstrukciju proizvodnje, razvoj i razvoj novih vrsta proizvoda i tehnoloških procesa, izgradnju objekata itd.

DEFINICIJA

Organizaciona struktura upravljanja projektom predstavlja strukturu za upravljanje važnim aktivnostima preduzeća uz postojeća stroga ograničenja troškova, vremena i kvaliteta rada.

Tipično, šef bilo kog odjela bilo kojeg velikog preduzeća unutar organizacijske strukture u obliku hijerarhije ima veliki broj različitih odgovornosti i odgovoran je za sve aspekte aktivnosti. U ovim uslovima, neizbježno je da čak i dobri menadžeri mogu posvetiti više pažnje određenim vrstama aktivnosti, a manje drugim. Istovremeno, nemoguće je uzeti u obzir sve karakteristike i detalje projekta, što može dovesti do strašnih posljedica.

Za efektivno upravljanje, prvenstveno velikim projektima, koristi se posebna organizacijska struktura upravljanja zasnovana na projektima. Primjer organizacijske upravljačke strukture zasnovane na projektima je razvoj i razvoj nove vrste proizvoda ili tehnološkog procesa.

Vrste projektnih organizacionih struktura

Organizaciona struktura upravljanja projektom je privremena struktura koja se stvara radi rješavanja specifičnog složenog zadatka (izrada projekta i njegova implementacija). Organizaciona struktura upravljanja projektom postavlja za cilj okupljanje u jedan tim najkvalifikovanijih radnika različitih struka za izvođenje složenog projekta u odgovarajućem vremenskom roku sa zadatim nivoom kvaliteta iu okviru materijalnih, finansijskih i radnih resursa. dodijeljena za ove namjene.

Može se razlikovati nekoliko tipova dizajnerskih struktura. Organizaciona struktura upravljanja projektom može postojati u obliku takozvane čiste ili konsolidovane strukture upravljanja projektom. Ova struktura podrazumijeva formiranje posebne jedinice koju predstavlja projektni tim koji radi na privremenoj osnovi.

Privremene grupe mogu uključivati ​​specijaliste iz različitih oblasti: inženjere, računovođe, menadžere proizvodnje, istraživače, kao i stručnjake za menadžment.

Menadžer projekta ima projektno ovlaštenje, koje je određeno njegovim ukupnim ovlaštenjima i kontrolnim pravima u okviru relevantnog projekta. U ovom slučaju, menadžer je odgovoran za sve vrste aktivnosti od početka do potpunog završetka projekta ili određenog dijela. Svi članovi tima su u potpunosti podređeni menadžeru, uključujući i resurse koji su namijenjeni za ovu svrhu.

Nakon što se svi poslovi završe, organizacijska upravljačka struktura projekta se raspada, a zaposleni mogu preći u novu strukturu projekta ili se vratiti na svoja stalna radna mjesta (uz rad po ugovoru zaposleni se otpuštaju).

Prednosti organizacijske upravljačke strukture zasnovane na projektima

Postoji nekoliko važnih prednosti, koje ima organizacijska upravljačka struktura projekta:

1. Kombinovanje različitih vrsta poduzetničkih aktivnosti za postizanje visokokvalitetnih rezultata za specifične projekte;
2. Integrisani pristup implementaciji projekta i rješavanju postavljenih zadataka;
3. Koncentracija svih napora na rješavanje jednog prioritetnog zadatka ili na završetak jednog konkretnog projekta;
4. Veća fleksibilnost strukture projekta;
5. Intenziviranje aktivnosti projektnih menadžera, uključujući i izvođače, u procesu stvaranja projektnih timova;
6. Povećana lična odgovornost pojedinih menadžera, koju oni snose za projekat u celini, kao i za njegove pojedinačne elemente.

Organizaciona struktura upravljanja projektom: nedostaci

Upravljačka struktura koja se razmatra, uz mnoge prednosti, ima i niz nedostataka. Na primjer, ako postoji nekoliko organizacionih projekata (programa), onda strukture projekta mogu dovesti do fragmentacije resursa.

Ova organizacijska upravljačka struktura zahtijeva od menadžera ne samo da upravlja svim fazama životnog ciklusa projekta, već i da uzme u obzir mjesto projekta u ukupnosti projekata datog preduzeća. Istovremeno, formiranje projektnih grupa koje nisu održive cjeline može lišiti zaposlenike svijesti o svom mjestu u preduzeću.

Upotreba strukture upravljanja projektima takođe može dovesti do poteškoća u dugoročnom korišćenju stručnjaka iz datog preduzeća. Može doći i do djelomičnog dupliciranja funkcija.

Esej

Tema: Organizaciona struktura upravljanja projektima

1. Uticaj projekta na tip organizacione strukture organizacije

Upravljanje projektima u organizaciji sa funkcionalnom strukturom

Organizacije projektnog tipa

Projekti u matričnoj organizacijskoj strukturi

Odabir oblika organizacije projekta

Korporativne kulture

Bibliografija

1. Uticaj projekta na tip organizacione strukture organizacije

Sve dok je organizaciona struktura dovoljna za obavljanje zadataka koji su joj dodijeljeni, ona nastavlja postojati. Kada struktura počne da usporava rad kompanije, javlja se potreba za njenom reorganizacijom na neki drugi način. Osnovni princip će i dalje biti specijalizacija, ali će se promijeniti specifična priroda specijalizacije.

Uz uvijek popularnu podjelu prema funkcijama, firme se mogu organizirati prema proizvodnim linijama, geografskim područjima, proizvodnim procesima, tipovima kupaca, organizaciji podružnica, vremenskim zonama i elementima vertikalne ili horizontalne integracije.

Velike firme su često organizovane koristeći različite metode na različitim nivoima. Na primjer, firma može biti organizirana u velike podružnice na najvišem nivou; Podružnice se mogu organizirati po grupama proizvoda, a grupe proizvoda po vrstama kupaca. Ovi potonji odjeli, zauzvrat, mogu se podijeliti na odjele proizvoda, koji su dalje podijeljeni na sektore koristeći specifične proizvodne procese, a ovi sektori na operativne jedinice koje rade u tri smjene.

U poslednjoj deceniji pojavio se novi tip organizacione strukture - projektna organizacija, ili preduzeće za upravljanje projektima, koje se naziva i "organizacija za upravljanje projektima", "projektno orijentisana firma" i drugim nazivima. Takve organizacije su opisane kao "praktike i tehnike upravljanja projektima unutar organizacije".

Poreklo ovakvih organizacija je verovatno industrija razvoja softvera, koja se već dugo bavi kreiranjem velikih paketa aplikativnih programa razlažući ih na niz relativno malih blokova programa, od kojih se svaki implementira kao projekat. Nakon što je projekat završen, on je integrisan u cjelokupni sistem. Toliko firmi, ne samo u softverskoj industriji, sada koriste sistem u kojem se njihovo tradicionalno poslovanje vodi na tradicionalan način, ali se sve u vezi s promjenama radi kao projekat.

Na primjer, bolnica može imati redovan skup odjeljenja u kojima se liječenje pruža na tradicionalne načine. U isto vrijeme, bolnica može podržati desetine projekata usmjerenih na razvoj novih proizvoda za njegu pacijenata ili promjenu standardnih medicinskih ili administrativnih procedura.

Brzi rast projektno orijentiranih organizacija posljedica je sljedećih razloga:

Prvo, uslov za uspješnu konkurenciju je potreba za brzom reakcijom i odgovornošću na zahtjeve tržišta. Iz konkurentske perspektive, više nije prihvatljivo razvijati novi proizvod ili uslugu koristeći tradicionalne metode u kojima se potencijalni novi proizvod prenosi s jedne funkcionalne jedinice na drugu sve dok se ne smatra prikladnim za proizvodnju i distribuciju. Biti prvi na tržištu moćna je konkurentska prednost.

Drugo, razvoj novih proizvoda, procesa ili usluga redovno zahteva unos informacija iz različitih oblasti specijalizovanog znanja. Nažalost, korpus specijaliziranih znanja koji je primjeren za razvoj jednog proizvoda ili usluge rijetko je pogodan za razvoj drugog proizvoda ili usluge, pa su timovi stručnjaka koji se stvaraju radi postizanja određenog cilja, a potom raspuštaju, karakteristična karakteristika cijeli razvojni proces (vidi primjer ovog pristupa u odjeljku 5.6).

Treće, brzo širenje tehnoloških mogućnosti u gotovo svim oblastima djelovanja doprinosi destabilizaciji postojeće strukture organizacija. Spajanja, smanjenja, reorganizacije, novi kanali marketinga i druge pojave zahtijevaju sistemski odgovor cijele organizacije. Opet, ne postoje tradicionalni mehanizmi za zadovoljavajuću implementaciju promjena na ovom nivou – ali projektne organizacije su na visini zadatka.

Četvrto i konačno, većina top menadžera rijetko je potpuno uvjerena u svoju sposobnost razumijevanja i kontrole mnogih projektnih aktivnosti koje se dešavaju u njihovim organizacijama.

Pretvaranje nerutinskih aktivnosti u projekte omogućava rukovodiocu organizacije da garantuje kontrolu tekućih procesa: projekti se pažljivo planiraju, integrišu sa povezanim aktivnostima, a informacije o njihovoj implementaciji redovno se dostavljaju menadžeru.

Prelazak iz neprojektnog okruženja u okruženje u kojem se projekti koriste za izvršavanje specifičnih zadataka, a zatim na stvaranje potpuno projektno orijentirane organizacije, izuzetno je težak zadatak za lidere firmi.

Prvo, ovaj proces je dugotrajan. Čak i kada su potrebni resursi dostupni i kada je više rukovodstvo u potpunosti posvećeno tranziciji, proces je i dalje veoma težak. Čak i kada sve prođe kako treba, takva tranzicija rijetko traje manje od tri godine.

Bez obzira na to da li organizacija izvodi izolirane povremene projekte ili je potpuno projektno orijentirana i implementira ih u velikom broju, tri organizacijska problema odmah se javljaju u bilo kojem trenutku kada se projekat pokrene.

Prvo, mora se donijeti odluka o tome kako povezati projekat sa matičnom organizacijom.

Drugo, morate odlučiti kako će se sam projekat organizirati.

Treće, potrebno je odlučiti kako organizirati aktivnosti koje su zajedničke za različite projekte.

Sistem upravljanja projektima osigurava pokretanje i implementaciju projektnih operacija unutar organizacije osnivača. Optimalni sistem kombinuje željene potrebe i matične organizacije i projekta, definišući interakciju između projekta i nadređene organizacije u pogledu ovlasti i alokacije resursa. Rezultat je integracija rezultata projekta u glavni rad.

Mnoge organizacije imale su velike poteškoće da kreiraju sistem za organizovanje projekata dok upravljaju svakodnevnim aktivnostima. Jedan od glavnih razloga za ove poteškoće leži u kontradikcijama između projekata i temeljnih strukturnih principa na kojima se zasnivaju tradicionalne kompanije. Projekti su jedinstveni, pojedinačni događaji s dobro definiranim početkom i krajem. Većina organizacija je dizajnirana da efikasno upravlja tekućim operacijama. Efikasnost se prvenstveno postiže razbijanjem složenih zadataka na jednostavnije, ponovljive operacije u stilu montažne linije. Projekti su po svojoj prirodi jedinstveni.

Menadžer projekta (PM) retko ima veliki uticaj na interfejs između organizacije i projekta, a izbor takvog interfejsa obično vrši najviši menadžment. Međutim, na rad premijera u velikoj meri utiče pozicija projekta u organizacionoj šemi, a premijer mora razumeti njegov značaj.

2. Upravljanje projektima u organizaciji sa funkcionalnom strukturom

Jedan od pristupa organizovanju upravljanja projektima je upravljanje projektima u okviru postojeće funkcionalne hijerarhije organizacije. Međutim, kao alternativu tome da projektu damo dom u funkcionalno organizovanoj kompaniji, možemo projekt učiniti dijelom funkcionalnog odjela firme, obično onog koji ima najviše interesa za uspjeh projekta ili može biti najkorisniji u njegovoj implementaciji.

Kada se donese odluka o realizaciji projekta, rad na različitim segmentima projekta se dodjeljuje odgovarajućim funkcionalnim jedinicama, pri čemu je svaka jedinica odgovorna za izvođenje radova na svom segmentu projekta.

Na primjer, menadžment organizacije odlučuje da diverzificira svoje poslovanje i izgradi mljekarski kompleks.

Odgovarajući projektni segmenti se šalju na razvoj nadziranim funkcionalnim jedinicama organizacije.

Odjeljenje za ekonomiju i finansije odgovorno je za opravdavanje troškova projekta, obračun i ocjenu efektivnosti projekta, opravdanje izvora finansiranja i prikupljanje pozajmljenih sredstava.

Odjel marketinga je odgovoran za procjenu potražnje i cijena za proizvode, kao i za traženje tržišta za proizvode.

Odjeljenje za ljudske resurse vrši proračun potreba i odabir kadrova, razvoj sistema motivacije.

Služba logistike se bavi interakcijom sa dobavljačima materijalnih resursa, opreme itd. Koordinacija se vrši preko normalnih kontrolnih kanala.

Projekat je jedna od komponenti rada višeg menadžmenta (Sl. 1).

Funkcionalna struktura se obično koristi kada, zbog prirode samog projekta, jedno funkcionalno područje igra dominantnu ulogu u završetku projekta ili ima poseban interes za uspjeh projekta. Pod ovim uslovima, viši menadžer postaje odgovoran za koordinaciju projekta u celini. Na primjer, transferom opreme i osoblja u novu kancelariju će upravljati viši menadžer iz administrativnog odjeljenja. Projektom modernizacije informacionog sistema upravljanja rukovodiće Sektor za informacione sisteme. U oba slučaja, većinu posla na projektovanju će obavljati određeni odjel, a koordinacija s drugim odjelima odvijat će se uobičajenim kanalima.

Postoje i prednosti i nedostaci korišćenja funkcionalnih struktura preduzeća za upravljanje projektima.

Glavne prednosti su sljedeće.

Nepromenljivost. Projekti se izvode u okviru glavne funkcionalne strukture organizacije. Nema radikalnih promjena ni u projektu ni u djelovanju organizacije osnivača projekta.

Fleksibilnost. Osoblje se koristi sa maksimalnom fleksibilnošću. Relevantni stručnjaci u različitim funkcionalnim odjelima se dodjeljuju da rade na projektu tokom njegovog razvoja, a nakon završetka projekta vraćaju se svojim glavnim aktivnostima. Budući da u svakom funkcionalnom odjelu ima dosta tehničkih stručnjaka, lako ih je uključiti u rad na različitim projektima.

Detaljno ispitivanje. Ako je obim projekta visoko specijaliziran i primarna odgovornost je dodijeljena odgovarajućem funkcionalnom odjelu, tada se najvažniji aspekti projekta mogu podvrgnuti posebno detaljnoj i temeljnoj studiji stručnjaka.

Jednostavna tranzicija nakon projekta. U okviru funkcionalne strukture organizacije, razvoj karijere nije direktno povezan sa projektima, stoga stručnjaci neće iskusiti postprojektni „sindrom“ (tranzicijski,

ponekad težak period povratka na rutinske dužnosti). Profesionalci daju značajan doprinos projektima, ali njihov svakodnevni posao je njihov profesionalni dom i izvor njihovog profesionalnog rasta i napredovanja.

Uz prednosti organizovanja projekata u okviru postojeće funkcionalne strukture, postoje i nedostaci. Ovi nedostaci posebno dolaze do izražaja ako je obim projekta veliki i nijedan od funkcionalnih odjela nema hrabrosti da vodi njegovo upravljanje.

Nedostatak koncentracije. Svako funkcionalno odeljenje je angažovano u svom normalnom radu, pa se ponekad projekat zanemaruje u korist obavljanja osnovnih funkcionalnih obaveza. Ovaj problem se pogoršava kada se prioriteti projekta razlikuju po odjelima. Na primjer, odjel marketinga može smatrati projekt važnim i hitnim, dok odjel za opremu smatra da je od manjeg značaja. Lako je zamisliti napetost koja bi mogla nastati ako zaposleni u marketingu budu primorani da čekaju.

Loša integracija. Veze, komunikacija i razmjena znanja između funkcionalnih odjela mogu biti slabe. Relevantne funkcionalne stručnjake zanima samo njihov specifični segment projektantskog rada, ali ne i projekat u cjelini.

Sporost. Rad na projektu unutar funkcionalne organizacije obično traje duže. To je dijelom zbog dužeg vremena odgovora - informacije o odlukama o dizajnu moraju proći kroz uobičajene kanale upravljanja strukturom. Osim toga, nedostatak horizontalne, direktne razmjene informacija između funkcionalnih grupa dovodi do potrebe da se stalno ponavlja posao kada stručnjaci prekasno otkriju grešku u drugom odjeljenju.

Slaba motivacija. Motivacija ljudi uključenih u projekat može biti vrlo slaba. Projekat se može posmatrati kao dodatno opterećenje koje nije direktno povezano sa njihovim profesionalnim razvojem ili napredovanjem, a pošto rade samo na jednom segmentu projekta, ne identifikuju se sa celim projektom. Nedostatak motivacije ometa spremnost da se posveti završetku svega što je potrebno uraditi na projektu.

Slaba odgovornost za rezultate projekta. Ponekad u funkcionalno organizovanim projektima niko nema punu odgovornost za projekat. Nedostatak koncentracije odgovornosti obično znači da je PM odgovoran za jedan dio projekta, a drugi ljudi su odgovorni za druge dijelove projekta. Nije teško predvidjeti lošu koordinaciju i eventualni haos koji proizlazi iz takvog pristupa.

Isti razlozi koji dovode do loše koordinacije dovode i do nevoljnog odgovora na potrebe kupaca. Između projekta i kupca često postoji nekoliko srednjih nivoa upravljanja.

3. Organizacije projektnog tipa

Suštinski suprotna struktura upravljanja projektima je organizacija strukturirana projektima. U organizaciji zasnovanoj na projektu, nezavisni projektni timovi djeluju kao zasebne jedinice neovisne o ostatku organizacije.

Svaki projekat ima pun skup funkcija neophodnih za njegovu implementaciju, iako neke funkcije mogu poslužiti za dva ili više projekata odjednom. Dakle, svaki pojedinačni projekat je samodovoljna jedinica i ima svoj tehnički tim, svoje administrativno osoblje itd.

Obično PM mora organizirati projektni tim. RP regrutuje potrebno osoblje za aktivnosti unutar i izvan organizacije. Ovako formiran tim fizički je odvojen od osnivačke organizacije i dobija zeleno svetlo za završetak projekta (Sl. 2).

projekat upravljanja korporativnom strukturom

Interakcija između matične organizacije i projektnih timova može varirati. U nekim slučajevima, organizacija domaćin uspostavlja procedure administrativne i finansijske kontrole za projekat. U drugim slučajevima, kompanije daju projektima maksimalnu slobodu u granicama svoje odgovornosti.

U kompanijama u kojima projekti dominiraju poslovnom formom, kao što su građevinarstvo ili konsalting, cijela organizacija podržava projektne timove. Umjesto izvođenja jednog ili dva specijalna projekta, organizacija regrutuje polunezavisne timove koji rade na određenim projektima. Glavni zadatak konvencionalnih funkcionalnih organizacija je da pomognu i podrže ove projektne timove. Na primjer, napori odjela marketinga usmjereni su na razvoj novih poslova koji će generirati veliki broj novih projekata, dok je odjel za ljudske resurse zadužen za rješavanje različitih problema vezanih za kadrove, zapošljavanje i obuku novih zaposlenika.

Važno je napomenuti da nisu svi projekti nezavisni projektni timovi; osoblje može raditi na različitim projektima u isto vrijeme.

Kao i kod funkcionalne strukture, pristup nezavisnog projektnog tima ima svoje prednosti i slabosti.

Među prednostima su:

Jednostavnost. Osim korištenja stručnjaka koji su dodijeljeni projektu, funkcionalna organizacija održava svoj integritet, a projektni tim radi nezavisno od nje.

Brzina. Postoji tendencija da se projekti završe u kraćem roku ako njihovi učesnici sve svoje napore usmjere na projekat i nisu vezani drugim obavezama. Štaviše, u takvom sistemu reakcija na odluku dolazi mnogo brže, jer informacija više ne putuje duž vertikala funkcionalne hijerarhije.

Kohezija. Članovi projektnog tima razvijaju visok nivo motivacije i međusobnog razumijevanja. Učesnike spaja zajednički cilj i lična odgovornost za projekat i tim.

Multifunkcionalna integracija. U projektnim timovima dolazi do unakrsne obuke (svi uče jedni od drugih), a samim tim se nivo pripremljenosti tima značajno povećava). Stručnjaci iz različitih oblasti rade zajedno i uz odgovarajuće vodstvo pokušavaju optimizirati cijeli projekt, a ne samo područja u kojima su stručnjaci.

Centralizacija vlasti. RP ima potpunu kontrolu nad njegovim projektom. Iako RP mora odgovarati najvišem rukovodstvu matične organizacije, on ima kompletan tim zaposlenih koji je posvećen projektu. RP je pravi šef projekta. Svi zaposleni uključeni u projekat direktno su podređeni RP. Ne postoje šefovi funkcionalnih odjela čije se dozvole moraju dobiti i čiji savjeti moraju biti uzeti u obzir prije donošenja tehničkih odluka.

Komunikacija postaje brža i preciznija. Kada se projekat ukloni iz funkcionalne jedinice, linije komunikacije se skraćuju. Cijela funkcionalna struktura je „zaobiđena“, a RP komunicira direktno sa menadžmentom kompanije. Sposobnost brzog donošenja odluka je značajno poboljšana. Cijela projektna organizacija može brže odgovoriti na zahtjeve kupaca i najvišeg menadžmenta.

U mnogim slučajevima, nezavisni tim je optimalno rješenje za organizaciju upravljanja projektima. Međutim, slabosti ovog pristupa postaju očigledne čim se uzmu u obzir potrebe osnovne organizacije. Među njima:

Visoki troškovi održavanja projektnog osoblja. Ne samo da se stvara nova pozicija (RP), već se i resursi dodjeljuju za posebnu radnu snagu. Kada matična organizacija poduzima više projekata, uobičajeno je da svaki projekat ima puno osoblja. Ovo može dovesti do značajnog dupliranja napora u svakoj oblasti, od najjednostavnijih (kao što je upravljanje dokumentima) do najsloženijih (kao što je inženjering). Na primjer, ako projekat ne zahtijeva stalnog HR menadžera, i dalje morate imati takvog stručnjaka u osoblju, jer je nemoguće zaposliti "dio" HR menadžera, a kombiniranje pozicija u nekoliko projekata odjednom je prilično rijetko.

RP nastoji da koncentriše opremu i tehničke stručnjake kako bi osigurao da su pri ruci kada se ukaže potreba. Stoga se ljudi s ključnim tehničkim vještinama mogu dodati u projektni tim jednostavno kada su dostupni, a ne kada postoji stvarna potreba za njima. Isto tako, RP pokušava da ih zadrži duže nego što je zapravo potrebno, samo da bi bio na sigurnoj strani. Sve zajedno, ovo može učiniti ovaj način organizacije projekata veoma skupim.

Unutrašnja borba. Ponekad nezavisni projektni timovi počinju da sebe smatraju potpuno nezavisnim i nezavisnim od glavne organizacije. Između projektnog tima i ostatka kompanije javlja se oštra dihotomija “mi-oni” (koja se ponekad naziva bolest “projektizm”), što dovodi do nenormalnih odnosa između članova projektnih timova koje implementira matična organizacija. Prijateljsko rivalstvo može postati nasilno, a političke bitke između projekata postaju uobičajene. Konfrontacija može otežati ne samo povezivanje mogućih ishoda projekta u koherentnu cjelinu, već i preraspodjelu članova projektnog tima u njihove funkcionalne odjele nakon što je projekat završen.

Ograničena tehnološka stručnost. Stvaranje odvojenih timova ometa profesionalno rješavanje problema, jer je ograničeno samo profesionalnim nivoom stručnjaka koji rade na projektu. Istovremeno, ništa ne sprečava stručnjake da se konsultuju sa drugim funkcionalnim jedinicama, ali problem „mi-oni“ i činjenica da takve konsultacije nisu formalno sankcionisane od strane organizacije onemogućavaju takve kontakte.

Izuzimanje projekta iz tehničke kontrole funkcionalne jedinice stvara ozbiljne poteškoće ako je projekat okarakterisan kao visokotehnološki. Iako pojedinci stiču dubinsko znanje o tehnologijama koje se koriste u projektima dok rade na projektima, obično počinju zaostajati u drugim područjima znanja. Funkcionalna jedinica je repozitorijum stručnog znanja, ali to znanje nije uvijek lako dostupno članovima autonomnog projektnog tima.

Teška tranzicija nakon projekta. Dodjeljivanje osoblja projektu stvara problem: šta učiniti s njima nakon što je projekat završen? Ako nema drugih projekata, onda nastaju poteškoće s prebacivanjem stručnjaka natrag u funkcionalne odjele zbog dugog odsustva i potrebe da se udubi u sve što se dogodilo, sve nove proizvode i inovacije u njihovom funkcionalnom području.

4. Projekti u matričnoj strukturi organizacije

Matrična struktura organizacije postala je jedan od najznačajnijih inovativnih pristupa u menadžmentu u posljednjih 30 godina.

Matrični menadžment je hibridni organizacioni oblik u kojem je horizontalna struktura upravljanja projektom „superponirana“ na normalnu funkcionalnu hijerarhiju.

U matričnom sistemu obično postoje dva kanala upravljanja: upravljanje preko funkcionalnih menadžera (šefova odeljenja) i preko projekt menadžera. Odnosno, nema delegiranja pojedinačnih segmenata projekta na različite odjele i ne stvaraju se nezavisni projektni timovi, a učesnici projekta su odgovorni i funkcionalnim menadžerima i projekt menadžerima.

Kompanije primjenjuju ovaj matrični aranžman na razne načine. Neke organizacije uspostavljaju privremene matrične sisteme za razvoj specifičnih projekata, dok u drugim organizacijama matrica može biti nešto trajno.

Menadžer projekta 1 (PM1) odgovara menadžeru programa, koji također nadgleda dva druga projekta u vezi sa istim programom. Projektu 1 dodijeljena su tri čovjeka iz odjela proizvodnje, "jedan i po čovjek" iz odjela marketinga, "pola osobe" svaki iz odjela za finansije i ljudske resurse, četiri osobe iz odjela K&V, i eventualno ostali zaposleni koji nisu prikazani na slici. Svi ovi ljudi iz različitih funkcionalnih odjela raspoređeni su na projektu na puno ili skraćeno radno vrijeme ovisno o potrebama projekta.

Treba naglasiti da PM kontroliše kada i šta će ti ljudi raditi, dok funkcionalni menadžeri kontrolišu ko će biti raspoređen na projekat i kako će se posao obavljati, uključujući i koju tehnologiju.

S obzirom na značajnu zastupljenost proizvodnih i istraživačkih radnika u Projektu 1, ovaj projekat može uključivati ​​razvoj i implementaciju novog proizvodnog procesa za novi Alpha proizvod. Projekat 2 mogao bi biti usmjeren na marketing novog proizvoda. Projekat 3 može se fokusirati na implementaciju novog sistema finansijske kontrole za novi proizvod. Istovremeno, sve funkcionalne jedinice nastavljaju da se bave svojim osnovnim aktivnostima.

Matrična struktura je dizajnirana za optimalno korištenje resursa, budući da je organizacija u stanju da obavlja svoje uobičajene funkcionalne odgovornosti istovremeno sa razvojem brojnih projekata. U isto vrijeme, matrični pristup pokušava postići veću integraciju projektnog rada osnaživanjem projektnog menadžera sa dovoljnim autoritetom. na posao i istovremeno vam omogućava da sagledate projekat iznutra (tj. povežete pojedinačne segmente u jednu celinu i prilagodite ovu celinu zahtevima projekta). Ovo kompenzira neke od slabosti nezavisnih timova i funkcionalnog pristupa.

U praksi se razlikuje nekoliko tipova matričnih sistema u zavisnosti od načina i dubine razgraničenja ovlašćenja projektnih i funkcionalnih menadžera. U nastavku su navedene tri vrste matrica:

Slaba matrica - Ovaj oblik je sličan funkcionalnom pristupu, osim što postoji formalno imenovan projektni menadžer odgovoran za koordinaciju projektnih aktivnosti. Funkcionalni menadžeri su odgovorni za upravljanje svojim segmentom. Menadžer projekta prvenstveno djeluje kao asistent koji kreira rasporede i kontrolne liste, prikuplja informacije o statusu posla i olakšava završetak projekta. Menadžer projekta ima indirektna ovlaštenja da ubrza i kontroliše projekat. Funkcionalni menadžeri donose odluke o tome ko će obavljati koji posao i određuju kada će on biti završen.

Balansirana matrica je klasična matrica u kojoj je voditelj projekta odgovoran za definiranje onoga što treba učiniti, a funkcionalni menadžeri su odgovorni za određivanje kako će se to učiniti. Drugim riječima, projekt menadžer razvija potpuni plan projekta, integriše inpute iz različitih odjela, kreira raspored i usmjerava rad. Funkcionalni menadžeri su odgovorni za dodeljivanje stručnjaka i izvođenje njihovog segmenta projekta prema standardima i rasporedu koje odredi menadžer projekta. Spajanje šta i kako zahteva blisku saradnju obe strane i zajedničko odobravanje tehničkih i operativnih odluka.

Jaka matrica - Ovaj obrazac ima za cilj da stvori "opipljivo prisustvo" za projektni tim u matričnom okruženju. Menadžer projekta kontroliše bukvalno sve aspekte projekta, uključujući kompromise oko opsega projekta i funkcionalne zadatke osoblja; kada i šta rade specijalisti. On ima pravo da ima konačnu riječ u donošenju odluka. Funkcionalni menadžer upravlja specijalistima iz svog odjela i daje savjete kada je to potrebno. U nekim slučajevima, odjel funkcionalnog menadžera može djelovati kao "podizvođač" za projekat, u kom slučaju njegovi zaposlenici imaju veću kontrolu nad specijalizovanim radom za svoj segment projekta. Na primjer, razvoj nove serije prijenosnih računala može zahtijevati uključivanje tima stručnjaka iz različitih oblasti koji će raditi na dizajnu i tehničkim parametrima. Kada se odrede specifikacije, odgovornost za konačni dizajn i proizvodnju određenih komponenti (kao što je napajanje) može se dodijeliti odgovarajućim funkcionalnim grupama.

Matrično upravljanje općenito iu svojim specifičnim oblicima ima jedinstvene snage i slabosti.

Prije svega, treba napomenuti sljedeće prednosti matričnih struktura.

Efikasnost. Resursi se mogu zajednički koristiti i na mega-projektima i u funkcionalnim odjelima. Radnici mogu distribuirati svoju energiju na više projekata u mjeri u kojoj je to potrebno u svakom slučaju. Zahvaljujući tome, moguće je izbjeći "split", kada je jedan stručnjak uključen u različite projekte, ali količina posla premašuje njegove mogućnosti. Ovo je tipično za strukturu projekta.

Snažan fokus projekta. Fokus projekta je osiguran formalnim imenovanjem projekt menadžera, koji je odgovoran za koordinaciju i integraciju rada različitih odjela. Ovo pomaže u održavanju holističkog pristupa rješavanju problema, koji često nedostaje u funkcionalnim organizacijama.

Jedna osoba, RP, je odgovorna za upravljanje projektom, osiguravajući da se projekat završi na vrijeme, u okviru budžeta i prema datim specifikacijama. Matrična organizacija nasljeđuje ovu prednost od projektno strukturirane organizacije.

Lakša tranzicija nakon projekta. Budući da se projektna organizacija preklapa s funkcionalnom organizacijom, članovi projektnog tima održavaju odnose sa svojim funkcionalnim timovima kako bi imali gdje da se vrate nakon što su projekti završeni.

Fleksibilnost. Matrična struktura omogućava fleksibilno korištenje resursa i stručnjaka unutar kompanije. Budući da se projektno strukturirana organizacija nalazi zajedno s funkcionalnim jedinicama, privremeno uklanjajući radnike koji su joj potrebni, projekt ima pristup svim tehnologijama u svim funkcionalnim jedinicama. Kada postoji više projekata, stručnjaci iz funkcionalnih odjela su dostupni za sve projekte, što u velikoj mjeri eliminira dupliciranje koje nastaje prilikom strukturiranja organizacije po projektima.

Brz odgovor na zahtjeve kupaca. Kao iu slučaju autonomnih projekata, ispostavilo se da je matrična organizacija jednako fleksibilna. Slično tome, matrična organizacija jednako brzo i fleksibilno odgovara na zahtjeve menadžmenta matične organizacije. Projekat koji se realizuje u podružnici mora se prilagoditi zahtjevima matične kompanije, inače neće imati šanse za opstanak.

Snage matrične strukture su značajne. Nažalost, potencijalne slabosti su također ozbiljne. To je uglavnom zbog činjenice da je matrična struktura složenija i da je pojava više menadžera radikalno odstupanje od tradicionalne strukture vertikalne hijerarhije. Osim toga, matrična struktura se ne može uspostaviti iznenada. Stručnjaci navode da je potrebno 3-5 godina da se razvije i uspostavi zreli matrični sistem. Stoga se navedeni problemi uglavnom mogu pripisati ovom periodu „formiranja“ matričnog sistema:

Disfunkcionalni konflikt. Matrični pristup se zasniva na direktnim odnosima između funkcionalnih menadžera i projektnih menadžera, koji unose kompetencije i viziju u projekat. Ovo se smatra neophodnim mehanizmom za postizanje odgovarajuće ravnoteže između složenih tehničkih pitanja i jedinstvenih zahtjeva projekta. Bez obzira koliko plemenite bile namjere, efekat je ponekad sličan otvaranju Pandorine kutije. Prirodni sukob koji je rezultat sukoba interesa, rasporeda rada i sistema izvještavanja može preći na ličniji nivo. Diskusije se mogu pretvoriti u vikanje utakmica koje samo povećavaju neprijateljstvo uključenih menadžera.

Sukobi. Svaka situacija u kojoj su potrebni oprema, resursi i ljudi, kako u pogledu dizajna tako iu pogledu funkcionalnih linija, puna je sukoba i ogorčenog nadmetanja za posjedovanje ograničenih resursa. Do svađe može doći i među projekt menadžerima, koje prvenstveno zanima šta je najbolje za njihove projekte.

Stres. Matrično upravljanje krši princip upravljanja jedinstvom komandovanja. Radnici na projektu imaju najmanje dva menadžera - neposrednog funkcionalnog menadžera i menadžera projekta (ili nekoliko menadžera ako postoji više projekata). Rad u matričnom okruženju može biti izuzetno stresan. Zamislite kako je raditi kada vam tri različita menadžera daju tri međusobno isključiva zadatka.

Uspori. U teoriji, imati menadžera projekta koji koordinira rad trebalo bi da ubrza završetak projekta. Zapravo, donošenje odluka može zaglaviti u prisilnoj koordinaciji između više funkcionalnih grupa. Ovo se posebno često dešava u balansiranoj matrici.

Kada se razmatraju tri opcije za matričnu organizaciju, vidimo da se prednosti i nedostaci ne mogu uvijek pripisati sve tri varijante.

Jaka matrica će vjerovatno poboljšati integraciju projekta, smanjiti unutarnju borbu za moć i na kraju poboljšati kontrolu nad projektnim aktivnostima i troškovima. Međutim, tehnički kvalitet može patiti jer funkcionalni stručnjaci imaju manje kontrole nad svojim unosom. I konačno, može nastati dominacija autonomnog tima, jer članovi projektnog tima često imaju osjećaj da su izabrani zbog pripadnosti takvom timu.

Labava matrica će vjerovatno poboljšati tehnički kvalitet i također pružiti bolji sistem za rješavanje sukoba između projekata jer funkcionalni menadžer raspoređuje osoblje za rad na različitim projektima. Problem je što se funkcionalna kontrola često postiže na račun nedovoljne integracije projekta. Balansirana matrica može poboljšati ravnotežu između tehničkih i dizajnerskih zahtjeva, ali to je vrlo delikatan sistem, teško ga je kreirati, kojim se teško upravljati i očigledno ne može izdržati mnoge probleme povezane s matričnim pristupom.

Da parafraziramo Platonov komentar o demokraciji, matrično upravljanje je “divan oblik vladavine, pun raznolikosti i nereda”.

5. Izbor oblika organizacije projekta

Izbor oblika projektne organizacije nije u nadležnosti RP. Ovaj problem rješava najviši menadžment. Izuzetno je rijetko da RP ima riječ o tome kako projekat komunicira sa matičnom organizacijom.

Čak i iskusnim praktičarima je teško objasniti kako postupiti kada donose takav izbor. Obično je izbor određen situacijom, ali se u isto vrijeme ipak dijelom donosi intuitivno.

Postoji nekoliko općeprihvaćenih principa za odabir i ne postoji postupak korak po korak koji daje detaljna uputstva za određivanje koja je vrsta strukture potrebna i kako se može kreirati. Sve što možemo da uradimo je da razmotrimo prirodu potencijalnog projekta, karakteristike različitih organizacionih alternativa, prednosti i nedostatke svake od njih, kulturološke preferencije matične organizacije - i izaberemo najbolje moguće kompromisno rešenje.

Općenito, funkcionalni oblik ima tendenciju da bude najpoželjniji za projekte gdje fokus mora biti na dubinskoj primjeni tehnologije, a ne na, na primjer, na minimiziranju troškova, ispunjavanju određenih rokova ili osiguravanju brzog odgovora na promjene. Dodatno, funkcionalna forma je pogodnija za projekte koji zahtijevaju veliko ulaganje u opremu ili zgrade tipa koji se tipično koristi za funkciju.

Ako je kompanija uključena u mnogo sličnih projekata (na primjer, izgradnja), onda je strukturiranje po projektima poželjno. Isti oblik se obično koristi za jednokratne, jedinstvene zadatke koji zahtijevaju preciznu kontrolu i nisu prikladni samo za jedno funkcionalno područje - na primjer, razvoj linije novih proizvoda.

Kada projekat zahtijeva integraciju inputa iz nekoliko funkcionalnih područja i uključuje korištenje prilično složene tehnologije, ali ne zahtijeva da svi tehnički stručnjaci rade na projektu puno radno vrijeme, matrična organizacija je jedino prikladno rješenje. Ovo je posebno istinito kada nekoliko takvih projekata moraju dijeliti tehničke stručnjake. Još jedan poseban slučaj nastaje kada se kreiraju projekti za promjenu strukture matične organizacije ili načina na koji ona provodi internu komunikaciju. Takvi projekti obično zahtijevaju zastupljenost svih glavnih odjela matične organizacije da bi bili uspješni. Matrične organizacije su složene i predstavljaju velike izazove za RP, ali su ponekad neophodne.

Sa organizacione tačke gledišta

Na nivou organizacije, prvo pitanje na koje treba odgovoriti je koliko je upravljanje projektima važno za uspjeh firme? Koliki procenat osnovnog rada se koristi u projektima? Ako projekti koriste više od 75% posla, onda se organizacija smatra potpuno „projektno zasnovanom“. Kada bi organizacija imala i standardne proizvode i projekte, bila bi u skladu sa matričnom strukturom.

Ako organizacija poduzima vrlo mali broj projekata, onda je manje formalna struktura vjerovatno najbolja. Možete kreirati nezavisne projektne timove, u koje će članovi biti uključeni po potrebi za njihovim uslugama, i prepustiti rad na projektu vanjskim izvođačima.

Drugo ključno pitanje je o dostupnosti i distribuciji resursa. Zapamtite da je matrica proizašla iz potrebe da se dijele resursi u više projekata i funkcionalnih područja uz istovremeno osiguravanje pravilnog upravljanja projektom. Za organizacije koje ne mogu priuštiti da vežu potrebno osoblje za pojedinačne projekte, prikladna je matrična struktura. Kao alternativu, trebalo bi kreirati nezavisni tim koristeći eksterne projektne resurse (outsourcing) kada interni resursi nisu dostupni.

Odgovarajući na prva dva pitanja, organizacija mora procijeniti svoju trenutnu praksu i odrediti koje promjene treba napraviti da bi se projektima upravljalo efikasnije. Snažna matrica dizajna se ne pojavljuje iznenada. Za postizanje uspjeha u projektima potrebno je vrijeme, snažno vodstvo i naporan rad. Na primjer, vidjeli smo mnoge kompanije kako prelaze sa funkcionalne na matričnu organizaciju, počevši od slabe funkcionalne matrice. Ovo djelimično uzrokuje otpor funkcionalnih menadžera da delegiraju ovlaštenja projektnim menadžerima. Vremenom se ove matrične strukture razvijaju u matricu dizajna. Mnoge organizacije su osnovale urede za upravljanje projektima kako bi podržale napore upravljanja projektima.

Sa projektne tačke gledišta

Na nivou revizije projekta postavlja se pitanje koliko projekat mora biti autonoman da bi bio uspješno završen. Hobbs i Menard navode sedam faktora za koje smatraju da bi trebalo da utiču na izbor strukture upravljanja projektom:

veličina projekta;

strateški značaj;

novost i potreba za inovacijom;

potreba za integracijom;

složenost okruženja izvan projekta (broj posrednika/interakcionih zona/“interfejsa”);

budžetska i vremenska ograničenja;

stabilnost potreba za resursima.

Što je viši nivo gornjih sedam faktora, to više autonomije i autoriteta moraju imati projektni menadžer i projektni tim da uspješno završe projekat. To jest, trebate koristiti ili 1) nezavisni projektni tim, ili 2) matričnu strukturu projekta. Na primjer, takve strukture treba koristiti za velike projekte koji su novi i kritični za kompaniju, pa stoga zahtijevaju velike inovacije. Ove strukture su neophodne i za složene projekte koji zahtevaju interakciju sa mnogim odeljenjima, kao i za projekte koji zahtevaju stalni kontakt sa klijentima kako bi se procenila njihova očekivanja. Nezavisne projektne timove također treba koristiti za projekte osjetljive na vrijeme koji zahtijevaju da lik radi od početka do kraja.

Ako postoji mogućnost odabira strukture projekta, tada je prvi zadatak odrediti vrstu posla koji će se izvesti. Ovo zahtijeva početni, okvirni plan za projekat.

Ilustrirajmo proces na primjeru koji koristi proceduru u nastavku.

Prvo, definirajte suštinu projekta sa izjavom o misiji koja identificira glavne željene rezultate projekta.

Identifikujte primarne zadatke povezane sa svakim ciljem i one jedinice matične organizacije koje će služiti kao funkcionalni „domovi“ za ove vrste zadataka.

Slijedite ove zadatke i podijelite ih u radne pakete.

Odredite koje organizacione jedinice su potrebne da završe radne pakete i koje će jedinice posebno blisko sarađivati ​​jedna s drugom.

Napravite listu posebnih karakteristika ili pretpostavki povezanih s projektom - na primjer, nivo složenosti potrebne tehnologije, vjerovatno trajanje i obim projekta, potencijalni problemi u odnosima s pojedincima koji mogu biti dodijeljeni da obavljaju posao, mogući politički razlike između uključenih funkcionalnih jedinica - i šta god se činilo korisnim, uključujući prošlo iskustvo matične firme sa različitim oblicima organizacije projekta.

Imajući sve gore navedeno na umu i uz potpuno razumijevanje prednosti i mana svakog strukturalnog oblika, odaberite odgovarajuću strukturu.

6. Korporativna kultura

Postoji jaka korelacija između strukture upravljanja projektom, kulture kompanije i uspjeha projekta.

Kultura organizacije, ili korporativna kultura, odnosi se na sistem zajedničkih normi, vjerovanja, vrijednosti i pretpostavki koji povezuju ljude, stvarajući na taj način zajedničke koncepte. Ovo je sistem tradicija i temelja u kojima se manifestuju vrijednosti i uvjerenja kompanije. Na primjer, egalitarizam može biti izražen u neformalnoj odjeći koju nose zaposleni u visokotehnološkoj kompaniji. Naprotiv, strogo regulirana “uniformisana” odjeća u supermarketu ukazuje na hijerarhiju ovog sistema.

Kultura je lice organizacije i, baš kao i lice osobe, može pomoći u oblikovanju navika i ponašanja članova organizacije. Kultura je također jedan od definirajućih aspekata organizacije koji je izdvaja od drugih kompanija, čak i unutar iste industrije.

Studija sugerira da postoji 10 osnovnih karakteristika koje zajedno opisuju suštinu kulture organizacije:

Pripadnost organizaciji – stepen u kojem se zaposleni identifikuje sa organizacijom i oseća da pripada upravo njoj, a ne oblasti profesionalne delatnosti u celini.

Timski naglasak – stepen do kojeg je rad organizovan oko grupa, a ne pojedinačnih radnika.

Na šta je menadžment fokusiran – u kojoj meri odluke menadžmenta uzimaju u obzir uticaj rezultata rada na osoblje.

Strukturna integracija – stepen u kojem odjeli organizacije imaju za cilj da rade na koordiniran način.

Kontrola – stepen do kojeg je uobičajeno koristiti utvrđena pravila, politike i direktno upravljanje za kontrolu zaposlenih.

Tolerancija na rizik – u kojoj mjeri se podstiču aktivnost zaposlenika, strah od novih stvari i želja za rizikom.

Kriterijumi nagrađivanja – u kojoj su mjeri materijalni i moralni poticaji, poput unapređenja i povećanja plata, vezani za učinak izvođača, a ne za faktore kao što su staž ili favoriziranje, za druge faktore koji nemaju veze sa stvarnim radom.

Tolerancija na sukobe – Stepen do kojeg se zaposleni ohrabruju da otvoreno izraze kritiku i uđu u sukob.

Orijentacija na sredstva ili ciljeve – stepen u kojem je menadžment fokusiran na rezultate rada, a ne na metode i procese koji se koriste za postizanje rezultata.

Spremnost da se odgovori na eksterno okruženje – u kojoj meri organizacija prati promene u spoljašnjem okruženju i reaguje na njih.

Kao što je prikazano na slici 3.5, sve ove karakteristike predstavljaju kontinuum. Procjenom organizacije u odnosu na ovih 10 karakteristika, možete dobiti holističku sliku o kulturi organizacije. Ova slika je kolektivna percepcija članova kompanije o tome kako se stvari rade u kompaniji i kako treba da rade.

Organizaciona kultura ima nekoliko važnih funkcija. To kod zaposlenih stvara osjećaj pripadnosti organizaciji. Što su ideje i vrijednosti jasnije izražene, to se ljudi snažnije identificiraju sa svojom organizacijom i osjećaju se kao njen sastavni dio. Od toga zavisi lojalnost zaposlenih svojoj kompaniji, odnosno koliko truda zaposleni ulažu u nju i da li će joj biti lojalni.

Druga važna funkcija je da kultura pomaže u regulisanju sistema upravljanja u organizaciji. Kultura nam omogućava da uspostavimo autoritet i objasnimo zašto osoba ima određeni autoritet i zašto taj autoritet treba priznati.

Što je još važnije, organizaciona kultura pojašnjava i jača norme ponašanja. Kultura pomaže da se odredi koje je ponašanje prihvatljivo, a šta nije. Ove norme pokrivaju širok spektar ponašanja: od pravila oblačenja i radnog vremena, s jedne strane, do prava na osporavanje odluka nadređenih i mogućnosti saradnje sa drugim odjelima, s druge strane.

Konačno, kultura pomaže u održavanju društvenog poretka u organizaciji. Da zaposleni u organizaciji ne dijele zajedničko mišljenje, zajedničke vrijednosti, pristupe, nastao bi haos. Običaji, norme i ideali, ojačani kulturom organizacije, obezbjeđuju stabilnost i predvidljivost ponašanja neophodnu za efikasnu organizaciju.

Jaka (čvrsta) kultura je ona u kojoj se osnovne vrijednosti i tradicije organizacije „ispovijedaju“ i prihvaćaju od strane svih članova organizacije. Suprotno tome, kultura se smatra slabom (krhkom) ako se svi članovi organizacije ne slažu s njenim vrijednostima.

Čak i unutar jake organizacijske kulture, potkulture će vjerovatno postojati. Kao što je ranije navedeno u priči o strukturama upravljanja projektima, vrlo često se norme, vrijednosti i tradicije javljaju u određenim profesionalnim područjima, kao što su marketing, financije ili prodaja. Na isti način, subkulture se mogu pojaviti unutar organizacija koje odražavaju drugačiji sistem vrijednosti, mišljenja, tradicije, često u suprotnosti s kulturom koju podržava viši menadžment. Prodor subkultura utiče na snagu organizacione kulture u celini i na ponašanje i reakcije članova organizacije.

Bibliografija

1. Abramov R. N. Ruski menadžeri. Sociološka analiza formiranja profesije; KomKniga - Moskva, 2013. - 280 str.

Beer Stafford Management Science; LKI - Moskva, 2012. - 114 str.

Battell John Search. Kako su Google i njegovi konkurenti prepisali zakone poslovanja i promijenili našu kulturu; Dobra knjiga - Moskva, 2013. - 368 str.

Griffiths Mark Guinness je Guinness. Šarena istorija crno-belog brenda; Olympus Business - Moskva, 2013. - 240 str.

Jeffrey J. Fox Kako zaraditi veliki novac u malom biznisu; Alpina Publisher - Moskva, 2012. - 37 str.

6. Donald N. Sall, Wang Yun Made in China. Šta zapadni menadžeri mogu naučiti od vodećih kineskih preduzetnika; Izdavač Grevcov - Moskva, 2013. - 224 str.

Emelyanov O.V. Menadžment na ruskom, ili Maksime menadžmenta u nacionalnom folkloru; Ekonomija - Moskva, 2013. - 48 str.

Kotler Philip Marketing od A do Ž. 80 koncepata koje bi svaki menadžer trebao znati; Alpina Publisher - Moskva, 2013. - 211 str.