Predavanje 1. Uloga i mjesto analize menadžmenta u sistemu upravljanja preduzećem

Svrha, osnovni pojmovi, zadaci analize menadžmenta

Analiza menadžmenta daje procjenu unutrašnjih i eksternih faktora postojećeg stanja, opštih trendova u razvoju privrednih procesa, mogućih rezervi za povećanje efikasnosti proizvodnje; predviđa analizu stepena napetosti i implementacije plana za sve vrste indikatora, proučavanje napretka operativne implementacije plana, negativnih razloga koji na to utiču i načina njihovog otklanjanja.

Analiza- je sredstvo za spoznaju objekata i pojava unutrašnjeg i ambijentalnog okruženja, zasnovano na analizi cjeline na sastavne dijelove i proučavanju njihove međusobne povezanosti i međuzavisnosti.

Ekonomska analiza je sistem specijalnih znanja povezanih sa proučavanjem ekonomskih procesa i pojava u njihovom međusobnom odnosu, koji se razvija pod uticajem objektivnih i subjektivnih faktora.

Finansijska analiza- ovo je dio ekonomske analize, koji predstavlja sistem posebnih znanja vezanih za proučavanje finansijskog položaja organizacije i njenih finansijskih rezultata, koji se formiraju pod uticajem objektivnih i subjektivnih faktora, na osnovu podataka finansijskog izvještavanja.

Analiza upravljanja- ovo je dio ekonomske analize, koji je sistem posebnih znanja povezanih sa proučavanjem resursa preduzeća u vezi sa njegovim mogućnostima, koji se razvijaju pod uticajem objektivnih i subjektivnih faktora, u cilju povećanja efikasnosti finansijskih sredstava. rezultate i razvoj taktičkog i strateškog upravljanja.

Svrha analize menadžmenta je dobijanje ključnih (najinformativnijih) parametara koji daju objektivnu i najtačniju sliku o ekonomskom, poslovnom stanju i finansijskim rezultatima preduzeća.

Sistem ciljeva analize menadžmenta je:

Procjena mjesta kompanije u datom segmentu poslovanja; utvrđivanje organizacionih i tehničkih sposobnosti preduzeća; procjena konkurentnosti proizvoda, tržišnog kapaciteta;

Analiza resursnih mogućnosti za povećanje proizvodnje i prodaje kroz bolje korištenje sredstava rada, predmeta rada, radne snage i finansijskih sredstava;

Analiza mogućih rezultata proizvodnje i prodaje proizvoda i načina ubrzanja procesa proizvodnje i prodaje;

Donošenje odluka o asortimanu i kvaliteti proizvoda, puštanje novih uzoraka proizvoda u proizvodnju;

Izrada strategije upravljanja troškovima proizvodnje po devijacijama, mjestima troškova i odgovornosti;

Odabir politike cijena;

Analiza odnosa između obima prodaje, troškova i dobiti u cilju upravljanja rentabilnosti proizvodnje.

Cilj analize se postiže kao rezultat rješavanja određenog međusobno povezanog skupa analitičkih problema.

Analitički zadatak je specifikacija ciljeva analize, uzimajući u obzir organizacione, informacione, tehničke i metodološke mogućnosti analize.

Predmet analize je ono čemu je cilj analiza. U zavisnosti od postavljenih zadataka, objekti analize menadžmenta mogu biti: delatnost preduzeća u celini, ili proizvodnja, ili rashodi, ili finansijski rezultati, ili analiza tržišnog segmenta, ili sveobuhvatna analiza efikasnosti korišćenja resursa. , itd.

Predmet analiza - lice koje se bavi analitičkim radom i priprema analitičke izvještaje (bilješke) za menadžment, tj. analitičar.

Analiza menadžmenta rješava sljedeće probleme:

o uspostavlja osnovne obrasce razvoja preduzeća;

o identifikuje unutrašnje i eksterne faktore, stabilne ili slučajne prirode odstupanja i predstavlja alat za planiranje na osnovu informacija;

Ako računovodstvo daje informacije, onda ih analiza menadžmenta mora pretvoriti u informacije pogodne za donošenje odluka. Logička obrada, kauzalna studija, generalizacija činjenica, njihova sistematizacija, zaključci, prijedlozi, traženje rezervi - sve su to zadaci analize upravljanja, koja je osmišljena da osigura valjanost upravljačke odluke i poveća njenu efikasnost.

Analiza menadžmenta nije nastala niotkuda. Metodološki je povezana sa nizom drugih disciplina koje daju značajan doprinos teoriji i metodologiji analize menadžmenta.

Marketing po definiciji se bavi interakcijom između preduzeća i slobodnog tržišta. U protekloj deceniji sve se više pažnje poklanja strateškim odlukama. Alati i koncepti kao što su jednakost brenda, zadovoljstvo kupaca, pozicioniranje, analiza životnog ciklusa proizvoda, globalno upravljanje brendom, analiza i upravljanje kategorijama i analiza potreba kupaca pružaju potencijal za poboljšanje analize i procesa donošenja odluka u upravljanju.

Najvažniji doprinosi finansije I Računovodstvo u analizi menadžmenta je analiza troškova stvorenih proizvoda, obračun troškova i prihoda, procjena finansijskih tokova, koncepti koje treba uzeti u obzir prilikom procjene uticaja strategije na vrijednost preduzeća. Još jedan doprinos je bogato istraživanje o diversifikaciji i spajanjima i akvizicijama. Doprinos finansijskih disciplina analizi menadžmenta je i u razvoju koncepta rizika i sistema upravljanja rizicima.

Statistika - ovo je i izvor informacija i, u velikoj mjeri, metodološki aparat za analizu upravljanja.

Strateški menadžment koristi ovu oblast ekonomska teorija, kao industrijska organizacija koja primjenjuje koncepte i koncepte kao što su struktura industrije, barijere za ulazak na tržište i strateške grupe. Osim toga, razvijen je koncept transakcionih troškova koji se koristi za analizu vertikalne integracije. Konačno, ekonomski teoretičari su dali doprinos konceptu krive iskustva, koja igra važnu ulogu u razvoju strategije.

Stručnjaci u ovoj oblasti teorije organizacije dao značajan doprinos rešavanju problema usklađenosti sa organizacionom strukturom preduzeća, njegovom kulturom i sistemima. Pokazali su da nedosljednost u ovoj oblasti može ugroziti prosperitet preduzeća, a razvili su i mnoge teorije i smjernice za implementaciju razvijene strategije.

Disciplina strategija razvoja ne samo da se sve više ukršta s drugim disciplinama, već postaje i zreliji sam po sebi. Na njegovu zrelost ukazuje, posebno, veliki broj sprovedenih kvantitativnih studija, kao i visok stepen razvoja alata i metoda. Pored toga, časopis broj jedan u oblasti strategije - Strategic Management Journal - doprinijela „eksploziji“ akademskih istraživanja u oblasti teorije i prakse strategije, koja je uočena u posljednjih 20 godina.

I, naravno, analiza menadžmenta je usko povezana sa drugim oblastima ekonomske analize, koje uključuju teoriju ekonomske analize, finansijsku analizu i analizu investicija.

Rice. 1.1. Kontrolne funkcije procesa

Funkcija planiranja uključuje dugoročno, tekuće i operativno planiranje. Istovremeno, sve vrste poslova se odvijaju u međusobno povezanim fazama: procjena vanjske situacije; utvrđivanje potražnje za proizvodima; stvaranje sistema veza i formiranje tokova informacija za planiranje; utvrđivanje glavnih ciljeva i zadataka; izrada generalnih planova za duži period, tekući planovi. Operativno planiranje dopunjuje trenutno planiranje i povezano je sa razvojem planova za kratke vremenske periode.

Organizacijska funkcija osigurava formiranje prostorno-vremenskih odstupanja i proporcija u korištenju materijalnih elemenata proizvodnje i rada.

Kontrolna funkcija prati računovodstvo i uključuje redovnu i periodičnu kontrolu, koja se manifestuje u identifikaciji i odabiru podataka koji odražavaju realizaciju planiranih ciljeva, standarda i odstupanja od njih.

Regulacija je funkcija kontrolnog sistema, koja osigurava usmjeravanje aktivnosti kontrolnog objekta u skladu sa planom. Njegova uloga se izražava u korekciji, zahvaljujući kojoj se eliminišu slučajna odstupanja sistema. U zavisnosti od objekata razlikuje se regulacija zaliha, troškova proizvodnje i rasporeda.

Računovodstvena funkcija je dizajnirana da odražava rezultate proizvodnih i ekonomskih aktivnosti preduzeća, pruža podatke o stanju kontrolnog objekta za određeni period i uključuje računovodstveno, statističko i operativno računovodstvo. Odgovornosti računovođe uključuju: organizovanje i vođenje računovodstva, planiranje i kontrolu, interno i eksterno izvještavanje, procjenu i savjetovanje, rad sa porezima, računovodstvo i kontrolu imovine, ekonomsku procjenu i dubinsku analizu. Računovođa mora poznavati potrebe menadžera na različitim nivoima, unaprijediti tehniku ​​računovodstvenog rada, kako bi u potpunosti doprinio rješavanju upravljačkih problema.

Analiza upravljanja kao funkcija sistema menadžmenta obuhvata procjenu unutrašnjih i eksternih faktora postojećeg stanja, opštih trendova u razvoju ekonomskih procesa, mogućih rezervi za povećanje efikasnosti proizvodnje; predviđa procjenu stepena napetosti i implementaciju plana za sve vrste indikatora, proučavanje napretka operativne implementacije plana, uzroci poremećaja i načini njihovog otklanjanja.

Analiza upravljanja, zasnovana na računovodstvenim podacima, čini osnovu za dobro planiranje, prethodi planiranju, dovršava implementaciju plana i nastavlja tokom njegove operativne implementacije.

Analiza je usko povezana sa računovodstvom i kontrolom. Računovodstvo nosi informacije o stanju kontrolnog objekta. Kontrola se zasniva na poređenju računovodstvenih informacija sa regulatornim informacijama i uključuje reviziju i administrativne sankcije. Ako kontrola utvrđuje samo činjenicu samog odstupanja, onda je zadatak analize, koristeći podatke prikupljene računovodstvom i kontrolom, proučiti:

o obrasci devijacija, njihova stabilnost;

o faktori koji su uzrokovali njihove specifične uzroke;

o veličina mogućih rezervi pri otklanjanju ometajućih uticaja;

o mogući načini realizacije rezervi;

o njihovu efikasnost;

o perspektive razvoja.

Zadaci analize upravljanja su mnogo širi od kontrolnih funkcija.

Analiza upravljanja je važan element sistema upravljanja. Dizajniran je tako da upravljačkom aparatu organizacije ili preduzeća pruži informacije potrebne za upravljanje i kontrolu aktivnosti organizacije i da pomogne upravljačkom aparatu u obavljanju njegovih funkcija.

Analiza predstavlja sadržajnu stranu procesa upravljanja organizacijom. Služi kao alat za pripremu upravljačke odluke.

Optimalnost odluka menadžmenta zavisi od razvoja politika u različitim oblastima aktivnosti preduzeća:

o kvalitet analize upravljanja;

o razvoj računovodstvenih i poreskih politika;

o razvijanje pravaca kreditne politike;

o kvalitet upravljanja obrtnim sredstvima, obavezama i potraživanjima;

o analizu i upravljanje troškovima, uključujući izbor politike amortizacije.

Izrada upravljačke odluke (vidi sliku 1.2) jedan je od glavnih zadataka procesa upravljanja preduzećem. Analiza upravljanja u procesu upravljanja djeluje kao

Rice. 1.2. Redoslijed donošenja upravljačke odluke

element povratne sprege između upravljačkog i kontrolisanog sistema. Kontrolno tijelo prenosi komandnu informaciju kontrolnom objektu, koji, mijenjajući svoje stanje, putem povratne sprege obavještava kontrolno tijelo o rezultatima komande i o svom novom stanju.

Povratne informacije pokazuju kako su određene upravljačke odluke uticale na proizvodno-ekonomski proces, što omogućava traženje alternativnih rješenja i promjenu smjera i metoda rada. Povratna informacija uključuje skup tehnika i odnosa među ljudima.

Hijerarhija povratnih informacija u analizi upravljanja izgrađena je na način da se operativne upravljačke odluke donose na nižim nivoima na osnovu maksimalne količine dostavljenih podataka (Sl. 1.3).

Govoreći o ulozi analize menadžmenta u upravljanju organizacijom, treba istaći sljedeće. Dakle, analiza:

o omogućava vam da uspostavite osnovne obrasce razvoja preduzeća, identifikujete unutrašnje i eksterne faktore, stabilnu ili slučajnu prirodu odstupanja i predstavlja alat za dobro planiranje;

o promoviše bolje korišćenje resursa, identifikujući neiskorišćene mogućnosti, naznačujući pravce za traženje rezervi i načine za njihovo sprovođenje;

Rice. 1.3. Hijerarhija povratnih informacija

o doprinosi obrazovanju osoblja organizacije u duhu štedljivosti i ekonomičnosti;

o utiče na unapređenje mehanizma samodovoljnosti preduzeća, kao i samog sistema upravljanja, otkrivajući njegove nedostatke, ukazujući na načine za bolju organizaciju upravljanja.

Na osnovu vremenskog aspekta, u analizi menadžmenta mogu se razlikovati preliminarni, tekući, naknadni i prospektivni tipovi (vidi sliku 1.4). Svaki od njih je neophodan za donošenje upravljačkih odluka od strane određenih menadžera u određenoj fazi aktivnosti preduzeća (vidi sliku 1.5).

Analiza menadžmenta smanjuje neizvjesnost početne situacije i rizik povezan s odabirom pravog rješenja.

Postoje četiri glavne faze u procesu donošenja odluka.

1. Proučavanje početne pozicije, prikupljanje i prijenos informacija o stvarnom stanju kontrolnog objekta. Ovo je važan aspekt analitičkog rada organa upravljanja, koji nam omogućava da utvrdimo sadašnje i buduće uslove u kojima se nalazi objekat upravljanja i uporedimo ih sa opštim ciljevima kako bismo formulisali glavne probleme donošenja odluka.

2. Obrada informacija, priprema i donošenje odluka. Sprovodi se sveobuhvatna obrada informacija, poređenje, identifikacija uzroka, i to raznih

Rice. 1.4. Vrste analize upravljanja na osnovu vremenskog aspekta

moguće alternativne opcije, određuju se kriterijumi. Projekti se razvijaju, izvode se njihove studije izvodljivosti i određuju opšti ciljevi i zadaci uzimajući u obzir raspoložive resurse. Zadatak ekonomske analize u ovoj fazi je odabrati najbolju opciju.

3. Organizovanje i sprovođenje odluka, izdavanje komandi objektu upravljanja za otklanjanje uočenih odstupanja.

4. Obračun i kontrola provođenja odluka. Analizira se stvarna efikasnost rješenja. Jedna od najvažnijih vrsta odluka je plan, a ekonomska analiza je alat za opravdavanje planova, odabir opcija, procjenu stepena njihove realizacije i faktora koji su uticali na odstupanje od plana.

Potrebno je razlikovati nivoe odlučivanja i, shodno tome, distribuciju analitičkih informacija između ovih nivoa (vidi sliku 1.6). Na svim nivoima sistema donose se odluke koje su u skladu sa dostupnim informacijama i potrebama proizvodnje.

Prošireni model sistema analitičke podrške (CAO) sastoji se od blokova koji odgovaraju objektima upravljanja i procesima proizvodne i ekonomske aktivnosti.

Rice. 1.5. Donošenje odluka u sistemu upravljanja

Rice. 1.6. Nivoi odlučivanja

Proizvodne i ekonomske aktivnosti predstavlja preklapanje procesa na resurse. Input su resursi, materijalni i materijalni tokovi, koji prolazeći kroz procese, uključujući i proizvodni proces, izlaze u obliku rezultata (gotov proizvod, dobit, finansijske transakcije), završavajući stari ciklus procesa i započinjući novi.

I u kontrolnim i u upravljanim sistemima, blokovi informacija se dodjeljuju u skladu sa kontrolnim objektima.

Objekti pod kontrolom razumeju se resursi (sredstva rada, predmeti rada, rad i nadnice, finansijska sredstva) i rezultati (proizvod rada, troškovi, profit, finansijske transakcije).

Proizvodni resursi su:

A) sredstva rada:

Zgrade (industrijske, stambene, itd.),

Konstrukcije i prijenosni uređaji (hidraulični, cjevovodi, dalekovodi, itd.),

Energetske mašine i oprema (oprema za grijanje, složene instalacije),

Radne mašine (kompresorske mašine, pumpe, oprema za rukovanje),

Vozila (moto transport, industrijski transport, itd.),

mjerni instrumenti (uređaji za električna i magnetska mjerenja, optički, svjetlosni i elektronski mikroskopi),

Alati i pribor (glavni alati, pomoćni alati);

b) predmeta rada - gorivo (čvrsto, tečno); energija (električna, para, voda, komprimovani vazduh); sirovine i zalihe (osnovne i pomoćne); Rezervni dijelovi za popravke; kontejner; predmeti male vrijednosti i visoko trošenje; poluproizvodi (kupljeni);

V) radne resurse - broj zaposlenih u preduzeću po kategoriji, starosti, obrazovanju, nivou stručnosti; kretanje brojeva; radno vrijeme, njegovi gubici; produktivnost rada u raznim mjerama; fond zarada, njegova struktura po kategorijama; sastav platnog fonda, nivo plata;

G) finansijskih sredstava - gotovina u kasi, na tekućem računu, u drugim uplatama; potraživanja, obaveze i druga sredstva.

Rezultati proizvodnih i privrednih aktivnosti su:

A) proizvod rada - gotovih proizvoda i industrijskih radova vanjski; gotovi proizvodi - gotovi proizvodi; rezervni dijelovi; zadruge koje se prodaju izvan glavne djelatnosti; poluproizvodi i proizvodi pomoćnih radionica za van;

b) indikatori efikasnosti proizvodnje - troškovi proizvodnje; profit i profitabilnost;

V) finansijske operacije - ciklus operacija koje dovršavaju korištenje resursa u različitim fazama kola. To uključuje formiranje sopstvenih obrtnih sredstava, korišćenje pozajmljenih sredstava, obaveze prema dobavljačima, formiranje raznih rezervi, amortizacije i ciljano finansiranje.

Procesi proizvodnje i privredne aktivnosti su:

A) snabdevanje - počinje nabavkom materijalnih sredstava i završava se njihovim stavljanjem u proizvodnju;

b) proizvodnja - pokriva sve operacije, počevši od trenutka ulaska materijala u proizvodnju pa do prijema gotovih proizvoda u skladište preduzeća;

V) prodaja - počinje otpremom gotovih proizvoda i završava se prijemom prihoda na žiro račun preduzeća, čime se obezbjeđuje nadoknada troškova i formiranje neto prihoda;

G) distribucija - počinje primanjem prihoda i završava se stvaranjem preduslova za nastavak proizvodnog procesa, koji se ogledaju u raspodjeli dijela prihoda od prodaje za nadoknadu materijalnih troškova i obnavljanje zaliha i tako završava sa početak novog ciklusa snabdevanja.

Tabela 1.1. Karakteristike poljoprivrednih, industrijskih i informatičkih društava

Za kreiranje baze podataka za analizu upravljanja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

o utvrditi obim, sadržaj, vrste, učestalost analize;

o utvrditi metodologiju za rješavanje pojedinačnih problema, sistem indikatora, faktora;

o razjasniti metode odlučivanja na osnovu usvojene metodologije;

o utvrditi ukupnu potrebu za informacijama o zadacima;

o eliminisati dupliranje informacija ispitivanjem međusobne povezanosti analitičkih zadataka;

o odrediti obim, sadržaj, učestalost, izvore informacija za formiranje informacione baze za analizu ekonomskih aktivnosti.

Sve potrebne informacije treba razvrstati u grupe u zavisnosti od povezanosti sa sistemom upravljanja. Izolacija ulaznih, izlaznih, primarnih i derivativnih informacija omogućava da se sazna opšti pravac formiranja informacione baze.

U širem smislu, pod analitičke informacije, karakterišući aktivnosti preduzeća, razumiju sve podatke koji se mogu dobiti iz različitih izvora.

Glavni elementi informacione podrške uključuju:

o dokumentaciju i sistem toka dokumenata;

o sistem klasifikacije i kodiranja;

o baza podataka (kartoteke, nizovi normativnih i referentnih informacija, itd.);

o regulatorna dokumenta (opisi poslova).

Glavni nosilac ekonomske informacije je dokument - materijalni medij koji sadrži informaciju u utvrđenom obliku, sastavljen na propisan način i ima pravni značaj u skladu sa važećim zakonodavstvom.

Svakom dokumentu se dodjeljuje šifra u skladu sa nacionalnim klasifikatorom upravljačke dokumentacije (OKUD). Za veći broj dokumenata razvijeni su jedinstveni i standardni obrasci.

Dokumenti dolaze u različitim tipovima (slika 1.9). Mogu se klasifikovati prema nizu karakteristika (slika 1.10).

Rice. 1.9. Vrste dokumenata

Rice. 1.10. Klasifikacija dokumenata

Obično se nazivaju dokumenti koji sadrže početne podatke organizacija i preduzeća primarni i dokumente koji sadrže opšte informacije i koriste se za donošenje upravljačkih odluka - vikendima (vidi sliku 1.9).

Izlazni dokumenti se klasifikuju prema sledećim kriterijumima:

o prirodu reflektovanih funkcija upravljanja (vrste: tehnička priprema proizvodnje, računovodstvo, tehničko-ekonomsko planiranje i dr.);

o obrazac za prezentaciju (vrste: digitalni, alfanumerički, grafički);

o zakazivanje (vrste: glavni, pomoćni);

o učestalost prijema (vrste: dnevni, desetodnevni, tromjesečni, godišnji, mjesečni);

o hitnost sastavljanja (vrste: operativni, obični, nehitni);

o način prijema izlaznih dokumenata (vrste: upit, rutinski, interaktivni).

U zavisnosti od mesta porekla, dokumenti se dele na eksterne, kreirane van organizacije, i interne, koje kruže unutar organizacije. Eksterni dokumenti uključuju planove odobrene od strane viših organizacija, industrijske standarde, uputstva itd. U zavisnosti od izvršenih funkcija upravljanja razlikuju se računovodstveni dokumenti, planski dokumenti, statistički dokumenti i dokumenti operativnog upravljanja.

Kada radite sa dokumentacijom svih vrsta, treba se pridržavati terminoloških standarda. Za svaki koncept treba uspostaviti jedan standardni termin. Oblasti rada na standardizaciji u analizi menadžmenta odnose se na razvoj jasne terminologije i koncepata koji se koriste u metodama, standardizaciju sistema faktora i indikatora, razvoj jedinstvenog sistema simbola i konvencija, standardizaciju metoda za sprovođenje analize upravljanja.

Analitičke informacije mogu biti finansijske ili nefinansijske prirode. Finansijske informacije dominiraju u izvještavanju, ali je i uloga nefinansijskih informacija veoma značajna.

Analitičke informacije finansijski karakter je podatak izražen u novčanim iznosima. Analitičke informacije nefinansijski priroda - to su svi kvantitativni podaci mjereni prirodnim jedinicama, kao i deskriptivni dio izvještaja menadžmenta, uključujući činjenice i okolnosti koje se ne mogu precizno procijeniti u monetarnom smislu (na primjer, opis korištenih metoda analize).

Nivo analize menadžmenta uglavnom zavisi od ciljeva i zadataka menadžmenta, dostupnih informacija, softvera, tehničke i kadrovske podrške. Što je viši nivo analize, što detaljnije možete zamisliti ekonomsku sliku tekućih procesa i pojava u preduzeću, to preciznije možete predvideti budućnost.

Glavni izvori podataka u analizi menadžmenta uključuju informacije: računovodstvene, regulatorne, naučne, najbolje prakse, izvještavanje i trenutni učinak objekta.

Izvještavanje je prepoznato kao jedan od najkompletnijih izvora informacija: statistički, računovodstveni, upravljački, porezni.

Upravljačko izvještavanje je namijenjeno za korištenje u upravljanju privrednim subjektom (poslovodstvo, drugo upravljačko osoblje). S tim u vezi, sadržaj, učestalost, rokove, forme i postupak njegove izrade samostalno utvrđuje privredni subjekt. Istovremeno, najbolja upravljačka praksa pokazuje da je najkorisnija i najefikasnija izgradnja upravljačkog izvještavanja u kojem se sadržaj i postupak njegove pripreme zasnivaju na istim principima na kojima se sastavljaju pojedinačni računovodstveni i konsolidovani finansijski izvještaji.

glavni zadatak u oblasti menadžmenta izvještavanja leži u širokom širenju najboljih praksi svoje organizacije, kao i iskustva korištenja u upravljanju privrednim subjektom.

Poresko prijavljivanje(poreske prijave) namijenjena je za fiskalne svrhe i potrebna je za izradu privrednih subjekata, čiji je krug utvrđen poreskim zakonodavstvom. Poresko izvještavanje mora biti pripremljeno na osnovu informacija dobijenih u računovodstvu, usklađivanjem prema pravilima poreskog zakonodavstva.

glavni zadatak u oblasti poreskog izvještavanja je smanjenje troškova njegovog formiranja zbog značajnog približavanja pravila poreskog računovodstva računovodstvenim pravilima.

Finansijski izvještaji- jedinstveni sistem podataka o imovini i finansijskom položaju organizacije i o rezultatima njenih ekonomskih aktivnosti, sastavljen na osnovu podataka finansijskog računovodstva kako bi eksternim i internim korisnicima pružio generalizovane informacije o finansijskom položaju organizacije u obliku koji je pogodan i razumljiv ovim korisnicima za donošenje određenih poslovnih odluka.

Analiza menadžmenta u procesu upravljanja djeluje kao element povratne sprege između kontrolnog i upravljanog sistema, što je proces obavještavanja zainteresovanih menadžera o podudarnosti stvarnih rezultata rada sa očekivanim ili željenim. Informacije, po pravilu, prolaze kroz sistem internog menadžmenta izvještavanja i služe kao sastavni dio opštijeg sistema interne kontrole organizacije. Što je menadžer više fokusiran na postizanje rezultata, a to je glavni cilj upravljačkog računovodstva, to mu je više potrebna povratna informacija kroz interno izvještavanje, koja ga informiše o efikasnosti centra odgovornosti. Interno upravljačko izvještavanje sastavlja se prvenstveno za menadžera odgovornog za postizanje ciljeva, a tek onda za njegovog šefa. Nedostaci internog izvještavanja, tipični za tradicionalne pristupe internoj kontroli, su da je naglasak na greškama, a ne na pružanju ciljanih informacija menadžerima koje im omogućavaju da preduzmu efikasnu akciju. Kao rezultat toga, povratne informacije imaju za cilj obavljanje revizija i traženje propusta. Pretvara kontrolu u prošle događaje i operacije, generiše podatke o tome šta se više ne može ispraviti i ograničava sposobnost da se deluje iz perspektive.

Najčešći nedostaci u internom izvještavanju su:

o informacije su sažete prvenstveno radi kontrole obima prodaje ili utvrđivanja troškova i nisu vezane za potrebe pojedinačnih menadžera čije aktivnosti stvaraju prihod ili zahtijevaju troškove;

o informacije sažete u izvještaju upućene su pogrešnim osobama, često čak ni menadžeru koji je na prvoj liniji ekonomske aktivnosti, već njegovom šefu ili menadžeru;

o izvještavanje pruža specifične informacije o opštim pitanjima, što otežava donošenje odluka u određenim oblastima;

o u izvještavanju dominiraju suvišne nepotrebne informacije. Kao rezultat toga, menadžer ima zadatak da sortira informacije u potrazi za informacijama kojima zaista treba upravljati.

Najvišim nivoima menadžmenta smanjuje se obim informacija, a povećava se odgovornost (značaj) donesenih odluka. Interno upravljačko izvještavanje, zajedno sa kontnim planom upravljačkog računovodstva, predstavlja sistemski element, glavnu okosnicu na kojoj počiva cjelokupna upravljačka struktura.

Informaciona podrška sadrži informacije o eksternom i internom okruženju organizacije. Istovremeno, postoje dva toka informacija o eksternom poslovnom okruženju i dva o internom.

1. Informacije o eksternom poslovnom okruženju:

1) skup privrednih i političkih subjekata koji rade van preduzeća;

2) odnos koji se razvija između njih i preduzeća.

2. Informacije o internom poslovnom okruženju:

1) odnosi u timu koji određuju zasićenost tokova informacija i intenzitet komunikacijskih tokova;

2) značenja postavljena i nastala u proizvodnji.

Analiza menadžmenta zauzima srednje mjesto između prikupljanja i obrade ekonomskih informacija i donošenja upravljačkih odluka, kako strateških, izraženih u izradi planova, tako i taktičkih - o operativnom reguliranju napretka proizvodnje neophodnog za postizanje planiranih ciljeva. Smatra se jednom od funkcija upravljanja proizvodnjom.

Za organizaciju informacione podrške za analizu postavlja se niz uslova: analitičnost informacija, objektivnost informacija, jedinstvo, efikasnost, racionalnost itd.

Osnova za efikasno funkcionisanje sistema menadžmenta je kvalitet svesti menadžmenta.

At loš informacioni sistem stanje rukovodstva zavisi od nepoznatih okolnosti i iskrivljenih podataka, kao i od subjektivnih interesa zaposlenih, kada se menadžeru kaže nešto što zaista nije neophodno. Interesi osoblja, koji su u suprotnosti sa interesima organizacije, uništili su više od jedne organizacije. Rukovodilac organizacije mora imati informacije o sljedećim pitanjima:

o o prihvaćenim ciljevima aktivnosti organizacije;

o dugoročne i kratkoročne strategije, taktike organizacije usvojene u ovoj fazi aktivnosti;

o o glavnim događajima u makrookruženju koji se tiču ​​aktivnosti organizacije;

o stanju i promjenama koje se dešavaju u mikrookruženju;

o trenutnom stanju organizacije i prognozi razvoja za planski period;

o glavnim prijedlozima za strateška partnerstva i poslovanje.

o sastav kompleksa dokumenata, skupova dokumenata uključenih u kompleks;

o nomenklatura podataka uključenih u dokument;

o učestalost prezentacije.

Takav skup dokumenata koje vodi organizacija da bi procijenio svoje stanje može uključivati ​​skupove periodičnih, kontinuiranih i prognoziranih informacija. Skup periodičnih informacija uključuje dnevne i sedmične informacije.

Dnevni izvještaj može pokriti glavne događaje koji su se desili u organizaciji tokom dana.

Weekly - analizirati obavljene transakcije tokom sedmice, realizaciju ugovora, tržišne uslove, skrenuti pažnju na poteškoće i nedostatke u radu organizacije od prvog lica.

Za kreiranje baze podataka za analizu potrebno je.

1. Računovodstvo i analiza. Privredna djelatnost kao predmet računovodstva, analize i kontrole

Privredna djelatnost je djelatnost pojedinaca i preduzeća različitih oblika svojine i organizacije, koja se obavlja u okviru važećeg zakonodavstva i povezana je sa proizvodnjom ili trgovinom, pružanjem usluga ili obavljanjem određene vrste poslova u cilju zadovoljenja društvenih i ekonomski interesi ne samo vlasnika, već i radne snage.

U internom sistemu upravljanja bilo kog preduzeća odlučujuća karika je računovodstvo, koje obezbeđuje prikupljanje, sistematizaciju i sintezu podataka neophodnih za upravljanje. Računovodstvo predstavlja vrstu djelatnosti čiji su predmet informacije. Računovodstvo utvrđuje prisustvo, mjeri i evidentira rezultate ekonomskih aktivnosti iz kvantitativne i kvalitativne perspektive.

Svrha računovodstva je da pojednostavi tokove informacija za efektivnu upotrebu u donošenju upravljačkih odluka i sačuva informacije za arhivu.

Različite vrste poslovnih analiza i analiza i njihovi rezultati naširoko koriste širok spektar zainteresovanih strana.

Obično se u poslovnim aktivnostima pravi razlika između finansijskog računovodstva i upravljačkog (računovodstvenog) računovodstva.

1. Finansijsko računovodstvo se zasniva na računovodstvenim informacijama koje se, osim što ih menadžment koristi unutar kompanije, saopštava onima izvan organizacije.

2. Upravljačko računovodstvo obuhvata sve vrste računovodstvenih informacija koje se mjere, obrađuju i saopštavaju za internu upotrebu od strane menadžmenta. Podjela računovodstva koja se razvila u praksi dovodi do podjele analize na eksternu i unutarekonomsku analizu.

Eksternu finansijsku analizu mogu izvršiti zainteresovane strane. Osnova za takvu analizu su uglavnom zvanični finansijski izvještaji preduzeća, objavljeni u štampi i prezentirani zainteresiranim stranama u obliku bilansa stanja. Na primjer, za procjenu stabilnosti određene banke, klijent gleda u bilanse banaka i na osnovu njih izračunava određene pokazatelje za poređenje sa stabilnim bankama. Ali, nažalost, potpuna, sveobuhvatna analiza se ne može uraditi zbog nepotpunosti i ograničenosti podataka prikazanih u finansijskoj i računovodstvenoj dokumentaciji.

Eksterna analiza obuhvata analizu apsolutnih i relativnih pokazatelja profita, rentabilnosti, likvidnosti bilansa stanja, solventnosti preduzeća, efikasnosti korišćenja pozajmljenog kapitala i opštu analizu finansijskog stanja preduzeća.

Nasuprot tome, interna finansijska analiza je neophodna i sprovodi se u interesu samog preduzeća. Na osnovu njega vrši se kontrola nad aktivnostima preduzeća, ne samo nad finansijskim aktivnostima, već i nad organizacionim, te se ocrtavaju dalji načini razvoja proizvodnje. Osnova za takvu analizu su finansijski dokumenti (izvještaji) samog preduzeća, to je bilans stanja u proširenom obliku, sve vrste finansijskih izvještaja, ne samo za određeni datum (mjesec, godina), već i tekući, što omogućava precizniji opis poslova i stabilnosti preduzeća. Glavni pravac interne finansijske analize je analiza efektivnosti kapitalnih avansa, odnosa troškova, prometa i dobiti, upotrebe pozajmljenog kapitala i kapitala. Drugim riječima, proučavaju se svi aspekti ekonomskih aktivnosti preduzeća. Često određene oblasti takve analize mogu biti poslovna tajna.

Analiza ekonomske aktivnosti jedan je od glavnih elemenata upravljanja bilo kojom organizacijom. Služi kao sredstvo za identifikaciju rezervi, opravdavanje poslovnih planova i praćenje njihove realizacije sa fokusom na krajnji cilj poslovanja - ostvarivanje profita.

MINISTARSTVO OBRAZOVANJA I NAUKE UKRAJINE

Univerzitet za ekonomiju i menadžment

Ekonomski fakultet

Odjeljenje za računovodstvo i reviziju

KURSNI RAD

po disciplini

"Upravljačko računovodstvo"

Tema: "Upravljačko računovodstvo i analiza problema menadžmenta"

Završio: student

Kurs ________ odjeljenje

grupe ______

Naučni direktor

____________________________

____________________________

Rad je predat "____"__________ _____.

Provjereno i odobreno za zaštitu "___"__________ _____ g.

Odbrana je održana "_____"__________ _____.

Ocjena _______________________

Simferopolj, 2007

UVOD.. 3

Odjeljak 1. Upravljačko računovodstvo, suština, ciljevi i zadaci djelokrug primjene 5

Suština upravljačkog računovodstva i glavne razlike od finansijskog računovodstva 5

1.2. Sistemi i vrste upravljačkog računovodstva. 13

Zaključci o prvom dijelu. 24

Odjeljak 2. Glavni pravci analize u upravljačkom računovodstvu. 26

2.1. Analiza troškova. 26

2.2. Analiza po centrima odgovornosti. trideset

2.3. Direktni troškovi 37

2.4. Pristupi efektivnom upravljačkom računovodstvu u organizaciji 44

Zaključci o drugom dijelu. 51

ZAKLJUČAK... 53

Bibliografija... 56

DODATAK 1. 57

Dodatak 2. 58

UVOD

Relevantnost proučavanja upravljačkog računovodstva i analize upravljačkih problema korištenjem ovog računovodstvenog alata je neosporna. Danas svi shvataju da je upravljanje preduzećem kombinacija različitih proizvodnih i neproizvodnih faktora, radnji i mogućnosti za preduzetničku aktivnost, čiji je krajnji cilj ostvarivanje profita, tj. višak prihoda nad rashodima. Upravljanje je nemoguće bez informacija ili skupa informacija o stanju upravljanog sistema, kontrolnih radnji i spoljašnjeg okruženja. Upravljačko računovodstvo je oblast znanja i delatnost koja se odnosi na formiranje i korišćenje ekonomskih informacija za upravljanje u okviru privrednog subjekta (preduzeće, firma, banka i dr.). Njegova svrha je da pomogne menadžerima (menadžerima) u donošenju ekonomski opravdanih odluka.

Predmet istraživanja u predmetnom radu je predmet upravljačko računovodstvo. Neposredni predmet studije je upravljačko računovodstvo i analiza upravljačkih problema koja se vrši korištenjem sistema upravljačkog računovodstva.

Svrha rada je karakterizacija objekta u skladu sa predmetom na osnovu proučavanja literarnih izvora. Za postizanje ovog cilja očekuje se rješavanje sljedećih zadataka:

Razmotriti suštinu upravljačkog računovodstva i glavne razlike od finansijskog računovodstva, istražiti sistem upravljačkog računovodstva i odrediti trendove razvoja;

Sumirajte rezultate studije u obliku zaključaka.

Glavne metode koje se koriste u radu su sistematizacija, generalizacija, poređenje, analiza i sinteza, indukcija i dedukcija. Sistematizacija je opća naučna metoda sa širokim spektrom primjena. Prije svega, ova metoda vam omogućava da proučavate elemente na osnovu glavnog faktora koji ih povezuje. Generalizacija se može opisati kao sinteza. Ovo je jedan od najvažnijih momenata u svakoj analizi, jer je ovdje potrebno moći razdvojiti utjecaj tipičnih faktora od slučajnih. Indukcija i dedukcija su dvije komplementarne metode koje povezuju opšte i specifične aspekte fenomena ili procesa koji se proučava. Na primjer, analiza zavisnosti finansijskih rezultata od obima prodaje pretpostavlja poznavanje faktora takvog uticaja i sposobnost da se u ukupnom poretku odrede najznačajniji od njih. Metoda indukcije vam omogućava da odredite kvantitativne karakteristike različitih indikatora i izvučete opći zaključak za svaki indikator i njihov sistem. Dedukcija, koja djeluje u suprotnom smjeru, odnosno od opšteg ka specifičnom, može se primijeniti kada je ukupni rezultat sumnjiv ili oprezan.

Strukturno, rad se sastoji od uvoda, dva tematska dijela, zaključka (zaključaka), liste literature i aplikacija. U prvom poglavlju se ispituju teorijske i metodološke osnove upravljačkog računovodstva, njegov sadržaj i sistem, njegova uloga u preduzetničkoj aktivnosti i poslovanju vezanom za proizvodnju. Drugi dio otkriva glavne oblasti analize koje se koriste u menadžmentu za rješavanje upravljačkih problema.

Glavni izvori koji su poslužili kao osnova za istraživanje u radu su radovi Adamova N., Drury K., Dsyatkina I.V. , Karpova T.P. , Murymov A. A.

Odjeljak 1. Upravljačko računovodstvo, suština, ciljevi i zadaci djelokrug primjene

Suština upravljačkog računovodstva i glavne razlike od finansijskog računovodstva

Sve veća složenost poslovanja i potreba za donošenjem upravljačkih odluka u dinamičnom i teško predvidljivom okruženju doveli su do procesa transformacije tradicionalnog računovodstva u sistem za obradu i analizu finansijskih informacija.

Ako je korisnik ovog sistema poreska uprava, onda je reč o poreskom računovodstvu. Pošto poreze od preduzeća naplaćuje država, poresko računovodstvo je regulisano zakonskim aktima i uputstvima poreske službe.

Prekomjerni porezni pritisak tjera preduzeća na utaju poreza, što u velikoj mjeri određuje formalnu i fiktivnu prirodu poreskih izvještaja kompanije. Miješaju stvarne ekonomske događaje sa fiktivnim transakcijama, čija je jedina svrha smanjenje poreza na najniži mogući nivo. Ukoliko su korisnici finansijskog sistema osnivači preduzeća, akcionari, investitori i povjerioci, tada se podaci dostavljaju u skladu sa pravilima finansijskog računovodstva. Drugim riječima, finansijsko računovodstvo je univerzalni jezik putem kojeg stejkholderi mogu dobiti informacije o finansijskom položaju preduzeća. U našoj zemlji zaštita prava akcionara i investitora je u povojima i finansijsko računovodstvo je uglavnom formalne prirode.

Preduzeća nisu zainteresovana za objektivno pokrivanje svojih aktivnosti u odnosu na eksterne korisnike. Visoki prihodi mogu privući pažnju poreskih vlasti i kriminalnih zajednica, pa kompanije u svojim finansijskim izvještajima potcjenjuju iznos dobiti.

Na mnogo načina, finansijsko računovodstvo duplira poresko računovodstvo i ne odražava stvarno stanje u preduzeću. Potreba za prikupljanjem sredstava na finansijskim tržištima prisiljava preduzeća da prikažu dio svojih postignuća u finansijskim izvještajima i koriste međunarodna računovodstvena pravila.

Jedini izvor koji vam omogućava da u potpunosti predstavite aktivnosti preduzeća je računovodstvo unutar kompanije ili menadžment. Korisnici finansijskog sistema u ovom slučaju su menadžeri kompanija koji su zainteresovani za dobijanje najpouzdanijih informacija.

Problem razvoja upravljačkog računovodstva u našoj zemlji je nedostatak visokokvalifikovanih kadrova. Rukovodioci računovodstvenih službi, po pravilu, dobro su upućeni u zamršenosti poreskog računovodstva i počinju mehanički koristiti njegove principe u pripremi internih izvještaja kompanije. Računovođa će sve poslove kompanije koji će biti skriveni od poreske inspekcije držati u glavi, ne bez razloga smatrajući da je takvog šefa vrlo teško otpustiti. Kao rezultat toga, umjesto jasne i holističke slike finansijske komponente poslovanja, menadžer će na svom stolu imati gomilu nepotrebnih papira i fragmentarnih informacija, začinjenih uskim profesionalnim računovodstvenim žargonom. Upravljanje kompanijom će se vršiti po hiru, što će prije ili kasnije dovesti do bankrota ili preuzimanja od strane jače konkurencije.

Da bi se biznis razvijao i opstao u konkurenciji, menadžer mora imati potpunu i jasnu sliku o finansijskim aktivnostima preduzeća. A u tome mu može pomoći samo upravljačko računovodstvo. Jedna od glavnih funkcija upravljačkog računovodstva je uspostavljanje efikasne komunikacije između različitih odjela kompanije, razvoj sistema za efikasnu motivaciju zaposlenih, te organiziranje kontrole korištenja resursa kompanije i njihove sigurnosti. Najlogičniji korak za efikasno kreiranje upravljačkog računovodstva je formiranje posebne strukturne jedinice, čiji čin šefa ne bi trebao biti niži od statusa glavnog računovođe. Sistem upravljačkog računovodstva neće biti prioritet, što će odmah uticati na kvalitet i stvarnu korisnost informacija pripremljenih za menadžment kompanije.

Upravljačko računovodstvo će svakako povećati efikasnost preduzeća/organizacije, ali će to neminovno povući promjene u praktičnom radu preduzeća. Svi glavni procesi proizvodnje i privredne aktivnosti preduzeća: nabavka, proizvodnja, prodaja i upravljačka funkcija koja ih koordinira direktno su povezani sa utroškom radne snage, materijalnih i finansijskih resursa. Ovi rashodi se mogu smatrati opravdanim ako se kao rezultat njihove realizacije ostvare prihodi koji premašuju nastale troškove. U suštini, upravljanje preduzećem je kombinacija različitih proizvodnih i neproizvodnih faktora, radnji i mogućnosti za preduzetničku aktivnost, čiji je krajnji cilj ostvarivanje dobiti, tj. višak prihoda nad rashodima.

Upravljanje je nemoguće bez informacija ili skupa informacija o stanju upravljanog sistema, kontrolnih radnji i spoljašnjeg okruženja. U tom smislu, ekonomske informacije djeluju kao osnova za procese pripreme, usvajanja i implementacije upravljačkih odluka.

Ekonomske informacije za upravljanje poslovnim organizacijama generišu se u sistemima planiranja, računovodstva i analize proizvodnih i finansijskih aktivnosti.

Generalno, sistem za obezbeđivanje preduzeća ekonomskim informacijama može se predstaviti kao sledeći dijagram (slika 1.1).

Sl.1.1. Odnos između finansijskog i upravljačkog računovodstva i ekonomske analize.

Finansijsko računovodstvo je osmišljeno tako da pruža izvještajne informacije uglavnom eksternim korisnicima: akcionarima i drugim vlasnicima, kreditorima, investitorima preduzeća, njegovom osoblju, dobavljačima i kupcima, poreskim i statističkim organima države, javnim i sindikalnim organizacijama.

Upravljačko računovodstvo je oblast znanja i delatnost koja se odnosi na formiranje i korišćenje ekonomskih informacija za upravljanje u okviru privrednog subjekta (preduzeće, firma, banka i dr.). Njegova svrha je da pomogne menadžerima (menadžerima) u donošenju ekonomski opravdanih odluka.

Informacije koje generiše sistem upravljačkog računovodstva moraju ispunjavati sljedeće zahtjeve: pouzdanost; potpunost; relevantnost; integritet; razumljivost; pravovremenost; regularnost.

Slični zahtjevi se primjenjuju na financijsko računovodstvene informacije. Međutim, njihov sadržaj i značaj mogu varirati

Upravljačko računovodstvo u osnovi koristi iste principe kao i finansijsko računovodstvo i logična je posljedica razvoja računovodstva i njegove evolucije.

Sl.1.2. Odnos računovodstva, proizvodnje i upravljačkog računovodstva.

Iz gornjeg dijagrama je jasno da se upravljačko računovodstvo sastoji od dvije komponente: proizvodnog računovodstva, namijenjenog za interno (unutar pogona, kako su već rekli) upravljanja proizvodnjom i prodajom proizvoda, i onog dijela finansijskog računovodstva koji služi za upravljanje finansijske aktivnosti direktno u organizaciji. To ne znači da je prilikom organizovanja upravljačkog računovodstva i kreiranja njegovog sistema potrebno kombinovati obe ove funkcije. Mogu postojati zasebno: proizvodno računovodstvo vodi evidenciju o troškovima i rezultatima proizvodnje i prodaje, a finansijsko računovodstvo, pored vođenja računovodstvene evidencije, sastavljanja bilansa stanja i drugih oblika izvještavanja, učestvuje u upravljanju finansijskim transakcijama i tokovima. sredstava i srodnih aktivnosti. U malim organizacijama, funkcije upravljanja i finansijskog računovodstva treba da budu kombinovane u jednu uslugu.

Osnovni princip upravljačkog računovodstva je njegova usmjerenost na zadovoljavanje informacijskih potreba menadžmenta, rješavanje problema unutarkompanijskog upravljanja različitim nivoima prava i odgovornosti. Istovremeno, informacije moraju prethoditi donetim odlukama. Podaci upravljačkog računovodstva su prije svega potrebni onima koji upravljaju trošenjem resursa ili sami sprovode te troškove. Stoga je jedan od principa računovodstva menadžmenta usmjerenost na grupisanje troškova i rezultata aktivnosti po unutar-fabričkim, unutarkompanijskim odjelima poduzeća. Posjedujući informacije o upravljačkom računovodstvu, najviši menadžeri mogu pratiti sve finansijske i ekonomske aktivnosti preduzeća, tj. prati tekuće procese u realnom vremenu, ažurno prati rezultate rada, blagovremeno preduzima mere za otklanjanje nedostataka koji dovode do povećanja troškova i smanjenja profitabilnosti proizvodnje i prodaje.

Za upravljačko računovodstvo važno je ne samo izračunati apsolutnu vrijednost indikatora, već, prije svega, odstupanja od specificiranih parametara učinka, te se fokusirati na identifikaciju faktora koji utiču na odstupanja. Njihova identifikacija je u osnovi kontrole po devijacijama, pri čemu se korektivna radnja na kontrolisanom objektu sprovodi na osnovu informacija o odstupanjima od unapred određenih parametara stanja ili ponašanja objekta.

Najznačajnije razlike između finansijskog i upravljačkog računovodstva su sljedeće (slika 1.3)

U konačnici, upravljačko računovodstvo, za razliku od računovodstva, ne podrazumijeva stvarno obračunavanje iznosa imovine, troškova i prihoda, stanja izmirenja i obaveza i uslova koji utiču na proizvodne, ekonomske i finansijske aktivnosti organizacije. Njegova svrha je pružanje informacija za donošenje odluka o upravljanju privredom preduzeća i provjera efektivnosti implementacije donesenih odluka.

Sl.1.3. Uporedne karakteristike finansijskog i upravljačkog računovodstva.

Upravljačko računovodstvo je sastavni dio sistema upravljanja preduzećem. Dizajniran je da pruži generiranje informacija potrebnih za:

praćenje efikasnosti tekućih aktivnosti organizacije u cjelini iu kontekstu njenih pojedinačnih odjela, vrsta djelatnosti, tržišnih sektora;

planiranje buduće strategije i taktike za obavljanje komercijalnih aktivnosti u opštem i pojedinačnom poslovanju, optimizacija korišćenja materijalnih, radnih i finansijskih resursa organizacije;

mjerenje i ocjenjivanje poslovne efikasnosti općenito i po podjeli organizacije, utvrđivanje stepena profitabilnosti pojedinih vrsta proizvoda, radova, usluga, sektora i tržišnih segmenata;

prilagođavanje kontrolnih uticaja na napredak proizvodnje i prodaje proizvoda, dobara i usluga, smanjenje subjektivnosti u procesu donošenja odluka na svim nivoima upravljanja.

Na osnovu toga, glavni ciljevi organizacije upravljačkog računovodstva su orijentacija ka postizanju unapred određenog cilja preduzetništva, potreba da se obezbede alternativne opcije za rešavanje datog problema, učešće u izboru optimalne opcije i u proračunu standardnih parametara. za njegovu implementaciju, orijentaciju na identifikaciju odstupanja od navedenih parametara izvršenja, tumačenje uočenih odstupanja i njihovu analizu. Pored toga, potrebno je poštovati opšte principe generisanja informacija za menadžment: princip unapređenja podataka za donošenje upravljačkih odluka i princip odgovornosti za njihove posledice. Ispravna procjena nadolazećih troškova i prihoda mnogo je važnija od uočavanja izgubljenih prilika. Istovremeno, ako ne postoji odgovornost za poslovne rezultate na svim nivoima upravljanja, vođenje upravljačkog računovodstva nema smisla.

Vremenom se opseg zadataka upravljačkog računovodstva značajno proširio. Trenutno, pored navedenih namena, u zemljama sa razvijenom tržišnom ekonomijom, razlikuju se i sledeći računovodstveni zadaci menadžmenta:

· evidentiranje i izvještavanje o troškovima, uključujući kategorizaciju, sumiranje, predstavljanje i tumačenje podataka o troškovima zainteresiranim korisnicima;

· utvrđivanje i procena troškova za specifične proizvode, usluge ili mesta na kojima se troškovi generišu, centri odgovornosti;

· upravljanje troškovima i analiza troškova, tj. predstavljanje podataka o troškovima u obliku informacija pogodnih za planiranje i kontrolu upravljanja.

Od navedenih računovodstvenih funkcija, prve dvije funkcije su tradicionalne za naše proizvodno računovodstvo, a posljednja je inovacija.

Savremeno upravljačko računovodstvo uključuje funkcije predviđanja, standardizacije, planiranja, operativnog računovodstva i kontrole. Predviđanje glavnih pokazatelja učinka preduzeća specificira njegove ciljeve za određeni vremenski period i doprinosi njihovom postizanju. Zasniva se na prostorno-vremenskom proučavanju stanja tržišta, njegove strukture i faktora koji utiču na potrebe za određenim proizvodima i uslugama, proučavanju trendova u njihovom razvoju i analizi finansijskih mogućnosti kupaca. Osnova je prognoza prodaje kao neophodan element planiranja proizvodnje i prodaje robe.

1.2. Sistemi i vrste upravljačkog računovodstva

Svaki sistem je skup elemenata koji su u međusobnim odnosima i vezama, koji čine određeni integritet jedinstva. U računovodstvenom sistemu takvi elementi su ekonomska sredstva, izvori njihovog nastanka i primanja, ekonomski procesi i njihovi rezultati, tj. objekti finansijskog računovodstva. Karakteristike koje formiraju sistem ovde uključuju mogućnost procene aktivnosti organizacije u jednom troškovniku, usklađenost modela računovodstvenih zadataka sa prometom ekonomske imovine, korišćenje jedinstvenog, međusobno povezanog kontnog plana, retrospektivnu prirodu i pravnu valjanost svojih podataka.

Elementi sistema upravljačkog računovodstva su i njegovi objekti i odnos između njih. U osnovi su isti kao i u računovodstvu, ali se ne razmatraju sa stanovišta iskazivanja i analize činjenice raspoloživosti i kretanja sredstava, izvora njihovog formiranja, promjena pod uticajem poslovnih transakcija, već sa stanovišta korištenje potrošnje resursa, odnos troškova i dobijenih rezultata. Pored tradicionalnih indikatora za finansijsko računovodstvo, objekti upravljačkog računovodstva su dodatni pokazatelji dodane i diskontovane vrijednosti, marginalne dobiti, priliva i odliva gotovine, iznosi i stope pokrića i njihovi derivati.

Prema namjeni, sistemi upravljačkog računovodstva se mogu podijeliti na strateško računovodstvo za top menadžment preduzeća, preduzeća, firmi i tekuće računovodstvo za interno upravljanje. U oba slučaja, upravljačko računovodstvo ima za cilj da nauči menadžere da procijene svoje sposobnosti i efektivno kontrolišu resurse koji se troše na ostvarivanje tih sposobnosti.

Strateško računovodstvo je okrenuto budućnosti. Niti jedna privredna organizacija ne može računati na stalan i sve veći uspjeh svog djelovanja kroz dugi niz godina. Štaviše, ako se ne razvije, prije ili kasnije će se suočiti s finansijskim kolapsom. Strateške računovodstvene informacije i korištenje njihovih podataka treba da omoguće donošenje odluka koje spriječe da se to dogodi.

Funkcija menadžmenta, odnosno reakcija menadžmenta na podatke upravljačkog računovodstva, sastoji se od skupa mera za postizanje postavljenog cilja, procenu performansi različitih sektora preduzeća i razvijanje korektivnih radnji u slučaju odstupanja od normi i standarda preduzeća. troškovi, obim proizvodnje i prodaja.

Operativno računovodstvo obezbeđuje identifikaciju uskih grla u aktivnostima preduzeća, u njegovim proizvodnim i prodajnim mogućnostima, generiše informacije za upravljanje asortimanom proizvoda i robe, troškovima i rezultatima proizvodno-prodajnih aktivnosti, pomaže u određivanju cena snabdevanja i učešća u tržište, pruža druge informacije za donošenje operativnih odluka upravljanja.

Osnova operativnog upravljačkog računovodstva je obračun troškova proizvodnje i prodaje kao skupa varijabli, u zavisnosti od obima aktivnosti, rashoda i troškova organizovanja i upravljanja preduzećem, koji su pretežno konstantni u zavisnosti od trajanja izveštajnog perioda. . Ovo je takozvani sistem računovodstva smanjenih troškova ili varijabilnih troškova (direktni trošak, varijabilni trošak, obračun graničnih troškova).

Operativno računovodstvo za menadžment djelimično obavlja funkcije interne kontrole ekonomske efikasnosti preduzeća i njegovih odjela, rentabilnosti proizvodnje i prodaje pojedinih proizvoda, dobara i usluga.

Sastavni dio ove vrste računovodstva je operativna dijagnostika finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća. Prati i analizira finansijsko stanje organizacija, njihov nivo rentabilnosti, procjenjuje rizike i razvija preporuke za upravljanje rizicima.

Informacije za interno upravljanje podliježu nizu specifičnih zahtjeva koji se razlikuju od zahtjeva za informacijama za finansijsko računovodstvo i računovodstvenih informacija za eksterne korisnike. Ona mora biti:

· operativni, formiran po principu „što brže, to bolje“;

· cilj, tj. usmjereno na rješavanje specifičnih problema upravljanja;

· ciljano – orijentisano ka konkretnom potrošaču – menadžeru i zadacima koje rešava;

· dovoljno – informacije iz upravljačkog računovodstva ne bi trebale biti suvišne, već sasvim dovoljne za donošenje odgovarajućih odluka;

· ekonomičan za nabavku i upotrebu;

· fleksibilan, prilagođen mogućnostima promjena u poslovanju.

Izvještajni i informacioni sistemi za upravljanje djeluju kao sredstva komunikacije i obavljaju najvažniji zadatak - prenos podataka iz sistema planiranja i kontrole do onih nivoa upravljanja koji su odgovorni za donošenje odluka o određenim pitanjima. Pouzdane, jasne i koncizne, potpune i blagovremene informacije, strukturirane kako po stepenu odgovornosti tako i po stepenu složenosti donošenja odluka, moraju biti predstavljene na njihovo razmatranje.

Unapređenje filozofije upravljačkog računovodstva. Značajke razvoja upravljačkog računovodstva u Ukrajini.

Upravljačko računovodstvo ima zapadnjačke korijene i nova je stvar u našoj zemlji. Ali na Zapadu se ovo područje praktičnog znanja razvijalo dosta dugo.

Dakle, 1980-ih. U stručnoj i akademskoj literaturi počele su se pojavljivati ​​kritike prakse upravljačkog računovodstva. Najtemeljnija kritika dolazi od Roberta Kaplana sa Harvardske poslovne škole. U brojnim publikacijama doveo je u pitanje relevantnost savremene računovodstvene prakse upravljanja.

Godine 1987. sa Thomasom Johnsonom je koautor knjige Lost Significance: The Rise and Fall of Management Accounting. Knjiga je postala nadaleko poznata, posebno zahvaljujući izjavi autora da firme i dalje koriste prakse upravljačkog računovodstva, princip „baš na vrijeme“ razvijen je prije više od 30 godina i stoga je zastario u modernoj eri konkurencija i razvoj proizvodnje. Iako su mišljenja o potrebi promjena u upravljačkom računovodstvu podijeljena, mnogi stručnjaci čvrsto vjeruju da su potrebne suštinske promjene.

Glavne kritike moderne prakse računovodstvenog menadžmenta su sljedeće:

· tradicionalno upravljačko računovodstvo ne zadovoljava zahtjeve savremenog nivoa razvoja proizvodnje i povećane konkurencije.

· Tradicionalni sistemi troškovnog računovodstva pružaju pogrešne informacije koje su neprikladne za donošenje odluka.

· praksa upravljačkog računovodstva gubi svoju samostalnost slijedeći zahtjeve finansijskog računovodstva i dobija pomoćni karakter.

· upravljačko računovodstvo se gotovo u potpunosti fokusira na interne aspekte aktivnosti kompanije i ne obraća pažnju na poslovno okruženje u kojem kompanija posluje.

Pogledajmo ove komentare detaljnije.

Nemogućnost odgovora na promjene u nivou razvoja proizvodnje i povećanu konkurenciju. 1980-ih godina Napredna industrijska tehnologija (AIT) i metode proizvodnje u pravom trenutku donijele su značajne promjene u proizvodnim procesima mnogih organizacija. Kompanije su shvatile da uspješno nadmetanje s konkurentima zahtijeva proizvodnju poboljšanih, visokokvalitetnih proizvoda po niskoj cijeni i pružanje vrhunske usluge kupcima. Mnoge kompanije su odgovorile na ove konkurentske zahtjeve ulaganjem u PMT, usvajanjem filozofije proizvodnje „baš na vrijeme“ i fokusiranjem na ciljeve kao što su visok kvalitet, inovacija proizvoda, isporuka na vrijeme i fleksibilnost u službi za korisnike.

Ove promene su dovele do mnogih problema, na primer: kako proceniti efektivnost ulaganja u APP, kako izračunati cenu proizvoda, kako promeniti sistem kontrole i pokazatelje performansi kompanije tako da stimulišu menadžere da postignu nove strateške ciljeve kompanije u oblasti proizvodnje i konkurencije. Neke organizacije su tvrdile da su njihovi sistemi troškovnog računovodstva prije ometali nego olakšavali promjene u njihovom poslovanju. Kao rezultat toga, određeni broj stručnjaka tvrdio je da je upravljačkom računovodstvu potrebna revolucija koja bi odražavala revoluciju u proizvodnji.

Osnovni zahtjev proizvodnje u tržišnoj privredi izražen je konceptom tačno na vrijeme, a to je proizvodnja pravih komponenti u pravo vrijeme i samo kada su potrebne. Istraživanje koje je sproveo K. Drury pokazalo je da 84% anketiranih kompanija vrednuje zalihe na osnovu kalkulacija pune podele troškova kako bi se izračunala mesečna dobit za potrebe internog finansijskog izveštavanja. Ako se za procjenu zaliha koristi sistem obračuna troškova sa punom alokacijom troškova, menadžeri profitnih centara mogu povećati profit povećanjem zaliha. Ovo dovodi do toga da sistem mjerenja profita radi u suprotnom smjeru od filozofije Just-in-time. Izvještaji o izvršenju procjena stižu prekasno, tako da se ne mogu koristiti za kontrolu proizvodnje radija. Ovi izvještaji se obično sastavljaju na mjesečnoj ili sedmičnoj osnovi. Međutim, industrijska preduzeća koja su implementirala proizvodnju „na vrijeme“ po pravilu imaju kratke proizvodne cikluse i stoga informacije o problemima koji nastaju u proizvodnji treba primati odmah, ili barem svakodnevno. Kompanije sa JIT filozofijom žele da se fokusiraju na metrike koje odražavaju kvalitet i pouzdanost proizvodnje, a ne na varijacije nabavne cene koje odvlače pažnju sa ključnih metrika. Ovi pokazatelji treba da kombinuju sve faktore važne za nabavnu aktivnost, posebno kvalitet i pouzdanost dobavljača, a ne samo cene. Neki stručnjaci tvrde da je koncept postavljanja standarda nespojiv sa principom kontinuiranog poboljšanja filozofije samo na vrijeme. Kada se uspostave standardi, izgleda da zamjenjuju želju za stalnim poboljšanjem željom da se postignu upravo ti standardni pokazatelji. Dinamika pokazatelja učinka u različitim vremenskim periodima pruža korisnu povratnu informaciju u obliku informacija o brzini promjene u funkcionisanju proizvodnje.

Upravljački računovodstveni izvještaji tradicionalno se fokusiraju na troškove. Međutim, ako ne posvetite dužnu pažnju nefinansijskim pokazateljima, koji su toliko važni za uspješno suprotstavljanje konkurenciji u poslovnom okruženju, tada će menadžeri i osoblje kompanije nastojati da napore usmjere samo na poboljšanje pokazatelja troškova, pa će stoga zanemariti jednako važne marketing, menadžment i strateški aspekti aktivnosti preduzeća.

Ograničenja tradicionalnih sistema obračuna troškova proizvodnje. Krajem 1980-ih. Mjerenje troškova proizvodnje i analiza profitabilnosti postali su sve popularniji. Puni troškovi proizvodnje obračunavaju se za potrebe finansijskog izvještavanja. Literatura o upravljačkom računovodstvu sugerira da ukupni troškovi proizvodnje izračunati korištenjem principa finansijskog računovodstva nisu prikladni za donošenje odluka. Tvrdi se da odluke treba donositi na osnovu analize inkrementalnih (izbježnih) troškova. Prema ovom pristupu, odluke kao što su pokretanje novog proizvoda, ukidanje proizvoda i određivanje cijena proizvoda trebale bi se zasnivati ​​na ispitivanju samo onih inkrementalnih troškova i prihoda koji su određeni odlukom. Ovaj pristup zahtijeva posebne studije ako je potrebno. Međutim, za složene, višedimenzionalne situacije u stvarnom svijetu u kojima kompanije proizvode širok spektar proizvoda, možda neće biti praktično jedinstveno dodijeliti relevantne troškove svakoj odluci jer je broj mogućnosti i opcija s kojima se menadžer suočava svaki put velik.

Na osnovu pregleda 150 sistema obračuna troškova u Sjedinjenim Državama, Cooper je tvrdio da sve kompanije koriste tradicionalne pune troškove proizvodnje proizvoda za donošenje odluka. Nedostaci tradicionalnog donošenja odluka o punoj cijeni proizvodnje su opširno razmatrani u radovima Johnsona i Kaplana. Tradicionalne metode obračuna troškova proizvodnje stvorene su prije nekoliko desetljeća kada su kompanije proizvodile male količine proizvoda, a glavni fabrički troškovi bili su troškovi ključnih proizvodnih radnika i osnovnih materijala. Režijski troškovi su bili niski i stoga su pogrešna prikazivanja nastala zbog netačnog pripisivanja režijskih troškova određenim proizvodima bila zanemarljiva. Istovremeno, troškovi obrade bili su dovoljno značajni da je bilo teško opravdati preciznije i složenije metode raspodjele režijskih troškova na proizvode.

Trenutno, kompanije imaju tendenciju da proizvode širok spektar proizvoda; Troškovi rada za ključne proizvodne radnike predstavljaju mali dio ukupnih troškova, dok su režijski troškovi postali važniji. Pojednostavljene metode alokacije režijskih troškova proizvoda zasnovane na sve manjim troškovima rada ključnih proizvodnih radnika više se ne mogu opravdati, pogotovo sada kada troškovi obrade informacija više nisu ograničenje za implementaciju složenijih sistema obrade podataka. Štaviše, intenzivna konkurencija na globalnom tržištu stvorila je potrebu za preciznijim informacijama o uticaju odluka o miksu proizvoda na profitabilnost kompanije i da li proizvodnja proizvoda počinje ili prestaje. Na toj pozadini je nastala metoda obračuna troškova po funkciji.

Transformacija upravljačkog računovodstva (u pomoćno sredstvo finansijskog računovodstva). Prema Džonsonu i Kaplanu, upravljačko računovodstvo je postalo pomoćni alat za finansijsko računovodstvo. Argument je da se troškovi proizvodnje izračunati za potrebe finansijskog računovodstva takođe koriste za donošenje odluka. Takve kalkulacije uključuju proizvoljnu alokaciju opštih troškova na proizvode i ne odražavaju količinu resursa potrošenih specifičnim proizvodima. Troškovi izračunati na osnovu principa finansijskog računovodstva daju dovoljnu tačnost za alokaciju troškova između cene prodate robe i cene zaliha, što je neophodno za eksterno finansijsko izveštavanje. Ali oni iskrivljuju individualni trošak proizvoda kroz međusobno subvencioniranje troškova proizvodnje koji proizlaze iz nepravilne alokacije režijskih troškova. Stoga, strateške odluke podliježu zahtjevima finansijskog izvještavanja.

Druryjevo istraživanje pruža dokaze koji podržavaju Johnsonove i Kaplanove tvrdnje da sistemi troškovnog računovodstva prvenstveno služe potrebama eksternog finansijskog izvještavanja. Prilikom pripreme mjesečnih izvještaja o internim zaradama, većina kompanija se oslanja na zahtjeve eksternog izvještavanja i procjenjuje zalihe na osnovu pune alokacije troškova, iako postoje jaki argumenti za korištenje marginalnih troškova za interno izvještavanje o zaradi. Gotovo sve kompanije koristile su smanjenje istorijskog troška za donošenje odluka o cijenama, dok bi zamjenski trošak trebalo koristiti za upravljačko računovodstvo.

Kompanije moraju donositi informisane izbore i pružiti dovoljne razloge da odobre zahtjeve finansijskog izvještavanja kao osnovu za dobijanje informacija o upravljačkom računovodstvu. Informacije upravljačkog računovodstva ne bi trebale biti samo nusproizvod eksternih sistema finansijskog izvještavanja.

Nedostatak pažnje prema vanjskom okruženju u kojem kompanija posluje. Upravljačko računovodstvo je kritikovano zbog svoje sklonosti upoređivanju troškova i prihoda kompanije i zbog nedostatka pažnje na eksterne uslove u kojima kompanija posluje. Kritičari upravljačkog računovodstva smatraju da je potrebno više pažnje usmjeriti na poslovne izglede kompanije uvođenjem u izvještaje indikatora koji karakteriziraju prodajna tržišta kompanije i pokazatelja koji karakterišu njene konkurente. Ovaj eksterno orijentisan pristup poznat je kao strateški menadžment.

U SSSR-u, koji je uključivao Ukrajinu, termin „upravljačko računovodstvo“ nije korišten. Značajan dio indikatora (finansijskih i nefinansijskih) tekućeg internog izvještavanja zasnivao se na operativnim, a ne računovodstvenim podacima. Računovodstvo je u suštini bilo finansijsko računovodstvo koje je za cilj imalo praćenje očuvanja socijalističke imovine i provođenje državnih planova. Istovremeno, računovodstveni podaci su korišteni i za upravljanje kako bi se smanjili troškovi i povećala profitabilnost. Razvoj tržišnih odnosa u Ukrajini doveo je do povećanja potrebe za računovodstvenim informacijama neophodnim za upravljanje preduzećem. Stoga se termin upravljačko računovodstvo pojavio u Zakonu Ukrajine „O računovodstvu i finansijskom izvještavanju u Ukrajini“ usvojenom 1999. godine kao sinonim za računovodstvo unutar preduzeća. Ovaj zakon sadrži sljedeću definiciju: „Unutarekonomsko (menadžersko) računovodstvo je sistem za obradu i pripremu informacija o aktivnostima preduzeća za interne korisnike u procesu upravljanja preduzećem“. Istovremeno, članom 8. Zakona predviđeno je da preduzeće samostalno razvija sistem i oblike računovodstva na gazdinstvu.

Međutim, izvodljivost i mogućnost praktične podjele računovodstva na financijsko i upravljačko u Ukrajini, Rusiji i drugim zemljama - bivšim republikama SSSR-a doživljava se dvosmisleno i predmet je široke rasprave. Ljubitelji podjele računovodstva na finansijsko i menadžersko (G. Chumachenko, V. Paliy, V. Ivashkevich, itd.) smatraju da takva podjela ne narušava jedinstvo računovodstvenog sistema, jer ne govorimo o metodološkoj podjeli. računovodstva, već o organizacijskim promjenama. Protivnici ove podjele (Ya. Sokolov, B. Valuev, O. Borodkin i dr.) smatraju da je računovodstvo jedino i nedjeljivo, a upravljačko računovodstvo je obračun troškova i obračun troškova, koji umjetno pokušavaju odvojiti pojedinačne, uglavnom mlade ljude, iz računovodstva, stručnjaci fokusirani na zapadnjačke tradicije.

Menadžmentu preduzeća i drugim korisnicima računovodstvenih informacija potrebne su pravovremene, pouzdane i relevantne informacije. Ako preduzeće pored obaveznog računovodstva ima potrebu za određenim informacijama, ono može kreirati takav informacioni sistem i dati mu bilo koji naziv: „kontrolisanje“, „unutarposlovno računovodstvo“, „upravljačko računovodstvo“ itd. Ova definicija računovodstva Zadaci omogućavaju da se govori o potrebi stvaranja globalnog računovodstvenog sistema koji treba da zadovolji informacijske potrebe eksternih i internih korisnika (slika 1.4).

Sl.1.4. Globalni računovodstveni sistem

Stoga, upravljačko računovodstvo treba posmatrati kao računovodstveni podsistem koji pruža finansijske i nefinansijske informacije neophodne za donošenje odluka u cilju postizanja strateškog cilja preduzeća.

Zaključci o prvom dijelu

1. Sve veća složenost poslovanja i potreba za donošenjem upravljačkih odluka u dinamičnom i teško predvidljivom okruženju doveli su do procesa transformacije tradicionalnog računovodstva u sistem za obradu i analizu finansijskih informacija kako bi se poslovanje razvijalo i da izdrži konkurenciju, menadžer mora imati potpunu i jasnu sliku o finansijskim aktivnostima preduzeća. Upravljanje je nemoguće bez informacija ili skupa informacija o stanju upravljanog sistema, kontrolnih radnji i spoljašnjeg okruženja. Upravljačko računovodstvo je oblast znanja i delatnost koja se odnosi na formiranje i korišćenje ekonomskih informacija za upravljanje u okviru privrednog subjekta (preduzeće, firma, banka i dr.). Njegov cilj je da pomogne menadžerima (menadžerima) u donošenju ekonomski ispravnih odluka. optimalnu opciju i pri proračunu izvršenja njenih regulatornih parametara fokusirati se na identifikaciju odstupanja od specificiranih parametara performansi, interpretaciju identifikovanih odstupanja i njihovu analizu.

2. Prema namjeni, sistemi upravljačkog računovodstva se mogu podijeliti na strateško računovodstvo za top menadžment preduzeća, preduzeća, firmi i tekuće računovodstvo za interno upravljanje. Sastavni dio ove vrste računovodstva je operativna dijagnostika finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća.

3. Upravljačko računovodstvo ima zapadnjačke korijene i nova je stvar u našoj zemlji. Ali na Zapadu se ovo područje praktičnog znanja razvijalo dosta dugo.

Odjeljak 2. Glavni pravci analize u upravljačkom računovodstvu

2.1. Analiza troškova

Trošak je korištenje određenog resursa za postizanje određenog cilja. Troškovi su uvijek povezani sa određenim objektom. Objekti mogu biti vrste djelatnosti, grane i strukturne podjele, proizvodi i usluge koje se proizvode, projekti i programi.

Računovodstveni sistem akumulira informacije o troškovima, a zatim ih distribuira među objekte troškova. Alokacija troškova može biti direktna kada postoji jasna veza između količine utrošenog resursa i količine proizvedenog rezultata.

Na primjer, za proizvodnju 1 tone benzina potrebno je potrošiti 1,5 tona nafte. Naravno, u stvarnosti može biti potrebno više ili manje ulja, u zavisnosti od tehnološke šeme koja se koristi, efikasnosti opreme i količine krađe, kao i validnosti standarda koji se koriste u preduzeću. Međutim, sa sigurnošću možemo reći da će uz postojeći sistem upravljanja, kontrole i tehnologije u preduzeću biti potrebna vrlo određena količina nafte za proizvodnju određene količine benzina. Troškovi korištenog ulja nazivat će se direktnim troškovima postrojenja.

Odnos između dobijenog rezultata i korištenih resursa nije uvijek direktan i očigledan. Kada je potrebna dodatna analitička procedura za povezivanje resursa i rezultata, govorimo o indirektnim ili režijskim troškovima.

Na primjer, ne treba odrediti koliko je mikrona mašina istrošena tokom proizvodnje datog dijela, ali uz pomoć dodatne kalkulacije uvijek možete saznati koliko-toliko tačnu procjenu troškova zbog habanja opreme tokom proizvodnju datog dela. Tipično, analitički postupak za određivanje indirektnih troškova zasniva se na mjerenju stvarne vrijednosti posebnog indikatora koji se naziva „pokretač troškova“. Posebnost ovog indikatora je u tome što njegova promjena omogućava prilično precizno određivanje promjene vrijednosti troškova. Na primjer, broj proizvedenih proizvoda, sati rada mašina i opreme, te radni sati ključnog proizvodnog osoblja mogu se koristiti kao pokretač indirektnih troškova proizvodnje. Za određivanje troška, ​​osim stvarne vrijednosti vozača, koristi se i faktor konverzije. Suština ovog koeficijenta je procjena koliko će se troškovi promijeniti ako se pokretač troškova promijeni za jednu jedinicu.

Recimo da je vrijeme rada opreme pokretač indirektnih troškova proizvodnje. Kao faktor konverzije koristi se sledeći odnos: 1 sat rada opreme povećava indirektne troškove proizvodnje za 15 den. jedinice . Ako je u februaru vreme rada opreme bilo 20.000 mašinskih sati, procenjena vrednost indirektnih troškova proizvodnje biće 300.000 dolara (20.000 sati * 15 den. jedinica/sat).

Najvažniji kriterijum za izbor pokretača troškova je tačnost određivanja visine procenjenih troškova: na kraju godine, kada se uporede stvarni i procenjeni troškovi, razlika između njih treba da bude minimalna. Ako se procijenjeni troškovi pokažu veći od stvarnih, tada je za iznos neslaganja potrebno povećati dobit i smanjiti troškove kompanije dobijene obračunom. Ako se procijenjeni troškovi pokažu manjim od stvarne vrijednosti, u ovom slučaju razlika bi trebala smanjiti dobit i povećati troškove (trošak) dobijene obračunom.

Ako je razlika između stvarnih i procijenjenih troškova, po mišljenju menadžmenta kompanije, prevelika, treba koristiti drugi pokretač (na primjer, radni sati ključnog proizvodnog osoblja). Ponekad se koristi nekoliko upravljačkih programa odjednom za preciznije određivanje iznosa troškova.

Ako se troškovi mijenjaju proporcionalno promjenama pokretača, nazivaju se varijabilnim troškovima. Primjer varijabilnih troškova su troškovi sirovina u proizvodnji gotovih proizvoda. Ako se trošak ne mijenja uprkos promjeni pokretača troškova, onda je to fiksni trošak. Primjer fiksnih troškova mogu biti troškovi kompanije za upravljanje i kontrolu, preventivno održavanje, čišćenje i sigurnost.

U zavisnosti od prirode njihovog uticaja na profit, troškovi mogu biti trenutni ili inventarisani. Trenutačni ili periodični troškovi smanjuju profit u trenutku kada su nastali. Primjer takvih troškova bi bili marketinški i administrativni troškovi.

U tom slučaju treba imati na umu razliku između dobiti primljene za potrebe upravljačkog računovodstva i dobiti iskazane u izvještajima za poreznu upravu. Na primjer, troškovi oglašavanja se uzimaju u obzir u troškovima preduzeća prema određenim standardima. Ako je standard prekoračen, višak se nadoknađuje iz preostale dobiti nakon oporezivanja.

Ovakav pristup nema nikakve veze sa ekonomijom preduzeća i teži jedinom cilju - maksimiziranju iznosa povlačenja poreza od preduzeća. U upravljačkom računovodstvu nas zanima pravi iznos dobiti, realna isplativost našeg poslovanja, pa je potrebno u potpunosti uzeti u obzir neposredne troškove.

Za razliku od trenutnih, troškovi zaliha se tretiraju kao sredstvo sve dok se roba ne proda. To znači, na primjer, da su prilikom izgradnje kuće troškovi plaće radnicima i troškovi materijala. Svi novčani rashodi se smatraju promjenom oblika postojanja imovinskog kompleksa, a tek kada se izgrađena kuća proda, troškovi nastali tokom njene izgradnje postaju rashodi koji umanjuju iznos dobiti.

Troškovi se također mogu grupirati prema fazama proizvodnog procesa: troškovi istraživanja i razvoja, troškovi dizajna, troškovi proizvodnje proizvoda, troškovi logistike i marketinga, troškovi usluga nakon prodaje i troškovi upravljanja.

Prilikom analize troškova proizvodnje koriste se troelementni i dvoelementni sistemi troškova.

Troelementni sistem se sastoji od direktnih troškova sirovina, materijala i komponenti, direktnih troškova rada i indirektnih, odnosno opštih troškova proizvodnje.

Dvoelementni sistem troškova sastoji se od direktnih troškova za sirovine, materijale i komponente, ili direktnih troškova materijala i troškova konverzije. Troškovi konverzije nisu ništa drugo do zbir direktnih troškova rada i indirektnih troškova.

Korištenje koncepta troškova konverzije prikladno je za visokotehnološke industrije koje karakterizira relativno mali iznos direktnih troškova rada. Na primjer, ako direktni troškovi rada čine 5-6% troškova poduzeća, onda je u ovom slučaju prikladnije koristiti sistem troškova koji se sastoji od dva elementa.

Postoje dva pristupa procjeni troškova prilikom donošenja upravljačkih odluka. U prvom pristupu trošak proizvodnje jednog proizvoda uključuje i varijabilne i fiksne troškove. Pretpostavlja se da proizvedeni proizvodi moraju nadoknaditi sve troškove proizvodnje. Na primjer, ako kompanija proizvodi 1000 proizvoda i varijabilni troškovi su 5 den. jedinice po proizvodu, a fiksni troškovi - 10.000 den. jedinica, onda će trošak proizvodnje jednog proizvoda biti:

5 dana jedinice + 10.000 den. jedinice /1000 proizvoda = 15 den. jedinice

Ovaj pristup se naziva računovodstvo po punom trošku. Ukupni troškovi se obračunavaju prilikom sastavljanja finansijskih izvještaja i utvrđivanja dobiti koju je firma ostvarila. Ponekad je korisno koristiti pristup u kojem su samo varijabilni troškovi uključeni u troškove proizvodnje proizvoda, a fiksni troškovi se smatraju periodičnim troškovima povezanim sa aktivnostima cijelog poduzeća. Ovaj pristup se naziva računovodstvo direktnih troškova. U našem primjeru, cijena proizvodnje jednog proizvoda će biti samo 5 den. jedinice

2.2. Analiza po centru odgovornosti

Centri odgovornosti. Sve divizije preduzeća su strukturne jedinice. Svakim odjeljenjem rukovodi rukovodilac koji je odgovoran za njegove aktivnosti; stoga se svako odjeljenje može nazvati centrom odgovornosti.

a) U stvarnosti

b) Odraz informacija

Sl.2.1. Interakcija između centara i vanjskog okruženja.

Kao što je prikazano u dijelu B na slici 2.1., centar odgovornosti ima inpute: sirovine i materijale u fizičkom vinu, sate različitih vrsta rada i razne vrste usluga. Obično su potrebna i određena sredstva.

Centar odgovornosti obavlja rad sa ovim resursima i, kao rezultat, proizvodi robu ili usluge kao output. Ovi proizvodi idu ili u drugi centar odgovornosti unutar organizacije ili vanjskim kupcima.

Iako su resursi koji se koriste u proizvodnji uglavnom u fizičkom obliku – funte materijala i sati rada – za potrebe kontrole upravljanja oni moraju biti izraženi u novčanim iznosima kako bi se agregirali fizički različiti elementi resursa. Novčana mjera resursa koji se koriste u centru odgovornosti je njihova cijena. Pored informacija o troškovima, neračunovodstvene informacije se koriste o pitanjima kao što su fizička količina upotrijebljenih materijala, njihov kvalitet i profesionalni nivo radne snage.

Ako se proizvodnja centra odgovornosti proda vanjskim kupcima, računovodstvo to mjeri kao prihod. Ako se roba ili usluge prenose u druge centre odgovornosti iste organizacije, onda se mogu mjeriti ili u novčanom obliku, kao što je trošak prenesene robe ili usluga, ili u nenovčanom obliku - brojem jedinica proizvoda

Menadžerima centara odgovornosti su potrebne informacije o aktivnostima jedinice koja im odgovara. Pored istorijskih informacija o ulazima (troškovima) i izlazima, menadžerima su potrebne informacije o planiranim budućim inputima i izlazima. Sistem upravljačkog računovodstva koji obrađuje planirane i stvarne računovodstvene informacije o ulazima i izlazima centra odgovornosti naziva se računovodstvo centra odgovornosti. Za razliku od sistema diferenciranih troškova i prihoda koji se sastavlja za određeni zadatak, računovodstvo po centrima odgovornosti pretpostavlja postojanje stalnog toka informacija, tok odgovara konstantnom protoku ulaza i izlaza centara odgovornosti organizacije.

Bitna karakteristika računovodstva centara odgovornosti je da se koncentriše na centre odgovornosti. Računovodstvo ukupnih troškova fokusira se na robu i usluge (formalno nazvane proizvodi ili programi), a ne na centre odgovornosti. Ova razlika u predmetu je razlika između računovodstva po centrima odgovornosti i obračuna punih troškova.

Matrica troškova nudi način za razlikovanje troškova prema centru odgovornosti i ukupnih programabilnih troškova. Redovi matrice su centri odgovornosti, a kolone predstavljaju proizvodne programe (koji u poslovanju usmjerenom na ostvarivanje profita nije ništa drugo do proizvodnja efikasnih vrsta proizvoda).

Svaki centar odgovornosti u organizaciji obično radi na različitim programima. Na primjer, automobili marke Mercury Sable (proizvodni programi) se sklapaju u istim tvornicama (centri odgovornosti). Na primjer, svaka od dvije proizvodne divizije - proizvodnja i montaža - radi sa oba proizvoda X i Y. Druga dva centra odgovornosti - podrška proizvodnji i prodaja i administracija - služe oba proizvodna programa. Konačno, u svakoj ćeliji matrice mogu se pronaći podaci o određenim ulazima za izvršavanje određenih programa u određenom centru odgovornosti. Ovi ulazi se nazivaju elementi troškova (ili elementi linije).

Ukupno, matrica prikazuje tri dimenzije informacija o troškovima, od kojih svaka odgovara na različita pitanja: 1) gdje je nastala ova stavka troškova (dimenzija centra odgovornosti); 2) za koju svrhu je nastao (dimenzija programa); 3) koja vrsta resursa je korištena (dimenzija elementa troškova)? Ako se informacije o troškovima u ćelijama sumiraju po redovima, rezultat su računovodstveni podaci za centre odgovornosti, što je važno za menadžment. Ako se ovi podaci sumiraju po kolonama, prikazuju se podaci o troškovima programa (ovdje roba), koji su neophodni za određivanje cijena i procjenu isplativosti programa.

Efikasnost i efikasnost. Aktivnosti menadžera centra odgovornosti mogu se mjeriti u obliku efektivnosti i efikasnosti centra odgovornosti. Pod efektivnošću podrazumijevamo koliko dobro centar odgovornosti radi svoj posao, tj. stepen do kojeg postiže željene ili planirane rezultate. Efikasnost se koristi u inženjerskom smislu, tj. broj izlaznih jedinica po jedinici i hodu. Efektivna aktivnost se izražava ili u proizvodnji isporučenog obima outputa uz minimalnu upotrebu ulaznih elemenata, ili u maksimalnom mogućem volumenu outputa za datu skalu upotrebe input elemenata.

Učinkovitost je uvijek inherentna ciljevima organizacije; efikasnost nije. Efikasan centar odgovornosti je onaj koji proizvodi proizvode sa najmanjom količinom resursa. Međutim, ako se ovaj rezultat ne poklapa sa ciljevima organizacije, onda je muzički centar neefikasan.

Primjer. Centar odgovornosti mora biti efikasan i djelotvoran. U nekim situacijama, efektivnost i efikasnost se mogu otkriti na isti način. Na primjer, u poslovnim organizacijama, profit predstavlja efektivnost i efikasnost. Kada ne postoji sveobuhvatna mjera, koristi se klasifikacija različitih indikatora učinka koji se odnose i na efektivnost (na primjer, broj reklamacija na 1000 prodatih artikala) i efikasnost (na primjer, broj radnih sati po proizvedenoj jedinici).

Tri elementa ovog odnosa dovode do definisanja tipova centara odgovornosti koji igraju važnu ulogu u sistemima kontrole upravljanja: to jest, postoje centri prihoda, centri troškova, profitni centri i investicioni centri.

Prihodni centri. Ako je menadžer centra odgovornosti odgovoran za novčanu proizvodnju (prihod), ali nije odgovoran za troškove robe ili usluga koje centar prodaje, tada se centar naziva centar prihoda.

Mjesta troškova. Ako sistem upravljanja mjeri troškove (troškove) nastale u centru odgovornosti, ali ne mjeri njegov učinak u obliku prihoda, onda se takav centar odgovornosti naziva centar troškova.

Svaki centar odgovornosti ima izlazne proizvode, tj. on radi posao. Međutim, u mnogim slučajevima, mjerenje ovog outputa kao prihoda je ili nemoguće ili neophodno. Na primjer, biće vrlo teško izmjeriti novčanu vrijednost rezultata računovodstvenog ili pravnog odjela,

Standardna mjesta troškova. Poseban tip troškovnog mjesta u kojem se utvrđuju standardni troškovi za mnoge njegove elemente troškova naziva se standardno mjesto troškova. Stvarni rezultat se mjeri razlikom između stvarnih troškova i ovih standarda. Budući da se standardni sistemi obračuna troškova koriste u aktivnostima sa visokim stepenom ponavljanja zadataka, on je osnova centara standardnih troškova. Primjeri uključuju montažne pogone, restorane brze hrane, laboratorije za testiranje krvi i automehaničarske radionice. Nasuprot tome, većina odjela za podršku proizvodnji i administrativnih struktura nisu standardna troškovna mjesta.

Profitni centri. Prihod je novčani izraz proizvedenih proizvoda; troškovi (ili trošak) - novčani izraz upotrebljenih resursa; dobit je razlika između prihoda i rashoda. Ako se aktivnost centra odgovornosti mjeri kao razlika između prihoda koje prima i troškova koje ima, onda je ovaj centar odgovornosti profitni centar.

Profitni centar je kao minijaturni biznis. Kao samostalna kompanija, ona ima izvještaj o dobiti i gubitku koji prikazuje prihode, rashode i dobit. Većina odluka menadžera profitnog centra ima uticaj na podatke u ovom izveštaju. Stoga je bilans uspjeha za profitni centar glavni dokument kontrole upravljanja. Budući da se menadžeri profitnih centara mjere profitom, oni imaju poticaj da donose odluke o ulazu i izlazu koje će povećati prijavljene profite njihovih centara. Profitni centri rade kao da imaju svoj biznis, pa su dobra vježba za osjećaj odgovornosti generalnog menadžmenta. Upotreba koncepta profitnog centra jedan je od najvažnijih alata koji je omogućio decentralizaciju odgovornosti za profit u velikim kompanijama.

Kriterijumi za profitne centre. Da bi centar odgovornosti postao profitni centar, moraju biti ispunjeni sljedeći uslovi:

· treba povećati obim računovodstvene evidencije za mjerenje rezultata kao prihoda, a centri odgovornosti koji primaju ove rezultate treba da uzmu u obzir troškove nabavljene robe i usluga;

· dati menadžeru centra odgovornosti veća ovlaštenja u donošenju odluka o količini i kvalitetu proizvedenih proizvoda ili o odnosu količine proizvoda i troškova. U ovom slučaju, rukovodilac profitnog centra mora kontrolisati ulaze i izlaze;

· divizija koja pruža usluge drugim centrima ne može biti profitni centar, jer se obično pružaju besplatno. Na primjer, ako menadžment obavlja internu reviziju u odjelu, onda ovo drugo ne plaća troškove službe interne revizije, pa stoga odjel interne revizije nije profitni centar.

Neefikasno je dodijeliti profitni centar pri proizvodnji homogenih proizvoda (na primjer, cementa), gdje je moguće koristiti prirodne pokazatelje (na primjer, proizvedene tone cementa). Upotreba tehnika profitnih centara uključuje menadžere u sopstveno poslovanje, među njima se javlja konkurencija, što omogućava poboljšanje upravljanja divizijom. U drugim slučajevima, kada odjeli unutar organizacije moraju blisko sarađivati ​​jedni s drugima, princip profitnog centra može uzrokovati pretjerana trenja između njih i ugroziti dobrobit cijele kompanije, što može izazvati interes za kratkoročne rezultate.

Prilikom organizovanja računovodstva posebna pažnja se poklanja stavkama troškova koje su samo djelimično kontrolisane na ovom nivou. Uzimajući to u obzir, u analitičkom računovodstvu i izvještavanju troškovi se dijele u dvije grupe: kontrolne i nekontrolisane. Na osnovu tekućih računovodstvenih podataka za svaki centar odgovornosti, računovođa redovno priprema izvještaj o učinku. Sadržaj izvještaja o učinku zavisi od tipa centra i indikatora koji se koriste za ocjenu njegovog učinka. U ovom slučaju, izvještaji nižeg centra odgovornosti su dosljedno uključeni u izvještaj višeg centra odgovornosti. Iz tabele 2.1. vidi se da izvještaj šefa rezaonice sadrži samo kontrolisane indikatore, a njegov rezultat je uključen u izvještaj direktora pogona A. Zauzvrat, izvještaj direktora pogona A je uključen u izvještaj direktora proizvodnje

Tabela 2.1.

Međusobna povezanost izvještaja centara odgovornosti različitih nivoa upravljanja

Nastavak tabele.

Izvještaj o izvršenju budžeta daje priliku da se ocijene aktivnosti centara odgovornosti. Procjena centara odgovornosti zasniva se na analizi odstupanja.

2.3. Direktni obračun troškova

Glavna svrha direktnog obračuna troškova je da bude informaciona osnova za poduzetničke odluke. Direktni obračun troškova uglavnom je fokusiran na trenutna rješenja za upravljanje proizvodnjom i prodajom proizvoda i robe. Osnovni cilj ovakvih odluka je maksimiziranje dobiti u izvještajnoj godini. Čitav skup zadataka koji zahtijevaju rješenja u operativnom sistemu direktnih troškova možemo podijeliti na nabavne, proizvodne i prodajne zadatke. Osim toga, važan problem za preduzeće je izbor i opravdanost politike cijena, za koju se koriste i podaci o direktnim troškovima.

Radni alat direktnog troška je analiza odnosa između obima proizvodnje, bruto troškova (troškova) i dobiti, što smo razmatrali pri izračunavanju nulte profitne tačke. Ovi proračuni se po pravilu temelje na mjerenju obima proizvodnje i prodaje u fizičkim jedinicama. U praksi su mogući u preduzećima ili njihovim odjeljenjima koja proizvode proizvode i usluge iste vrste. Ostale jedinice mjerenja obima proizvodnje i stepena iskorišćenosti proizvodnih kapaciteta mogu biti standardni sati, mašinski sati, procenat korisnog radnog vremena mašina itd.

Na osnovu formule nulte tačke profita, utvrđuje se vrijednost kritičnog obima proizvodnje, kritična prodajna cijena i prihod, minimalni marginalni prihod i kritični nivo fiksnih troškova.

Da biste odredili kritičnu vrijednost obima prodaje koja se mora osigurati kada se cijena smanji da bi se održao isti granični prihod, koristite relaciju (2.1):

MD0 x0 = MD1 x1,

Gdje je x1 = MD0 x0/ MD1 (2.1)

gdje je MD0, MD1 - granični prihod prije i nakon smanjenja cijene; x0, x1 - obim proizvodnje i prodaje prije i nakon sniženja cijene.

Sa povećanjem fiksnih troškova i stalnih varijabilnih troškova, visina graničnog prihoda se ne mijenja, a dobit se smanjuje za iznos povećanja stalnih troškova. Kritični obim proizvodnje i prodaje raste.

Posebno je važno utvrditi uticaj promjena fiksnih troškova na dobit preduzeća, jer, kao što je ranije navedeno, upravo ti troškovi regulišu krajnje rezultate proizvodne i ekonomske aktivnosti preduzeća. U ovoj vrsti proračuna potrebno je koristiti najmanje tri indikatora: stvarni obim proizvodnje, planirani obim proizvodnje i stepen iskorišćenosti proizvodnih kapaciteta preduzeća.

U praksi domaće analize, poređenje ovih pokazatelja, po pravilu, bilo je ograničeno na utvrđivanje uticaja prekoračenja troškova na iznos smanjenja dobiti usled neiskorišćenosti kapaciteta ili neispunjavanja plana obima proizvodnje. Ali takav proračun se ne može smatrati iscrpnim kada se analizira uticaj obima na profit, budući da troškovi proizvodnje nisu jedini faktor koji utiče. Stoga je ispravnije koristiti granični dohodak, a ne iznos fiksnih troškova za utvrđivanje uticaja korišćenja proizvodnih kapaciteta na profit. U ovom slučaju moguće je uzeti u obzir cjelokupni uticaj stepena iskorištenosti proizvodnih kapaciteta na profit. Razmotrimo metodologiju takve analize na primjeru proračuna u tabeli 2.1. U ovom slučaju, pretpostavimo da preduzeće radi procenu optimalnog korišćenja kapaciteta za date uslove.

Prilikom izračunavanja uticaja na profit obima proizvodnje samo na osnovu fiksnih troškova, prekoračenje zbog pogoršanja korišćenja normalnog proizvodnog kapaciteta iznosilo je 90 hiljada UAH. Proračun dat u tabeli 2.1 pokazuje da je prema istim početnim podacima dobit smanjena za 240 hiljada UAH, a iznos za koji je smanjen profit poklapa se sa iznosom za koji je smanjen granični prihod.

Tabela 2.1.

Proračun uticaja obima proizvodnje (proizvodnog kapaciteta) na profit

Nastavak tabele.

Računajući korištenjem granične stope prihoda, dobijamo iste rezultate:

1). Odstupanja u dobiti zbog neiskorišćenosti normalnog kapaciteta: (250.000 - 300.000) 4,00 = - 200 (hiljada UAH).

2). Odstupanja u dobiti zbog neispunjavanja plana obima proizvodnje: (240.000 - 250.000) 4,00 = - 40 (hiljada UAH).

Utjecaj na dobit od korištenja kapaciteta (promjene u obimu proizvodnje) je 240 hiljada UAH.

Dakle, korištenje granične stope dohotka omogućava nam da potpunije uzmemo u obzir utjecaj fluktuacija obima proizvodnje ili promjene u korištenju proizvodnih kapaciteta na profit.

Analiza odnosa obima proizvodnje, troška, ​​dobiti i graničnog dohotka, kao i uticaja obima proizvodnje na trošak i profit, perspektivan je pravac za razvoj domaće analize privredne aktivnosti u uslovima formiranja i razvoja privrede. tržišnih odnosa.

Postoji nekoliko općih obrazaca u korištenju podataka o direktnim troškovima za upravljanje preduzećem:

· procjena isplativosti ili neisplativosti određene opcije rješenja, njene svrsishodnosti ili nesvrsishodnosti vrši se na osnovu iznosa i stopa pokrića, a ne iznosa profitabilnosti obračunate po punim troškovima;

· kao kriterijum za vrednovanje uporedivih alternativa, odluke koriste iznos ušteda u varijabilnim troškovima po jedinici proizvodnje, a ne ukupan iznos uštede ili povećanja troškova;

· granična vrijednost troškova se smatra maksimalnim nivoom troškova kada se ocjenjuje njihova efektivnost i izvodljivost;

· u svim slučajevima, prilikom izbora optimalnog rješenja, potrebno je uzeti u obzir vrijednosti ograničavajućih faktora: prodajne mogućnosti, uska grla u proizvodnji, nedostatak skladišnog prostora, ograničenja resursa itd.

Optimalni plan proizvodnje utvrđuje se ili probnim putem ili (što je mnogo efikasnije) rješavanjem problema linearnog programiranja kako bi se maksimizirao profit ili iskorištenost mašine uz prisustvo nekoliko ograničavajućih faktora.

Odluke u oblasti proizvodnje u sistemu operativnih direktnih troškova donose se na osnovu podataka o vrijednosti varijabilnih troškova, stopama i iznosima pokrića, uzimajući u obzir stepen iskorištenosti proizvodnih kapaciteta tokom vremena. Na osnovu njih rješavaju se pitanja o izboru vrste opreme na kojoj se mogu proizvoditi proizvodi ili ispuniti narudžbina, o optimalnom troškovno postavljanju ovog volumena na različite mašine, alatne mašine i drugu opremu.

Velika grupa upravljačkih zadataka koji se mogu riješiti korištenjem ovih sistema direktnih troškova su zadaci koji se odnose na odabir i planiranje prodajnog asortimana, rješavanje pitanja obnove proizvoda, razvoj novih tržišnih sektora itd.

U tržišnoj ekonomiji moguće su situacije porasta i pada proizvodnje, te stoga planiranje prodajnog asortimana treba voditi računa o stepenu iskorišćenosti proizvodnih kapaciteta (tabela 2.2. Prilog).

Odabir proizvoda i robe za prodaju vrši se prema kriteriju maksimalne stope pokrivenosti. Drugačija odluka prepuna je grešaka koje mogu dovesti do negativnih rezultata.

Izbor prodajnog asortimana i, shodno tome, obima proizvodnje pri punom i djelomičnom iskorištenju proizvodnih kapaciteta može dati različite rezultate pri procjeni isplativosti različitih opcija na osnovu punih i smanjenih troškova. Istovremeno, nije uvijek moguće reći da su zaključci zasnovani na podacima o direktnim troškovima ispravniji od zaključaka zasnovani na pokazateljima bruto troškova. O svemu se odlučuje uzimajući u obzir okolnosti i ciljeve obračuna i politike asortimana.

U uslovima pune iskorišćenosti proizvodnih kapaciteta, nije dovoljno znati iznos dobiti po jedinici proizvoda da bi se to uključilo u plan proizvodnje: ako postoje uska grla ili ograničavajući faktori, potrebno je izračunati vrednost finansijskog rezultata. po jedinici ograničavajućeg faktora.

Prilikom planiranja proizvodnog programa, kada postoji veliki broj ograničavajućih faktora, koriste se metode linearnog programiranja, posebno simpleks.

Općenito, problem optimizacije proizvodnog programa piše se na sljedeći način (relacija 2.2):

gdje je xij obim proizvodnje j-te vrste proizvoda, kom.; cj - dobit po jedinici j-tog proizvoda, UAH; bi je obim i-te vrste resursa (ograničavajući faktor); aij je stopa potrošnje i-te vrste resursa po jedinici j-tog proizvoda.

U tradicionalnoj formulaciji, to je problem pronalaženja optimalnog opsega proizvodnje prema kriteriju maksimalnog profita. Sa matematičke tačke gledišta, ova formulacija problema je apsolutno tačna, ali kada se procenjuju rezultati njegovog rešenja sa ekonomske tačke gledišta, potrebno je imati na umu da kalkulacije zasnovane na podacima o punoj ceni mogu dovesti do pogrešni zaključci. U ovom slučaju, nemoguće je smatrati profit po jedinici proizvoda konstantnom vrijednošću za bilo koji obim i strukturu proizvodnje. Formulacija problema će biti ispravna sa ekonomske tačke gledišta ako eliminišemo uticaj faktora fiksnih troškova na profit proizvoda. To se može postići korištenjem marginalnog prihoda umjesto profita kao kriterija optimalnosti. Direktni obračun troškova daje informacije o marginalnim prihodima u kontekstu proizvedenih proizvoda.

Direktni obračun troškova i politika cijena. Jedna od najvažnijih oblasti menadžmenta preduzeća je politika cena. Razmotrimo neke aspekte politike cijena sa stanovišta direktnih troškova.

Trenutno, u tržišnoj ekonomiji, popularniji su takvi pristupi određivanju cijena, u kojima se prije svega uzimaju u obzir faktori koji se odnose na potražnju, a ne na ponudu, tj. procjenu koliko kupac može i želi platiti za proizvod koji mu se nudi. Nakon utvrđivanja ravnotežne cijene, potrebno je analizirati sve troškove preduzeća i pokušati ih smanjiti što je više moguće. Obračun stvarnog troška proizvoda ne može se direktno koristiti pri određivanju prodajne cijene, ali ga treba uzeti u obzir prilikom razmatranja pitanja puštanja proizvoda u promet čija se procijenjena prodajna cijena utvrđuje uzimajući u obzir tržišne uslove.

Neki stručnjaci za cijene smatraju da bi nivo potražnje općenito trebao biti jedini faktor koji treba uzeti u obzir pri određivanju cijena, a troškovi proizvodnje se smatraju samo ograničavajućim faktorom u odluci. Međutim, poznavanje mogućih granica sniženja cena u zavisnosti od uticaja različitih tržišnih faktora podjednako je neophodno za preduzeće kao i istraživanje samog tržišta. Stoga u upravljačkom računovodstvu postoje koncepti dugoročnih i kratkoročnih nižih granica cijena.

Donja dugoročna cijena pokazuje koja se cijena može postaviti da minimalno pokrije pune troškove proizvodnje i marketinga proizvoda. Ona je jednaka punoj cijeni proizvoda. Donja kratkoročna cijena fokusira se na cijenu koja pokriva samo varijabilne troškove. On je jednak trošku samo u smislu varijabilnih troškova. Obračun dugoročne donje granice cijene povezan je sa obračunom pune cijene proizvoda, obračun kratkoročne donje granice cijene je podložan računovodstvu i obračunu po sistemu direktnih troškova.

Za domaća industrijska preduzeća koja imaju mogućnost izlaska na strana tržišta sa svojim proizvodima, odnosno preduzeća sa učešćem stranog kapitala, relevantan je zadatak utvrđivanja cijena za izvozne proizvode, a često je takvu cijenu potrebno postaviti što je moguće niže kako bi se prodre na tržište.

U procesu donošenja odluka o cijeni prodatih proizvoda i usluga potrebno je imati na umu da u tržišnim uslovima cijena u velikoj mjeri zavisi od odnosa ponude i potražnje, prisutnosti konkurenata i konkurentskih uslova.

Kod cjenovne konkurencije uvijek je važno znati donju granicu cijene koja omogućava kompaniji da prodaje svoje proizvode bez gubitaka. Općenito je prihvaćeno da je donja granica cijene nivo varijabilnih troškova po jedinici robe. Općenito, moguće opcije za donošenje odluke o donjoj granici cijene prikazane su u tabeli 2.3. Prijave.

Treba imati na umu da algoritam za donošenje odluka o cijeni formalizira samo opći princip njihovog izračunavanja. Njegova reakcija zahtijeva uzimanje u obzir mnogih drugih faktora, a prije svega odnosa ponude i potražnje.

2.4. Pristupi efikasnoj implementaciji upravljačkog računovodstva u organizaciji

Posljednjih godina, interesovanje za upravljačko računovodstvo među višim i srednjim menadžerima u stalnom je porastu. Općenito je prihvaćeno da je upravljačko računovodstvo neophodan alat za upravljanje organizacijom, koji omogućava poboljšanje kvaliteta i efikasnosti upravljačkih odluka, maksimiziranje očekivanog rezultata i efektivnu kontrolu rizika poslovnih aktivnosti. Mnoga preduzeća su izgradila informacione sisteme namenjene internim korisnicima. Potražnja za uslugama konsultantskih kompanija za postavljanje sistema upravljačkog računovodstva aktivno raste. Istovremeno, danas mnogi menadžeri ne razumiju uvijek ulogu upravljačkog računovodstva u organizaciji i ne razumiju jasno ciljeve i ciljeve njegovog postavljanja.

Mogu se uočiti dvije glavne karakteristike upravljačkog računovodstva - orijentacija na korisnika informacija i efikasnost u pružanju podataka. Orijentacija prema korisniku informacija – konkretnom menadžeru organizacije – karakteriše suštinu upravljačkog računovodstva. Istovremeno, informacione potrebe menadžera za donošenje odluka i kontrolu zavisiće, prvo, od funkcionalne oblasti za koju su specijalizovani, a drugo, od njihovog položaja u organizacionoj strukturi preduzeća. S tim u vezi, sistem upravljačkog računovodstva u određenoj organizaciji može se graditi na različite načine koji uzimaju u obzir ovu specifičnost (slika 2.2).

Na primjer, to bi mogao biti sveobuhvatan informacioni sistem koji menadžerima na svim nivoima upravljanja pruža potrebne informacije o statusu svake od glavnih funkcionalnih oblasti, kao što su proizvodnja, prodaja, finansije itd. Istovremeno, to može biti i lokalni sistem koji generiše podatke za ograničen krug menadžera (na primjer, sistem indikatora učinka za službu glavnog inženjera) ili unutar ograničenog funkcionalnog područja (na primjer, operativno računovodstvo proizvodnje ili indikatori finansijskog učinka).

Sl.2.2. Izgradnja sistema upravljačkog računovodstva u konkretnoj organizaciji.

Druga karakteristika upravljačkog računovodstva - efikasnost - je zbog činjenice da će informacije za potrebe odlučivanja i kontrole biti korisne samo ako se blagovremeno prenesu korisnicima. Prilikom izgradnje složenih sistema upravljačkog računovodstva koji pokrivaju sve nivoe upravljanja, zahtjev za efikasnošću diktira potrebu za automatizacijom računovodstvenih procedura, budući da ručna obrada podataka ne omogućava blagovremeni prijem informacija.

Efikasan sistem upravljačkog računovodstva mora uključivati ​​sljedeće osnovne elemente:

· centri (područja) odgovornosti;

· kontrolisani indikatori;

· primarne upravljačke računovodstvene dokumente;

· računovodstveni registri za grupisanje podataka;

· obrasci za upravljanje;

· računovodstvene procedure za prikupljanje, obradu i prezentovanje informacija korisnicima.

Organiziranje računovodstva po centrima odgovornosti omogućava vam mjerenje učinka linijskih menadžera, brzo praćenje odstupanja stvarnih vrijednosti indikatora od ciljnih vrijednosti i identifikaciju njihovih uzroka (upravljanje odstupanja). Pod centrom odgovornosti podrazumijevamo službenike organizacije na koje su prenesena ovlaštenja i odgovornost za obavljanje određenih upravljačkih funkcija i za koje su postavljene ciljne vrijednosti kontrolisanih indikatora. Na primjer, kada se gradi upravljačko računovodstvo u oblasti finansija, mogu se identifikovati centri odgovornosti za prihode i troškove, profite i investicije. Ako je sistem upravljačkog računovodstva ograničen na posebnu strukturnu jedinicu preduzeća, tada se centri odgovornosti mogu identifikovati na osnovu rezultata dekompozicije funkcionalnih područja aktivnosti. Na primjer, u službi glavnog inženjera u industrijskom preduzeću, mogu se dodijeliti centri odgovornosti za postizanje ciljnih indikatora u oblastima kao što su: tehnološka podrška; industrijska sigurnost i ekologija; održavanje i popravak opreme; tehnički razvoj i primijenjena naučna istraživanja; obezbeđivanje proizvodnje određenim resursima (struja, gas, voda itd.).

Da bi se podaci upravljačkog računovodstva generisali svrsishodno, potrebno je jasno definisati sastav kontrolisanih indikatora po centrima odgovornosti. U tom slučaju potrebno je izvršiti sljedeće radnje:

Utvrđivanje glavne svrhe aktivnosti odjeljenja organizacije koje su obuhvaćene sistemom upravljačkog računovodstva. Svrha aktivnosti jedinice određena je ukupnim (strateškim) ciljem organizacije.

Dekompozicija glavnog cilja aktivnosti na njene sastavne podciljeve i zadatke. Kao rezultat dekompozicije, dobija se skup zadataka od kojih se svaki može povezati sa mjerom ostvarenosti rezultata (indikatorom). Istovremeno, postoji i podjela podciljeva i zadataka po nivoima upravljanja (strategija, planovi za implementaciju strategije, budžeti). U zavisnosti od potreba menadžmenta, upravljačko računovodstvo može generisati indikatore kako za sve nivoe upravljanja, tako i za određeni nivo upravljanja (na primjer, računovodstvo za budžetske indikatore).

Zatim se za svaki zadatak utvrđuje skup indikatora koji odražavaju rezultat njegove implementacije. Praksa je pokazala preporučljivost razlikovanja dvije grupe indikatora: ključnih i pomoćnih. Ključni indikatori ocjenjuju djelatnost preduzeća (odjela, službe itd.) u cjelini, odnosno karakterišu stepen u kojem je glavni cilj ostvaren. Pomoćni indikatori odražavaju stepen ispunjenosti zahtjeva i ograničenja u postizanju ciljeva. Na primjer, u funkcionalnoj oblasti „ekologija“ nivo emisija u atmosferu može se odabrati kao ključni indikator, a odstupanja od utvrđenih standarda za emisije u životnu sredinu mogu se odabrati kao pomoćni indikator.

Nakon što je razvijen skup mjerila, potrebno ih je distribuirati među prethodno identificiranim centrima odgovornosti. Istovremeno, uspostavlja se korespondencija između sastava zadataka koji se rješavaju u okviru centra odgovornosti i mjera konačnog rezultata njegovih aktivnosti.

Završna faza je određivanje ciljnih vrijednosti kontrolnih indikatora, što je predmet planiranja. Oni mogu djelovati kao indikatori koji odražavaju rezultat planova (na primjer, vrijednosti prihoda, troškova, dobiti u financijskom smislu) ili služiti kao polazna tačka za izradu planova. Na primjer, određivanje ciljanog nivoa profitabilnosti prodaje služi kao osnova za izradu akcionog plana za njegovo postizanje. Zadatak upravljačkog računovodstva je da generiše činjenične podatke o vrednostima kontrolisanih indikatora i pruži ih zainteresovanim stranama unutar organizacije.

Još jedna važna točka je definicija obračunskih perioda, odnosno vremenskih intervala na kraju kojih informacije o vrijednostima kontroliranih pokazatelja postaju dostupne. Očigledno, što su obračunski periodi kraći, to je veća efikasnost upravljačkog računovodstva. Istovremeno, treba imati u vidu da izbor kratkih obračunskih perioda značajno komplikuje procedure upravljačkog računovodstva, povećava njegov intenzitet rada i postavlja povećane zahtjeve za stručnom osposobljenošću i intenzitetom rada osoblja uključenog u računovodstveni proces.

Uspostavljanje upravljačkog računovodstva u organizaciji mora biti inicirano od strane najvišeg menadžmenta, koji prvo mora razumjeti svoje potrebe za dobijanjem informacija za potrebe menadžmenta. Za uspostavljanje upravljačkog računovodstva preporučljivo je formirati radnu grupu čiji vođa mora imati značajna ovlaštenja unutar organizacije, dok mu se daju široka ovlaštenja u smislu pribavljanja potrebnih informacija od odjela. Proces formalizovanja potreba i uspostavljanja upravljačkog računovodstva po pravilu se odvija uz učešće eksternih konsultanata, koji su takođe deo radne grupe.

U procesu uspostavljanja upravljačkog računovodstva u organizaciji potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

· identifikacija funkcionalnih oblasti u kojima se očekuje izgradnja ili restrukturiranje upravljačkog računovodstva;

· identifikovanje elemenata internog računovodstva koji postoje u organizaciji u okviru identifikovanih funkcionalnih oblasti i procena njihove adekvatnosti realno nastalim ekonomskim procesima, kao i informacionim potrebama menadžmenta;

· razvoj koncepta upravljačkog računovodstva u organizaciji i akcionog plana za njegovu izgradnju;

· razvoj strukture za oblasti odgovornosti menadžera;

· utvrđivanje glavnih elemenata sistema upravljačkog računovodstva i njihovo regulisanje;

· implementacija sistema upravljačkog računovodstva u organizaciji i konsultantska podrška procesa implementacije.

Najvažniji uslov za efikasno funkcionisanje sistema upravljačkog računovodstva u organizaciji je njegova regulatorna podrška. U procesu uspostavljanja upravljačkog računovodstva izrađuje se „Pravilnik o upravljačkom računovodstvu i izvještavanju“ koji treba da odražava:

· ciljevi i zadaci sistema upravljačkog računovodstva, osnovni principi njegove izgradnje, osnovni koncepti;

· opis strukture centara odgovornosti;

· sastav kontrolisanih indikatora po centrima odgovornosti i algoritam za njihovo određivanje;

· obrasci primarnih dokumenata i izvještajnih dokumenata;

· procedure za pripremu i obradu primarnih dokumenata;

· Raspored toka dokumenata upravljačkog računovodstva.

Nakon završetka pripreme pravilnika, počinje faza implementacije sistema upravljačkog računovodstva. Implementacija uključuje obuku zaposlenih; testiranje procedura upravljačkog računovodstva na stvarnim podacima iz jednog računovodstvenog ciklusa uz učešće programera; prilagođavanje propisa na osnovu rezultata njihove probne upotrebe; odobravanje propisa; adaptacija postojećih ili implementacija novih sistema automatizacije.

Zaključci o drugom dijelu

1. Troškovi su korištenje određenog resursa za postizanje određenog cilja. Troškovi su uvijek povezani sa određenim objektom. Prilikom analize troškova proizvodnje koriste se troelementni i dvoelementni sistemi troškova. Troelementni sistem se sastoji od direktnih troškova sirovina, materijala i komponenti, direktnih troškova rada i indirektnih, odnosno opštih troškova proizvodnje. Dvoelementni sistem troškova sastoji se od direktnih troškova za sirovine, materijale i komponente, ili direktnih troškova materijala i troškova konverzije. Troškovi konverzije nisu ništa drugo do zbir direktnih troškova rada i indirektnih troškova.

2. Sve divizije preduzeća su strukturne divizije. Svakim odjeljenjem rukovodi rukovodilac koji je odgovoran za njegove aktivnosti; stoga se svako odjeljenje može nazvati centrom odgovornosti. Menadžerima centara odgovornosti su potrebne informacije o aktivnostima jedinice koja im odgovara. Pored istorijskih informacija o ulazima (troškovima) i izlazima, menadžerima su potrebne informacije o planiranim budućim inputima i izlazima. Prilikom organizovanja računovodstva posebna pažnja se poklanja stavkama troškova koje su samo djelimično kontrolisane na ovom nivou. Uzimajući to u obzir, u analitičkom računovodstvu i izvještavanju troškovi se dijele u dvije grupe: kontrolne i nekontrolisane. Na osnovu tekućih računovodstvenih podataka za svaki centar odgovornosti, računovođa redovno priprema izvještaj o učinku. Izvještaj o izvršenju budžeta daje priliku da se ocijene aktivnosti centara odgovornosti

3. Glavna svrha direktnog obračuna troškova je da bude informaciona osnova za poduzetničke odluke. Radni alat direktnog troška je analiza odnosa između obima proizvodnje, bruto troškova (troškova) i dobiti, što smo razmatrali pri izračunavanju nulte profitne tačke.

4. Pristup organizovanju optimalnog sistema upravljačkog računovodstva u određenom preduzeću može biti različit. Sistem upravljačkog računovodstva možda nije u kontaktu sa računovodstvom i ne operiše sa finansijskim pokazateljima. Odluku o konfiguraciji sistema upravljačkog računovodstva mora donijeti rukovodilac organizacije, na osnovu postojećih potreba za informacijama za potrebe menadžmenta i raspoloživih resursa koji se mogu koristiti za izgradnju internog informacionog sistema.

ZAKLJUČAK

U procesu rada na predmetnoj temi napravljeni su zaključci i generalizacije prema glavnim strukturnim dijelovima rada.

1. Teorijske i metodološke osnove za proučavanje sadržaja i specifičnosti upravljačkog računovodstva omogućile su utvrđivanje njegovih karakteristika

Sve veća složenost poslovanja i potreba za donošenjem upravljačkih odluka u dinamičnom i teško predvidljivom okruženju doveli su do procesa transformacije tradicionalnog računovodstva u sistem za obradu i analizu finansijskih informacija kako bi se posao mogao razvijati i izdržati konkurencije, menadžer mora imati potpunu i jasnu sliku o finansijskim aktivnostima preduzeća. Upravljanje je nemoguće bez informacija ili skupa informacija o stanju upravljanog sistema, kontrolnih radnji i spoljašnjeg okruženja. Upravljačko računovodstvo je oblast znanja i delatnost koja se odnosi na formiranje i korišćenje ekonomskih informacija za upravljanje u okviru privrednog subjekta (preduzeće, firma, banka i dr.). Njegov cilj je da pomogne menadžerima (menadžerima) u donošenju ekonomski ispravnih odluka. optimalnu opciju i pri proračunu izvršenja njenih regulatornih parametara fokusirati se na identifikaciju odstupanja od specificiranih parametara performansi, interpretaciju identifikovanih odstupanja i njihovu analizu.

Prema namjeni, sistemi upravljačkog računovodstva se mogu podijeliti na strateško računovodstvo za top menadžment preduzeća, preduzeća, firmi i tekuće računovodstvo za interno upravljanje. Sastavni dio ove vrste računovodstva je operativna dijagnostika finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća.

Upravljačko računovodstvo ima zapadnjačke korijene i nova je stvar u našoj zemlji. Ali na Zapadu se ovo područje praktičnog znanja razvijalo dosta dugo. U nacionalnoj ekonomiji upravljačko računovodstvo se koristi manje od jedne decenije.

2. Nemoguće je prikazati sve oblasti analize u upravljačkom računovodstvu koje imaju za cilj rješavanje problema određene organizacije u okviru kursnog projekta, stoga su odabrane osnovne oblasti koje se koriste u računovodstvu - analiza troškova, analiza po centrima odgovornosti, direktno costing.

Prilikom analize troškova proizvodnje koriste se troelementni i dvoelementni sistemi troškova. Troelementni sistem se sastoji od direktnih troškova sirovina, materijala i komponenti, direktnih troškova rada i indirektnih, odnosno opštih troškova proizvodnje. Dvoelementni sistem troškova sastoji se od direktnih troškova za sirovine, materijale i komponente, ili direktnih troškova materijala i troškova konverzije. Troškovi konverzije nisu ništa drugo do zbir direktnih troškova rada i indirektnih troškova.

Sve divizije preduzeća su strukturne jedinice. Menadžerima centara odgovornosti su potrebne informacije o aktivnostima jedinice koja im odgovara. Pored istorijskih informacija o ulazima (troškovima) i izlazima, menadžerima su potrebne informacije o planiranim budućim inputima i izlazima. Prilikom organizovanja računovodstva posebna pažnja se poklanja stavkama troškova koje su samo djelimično kontrolisane na ovom nivou. Uzimajući to u obzir, u analitičkom računovodstvu i izvještavanju troškovi se dijele u dvije grupe: kontrolne i nekontrolisane. Na osnovu tekućih računovodstvenih podataka za svaki centar odgovornosti, računovođa redovno priprema izvještaj o učinku. Izvještaj o izvršenju budžeta daje priliku da se ocijene aktivnosti centara odgovornosti

Glavna svrha direktnog obračuna troškova je da bude informaciona osnova za poduzetničke odluke. Radni alat direktnog troška je analiza odnosa između obima proizvodnje, bruto troškova (troškova) i dobiti, što smo razmatrali pri izračunavanju nulte profitne tačke.

Pristup organizovanju optimalnog sistema upravljačkog računovodstva u određenom preduzeću može biti različit. Sistem upravljačkog računovodstva možda nije u kontaktu sa računovodstvom i ne operiše sa finansijskim pokazateljima. Odluku o konfiguraciji sistema upravljačkog računovodstva mora donijeti rukovodilac organizacije, na osnovu postojećih potreba za informacijama za potrebe menadžmenta i raspoloživih resursa koji se mogu koristiti za izgradnju internog informacionog sistema.

Bibliografija

1. Zakon Ukrajine "O računovodstvu i finansijskom izvještavanju u Ukrajini", br. 996-XIV od 16. jula 1999. godine;

2. Adamov N., Pojmovi, suština i funkcije upravljačkog računovodstva//Finansijske novine od 28.05. 2007;

3. Upchurch A. Upravljačko računovodstvo: principi i praksa. Per. sa engleskog / Ed. JA SAM ZA. Sokolova, I.A. Smirnova. – M.: Finansije i statistika, 2002;

4. Golov S.F. Menadžerski izgled. – K.: Vaga, 2003;

5. Drury K. Računovodstvo troškova korištenjem metode standardnih troškova. Per. sa engleskog Ed. N.D. Eriashvili. – M: Revizija, JEDINSTVO, 1998;

6. Desyatkina I.V. Upravljačko računovodstvo. Kratki kurs predavanja Dio 1d. Simferopolj, 2006;

7. Ivashkevich V.B. Upravljačko računovodstvo. – M: Ekonomist, 2003;

8. Karpova T.P. Osnove upravljačkog računovodstva. M.: Infra - M, 1997;

9. Karpova T.P. Upravljačko računovodstvo. M: JEDINSTVO, - 2003;

10. Murymov A.A., Uspostavljanje i restrukturiranje upravljačkog računovodstva u organizaciji//Teorija i praksa finansijskog i upravljačkog računovodstva, br. 3, 2007;

11. Drury K. Uvod u računovodstvo upravljanja i proizvodnje, M: Williams Publishing House, 2001.

DODATAK 1

Tabela 2.2.

Kriterijumi za donošenje odluka o obimu i strukturi proizvodnje.

Stopa pokrivenosti po uskoj jedinici

Odabir se vrši u opadajućem redoslijedu stope pokrića po jedinici uske osvete:

wj = rj – rpj / vj: tEj; (j= 1,…,n)

MD =

Dodatak 2

Tabela 2.3.

Kriterijumi za donošenje odluke o donjoj granici cijene.

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz +

Pj – kpj / tEj * tEz

Problem linearnog programiranja:

xhj ≥xj j = (1,…,m)

xj ≥ 0 j = (1,…,m)

Legenda: pj - cijena za proizvode j-te vrste; rpj - standardni varijabilni troškovi za proizvodnju proizvoda j-te vrste; Rfix - fiksni troškovi; pz - donja granica cijene dodatnog ugovora; rpz - varijabilni troškovi po jedinici proizvodnje; Δrpz je povećanje varijabilnih troškova uzrokovano izvršenjem ugovora; ΔKR – dodatni fiksni troškovi uzrokovani realizacijom dodatnog ugovora (mjesečno); Tz je broj mjeseci u kojima se javljaju dodatni fiksni troškovi; xi - obim ugovora; rj - cijena za proizvode j-te vrste, isključene iz proizvodnog programa radi ispunjenja dodatnog ugovora; rpj - varijabilni trošak proizvoda j-te vrste; tEj je potrošnja uskog grla po jedinici isključenog proizvoda j-te vrste; tEz - potrošnja uskog grla po jedinici dodatnog ugovora; MD - ukupna marginalna dobit (zbir za sve vrste proizvoda); xj je planirani obim prodaje proizvoda tipa j; Tj je raspoloživa zapremina j-tog uskog grla; tij je potreba za uskim grlom tipa i za proizvodnju proizvoda tipa j; xhj je obim potražnje za proizvodima tipa j.

Rice. 10.2. Faze i procedure za organizaciju sistema upravljačkog računovodstva Rice. 10.3. Redoslijed obračuna transakcija korištenjem metode obračuna troškova na osnovu naloga Rice. 10.4. Odnosi između sistema obračuna troškova i metoda obračuna troškova proizvodnje Rice. 10.5. Grafički prikaz tačke rentabilnosti Rice. 10.6. Kompletan sistem budžeta za industrijsku organizaciju Rice. 10.7. Struktura službe upravljačkog računovodstva

Nakon proučavanja ovog poglavlja, moći ćete:

znati:

Računovodstveni sistemi organizacije kao privrednog subjekta, njihove osnovne karakteristike;

Osnovni sistemi i metode upravljačkog računovodstva;

Principi formiranja centara odgovornosti;

biti u stanju:

Izračunajte i analizirajte troškove proizvoda i donosite informirane odluke na osnovu računovodstvenih i upravljačkih računovodstvenih podataka;

Procijeniti učinkovitost korištenja različitih računovodstvenih sistema;

imati vještine (steći iskustvo):

Primjena metoda i metoda za organizaciju troškovnog računovodstva, obračun troškova u svrhu upravljanja poslovnim procesima i rezultatima rada;

Korišćenje savremenih metoda grupisanja troškova po vrsti, mestu formiranja i centrima odgovornosti, metoda obračuna troškova proizvodnje i prodaje, uzimajući u obzir karakteristike različitih vrsta delatnosti;

Organizacija upravljačkog računovodstva u preduzeću, praćenje rezultata aktivnosti njegovih centara odgovornosti.

Nakon proučavanja ovog poglavlja, imat ćete:

Sposobnost uzimanja u obzir posljedica upravljačkih odluka i akcija sa pozicije društvene odgovornosti (OK-20);

Ovlašćenja i odgovornosti na osnovu njihovog delegiranja (PC-2);

Spremnost za razvoj kontrolnih procedura i metoda (PC-3);

Sposobnost procene uslova i posledica organizacionih i upravljačkih odluka (PC-8);

Sposobnost ekonomskog načina razmišljanja (u smislu sagledavanja ekonomije organizacije kroz njen računovodstveni sistem) (PC-26);

Sposobnost procene efikasnosti korišćenja različitih sistema obračuna troškova i distribucije;

Posjedovati vještine u izračunavanju i analizi troškova proizvoda i sposobnost donošenja informiranih upravljačkih odluka na osnovu podataka upravljačkog računovodstva (PC-41).

U savremenim tržišnim uslovima, konkurentnost i efikasnost svakog privrednog subjekta u velikoj meri zavisi od pravovremenog donošenja odluka menadžmenta o promeni obima proizvodnje, asortimana i kvaliteta proizvoda, te njegove politike cena. Najvažniji zadaci savremene upravljačke prakse su razvoj i implementacija odluka koje imaju za cilj postizanje finansijske i ekonomske održivosti i efikasnosti organizacije. Nezavisnost privrednih subjekata podrazumijeva visoku odgovornost za donošene upravljačke odluke. Neizvjesnost vanjskog okruženja, njegov dinamizam i nestabilnost nosi sa sobom mnoge rizike za organizaciju, što povećava ulogu ekonomskih informacija u donošenju upravljačkih odluka i opravdava strogost zahtjeva za informacionim sistemom organizacije.

U savremenim uslovima, u informacionom polju organizacije, po pravilu postoje četiri računovodstvena sistema čija je svrha da zadovolje informacijske potrebe korisnika ekonomskih informacija na različitim nivoima (Sl. 10.1.
).

Kao što se vidi iz slike, u zapadnim zemljama, uključujući Sjedinjene Države, računovodstveni sistem uključuje četiri vrste računovodstva. U našoj zemlji sistem ekonomskog računovodstva uključuje i četiri vrste računovodstva, od kojih svaka obavlja svoje specifične funkcije i čini odgovarajući blok informacija. Informacije generisane u računovodstvenom sistemu koji se razvio u našoj zemlji mogu se podeliti u četiri glavne kategorije:

• informacije potrebne za operativno upravljanje organizacijom;
• informacije koje odražavaju trenutno finansijsko stanje organizacije;
• informacije potrebne za generalizaciju unutar regiona, industrije ili zemlje u cjelini;
• informacije generirane u porezne svrhe.

Sve vrste računovodstva koje čine računovodstveni sistem organizacije su dobavljači raznih informacija neophodnih za donošenje odluka. U središtu tokova informacija u ruskim organizacijama je računovodstveni sistem, jer omogućava generiranje informacija o stvarnom stanju stvari privrednog subjekta. U savremenim uslovima privrednog razvoja značajno se povećava uloga izvještajnih podataka kao izvora pouzdanih i objektivnih informacija o rezultatima finansijsko-ekonomskih aktivnosti.

Informacije neophodne za operativno upravljanje organizacijom koriste menadžeri na različitim nivoima kako bi osigurali tekuće i operativno upravljanje resursima (mikroekonomija). Najznačajniji podaci u ovom sistemu su podaci o visini troškova proizvodnje i prodaje proizvoda, trošku po jedinici proizvodnje, odnosu obima prodatih proizvoda, njegovom trošku i dobiti, visini očekivanih prihoda i rashoda kao rezultat realizacije planiranih ugovora, transakcija, investicija i predviđanja nivoa rentabilnosti novih vrsta proizvoda. Ovaj tok informacija formira se u okviru takozvanog upravljačkog računovodstva. Interne ekonomske informacije sadrže poslovnu tajnu, njihov obim za rukovodioce na različitim nivoima ograničen je obimom njihove neposredne nadležnosti, a pristup različitim vrstama računovodstvenih informacija regulisan je obavljanjem funkcionalnih dužnosti rukovodilaca.

Razmotrimo karakteristike svake vrste računovodstva uključene u zapadni računovodstveni sistem.

Finansijsko računovodstvo obavlja funkcije sistemskog računovodstva, izgrađenog u skladu sa principima i normama međunarodnih standarda. Cilj finansijskog računovodstva je priprema finansijskih izvještaja koje mogu koristiti i eksterni i interni korisnici. U ovom slučaju, eksterni korisnici računovodstvenih informacija mogu biti dioničari i povjerioci (stvarni i potencijalni), dobavljači, kupci, predstavnici poreskih službi itd.

Poresko računovodstvo pruža organizaciji informacije o pravilnom i potpunom korištenju poreskih olakšica i određuje izbor računovodstvenih politika. U zavisnosti od odabranih računovodstvenih metoda i metoda vrednovanja imovine, formiraju se različiti pokazatelji bilansa stanja i izveštaja. U cilju poboljšanja pokazatelja učinka, organizacija nastoji da minimizira ukupan iznos poreskih plaćanja u okviru zakona.

Svakoj organizaciji u uvjetima tržišnih odnosa očito su potrebne analitičke operativne informacije koje karakteriziraju racionalno korištenje proizvodnih resursa, izvodljivost ulaganja u njih i isplativost ekonomskih i finansijskih aktivnosti organizacije. Ovi problemi se mogu riješiti korištenjem upravljačko računovodstvo, o čemu svjedoči dosadašnja praksa u ekonomski razvijenim zemljama.

Sistem upravljačkog računovodstva koristi sve vrste informacija koje se prikupljaju, mjere, obrađuju i prenose za internu upotrebu menadžmentu i onim menadžerima koji mogu razvijati i donositi informirane upravljačke odluke.

Upravljačko računovodstvo je sistem za generisanje informacija namenjen donošenju upravljačkih odluka u cilju postizanja ciljeva cele organizacije. Razvoj upravljačkog računovodstva povezan je sa usložnjavanjem strukture organizacija, diversifikacijom proizvoda i potrebom čuvanja poslovne tajne o troškovima i dobiti u konkurentskom okruženju.

Prema zapadnim i nekim ruskim stručnjacima, upravljačko računovodstvo je logičan nastavak razvoja računovodstvenog (finansijskog) računovodstva i njegove evolucije. Međutim, ova tvrdnja nije neosporna, budući da se ova dva računovodstvena sistema suočavaju sa različitim zadacima u mnogo čemu, što određuje razlike između računovodstvenog (finansijskog) i upravljačkog računovodstva, od kojih su glavne predstavljene u obliku komparativnih karakteristika računovodstva (finansijskog) i upravljačko računovodstvo u Dodatku 11.

Sa računovodstvene tačke gledišta, menadžment i druge vrste računovodstva zasnivaju se na gotovo istom nizu primarnih podataka, ali predstavljaju njihovu različitu interpretaciju i oličenje u različitim konačnim informacijama. Međutim, upravljačko računovodstvo mora biti okrenuto budućnosti, tj. pružaju mogućnost predviđanja budućeg stanja na osnovu prethodno identifikovanih informacija.

Uzimajući u obzir gore navedeno, računovodstveni sistem organizacije smatrajte kao struktura na više nivoa.

Na prvom, osnovnom nivou nalaze se: računovodstvo, operativno, finansijsko računovodstvo.

Na drugom nivou - poresko i statističko računovodstvo.

Na trećem nivou - upravljačko računovodstvo.

Primarni tok informacija spada u računovodstvo, operativno i finansijsko računovodstvo. Na poreskom i statističkom nivou, zbirne informacije se obrađuju prema pravilima definisanim zakonom (propisi o računovodstvu, poreski zakoni Ruske Federacije, međunarodna računovodstvena pravila, itd.) i prosleđuju se eksternih korisnika(akcionari, povjerioci, državni i poreski regulatorni organi, itd.). Informacije sa prvog i drugog nivoa, utvrđene internim aktima (naredbe, metode i sl.), prenose se na sledeći nivo upravljačkog računovodstva. Na ovom nivou informacije se analiziraju i prenose u određenom obliku interni korisnici(menadžeri na različitim nivoima, osnivači, učesnici i vlasnici imovine organizacije). Informacije u fazi upravljačkog računovodstva moraju imati svojstvo relevantnosti, tj. informacije, prolazeći kroz sistem upravljačkog računovodstva, obrađuju se na određeni način, transformišu i poprimaju neophodan i unapred zadati oblik.

U savremenoj ekonomiji očigledno je da savremeni ekonomski odnosi i mehanizam tržišnih odnosa postaju sve složeniji, pojava novih tržišnih instrumenata, metoda i sredstava upravljanja privrednim i finansijskim aktivnostima, što je zajedno stvorilo potrebu za dodatnim informacijama kako bi se obezbedilo uspješno funkcionisanje organizacije u ovim uslovima. Značajne promjene su se dogodile u tehnologiji, tehnologiji i organizaciji proizvodnje. Pojavilo se više sorti proizvoda, metoda njegove proizvodnje i mogućnosti njihove kombinacije. Troškovi i, u mnogim aspektima, rezultati aktivnosti sada ne zavise toliko od individualnih napora i vještina osobe, koliko od tehničkog nivoa proizvodnje, produktivnosti korištenih strojeva i opreme. Povećao se broj opcija za rješavanje nastalih problema, a povećao se i trošak pogrešne upravljačke odluke.

Očigledno je da interni (in-house) menadžment zahtijeva novi sistem generisanja informacija za analizu, odabir i opravdanje ovakvih odluka. Postojala je potreba da se glavni cilj ekonomskog računovodstva preusmjeri na zadovoljavanje internih potreba. Proširenje spektra aktivnosti stvorilo je potrebu za dodatnim informacijama.

Upravljačko računovodstvo se ponekad naziva internim računovodstvom, koje uključuje sistem računovodstvo proizvodnje. Računovodstvo proizvodnje podrazumeva sistem prikupljanja, registrovanja, sumiranja i obrade informacija o troškovima proizvodnje, sistematizovanih prema određenim kriterijumima, praćenja njihovog stanja i obračuna troškova proizvodnje. Formiranje pokazatelja proizvodne i ekonomske aktivnosti organizacije u sistemu upravljačkog računovodstva je poslovna tajna organizacije, tajna preduzeća.

Ako se računovodstvo posmatra kao cjelina, iz funkcionalne perspektive, onda računovodstvo je funkcija upravljanja proizvodnjom, koji se sastoji u primanju, registrovanju, prikupljanju, obradi informacija o stvarnim činjenicama ekonomske aktivnosti, njihovim rezultatima, korištenim resursima itd. Takve informacije su neophodne državnim organima na svim nivoima za donošenje informiranih odluka. Rezultat organizovanja upravljačkog računovodstva treba da bude mogućnost dobijanja informacija o stanju svakog poslovnog procesa u bilo kom trenutku u realnom vremenu. U ovom slučaju, operater menadžerskog računovodstva djeluje kao subjekt upravljačkog računovodstva, a računovodstvene informacije djeluju kao objekt.

Dakle, upravljačko računovodstvo je sistem za generisanje određenih informacija i njihovo korišćenje u okviru preduzeća za donošenje upravljačkih odluka.

Istovremeno, važno je shvatiti da upravo u tom smislu, odnosno u smislu određenog sistema prikupljanja i obrade informacija, riječ „računovodstvo“ treba koristiti u vezi sa ovom djelatnošću. Informacije koje prikuplja sistem upravljačkog računovodstva ne može se dostaviti računovodstvenim (finansijskim) računovodstvom, jer ono ima potpuno različite ciljeve i zadatke.

Upravljačko računovodstvo je veza između računovodstvenog procesa i upravljanja preduzećem.

U okviru upravljačkog računovodstva sprovode se standardizacija, planiranje, kontrola proizvodnih aktivnosti organizacije, evaluacija postignutih rezultata i izrada preporuka za budućnost.

Upravljačko računovodstvo je nezavisan pravac ekonomskog računovodstva organizacije, koji svom upravljačkom aparatu daje informacije koje se koriste za planiranje, kontrolu i ocjenu organizacije u cjelini i njenih strukturnih podjela.

Zalihe su jedan od važnih faktora koji utiču na efikasnost proizvodnje. Norma zaliha je minimalna količina materijalnih resursa koja mora biti u preduzećima ili organizacijama za normalan proces snabdevanja. A u cilju naučno utemeljene organizacije snabdijevanja proizvodnje potrebnim materijalnim resursima, proizvodne rezerve u preduzećima se stvaraju planski, a njihova normirana količina se utvrđuje proračunom u granicama potreba da se obezbijedi ritmičko funkcionisanje preduzeća.

Shodno tome, planiranje – profesionalna djelatnost izrade predračuna troškova, praćenja njihove implementacije i mjerenja rezultata rada – neophodno je svakoj organizaciji, bez obzira u kojoj oblasti se nalazi. Svaka organizacija, bez obzira na njenu pravnu formu, oblik vlasništva i vrstu djelatnosti, zahtijeva kvalifikovano upravljanje ljudskim, materijalnim i finansijskim resursima. Stvaranje efikasnog mehanizma za takvo upravljanje uvelike je olakšano organizacijom upravljačkog računovodstva.

Još jedna važna tačka pri utvrđivanju suštine upravljačkog računovodstva je analitičnost informacija. U sistemu upravljačkog računovodstva informacije se prikupljaju, grupišu, identifikuju, proučavaju, tj. analizirati kako bi se razvila najprikladnija upravljačka odluka za organizaciju u ovom trenutku. Na primjer, efikasnost proizvodnih aktivnosti može se utvrditi na osnovu upravljačkih (posebno proizvodnih) računovodstvenih podataka upoređivanjem stvarnih i standardnih troškova i rezultata nastalih troškova.

Utvrđivanje suštine upravljačkog računovodstva olakšava se razmatranjem skupa karakteristika koje ga karakterišu kao integralni informacioni i kontrolni sistem preduzeća: kontinuitet, svrsishodnost, potpunost informacione podrške, upotreba objektivnih ekonomskih zakona, uticaj na objekte upravljanja pod promena spoljašnjih i unutrašnjih uslova.

Stoga je upravljačko računovodstvo sastavni dio sistema upravljanja preduzećem. Dizajniran je da omogući proces generiranja informacija za:

• praćenje efikasnosti tekućih aktivnosti organizacije u cjelini iu kontekstu njenih pojedinačnih odjela, vrsta djelatnosti, tržišnih sektora;
• planiranje buduće strategije i taktike za obavljanje privrednih i finansijskih aktivnosti u celini i pojedinačnih poslovnih operacija, optimizacija korišćenja materijalnih, radnih i finansijskih resursa organizacije;
• mjerenje i ocjenjivanje poslovne efikasnosti u cjelini i po podjeli organizacije, izračunavanje nivoa rentabilnosti pojedinih vrsta proizvoda, radova, usluga, sektora i tržišnih segmenata;
• prilagođavanje upravljačkih odluka donesenih u procesu proizvodnje i prodaje proizvoda, roba i usluga, smanjenje subjektivnosti u procesu donošenja odluka na svim nivoima upravljanja.

Glavni principi upravljačkog računovodstva:

1) orijentacija ka ostvarenju zadatka,

2) potrebu da se za to obezbede alternativna rešenja,

3) učešće u proračunu regulatornih parametara optimalne opcije i praćenju njene implementacije,

4) fokusirati se na identifikaciju odstupanja od specificiranih parametara performansi,

5) tumačenje utvrđenih odstupanja i njihova analiza.

Takođe je potrebno poštovati opšte principe generisanja informacija za menadžment:

Princip unapredjenja podataka za donošenje upravljačkih odluka,

Načelo odgovornosti za posljedice.

Istovremeno, ispravna procjena nadolazećih troškova i prihoda mnogo je važnija od izjave o propuštenim prilikama. Istovremeno, ako ne postoji odgovornost za poslovne rezultate na svim nivoima upravljanja, vođenje upravljačkog računovodstva nema previše smisla.

Jedan od zahtjeva međunarodnih standarda upravljačkog računovodstva je njegov integritet i jasnoća. Upravljačko računovodstvo mora biti sistematično i kada se vodi bez upotrebe primarnih dokumenata, sistema računa i dvojnog knjiženja. Dosljednost u ovom slučaju znači jedinstvo principa za odražavanje računovodstvenih informacija, međusobnu povezanost računovodstvenih registara i internog izvještavanja, osiguravajući, ako je potrebno, koordinaciju njegovih podataka sa računovodstvenim i izvještajnim indikatorima.

Jasnoća informacija upravljačkog računovodstva se osigurava odražavanjem rezultata analize dobijenih pokazatelja u računovodstvenim registrima, predstavljanjem podataka u obliku analitičkih tabela, grafikona itd. Podaci iz dobro organizovanog upravljačkog računovodstva omogućavaju da se identifikuju oblasti najvećeg rizika, uska grla u aktivnostima organizacije, neefikasne ili neprofitabilne vrste proizvoda i usluga i metode za njihovu implementaciju. Koriste se za određivanje najprofitabilnijeg asortimana proizvoda i radova za date uslove, cene i tarife za njihovu prodaju, limite popusta pod različitim uslovima prodaje i plaćanja za procenu efektivnosti dodatnih troškova i racionalnosti kapitalnih ulaganja. Samo prema podacima upravljačkog računovodstva možete odabrati najbolju opciju za rješavanje različitih proizvodnih i upravljačkih problema.

Informacije su informacije o osobama, predmetima, činjenicama, događajima, pojavama i procesima koje proširuju razumijevanje predmeta proučavanja. Informacije o upravljačkom računovodstvu u praksi se često svodi na utvrđivanje odstupanja stvarnih pokazatelja od izračunatih, ne samo u odnosu na visinu troškova proizvodnje, već i na odstupanja standarda zaliha, cijena, uslova plaćanja itd. Na osnovu informacija o odstupanjima poduzimaju se mjere za otklanjanje uzroka zbog kojih stvarni troškovi proizvodnje premašuju standardne troškove, gubitak dobiti i imovine.

U upravljačkom računovodstvu se koriste: vrste informacija:

Kvantitativni i nekvantitativni;

Računovodstvo i neračunovodstvo;

Potpuna i nepotpuna.

Sljedeći zahtjevi primjenjuju se na informacije o upravljačkom računovodstvu:

Ciljanje (na određene primaoce u skladu sa njihovim nivoom pripremljenosti i hijerarhijom);

Efikasnost (unutar vremenskog okvira koji vam omogućava da se snađete i donesete upravljačke odluke);

Dostatnost (u mjeri potrebnoj za donošenje upravljačke odluke);

Analitičnost (mora sadržavati podatke ekspresne analize);

Fleksibilnost i inicijativa (osiguranje potpunosti informacija u promjenjivim situacijama upravljanja);

Korisnost (skrenuti pažnju na područja potencijalnog rizika);

Dovoljna efikasnost (troškovi prikupljanja i obrade informacija ne bi trebalo da pređu ekonomski efekat njihovog korišćenja).

Informacije upravljačkog računovodstva su povjerljive i zahtijevaju zaštitu, što uključuje:

• jasna podela osoblja sa dodeljenim ovlašćenjima u zavisnosti od zadataka koji se rešavaju (problem prostorija);
• ograničavanje pristupa zaposlenih i neovlašćenih lica;
• strogo ograničenje pristupa informacijama;
• povećani zahtjevi za zaposlenike da osiguraju sigurnost informacija.

Informacije o proizvodnji koristi se u brojnim procedurama upravljačkog računovodstva samo kao informaciona baza za izračunavanje indikatora, standarda i finansijskih procjena. Računovodstveni podaci ne bi trebali biti štetni za aktivnosti menadžmenta, ali bi im trebali biti korisni. Menadžeri koriste računovodstvene informacije kao informacijsku bazu kada rješavaju probleme upravljanja organizacijom.

Sa stanovišta uspostavljanja upravljačkog računovodstva u organizaciji, potrebno je naglasiti njegovu univerzalnost. Upravljačko računovodstvo se može uvesti u svim preduzećima i organizacijama koje imaju troškove i zalihe u skladištima, i tokom njihovog kretanja kroz faze proizvodnog ciklusa do skladišta gotovih proizvoda. Uključuju sirovine, kao proizvod ekstraktivne industrije, poljoprivrede; materijali koji su prošli prethodnu obradu kako u samom preduzeću tako i u drugim (poluproizvodi - zarezi, otkovci, odlivci, delovi, sklopovi itd.); radni resursi - masa živog rada koji preduzeće trenutno ima, upotreba radnih resursa u procesu svrsishodnih aktivnosti i rezultat rada.

Podaci upravljačkog računovodstva prvenstveno su namijenjeni administraciji organizacije – rukovodećem osoblju, menadžerima, rukovodiocima. Za svaku od njih, sastav informacije se određuje ovisno o funkcijama koje obavlja i poziciji koju zauzima. Za menadžere su, na primjer, najvažniji podaci iznos i stopa profita, adekvatnost sredstava, cijena i isplativost pojedinih proizvoda.

Predmet upravljačkog računovodstva su proizvodne aktivnosti organizacije i njenih pojedinačnih strukturnih podjela (segmenata), koji se nazivaju centri odgovornosti.

U upravljačkom računovodstvu, po pravilu, postoje četiri vrste centara odgovornosti:

Mjesta troškova;

Prihodni centri;

Profitni centri;

Investicioni centri.

Ova klasifikacija se zasniva na kriterijumu finansijske odgovornosti menadžera, širini njihovih ovlašćenja i potpunosti odgovornosti koja im je dodeljena.

Centar troškova je strukturna jedinica organizacije u kojoj je moguće organizovati standardizaciju, planiranje i računovodstvo troškova proizvodnje u cilju praćenja, kontrole i upravljanja troškovima proizvodnih resursa, kao i evaluacije njihove upotrebe. Menadžer ima najmanji iznos upravljačkih ovlaštenja. On je odgovoran samo za nastale troškove. Sistem upravljačkog računovodstva mjeri i evidentira ulazne troškove u centar odgovornosti. Rad troškovnog centra odvija se u dva pravca:

• postizanje maksimalnog rezultata na određenom određenom nivou ulaganja.
• ulaganja potrebna za postizanje datog rezultata su svedena na minimum.

Centar prihoda je strukturna jedinica organizacije čiji je menadžer odgovoran za ostvarivanje prihoda, ali nije odgovoran za troškove. Aktivnosti rukovodioca ovog centra ocjenjuju se na osnovu ostvarenih prihoda, stoga je zadatak menadžmenta u ovoj oblasti da na izlazu evidentira rezultate aktivnosti centra. Ciljevi centra prihoda su da ostane konkurentan i ostvari profit.

Profitni centar je strukturna jedinica organizacije, čiji su rukovodioci i menadžeri istovremeno odgovorni i za prihode i troškove. On donosi odluke kako o količini utrošenih resursa tako io iznosu očekivanog prihoda.

Cilj profitnog centra je postizanje maksimalnog profita kroz optimalnu kombinaciju parametara uloženih sredstava, obima proizvoda, njihovog kvaliteta i cijene. Efikasnost centra ocjenjuje se ekonomskim pokazateljem – profitom. Rast dobiti stimuliše se pravilnim odabirom indikatora koji karakterišu poslovnu aktivnost divizije.

Investicioni centar- strukturna jedinica organizacije, čiji menadžeri ne samo da kontrolišu troškove i prihode svojih odjeljenja, već i prate efikasnost upotrebe sredstava uloženih u njih. Imaju pravo da donose investicione odluke u vezi sa pojedinačnim projektima. Rukovodilac centra ima najveća ovlaštenja u upravljanju i snosi najveću odgovornost za donesene odluke.

Objekti upravljačkog računovodstva:

Troškovi organizacije (tekući i kapitalni) i njenih odjeljenja (centri finansijske odgovornosti);

Rezultati aktivnosti preduzeća u celini i centri finansijske odgovornosti;

Interno određivanje cijena, koje uključuje korištenje transfernih cijena;

Budžetiranje;

Interno izvještavanje.

Metode koje se koriste u upravljačkom računovodstvu:

Elementi računovodstvenog (finansijskog) računovodstvenog metoda (računi i dvojni knjiženje, inventar i dokumentacija, sažetak bilansa stanja, izvještavanje) – prikazani su u poglavlju 1. udžbenika;

Indeksna metoda (statistika);

Tehnike ekonomske analize (faktorska analiza);

Matematičke metode (korelacija, linearno programiranje, metoda najmanjih kvadrata).

Ekonomska izolacija i nezavisnost organizacija objektivno doprinosi usložnjavanju njihove orijentacije u sistemu ekonomskih odnosa i sve većem značaju. kontrolne funkcije organizacija. Realizaciju ove funkcije osigurava upravljačko računovodstvo, čiji je zadatak sastavljanje internih izvještaja. Kao što je već napomenuto, informacije predstavljene u njima namijenjene su kako vlasnicima organizacije tako i njenim menadžerima, tj. za interne korisnike. Ovi izveštaji sadrže informacije ne samo i ne toliko o opštem finansijskom položaju preduzeća, već i o stanju stvari direktno u oblasti proizvodnje. Sadržaj izvještaja varira u zavisnosti od njihove namjene i nivoa menadžera koji zahtijeva određeni izvještaj.

Koncepti upravljačkog računovodstva:

1) temeljni koncept - pouzdan i savjestan prikaz činjenica ekonomskog života, usklađenost informacija sa stvarnim stanjem u organizaciji;

2) osnovni koncept upravljačkog računovodstva je prioritet sadržaja nad formom, koji proglašava prioritet ekonomskog sadržaja nad pravnom formom prilikom uključivanja različitih vrsta informacija u računovodstveni sistem.

U skladu sa ovim konceptima, računovodstveni principi(Tabela 10.1).

Naziv principa

Tabela 10.1

Principi upravljačkog računovodstva

480 rub. | 150 UAH | $7,5 ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Disertacija - 480 RUR, dostava 10 minuta, non-stop, sedam dana u nedelji i praznicima

Meirieva Madina Ayupovna. Razvoj metodološke podrške za računovodstvo i analizu ljudskih resursa komercijalne organizacije: strateški aspekt: ​​strateški aspekt: ​​dis. ...cand. econ. nauka: 08.00.12 Rostov n/d, 2006 303 str. RSL OD, 61:07-8/1111

Uvod

POGLAVLJE 1. TEORIJSKI I METODOLOŠKI ASPEKTI RAČUNOVODSTVA LJUDSKIH RESURSA PRIVREDNE ORGANIZACIJE 15

1.1. Ljudski resursi kao računovodstveni objekat 15

1.2.Metodološki aspekti računovodstva ljudskih resursa i koncept njihovog odražavanja u finansijskim izvještajima komercijalne organizacije 31

1.3 Osobine organizacije upravljačkog računovodstva ljudskih resursa 47

POGLAVLJE 2. RAZVOJ METODOLOŠKE PODRŠKE ZA ANALIZU LJUDSKIH RESURSA PRIVREDNE ORGANIZACIJE 63

2.1. Studija postojećeg stanja metodološke podrške za analizu upotrebe ljudskih resursa komercijalne organizacije 63

2.2. Karakteristike analize ljudskih resursa u preduzećima za proizvodnju i preradu nafte 77

2.3. Istraživanje razvoja metoda za stratešku analizu ljudskih resursa u inostranstvu 93

POGLAVLJE 3. UNAPREĐENJE METODOLOŠKE PODRŠKE ZA RAČUNOVODSTVO I ANALIZU LJUDSKIH RESURSA 108

3.1. Strateško upravljačko računovodstvo kao osnova upravljanja ljudskim resursima 108

3.2. Unapređenje metodologije za strateško upravljačko računovodstvo ljudskih resursa 125

3.3 Razvoj metoda za stratešku analizu ljudskih resursa 139

ZAKLJUČAK 157

BIBLIOGRAFSKI LIST 166

DODATAK 189

Uvod u rad

Visokokvalitetna ekonomska kontrola podrazumeva efikasno upravljanje ekonomskim resursima komercijalne organizacije na osnovu podataka generisanih u računovodstvenom sistemu. Moderna poslovna organizacija se danas posmatra kao više od količine novca uloženog u posao. Ljudski resursi, politika komercijalne organizacije na tržištu rada i akumulirano znanje postaju sve važniji. Ovo je izvodljivo kroz interakciju upravljačkih funkcija kao što su računovodstvo, kontrola, analiza, regulacija i planiranje ljudskih resursa.

U strateškom menadžmentu je široko rasprostranjen koncept upravljanja ljudskim resursima (HRM), koji je nastao 80-ih godina 20. vijeka i pretvoren u koncept strateškog upravljanja ljudskim resursima. Tradicionalni sistem upravljanja ljudskim resursima ne doprinosi u potpunosti njihovoj optimizaciji i efikasnosti privrednih subjekata. S tim u vezi, ažuriraju se pitanja unapređenja metoda računovodstva i analize ljudskih resursa usmjerenih na donošenje upravljačkih odluka u ovoj oblasti.

Računovodstveni podaci služe kao osnova za donošenje upravljačkih odluka o upravljanju ljudskim resursima. Zauzvrat, strategija i taktika upravljanja ljudskim resursima postavljaju zahtjeve za formiranje računovodstvenih informacija u potrebnim dijelovima i perspektivama. U tom smislu, razvoj novih netradicionalnih sistema računovodstva i upravljanja ljudskim resursima, proučavanje problema sve većeg kvaliteta i analitičke prirode informacija o njima jedan je od gorućih problema teorije i prakse.

Računovodstvo ljudskih resursa ima svoju metodološku osnovu, a to je teorija ljudskog i intelektualnog kapitala. Za razvoj teorije ljudskog kapitala, T. Schultz 1979. i G. Becker 1992. godine dobili su Nobelovu nagradu o računovodstvu ljudskih resursa (Komitet za računovodstvo ljudskih resursa). Godine 1973., ovaj komitet je definisao računovodstvo ljudskih resursa (HRA) kao „proces identifikacije i evaluacije podataka o ljudskim resursima i zatim saopštavanje dobijenih informacija zainteresovanim stranama“.

Institut za rad u Americi (WIA) definira računovodstvo ljudskih resursa kao: „razvoj teorijskog okvira koji objašnjava prirodu i determinante vrijednosti ljudi iz perspektive formalnih organizacija; razvijanje valjanih i pouzdanih metoda za procjenu vrijednosti i vrijednosti ljudi za organizacije; osmišljavanje organizacione podrške za implementaciju predloženih metoda ocjenjivanja.”

Postoje tri pristupa računovodstvu ljudskih resursa:

Troškovni pristup (troškovno računovodstvo);

Pristup vrijednosti (uzimajući u obzir efekat);

Cijena-vrijednost.

Međutim, u kontekstu koncepta strateškog upravljanja ljudskim resursima, računovodstvo ljudskih resursa je mnogo širi koncept koji nije ograničen na računovodstvo rada i plata. Sve je više naučnika sklono razmišljanju o potrebi da se ljudski resursi smatraju imovinom, a ne troškom.

Troškovi unajmljivanja radne snage, troškovi obrazovanja, obuke i prekvalifikacije kadrova, zarade se odražavaju u računovodstvu. U većini slučajeva, ovi troškovi se smatraju operativnim troškovima. Međutim, japanske i njemačke kompanije na troškove osoblja gledaju kao na dugoročna ulaganja koja donose visoke povrate.

Potreba za rješavanjem metodoloških pitanja računovodstva i analize ljudskih resursa, nedovoljna praktična razrada pitanja računovodstva i analize ljudskih resursa savremene komercijalne organizacije odredila je poseban značaj i relevantnost studije.

Sljedeći domaći autori dali su značajan doprinos proučavanju problema metodologije računovodstva ljudskih resursa komercijalnih organizacija: Bezrukikh P.S., Bogataya I.N., Breslavtseva N.A., Bakhrushina M.A., Vorobyova.E.V., Geits I.V., Kerimov V.E., Karpova T. Kondrakov N.P., Kuter M.I., Labyntsev N.T., Nikolaeva S.A., Paliy V.F., Sokolov Ya.V., Tkach V.I., Khakhonova.N.N., Sheremet A.D. i drugi.

Pitanja analize ljudskih resursa ogledaju se u radovima naučnika kao što su Barngolts S.A., Boronenkova S.A., Vesnin V.R., Efremova V.S., Kovalev V.V., Markaryan E.A., Milovidov K.N., Ripol-Zaragosi F.B., Fatkhutdinova R. i drugi.

Među stranim autorima treba istaći istraživanje i razvoj Aaker D., Bernstein L.A., Van Breda M.F., Van Horn J.C., Damari R., Drury K., Matthews M.R., Needles B., Ryan B., Perera M.H.B., Richard J ., Stone D., Ward K., Helfert E., Hendriksen E., et al.

Ruska Federacija koristi pristup zasnovan na troškovima i računovodstvo ljudskih resursa, koji nije u potpunosti organiziran u odnosu na strane zemlje poput Amerike, Japana, Velike Britanije itd. Trenutno se ljudski resursi ogledaju indirektno u računovodstvu. Analitički računovodstveni podaci omogućavaju procjenu broja ljudskih resursa u privrednoj organizaciji, zarada u kontekstu svakog zaposlenog, kao i njegovog doprinosa ekonomskoj aktivnosti u vidu odrađenog vremena i podataka o proizvodnji proizvoda (radova, usluge). U bilansu stanja, podaci o ljudskim resursima se odražavaju u obliku troškova rada – u bilansu stanja imovine i obaveza prema osoblju – na strani pasive. Obrazac br. 2 „Bilans uspeha“ odražava podatke o ceni proizvoda, radova, usluga, čiji su jedan od elemenata troškovi rada.

Ljudski resursi su najvredniji resursi organizacije, odnosno ljudi koji pojedinačno i kolektivno doprinose postizanju ciljeva organizacije. Novi pristup razmatranju ljudskih resursa kao predmeta strateškog upravljačkog računovodstva je da se oni smatraju nematerijalnom imovinom, a proces njihovog korišćenja se odražava korišćenjem računa troškova i računa amortizacije.

Pitanja računovodstva i analize ljudskih resursa u ruskim uslovima, uprkos akumuliranom stranom i domaćem teorijskom i praktičnom potencijalu, problemi razvoja metoda računovodstva i analize ljudskih resursa nisu dovoljno proučeni, što iziskuje dalja naučna istraživanja u ovom pravcu.

Relevantnost ovog problema, njegov naučni i praktični značaj i, istovremeno, nedovoljna razvijenost u ruskim uslovima, odredili su izbor teme istraživanja disertacije, njene svrhe i ciljeva.

Svrha i ciljevi studije. Svrha rada je razvijanje pristupa unapređenju računovodstva i analize ljudskih resursa komercijalnih organizacija. Postavljeni cilj odredio je izvodljivost rješavanja sljedećih zadataka:

evaluirati postojeće metodološke pristupe strateškom upravljačkom računovodstvu ljudskih resursa i obrazložiti pravce za njihovo unapređenje;

istraži razvoj metodološke podrške za analizu ljudskih resursa komercijalne organizacije;

razviti nove pristupe unapređenju računovodstva i analize ljudskih resursa komercijalne organizacije.

Predmet i predmet istraživanja. Predmet istraživanja je metodologija strateškog upravljačkog računovodstva i analize ljudskih resursa. Za predmet proučavanja odabrano je poslovanje koje se odvija u komercijalnim organizacijama vezano za ljudske resurse. Predmet praktične implementacije istraživanja bio je OJSC Ingushneftegazprom, kao i njegove podružnice BSDU Malgobekneft i Karabulak OGDP.

Teorijsku i metodološku osnovu dale su studije koje čine konceptualne odredbe ekonomskih učenja i računovodstva različitih pravaca na problem koji se proučava, zakonodavni akti, regulatorni materijali i intraindustrijske preporuke.

Istraživanje je sprovedeno u okviru Pasoša specijalnosti VKS 08.00.12 - računovodstvo, statistika, odeljak 1 Računovodstvo i ekonomska analiza, tačka 1.8. Računovodstvo u organizacijama različitih organizaciono-pravnih oblika, svih sfera i delatnosti, tačka 1.9 Investiciona, finansijska i upravljačka analiza.

Instrumentalna i metodička aparatura. Za rješavanje zadatih problema, analiza i sinteza, induktivne i deduktivne metode, metode komparativne analize, vertikalna, horizontalna, koeficijentna analiza, grupisanje podataka, metode bilansa, faktorska analiza, logički i sistemski pristupi, opservacija, dijalektički, statistički, koje koristi svijeta korišteni su kao znanost u poznavanju društveno-ekonomskih pojava i omogućavaju najpotpunije proučavanje problematike.

Informaciona i empirijska baza formirana je na osnovu zakonskih akata i propisa koji regulišu organizaciju računovodstva ljudskih resursa u komercijalnim organizacijama Ruske Federacije, zakonodavnih i industrijskih (resornih) propisa, metodoloških preporuka i uputstava kojima se specificiraju računovodstveni standardi u skladu sa industrijom. i druge karakteristike, međunarodni standardi računovodstva i izvještavanja, materijali iz periodike, monografske studije domaćih i stranih ekonomista, podaci iz analitičke studije koju je izvršio podnosilac na osnovu računovodstvenih podataka OJSC Ingushneftegazprom.

Radna hipoteza. Savremeni model konkurentnosti komercijalne organizacije zasniva se na principu efektivnog korišćenja, očuvanja i razvoja ljudskih resursa, bez dobro uspostavljenog računovodstva koje je nemoguće razvijati i uspešno sprovoditi strategije u ovoj oblasti, dok predlažemo da se razmotri ljudski resursi kao nematerijalna imovina, i odražavaju proces njihovog korišćenja uz korišćenje računa troškova i računa amortizacije, a ne kao rashoda, dok troškovi zapošljavanja, školovanja, obuke i prekvalifikacije kadrova, zarade – kao dugoročna ulaganja koja donose visoke profita.

Glavne odredbe dostavljene na odbranu:

1. Za donošenje upravljačkih odluka prilikom implementacije strategije organizacije, metode računovodstva i analize ljudskih resursa moraju joj biti adekvatne. Pravci koje predlažemo za unapređenje računovodstva i analize ljudskih resursa obuhvataju organizaciju strateškog upravljačkog računovodstva i strateške analize ljudskih resursa u preduzećima. Kao dio računovodstvene i analitičke podrške za upravljanje ljudskim resursima organizacije, koja uključuje metodologiju računovodstva ljudskih resursa, koncepte za odražavanje ljudskih resursa u računovodstvu i izvještavanju, sistem za praćenje eksternog i internog okruženja organizacije i metodološke podrška, metode i tehnike za analizu ljudskih resursa, generišu se relevantne informacije o ljudskim resursima, neophodne kako eksternim tako i internim korisnicima finansijskih izveštaja.

2. Ljudski resursi su najvrednija imovina komercijalne organizacije. Novi pristup proučavanju ljudskih resursa kao predmeta strateškog upravljačkog računovodstva je da se oni posmatraju kao nematerijalna imovina, a proces njihovog korišćenja se odražava korišćenjem računa troškova i računa amortizacije. Kako iskustvo pokazuje, komercijalne organizacije koje značajno ulažu u obrazovanje i stručno osposobljavanje kadrova postaju najkonkurentnije, što u konačnici dovodi do povećanja produktivnosti rada i poboljšanja kvaliteta života. Računovodstvo ljudskih resursa može pružiti vrijedne informacije, doprinijeti ispunjavanju funkcije društvene odgovornosti firmi prema zaposlenima, te omogućiti praćenje promjena u kvantitativnim i kvalitativnim parametrima ljudskih resursa (ljudskog kapitala) u privredi i na mikro i na makro nivou. .

3. Strateška analiza ljudskih resursa se sprovodi u dva pravca: proučavanje unutrašnjeg okruženja organizacije, tj. internu analizu i proučavanje eksternog okruženja organizacije, tj. eksternu stratešku analizu, koja predviđa stvaranje sistema praćenja različitih faktora. Prilikom eksterne strateške analize potrebno je proučiti uticaj grupe faktora: političko-pravnih, ekonomskih, sociokulturnih, tehnoloških. Interna strateška analiza ljudskih resursa uključuje analizu konkurentnosti kadrova, proučavanje troškova ljudskih resursa; postojeći sistem podsticaja, njegovu usklađenost sa strateškim ciljevima komercijalne organizacije, analizu stanja i efikasnosti akcija na traženju, privlačenju i odabiru potrebnih zaposlenih, efektivnost rada na primarnoj obuci, usavršavanju i razvoju kadrova, proučavanje stanje obuke, prekvalifikacije, usavršavanja, razvoja ljudskih resursa, kao i analiza strategije i adekvatnosti ljudskih resursa komercijalne organizacije zadacima njene efektivne implementacije.

4. Preporučljivo je unaprijediti metodologiju za analizu ljudskih resursa na osnovu provođenja strateške analize u komercijalnoj organizaciji. Suština metodologije je da se proučava okruženje komercijalne organizacije, konkurentnost osoblja, procjenjuje organizacija upravljanja ljudskim resursima, strategija i adekvatnost ljudskih resursa komercijalne organizacije zadacima njene efikasne implementacije. analizirani, te kadrovski rad, sistemi nagrađivanja i motivacije, stanje unutrašnjih odnosa u organizacijama itd. Strateška analiza ljudskih resursa vrši se u sljedećim oblastima: 1. Analiza vanjskih faktora okoline. 2. Analiza konkurentnosti kadrova 3. Analiza planiranog i stvarnog broja zaposlenih, statističke i analitičke strukture ljudskih resursa, troškova osoblja. 4. Analiza strategije i adekvatnosti ljudskih resursa komercijalne organizacije zadacima njene efektivne implementacije.

Naučna novina istraživanja disertacije je u tome što su, sa stanovišta sistemskog pristupa, razvijene i utemeljene naučne i metodološke odredbe koje imaju za cilj unapređenje metoda računovodstva i analize ljudskih resursa u kontekstu promjenjivih faktora životne sredine za sprovođenje ciljane proizvodne i finansijske politike.

Glavne odredbe istraživanja disertacije koje karakterišu naučnu novinu i podnose se na odbranu su sledeće:

Predlaže se dopuna PBU 14/2000, predviđajući mogućnost korištenja, kao jedne od opcija računovodstva ljudskih resursa, njihovog odraza u sastavu nematerijalne imovine, što će omogućiti uzimanje u obzir ljudskih resursa .

Predlaže se uključivanje dodatnih podataka u objašnjenje godišnjeg izvještaja kako bi se eksternim korisnicima finansijskih izvještaja potpunije objelodanile informacije o ljudskim resursima:

1) u odeljku 3 „Podaci o povezanim licima” - podaci o visini zarada i visini troškova za usavršavanje kao deo podataka o poslovanju sa povezanim licima - članovima odbora direktora;

2) u odeljku 6 „Događaji nakon datuma izveštavanja i nepredviđene činjenice ekonomske aktivnosti” - informacije o ljudskim resursima, uključujući: a) kratak opis događaja nakon datuma izveštavanja (kontingentna činjenica) i procenu njegovih posledica u monetarnom pojmovi o ljudskim resursima. Događaj nakon datuma izvještavanja može se priznati kao prestanak značajnog dijela glavnih aktivnosti organizacije ako se to nije moglo predvidjeti na datum izvještaja; b) iznos otpisane rezerve u izvještajnom periodu u vezi sa ispunjenjem priznate potencijalne obaveze komercijalne organizacije; neiskorišteni (previše naplaćeni) iznos rezerve raspoređen u izvještajnom periodu na vanposlovne prihode organizacije. Uslovna činjenica ekonomske aktivnosti je prodaja i prestanak bilo koje djelatnosti, zatvaranje odjeljenja organizacije ili njihovo preseljenje u drugu geografsku regiju. Osim toga, predlažemo da se objelodane informacije o ljudskim resursima. Uključujući iznos rezerve formirane u vezi sa posljedicama nepredviđene činjenice na početku i na kraju izvještajnog perioda;

3) u odeljku 7 „Podaci o najvažnijim pokazateljima izveštavanja po vrsti delatnosti i geografskim tržištima” - informacije o troškovima ljudskih resursa, uključujući troškove zarada i obuku osoblja kao deo informacija iz poslovnih segmenata;

4) u odeljku 10 „Dinamika najvažnijih indikatora izveštavanja i postupak izračunavanja analitičkih koeficijenata” - dodatne analitičke informacije o ljudskim resursima za eksterne korisnike finansijskih izveštaja, posebno koeficijent kvalifikacija zaposlenih, koeficijent korišćenja zaposlenih. kvalifikacije, koeficijent korišćenja specijalizacije zaposlenih, koeficijent radnog staža u organizaciji.

Izrađen je interni propis o strateškom upravljačkom računovodstvu ljudskih resursa privrednog društva, koji obuhvata sljedeće dijelove: Opšte odredbe; Procjena ljudskih resursa; Amortizacija ljudskih resursa; Računovodstvene objave koje omogućavaju da se ljudski resursi uključe u strateško upravljačko računovodstvo.

Predloženo je korištenje računa upravljačkog računovodstva 31-33 za prikaz troškova ljudskih resursa: račun 31 - „Troškovi sticanja ljudskih resursa“, koji uključuje troškove zapošljavanja osoblja i plate; račun 32 - “Jedinstveni socijalni porez”; račun 33 - „Troškovi obuke“, koji uključuje troškove komercijalne organizacije za obuku i prekvalifikaciju kadrova.

Na primjeru OJSC Ingushneftegazprom razvijena je i testirana metodologija za stratešku analizu ljudskih resursa, čija je suština da se proučava okruženje komercijalne organizacije, konkurentnost osoblja, strategije i adekvatnost ljudskih resursa organizacije za analiziraju se zadaci njegove efikasne implementacije, ocjenjuje se organizacija upravljanja ljudskim resursima, kao i kadrovski rad, sistemi nagrađivanja i motivacije, stanje internih odnosa itd. Strateška analiza ljudskih resursa se provodi u sljedećim fazama: 1 . Analiza vanjskih faktora okoline. 2. Analiza konkurentnosti kadrova 3. Analiza planiranog i stvarnog broja i statističko-analitičke strukture ljudskih resursa i troškova osoblja. 4. Analiza strategije i adekvatnosti ljudskih resursa komercijalne organizacije zadacima njene efektivne implementacije.

Praktični značaj studije leži u činjenici da su njeni teorijski i metodološki rezultati dovedeni do praktičnih zaključaka i preporuka koje se koriste u ekonomskoj praksi većeg broja privrednih organizacija Republike Ingušetije. U ekonomskim aktivnostima organizacija mogu se primijeniti sljedeći razvoji:

Rafinirana šema za obračun plata ljudskih resursa;

Ažuriran raspored toka dokumenata za kadrovsku evidenciju, korišćenje radnog vremena i obračune sa osobljem za plate;

Pristup organizovanju upravljačkog računovodstva ljudskih resursa u komercijalnoj organizaciji, koji omogućava stvaranje integrisanog sistema finansijskog, upravljačkog i poreskog računovodstva;

Metodologija za stratešku analizu ljudskih resursa, uzimajući u obzir specifičnosti delatnosti preduzeća za proizvodnju i preradu nafte.

Apromacija rezultata istraživanja. Osnovne odredbe disertacijskog istraživanja predstavljene su na međuregionalnim, međuuniverzitetskim naučnim i praktičnim konferencijama održanim 2002-2006. Zaključci i rezultati rada na disertaciji se koriste u nastavi disciplina „Računovodstveno (finansijsko) izvještavanje“, „Međunarodni standardi finansijskog izvještavanja“, „Ekonomska analiza u industriji“, „Računovodstveno (finansijsko) računovodstvo“ studentima Inguškog državnog univerziteta. Dobijeni rezultati se koriste u procesu obuke profesionalnih računovođa na Institucionalnom državnom univerzitetskom Centru za napredne studije, a mogu se koristiti iu sistemu sertifikacije, obuke i prekvalifikacije revizora. Glavni rezultati studije implementirani su u preduzećima industrije proizvodnje nafte i prerade nafte Republike Ingušetije: OJSC Ingushneftegazprom, NGDU Malgobekneft, Karabulak OGDP. Autor je objavio 6 radova ukupnog obima 20,16 str.

Logička struktura i obim disertacije. Disertacija se sastoji od uvoda, 3 poglavlja, zaključka i bibliografije koja sadrži 266 izvora. Rad sadrži 12 slika, 28 tabela, 17 formula i 43 aplikacije.

Ljudski resursi kao računovodstveni objekat

Dakle, govorimo, s jedne strane, o uzimanju u obzir niza pokazatelja koji se posredno odražavaju u računovodstvu (na primjer, broj zaposlenih, količina vremena koje su radili, količina obavljenog posla1), a s druge strane, o odražavanju u računovodstvu troškova rada i obaveza rada, budžeta za porez na dohodak građana, vanbudžetskih fondova itd.

U ovom slučaju, predmeti računovodstva su odgođeni rashodi i nedovršena proizvodnja.

Dolaskom visoko kvalifikovane i obrazovane radne snage, kao i u vezi sa rastom reorganizacijskih postupaka kao što su spajanja i akvizicije, pitanja računovodstva ljudskih resursa i njihove procjene postaju sve aktuelnija. Računovodstveni podaci služe kao osnova za donošenje upravljačkih odluka o upravljanju ljudskim resursima. Zauzvrat, strategija i taktika upravljanja ljudskim resursima postavljaju zahtjeve za formiranje računovodstvenih informacija u potrebnim dijelovima i perspektivama. U strateškom menadžmentu je široko rasprostranjen koncept upravljanja ljudskim resursima (HRM), koji je nastao 80-ih godina 20. stoljeća i pretvoren u koncept strateškog HRM-a. Komparativnu analizu tumačenja različitih naučnika koncepta upravljanja ljudskim resursima i koncepta strateškog upravljanja ljudskim resursima izvršili smo u prilozima 1-2). „Strateško upravljanje ljudskim resursima“ podrazumeva: „radnje koje utiču na ponašanje pojedinih zaposlenih u procesu formulisanja i zadovoljavanja strateških potreba organizacije“. Postoji tumačenje prema kojem se strateško upravljanje ljudskim resursima shvata kao održiva šema za planirano korišćenje ljudskih resursa i radnje koje imaju za cilj da preduzeće ostvari svoje ciljeve. Sve to zahtijeva razvoj novih pristupa računovodstvu ljudskih resursa u skladu sa konceptom strateškog upravljanja.

Glavni naglasak u upravljanju stranim naftnim i gasnim kompanijama je na efikasnom korištenju svih resursa i prije svega ljudskih. Sirovinska orijentacija privrede i naizgled beskrajno obilje prirodnih resursa usadili su nam naviku da vjerujemo da su naši resursi neiscrpni i da nije potreban nikakav napor da se njihovo korištenje učini efikasnijim. Ljudski resursi, kao i svaki drugi, u Rusiji se doživljavaju kao nešto što se može beskrajno koristiti bez razmišljanja o njihovom unapređenju i razvoju. Istovremeno, dolazi do izražaja sposobnost komercijalne organizacije da fleksibilno i efikasno odgovori na promene u okruženju i da se konstantno transformiše u skladu sa njima. Dugoročnu konkurentnost komercijalne organizacije u velikoj mjeri određuje dobro obučeno, kvalifikovano i motivirano osoblje.

Prema R. Šagijevu i N. Djakovi, savremeni model konkurentnosti naftne i gasne korporacije zasniva se na principu efektivnog korišćenja, očuvanja i razvoja ljudskih resursa.

Računovodstvo je jedna od najvažnijih funkcija procesa upravljanja. Bez dobro uspostavljenog računovodstva ljudskih resursa, nemoguće je razviti i uspješno implementirati strategije u ovoj oblasti. Računovodstvo zaposlenih u organizacijama i plata sastavni je dio računovodstvenog sistema svake moderne komercijalne organizacije. Međutim, u kontekstu koncepta strateškog upravljanja ljudskim resursima, računovodstvo ljudskih resursa je mnogo širi koncept, ne ograničavajući se na računovodstvo rada i plata. Sve je više naučnika sklono razmišljanju o potrebi da se ljudski resursi smatraju imovinom, a ne troškom.

Zbog važnosti i važnosti problema vezanih za ljudske resurse, Američka računovodstvena asocijacija (AAA) formirala je Komitet za računovodstvo ljudskih resursa. Godine 1973., ovaj komitet je definisao "Računovodstvo ljudskih resursa (HRA)" kao "proces identifikacije i evaluacije podataka o ljudskim resursima i zatim saopštavanje dobijenih informacija zainteresovanim stranama." Američki institut za rad (Institut za rad u Americi, WIA),

Studija postojećeg stanja metodološke podrške za analizu upotrebe ljudskih resursa komercijalne organizacije

Svestranost i raznovrsnost ekonomskih i proizvodnih situacija postavlja mnoge zadatke autonomne prirode pred analizu pokazatelja rada. Mogu se riješiti korištenjem općih i specifičnih analitičkih tehnika. Da bismo unaprijedili postojeće metode i identifikovali prednosti i nedostatke, potrebno je izvršiti njihovu komparativnu analizu.

S obzirom na mjesto ljudskih resursa u sistemu ekonomskih odnosa, treba napomenuti da različiti autori imaju različita gledišta o sistemu indikatora ljudskih resursa.

Na primjer, Savitskaya G.V. utvrđuje da obim i pravovremenost svih radova, efikasnost upotrebe opreme, mašina, mehanizama i, kao rezultat toga, obim proizvodnje, njen trošak, profit i niz drugih ekonomskih pokazatelja zavise od snabdijevanja preduzeća radnim resursima i efikasnosti njihovog korišćenja. Glavni ciljevi analize su proučavanje i procena obezbeđenosti preduzeća i njegovih strukturnih podela resursima rada u celini, kao i po kategorijama i profesijama; utvrđivanje i proučavanje pokazatelja fluktuacije osoblja; utvrđivanje rezervi radnih resursa i njihovo potpunije i efikasnije korišćenje.

Profesor Baronenkova S.A. utvrđuje da je analiza rada i plaća usmjerena na rješavanje takvih ciljeva upravljanja kao što je organiziranje zapošljavanja radne snage; obuka osoblja; pravilna organizacija rada; organizovanje borbe protiv izgubljenog radnog vremena; standardizacija rada, kontrola odstupanja od normi; organizacija plata; racionalno korišćenje i borba protiv neproduktivnih izdataka fonda zarada; sistem podsticaja rada; produktivnost rada, rezerve za njeno povećanje; analiza odnosa između stopa rasta produktivnosti rada i plata; efikasno korišćenje radnih resursa.

Sastavni dijelovi analize radne snage: analiza veličine i sastava radne snage; analiza korištenja radnog vremena; analiza produktivnosti rada; analiza rashoda fonda zarada i plata; analiza odnosa između stopa rasta produktivnosti rada i plata; rezerve za bolje korišćenje fonda rada i zarada.

Profesor Bakanov M.I. i Šeremet A.D. smatraju da je analiza upotrebe radne snage važan deo sistema sveobuhvatne ekonomske analize delatnosti preduzeća. Glavni zadaci analize i rada i nadnica su: 1) u oblasti upotrebe radne snage - proučavanje pokazatelja broja, dinamike i razloga kretanja radne snage, sastava, strukture, nivoa kvalifikacija, podataka o korištenju radnog vremena, intenzitetu rada proizvoda; utvrđivanje uticaja broja radnika na realizaciju plana proizvodnje; 2) u oblasti produktivnosti rada - proučavanje dostignutog nivoa produktivnosti rada, njene dinamike; utvrđivanje intenzivnih i ekstenzivnih faktora promjene produktivnosti rada; utvrđivanje rezervi za povećanje produktivnosti rada; procjena uticaja promjena u produktivnosti rada na realizaciju plana proizvodnje; 3) u oblasti korišćenja fonda zarada - procena stepena valjanosti primenjenih oblika i sistema naknada; utvrđivanje veličine i dinamike prosječne plate; istraživanje efikasnosti postojećih oblika bonusa; proučavanje odnosa između stopa rasta plata i produktivnosti rada; utvrđivanje rezervi za povećanje efikasnosti korišćenja sredstava za plate.

Proučavali smo pristupe različitih naučnika koji se koriste u analizi ljudskih resursa (Prilog 18).

U procesu analize pokazatelja rada koristi se niz posebnih metoda. Oni odražavaju specifičnost analize indikatora rada, odražavajući njenu sistemsku, sveobuhvatnu prirodu. Sistematičnost u analizi rada određena je činjenicom da se radni procesi posmatraju kao raznolike, interno složene cjeline koje se sastoje od međusobno povezanih strana i elemenata. U toku takve analize identifikuju se i proučavaju veze između strana i elemenata, te se utvrđuje kako te veze, kao rezultat interakcije, dovode do jedinstva procesa koji se proučava u cjelini. Sistematičnost ove vrste analize manifestuje se i u kombinaciji, u zbiru, svih specifičnih tehnika zasnovanih na sopstvenim dostignućima i dostignućima niza srodnih nauka (matematika, statistika, planiranje, menadžment itd.).

Trenutno se u ekonomskoj literaturi i praktičnim aktivnostima izdvajaju sljedeće metode analize indikatora rada, koje se mogu podijeliti u dvije grupe: tradicionalne i ekonomsko-matematičke (slika 2.1.1). Prvi uključuje one metode koje se koriste gotovo od pojave analize. Mnoge matematičke metode i tehnike ušle su u krug analitičkog razvoja mnogo kasnije, uvođenjem računara.

Tradicionalne metode za analizu indikatora rada uključuju korištenje metode poređenja, metode grupisanja, metode indeksa, metode lančane zamjene i metode ravnoteže.

Strateško upravljačko računovodstvo kao osnova upravljanja ljudskim resursima

Strateško upravljačko računovodstvo je informaciona baza za strateško upravljanje ljudskim resursima, koja registruje, sumira i prikazuje podatke neophodne za donošenje strateških upravljačkih odluka od strane menadžera komercijalnih organizacija. Strategija organizacije određuje globalne, dugoročne ciljeve komercijalne organizacije.

Svaka genijalna strategija mora biti stručno razvijena, pretočena u stratešku odluku, i tek tada, postati vodič za akciju za njeno sprovođenje od strane menadžera i osoblja organizacije. Postoje osnovni principi strateškog upravljanja ljudskim resursima.

Prvi je princip naučno-analitičkog predviđanja i razvoja strategije. Za donošenje strateške odluke nisu dovoljne puke želje i subjektivno predviđanje. Potrebno je analizirati dosadašnje aktivnosti organizacije, opšte stanje u oblasti njenog djelovanja i dinamiku njihovih promjena. Neophodna je i prognoza, a moguće i razvoj scenarija za razvoj organizacije u bližoj i dugoj perspektivi.

Drugi je princip uzimanja u obzir i koordinacije eksternih i unutrašnjih faktora razvoja organizacije. Razvoj organizacije determinisan je i spoljašnjim i unutrašnjim faktorima. Strateške odluke koje se donose na osnovu uzimanja u obzir uticaja samo eksternih ili samo unutrašnjih faktora neminovno će patiti od nedovoljne sistematičnosti, što će zauzvrat dovesti do pogrešnih odluka. Ali strateške odluke moraju biti provjerene i efikasne zbog svoje posebne važnosti, zbog činjenice da iza njih stoje pravci razvoja i kasniji rezultati djelovanja ne samo pojedinca, već i organizacije u cjelini, na kojoj je sudbina zavisi od mnogih zaposlenih.

Treći je princip usklađenosti sa strategijom i taktikom upravljanja organizacijom. Potrebna je i dokazana strategija i efikasna taktika. Istovremeno, uspjeh je moguć samo ako taktika organizacije odgovara njenoj strategiji, a formiranje strategije uzima u obzir stvarne mogućnosti rješavanja taktičkih problema.

Četvrti je princip prioriteta ljudskog faktora. Prilikom izrade strategije razvoja potrebno je shvatiti da se ni strategija ni taktika organizacije ne mogu implementirati ako ih osoblje ne percipira kao vodič za djelovanje.

Osim toga, osoblje organizacije mora imati profesionalne vještine i kvalitete neophodne za implementaciju strateških odluka. Stoga je jedan od osnovnih zadataka pred menadžmentom organizacije odabir kadrova koji su sposobni da osiguraju implementaciju usvojenih upravljačkih odluka, te organizacija efektivnog upravljanja kadrovima u cilju implementacije usvojene strategije.

Takođe treba napomenuti da aktivnosti savremene organizacije po pravilu treba da budu usmerene na zadovoljavanje tržišne potražnje koju generiše potrošač. Ovo je još jedan aspekt koji potvrđuje prioritet ljudskog faktora u aktivnostima moderne organizacije.

Peto - princip sigurnosti strategije i organizacije strateškog računovodstva i kontrole. Da bi se osiguralo jasno razumijevanje od strane osoblja zadataka sa kojima se suočava, a koje diktira strategija upravljanja, neophodno je da ova strategija ima specifičnu formulaciju i da se razumije nedvosmisleno.

Kao što znate, praksa upravljanja organizacijom zasniva se na principu povratne informacije i adekvatnosti odgovora menadžmenta organizacije na. pojava odstupanja u toku akcionih planova koje je usvojila organizacija.

Povratna informacija je nemoguća bez efektivnog računovodstva i kontrole strateških odluka koje se donose u organizaciji. Efikasnost ovakvog sistema računovodstva i kontrole takođe je moguća samo ako postoje jasno formulisani strateški ciljevi i odluke.

Prilikom određivanja strategije, po našem mišljenju, potrebno je uzeti u obzir i sljedeće principe.

Šesti je princip usklađivanja strategije organizacije sa raspoloživim resursima. Ako strategija organizacije nije obezbijeđena resursima, a pod resursima podrazumijevamo ne samo sirovine, komponente, energiju, već i kadrove, informacije, poslovne partnere, imidž itd., onda je implementacija strategije, ma kako divna može biti, ispada djelimično ili potpuno nemoguće.

U fazi razvoja strategije nije uvijek moguće precizno procijeniti resurse koje organizacija može imati u budućnosti. Međutim, prognostičke procjene se nužno moraju izvršiti. Tek kada ste sigurni da će resursi neophodni za postizanje vaših strateških ciljeva biti na raspolaganju organizaciji, možete početi raditi na njihovoj implementaciji.