U stranoj praksi sistem obračuna troškova može biti standardni (normativni) i nestandardni (nenormativni).

Istovremeno, kod standardnog sistema mogu se koristiti i metode: proizvod-po-proizvod, narudžba-po-narudžba, proces-po-proces itd., koje se ne razlikuju od naših metoda.

U stranoj praksi troškovno računovodstvo se zasniva na ciljevima upravljanja. U tom smislu, obračun troškova mogu vršiti centri odgovornosti za kontrolu tehnoloških procesa i aktivnosti osoba uključenih u te procese. Procjena troškova se sastavlja po proizvodnom – potpunom računovodstvu, kojim se utvrđuju cijene. Parcijalni s/s, koji se koristi za identifikaciju slobodnih proizvodnih kapaciteta Þs/s se koristi u različite svrhe, a isti s/s ne može jednako dobro služiti svim namjenama. Ovaj pristup je doveo do razvoja metoda kao npr standardni troškovi I direktan obračun troškova.

Standardni obračun troškova.

Ovo je naučno utvrđen preliminarni trošak, izračunat korištenjem inženjerskih proračuna prilikom analize podataka o troškovima. Sistem (1) nije nezavisan i odvojen od ostalih metoda troškovnog računovodstva. Koristi se u kombinaciji s drugim metodama. U sistemu (1), svi troškovi se obračunavaju prije početka proizvodnje, izračunati pomoću standarda. Razlika između stvarnog i standardnog s/s se ogleda u stranoj praksi u sistemu računovodstvenih računa. Tako se prema ovom sistemu sastavlja standardna procjena troškova i evidentiraju stvarni troškovi, naglašavajući odstupanja od standarda.

Sam sistem (1) se ne posmatra kao sistem računovodstva i obračuna troškova, već kao sistem kontrole troškova.

Standardi se dijele na:

tekući (koji odražava iznos troškova za dati period);

osnovni (ne mijenjaju se iz godine u godinu dok se ne promijeni sam tehnološki proces. Promjena cijena i tarifa ne dovodi do njihove promjene).

Vjeruje se da će primjena referentnog standarda identificirati odstupanja koja odražavaju određene trendove. Izradu standarda sprovode službe preduzeća odgovorne za relevantne stavke troškova (tehnološka služba - normativi utroška materijala, proizvodni odjel - standardi proizvodnje itd.). Računovodstvo u proizvodnji sažima ili sumira ove standarde i postavlja standarde režijskih troškova. Usvojeni standardi se u računovodstvu sumiraju u kartice standarda po troškovnim stavkama, raspoređenim po radionicama.

Preduzeća često formiraju odbore za standarde, koji uključuju predstavnike svih zainteresovanih službi. Takvi odbori razmatraju plan implementacije sistema (1), utvrđuju glavne preduslove za implementaciju ovog sistema i daju preporuke za unapređenje sistema i reviziju postojećih standarda. Trenutni standardi se revidiraju kada se cijene, procesi, specifikacije proizvoda promijene ili kada se utvrdi da su standardi netačni. Jednom godišnje se vrši potpuna revizija postojećih standarda prije nego što se pripreme procjene troškova za narednu godinu. Osnovni standardi se mijenjaju samo u slučajevima radikalnih promjena u tehnologiji proizvodnje, kapaciteta poduzeća ili kada su značajno odvojeni od stvarne upotrebe i gube smisao.

Sistem (1) se koristi kao sredstvo upravljanja troškovima, a glavni kontrolni indikator je odstupanje od standarda. Karakteristična karakteristika sistema(1) - ne dokumentuje odstupanja od normi, već odražava odstupanja u računovodstvu na posebnim računima. Ovo se može objasniti većom pažnjom praćenju odstupanja od standarda, koje ima zadatak da ih spriječi. Uočena odstupanja u toku mjeseca služe kao pokazatelj uspješnosti pojedinog odjela, a daje se i pregled razloga. Druga karakteristična karakteristika- to je nešto što ne odražavaju sva preduzeća u svojim računovodstvenim odstupanjima od standarda. Treća karakteristika- to je da odstupanja od standarda istaknutih u sistemu posebnih računa u pogledu upotrebe važećih standarda, ukoliko nisu podložna oštrim fluktuacijama u izvještajnom periodu, pri korištenju osnovnih standarda u računovodstvu, odraz odstupanja u računi postaju besmisleni. ????????????

Sva odstupanja se po pravilu odnose na rezultate mjeseca u kojem su otkrivena. Međutim, u praksi se može koristiti opcija raspodjele odstupanja između GP i NP. Sva odstupanja se proučavaju, odnosno analiziraju, a glavna pitanja u analizi su:

Koliko su značajna ova odstupanja?

šta oni znače?

Na osnovu podataka analize primjenjuju se odgovarajuće upravljačke odluke.

2. Direktni obračun troškova.

Najteži dio troškovnog računovodstva je raspodjela indirektnih troškova. U većini slučajeva nemoguće je uspostaviti direktnu vezu između troškova i određenih vrsta proizvoda. Bilo koja metoda raspodjele režijskih troškova između pojedinačnih vrsta proizvoda ne daje tačnost, uvijek postoji određena konvencija o načinu obračuna troškova;

Prema sistemu (2) u sastav e/s uzimaju se u obzir samo direktni troškovi. Suština ove metode je da se svi troškovi dijele na varijable(troškovi se mijenjaju proporcionalno obima proizvodnje) - u američkoj terminologiji, to su direktni troškovi - i za trajno troškovi (troškovi koji ne zavise od promjene obima proizvodnje).

Ovaj sistem se zasniva samo na direktnim (uslovno varijabilnim) troškovima. Indirektni troškovi su isključeni iz računovodstvenog sistema, jer su uzrokovani, prema stručnjacima ove metode, ne toliko proizvodnim procesom koliko protokom vremena. Osim toga, direktni troškovi se smatraju od presudnog značaja za politiku cijena.

Dakle, za računovodstvo troškova po sistemu (2) najkarakterističnije je striktno odvajanje u računovodstvu direktnih troškova od indirektnih. Direktni troškovi se alociraju na proizvod odmah, a indirektni troškovi se definišu kao troškovi određenog perioda i pripisuju se računu „Dobit i gubitak“ Troškovi proizvodnje u stranoj praksi mogu se obračunati ili u potpunosti sa/sa, ili sa a smanjen asortiman stavki koje uključuju samo direktne troškove. Troškovi proizvoda određuju se samo varijabilnim troškovima, uključujući materijalne troškove, troškove rada i dio režijskih troškova. Ovim sistemom se uvodi koncept graničnog prihoda, odnosno prihod od prodaje minus varijabilni troškovi. Pokazatelj graničnog prihoda koristi se za dokazivanje uporedivosti vrednovanja proizvoda sa proizvodnim rezultatima.

predavanje 16

Neka preduzeća koja koriste sistem pune distribucije troškova, ako je potrebno, pripremaju interni izveštaj o troškovima na osnovu principa direktnih troškova.

Prilikom korišćenja sistema direktnih troškova često se koristi postupak da se na kraju izveštajne godine podaci usklađuju u odnosu na sistem pune raspodele troškova. Sistem direktnih troškova je u interakciji sa sistemom standardnih troškova. Na osnovu principa odražavanja troškova prema standardnom trošku, za razliku od ovog sistema, troškovi se obračunavaju i obračunavaju na osnovu prošlih troškova.

Direktni trošak se zasniva na podjeli troškova na varijabilne i fiksne, ali i u sistemu direktnih troškova i u sistemu distribucije punih troškova može se izraditi preliminarni standard s/s i, u tom pogledu, razlikuje se od sistem direktnih troškova kompilacija ovog preliminarnog s/s i kombinacija je standardnih troškova i sistema direktnih troškova.

Budući da sistem direktnih troškova određuje podelu troškova na varijabilne i fiksne, usko je povezan sa određivanjem kritične tačke obima proizvodnje, što omogućava korišćenje ovog sistema za planiranje profita, donošenje odluka o cenama i obima proizvodnje, praćenje tekućih troškova i izrada internih finansijskih izvještaja za menadžment.

Glavna prednost direktnih troškova- to znači smanjenje kontrolisanih stavki s/s. Njegov minus- ovo je teškoća identifikacije fiksnih troškova postavljaju se mnoga pitanja o tome koje troškove treba uključiti u novčani tok, a koji u dobit; Prilikom prelaska sa sistema utvrđivanja punog troška na sistem direktnih troškova, javljaju se problemi kod utvrđivanja poreza na dobit + problemi u anketama za procjenu gotovih proizvoda pri sastavljanju izvještaja za dioničare (pošto se gotovi proizvodi procjenjuju po sniženom s/s).

Neki autori se protive upotrebi direktnog obračuna troškova za utvrđivanje konačnih rezultata preduzeća, ali ovaj sistem prepoznaju kao interni analitički alat, jer je prilikom pripreme eksternog izvještavanja potrebno prikazati pune troškove.

U nizu složenih industrija, gdje je podjela troškova između proizvoda uslovna, korištenje sistema direktnih troškova omogućava smanjenje radnog intenziteta računovodstvenog rada bez smanjenja pouzdanosti dobijenih podataka.

Obračun troškova po centrima odgovornosti.

Interna kontrola nad aktivnostima strukturnih odjela preduzeća omogućava regulisanje realizacije planiranih ciljeva za sve indikatore utvrđene kako za odjele tako i za preduzeće u cjelini, kako bi se podstakla borba za poboljšanje kvaliteta proizvoda i povećanje produktivnosti rada. Sprovođenje takve kontrole omogućit će da se pravilno ocijene aktivnosti odjela i njihovo učešće u aktivnostima preduzeća.

Interna kontrola svoju pažnju usmjerava na pojedine strukturne jedinice i njihove rukovodioce, tj. u centrima odgovornosti.

U početku je sistem standardnih troškova zamišljen kao alat za identifikaciju neiskorištenih rezervi bez komunikacije sa konkretnim izvođačima, kasnije se pojavila ideja o korištenju odstupanja od određenih normi za procjenu aktivnosti administratora; centrima, tj. stepen odgovornosti pojedinih lica za rezultate svojih aktivnosti.

Osnova za organizaciju troškovnog računovodstva po centrima odgovornosti je dodijeliti troškove rukovodiocima na različitim nivoima i sistematski pratiti poštovanje budžeta za svaku odgovornu osobu. Istovremeno, potrebno je razlikovati centri odgovornosti od mjesta troškova. Centri odgovornosti se po pravilu kreiraju u skladu sa decentralizovanom organizacijom datog preduzeća i spiskom radnih obaveza na svakom radnom mestu. Centri odgovornosti podsjećaju na pravno tumačenje računovodstva i primjenu principa standardnih troškova i korištenje principa standardnih troškova, dok strukturne jedinice vode računa o onim troškovima na koje mogu utjecati i kontrolisati te troškove.

Prilikom određivanja centara odgovornosti u obzir se pre svega uzima tehnološki sistem preduzeća, a zatim i njegov vertikalni i horizontalni nivoi.

Horizontalni nivo je ograničen obimom aktivnosti svake osobe odgovorne za centar.

Vertikalni nivo pruža hijerarhijsku ljestvicu ovlaštenja za osobe koje donose upravljačke odluke.

Štaviše, svaki od centara može biti centar troškova, centar prihoda ili centar za efekte ulaganja. U (1) sastavlja se izvještaj o troškovima nastalim u datom centru, u (2) se sastavlja izvještaj o prihodima, a u (3) se sastavlja izvještaj o periodu povrata ulaganja. Rukovodilac centra mora snositi finansijsku odgovornost za preuzete obaveze na izvršenju zadataka. Štaviše, svaki centar može obavljati različite funkcije. Sve to zbog činjenice da je objekat centra odgovornosti osoba, tj. administrator, a ne pojedinačne funkcije ili alati.

U našoj praksi centar odgovornosti su samonosive jedinice. Proizvodna odeljenja se upoznaju sa normativima i normativima troškova rada, materijala i energije, kako u fizičkom, tako iu vrednosnom smislu, tj. prvenstveno oni troškovi na koje podjela može uticati. Odjeljenju se dodjeljuje tehnološki prostor, oprema, alati, skladišni prostori, osim toga odjeljenja moraju biti opremljena potrebnim mjernim instrumentima i kontrolnim uređajima. Računovodstvo aktivnosti strukturnih jedinica treba da obezbedi prijem operativnih informacija o napretku proizvodnje i odstupanjima. Svi ovi podaci se koriste za ekonomsku analizu i razumnu ocjenu učinka preduzeća i ocjenu doprinosa ove jedinice ostvarenim rezultatima preduzeća u cjelini.

Aktivnosti strukturnih odjeljenja evidentiraju se na ličnim računima, gdje se iskazuju svi pokazatelji za izvještajni period. Lični računi se sastavljaju na osnovu operativnih i računovodstvenih podataka, dok se proizvodni učinak za ovaj sektor evidentira operativnim računovodstvom i vodi njegov proizvodno-otpremni odjel ili proizvodno-otpremna služba. Računovodstvo puštanja proizvoda ili poluproizvoda vrši se na osnovu primarnih dokumenata (otpremnica).

Indikatori kvaliteta proizvoda u ličnom računu popunjavaju se prema podacima odjeljenja za kontrolu kvaliteta (važan pokazatelj kvaliteta je odsustvo nedostataka). Lični računi prikazuju broj zaposlenih u datom odjeljenju koji se utvrđuje na osnovu podataka iz radnog vremena. Na osnovu gore navedenih podataka izračunava se učinak po radniku.

Podaci o stvarnom utrošku materijalnih sredstava iskazuju se u ličnom računu na osnovu primarnih dokumenata, dok u nekim slučajevima materijalne izvještaje o utrošku materijala sastavlja šef odjeljenja, navodeći rashode prema standardima i stvarne troškove. , može biti korišteno. Obračun troškova rada zasniva se na objedinjenim standardizovanim zadacima, koji ukazuju na konačni rezultat rada odjeljenja, tj. radnih sati, rezultata itd. Računovodstvo troškova materijala i rada strukturnih jedinica treba da se zasniva na upotrebi elemenata standardnog troškovnog računovodstva.

Prilikom utvrđivanja strukturnih podjela s/s, njegov sastav ne uključuje opšte poslovne troškove, komercijalne troškove, tj. ovaj s/s se obračunava u iznosu troškova koji određuju radionički s/s. Potraživanja između radionica se dokumentuju u aktima, a potraživanja ili odstupanja koja su nastala ne krivnjom date radionice ne uzimaju se u obzir u s/s radionice, već se uzimaju u obzir na mjestu nastanka. Na taj način se kontrolišu troškovi proizvodnje, a obračun prihoda i efekata ulaganja u manjoj meri organizuje po centrima odgovornosti.

predavanje 17

Ključno mjesto u stranoj praksi zauzima klasifikacija troškova na polupromjenjive i polufiksne. Ova klasifikacija vam omogućava da brzo upravljate korporativnim profitom.

Varijabilni troškovi (VC) se mijenjaju proporcionalno rastu obima proizvodnje.

Tu spadaju: materijalni troškovi, plate proizvodnih radnika, transportne usluge itd.

Fiksni troškovi (FC) ostaju nepromijenjeni (stabilni) kada obim proizvodnje fluktuira u datom vremenskom (relevantnom) periodu (kvart, polugodište, godina). Fiksni troškovi obično uključuju: amortizaciju, kamate na kratkoročne kredite, zakupninu, plate administrativnog i upravljačkog osoblja itd. U dužem vremenskom periodu, sve vrste troškova su podložne promenama pod uticajem unutrašnjih i eksternih faktora (na primer, inovacije u organizaciji i tehnologiji proizvodnje, uslovi na tržištu proizvoda itd.). Zavisnost varijabilnih i fiksnih troškova od obima proizvodnje može se prikazati grafički (slika 2.1).

Prihod od prodaje (neto) minus varijabilni troškovi čine marginalni prihod (profit) korporacije i važan je parametar u procjeni odluka menadžmenta.

Razlika između varijabilnih i fiksnih troškova je od fundamentalne važnosti za korporativno upravljanje. Može upravljati varijabilnim troškovima mijenjajući njihovu vrijednost u datom relevantnom periodu. Očigledno je da su fiksni troškovi van direktne kontrole menadžmenta korporacije, jer su obavezni i moraju se otplaćivati ​​bez obzira na obim proizvodnje (na primjer, zakupnina, plaćanja osiguranja, kamate na kredite i pozajmice, itd.).

U mnogim ruskim preduzećima sistem za izračunavanje troškova proizvoda (u okviru upravljačkog računovodstva) - "direktni obračun troškova" - postao je široko rasprostranjen. Njegova suština leži u činjenici da oni ne obračunavaju pune troškove proizvodnje i prodaje proizvoda (proizvoda), već samo varijabilne troškove (njihove direktne vrste). Osnovni cilj uvođenja ovog sistema za obračun troškova proizvoda je da se obezbedi kontrola formiranja graničnog prihoda (analozi: marginalni profit, bruto marža, dodata vrednost). U sistemu “direktnih troškova” granični prihod (MI) za određene vrste proizvoda određuje se formulom:

MD = C r - PI,

gdje je Ts r prodajna cijena proizvoda; PI SD - varijabilni troškovi alocirani na ovaj proizvod.

Prednosti ovog sistema za obračun troškova proizvoda su:

♦ njegova jednostavnost i pristupačnost za praktičnu upotrebu;

♦ minimum transakcija poravnanja koji se odnose na distribuciju indirektnih (indirektnih) troškova, koji se uzimaju u obzir za preduzeće u cjelini;

♦ visoka pouzdanost dobijenih rezultata, jer otklanjaju greške u pripisivanju indirektnih troškova pojedinim proizvodima u procesu njihove distribucije;

♦ sposobnost upravljanja i varijabilnim troškovima i marginalnim prihodima.

Glavni nedostatak sistema direktnih troškova je nepotpun odraz cjelokupnog skupa troškova povezanih s proizvodnjom i prodajom određenih vrsta proizvoda. Da bismo jasnije okarakterisali ovaj sistem za obračun troškova po vrsti proizvoda, razmotrimo dva primjera.

Razmotrimo opciju kada preduzeće proizvodi pet proizvoda. Svi troškovi vezani za njihovu proizvodnju dijele se na varijabilne i konstantne (tabela 2.4).

Na osnovu podataka u tabeli. 2.4 menadžment preduzeća može izvući sledeće zaključke:

1) potrebno je što više razvijati proizvodnju i prodaju proizvoda br. 1, jer je na njemu ostvaren maksimalni marginalni prihod;

2) proizvod broj 2 ostvaruje najveći iznos graničnog prihoda, ali je njegova stopa svega 30%, odnosno dva puta niža nego kod proizvoda br. 1;

3) proizvodi br. 3 i br. 5 pokazuju sasvim zadovoljavajuće rezultate;

4) proizvod broj 4 ima negativnu stopu graničnog prihoda, pa je preporučljivo značajno smanjiti troškove njegove proizvodnje ili potpuno obustaviti proizvodnju.

Predstavimo situaciju u kojoj je proizvod br. 4 isključen sa liste proizvedenih proizvoda (tabela 2.5).

Rješavanje takve situacije jedan je od odlučujućih momenata u aktivnostima menadžmenta preduzeća. U ovom slučaju, prioritet nije apsolutni prihod od prodaje određenog proizvoda, već stopa graničnog prihoda (profitabilnost proizvoda). Tako je, kao rezultat ukidanja proizvoda br. 4, ukupan granični prihod povećan, kao i dobit, za 0,45 hiljada rubalja. (14,55 - 14,1), uprkos činjenici da je prihod od prodaje preostalih proizvoda smanjen za 3,0 hiljade rubalja. (34,5 - 37,5). Time je postignuta racionalnija sortimentna struktura proizvodnje koja osigurava optimalan profit.

Ekonomska suština drugog sistema za obračun troškova proizvoda - "standard costing" - leži u njegovoj implementaciji na osnovu standarda i standarda za materijalne troškove i troškove rada koje je razvilo preduzeće. U ovom slučaju, stvarni operativni troškovi za svaki proizvod se uspoređuju sa standardnim kako bi se odrazila veličina odstupanja u računovodstvu. Ovaj sistem se često naziva „upravljanje troškovima varijanse“, što vam omogućava da dobijete objektivniju sliku rezultata obračuna troškova proizvoda. Uvođenje sistema “standard-costinga” može se izvršiti samo u uslovima stabilnog ekonomskog okruženja, prevazilaženja visoke inflacije i uvođenja modernog menadžmenta u preduzećima i korporativnim grupama (finansijske i industrijske grupe, holdingi itd.).

Koncept “prosječnih troškova” karakterizira prosječne troškove po jedinici proizvodnje i koristi se za njihovo poređenje sa cijenom proizvoda.

Konačno, marginalni trošak je dodatni trošak povezan s proizvodnjom još jedne jedinice proizvoda. Razlika između ukupnih troškova i varijabilnih troškova izražava fiksni iznos fiksnih troškova. Dakle, promjena iznosa ukupnih troškova jednaka je promjeni vrijednosti varijabilnih troškova za svaku dodatnu jedinicu proizvodnje u datom relevantnom periodu. Dakle, koncept varijabilnih troškova ima važan praktični značaj, jer nam omogućava da odredimo one troškove čiju veličinu menadžment preduzeća (korporacije) može najuspešnije kontrolisati.

Utjecaj faktora kao što su povećana konkurencija, promjene u ponašanju potrošača, stalni rast cijena osnovnih resursa - na razvoj pojedinih kompanija i čitavih sektora tržišne privrede - doživio je značajan porast posljednjih decenija, prisiljavajući privatne kompanije u razvijenim zemljama posvetiti sve veću pažnju razvoju novih koncepta upravljanja internim poslovnim okruženjem organizacije i faktorima koji ga oblikuju. Kazahstanska preduzeća takođe se nalaze na talasu globalnog interesovanja za smanjenje troškova, sve više skrećući pažnju na inostrano iskustvo.

U poslednje dve decenije 20. veka, vodeće strane kompanije, uz pomoć najboljih svetskih ekonomista, razvile su brojne posebne metode upravljanja troškovima, od kojih je većina od stvarnog interesa za preduzeća u zemljama sa novonastalom tržišnom ekonomijom. .

Sada je u fokusu pažnje vodećih kompanija upravljanje troškovima u okviru koncepta vitke proizvodnje (lean, racionalna proizvodnja), kada su objekti smanjenja sistemski troškovi povezani sa eliminacijom zaliha, redova, suvišne obrade itd. usko povezano sa procesnim pristupom, alokacijom ključnih grupa kupaca koje podržavaju poslovne procese od kraja do kraja. Oni „izvlače“ samo ono što je neophodno iz resursa preduzeća, teraju ih da ne prave nepotrebne pokrete i pružaju jedinstvenu priliku da smanje troškove i istovremeno poboljšaju kvalitet potrošača.”

Najtrajniji i najfleksibilniji metod upravljanja troškovima na Zapadu i širom svijeta je sistem upravljanja troškovima sa direktnim troškovima.

Direktan trošak je računovodstvena metoda u kontroling sistemu zasnovana na utvrđivanju realnih troškova proizvoda i usluga, bez obzira na obračunate polufiksne i režijske troškove.

Sistem direktnih troškova pretpostavlja da se troškovi proizvodnje uzimaju u obzir samo u smislu varijabilnih troškova. Fiksni rashodi se prikupljaju na posebnim računima i otpisuju direktno na finansijski rezultat određenom učestalošću.

Problem primjene ovog sistema u praksi kazahstanskih preduzeća je u tome što domaća preduzeća često procjenjuju aktivnosti u smislu dobiti na kraju perioda. To može biti godina, kvartal ili mjesec, ali za rastuće poslovanje, čak i ako se operativna efikasnost smanji, profit može nastaviti rasti, nadoknađen povećanom prodajom. Kao rezultat toga, ako profiti takvih preduzeća počnu da opadaju, onda to ukazuje na tako velike i zanemarene probleme da je možda već kasno za njihovo rješavanje.

Drugi problem je činjenica da je tržište u stalnoj dinamici i važno je razumjeti kako tačno ova ili ona strukturna jedinica funkcionira u datom trenutku. Direktan trošak vam omogućava da rešite ove zaista važne probleme i upravljate kompanijom ne na osnovu profita ili prometa, već na osnovu marginalnog profita.

Druga dobro poznata zapadnjačka metoda upravljanja troškovima je koncept ciljanog obračuna troškova – pokušaj da se pobjegne od tradicionalnog troškovnog računovodstva. Osnova koncepta je promjena pogleda na međuzavisnost cijene, profita i troška. Odnosno, očekuje se da će se novi proizvodi prodavati po cijeni koja će u potpunosti pokriti troškove i obezbijediti dobit neophodnu za dalji razvoj poslovanja. Za tradicionalne proizvode upotreba takve formule je samo teoretski moguća. Stoga su kreatori sistema ciljnih troškova promijenili redoslijed radnji u ovom izrazu, a prioriteti komponenti su se u skladu s tim promijenili:

Ciljna cijena = Ciljna cijena - Ciljana dobit

Jedna od prvih, ali još uvijek relevantnih, definicija ciljnog obračuna troškova, koju je dao M. Sakurai 1989. godine, naglašava složenost i objedinjujuću suštinu ovog koncepta: „Ciljni trošak se može definirati kao alat za upravljanje troškovima koji se koristi za smanjenje svih povezanih troškova. sa proizvodom tokom čitavog perioda njegovog životnog ciklusa, kombinovanjem napora proizvodnih, dizajnerskih, istraživačkih, marketinških i ekonomskih odeljenja kompanije.” (slika 2)

Slika 2. Redoslijed radnji u konceptu ciljanih troškova

Target costing je model izgrađen na principima GAP analize i pogodan u fazi planiranja, ali zahtijeva odlično razumijevanje situacije na tržištu i dostupnost rezultata kompetentne marketinške analize, pa je od male koristi u domaćoj praksi.

Obračun troškova po aktivnostima - obračun troškova na osnovu obima ekonomske aktivnosti

Ako govorimo o specifičnim metodama, onda je najraširenija metoda u praksi Kazahstana već spomenuti ABC-obračun troškova.

ABC je engleska skraćenica koja je skraćenica za Activity Based Costing, odnosno „računovodstvo po aktivnostima“ ili „obračun troškova zasnovan na poslovnim procesima“.

Od 1991-1992 široko je prihvaćen kao osnova za donošenje strateških odluka, upravljanje troškovima i poboljšanje profitabilnosti kroz reinženjering i praćenje performansi poslovnih procesa. (Slika 3)

Slika 3. Najjednostavnija shema ABC-Costing

Planiranje i računovodstvo po vrsti aktivnosti, koje se češće naziva ABC-obračun troškova, podrazumeva poređenje u planskim, analitičkim i računovodstvenim aktivnostima troškova i vrsta aktivnosti preduzeća koje su dovele do formiranja ovih troškova (u tradicionalnim sistemima planiranja i računovodstva, troškovi se obračunavaju na mjestima njihovog nastanka). Ovo omogućava procjenu isplativosti i identifikaciju:

- „opravdani“ troškovi, gdje je koristan efekat (povećanje finansijskih rezultata) veći od troškova;

- „neopravdani“ troškovi (gubici), pri čemu je iznos troškova veći od korisnog efekta njihovog sprovođenja.

ABC-obračun troškova nam daje mogućnost da računovodstvo (i strukturne podjele kompanije) podijelimo na važnije i manje značajne i identifikujemo najproblematičnija područja koja mogu postati (ili jesu) izvori gubitaka.

ABC metoda obračuna troškova, iako nije idealna, nesumnjivo je jedna od najboljih u ovom trenutku i koristi se kako samostalno, tako iu kombinaciji s drugim metodama obračuna troškova.

Ako govorimo o svjetskoj praksi, gdje se informacijske tehnologije već dugo aktivno i maksimalno koriste, onda kao primjer možemo navesti takav model kao model optimalnog budžetiranja, koji, naravno, uzima u obzir ne samo troškove, već daje sveobuhvatan procjena aktivnosti kompanije.

Optimalni model budžetiranja je strateški softverski proizvod, već prilično poznat i zasnovan na računovodstvenim i analitičkim razvojima najnovije generacije:

Računovodstvo, planiranje i analiza po vrsti aktivnosti (Activity-Based Costing);

Teorija dobrobiti preduzeća.

Teorija vrednosti firme obezbeđuje izgradnju integralnih modela ekonomske aktivnosti, gde se svaka odluka menadžmenta (uključujući troškove) razmatra u kontekstu uticaja na vrednost tržišne vrednosti firme (u akcionarskom društvu - iznos od trenutnu tržišnu vrijednost dionica). Glavno dostignuće ovih modela je da obezbeđuju kvantitativnu uporedivost efekta od sprovođenja planiranih mera između tri glavna bloka ekonomske aktivnosti:

Tekuće operacije;

Investicione aktivnosti;

Privlačenje izvora finansiranja i održavanje finansijske stabilnosti.

Formalizovan sistem analitičke obrade budžetskih podataka, posebno troškova, je neophodan zbog činjenice da dinamika ovih indikatora utiče na sve oblasti politike upravljanja - određivanje cena, strukture proizvodnje, raspodele dobiti, ekonomsko predviđanje itd. stoga je za potrebe izrade ispravnog upravljačkog budžeta (master budžeta) potrebno razviti automatizirane module za rješavanje problema tzv. „analize osjetljivosti“, pokazujući kvantitativni efekat mogućih odstupanja stvarnih budžetskih parametara od planiranih. one o različitim aspektima aktivnosti kompanije (promet imovine, obim prodaje, profitabilnost, itd.), kao i nudeći niz situacijskih upravljačkih odluka (odnosno, koje se mjere upravljanja mogu preduzeti u slučaju date dinamike budžetskih podataka) .

Dakle, među svim raznovrsnim postojećim stranim sistemima i metodama upravljanja troškovima, najinteresantniji su direktni troškovi, target costing, ABC-costing, zbog njihove fleksibilnosti i sposobnosti prilagođavanja realnim uslovima kazahstanske privrede.

1.3 Strano iskustvo u upravljanju troškovima

ekonomski pokazatelj trošak materijala

Utjecaj faktora kao što su povećana konkurencija, promjene u ponašanju potrošača, stalni rast cijena osnovnih resursa - na razvoj pojedinih kompanija i čitavih sektora tržišne privrede - doživio je značajan porast posljednjih decenija, prisiljavajući privatne kompanije u razvijenim zemljama posvetiti sve veću pažnju razvoju novih koncepta upravljanja internim poslovnim okruženjem organizacije i faktorima koji ga oblikuju.

U poslednje dve decenije 20. veka, vodeće strane kompanije, uz pomoć najboljih svetskih ekonomista, razvile su brojne posebne metode upravljanja troškovima, od kojih je većina od stvarnog interesa za preduzeća u zemljama sa novonastalom tržišnom ekonomijom. .

Sada je u fokusu pažnje vodećih kompanija upravljanje troškovima u okviru koncepta vitke proizvodnje (lean, racionalna proizvodnja), kada su objekti smanjenja sistemski troškovi povezani sa eliminacijom zaliha, redova, suvišne obrade itd. usko povezano sa procesnim pristupom, alokacijom ključnih grupa kupaca koje podržavaju poslovne procese od kraja do kraja. Oni „izvlače“ samo ono što je neophodno iz resursa preduzeća, teraju ih da ne prave nepotrebne pokrete i pružaju jedinstvenu priliku da smanje troškove i istovremeno poboljšaju kvalitet potrošača.”

Najčešće korištene metode upravljanja troškovima su:

· Troškovi apsorpcije

Direktni obračun troškova

ABC sistem

Troškovi apsorpcije

Obračun troškova apsorpcije – obračun troškova sa potpunom raspodjelom troškova – uključuje utvrđivanje troškova proizvodnje uz raspodjelu svih troškova između prodatih proizvoda i preostale robe. Štaviše, u okviru ove metode može se izračunati proizvodni ili ukupni trošak. Obračun troškova sa potpunom alokacijom troškova uključuje obračun troškova proizvodnje na osnovu direktnih (radnih i materijalnih) i indirektnih režijskih troškova raspoređenih u troškove proizvodnje. Opšti poslovni indirektni rashodi se ili koriste za obračun punog troška, ​​ili se obračunavaju kao troškovi perioda, odnosno nisu povezani sa fizičkim jedinicama gotovih proizvoda i otpisuju se za period (mjesec, kvartal, godina). Ukupni trošak se, dakle, sastoji od troškova proizvodnje plus opštih poslovnih (administrativnih, prodajnih) troškova.

U ovoj metodi glavni zadatak je pravilna distribucija režijskih troškova, jer direktne troškove, prema principima klasifikacije troškova u ovoj metodi, možemo lako identifikovati i pripisati objektima troškova.

Međutim, prilikom određivanja direktnih troškova možete naići na niz problema. Na primjer, ako se više vrsta proizvoda proizvodi na jednom mjestu koristeći istu opremu i iste materijale, tada se u ovom slučaju direktni troškovi raspoređuju proporcionalno standardima koje je razvilo odjeljenje za tehnologiju i planiranje, a standardi razvijeni jednom moraju periodično upoređivati ​​sa stvarnom potrošnjom i vršiti izmjene.

Apsorpcioni trošak vam omogućava da kreirate ispravniju cenu koštanja i eliminišete prekomerne gubitke i profite uključivanjem stalnog puštanja u rad i puštanja u rad u troškove proizvodnje, a ne u troškove perioda.

Shema stvaranja profita za sistem troškova apsorpcije općenito izgleda ovako:

1. Prihodi od prodaje.

2. Direktni troškovi proizvodnje:

· osnovni materijali;

· osnovne plaće.

3. Opći troškovi proizvodnje.

4. Bruto dobit.

VP=V-PZ-OPR, (1.1)

gdje je VP bruto dobit;

B - prihod od prodaje;

PP - direktni troškovi proizvodnje;

OPR - opšti proizvodni troškovi.

5. Opšti troškovi poslovanja (komercijalni i administrativni).

6. Operativni profit.

OP=VP-OHR, (1.2)

gdje je OP operativni profit;

VP - bruto dobit;

OCR - opšti poslovni troškovi (komercijalni i administrativni).

Obračun troškova apsorpcije je relevantan kada preduzeće učestvuje u cjenovnoj konkurenciji ili je cijena proizvoda vezana za pune troškove.

ABC (Activity Based Costing) sistem.

Obračun troškova po aktivnostima ili obračun troškova po aktivnostima igra važnu ulogu u ukupnom sistemu upravljanja troškovima.

Efikasan način za smanjenje troškova je upravljanje aktivnostima koje troše resurse uz pomoć pokretača (razloga).

Upravljanje troškovima mora osigurati realno smanjenje troškova smanjenjem aktivnosti koje ne stvaraju dodatnu vrijednost i poboljšanjem aktivnosti koje je stvaraju, odnosno povećanjem vrijednosti proizvoda.

Proces obračuna troškova i obračuna troškova robe (radova, usluga) korišćenjem sistema obračuna troškova po aktivnostima prikazan je na slici 1.2 (preuzeto od strane autora).

Slika 1.2 – Proces obračuna troškova i kalkulacije troškova korišćenjem ABC sistema

Glavna područja primjene ABC-a su:

· za precizniji obračun troškova objekata troškova i određivanje cijena po ovom osnovu;

· za budžetiranje troškova i praćenje usklađenosti budžeta po vrsti djelatnosti, odjeljenjima, odjeljenjima, odjeljenjima itd.;

· informacijska baza za aktivnosti benčmarkinga i reinženjering poslovnih procesa na osnovu njegovih rezultata;

· informacijska baza za donošenje odluka o outsourcingu (jedan od vidova reinženjeringa), kao i druge odluke.

Faktori troškova koji utiču na određenu vrstu aktivnosti ovdje djeluju kao mjerač procesa.

Metoda obračuna troškova za operacije se obično analizira prema parametrima kao što su: vrednovanje zaliha, donošenje odluka, kontrola.

Glavna karakteristika ABC sistema je alokacija troškova koji se mogu pripisati proizvodnji jedinice proizvodnje, serije proizvoda, režijskih troškova proizvodnje i opštih poslovnih troškova.

Ova metoda ima niz prednosti:

1) omogućava vam da detaljno analizirate režijske troškove, što je od velikog značaja za menadžment;

2) omogućava tačnije utvrđivanje troškova neiskorišćenih kapaciteta za njihov periodični otpis u bilans uspeha; Jedinični trošak proizvodnje procijenjen ovom metodom je najbolja finansijska procjena utrošenih resursa, budući da uzima u obzir složene alternativne načine utvrđivanja odnosa između proizvoda i korištenja resursa.

3) omogućava indirektnu procjenu nivoa produktivnosti rada – odstupanja od količine utrošenih resursa, a samim tim i od outputa ili poređenja stvarnog nivoa distribucije troškova sa obimom koji bi mogao biti moguć uz stvarno obezbjeđenje resursa.

4) ne samo da daje nove informacije o troškovima, već generiše i niz nefinansijskih indikatora, uglavnom merenja obima proizvodnje i određivanja proizvodnih kapaciteta preduzeća.

5) troškovi za pojedine operacije i broj objekata raspodele troškova predstavljaju pojedinačne mere učinka; zajedno, oni mogu proizvesti omjere alokacije troškova koji mogu poslužiti kao mjere produktivnosti svake aktivnosti pod kontrolom menadžmenta.

Uvođenje ABC sistema u domaću praksu ekonomske analize rada omogućilo bi pouzdano izračunavanje cijene pojedinih proizvoda, što bi značajno povećalo objektivnost procjene rentabilnosti proizvoda.

Sljedeće okolnosti djeluju kao posebne zamke:

· ABC obračun troškova zahtijeva prilično veliku apsorpciju troškova – širenje velikog broja fiksnih troškova;

· potrebna su dodatna sredstva finansijskog odjela; ovaj sistem se može implementirati na različite načine: možete se potruditi i vrlo precizno opisati sve skupove troškova, ili možete to učiniti ne baš marljivo;

· dobijeni rezultat najvjerovatnije neće pokazati na koji nivo se cijena proizvoda može smanjiti;

· kompanija može dobiti tačan rezultat, ali se dešava da se na to uloži previše truda;

· upotreba ABC obračuna troškova ne zahtijeva koncentraciju na individualizirane proizvode koji se proizvode za klijenta, već tjera da slijedimo princip: „Proizvesti masovni proizvod“. Ali hoće li to biti kompatibilno s marketinškom strategijom kompanije?

Direktni obračun troškova

U uslovima razvoja tržišnih odnosa, efektivno upravljanje komercijalnim aktivnostima organizacije sve više zavisi od nivoa njene informacione podrške. Svo svjetsko iskustvo svjedoči o efikasnosti upotrebe marginalne metode računovodstva - Direct Costing računovodstvenog sistema, koji se zasniva na obračunu smanjenih troškova proizvodnje i utvrđivanju marginalnog prihoda.

Direktni obračun troškova je relevantan kada se donosi odluka o povećanju ili smanjenju obima proizvodnje određene vrste proizvoda. Marginalni prihod mora pokriti fiksne troškove i to je razlog za pozitivnu odluku o proizvodnji.

Moderni direktni obračun troškova ima dvije opcije:

· jednostavan direktan obračun troškova, zasnovan na korištenju podataka samo o varijabilnim (operativnim) troškovima u računovodstvu;

· razvijen direktan obračun troškova (verible costing), u kojem trošak, uz varijabilne troškove, uključuje i direktne fiksne troškove proizvodnje i prodaje proizvoda.

Uopšteno govoreći, suština sistema direktnih troškova je da se troškovi podele na fiksne i varijabilne komponente u zavisnosti od promene obima proizvodnje. U ovim uslovima, troškovi proizvodnje se planiraju i uzimaju u obzir samo u smislu varijabilnih troškova. Razlika između prihoda od prodaje proizvoda i varijabilnih troškova je marža doprinosa. Prema ovom sistemu, fiksni troškovi nisu uključeni u obračun troškova proizvoda i otpisuju se direktno kako bi se smanjio profit preduzeća.

Kod sistema direktnih troškova utvrđuje se ograničeni trošak koji uključuje samo zbir varijabilnih troškova.

Za procjenu i analizu efikasnosti preduzeća ovaj indikator se poredi sa prihodima za period i utvrđuje se marginalna dobit za izvještajni period (bruto dobit, iznos pokrića).

Neto dobit preduzeća je razlika između primljene vrednosti i iznosa fiksnih troškova, koji se ne raspoređuju između proizvoda, već se kao ukupan iznos otpisuju na finansijske rezultate izveštajnog perioda (jednostepeno obračunavanje pokrića). iznosi).

Prema ovoj metodi, granični profit se utvrđuje na sljedeći način:

gdje je prihod od prodaje;

Varijabilni troškovi proizvodnje;

Varijabilni troškovi upravljanja i prodaje.

Dobit se utvrđuje na sljedeći način:

gde su fiksni troškovi.

Važna prednost sistema direktnih troškova je mogućnost detaljne i kvalitativne analize odnosa između obima proizvodnje, troškova, graničnog prihoda i dobiti.

U tržišnoj ekonomiji, direktni obračun daje informacije o mogućnosti korištenja dampinga u konkurenciji – prodaje robe po namjerno sniženim cijenama, što je povezano sa uspostavljanjem niže granice cijene.

Ova tehnika se koristi u periodima privremenog smanjenja potražnje za proizvodima za osvajanje prodajnih tržišta.

Osim toga, direktni obračun troškova omogućava bržu kontrolu fiksnih troškova, budući da se standardni troškovi ili fleksibilne procjene često koriste u procesu kontrole troškova.

Kod sistema direktnih troškova, puni troškovi proizvodnje proizvoda nisu određeni. Dakle, ovaj sistem ne ispunjava jedan od osnovnih ciljeva domaćeg računovodstva - izradu tačnih obračuna. Međutim, treba imati na umu da ne postoji sistem obračuna troškova koji bi omogućio da se sa stopostotnom tačnošću odredi trošak po jedinici proizvodnje.

Važna karakteristika direktnog obračuna troškova je da je zahvaljujući njemu moguće proučavati odnose i međuzavisnosti između obima proizvodnje, troškova i profita.

Slika 1.3 - Grafikon prihoda i troškova preduzeća: FC - fiksni troškovi; VC -- varijabilni troškovi; TC - bruto troškovi; TR -- bruto prihod (bruto prihod); R -- prag prihoda; Q -- granični obim prodaje

Na grafikonu je prikazana zavisnost varijabilnih troškova, fiksnih troškova i prihoda od obima proizvodnje. Ovaj grafikon i njegove brojne modifikacije se koriste u analizi i donošenju upravljačkih odluka.

Antikrizno upravljanje organizacijom (na primjeru Stroymash LLC)

Državni stečajni organi u zemljama sa razvijenom tržišnom ekonomijom Kao što pokazuje praksa većine stranih zemalja (SAD, Kanada, UK, Australija, Švedska, Holandija, itd.), jedan od ključnih...

Osnove efikasnog upravljanja modernom organizacijom

Po našem mišljenju, od velikog je interesa razmotriti sistem upravljanja proizvodnjom na primjeru zemalja kao što su CllIA i Japan...

Sistem upravljanja kvalitetom u organizaciji i načini njegovog unapređenja

Problem poboljšanja kvaliteta proizvoda rješava se u svim zemljama svijeta, o čemu svjedoče brojne publikacije u štampi. Zahvaljujući teorijama i aktivnostima brojnih naučnika, kvalitet je privukao široku pažnju...

Sistem upravljanja kvalitetom u organizaciji i načini za njegovo poboljšanje (na osnovu materijala OJSC "Gomel Automobile Repair Plant")

U uslovima kada tržište zahteva povećanje ili bar ne smanjenje nivoa kvaliteta proizvedenih proizvoda, u zapadnim zemljama je razvijena strategija totalnog upravljanja kvalitetom (TQM)...

Sistem upravljanja kadrovima i njegovo unapređenje u građevinskoj organizaciji

Raznovrsno iskustvo akumulirano u različitim zemljama sveta ukazuje da je među svim resursima preduzeća (materijalnim, radnim, finansijskim itd.) menadžment, odnosno sposobnost i sposobnost da se razviju ciljevi, od najveće važnosti...

Sistem upravljanja kadrovima u preduzeću JSC "GENTA"

Nastao u SAD-u ranih 70-ih...

Sistemi upravljanja kvalitetom proizvoda

Poboljšanje upravljanja zalihama na primjeru Republičkog jedinstvenog preduzeća "Gomelski pogon specijalnih alata i tehnološke opreme"

Organizacija dopune materijalnih resursa može se vršiti na osnovu više različitih sistema...

Poboljšanje upravljanja osobljem (na primjeru trgovačkog komunalnog unitarnog preduzeća "Robna kuća Bjelorusija")

Za rješavanje ovog problema, japansko iskustvo treba posebno razmotriti kao primjer posebnog upravljanja ljudskim resursima. Japan je posebna zemlja, za razliku od bilo koje druge, i te bezbrojne tehnike...

Poboljšanje upravljanja troškovima proizvoda na primjeru GOLKHU "Rechitsa Experimental Forestry Enterprise"

kalkulacija smanjenja troškova proizvodnje Izrada računovodstva i analize domaće proizvodnje...

Upravljanje kvalitetom u okviru kriznog menadžmenta

Potpuna kontrola kvaliteta koju sprovode kompanije u SAD-u, Japanu i Zapadnoj Evropi zahtevaju tri obavezna uslova. 1. Kvalitet kao glavni strateški cilj djelovanja prepoznat je od strane najvišeg menadžmenta kompanija...

Upravljanje projektima (na primjeru ogranka OJSC Rostelecom)

Da bismo identifikovali dinamiku, kao i glavne trendove u razvoju upravljanja projektima, osvrnimo se na retrospektivu formiranja modernog sistema upravljanja projektima. Prije svega, treba napomenuti...

Upravljanje industrijskim zalihama preduzeća (na primjeru tvornice sekundarnih plemenitih metala Shchelkovo)

Logističke tehnologije u oblasti upravljanja zalihama koje koriste zapadni proizvođači uglavnom su usmjerene na minimiziranje zaliha...

Upravljanje rizikom preduzeća na primjeru Polyolefin-TLC LLP

Microsoft Solutions Framework (MSF) predlaže da se rizici upravljanja projektom distribuiraju među članovima projektnog tima. Ovo povećava odgovornost zaposlenih i omogućava da se predložena metodologija primeni na širok spektar različitih projekata...

Upravljačke odluke i odgovornost

Ekonomsko čudo Japana, što znači transformaciju za nekoliko decenija trećerazredne zemlje u svetsku silu koja zaista tvrdi da je prva u svetu u 21. veku...

Student master studija Urbisinova Zh.A., naučni rukovodilac: dr, vanredni profesor Eturlieva A.I.

Kaspijski državni univerzitet tehnologije i inženjerstva nazvan po. Sh. Yesenova, Kazahstan.

Utjecaj faktora kao što su povećana konkurencija, promjene u ponašanju potrošača, stalni rast cijena osnovnih resursa - na razvoj pojedinih kompanija i čitavih sektora tržišne privrede - doživio je značajan porast posljednjih decenija, prisiljavajući privatne kompanije u razvijenim zemljama posvetiti sve veću pažnju razvoju novih koncepta upravljanja internim poslovnim okruženjem organizacije i faktorima koji ga oblikuju unutar tržišta. Kazahstanska preduzeća takođe se nalaze na talasu globalnog interesovanja za smanjenje troškova, sve više skrećući pažnju na inostrano iskustvo. U posljednje dvije decenije, vodeće strane kompanije, uz pomoć najboljih ekonomista svijeta, razvile su niz posebnih metoda upravljanja troškovima, od kojih je većina od stvarnog interesa za preduzeća u zemljama sa novouspostavljenom tržišnom ekonomijom.

Sada je u fokusu pažnje vodećih kompanija upravljanje troškovima u okviru koncepta vitke proizvodnje (lean, racionalna proizvodnja), kada su objekti smanjenja sistemski troškovi povezani sa eliminacijom zaliha, redova, suvišne obrade itd. usko povezano sa procesnim pristupom, alokacijom ključnih grupa kupaca koje podržavaju poslovne procese od kraja do kraja. Oni „izvlače“ samo ono što je neophodno iz resursa preduzeća, teraju ih da ne prave nepotrebne pokrete i pružaju jedinstvenu priliku za smanjenje troškova i istovremeno poboljšanje kvaliteta potrošača. Najtrajniji i najfleksibilniji metod upravljanja troškovima na Zapadu i širom svijeta je sistem upravljanja troškovima sa direktnim troškovima. Direktni trošak je računovodstvena metoda u kontroling sistemu, zasnovana na utvrđivanju stvarne cene proizvoda i usluga, bez obzira na obračunate polufiksne i režijske troškove. Sistem direktnih troškova pretpostavlja da se troškovi proizvodnje uzimaju u obzir samo u smislu varijabilnih troškova. Fiksni rashodi se prikupljaju na posebnim računima i otpisuju direktno na finansijski rezultat određenom učestalošću.

Problem primjene ovog sistema u praksi kazahstanskih preduzeća je u tome što domaća preduzeća dosta često procjenjuju aktivnosti u smislu dobiti na kraju perioda, u čemu je velika greška metode obračunskog troška. To može biti godina, kvartal ili mjesec, ali za rastuće poslovanje, čak i ako se operativna efikasnost smanji, profit može nastaviti rasti, nadoknađen povećanom prodajom. Kao rezultat toga, ako profiti takvih preduzeća počnu da opadaju, onda to ukazuje na tako velike i zanemarene probleme da je možda već kasno za njihovo rješavanje.

Drugi problem je činjenica da je tržište u stalnoj dinamici i važno je razumjeti kako tačno ova ili ona strukturna jedinica funkcionira u datom trenutku. Direktan trošak vam omogućava da rešite ove zaista važne probleme i upravljate kompanijom ne na osnovu profita ili prometa, već na osnovu marginalnog profita. .Druga poznata zapadnjačka metoda upravljanja troškovima je koncept ciljanog obračuna troškova – pokušaj da se pobjegne od tradicionalnog računovodstva troškova. Osnova koncepta je promjena u pogledu međuzavisnosti cijene, profita i troška. Odnosno, očekuje se da će se novi proizvodi prodavati po cijeni koja će u potpunosti pokriti troškove i obezbijediti dobit neophodnu za dalji razvoj poslovanja. Za tradicionalne proizvode upotreba takve formule je samo teoretski moguća. Stoga su kreatori sistema ciljnih troškova promijenili redoslijed radnji u ovom izrazu, a prioriteti komponenti su se u skladu s tim promijenili:

Ciljna cijena = Ciljna cijena – Ciljana dobit

Jedna od prvih, ali još uvijek relevantnih, definicija ciljnog obračuna troškova, koju je dao M. Sakurai 1989. godine, naglašava složenost i objedinjujuću suštinu ovog koncepta: „Ciljni trošak se može definirati kao alat za upravljanje troškovima koji se koristi za smanjenje svih povezanih troškova. sa proizvodom tokom čitavog perioda njegovog životnog ciklusa, kombinovanjem napora proizvodnih, dizajnerskih, istraživačkih, marketinških i ekonomskih odeljenja kompanije.”

Slika 1. Redoslijed radnji u konceptu ciljanih troškova

Target costing je model izgrađen na principima GAP analize i pogodan u fazi planiranja, ali zahtijeva odlično razumijevanje situacije na tržištu i dostupnost rezultata kompetentne marketinške analize, pa je od male koristi u domaćoj praksi.

Dakle, među svim raznovrsnim postojećim stranim sistemima i metodama upravljanja troškovima, najinteresantniji su direktni troškovi, target costing, ABC-costing, zbog njihove fleksibilnosti i sposobnosti prilagođavanja realnim uslovima kazahstanske privrede. Troškovi igraju veoma važnu ulogu u aktivnostima preduzeća. Proizvodno-privredne aktivnosti u preduzeću povezane su sa potrošnjom sirovina, pomoćnih materijala, tehnološke energije, vode, platnog spiska, doprinosa u socijalne fondove i niza drugih potrebnih troškova i odbitaka.

Pružanje objektivnih podataka za izradu budžeta preduzeća;

Sposobnost evaluacije aktivnosti svake divizije preduzeća sa finansijske tačke gledišta;

Donošenje informiranih i efektivnih upravljačkih odluka.

Dakle, da bi se riješili problemi smanjenja troškova proizvodnje i prodaje proizvoda u preduzeću, mora se izraditi program koji bi uzeo u obzir sve faktore koji utiču na smanjenje troškova proizvodnje i prodaje proizvoda, a koji bi prilagoditi uzimajući u obzir promijenjene okolnosti u preduzeću.

književnost:

1. Abryutina M.S. Analiza finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća: Obrazovni i praktični vodič - 3. izd., revidirano. i dodatno: udžbenik / M.S. Abryutina, A.V. Gracheva.-3. izd., revidirano. i dodatne - M.: Posao i usluge, 2001.-272 str.

2. Asylbekov I. Obračun troškova metodom “Direct costing”. Njegove prednosti i nedostaci // KarSU Mladi i aktualni problemi suvremenog svijeta. – 2004. - br. 4, str

3. Berdnikova T.B. Analiza i dijagnostika finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća. – M.: INFRA-M, 2004. – 320 str.

4. Guseva, I.B., Plekhanova, A.F. Računovodstvo i raspodjela indirektnih troškova // Priručnik ekonomista - 2005. - br. 7. - Str. 132-134.

5. Gorelik O.M. Marginalna analiza u upravljanju troškovima i troškovima proizvodnje // Financijski menadžment. – 2009.- br. 2.- str. 87-90.