Kadrovska politika. Zašto je to potrebno i kako ga razviti? (Komissarova T.Yu.)

Datum objave članka: 08.08.2014

Kako kažu, kadrovi su sve. Ova izreka je i danas aktuelna, jer je kvalifikovano osoblje najvažnija komponenta uspeha gotovo svakog posla. Da bi se kompaniji obezbijedili takvi zaposlenici, da bi se održao njihov nivo, kako se ne bi ispostavilo da profesionalci odlaze u konkurenciju, neophodna je pažljivo osmišljena kadrovska politika. Što je to, koje su njegove funkcije, tko ga razvija, na koje točke trebate obratiti pažnju - reći ćemo vam u članku.

Pojam kadrovske politike i njene vrste

Jedan od odlučujućih faktora koji osiguravaju efikasnost i konkurentnost svake kompanije je visok potencijal ljudskih resursa. Treba imati na umu da se rad sa kadrovima ne završava zapošljavanjem – proces rada sa kadrovima mora biti strukturiran tako da se u najkraćem mogućem roku postigne željeni rezultat u vezi sa bilo kojim pitanjem, pa tako i u kadrovskoj oblasti. Tome doprinosi razvijena i jasno formulisana kadrovska politika – skup pravila i normi, ciljeva i ideja koji određuju pravac i sadržaj rada sa kadrovima. Upravo se kroz kadrovsku politiku ostvaruju ciljevi i zadaci upravljanja kadrovima, pa se smatra jezgrom sistema upravljanja kadrovima.
Kadrovsku politiku formira menadžment kompanije, a sprovodi je kadrovska služba u procesu obavljanja svojih funkcija zaposlenih. Načela, metode, pravila i propisi u oblasti rada sa kadrovima moraju biti formulisani na određeni način kadrovske politike moraju biti evidentirane u lokalnim i drugim regulatornim pravnim aktima preduzeća, na primer, internim propisima o radu, kolektivnom ugovoru. Naravno, to nije uvijek jasno naznačeno u dokumentima, ali bez obzira na stepen izraženosti na papiru, svaka organizacija ima svoju kadrovsku politiku.
Predmet kadrovske politike, kao što smo već shvatili, je osoblje organizacije. Ali predmet je sistem upravljanja kadrovima koji se sastoji od službi upravljanja kadrovima, nezavisnih strukturnih jedinica, ujedinjenih po principu funkcionalne i metodološke podređenosti.

Bilješka. Kadrovska politika definiše filozofiju i principe koje sprovodi menadžment u odnosu na ljudske resurse.

Postoji nekoliko vrsta kadrovskih politika.
Aktivan. Ovakvom politikom menadžment kompanije može ne samo da predvidi razvoj kriznih situacija, već i da izdvoji sredstva za uticaj na njih. Služba za ljudske resurse je sposobna da razvija antikrizne programe, analizira situaciju i vrši prilagođavanja u skladu sa promjenama vanjskih i internih faktora.
Postoje dvije podvrste ove vrste kadrovske politike:
- racionalno (kada kadrovska služba ima sredstva i za dijagnosticiranje kadrova i za predviđanje kadrovske situacije na srednji i dugi rok. Programi organizacionog razvoja sadrže kratkoročne, srednjoročne i dugoročne prognoze kadrovskih potreba (kvalitativne i kvantitativne) Osim toga, sastavni dio plana je HR program sa opcijama za njegovu implementaciju);
- oportunistički (kada menadžment nema prognozu razvoja situacije, već nastoji da utiče na to. Kadrovska služba preduzeća, po pravilu, nema sredstva za predviđanje kadrovske situacije i dijagnostikovanje kadrova, dok plan rada sa kadrovima zasniva se na prilično emotivnoj, slabo obrazloženoj, ali, možda i ispravnoj ideji o ciljevima ove aktivnosti).
Pasivno. Ovakvom politikom menadžment organizacije nema program delovanja u odnosu na zaposlene, a kadrovski rad se svodi na otklanjanje negativnih posledica spoljnih uticaja. Takve organizacije karakteriše nedostatak prognoze kadrovskih potreba, sredstava za procenu poslovanja zaposlenih i sistema za dijagnostiku motivacije osoblja.
Preventivno. Provodi se u slučajevima kada menadžment ima razloga da pretpostavi mogućnost kriznih situacija, postoje određene prognoze, ali kadrovska služba organizacije nema sredstva da utiče na negativnu situaciju.
Reaktivan. Menadžment organizacije koja je izabrala ovu vrstu kadrovske politike nastoji da kontroliše indikatore koji ukazuju na pojavu negativnih situacija u odnosima sa osobljem (konflikti, nedostatak dovoljno kvalifikovane radne snage za rešavanje postavljenih zadataka, nedostatak motivacije za visokoproduktivan rad) . Odeljenja za ljudske resurse u takvim kompanijama obično imaju sredstva da identifikuju takve situacije i preduzmu hitne mere.

Bilješka. Kadrovska politika se sprovodi na svim nivoima upravljanja: viši menadžment, linijski rukovodioci, služba upravljanja kadrovima.

U zavisnosti od orijentacije prema sopstvenom ili eksternom osoblju, stepenu otvorenosti u odnosu na eksterno okruženje, razlikuje se otvorena kadrovska politika (organizacija se okreće eksternim izvorima kako bi zadovoljila potrebe za zaposlenima, odnosno može početi da radi u organizacija i sa niže pozicije i sa nivoa višeg menadžmenta to se najčešće dešava u novim kompanijama koje žele da brzo osvoje tržište i zauzmu vodeće pozicije u industriji) i zatvorene (sprovodi se kada je kompanija fokusirana na zapošljavanje novih); kadrovi sa nižeg nivoa, a upražnjena radna mjesta popunjavaju se samo iz redova zaposlenih, odnosno zapravo se koriste vlastiti ljudski resursi).

Razvoj kadrovske politike

Neke dugogodišnje kompanije, posebno ako blisko sarađuju sa stranim partnerima, imaju dokumentovano razumijevanje kadrovskih politika, kadrovskih procesa i aktivnosti za njihovu implementaciju. Za neke, ideja o tome kako raditi s osobljem postoji na nivou razumijevanja, ali nije sadržana u dokumentima kompanije. U svakom slučaju, formiranje politike upravljanja kadrovima počinje identifikovanjem potencijalnih mogućnosti u oblasti menadžmenta i identifikovanjem onih oblasti rada sa kadrovima koje je potrebno ojačati za uspešnu implementaciju strategije kompanije.
Na formiranje kadrovske politike utiču eksterni i unutrašnji faktori. Organizacija ne može mijenjati vanjske faktore okruženja, ali ih mora uzeti u obzir kako bi ispravno odredila potrebu za osobljem i optimalne izvore pokrivanja ove potrebe. To uključuje:
- stanje na tržištu rada (demografski faktori, obrazovna politika, interakcija sa sindikatima);
- trendovi ekonomskog razvoja;
- naučno-tehnološki napredak (uticaji na prirodu i sadržaj rada, potrebe za određenim stručnjacima, mogućnost prekvalifikacije kadrova);
- regulatorno okruženje (radno zakonodavstvo, zakonodavstvo u zapošljavanju i zaštiti rada, socijalne garancije, itd.).
Interni faktori okoline su podložni kontroli od strane organizacije. To uključuje:
- ciljevi organizacije, njihova vremenska perspektiva i stepen razrade (npr. kompanija koja ima za cilj da brzo ostvari profit, a zatim ga zatvori, zahteva potpuno drugačije profesionalce od preduzeća usmerenog na postepeni razvoj);
- stil upravljanja (strogo centralizovan pristup ili princip decentralizacije - u zavisnosti od toga, potrebni su različiti stručnjaci);
- kadrovski potencijal organizacije (vezano za procjenu sposobnosti zaposlenih u organizaciji, uz pravilnu raspodjelu odgovornosti između njih, što je osnova za efikasan i stabilan rad);
- uslovi rada (stepen štetnosti rada po zdravlje, lokacija radnih mesta, stepen slobode u rešavanju problema, interakcija sa drugim ljudima u procesu rada itd. Ako postoji bar nekoliko neatraktivnih poslova u smislu kadrovska služba će morati da razvije programe za privlačenje i zadržavanje zaposlenih na njima);
- stil rukovođenja (u velikoj mjeri će uticati na prirodu kadrovske politike).
Formiranje kadrovske politike može se podijeliti u nekoliko faza.
U prvoj fazi formiraju se ciljevi i zadaci kadrovske politike. Neophodno je uskladiti principe i ciljeve rada sa kadrovima sa principima i ciljevima kompanije, razvijajući programe i načine za postizanje ciljeva kadrovskog rada. Napominjemo da su ciljevi i zadaci kadrovske politike utvrđeni u skladu sa odredbama regulatornih dokumenata i povezani su sa ciljevima i zadacima osiguranja efikasnog funkcionisanja organizacije u cjelini.
U drugoj fazi vrši se nadzor osoblja. U tu svrhu razvijaju se procedure za dijagnosticiranje i predviđanje kadrovske situacije. Posebno je u ovoj fazi potrebno utvrditi:
- zahtjevi kvaliteta za zaposlene na osnovu zahtjeva posla;
- broj zaposlenih po pozicijama, kvalifikacionim karakteristikama i dr.;
- glavni pravci kadrovske politike za odabir i raspoređivanje zaposlenih, formiranje rezerve, procjenu razvoja kadrova, nagrađivanje, korištenje kadrovskog potencijala i dr.

Za tvoju informaciju. Osnovni cilj kadrovske politike je potpuno korištenje kvalifikacionog potencijala zaposlenih. To se postiže tako što se svakom zaposlenom obezbjeđuje rad u skladu sa njegovim sposobnostima i kvalifikacijama.

Pa, u završnoj fazi se izrađuje plan kadrovskih aktivnosti, metode i alati kadrovskog planiranja, odabiru oblici i metode upravljanja kadrovima i imenuju odgovorni izvršioci.

Za tvoju informaciju. Alati za sprovođenje kadrovske politike su: kadrovsko planiranje; tekući kadrovski rad; upravljanje osobljem; aktivnosti na stručnom usavršavanju, usavršavanju zaposlenih, rješavanju društvenih problema; nagrada i motivacija. Kao rezultat upotrebe ovih alata, mijenja se ponašanje zaposlenih, povećava se efikasnost njihovog rada, a struktura tima se optimizuje.

Pravci kadrovske politike

Pravci kadrovske politike poklapaju se sa pravcima kadrovskog rada u određenoj organizaciji. Drugim riječima, odgovaraju funkcijama sistema upravljanja osobljem koji djeluje u organizaciji. Dakle, kadrovska politika se može provoditi u sljedećim oblastima:
- predviđanje potrebe za otvaranjem novih radnih mjesta, uzimajući u obzir uvođenje novih tehnologija;
- izrada programa razvoja kadrova u cilju rješavanja tekućih i budućih problema organizacije na osnovu unapređenja sistema obuke i transfera zaposlenih;
- razvoj motivacionih mehanizama za obezbeđivanje povećanog interesovanja i zadovoljstva zaposlenih radom;
- stvaranje savremenih sistema za regrutaciju i selekciju kadrova, marketinške aktivnosti u odnosu na kadrove, formiranje koncepta nagrađivanja i moralnih stimulacija zaposlenih;
- obezbjeđivanje jednakih mogućnosti za efikasan rad, njegovu sigurnost i normalne uslove;
- utvrđivanje osnovnih zahteva za kadrovima u okviru prognoze razvoja preduzeća, formiranje novih kadrovskih struktura i razvoj procedura i mehanizama za upravljanje kadrovima;
- poboljšanje moralne i psihološke klime u timu, uključivanje običnih radnika u upravljanje.
Podsjetimo da je svaki zaposlenik bitan, jer u konačnici konačni rezultati cijele kompanije zavise od rada pojedinca. U tom smislu, moralni i materijalni podsticaji, socijalne garancije treba da budu glavni aspekt kadrovske politike koja se vodi u organizacijama. Isplata bonusa i sistem učešća zaposlenih u raspodeli dobiti obezbediće visok stepen njihovog interesovanja za krajnje rezultate rada organizacije.

Procjena izbora kadrovske politike

Izrađena i sprovedena kadrovska politika podliježe evaluaciji nakon određenog vremena. Utvrđuje se da li je efikasan ili ne, da li treba nešto prilagoditi. U praksi se kadrovska politika procjenjuje na osnovu sljedećih indikatora:
- produktivnost rada;
- usklađenost sa zakonodavstvom;
- stepen zadovoljstva poslom;
- prisustvo/odsustvo izostanaka i pritužbi;
- fluktuacija osoblja;
- prisustvo/odsustvo radnih sukoba;
- učestalost industrijskih povreda.
Pravilno formirana kadrovska politika osigurava ne samo pravovremeno i kvalitetno kadrovsko, već i racionalno korištenje radne snage prema kvalifikacijama iu skladu sa posebnom obukom, kao i podršku visokom nivou kvaliteta života zaposlenih, što čini rad u određenoj organizaciji poželjno.

Konačno

Dakle, u članku smo vrlo kratko govorili o kadrovskoj politici organizacije. Koja je glavna svrha HR funkcije? Obezbeđivanje organizacije kadrovima sposobnim da efikasno rešavaju aktuelne probleme u tržišnim uslovima, efikasno korišćenje ovih kadrova, profesionalni i društveni razvoj. A zahtjevi kadrovske politike svode se na sljedeće.
Prvo, ona mora biti usko povezana sa strategijom razvoja preduzeća i biti dovoljno stabilna, omogućavajući njeno prilagođavanje u skladu sa promenama u strategiji preduzeća, proizvodnoj i ekonomskoj situaciji.
Drugo, kadrovska politika mora biti ekonomski opravdana, odnosno zasnovana na stvarnim finansijskim mogućnostima organizacije, a mora i osigurati individualni pristup zaposlenima.
Uvođenje kadrovske politike podrazumijeva restrukturiranje rada službe za upravljanje kadrovima organizacije. Biće potrebno izraditi koncept upravljanja kadrovima, ažurirati propise o odjeljenjima kadrovske službe, te eventualno izvršiti promjene u upravljačkom timu organizacije, na osnovu podataka vanredne sertifikacije; uvesti nove metode regrutovanja, odabira i vrednovanja zaposlenih, kao i sistem njihovog profesionalnog napredovanja. Pored toga, biće potrebno razviti programe karijernog vođenja i prilagođavanja kadrova, nove sisteme stimulacije i motivacije rada i upravljanja radnom disciplinom.

Kadrovska politika organizacije je skup dobro poznatih metoda i tehnika koje mogu uticati na organizacioni proces preduzeća. Sva pravila moraju biti provjerena u praksi i trebala bi poboljšati ne samo proizvodnu strukturu, već i radni potencijal radnika.

Koja je svrha kadrovske politike

Svako preduzeće ima svoje metode i načine transformacije kadrovske politike, ali nema svako sve dokumentovano. Vrijedi napomenuti da je glavni cilj osoblja osigurati nesmetan radni proces, zadržati vrijedne radnike i stvoriti odgovarajuće uslove za rad.

Dragi čitaoče! Naši članci govore o tipičnim načinima rješavanja pravnih problema, ali svaki slučaj je jedinstven.

Ako želiš znati kako da rešite tačno svoj problem - kontaktirajte formu za onlajn konsultanta sa desne strane ili pozovite telefonom.

Formiranje kadrovske politike: uticaj faktora

Aktivnosti u ovoj oblasti počinju identifikacijom potreba koje je potrebno zadovoljiti. Identificirane su potencijalne mogućnosti u radu sa osobljem. Da bi se formulisala ispravna kadrovska politika, potrebno je saznati šta je najvažnije za rad preduzeća.

Na formiranje kadrovske politike utiču:

1. Faktori životne sredine - Ovo su fenomeni koje preduzeće mora uzeti u obzir. Ne možete ih izbjeći, jer se sve može učvrstiti na državnom nivou. Ovo uključuje:
   • Stanje na tržištu rada.
   • Trendovi ekonomskog rasta zemlje.
   • Pravni okvir zemlje, koji može napraviti izmjene u Zakonu o radu.
   • Naučno-tehnološki napredak (ako se pojave nove tehnologije, onda su nam potrebni stručnjaci koji mogu njima upravljati).
2. Unutrašnji faktori životne sredine– to se direktno dešava u samom preduzeću. Ovo može uključivati:
   • Stil upravljanja osobljem.
   • Glavni ciljevi za postizanje rezultata.
   • Metoda vođenja.
   • Metode upravljanja preduzećem.

Glavni pravci kadrovske politike: principi i karakteristike

Ako govorimo o različitim preduzećima, onda svako ima određeni smjer. Vizuelniji i uobičajeniji pogled je sljedeći:

1. Menadžment organizacionog osoblja – ima isti princip upravljanja i za opšte i za pojedinačne ideje. U tom slučaju morate tražiti stalne kompromise između zaposlenih i višeg menadžmenta.
2. Odabir i raspored kadrova - sastoji se od nekoliko principa - profesionalna kompetentnost, individualnost, usklađenost, praktična dostignuća. Karakteriše ga činjenica da svaki zaposleni ispunjava svoje kvalifikacije i zauzima svoju poziciju. Mora biti iskusan i profesionalan, te imati vlastiti stil upravljanja.
3. Formiranje i priprema rezerve za napredovanje na rukovodeće pozicije – Ova oblast obuhvata nekoliko principa: rotaciju, podobnost za radno mesto, ispoljavanje u radu, procenu individualnih kvaliteta zaposlenog. Karakteriše ga činjenica da se promocija vrši na osnovu konkursa ili tendera. Aktivna obuka se sprovodi za zaposlenog koji mora da preuzme lidersku poziciju. Kandidat se određuje na osnovu njegovog iskustva.
4. Procjena i certifikacija osoblja – utvrđuje se na principima odabira indikatora, kvaliteta izvršenja zadataka i ocjenjivanja kvalifikacija. Koristeći ovaj smjer, možete odrediti glavne indikatore kojih se treba pridržavati u svom radu i koje tek treba razviti. Na ovaj način moguće je procijeniti potencijal zaposlenih i načine postizanja maksimizacije profita.
5. Razvoj kadrova - izgrađena je kroz principe napredne obuke, mogućnosti za samorazvoj i načine samoizražavanja. Ovaj smjer je vrlo neophodan, jer će pomoći da se što više pripremi kvalifikovano osoblje.
6. Motivacija i stimulacija osoblja, nagrađivanje – važna tačka koja se utvrđuje na osnovu principa jednakog miksa i podsticaja. U tom slučaju treba odrediti zadatke i rokove za njihovo izvršenje. Moraju postojati podsticajni faktori, na osnovu kojih će osoba iskoristiti sve svoje najbolje kvalitete.

Vrste alata

1. Planiranje osoblja– prije primjene određenih metoda u radu, potrebno je izgraditi jasan plan, koji treba unaprijed razraditi. Imajući dobar plan, možete izgraditi pravu kadrovsku politiku.
2. Trenutni HR posao- ovo je proces koji je već uključen u implementaciju, ali su prije toga određeni aspekti već razrađeni od strane kadrovskih inspektora.
3. Menadžment osoblja– ovo nije lak posao, koji obavlja posebno obučena osoba. On, pak, mora imati vještine u radu sa osobljem. Takvu osobu treba poštovati i slušati.
4. Aktivnosti na njegovom razvoju i usavršavanju– ovo je važna tačka koja doprinosi dobrom i kvalitetnom radu. Prije uvođenja novih djelatnosti potrebno je proučiti ljude i njihov rad.
5. Aktivnosti za rješavanje društvenih problema– u svakom timu se stalno javljaju nesuglasice i druge problematične situacije koje uprava mora biti u stanju riješiti.
6. Nagrada i motivacija– da bi se postigao maksimalni učinak zaposlenih, potrebno je motivisati zaposlenog i shodno tome ga finansijski nagraditi. Time pokazuje da njegov rad nije uzaludan.

Faze proizvodnje

Kao i svaka aktivnost, ona ima svoje faze implementacije. Takođe se sastoje od:

• Istraživanje radnih resursa preduzeća na osnovu kojih se zasniva prognoza.
• Određivanje glavnih tačaka i prioriteta aktivnosti.
• Upoznavanje administracije i osoblja preduzeća sa usvojenom politikom. Glavni način promocije informacija.
• Utvrđivanje budžeta za provođenje nove kadrovske politike koja će osigurati efektivno stimulisanje rada.
• Razvoj osnovnih aktivnosti za formiranje kadrova.
• Ostvarivanje ciljeva kroz posebne programe razvoja, prilagođavanja zaposlenih i usavršavanja.
• Sumiranje – analiza svih aktivnosti vezanih za organizovanje kadrovske politike, identifikovanje problematičnih oblasti, procena potencijala zaposlenih.

Glavni tipovi

Po obimu kadrovskih događaja:

Pasivno– administracija ne vrši globalne promene u kadrovskoj politici, već samo pokušava da reši postojeće probleme, što ukazuje na slabe prinose zaposlenih. Kadrovska služba počinje sa radom samo u određenim slučajevima. To često dovodi do velike fluktuacije osoblja, što negativno utiče na efikasnost rada.

Reaktivan– zasniva se samo na radu problematičnih područja koja mogu dovesti organizaciju u kriznu situaciju. Ovo se dešava u preduzećima koja loše rade na definisanju misije i prioriteta. U takvim slučajevima, cjelokupni interes menadžera je samo u otklanjanju posljedice, ali ne i uzroka krize, koja se može više puta pojaviti.

Preventivno– razvija se samo za određene slučajeve ili za određeni period. Nije trajno i ne mora se dodijeliti osoblju. Za to postoji određeni cilj, odnosno radni resursi koji su usmjereni na obavljanje određenog zadatka.

Aktivan– ako preduzeće ima prognoze, konkretnu prognozu i skup akcija, onda se sprovodi ovakva kadrovska politika. Usmjeren je na postizanje maksimalnih rezultata. U takvim slučajevima se privlače najbolji zaposlenici koji su u stanju da obavljaju ovu djelatnost. Ovdje su jasno definisani svi prioriteti, nema izuzetaka. Uprava drži cijelu situaciju pod kontrolom.

Po stepenu otvorenosti:

Otvori– postao je moderniji. Karakteriše ga činjenica da otvoreno pokazuje mogućnosti rada. Rast karijere počinje od dna do menadžmenta. Organizacija s takvom kadrovskom politikom spremna je prihvatiti svakog stručnjaka ako je obdaren potrebnim vještinama i kvalifikacijama. Ovaj sistem je tipičan za telekomunikacijske i transportne kompanije. Kompanije na taj način pokušavaju da uđu na novo tržište i steknu ime.

Zatvoreno– u takvoj kompaniji rukovodeću poziciju može preuzeti zaposleni koji radi duže vrijeme. Novi zaposleni mogu zauzimati samo početni nivo. To je tipično za kompanije koje rade dugo, zadovoljne su svojim aktivnostima i ne planiraju rast.

Kriterijumi za evaluaciju

1. Kvantitativni i kvalitativni sastav osoblja. Kvantitativno je podijeljeno u tri kategorije - menadžment, menadžment i uslužno osoblje. Ako govorimo o kvalitativnom sastavu, onda se zaposleni međusobno dijele prema stepenu obrazovanja, radnom iskustvu i usavršavanju od strane zaposlenih.
2. Stopa fluktuacije osoblja– jedan od najvažnijih faktora u savremenom poslovanju. Uočen je povećan nivo u preduzećima u kojima nije potrebno posebno obrazovanje. Dakle, preduzetnik želi da ostvari brzu zaradu bez trošenja novca na kadrovsku politiku. A najzanimljivije je da u početku možete postići dobar rezultat, ali će nakon nekog vremena razvoj biti vrlo slab, jer nema poticaja za radnike u njihovom radu.
3. Fleksibilnost politike– svaka aktivnost mora biti upravljiva. Kada se u preduzeću uvede nova kadrovska politika, neophodno je da se ona može primeniti za bilo koje odeljenje. Svaki proizvodni odjel ima svoj cilj i implementacija novih politika mora odgovarati njihovim specifičnostima.
4. Stepen uvažavanja interesa zaposlenih/proizvodnje– sve promjene zaposleni moraju prihvatiti. Ovo će pomoći osoblju da obavlja svoj posao najbolje što može. Kao što je navedeno u prethodnom kriterijumu, nova politika mora biti u skladu sa obavezama koje se izvršavaju. Dosljednost sa timom je prvi korak ka uspjehu.

Koje aktivnosti su potrebne?

U cilju unapređenja kadrovske politike potrebno je koristiti sljedeće mjere:

1. Izbor osoblja se zasniva na određenim kriterijumima koji će odgovarati njihovim odgovornostima. Što više iskustva osoba ima, to je veći nivo produktivnosti na poslu. Početnike također ne treba gurati u stranu, jer imaju drugačiji pogled na posao, a mogu doprinijeti novim otkrićima koja će pozitivno utjecati na razvoj u cjelini.
2. Da bi se osigurao stabilan i kontinuiran proizvodni proces, neophodna je dugoročna saradnja.
3. Odeljenje za kadrove mora da obezbedi preduzeću svo potrebno osoblje što je više moguće. Menadžment treba da obrati pažnju na ovaj proces. Kompanija posluje stabilno kada su sva radna mjesta popunjena.
4. Stručnjaci za ljudske resurse moraju izvršiti analizu radne snage u preduzeću. Od njih se traži da obezbede ispravan raspored članova osoblja tako da njihove kvalifikacije odgovaraju poziciji na kojoj se nalaze.
5. Menadžment preduzeća mora svom osoblju obezbijediti kurseve koji mogu poboljšati njihove vještine. Tako će kompanija imati iskusne radnike koji će moći da završe radove bilo koje složenosti. Gubitak radnog vremena i proizvodni nedostaci mogu se izbjeći zbog nedostatka iskustva.

Kadrovska politika preduzeća je veoma važna tačka koja doprinosi maksimalnom razvoju preduzeća. Postoji nekoliko oblasti koje pomažu da se maksimizira profit preduzeća.

Poznata uputstva doprinose pravilnoj distribuciji osoblja na svojim mestima.

Kadrovska politika preduzeća mora se s vremena na vrijeme ažurirati. Vremenom se ne menjaju samo ljudi, već i njihovi pogledi na proces rada. Inovacija donosi pozitivne rezultate koje mogu postići ljudi sa svježim pogledom na proizvodni proces. Ne treba se pridržavati stare kadrovske politike, jer neće biti samo neefikasna, već može dovesti kompaniju do likvidacije.

Uvod

Relevantnost teme istraživanja određena posebnim uslovima koji su se razvili na tržištu rada iu oblasti zapošljavanja tokom globalne finansijske i ekonomske krize 2008–2010.

Kadrovi su oduvijek bili jedan od najvažnijih faktora koji osiguravaju efikasnost preduzeća. Realizacija potencijalnih sposobnosti svake organizacije zavisi od znanja, kompetentnosti, kvalifikacija, discipline, motivacije, sposobnosti rešavanja problema i prijemčivosti za obuku operativnog osoblja i menadžmenta. Stoga je kadrovska politika sastavni dio svih upravljačkih i proizvodnih aktivnosti organizacije i usmjerena je na efikasan odabir kadrova, njihovu adaptaciju, obuku i prekvalifikaciju u skladu sa potrebama kompanije. Krajnji cilj kadrovske politike je stvaranje kohezivnog, odgovornog, visokoučinkovitog tima sposobnog da riješi sve probleme. Relevantne misije i strategije organizacije.

Uloga kadrovske politike posebno raste u kriznoj ekonomiji. Menadžment svakog preduzeća u krizi suočava se sa zadatkom zadržavanja najkvalifikovanijeg dijela upravljačkog tima (menadžera) i osoblja. Organizacije treba da razviju mjere koje imaju za cilj stvaranje mehanizama za očuvanje ljudskih resursa, kao i pomoć u podsticanju aktivnosti osoblja na izvođenju organizacije iz krize.

Predmet proučavanja je Trigon Plus LLC.

Predmet istraživanja je kadrovska politika organizacije.

Teorijska i metodološka osnova Istraživanje je zasnovano na radovima ruskih naučnika i praktičara iz oblasti upravljanja kadrovima, poput I.V. Bizyukova, V.A. Dyatlova, P.V. Zhuravleva, A.F. Zubkova, M.V. Karlova, A.Ya. Kibanova, V.I. Kurilova, P.I. Lazara, E.V. Maslova, Kh.T. Meleško, F.P. Negru, Yu.G. Odegova, Yu.N. Poletaeva, G.E. Slesinger, N.P. Sorokina, V.A. Stolyarova, V.V. Travina, A.I. Turčinova, G.A. Tsypkina, S.V. Shekshnya et al.

Tokom istraživanja korišćene su sledeće metode: statistička i faktorska analiza, komparativna, analogija, bilans stanja, ciljevi rangiranja.

Struktura rada. Rad se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka, popisa korištenih izvora informacija i aplikacija.

1. Teorijske osnove za formiranje kadrovske politike u preduzeću

1.2 Glavni pravci formiranja kadrovske politike

1.2.1 Izbor osoblja preduzeća

Kadrovsko planiranje je sistem odabira kvalifikovanog osoblja, koji ima za cilj da osigura potrebu organizacije za potrebnim brojem stručnjaka sa potrebnim kvalifikacionim karakteristikama u određenom periodu. Plan radnih resursa se izrađuje za procjenu budućeg broja radnika koji će organizaciji biti potrebni i njihovu profesionalnu strukturu koja će biti potrebna tokom ovog predvidivog perioda. Plan treba da odražava potencijalne izvore zapošljavanja. Takođe treba uspostaviti i odrediti moguće kanale kontakta sa potencijalnim zaposlenima. Plan treba da sadrži i procjenu potencijalnih finansijskih mogućnosti firme, tj. sredstva koja je kompanija spremna da iskoristi u posmatranom periodu kao naknadu za rad. Nakon što se upoznaju sa planom, potencijalni zaposleni treba da imaju jasnu predstavu, novčanu ili moralnu, o budućem sastavu zaposlenih. Svaka organizacija koristi kadrovsko planiranje, bilo eksplicitno ili implicitno. Neke organizacije ozbiljno istražuju u tom pogledu, druge su ograničene na površnu pažnju u vezi sa planiranjem osoblja. Jedan od glavnih zadataka kadrovskog planiranja je procjena specifičnih potreba za kvalificiranim radnicima u različitim vremenskim periodima. Kada se ove potrebe identifikuju kao dio planiranja radne snage, moraju se izraditi mjere za postizanje ovih potreba. Nesavjesna implementacija, a još više potpuno zanemareno, kadrovsko planiranje može izazvati ozbiljne probleme u najkraćem mogućem roku. Koristeći efikasne alate za planiranje kadrova, moguće je popuniti upražnjena radna mjesta, smanjiti fluktuaciju osoblja i identificirati glavne mogućnosti karijere za stručnjake unutar sektora. Reforme koje se sprovode u organizacijama u kriznim uslovima ekonomije, podrazumevaju, uz postizanje drugih ciljeva (tehničkih, finansijskih, ekoloških), efektivnu raspodelu i korišćenje radnika zaposlenih u preduzeću, kao i racionalizaciju njihovog broja. U kriznim situacijama potrebno je odrediti maksimalno dozvoljeni broj zaposlenih u preduzeću, pri kojem se može obezbijediti implementacija usvojene strategije njegovog razvoja i stvarni višak ukupnog broja zaposlenih ili manjak posebno vrijednih kadrova. Upravljanje tako složenim podsistemom preduzeća kao što je kadrovsko uključuje upotrebu različitih alata i metoda: ekonomskih, organizacionih, tehničkih, socio-psiholoških, čiji je cilj osiguranje efikasnosti radne aktivnosti u skladu sa zahtjevima proizvodnje (usluge). i odabranu strategiju razvoja. Efikasno upravljanje preduzećem moguće je samo ako organizacija ima stručnjake koji svoje dužnosti obavljaju maksimalno efikasno. Maksimalno korišćenje radnog potencijala zaposlenih treba smatrati ključnim faktorom za uspešno poslovanje preduzeća, kako u normalnim tako iu kriznim situacijama. Optimalno planiranje radne snage treba da pomogne u poboljšanju efikasnosti procesa strateškog planiranja preduzeća u celini i obezbedi sredstva za postizanje željenih krajnjih rezultata.

U mnogim preduzećima planiranje ljudskih resursa se vrši neadekvatno, što u konačnici dovodi do razvoja raznih negativnih pojava.

Proces planiranja radne snage uključuje tri glavne faze (Tabela 1.1):

1) procena raspoloživih resursa (kadrovi, menadžment);

2) procena budućih potreba za kadrovima određenih kvalifikacija);

3) razvoj programa za zadovoljavanje budućih kadrovskih i rukovodnih potreba.

Logično je započeti planiranje radnih resursa u postojećoj organizaciji sa procjenom njihove dostupnosti. Menadžment mora odrediti koliko je ljudi uključeno u svaki korak procesa koji je potreban za postizanje određenog cilja. Osim toga, menadžment mora ocijeniti usklađenost kvalitativnih, funkcionalnih i drugih karakteristika postojećeg osoblja sa operativnim i strateškim ciljevima organizacije.

Tabela 1.1. Planiranje osoblja

Sljedeća faza planiranja je predviđanje broja osoblja potrebnog za realizaciju kratkoročnih (operativnih) i dugoročnih strateških ciljeva. U slučaju kardinalnih organizacionih promjena, na primjer, prilikom stvaranja novog preduzeća, potpuna rekonstrukcija postojećih, procjena budućih potreba za radnom snagom je složen složen (sistemski) zadatak. U ovim uslovima neophodna je adekvatna procena eksternog tržišta rada i kvalitativna analiza raspoložive radne snage na njemu.

Nakon što je procijenio njihove buduće potrebe, menadžment mora razviti sveobuhvatan program za njihovo zadovoljenje. Potrebe treba posmatrati kao cilj, a program kao sredstvo (način) za njegovo postizanje. Program mora uključiti mjere za privlačenje, regrutaciju, obuku i unapređenje zaposlenih, određeni raspored (vremenski okvir) za njihovu implementaciju, uzimajući u obzir ciljeve organizacije. Zapošljavanje potrebnih radnika trebalo bi da se zasniva na detaljnoj i sveobuhvatnoj studiji o vrstama poslova koji se obavljaju. Takođe je potrebno imati detaljne informacije o nivou kvalifikacija i ličnim kvalitetima potencijalnih zaposlenih.

Ove informacije se dobijaju analizom sadržaja posla (funkcionalna analiza, kvalifikacijski zahtevi), što je kamen temeljac upravljanja osobljem. Sveobuhvatna procjena svih poslova za koje je potreban kadar i kvalitetnih karakteristika potencijalnih radnika stvara pouzdanu osnovu za donošenje odluka o zapošljavanju, selekciji, plati, ocjeni rada i napredovanju kroz hijerarhijsku hijerarhiju.

Postoji nekoliko metoda za analizu kvalitativnih karakteristika (parametara) zaposlenog. Jedan od njih je direktno posmatranje zaposlenog, formalno utvrđivanje i evidentiranje svih radnji koje obavlja. Drugi metod se zasniva na prikupljanju informacija putem intervjua sa zaposlenim ili njegovim neposrednim pretpostavljenim. Ova metoda može biti manje precizna zbog mogućih distorzija koje unosi percepcija ispitanika (ili anketara). Također je moguće koristiti metodu anketiranja. Istovremeno, zaposleni odgovara na pitanja u vezi sa sadašnjim ili budućim radom. Informacije dobijene analizom sadržaja posla su veoma važne za većinu kasnijih aktivnosti u planiranju, regrutaciji, odabiru i raspodjeli osoblja. Na osnovu ovih informacija kreiraju se opisi poslova koji predstavljaju listu osnovnih obaveza, potrebnih znanja i vještina, kao i prava zaposlenih.

Target regrutovanje je stvaranje potrebne rezerve kandidata za sve specijalnosti i radna mjesta. Iz njih organizacija bira zaposlenike koji joj po funkcionalnim i drugim karakteristikama najviše odgovaraju. Količina regrutnog posla je u velikoj mjeri određena razlikom između raspoloživog osoblja i budućih potreba za njim. Ovo uzima u obzir faktore kao što su odlazak u penziju, fluktuacija, otkazi zbog isteka ugovora o radu i proširenje djelokruga organizacije.

U kriznoj ekonomiji uzima se u obzir negativna dinamika potražnje za robom koju stvara preduzeće. Zapošljavanje se vrši iz eksternih i internih izvora.

Za obavljanje eksternog biranja koriste se različite metode (alati). Među njima izdvajamo: objavljivanje oglasa u novinama i stručnim časopisima, slanje ugovorenih osoba na specijalne kurseve u stručnim obrazovnim ustanovama, kontaktiranje agencija za zapošljavanje i firmi koje snabdijevaju rukovodstvo. Većina organizacija (firmi) preferira zapošljavanje prvenstveno unutar svoje organizacije. Promoviranje vlastitih zaposlenika je jeftinije od zapošljavanja izvana. Osim toga, to povećava interes radnog osoblja, jača vezanost radnika za kompaniju i poboljšava moralnu i psihološku klimu. Prema teoriji motivacionog očekivanja, može se pretpostaviti da ako zaposleni vjeruju da njihov karijerni rast zavisi od stepena radne efikasnosti, onda će biti zainteresovani za produktivniji i efikasniji rad. Istovremeno, jedan od nedostataka navedenog pristupa rješavanju problema isključivo kroz interne rezerve je to što u organizaciju ne dolaze novi ljudi sa svježim, možda progresivnijim pogledima. Odsustvo takvih ljudi može doprinijeti razvoju stagnacije u organizaciji.

Jedan od prilično popularnih metoda zapošljavanja koji koristi interne rezerve je slanje informacija o slobodnom radnom mjestu s pozivom kvalifikovanim radnicima. Mnoge organizacije imaju praksu da obavještavaju sve svoje zaposlenike o svakom otvaranju. Ovo im daje priliku da se prijave za postojeću poziciju prije nego što se razmotre vanjske prijave.

Jedna od često korišćenih metoda zapošljavanja je da menadžment organizacije traži od svojih zaposlenih da preporuče prijatelje i poznanike za posao.

Značajan problem pri zapošljavanju radnika je želja poslodavca da „isplativije proda“ uslove poslovanja u svojoj kompaniji. Može preuveličati pozitivne aspekte ili potcijeniti poteškoće u radu u kompaniji. Kao rezultat toga, potencijalni kandidat može imati neutemeljene (iskrivljene) ideje o obećavajućim aktivnostima.

Možete koristiti moć radija i televizije za zapošljavanje. Istovremeno, praksa pokazuje da ova sredstva uživaju ograničen uspjeh među menadžerima organizacija. Preduzeća češće sarađuju sa novinama objavljivanjem oglasa za posao, jer smatraju da je ovaj metod prilično efikasan i brz.

Odabir osoblja. Ovo uh tap je povezan sa direktnim odabirom najpogodnijih kandidata od potencijalnih pojedinaca identifikovanih tokom regrutovanja. U velikoj većini slučajeva treba birati osobu koja ima najbolje kvalifikacije (najbolja funkcionalna znanja i vještine) za obavljanje određenog posla na poziciji, a ne kandidata koji ima pretežno pozitivne ljudske kvalitete.

Ovisno o okolnostima, objektivna odluka o izboru može biti zasnovana na stručnom obrazovanju kandidata, stepenu njegovih radnih vještina, prethodnom radnom iskustvu i ličnim ljudskim kvalitetima. Za rukovodeće pozicije, posebno na višem nivou, od najveće važnosti su vještine uspostavljanja međuljudskih, međukompanijskih i međuregionalnih odnosa, kao i psihološka kompatibilnost kandidata sa nadređenima i sa podređenima. Odabir kadrova može se smatrati jednim od oblika preliminarne kontrole kvaliteta ljudskih resursa.

Selekcija kadrova se može smatrati mehanizmom za stvarno privlačenje kadrova, čija je suština da se od ukupnog broja kandidata izaberu najpogodniji zaposlenici, uzimajući u obzir njihovu podobnost i individualne karakteristike. Odabir kadrova zasniva se na poređenju profila zahtjeva određenog radnog mjesta (pozicije) i karakteristika (profesionalne i lične karakteristike) kandidata, koje odražavaju njegovu podobnost za obavljanje datog radnog mjesta.

Arsenal metoda za procjenu podobnosti kadrova za određeno upražnjeno radno mjesto je veoma obiman i uključuje tehničke, verbalne, psihološke i druge pristupe. Korištene metode prikazane su u tabeli 1.2.

Tabela 1.2. Metode odabira osoblja

Najčešće, menadžeri organizacija koji shvate da je kroz optimizaciju sistema upravljanja kadrovima moguće ostvariti efikasnije aktivnosti upravljanja kadrovima, brinu o rastu profesionalnih karakteristika kvaliteta svog osoblja i primjenjuju različite procedure procjene osoblja i „na ulazu“. ” organizaciji i procesu njegovog kretanja po hijerarhijskoj ljestvici posla iu pravcu stručnog usavršavanja.

Metode koje se najčešće koriste za prikupljanje informacija potrebnih za donošenje odluka o izboru su testovi, upitnici, intervjui i centri za procjenu.

Testovi. Naučno-metodološki i praktični priručnici sadrže veliki broj različitih vrsta testova koji se mogu koristiti za procenu efikasnosti određenog posla od strane potencijalnog kandidata. Vrste selekcijskih testova uključuju, na primjer, mjerenje sposobnosti za obavljanje zadataka koji se odnose na predloženi posao.

Primjeri takvog testa uključuju kucanje, kucanje na kompjuteru ili stenografiju, demonstriranje sposobnosti upravljanja mašinom, demonstriranje govornih sposobnosti putem verbalne (usmene) komunikacije i izvođenje pismenog rada. Druga vrsta testa uključuje procjenu psiholoških karakteristika kao što su inteligencija, energija, iskrenost, interesovanje, emocionalna stabilnost, samopouzdanje i pažnja na manje detalje. Da bi takvi testovi bili zaista korisni u odabiru kandidata, mora postojati značajna korelacija između visokih rezultata postignutih na testovima i stvarne izvedbe. Organizaciono rukovodstvo mora provesti detaljnu analizu rezultata testa i utvrditi da li će ljudi koji imaju najbolje rezultate na testu zaista postati efikasniji zaposleni od onih koji imaju niže rezultate na testu.

Za uporednu procjenu nivoa vještina često se koriste upitnici. Međutim, treba napomenuti da oni ne daju uvijek adekvatan opis (profesionalne i lične kvalitete) potencijalnog kandidata za određenu poziciju. Podaci sadržani u obrascu za prijavu (o prethodnom radnom iskustvu, plati, nivou i specijalizaciji, završenoj stručnoj školi, hobijima, itd.) mogu se koristiti za odabir kandidata ako takvi biografski podaci pomažu u razlikovanju efikasnijih od manje efektivnih zaposlenika koji već rade u ovu organizaciju.

Intervjui. One su jedna od najčešće korištenih metoda odabira osoblja. U stvari, nema zaposlenih koji su primljeni bez intervjua. Broj intervjua je u velikoj mjeri određen položajem budućeg zaposlenika u profesionalnoj i službenoj hijerarhiji. Zapošljavanje višeg menadžmenta može zahtijevati mnogo intervjua i prilično dug vremenski period.

Naučno istraživanje i konkretna praksa zapošljavanja otkrili su niz problema koji ukazuju na nedostatak apsolutne efikasnosti intervjua kao alata za selekciju kadrova. Oni su uzrokovani individualnim psiho-emocionalnim svojstvima sagovornika, koji u velikoj mjeri smanjuju objektivnost primljenih informacija. Na primjer, često postoji tendencija da se odluke o kandidatu donose na osnovu prvog utiska, ne uzimajući u obzir ono što je rečeno u ostatku intervjua. Drugi problem je pokušaj evaluacije kandidata u poređenju sa osobom koja je neposredno prije intervjuisana. Ako je prethodni sagovornik izgledao posebno loše, onda će sljedeći kandidat (možda vrlo osrednji) izgledati na pristojnom ili vrlo pristojnom nivou. Ponekad postoji i tendencija da se više ocenjuju oni kandidati čiji društveni status, izgled i maniri u velikoj meri podsećaju na njihove.

– uspostavljanje međusobnog razumijevanja sa kandidatom i pružanje mu mogućnosti da se osjeća slobodno (nesputano);

– koncentracija na zahtjeve za predstojeći rad;

– odbijanje iskušenja da se kandidat ocijeni na osnovu prvog utiska;

– preliminarna priprema sveobuhvatnog sistema pitanja koja će biti postavljena svim kandidatima bez izuzetka. To će vam omogućiti da što objektivnije uporedite parametre svih kandidata.

Da biste procijenili sposobnost obavljanja čitavog niza radnih obaveza, možete pribjeći metodama složenog modeliranja situacije. Takvi modeli uključuju formalne intervjue, djelovanje kao menadžera i učesnika sastanka, predstavljanje izvještaja grupi radnika i polaganje testova psihologije i inteligencije.

Upravljanje malom organizacijom tokom selekcije najčešće je ograničeno na formalne intervjue i diferenciran pristup kandidatima.

Kao nuspojava subjektivnog pristupa odabiru kadrova, javlja se problem naknadnog prilagođavanja zaposlenog zahtjevima rukovodioca i karakteristikama konkretne profesionalne djelatnosti. Stoga je za efikasnu selekciju potrebno poznavati i uzeti u obzir specifičnosti stila upravljanja rukovodioca organizacije (odjela), njegove psihološke karakteristike, kao i socio-psihološke parametre, tradicije i druge karakteristike tim preduzeća (divizije).

Sasvim je moguće da dođe do situacije da se kandidat koji je prilično sposoban, u smislu zahtjeva posla, ne može preporučiti za poziciju zbog „potencijalnog sukoba” između stilova upravljanja i odnosa subordinacije. Osim toga, kandidat koji je odabran prema kriteriju simpatije može u budućnosti predstavljati veliki problem za organizaciju zbog nespremnosti da se prilagodi ustaljenim korporativnim tradicijama i pravilima interakcije u timu o kojem je riječ.

Veoma značajan problem predstavlja prezentacija podataka o kandidatu, bez obzira na stav glavnih (značajnih) osoba (sadašnji nadređeni, potencijalni budući menadžer, rodbina, prijatelji, poznanici). Menadžer (kupac) je uvijek suočen sa pitanjem stepena objektivnosti rezultata intervjua sa kandidatom, kao i stvarne primjenjivosti njegovih rezultata. Tipično je za organizacione menadžere (HR klijente) da uvijek nastoje dobiti što više informacija o svom potencijalnom zaposleniku. Za postizanje ovih ciljeva potrebno je uložiti značajne napore da se razviju pravila, principi i metode selekcije, kao i analiziraju dobijeni rezultati i donose zaključci.

Iz navedenog proizilazi da je u cilju optimizacije postupaka selekcije potrebno razviti metode koje bi jasno podijelile zanimanja na ona kod kojih je za odabir odgovarajućeg kandidata dovoljna procedura intervjua i na one gdje je potrebno koristiti, uz intervju, razne dodatne metode (na primjer, psihološko testiranje, procjena mišljenja dobijenih iz okoline, rezultati testova, eksperimenata itd.).

Korištena tehnologija odabira može se zasnivati ​​na različitim principima. Dakle, može se koristiti funkcionalno-profesionalni princip, čija je suština traženje usklađenosti parametara kandidata (nivo obrazovanja, vještina, iskustvo) sa zahtjevima budućih aktivnosti. S druge strane, može se primijeniti princip usklađenosti psiholoških i drugih individualnih karakteristika kandidata sa korporativnom tradicijom i zahtjevima tima organizacije (odjela). Idealnu opciju treba razmotriti kada se oba principa poklapaju.

U nedostatku dovoljnih osnova za zapošljavanje potencijalnog kandidata, javlja se prilično složen problem upravljanja - problem odbijanja zapošljavanja. Opravdano odbijanje na osnovu profesionalne neadekvatnosti ne predstavlja posebne poteškoće. Istovremeno, odbijanje zapošljavanja na psihološkim (psihofiziološkim) osnovama na osnovu prognoze ponašanja, moguće efektivnosti aktivnosti i karakteristika međuljudskih odnosa povezano je sa značajnim poteškoćama. Obrazloženje za takvo odbijanje zahtijeva posebne formulacije u obrazloženju. U ovom slučaju, uobičajeni zaključak „niste prošli psihološku selekciju“ može izazvati osjećaj nezadovoljstva i protesta kod potencijalnog kandidata i značajno uticati na dalje traženje posla.

Najvažniji teorijski i primijenjeni problem regrutacije i selekcije u savremenom svijetu je problem razvoja i odabira kvalitetnih metoda za procjenu potencijalnih kandidata za određenu poziciju. Značajan dio dijagnostičkih metoda koje se koriste u tradicionalnoj selekcijskoj praksi zahtijeva značajno poboljšanje.

Navedeno ukazuje na potrebu stvaranja centara za selekciju, čije će funkcije uključivati ​​razvoj i testiranje metoda (specifičnih, sistemskih) koje se koriste za odabir kadrova za određene pozicije (područja djelovanja. Trenutno ne postoje jedinstveni pristupi, principi i metode odabira). personala (osoblje), ne postoje univerzalne metode koje uzimaju u obzir specifičnosti pojedinih organizacija.

U savremenim uslovima, značajan deo potencijalnih zaposlenih veruje da se kandidati za određene pozicije biraju po šemi nasleđenoj iz tradicionalnih (sovjetskih) kadrovskih službi. Ova konstatacija se zasniva na činjenici da se selekcija uglavnom vrši na osnovu formalnih kriterijuma – kvalifikacija i radnog iskustva, koje organizacije crpe iz radnih knjižica, diploma i drugih dokumenata o stečenom obrazovanju. Prema mnogim ispitanicima, uvježbani intervjui najvjerovatnije imaju istu ulogu kao i formalna procedura (bez obzira na strukturu pitanja i trajanje).

U intervjuu najčešće učestvuju rukovodioci organizacije, linijski (funkcionalni) menadžeri – budući menadžeri kandidata. Mnogi menadžeri često pozivaju psihologe da vode intervjue. U nekim organizacijama je uobičajeno da se pozivaju „druge osobe“ da učestvuju u intervjuima, često ostajući „inkognito“ ličnosti. Tu ulogu najčešće imaju predstavnici sigurnosnih službi, glavni stručnjaci i nezavisni analitičari.

U pravilu, više ljudi (šef organizacije, šefovi odjeljenja, specijalisti) učestvuje u intervjuima od strane organizacija. Dodatno učešće psihologa je zbog potrebe utvrđivanja ličnih psihofizioloških karakteristika kandidata, njegove motivacije i drugih karakteristika. Praksa uključivanja psihologa ukazuje na visoku efikasnost ovog pristupa.

Takođe se čini veoma efikasnim učestvovati u izboru šefova odjeljenja koji imaju najveće znanje o profesionalnim zahtjevima za potencijalnog kandidata. To je sasvim prirodno, budući da je samo iskusan linearni (funkcionalni) menadžer u stanju da izvrši profesionalno kvalitetan odabir kadrova.

Menadžersko iskustvo pokazuje da je intervju koji vodi iskusan kadrovski službenik ili linijski (funkcionalni) menadžer ponekad najefikasniji način da se identificiraju motivacije, lične aspiracije i karakteristike kandidata. Ispitanici su veoma visoko ocenili efikasnost korišćenja različitih vrsta testiranja, rezultata testova (jednokratnih zadataka) u poređenju sa intervjuom. Provedene studije ukazuju da se pri odabiru kadrova i ocjenjivanju profesionalnosti u bilo kojem obliku poklanja veća pažnja. Profesionalnost kandidata je važna ne samo za donošenje odluke o zapošljavanju, već i za njegovu buduću radnu istoriju.

Za optimalan odabir osoblja, mnoge organizacije postavljaju dodatne zahtjeve za kandidate. Među njima su znakovi (svojstva) kao što su društvenost, prilagodljivost, želja za razvojem u karijeri, želja za unapređenjem kvalifikacija itd. U savremenim uslovima intenzivne međukompanijske i međunarodne interakcije komunikacijske vještine, kao sposobnost uspostavljanja efektivnih odnosa sa vanjskim svijetom, relevantna je za mnoge organizacije.

Proces adaptacija– postupak uključivanja novozaposlenih u organizaciju, upoznavanje novopridošlica sa zahtjevima za aktivnostima, organizacionom strukturom, kulturom, tradicijom, pravilima i karakteristikama ponašanja u timu.

Ima posebnu ulogu u kadrovskoj politici planiranje karijere, koji se shvata kao proces poređenja potencijalnih mogućnosti, sposobnosti i ciljeva zaposlenog sa zahtevima organizacije i njenim razvojnim planovima, izražen u izradi programa profesionalnog i poslovnog rasta u okviru postojeće hijerarhijske lestvice.

U uslovima informacionog društva, teorijska osnova programa usavršavanja je koncept kontinuirane profesionalizacije pojedinca i ideja o sistemskoj strukturi radne aktivnosti.

U skoro svim modernim organizacijama odluke o zapošljavanju donosi rukovodilac preduzeća. Istovremeno, u mnogim slučajevima (posebno u velikim organizacijama) ovo pravo je delegirano linijskim i funkcionalnim menadžerima. Ponekad se, iako vrlo rijetko, odabir kadrova povjerava kadrovskim menadžerima i šefovima kadrovskih odjela. Postoje i slučajevi kolektivnog odlučivanja o pitanjima selekcije kadrova. Kolektivni metod se najčešće koristi pri izboru organizacionih lidera ili rukovodilaca pojedinih odjela. Ponekad osoblje, posebno rukovodstvo, imenuje osnivač ili vlasnik organizacije.

Pristupi imenovanju (izboru) lidera u velikoj mjeri zavise od stepena demokratizacije društva i upravljanja, kao i od sadržaja konstitutivnih dokumenata organizacije.

Analiza efikasnosti odluka o zapošljavanju pokazuje da su najoptimalnije odluke u procesu selekcije kadrova odluke kadrovskih službi preduzeća.

Mogu se identificirati sljedeći obećavajući problemi i zadaci koji se odnose na odabir osoblja:

– unapređenje procedura intervjua popunjavanjem tehnologije intervjua specifičnim sadržajem u zavisnosti od zahteva pojedinih profesija ili radnog (hijerarhijskog) nivoa budućeg zaposlenog;

– uvježbavanje pravila (algoritma) za analizu i opisivanje rezultata intervjua, kao i iznošenje zaključaka;

– izrada paketa testova i drugih zadataka za izbor kadrova za određene specijalnosti i nivoe poslova.

Nakon prijema u radni odnos, nakon određenog vremenskog perioda, potrebno je izvršiti tekuću procjenu učinka osoblja, koja treba da se zasniva na relevantnim zakonskim zahtjevima, opisima poslova i drugim uputstvima. U tom slučaju potrebno je procijeniti individualni doprinos novozaposlenog funkcionisanju organizacije ili njenog odjeljenja. Procjena treba da se zasniva i na utvrđivanju stepena realizacije potencijala zaposlenog (stručna znanja, vještine, proizvodno iskustvo, poslovne, moralne, psihološke i druge kvalitete), dinamike zdravlja, učinka i nivoa opšte kulture. Uz procjenu tekućih aktivnosti, koja se provodi u cilju bržeg prilagođavanja radnog ponašanja, postoji i procjena kao npr. certificiranje osoblja .

Dakle, sveobuhvatna procjena bi trebala uključivati ​​tri vrste procjene:

– procena potencijalnih zaposlenih prilikom selekcije;

– ocjenjivanje zaposlenih u procesu aktivnosti;

– sertifikacija zaposlenih.

1.2.2 Sistem prilagođavanja i razvoja osoblja

Za razliku od dinamike troška stalnih proizvodnih (neproizvodnih) sredstava, koja ima tendenciju pada tokom vremena, vrijednost ljudskih resursa se tokom vremena konstantno povećava, što je posljedica rasta profesionalizma radnika, njihovog sticanja menadžersko, uslužno i proizvodno iskustvo Povećanje produktivnosti novozaposlenih u velikoj mjeri zavisi od stepena njihove socijalne adaptacije, što treba shvatiti kao stepen adaptacije primljenog osoblja na nove uslove sredine. Učinak novozaposlenog uvelike ovisi o brzini i kvaliteti adaptacije. Niska prilagodljivost novoprimljenih radnika obično dovodi do velike fluktuacije osoblja, što je veoma skupo. Otpuštanje visokokvalifikovanih radnika, koje se intenzivira u uslovima razvoja krize, karakterišu još veći troškovi Za zadržavanje zaposlenih i ograničavanje gubitka finansijskih i drugih resursa u savremenim organizacijama potrebno je razviti sistem kadrovske adaptacije. uključiti mjere za profesionalnu adaptaciju u skladu sa radnim obavezama, prilagođavanje zahtjevima upravljanja, tradiciji, psihofiziološkoj, kulturnoj i drugim tradicijama tima Profesionalnu adaptaciju treba smatrati jednim od glavnih područja mjera za adaptaciju novih zaposlenih. Novozaposleni koji dolaze u organizaciju polažu određene nade u pogledu predloženog mjesta za profesionalnu djelatnost. Ako je zaposlenik u stanju da se brzo prilagodi, tada će moći efikasnije da realizuje svoj potencijal i samim tim donese veću korist organizaciji. Treba napomenuti da u teoriji i praksi menadžmenta postoji nekoliko aspekata prilagođavanja. čija je suština ista, ali su metode različite: – adaptacija mlade osobe na prvo mjesto rada – adaptacija zaposlenog na novo mjesto; zaposlenog nakon degradacije Najvažniji element u adaptaciji novoprimljenih radnika je odnos sa menadžmentom koji se uspostavlja u početnoj fazi kontakta, tj. u trenutku sastanka. Ove prve veze nastaju iz poznatih i prirodnih razloga za odnose među ljudima – simpatije i antipatije. Teoretski, to ni na koji način ne bi trebalo da zavisi od pola i starosti menadžera i novozaposlenog. U praksi često dolazi do odstupanja od ovog pristupa. Prilagođavanje zaposlenog organizaciji i realizacija njegovog potencijala u velikoj meri zavisi od odnosa sa osobljem organizacije. Upoznavanje s novom osobom treba smatrati teškim zadatkom, jer uključuje interakciju tradicionalnih temelja s individualnim osobinama ličnosti koje se možda ne podudaraju. U idealnom slučaju, brza adaptacija pridošlice je što je moguće više korisna i za organizaciju i za novog zaposlenog. Istovremeno, prisutnost razlika u mentalitetu, vrijednostima, tradiciji, vjerskim i drugim karakteristikama može ograničiti realizaciju potencijalnih sposobnosti novog zaposlenika, au nekim slučajevima dovesti do konfliktnih situacija intervju je pitanje plate. Stoga bi ovo pitanje prilikom odabira kadrova trebalo da bude u nadležnosti menadžera. Prilikom odabira osoblja potrebno je isključiti situacije u kojima se na početku (u fazi razgovora) potencijalnom zaposleniku nudi visoka plata. A nakon što dobije njegovu saglasnost, ispostavi se da je plata znatno niža. Ovaj pristup može naglo smanjiti motivaciju novog zaposlenika i poslužiti kao jedan od glavnih razloga za otpuštanje, pitanje uslova rada , sanitarni, hronološki). Menadžeri ljudskih resursa su dužni da detaljno regulišu uslove rada i način rada organizacije. Međutim, nije dovoljno saopštiti samo vremenski okvir rada organizacije. Takođe je potrebno govoriti o mogućim situacijama da osoblje radi neredovno, uključujući i vikende i praznike. Takođe je potrebno navesti predložene načine (metode) nagrađivanja zaposlenih za prekovremeni rad Za obezbeđivanje novog radnika važnu ulogu ima lice koje će obavljati poslove primljenog radnika sa novim radnim mestom. Odgovorno lice je dužno pripremiti potrebnu dokumentaciju koja opisuje radno mjesto, dugoročne planove organizacije (odsjeka), akcioni plan za ubrzanu adaptaciju novozaposlenog i njegovo upoznavanje sa odjeljenjima i odjeljenjima, spisak rukovodilaca svih hijerarhijski nivoi, kao i interakcija najbližih zaposlenih sa kojima će novi zaposleni raditi. Rukovodstvo organizacije (odjela) također mora odlučiti koji profesionalni zadaci mogu uključiti novog zaposlenika odmah, a koje je bolje sačekati. Istovremeno, pripremljeni plan mora se stalno revidirati i prilagođavati uzimajući u obzir promjene koje se dešavaju u unutrašnjem i eksternom okruženju organizacije.

Adaptacija zaposlenih se ne može prepustiti slučaju. Trebalo bi napustiti ideju da zaposlenik mora biti sposoban sam da se prilagodi, a da mu u tome niko ne treba pomoći. Brzina kojom novi zaposlenik savladava nove profesionalne odgovornosti i njegov „ulazak“ u tim zavisi ne samo od politike prilagođavanja koju vodi organizacija, već i od individualnih karakteristika samog kandidata.

Profesionalnu orijentaciju i društvenu adaptaciju novozaposlenog u organizaciji treba smatrati najvažnijim uslovom za realizaciju njegovog potencijala i povećanje njegovog doprinosa konačnim rezultatima kompanije. Stoga bi menadžment trebao biti zainteresiran za uspjeh zaposlenika na novom radnom mjestu. Treba imati na umu da je organizacija društveni sistem, a svaki zaposleni je pojedinac kojem je potreban adekvatan individualni pristup.

Novi zaposlenik koji ulazi u organizaciju nosi sa sobom ranije stečene vještine, iskustvo i stavove koji mogu biti u skladu ili u suprotnosti sa utvrđenim poretkom u organizaciji. Ako je, na primjer, posljednji menadžer novog zaposlenika bio šefova osoba koja je radije komunicirala samo pismom, zaposleni će smatrati da je bolje poslati papir nego jednostavno nazvati ili direktno razgovarati s novim menadžerom. Istovremeno, menadžment nove organizacije može preferirati verbalnu komunikaciju nego pismenu.

Nepostojanje aktivnosti od strane menadžmenta organizacije u cilju prilagođavanja novih podređenih može dovesti do toga da potonji budu razočarani svojim izborom. Novozaposleni u svom ponašanju mogu dati prednost prethodnom iskustvu ili biti razočarani u napravljenom izboru zbog neostvarljivosti svojih nada vezanih za novo radno mjesto.

U programu onboardinga za novozaposlene manje pažnje se poklanja društvenim odnosima. Stoga su pridošlice prisiljene samostalno savladavati postojeće norme i pravila i ponekad postepeno uče o „slavnoj“ historiji i tradiciji nove organizacije. Upoređujući efikasnost upoznavanja novih zaposlenih sa određenim aspektima novog radnog mesta, možemo uočiti originalnu situaciju. Novozaposleni su najčešće zabrinuti za socijalno-psihološku sferu, a ne za pravila i propise koji regulišu glavni proizvodni proces (direktne funkcionalne odgovornosti). Naravno, organizaciju ne treba smatrati dobrotvornom institucijom, ali pri zapošljavanju novih radnika treba u najvećoj mogućoj mjeri uzeti u obzir njihove socio-psihološke karakteristike.

Najčešće na prvom mjestu po efektivnosti dolaze informacije koje su osobi potrebne za normalan osjećaj sebe i pripadnosti – tradicija, običaji organizacije, karakteristike formalnih i neformalnih odnosa, uspostavljena korporativna kultura i sistem nagrađivanja. . Pri tome, stručni aspekti aktivnosti novozaposlenih zauzimaju sporedno mjesto. To je zbog činjenice da se profesionalne karakteristike mogu ostvariti samo pod normalnom socio-psihološkom klimom u organizaciji.

Od posebnog značaja za novozaposlenog su karakteristike režima bezbednosti i poslovne tajne, kao i specifični zahtevi koji su određeni posebnostima delatnosti organizacije.

Efikasnost učešća određenog službenika u adaptaciji novozaposlenih opada sa brojem hijerarhijskih nivoa između novozaposlenog i osobe odgovorne za adaptaciju. Iz ovoga proizilazi da adaptaciju novozaposlenih treba da vrše profesionalni rukovodioci, kojima je ova aktivnost direktna funkcionalna odgovornost. Preporučljivo je u ovaj posao uključiti one koji su direktno povezani sa radnim mjestom na kojem se novajlija zapošljava.

Osnovni zadatak adaptacionog perioda je uspostavljanje sistema odnosa i međuzavisnosti pojedinca (novozaposlenog) sa novim socio-psihološkim i proizvodnim okruženjem u kojem će se morati dugo realizovati kao specijalista i kao pojedinac. .

1.2.3 Procjena radne aktivnosti osoblja

Nakon što se zaposlenik prilagodio timu i prošao potrebnu obuku za efikasno obavljanje posla, potrebno je utvrditi stepen efektivnosti njegovog rada. Procjenu učinka novozaposlenih treba izvršiti kao rezultat odgovarajućih kontrolnih mjera. Takvu kontrolu treba vršiti na osnovu poređenja stvarnih rezultata sa važećim normama (standardima). Svrha ove kontrole je da se utvrdi prisustvo odstupanja realnih parametara od regulatornih (standardnih) zahtjeva. Ako ih ima, menadžment poduzima odgovarajuće korektivne mjere.

Procjena učinka je neophodna ne samo za procjenu usklađenosti novog zaposlenika sa zahtjevima posla, već i za donošenje odluka o mogućem napredovanju u karijeri. Evaluacija rada najčešće ima tri glavne svrhe: administrativnu, informativnu i motivacionu.

Funkcije administrativne kontrole uključuju unapređenje ili degradaciju, prelazak na drugu poziciju unutar istog hijerarhijskog nivoa i raskid ugovora o radu. Evaluacija rada osoblja, uključujući i novopridošle, inherentna je funkcija organizacije, bez koje je nemoguća efikasna kadrovska politika.

Promocije imaju smisla za organizaciju jer joj omogućavaju da popuni upražnjena radna mjesta zaposlenima koji su već pokazali svoje sposobnosti. Poželjan je i za osoblje jer zadovoljava njihovu želju za uspjehom, postignućima i samopoštovanjem. Promocija je odličan način da se prepozna efektivni učinak osoblja. Međutim, prilikom donošenja odluka o unapređenju, menadžment treba da promoviše samo one koji su zaista doprinijeli poboljšanju učinka organizacije. Menadžment ne treba da unapređuje zaposlene koji dobro obavljaju svoje trenutne dužnosti, ali nemaju potencijal da efikasno rade na svojoj novoj poziciji. Stoga procjenu osoblja treba podijeliti na ocjenu usklađenosti sa zahtjevima i ocjenu sposobnosti ispunjavanja budućih zahtjeva utvrđenih strategijom organizacije.

Procjenu uspješnosti posla najčešće sprovode organizacioni lideri, linijski i funkcionalni rukovodioci, nastavnici (komisije) stručnih obrazovnih ustanova i konsultantske kuće.

Najobjektivnija su mišljenja linijskih i funkcionalnih menadžera, kao i rukovodilaca organizacije. U procesu ocjenjivanja jasno je vidljiv sljedeći obrazac: što je ocjenjivač udaljeniji od organizacije i pojedinca koji se ocjenjuje, to je manje efikasan.

Evaluacija učinka je također neophodna kako bi ljudi bili informisani o količini i kvalitetu posla koji obavljaju.

Za rukovodioca bilo koje organizacije veoma je važno da poznaje motivaciju zaposlenih i da njome efikasno upravlja kako bi povećao produktivnost rada i kvalitet obavljenog posla. Organizaciono osoblje značajno varira u stepenu ispoljavanja različitih motiva (potreba). Treba imati na umu da se potrebe stalno mijenjaju u zavisnosti od velikog broja faktora.

Na osnovu toga je relevantno kreirati sistem za procenu i formiranje motivacije za radnu aktivnost zaposlenih u organizaciji, u čijem središtu treba da bude atraktivan sistem nagrađivanja. To bi trebalo da bude glavno sredstvo motivisanja osoblja za rad. Ovaj sistem je posebno važan u vremenima krize i nedostatka finansijskih sredstava, jer omogućava najefikasnije korišćenje ljudskih resursa.

Sistem za procjenu i razvoj motivacije osoblja treba da bude sveobuhvatan i da uključuje sljedeće komponente:

– praćenje stvarne motivacije radnih aktivnosti zaposlenih;

– procjena unutrašnjih i eksternih faktora radne motivacije;

– utvrđivanje uticaja radne motivacije na srednje i krajnje pokazatelje radne aktivnosti;

– razvoj i sprovođenje mjera za povećanje motivacije za rad različitih grupa zaposlenih;

– utvrđivanje principa i optimizacija sistema nagrađivanja;

– praćenje i evaluacija efektivnosti upravljanja motivacijom osoblja.

Procjena rezultata rada je važno sredstvo motivacije ponašanja ljudi. Nakon što je identificirala jake zaposlenike, uprava ih može na odgovarajući način nagraditi materijalno, finansijski, moralno ili unapređenjem. Informativne, administrativne i motivacione funkcije ocjenjivanja radnog učinka su međusobno povezane. Informacije koje određuju administrativnu odluku o unapređenju treba da pozitivno motivišu osobu da radi dobro.

Motivacija osoblja se može definisati kao proces regulisanja sistema odnosa između zaposlenog i materijalnog i društvenog okruženja (preduzeće, radno mesto, tim, subjekt aktivnosti, sistem strategija upravljanja).

Raspon oblika podsticaja je širok, jer zavisi samo od mašte menadžera. Najčešće su to osiguranje, krediti, obuka, vaučeri, cijene prevoza, medicinska njega itd.

Tako su u prvom poglavlju istražene teorijske i metodološke osnove za formiranje kadrovske politike u preduzeću.

Praktični dio studije sproveden je na primjeru kompanije Trigon Plus doo.

2. Analiza formiranja i implementacije kadrovske politike u preduzeću Trigon Plus doo u kriznoj ekonomiji

2.1 Opšte karakteristike preduzeća Trigon Plus doo

Kompanija Trigon Plus doo je kompanija za upravljanje Biznis centrom i deluje u cilju postizanja glavnih ciljeva preduzeća:

Održavanje zgrada;

Usluge čišćenja;

Izdavanje kancelarija.

Kompanija pruža usluge po cijenama koje se utvrđuju samostalno ili na osnovu ugovora.

Kompanija Trigon Plus LLC u svom djelovanju se rukovodi zakonima i propisima Ruske Federacije, propisima lokalnih samouprava i vlastitim propisima.

Preduzeće ima pečat i štambilj sa svojim imenom, bankovni račun za obračune sa kupcima, dobavljačima, kreditorima i budžetom.

Procedura za obavljanje finansijskih i ekonomskih aktivnosti Trigon Plus doo utvrđena je Pravilnikom o preduzeću.

Trigon Plus doo vodi računovodstvenu evidenciju i dostavlja računovodstvene izveštaje i bilanse stanja, kao i statističko izveštavanje, višim državnim organima na propisan način.

Upravljačka struktura Trigon Plus doo karakteriše sastav, raspored i sistem subordinacije svih zaposlenih u preduzeću.

Organizaciona struktura preduzeća je hijerarhijska struktura. Organizaciona struktura je linearno-funkcionalna, jer se zasniva na poštovanju jedinstva komandovanja, linearnoj konstrukciji strukturnih jedinica i raspodeli upravljačkih funkcija između njih. Implementira princip demokratskog centralizma, u kojem se priprema i rasprava o odlukama provode kolektivno, a donošenje odluka i odgovornost vrši samo prvi vođa. Sintetizuje najbolja svojstva linearne strukture (jasne linije subordinacije, centralizacija upravljanja u jednoj ruci) i funkcionalne strukture (podela rada, kvalifikovana priprema odluka).

Upravljačka struktura je zasnovana na linearnom tipu rukovođenja i funkcionalnoj podjeli odgovornosti između zaposlenika različitih strukturnih odjela.

Upravljanje proizvodnjom na svakom upravljačkom nivou preduzeća vrši se na osnovu principa jedinstva komandovanja. Svaki podređeni ima samo jednog nadređenog. Sve instrukcije koje potiču iz različitih službi upravljanja preduzećem do primarne proizvodne lokacije prolaze direktno preko nadređenog menadžera - šefa odeljenja.

Upravljanje preduzećem Trigon Plus doo vrši direktor, koji je jedini menadžer.

Generalni direktor također zapošljava i razrješava glavnog računovođu i utvrđuje postupak nagrađivanja i bonusa.

Direktor na propisan način organizuje rad preduzeća, raspolaže njegovom imovinom, izdaje punomoćja, otvara tekuće i druge bankovne račune, odobrava kadrovski raspored, iz svoje nadležnosti, izdaje naredbe i druge akte, preduzima disciplinske mere i podsticaje. protiv njih.

Organizaciona struktura upravljanja je dvostepena.

Preduzeće samostalno utvrđuje postupak prijema i otpuštanja radnika, oblike, sisteme i visinu naknade, radno vrijeme, smjene, postupak odobravanja slobodnih dana i godišnjih odmora. Ova pitanja rješava direktor preduzeća u skladu sa svojom nadležnošću, a po potrebi ih odobrava na skupštini radnog kolektiva.

2.2 Analiza stanje sistema regrutacije, procene i selekcije kadrova u preduzeću Trigon Plus doo

Za regrutaciju osoblja, kadrovska služba Trigon Plus doo koristi eksterne i interne izvore.

Eksterni izvori zapošljavanja kadrova u kompaniji su: univerziteti, fakulteti i druge obrazovne institucije; organizacije koje se bave zapošljavanjem (razmjene, agencije za zapošljavanje). U radu sa eksternim izvorima kompanija koristi sledeće oblike i metode pretraživanja kadrova:

· oglasi za posao putem medija (novine, časopisi);

· zaključivanje ugovora o traženju kadrova sa agencijama za zapošljavanje.

Interni izvori zapošljavanja kadrova u kompaniji su: stalno zaposleni, bivši zaposleni u kompaniji, poznanici i rođaci zaposlenih.

U Trigon Plus doo, zaposleni u kadrovskoj službi su razvili posebne upitnike za kandidate za poziciju specijaliste (vidi Dodatak 1).

Pogledajmo zahtjeve kompanije za kandidate da popune upražnjeno mjesto.

Trigon Plus doo vrši selekciju kandidata korak po korak. Svaki put se eliminišu oni kandidati koji očigledno ne ispunjavaju uslove. Istovremeno, kad god je to moguće, koristi se objektivna procjena stvarnog znanja kandidata i stepena ovladavanja potrebnim proizvodnim vještinama. Tako se formira složen višestepeni sistem odabira ljudskih resursa.

Razlikuju se sljedeće faze popunjavanja upražnjenog mjesta specijaliste ili menadžera kompanije:

– razvoj uslova za poziciju; kao rezultat toga, daljnje pretrage su ograničene na kandidate koji imaju potrebne kvalifikacije da popune poziciju;

– široka potraga za kandidatima; cilj je privući što veći broj kandidata koji ispunjavaju minimalne uslove za učešće na konkursu;

– provjeru kandidata na više formalnih metoda u cilju otklanjanja najgoreg, koju provodi kadrovska služba;

– izbor za poziciju između nekoliko najboljih kandidata; obično sprovodi rukovodilac, uzimajući u obzir zaključke kadrovskih službi i podatke iz raznih inspekcija i ispitivanja.

U procesu odabira učestvuju linijski menadžeri i funkcionalne službe. Ove usluge u Trigon Plus doo rade profesionalni psiholozi i koriste najsavremenije metode.

U izboru u početnoj i završnoj fazi učestvuje neposredni rukovodilac, ponekad i širi krug menadžera. On ima posljednju riječ u utvrđivanju uslova za radnu poziciju i odabiru konkretnog radnika među onima koje bira kadrovska služba.

Zapošljavanju zaposlenika prethodi jasno razumijevanje funkcija koje će obavljati, zadataka i radnih obaveza, prava i interakcija u organizaciji. Na osnovu unapred formulisanih zahteva biraju se odgovarajući ljudi za određenu poziciju, a velika važnost se pridaje njihovoj usklađenosti.

Prilikom izbora za rukovodeće pozicije, kompanija se bazira na potrebi da se pronađu kandidati koji najbolje ispunjavaju sve uslove. Kompanija Trigon Plus doo ulaže ozbiljne napore da razvije sopstvene kadrove, unapredi njihove kvalifikacije i praktičnu pripremu za preuzimanje veće odgovornosti. Međutim, može postojati nedostatak kvalifikovanih kandidata u organizaciji. U ovom slučaju potrebno je popuniti pozicije menadžera i specijalista na konkursnoj osnovi, tj. uz razmatranje više kandidata za poziciju, po mogućnosti uz učešće eksternih kandidata.

Prilikom odabira za radno mjesto iz redova zaposlenih u organizaciji, važno je imati na umu da procjena uspješnosti zaposlenika ne daje potpunu informaciju o sposobnostima zaposlenika prilikom unapređenja na višu poziciju ili premještanja na neku drugu poziciju. Mnogi zaposleni gube efektivnost pri prelasku sa jednog nivoa na drugi ili sa funkcionalnog posla na poziciju linijskog menadžera i obrnuto. Prelazak sa rada sa homogenim funkcijama na rad sa heterogenim funkcijama, sa rada ograničenog uglavnom unutrašnjim odnosima na rad sa brojnim eksternim odnosima – svi ovi pokreti podrazumevaju kritične promene koje slabe vrednost rezultata evaluacije performansi kao indikatora budućeg uspeha.

Odabir kandidata za upražnjeno radno mjesto u kompaniji Trigon Plus doo vrši se iz reda kandidata za upražnjeno radno mjesto menadžer ili specijalista menadžmenta procjenom poslovnih kvaliteta kandidata. U ovom slučaju se koriste posebne tehnike koje uzimaju u obzir sistem poslovnih i ličnih karakteristika koje obuhvataju sledeće grupe kvaliteta: 1) socijalna i građanska zrelost; 2) odnos prema poslu; 3) nivo znanja i radnog iskustva; 4) organizacione sposobnosti; 5) sposobnost rada sa ljudima; 6) sposobnost rada sa dokumentima i informacijama; 7) sposobnost blagovremenog donošenja i sprovođenja odluka; 8) sposobnost da se vidi i podrži rezna ivica; 9) moralne i etičke osobine karaktera.

Prva grupa uključuje sljedeće kvalitete: sposobnost podređivanja ličnih interesa javnim; sposobnost slušanja kritike i samokritičnosti; aktivno učestvovati u društvenim aktivnostima; imaju visok nivo političke pismenosti.

Druga grupa obuhvata sledeće kvalitete: osećaj lične odgovornosti za dodeljeni zadatak; senzibilan i pažljiv odnos prema ljudima; težak posao; lična disciplina i insistiranje na pridržavanju discipline od strane drugih; nivo estetike rada.

Treća grupa uključuje sljedeće kvalitete: posjedovanje kvalifikacija koje odgovaraju poziciji; poznavanje objektivnih osnova upravljanja proizvodnjom; poznavanje naprednih metoda vođenja; radno iskustvo u ovoj organizaciji (uključujući i rukovodeću poziciju).

Četvrta grupa uključuje sljedeće kvalitete: sposobnost organizovanja sistema upravljanja; sposobnost da organizujete svoj rad; poznavanje naprednih metoda upravljanja; sposobnost vođenja poslovnih sastanaka; sposobnost samoprocjene svojih sposobnosti i svog rada; sposobnost evaluacije sposobnosti i rada drugih.

Peta grupa uključuje sljedeće kvalitete: sposobnost rada sa podređenima; sposobnost rada sa menadžerima različitih organizacija; sposobnost stvaranja kohezivnog tima; sposobnost odabira, rasporeda i osiguravanja snimaka.

Šesta grupa uključuje sljedeće kvalitete: sposobnost kratkog i jasnog formulisanja ciljeva; sposobnost sastavljanja poslovnih pisama, naredbi, uputstava; sposobnost jasnog formulisanja uputstava i izdavanja zadataka; poznavanje mogućnosti moderne tehnologije upravljanja i sposobnost njenog korišćenja u svom radu; sposobnost čitanja dokumenata.

Sedmu grupu predstavljaju sljedeći kvaliteti: sposobnost pravovremenog donošenja odluka; sposobnost obezbjeđivanja kontrole nad sprovođenjem odluka; sposobnost brzog snalaženja u složenim okruženjima; sposobnost rješavanja konfliktnih situacija; sposobnost održavanja mentalne higijene, samokontrole; samopouzdanje.

Osma grupa kombinuje sledeće kvalitete: sposobnost sagledavanja novih stvari; sposobnost prepoznavanja i podrške inovatorima, entuzijastima i inovatorima; sposobnost prepoznavanja i neutralizacije skeptika, konzervativaca, retrogradnih i avanturista; inicijativa; hrabrost i odlučnost u održavanju i implementaciji inovacija; hrabrost i sposobnost preuzimanja razumnog rizika.

U devetu grupu spadaju sljedeće kvalitete: poštenje, integritet, pristojnost, integritet; staloženost, uzdržanost, učtivost; upornost; društvenost, šarm; skromnost, jednostavnost; urednost i urednost izgleda; dobro zdravlje.

U svakom konkretnom slučaju sa ove liste (uz pomoć stručnjaka kompanije) biraju se one pozicije koje su najvažnije za konkretnu poziciju, a njima se dodaju i specifični kvaliteti koje kandidat za ovu konkretnu poziciju mora imati. Prilikom odabira najvažnijih kvaliteta za utvrđivanje uslova za kandidate za određenu poziciju, zaposleni u kadrovskoj službi kompanije treba da razlikuju kvalitete koji su neophodni pri ulasku u posao i kvalitete koji se mogu steći dovoljno brzo, nakon što su se navikli na raditi nakon imenovanja na funkciju.

Nakon toga, stručnjaci Trigon Plus doo rade na utvrđivanju prisutnosti kvaliteta kod kandidata za upražnjeno radno mjesto i stepena u kojem ih svaki kandidat posjeduje za svaki kvalitet. Kandidat koji najviše posjeduje sve kvalitete potrebne za upražnjeno radno mjesto zauzima ovu poziciju.

Procjena poslovnih i ličnih kvaliteta šefa tehničkog odjela Trigon Plus LLC, V.N. dat je u Dodatku 2.

Prilikom odabira kandidata za upražnjeno rukovodeće mjesto, kompanija koristi posebne metode (metode za procjenu i selekciju kadrova date su u Prilogu 3).

Odabir osoblja u Trigon Plus doo obavljaju zaposleni u kadrovskoj službi (HR menadžeri). Njihove funkcije uključuju:

· izbor kriterijuma za izbor;

· odobravanje kriterija odabira;

· selekcijski razgovor;

· rad sa aplikacijama i upitnicima na osnovu biografskih podataka;

· razgovor o zapošljavanju;

· izvođenje testova;

· konačna odluka tokom selekcije.

Optimalna definicija kriterijuma selekcije treba da se zasniva na jasno definisanim kvalitetima zaposlenih koji će biti neophodni za predviđenu vrstu aktivnosti. Odabrani kriterijumi treba da omoguće dobijanje kompleksnih (sveobuhvatnih) karakteristika zaposlenog, koje će odražavati njegov stepen obrazovanja, iskustvo, zdravstveno stanje i lične psihofiziološke karakteristike. „Referentni“ nivoi zahteva za svaki kriterijum se obično razvijaju na osnovu karakteristika osoblja koje već radi u kompaniji i koje se dobro ili odlično nosi sa profesionalnim (funkcionalnim) obavezama.

Najvažniji kriterijum za nivo veštine zaposlenog je praktično iskustvo. Stoga menadžment Trigon Plus doo radije angažuje radnike sa iskustvom. Jedan od načina za procjenu radnog iskustva je utvrđivanje radnog staža. U ovom slučaju se ne uzima u obzir samo opće radno iskustvo, već, prije svega, ono posebno koje odgovara budućoj vrsti djelatnosti.

U Trigon Plus doo postoje neke vrste poslova koje od izvođača zahtevaju određene fizičke kvalitete. U tom cilju, osoblje za ljudske resurse identifikuje fizičke i medicinske karakteristike uspešnih zaposlenih u kompaniji i koristi ove podatke kao kriterijum.

Jedna od najvažnijih ličnih karakteristika svakog zaposlenog je njegov društveni status. Općenito je prihvaćeno da je oženjen, staložen radnik sposoban za efikasniji, produktivniji i kvalitetniji posao od neženja.

Jedan od najvažnijih kriterijuma prilikom zapošljavanja je starost kandidata. Druga važna lična karakteristika podnosioca predstavke je njegova starost. Kriterijum uzrasta je veoma važan za određene vrste aktivnosti. Stoga zaposlenici kadrovske službe pažljivo proučavaju i upoređuju starosne zahtjeve buduće pozicije sa starosnim karakteristikama potencijalnog kandidata za ovu poziciju. Kandidati koji su premladi ili prestari podliježu posebno pažljivoj selekciji.

Konačna odluka pri odabiru kadrova u Trigon Plus doo donosi se u nekoliko faza kroz koje svaki kandidat mora proći. U svakoj fazi neki kandidati mogu odustati. Ponekad kandidati mogu odbiti neophodne procedure selekcije kada odluče da traže posao u drugoj kompaniji.

Razgovor o preliminarnoj selekciji. Kandidati dolaze u odjel za ljudske resurse ili na predviđeno radno mjesto. Stručnjak za ljudske resurse ili linijski menadžer kompanije s njim vodi preliminarni razgovor. Istovremeno, kompanija primjenjuje opća pravila razgovora s ciljem da se sazna, na primjer, obrazovanje podnositelja zahtjeva, ocijeni njegov izgled i definira osobne kvalitete. Nakon toga, kandidat se šalje u sljedeću fazu selekcije.

Popunjavanje obrasca za prijavu i prijavnog obrasca za radno mjesto. Kandidati koji su prošli intervju za preliminarni odabir moraju popuniti prijavni formular i upitnik. Broj stavki upitnika je minimalan, a traže informacije koje najviše utiču na radni učinak kandidata. Pitanja se odnose na prošli učinak i način razmišljanja, tako da se na osnovu njih može napraviti psihometrijska procjena kandidata. Stavke upitnika formulirane su u neutralnom stilu i predlažu sve moguće odgovore, uključujući mogućnost odbijanja odgovora. Anketa je prva faza procedure ocjenjivanja i odabira kandidata u Trigon Plus doo. Svrha metode je dvostruka. Uz rješavanje problema selekcije manje odgovarajućih kandidata, utvrđuje se niz faktora koji zahtijevaju posebno pažljivo proučavanje na osnovu naknadnih metoda, kao i izvora iz kojih se mogu dobiti potrebne informacije. Svako iskrivljavanje upitnika je osnov za otpuštanje radnika u bilo koje vrijeme kada to postane jasno (tekst upitnika sadrži odgovarajuću naznaku).

Analiza ličnih podataka u kombinaciji s drugim metodama selekcije otkriva sljedeće informacije:

1) usklađenost stručne spreme i praktičnog iskustva kandidata sa kvalifikacionim uslovima budućeg radnog mesta;

2) prisustvo određenih ograničenja (starost, pol, antropometrija) u vršenju službene dužnosti;

3) spremnost podnosioca zahteva za obavljanje dodatnih poslova – prekovremeni rad, službena putovanja;

Razgovor o zapošljavanju. U Trigon Plus doo razgovor o zapošljavanju se vodi prema prethodno razvijenoj šemi. Tokom razgovora razmjenjuju se informacije u obliku pitanja i odgovora.

U procesu intervjua potrebno je izbjegavati razne greške koje mogu značajno umanjiti efikasnost razgovora. Jedna od najčešćih grešaka je pokušaj da se na osnovu prvog utiska stečenog u prvim minutama razgovora izvuče zaključak o aplikantu. Vrlo često postoje slučajevi kada osoba koja vodi razgovor formira svoje mišljenje o kandidatu na osnovu procjene vanjskih znakova (izgled, osobine sjedenja u stolici, na stolici, održavanje kontakta očima). Zapošljavanje na poziciji zasnovano prvenstveno na ovim karakteristikama često vodi do pogrešnih odluka.

1) pažljivo proučavanje suštine i načina razgovora podnosioca zahteva;

2) posmatranje ponašanja podnosioca prijave, u cilju dobijanja što potpunijih informacija o kandidatu;

3) razgovor sa budućim zaposlenim mora da se vodi oko pitanja koja ispunjavaju glavne kriterijume za izbor;

4) ocenu usaglašenosti kandidata, pre svega, sa uslovima za budući rad;

5) konačna odluka o prijemu u radni odnos mora biti zasnovana na sveobuhvatnoj (sveobuhvatnoj) proceni kandidata;

Provjerite reference i evidenciju. Prilikom prijave za posao u jednoj od faza selekcije, od kandidata se može tražiti da dostavi reference od prethodnih šefova i druga slična dokumenta (na primjer, opis poslova, informacije o učešću na stručnim konkursima). Vrijednost preporuka ovisi o potpunosti informacija koje sadrže. Ako prethodni poslodavci daju samo opšte, minimalne informacije, onda su pisma preporuke od male koristi. Ako postoji potreba za provjerom prošlosti, prikladnija alternativa pismu bi mogla biti telefoniranje prethodnom šefu kako bi razmijenili mišljenja ili razjasnili sva pitanja koja vas zanimaju. Najčešće provjeravane stavke su posljednje mjesto zaposlenja i školovanja.

Nakon sveobuhvatnog proučavanja kandidata, donosi se odluka o odbijanju ili hiring. Prijem se završava potpisivanjem ugovora o radu (sporazuma) od strane obje strane.

2.3 Glavni rezultati implementacije kadrovske politike u preduzeću Trigon Plus doo

Menadžment Trigon Plus doo shvata da kompetentno, visoko kvalifikovano i visoko motivisano osoblje igra ključnu ulogu u povećanju vrednosti kompanije. Zbog toga kompanija veliku pažnju poklanja odabiru visokokvalifikovanog kadra, kontinuiranom rastu njihove kvalifikacije i motivaciji.

Uprava kompanije je 19. maja 2009. godine odobrila osnovni dokument iz oblasti ljudskih resursa – „Politika upravljanja ljudskim resursima Trigon Plus doo“. HR politika formuliše ciljeve u oblasti upravljanja ljudskim resursima, na osnovu poslovne strategije, utvrđuje poslovne potrebe za ljudskim resursima i kao rezultat toga je deo ukupne strategije kompanije.

Razmotrimo ukratko rezultate 2008–2009. u oblasti upravljanja kadrovima i kadrovske politike:

Izrađena je i odobrena „Politika upravljanja ljudskim resursima Trigon Plus doo“;

Završena je izrada, odobravanje i implementacija programa za formiranje „Sistema zdravstvene zaštite zaposlenih u Trigon Plus doo“;

Korporativni sistem nedržavnog penzijskog osiguranja prebačen je na rad po šemi zajedničkog učešća zaposlenih u formiranju penzione štednje.

Jedan od glavnih pravaca razvoja kompanije je stručno usavršavanje zaposlenih. Nivo kvalifikacija osoblja je najvažniji faktor koji određuje konkurentske prednosti svake organizacije. Sistem kontinuiranog usavršavanja kadrova koji kreira kompanija ima za cilj sticanje potrebnih znanja i profesionalnih vještina od strane osoblja.

Kompanija koristi čitav arsenal savremenih alata za obuku: seminare, obuke, inostrane prakse, kompjuterske programe učenja na daljinu. U posljednje tri godine bilježi se stalni rast broja radnika koji su unaprijedili svoje vještine.

Posebna briga kompanije je rad sa mladim stručnjacima. Stvoren je sistem za obuku i profesionalni razvoj mladih specijalista. U protekle tri godine dvadesetak mladih specijalista je usavršilo svoje kvalifikacije, od kojih je velika većina uključena u rezervu za više pozicije.

U 2008–2009 Nastavljen je rad sa visokoškolskim ustanovama na implementaciji usvojenih strateških sporazuma u oblasti obuke kadrova. U cilju koordinacije ove aktivnosti odobren je Savjet za rad sa visokoškolskim ustanovama.

Jedna od glavnih komponenti politike upravljanja kadrovima je stvaranje efektivnog ukupnog sistema nagrađivanja, koji je dizajniran da privuče i zadrži visokokvalifikovane radnike, stvori podsticaje za unapređenje upravljanja u kompaniji, povećanje kapitalizacije i investicione atraktivnosti kompanije. Kadrovska politika je usmjerena na povećanje efikasnosti rada, socijalnu zaštitu zaposlenih i održavanje stabilnosti u timu. Efikasan sistem socijalne zaštite pomaže privlačenju kvalifikovanih stručnjaka u kompaniju, smanjuje fluktuaciju osoblja i predstavlja osnovu za uspješne proizvodne aktivnosti.

Kompanija stimuliše rad svojih zaposlenih isplaćivanjem pristojnih, redovno indeksiranih zarada i sprovođenjem širokog spektra programa i aktivnosti koji čine socijalni paket za zaposlene i neradne penzionere, koji uključuje:

· zdravstvenu zaštitu i zdravstvenu zaštitu zaposlenih, uključujući dobrovoljno zdravstveno osiguranje;

· stvaranje uslova za odmor i poboljšanje zdravlja zaposlenih i članova njihovih porodica;

· socijalna podrška ženama i porodicama sa djecom;

· socijalna podrška penzionerima i invalidnim licima;

· program ličnog osiguranja zaposlenih;

· socijalna podrška mladim stručnjacima;

· nedržavni penzioni program za radnike koji odlaze u penziju;

· Obavljanje fizičkog vaspitanja i rekreativnih aktivnosti.

3. Izrada mjera za unapređenje kadrovske politike u preduzeću Trigon Plus doo

3.1 Razvoj sistema onboardinga za novozaposlene u preduzeću LLC Trigon Plus

U vezi sa trenutnom ekspanzijom preduzeća i planiranjem njegovog širenja u budućnosti, urgentan problem je adaptacija novih zaposlenih u tim. Cilj kompanije je da period adaptacije svede na minimum i olakša ulazak novih zaposlenih u život organizacije.

Prilikom razvoja sistema adaptacije u preduzeću polazit ćemo od činjenice da u posljednje vrijeme menadžment organizacije zapošljava radnike bez radnog iskustva, uglavnom odmah nakon diplomiranja na ekonomskim fakultetima.

Pretpostavlja se da je sistem adaptacije za takve zaposlene dizajniran za 2 mjeseca.

Slika 3.1 šematski prikazuje ključne tačke ulaska u posao za novog zaposlenika, pogledajmo ih detaljnije.

Prva faza adaptacije je orijentacija - to je praktično upoznavanje novog zaposlenika sa njegovim odgovornostima i zahtjevima koje mu nameće organizacija.

U ovoj fazi, neposredni rukovodilac i rukovodilac preduzeća su uključeni u adaptaciju pridošlice.

Tabela 3.1. Raspodjela funkcija za prilagođavanje zaposlenika

1. Opšti pregled kompanije:

· ciljevi, prioriteti, problemi;

· tradicije, norme, standardi;

· proizvodi i njihovi potrošači, faze dovođenja proizvoda do potrošača;

· organizacija, struktura, povezanost preduzeća;

· informacije o menadžerima.

2. Organizaciona politika:

· principi kadrovske politike;

· principi selekcije kadrova;

· smjer stručnog osposobljavanja i usavršavanja;

· pravila za korišćenje telefona u preduzeću;

· pravila zaštite poslovne tajne i tehničke dokumentacije.

3. Naknada:

· normativi i oblici nagrađivanja i rangiranja radnika;

· plaćanje praznika i prekovremenih sati.

4. Dodatne pogodnosti:

· osiguranje, evidencija radnog iskustva;

· privremene invalidnine, otpremnine, porodiljske naknade;

· podrška u slučaju otkaza;

· mogućnosti obuke na radnom mjestu;

· dostupnost trpezarije;

· druge usluge organizacije za svoje zaposlene.

5. Zaštita na radu i poštovanje sigurnosnih propisa:

· mjesta prve pomoći;

· mjere predostrožnosti;

· pravila zaštite od požara.

6. Zaposleni i njegov odnos sa organizacijom:

· rokove i uslove zapošljavanja;

· uslovna;

· imenovanja, kretanja, unapređenja;

· prava i obaveze zaposlenog;

· prava neposrednog rukovodioca;

· upravljanje radom;

· informacije o propustima na poslu i kašnjenju na posao;

· upravljanje i evaluacija radnog učinka.

7. Ekonomski faktori:

troškovi rada

· šteta od izostanaka, kašnjenja.

Sljedeća podfaza orijentacije zaposlenika je izvođenje posebnog programa. Poseban program podrazumijeva detaljnije upoznavanje sa radnim obavezama i provodi ga šef odjeljenja. Preporučeno vrijeme prijave je dan nakon generalnog programa, kako bi zaposleni mogao razmisliti o opštim informacijama o kompaniji i izvući zaključke. Šef odjeljenja detaljno opisuje opise poslova, upoznaje interna pravila, govori o funkcijama odjela i ulozi odjela u organizaciji.

Trebalo bi pokriti sljedeća pitanja.

1. Poslovna zaduženja i odgovornosti:

· detaljan opis tekućeg rada i očekivanih rezultata;

· objašnjavanje važnosti posla, kako se on odnosi na druge odjele i preduzeće u cjelini;

· radno vrijeme i raspored.

2. Obavezno izvještavanje:

· vrste pomoći koja se može pružiti, kada i kako je tražiti;

· odnosi sa lokalnim i nacionalnim inspektoratima.

3. Procedure, pravila, propisi:

· pravila specifična samo za datu vrstu posla ili datu jedinicu;

· odnosi sa zaposlenima koji ne pripadaju ovoj jedinici;

· pravila ponašanja na radnom mjestu;

· korištenje opreme;

· praćenje prekršaja;

· pauze;

· telefonski razgovori tokom radnog vremena;

· praćenje i evaluacija učinka.

4. Zastupanje zaposlenih u odjeljenju

5. Dodeljivanje nadzornog specijaliste novom zaposlenom na period do 1,5 meseca.

Specijalista se novopridošlom dodeljuje samo uz njegovu saglasnost, a preporučljivo je da se radniku isplati naknada za vrijeme trajanja ove funkcije.

Efikasna adaptacija (zapravo prilagođavanje pridošlice njegovom statusu).

Novozaposleni sva pitanja vezana za direktan rad postavlja specijalisti. Nakon usmenog izvještaja novog zaposlenika, neposredni rukovodilac procjenjuje nivo njegovog znanja i izrađuje individualni plan adaptacije.

Preporučuje se da individualni plan adaptacije prvo uključuje zajednički rad sa specijalistom koji nadgleda novopridošlicu. Rok za završetak zajedničkog posla određuje neposredno rukovodilac. Kontrolu obavljanja poslova i interakcije između specijaliste i pridošlice vrši šef odjeljenja. Na prvi znak nekompatibilnosti između specijaliste i pridošlice, funkcije nadzora treba prenijeti na drugog zaposlenika. Nakon zajedničkog rada, kada je novajlija spreman za samostalan rad, daje mu se ovo pravo, ali se rad odvija u bliskoj saradnji sa specijalistom. Nakon mjesec dana, novi zaposlenik u potpunosti počinje obavljati svoje dužnosti, zadržava pravo na podršku i pomoć, kako od zaposlenika koji mu je dodijeljen, tako i od ostalih članova tima.

Povezivanje novog zaposlenika sa specijalistom također ima pozitivan učinak na njegovu integraciju u tim, jer se supervizor osjeća odgovornim za pridošlicu i upoznaje ga brže od ostalih zaposlenika, pokušava da ga upozna sa ostatkom tima.

Operacija. Ova faza završava proces adaptacije. Karakteriše ga postepeno prevazilaženje proizvodnih i interpersonalnih problema i prelazak na stabilan rad. U ovoj fazi, novi zaposlenik se ocjenjuje kao specijalista.

Kvalitet izvršenja zadataka ocjenjuje neposredni rukovodilac. Na osnovu rezultata ocjenjivanja, održava se razgovor u kojem učestvuju rukovodilac preduzeća, novozaposleni i nadzorni specijalista, a zatim se, u zavisnosti od rezultata ocjenjivanja, priprema nalog za okončanje probnog roka .

Važnu ulogu u adaptaciji radnika ima organizacija kontrole i regulisanja procesa adaptacije (tabela 3.2).

Tabela 3.2. Organizacija kontrole i regulacije procesa adaptacije

Organizovanje kontrole i regulisanja adaptacije će smanjiti njeno vreme i identifikovati nedostatke postojeće strukture.

3.2 Organizacija sistema sertifikacije u preduzeću Trigon Plus doo

Sertifikacija je usko povezana sa svim elementima sistema upravljanja osobljem, jer doprinosi međusobnom, efikasnom radu svih njegovih elemenata. Prisustvo jedinstvenog sistema procene u preduzeću Trigon Plus LLC može povećati efikasnost upravljanja osobljem kroz:

· pozitivan uticaj na motivaciju zaposlenih;

· planiranje obuke, prekvalifikacije i usavršavanja;

· planiranje karijere;

· donošenje odluka o nagrađivanju, napredovanju, otpuštanju.

Trenutno, zbog nedostatka odgovarajuće regulatorne i metodološke podrške za sertifikaciju, kompanija Trigon Plus doo je prinuđena da razvije program procene, uključujući metodologiju za njegovu implementaciju, po sopstvenim ili preinačenim standardnim preporukama, koristeći iskustva drugih preduzeća i organizacije (prilagođavajući ga vlastitim ciljevima, vremenu i finansijskim mogućnostima).

Prilikom izgradnje sistema ocjenjivanja u preduzeću Trigon Plus LLC, moraju se uzeti u obzir sljedeći uslovi:

· postupak ocjenjivanja odnosi se na svo osoblje, a ne na pojedinačne kategorije, a posebno na konkretne pojedince;

· menadžeri i zaposleni djeluju i kao oni koji se ocjenjuju i kao evaluatori;

· ocjenjivanje je regulisano utvrđenim pravilima (učestalost, redoslijed, procedure, dokumentacija o ocjenjivanju);

· ocjenjivanje se provodi radi usklađenosti sa određenim standardima i zahtjevima, koji se saopštavaju zaposlenima ne u vrijeme aktivnosti procjene, već unaprijed, na početku perioda za koji se vrši procjena;

· aktivnosti ocjenjivanja nemaju „kaznenu funkciju“, već se sprovode u obliku dijaloga za koji su zainteresirani i zaposleni i administracija;

· metode ocenjivanja su adekvatne zadacima koji se uz njihovu pomoć rešavaju, obezbeđuju potrebnu pouzdanost, a svi učesnici u procesu ocjenjivanja mogu ih kompetentno koristiti;

· za različite kategorije kadrova, funkcionalno-kvalifikacijskih i radnih grupa formira se svoj specifičan skup kriterijuma i indikatora evaluacije koji su najznačajniji za odgovarajuću vrstu djelatnosti.

Izbor procjenitelja je jedan od najvažnijih momenata u pripremi certifikacije. U skladu s praksom usvojenom u većini ruskih organizacija, posebno stvorene komisije za certifikaciju djeluju kao predmet procjene, čije odluke čine osnovu naloga menadžera na osnovu rezultata sertifikacije. Osnovni zadatak komisije za sertifikaciju je odlučivanje o usklađenosti (neusklađenosti) zaposlenog sa radnim mjestom koje se popunjava. Neophodan uslov za sprovođenje postupka sertifikacije od strane sertifikacione komisije je izuzetna objektivnost pri ocjenjivanju profesionalnih aktivnosti zaposlenih.

Da bi sertifikacija zaposlenih u preduzeću Trigon Plus doo bila objektivnija, po našem mišljenju, neophodno je:

1) privući stručnjake za rad u sertifikacionoj komisiji, čiji zaključci mogu poboljšati efikasnost sertifikacione komisije ne samo u odnosu na pojedinog zaposlenog, već i na preduzeće u celini.

2) da angažuje članove sertifikacione komisije i stručnjaka, među kojima bi odnos bio poslovnog karaktera, radi sprečavanja mogućih konfliktnih odnosa između članova sertifikacione komisije i stručnjaka i (ili) njihovih negativnih međusobnih odnosa;

3) bira i privlači članove sertifikacionih komisija i stručnjake koji ne bi imali predrasuda prema zaposlenima koji se sertifikuje;

4) obezbedi optimalnu komunikaciju prilikom sertifikacije članova komisije za sertifikaciju i stručnjaka sa zaposlenima koji su u postupku sertifikacije;

5) formiraju optimalnu motivaciju za kvalitetno obavljanje svojih poslova od strane članova sertifikacione komisije i stručnjaka;

6) vodi evidenciju o psihičkom dejstvu, tj. posebnosti percepcije i obrade informacija od strane članova komisije za sertifikaciju i stručnjaka i njihove aktivnosti procene.

Procjena neposrednog rukovodioca igra važnu ulogu u procesu sertifikacije. Apsolutno je jasno da je menadžer taj koji može dati najpotpuniju sliku o radu svog podređenog. Mnoge organizacije trenutno imaju širi pristup, uključujući u procjenu ne samo neposrednog rukovodioca, već i kolege, podređene i osobu koja se procjenjuje, što je, po našem mišljenju, veoma važno. Predlažemo da ovo iskustvo iskoristimo tokom sertifikacije u preduzeću Trigon Plus LLC.

U potonjem slučaju, osobi koja se certificira daje se mogućnost da se ocijeni i uporedi rezultate samoprocjene sa željenim nivoom. On može samostalno utvrditi svoju potrebu za usavršavanjem, jer informacije dobijene kao rezultat samoprocjene daju razumijevanje potrebe za određenim znanjima i vještinama za rad na određenoj poziciji. Samoprocjena vam omogućava da saznate odnos zaposlenika prema njegovim dužnostima, stepen osposobljenosti u određenim znanjima i vještinama, kao i ona područja u kojima bi se prvo trebao poboljšati.

Osim toga, samoprocjena korištenjem istih kriterija po kojima ga drugi ocjenjuju omogućava da se utvrdi koliko dobro zaposlenik razumije svoje snage i slabosti, te da se efikasno organizuje postupak rasprave o njima.

Prema važećem zakonodavstvu, glavni dokument koji se podnosi komisiji za ovjeru je pregled (karakteristika) lica koje se certificira, koji sastavlja njegov neposredni rukovodilac. Recenzija sertifikovanog radnika mora da sadrži, pre svega, objektivne podatke o radu zaposlenog na svom radnom mestu, spisak pitanja u kojima je on lično ili kao tim učestvovao, motivisanu procenu profesionalnih, ličnih kvaliteta i rezultata rada. Pored pregleda, za svakog certificiranog radnika popunjava se certifikacijski list u koji se evidentiraju zaključci certifikacijske komisije na osnovu rezultata sertifikacije.

Po našem mišljenju, da bi se povećala objektivnost procene, bilo bi preporučljivo da se tokom sertifikacije u preduzeću Trigon Plus LLC koristi novi obrazac dokumenta o proceni, na primer, „Tablica za procenu zaposlenih“, koja će se popuniti ne samo od strane njegovog neposrednog rukovodioca, kako je opšteprihvaćeno, već i od samog zaposlenog, ocjenjujući njegove aktivnosti tokom perioda certifikacije, stepen implementacije prijedloga i komentara prethodne certifikacije, itd. (vidi Prilog 4).

Procena poslovnih i ličnih kvaliteta zaposlenih u preduzeću Trigon Plus doo može se izvršiti primenom metodologije koju predlažemo u nastavku, u stavu 3.3 ove studije.

Prilikom odabira kriterija i indikatora ocjenjivanja potrebno je voditi se, prije svega, objektima, ciljevima i sadržajem ocjenjivanja. To znači da se moraju pronaći sistemi kriterijuma i indikatora za ocjenjivanje menadžera, stručnjaka i drugih zaposlenih.

Pri tome je potrebno voditi računa o specifičnostima područja djelovanja pojedinih zaposlenika, njihovoj funkcionalnoj pripadnosti i drugim specifičnostima.

Treba uzeti u obzir da se menadžeri i specijalisti ne mogu ocjenjivati ​​prema jednoj shemi, jer je prilikom ocjenjivanja menadžera potrebno uzeti u obzir mnogo različitih okolnosti koje zahtijevaju nestandardan pristup. U savremenim uslovima upravljanja, značaj takvih kvaliteta menadžera kao što su:

– sposobnost strateškog razmišljanja;

– sposobnost donošenja odluka;

– sposobnost integracije različitih aspekata aktivnosti i razumijevanja podređenih;

– sposobnost obavljanja funkcije vođe grupe i rada u njoj;

– fleksibilnost razmišljanja i upravljanja;

– sposobnost ubeđivanja;

– vizija ključnih faktora timskog učinka itd.

Jedan od osnovnih uslova za jačanje metodološkog i regulatornog okvira za ocjenjivanje zaposlenih je, po našem mišljenju, organizacija stručnih studija, izrada modela (profesiograma) određenog radnog mjesta ili specijalnosti. Za razliku od kvalifikacionih karakteristika, one su detaljnije i sadrže, pored kvalifikacionih uslova, zahteve za posebnim veštinama i sposobnostima i lične kvalitete zaposlenog.

Profil posla je rang lista sposobnosti (po redu važnosti) potrebnih za rad na datoj poziciji.

Razvija se na osnovu stručnih procjena.

U nizu slučajeva (obično za menadžere) izrađuju se psihogrami - opis psiholoških karakteristika, čije je poštovanje neophodno za obavljanje profesionalnih dužnosti.

Psihogram uključuje zahtjeve profesionalne djelatnosti za:

– mentalni procesi (percepcija, pamćenje, mašta, mišljenje);

– psihička stanja (umor, apatija, stres, anksioznost, depresija);

– emocionalne i voljne karakteristike.

Potpuni opis pozicije također uključuje uslove rada, opremu radnog mjesta i različite komunikacije, kako horizontalno tako i vertikalno.

Prilikom konstruisanja modela pozicije u preduzeću Trigon Plus doo, treba uzeti u obzir da je dizajniran da radi u određenim uslovima i da je u suštini statičan. Na osnovu njega se kreira portret idealnog radnika, koji posjeduje određene kvalitete, koji se u procesu selekcije ili ocjenjivanja upoređuju sa kvalitetima kandidata za poziciju, te se na taj način utvrđuje njegova podobnost ili nekompatibilnost sa određenom pozicijom. . U stvarnosti, svaka profesionalna aktivnost se odvija u uslovima koji se stalno menjaju, koji moraju uzeti u obzir promenljive zahteve zaposlenih.

Funkcionalne promjene u sadržaju rada za određeno radno mjesto mogu biti uzrokovane strukturnim promjenama u preduzeću koje su povezane s promjenama postavljenih ciljeva, procesima smanjenja, uvođenjem novih tehnologija, novih tehničkih sredstava itd. U preduzeću Trigon Plus doo ovakve promene se dešavaju prilično često, što zahteva stalno sagledavanje njihovog uticaja u opisima poslova, periodično prilagođavanje njihovog sadržaja i, shodno tome, prilagođavanje zahtevima za određeno radno mesto.

Što se tiče učestalosti sertifikacije u preduzeću Trigon Plus doo, uprkos činjenici da među pojedinim stručnjacima postoji mišljenje da učestale certifikacije iritiraju osoblje i povećavaju opterećenje onima koji ocjenjuju, smatramo da je primjereno izvršiti sertifikaciju u ovom preduzeću jednom ili čak dva puta godišnje. To će certifikaciju učiniti važnim alatom za upravljanje kadrovima za utjecaj na učinak zaposlenika, osiguravajući bližu povezanost rezultata sertifikacije sa napredovanjem na poslu i kvalifikacijama, s rezultatima rada i naknadama.

Kritični trenutak u procesu sertifikacije je donošenje odluka na osnovu rezultata sertifikacije.

Po našem mišljenju, preporuke date zaposleniku: pridržava se, ne pridržava, itd. očigledno nije dovoljno. Pored tradicionalno prihvaćenih procena, predlažemo da se u preduzeću Trigon Plus LLC uvede procena koja „prevazilazi zahteve radnog mesta“. Uvođenje ovakve procene omogućiće menadžmentu preduzeća da donosi informisanije i objektivnije odluke o unapređenju zaposlenih, njihovom uključivanju u kadrovsku rezervu i povećanju zarada.

U primjeni rezultata ocjenjivanja u preduzeću Trigon Plus doo potrebno je poštovati određena načela: održavanje prestiža procjene na osnovu obaveznog korištenja njenih rezultata; publicitet rezultata ocjenjivanja itd.

Nakon što se dobiju rezultati ocjenjivanja i preporuke komisije za sertifikaciju, moraju se razgovarati sa zaposlenim koji se certificira. Najbolje je, po našem mišljenju, da ovaj razgovor vodi neposredni rukovodilac.

Razgovor sa zaposlenim, osim što ga informiše o rezultatima sertifikacije, može imati dva cilja:

– podsticanje visoke produktivnosti rada kako bi se taj nivo održao što je duže moguće;

– promjena ponašanja zaposlenih čiji se učinak ne uklapa u prihvatljive standarde.

Jedan od rezultata sertifikacionog intervjua trebalo bi da bude i odobrenje ličnog plana zaposlenog za naredni period sertifikacije, čija je glavna svrha razvijanje „recepta“ za povećanje učinka zaposlenog. Plan treba da sadrži i klauzulu o stručnom osposobljavanju, ako su to sadržavale preporuke komisije za sertifikaciju.

Tokom čitavog perioda sertifikacije u preduzeću Trigon Plus LLC, menadžer mora da prati rad zaposlenog, uključujući i sprovođenje ličnog plana. Da bi to učinio, menadžer mora biti u stalnom kontaktu sa svojim zaposlenima, održavati povratne informacije s njima, što će pomoći poboljšanju efikasnosti njihovog rada i značajno olakšati proces certifikacije u budućnosti.

Kako se certifikacija ne bi doživljavala kao formalna procedura, veoma je važno osigurati odnos između sistema stimulacije zaposlenih i rezultata ocjenjivanja. Potreban je sistem materijalnih i moralnih podsticaja koji bi zainteresovao i stručnjake i menadžere za visok nivo profesionalizma, poslovne aktivnosti i efikasnosti.

S tim u vezi, zanimljiv je sistem ocjena (od engleskog "grade" - rang, klasa), koji je postao široko rasprostranjen u inostranstvu. Jedini primjer ruske kompanije u kojoj je sistem ocjenjivanja otklonjen i uspješno radi je kompanija IBS.

Zaposleni u kompaniji se ocjenjuju na osnovu sljedećih faktora: znanja, iskustva, kompetencija (sposobnosti da se nešto uradi) i izvršenja postavljenih zadataka. Ocjenu vrši neposredni rukovodilac, procjenjujući sva četiri parametra na skali od 8 bodova. Ocjene se ne vade iz ničega – postoji poseban priručnik koji detaljno opisuje šta osoba mora učiniti da bi stekla odgovarajuću ocjenu. Štaviše, za svaku vrstu aktivnosti je napravljen poseban opis.

Na osnovu rezultata ocjenjivanja, svakom zaposlenom se dodjeljuje određena ocjena. I svaki razred odgovara određenom nivou plate i skupu socijalnih davanja.

Sistem ocjenjivanja nije nešto sasvim novo. Kod nas postoje tarifni rasporedi koji su analogni razredima. Ovo je osnovni mehanizam upravljanja koji utjelovljuje strateški cilj svake organizacije – osigurati da ponašanje zaposlenih na poslu ispunjava njene zahtjeve. Čovjek nastoji poboljšati svoju ocjenu, jer su uz to povezane i materijalne koristi i karijerni rast u kompaniji, a za to treba bolje raditi.

Po našem mišljenju, sistem ocjenjivanja se može koristiti iu preduzeću Trigon Plus LLC. Međutim, treba uzeti u obzir i da su ocjene besmislene ako ih kompanija ne dopuni motivacijom, programima sertifikacije itd.

Pored toga, po našem mišljenju, za razliku od postojeće prakse korišćenja sistema ocenjivanja u kompaniji IBS, kada odluku o usaglašenosti sa određenom ocenom donosi neposredni rukovodilac lica koje se sertifikuje, u preduzeću Trigon Plus doo treba uvesti “kružno ocjenjivanje” koje će povećati objektivnost odluka koje se donose.

3.3 Razvoj metodologije za procjenu osoblja u preduzeću Trigon Plus doo

Predlažemo metodologiju za procjenu poslovanja zaposlenih, koja se može koristiti prilikom provođenja sertifikacije osoblja u preduzeću Trigon Plus LLC.

Metodologija podrazumeva integrisano korišćenje takvih metoda ocenjivanja kao što su metoda ekspertske procene, metoda bodovanja merenja i metoda „certifikacije od 360°“ i omogućava rešavanje pitanja diferencijacije plata, napredovanja i sl. Kriterijumi se rangiraju prema važnosti po ekspertska grupa, na osnovu koje se svakom kriterijumu dodeljuje stepen značaja.

Za izradu listova za procjenu formira se stručna grupa, koja uključuje menadžere i stručnjake koji rade u preduzeću Trigon Plus LLC najmanje godinu dana, koji su dobro upoznati sa specifičnostima posla i koji su se dokazali kao kompetentnih radnika.

Ekspertska grupa mora da se sastoji od najmanje 10 ljudi, jer se na osnovu predloga stručnjaka formiraju evaluacioni listovi poslovnih i ličnih kvaliteta, utvrđuju kriterijumi i indikatori vrednovanja.

Radna grupa, koja uključuje radnike kadrovske službe, sociologa (psihologa), pravnika i tehničke izvođače, formuliše listu kvaliteta koji će poslužiti kao osnova za izradu listova ocjenjivanja za različite kategorije radnika. Od stručnjaka se traži da ocijene ove kvalitete po važnosti.

Rezultat u poenima

Radna grupa, na osnovu predloga stručnjaka, sastavlja zbirnu tabelu u kojoj su naznačeni bodovi koje je svaki stručnjak dodelio za određeni kvalitet. Zatim se zbroj bodova dijeli sa brojem stručnjaka, odabiru se kvalitete koje su dobile najveći značaj i bit će uključene u evaluacijski list.

Uzimajući u obzir važnost (stepen značaja) poslovnih i ličnih kvaliteta, utvrđuje se njihova relativna težina u grupi. Da bi odredili specifične težine kvaliteta, stručnjaci moraju rangirati kvalitete po važnosti za svaku kategoriju onih koji se procjenjuju. Najvažnijem kvalitetu se dodeljuje rang jednak broju kvaliteta u grupi, najmanje važnom se dodeljuje rang jednak jedan. Međutim, činovi se ne mogu ponoviti.

Zbirna tabela stručnih mišljenja za određivanje specifične težine kvaliteta

Stručna mišljenja se objedinjuju u jednu tabelu, a izračunava se aritmetička sredina svakog kvaliteta. Udio kvaliteta koji je dobio najviši prosječni rang uzima se kao jedan; specifične težine preostalih kvaliteta se određuju tako što se vrijednost dobijenog ranga podijeli s najvećom vrijednošću koja se uzima kao jedan.

Da bi procenjivački list poprimio konačan oblik, potrebno je izraditi skalu za procenu poslovnih i ličnih kvaliteta, koja treba da bude osetljiva na stručne ocene i da sadrži stav „teško za odgovor“.

Opcija skale ocjene

Direktna procjena poslovnih kvaliteta zaposlenih vrši se:

Menadžeri: od strane nadređenog menadžera (procjena odozgo); šefovi drugih odjeljenja, kolege (sporedna ocjena); direktni podređeni (niža procjena).

Specijalisti: viši menadžer; radne kolege; po redu samopoštovanja.

Minimalni broj ocjenjivača je 3 osobe.

Kao što pokazuje praksa, tačnost takve procjene kada je broj ocjenjivača od 6 do 10 ljudi je prilično visoka. Svaki stručnjak, prilikom ocjenjivanja osobe koja se certificira, vodi se samo vlastitim mišljenjem i bilježi stepen razvijenosti određenog kvaliteta u skladu s predloženom skalom. Treba napomenuti da korištenje korporativne lokalne mreže može značajno pojednostaviti i olakšati sam proces procjene, kada se upitnik sekvencijalno (elektronski) šalje svakom od stručnjaka.

Određivanje datih vrednosti poslovnih kvaliteta

Rezultati procene poslovnih kvaliteta sertifikovanih radnika unose se u tabelu:

Prihvatljivi interval za date ocjene razvoja kvaliteta izračunava se po formuli:

Dodatni int. = A ± (3 * 5) K,

gdje je K = (max–min): n;

n – broj onih koji se certificiraju;

max i min – respektivno, maksimalni i minimalni smanjeni rezultat koji je dobila osoba koja se certificira u grupi.

U našem slučaju: n = 18 osoba; K = (83,6 – 71,2): 18 + 0,69

Prva opcija za izračunavanje dozvoljenog intervala:

Dodatni int. = A ± 3 x K = 75,6 ± 3 x 0,69 = 77,60 – 73,53

Druga opcija za izračunavanje dozvoljenog intervala:

Dodatni int. = A ± 5 x K = 75,6 ± 5 x 0,69 = 79,05 + 72,15

Dakle, što je niži koeficijent K, to je opseg prihvatljivih vrijednosti poslovnih kvaliteta komprimiraniji. Koeficijent K treba odabrati empirijski tako da 60-70% onih koji se certificiraju spadaju u prihvatljiv raspon.

Očigledno je da oni koji imaju ocjenu iznad 79,05 bodova mogu biti unapređeni ili dodati u rezervu za nominacije.

Rezultati sertifikacije mogu se koristiti za unapređenje kvalifikacija osoblja. Koristeći gornju formulu za izračunavanje prihvatljivog intervala, možete izračunati prihvatljive intervale za svaku od procijenjenih poslovnih kvaliteta.

Na taj način, kadrovska služba preduzeća Trigon Plus doo dobija priliku da individualizovano pristupi unapređenju kvalifikacija svake sertifikovane osobe. Osim toga, posjedujući podatke o stepenu razvijenosti poslovnih kvaliteta među onima koji se sertificiraju, preduzeće ima mogućnost efikasnijeg korištenja osoblja u skladu sa zahtjevima radnog mjesta, odabira zaposlenih na ključne pozicije i rotacije kadrova.

U zaključku, treba napomenuti da će sertifikacija osoblja u preduzeću Trigon Plus doo biti efikasna samo ako je usko povezana sa drugim oblastima rada sa osobljem, prvenstveno sa: planiranjem osoblja; obuka i razvoj kadrova; planiranje karijere zaposlenih; sistem motivacije i stimulacije rada; formiranje i rad sa kadrovskom rezervom. Izvođenje certifikacije zahtijeva značajno ulaganje vremena i materijalnih resursa. Stoga je formalna sertifikacija, kada ne rezultira nikakvim konkretnim radnjama koje mogu poboljšati efikasnost osoblja i preduzeća u cjelini, nedopustiv luksuz. Potražnja za rezultatima sertifikacije i spremnost najvišeg menadžmenta da na osnovu njegovih rezultata donosi konkretne odluke neophodan su uslov za efikasnost ovog rada.

Zaključak

Tako su tokom studija riješeni svi zadaci postavljeni na početku rada i ostvaren cilj.

Nekada se rad ljudskih resursa sastojao isključivo od aktivnosti zapošljavanja i selekcije. Ideja je bila da ako dobijete prave ljude, oni mogu obaviti pravi posao Moderne organizacije kojima se dobro upravlja, vjeruju da je pronalaženje pravih ljudi samo početak. Dok je većina resursa organizacije predstavljena fizičkim objektima, čija vrijednost se vremenom smanjuje kroz amortizaciju, vrijednost ljudskih resursa može i treba da se povećava tokom godina. Stoga, kako za dobrobit same organizacije tako i za ličnu korist zaposlenih u organizaciji, menadžment mora stalno raditi na potpunom poboljšanju potencijala svog osoblja.

Aktivna kadrovska politika osigurava se predstavljanjem rukovodioca kadrovske službe u upravnom odboru kompanije i usmjerena je na zadovoljavanje potreba kompanije za lojalnom, održivom radnom snagom koja je zadovoljna svojim položajem.

Takva kadrovska politika je osnova za provođenje uspješne, konkurentne strategije i zasniva se, za razliku od tradicionalnih metoda upravljanja kadrovima, ne na podređenosti zaposlenih volji poslodavca, već na međusobnom uvažavanju interesa strane i međusobnu odgovornost.

Uspješan program razvoja radne snage stvara radnu snagu koja je sposobnija i visoko motivirana za postizanje ciljeva organizacije. Naravno, to bi trebalo da dovede do povećanja produktivnosti, a samim tim i do povećanja vrednosti ljudskih resursa organizacije, ako se, na primer, kao rezultat implementacije ovakvog programa, ukupan prihod od prodaje poveća za 10%. čak i uz povećanje troškova organizacije plata menadžera ljudskih resursa, razvoj ljudskih resursa je mnogo veći od ovog pokazatelja. Društvena adaptacija je prvi korak ka povećanju produktivnosti novog zaposlenika. U rječniku stranih riječi, "prilagođavanje" se tumači kao "prilagođavanje tijela i osjetilnih organa uvjetima okoline". Shodno tome, čovjek se u životu prilagođava bukvalno svemu, a ovisno o tome koliko brzo i lako prođe ovaj period, to će čovjeku biti veći povrat snage, energije i inteligencije. Menadžeri ljudskih resursa odavno su shvatili da velika fluktuacija radne snage može biti veoma skupa, a iskusne i kvalifikovane radnike je obično prilično teško zamijeniti.

Efikasno korišćenje „ljudskih resursa“ jedan je od uslova za unapređenje upravljanja kadrovima. Dakle, iz materijala o kojem je gore bilo riječi, mogu se izvući sljedeći zaključci:

– upravljanje kadrovima postaje jedan od najvažnijih faktora za opstanak preduzeća u tržišnim uslovima. Ponekad minimalna ulaganja i maksimalno korišćenje “ljudskih resursa” omogućavaju preduzeću da pobedi u konkurenciji;

– Centri za upravljanje ljudskim resursima neophodni su svakom preduzeću, a uloga rukovodioca ove službe je sve veća. Postaje jedan od glavnih lidera modernog preduzeća ili firme;

– kadrovsko planiranje kao sredstvo za ciljani i efikasan rad sa kadrovima je sastavni dio strategije i taktike opstanka i razvoja preduzeća u tržišnim odnosima. Kako se ličnost zaposlenika razvija, sve je više potrebno uskladiti tržišne uslove i interese zaposlenih u kompaniji. Razvoj proizvodnje sve više zahtijeva planiranje njenog osoblja;

– efektivnom korišćenju „ljudskih resursa” prethodi odabir i odabir osoblja preduzeća. Ovom pitanju se obično posvećuje najveća pažnja u radu centara za upravljanje kadrovima. Greška u odabiru osoblja podrazumijeva niz nepredviđenih komplikacija u radu kompanije povezanih s mogućim preseljenjem, a ponekad i otpuštanjem zaposlenika.

Spisak korištenih izvora informacija

Regulatorni akti

1. Ustav Ruske Federacije od 25. decembra 1993. // Rossiyskaya Gazeta. – 1993. – 25. decembar.

2. Zakon o radu Ruske Federacije od 30. decembra 2001. - M.: Ispit, 02.05.2010. – 144 str.

3. Federalni zakon Ruske Federacije „O zaštiti životne sredine“ od 10. januara 2002: – M.: Infra, 1996. – 64 str.

Obrazovna literatura, monografije, periodika

4. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Umjetnost upravljanja kadrovima: udžbenik. – M.: Gelan, 2009. – 411 str.

5. Vesnin V.R. Praktično upravljanje osobljem. – M.: Jurist, 2010. – 495 str.

6. Vikhanovsky O.S., Naumova A.K. Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces: Udžbenik. – M.: MSU, 2009. – 416 str.

7. Egorshin A.P. Menadžment osoblja. – Nižnji Novgorod: NIMB, 2009.

8. Žuv D., Massoni D., Odabir osoblja / Trans. sa francuskog; uređeno od I.V. Andreeva. – Sankt Peterburg: Neva, 2008. – 100 str.

9. Žuravljev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. Svjetsko iskustvo u upravljanju kadrovima. Pregled stranih izvora / Monografija. – M.: Poslovna knjiga, 2008.

10. Ivanova S.A. Minimalni troškovi – maksimalni efekat. Kako to postići pri regrutaciji osoblja // Personnel Management. – 2006. – br. 5. – str. 18–24.

11. Kibanov L.L., Durakova I.B. Organizaciono upravljanje osobljem. Odabir i ocjenjivanje prilikom zapošljavanja, sertifikacija. – M.: Infra-M, 2008. – 342 str.

12. Lytov B. Odabir osoblja: inovativne tehnologije // Personnel Service. – 2007. – br. 4. – str. 48–50.

13. Magura M. Osnovni principi izgradnje sistema selekcije kadrova // Menadžment personala. – 2008. – br. 11. – str. 31–35.

14. Magura M. Traženje i odabir kadrova - problemi i perspektive // ​​Menadžment personala. – 2009. br. 8. str. 35–39.

15. Magura M. Pretraga i odabir kadrova // Menadžment personala. 2006. br. 2. str. 78–96.

16. Magura M.I. Izbor osoblja i upravljanje ljudskim resursima organizacije // Menadžment osoblja. – 2007. – br. 7. – str. 40–49.

17. Makarova I.K. Menadžment osoblja: Udžbenik. – M.: Jurisprudencija, 2007. – 304 str.

18. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta: Trans. sa engleskog – M.: Delo, 2006. – 704 str.

19. Milov G. Na putu ka savršenstvu // Umjetnost upravljanja. – 2006. – br. 4. – str. 18–22.

20. Mordovin S.K. Upravljanje ljudskim resursima. Modularni program za menadžere. – M.: INFRA-M, 1999. – 330 str.

21. Odegov Yu.G., Kartasheva L.V. Menadžment osoblja. Oznaka efikasnosti. – M.: Ispit, 2008. – 287 str.

22. Perovsky M. Obrazovni program o testiranju // Personalna služba. – 2006. – br. 7. – str. 41.

23. Regrutacija: profesionalac // Menadžment osoblja. – 2006. – br. 9. – str. 38–42.

24. Nije problem koga i kako namamiti, već gdje namamiti // Personalni menadžment. – 2007. – br. 7. – str. 26–28.

25. Pugačev V.P. Menadžment personala u organizaciji: Udžbenik. – M.: Aspect Press, 2008. – 279 str.

26. Richard L. Daft Management. – Sankt Peterburg: Petar, 2009. – 832 str.

27. Spivak V.A. Organizaciono ponašanje i upravljanje osobljem. – M.: Delo, 2009. – 489 str.

28. Travin V.V., Dyatlov V.A. Upravljanje osobljem preduzeća. Edukativni i praktični priručnik. – 2. izdanje. – M.: Delo, 2009. – 272 str.

29. Menadžment organizacije: Udžbenik / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumjanceva, N.A. Salomatina. – 2. izd., prerađeno. i dodatne – M.: INFRA-M, 2008. – 126 str.

30. Upravljanje organizacionim osobljem. Radionica: Proc. Priručnik / Ed. Doktor ekonomskih nauka, prof. I JA. Kibanova. – M.:INFRA-M, 2010. – 296 str.

31. Hammer Michael Superefikasna kompanija // The Art of Management. – 2007. – br. 1. – str. 16.

32. Khananashvili A. Isplativije je povjeriti odabir osoblja profesionalcima // Financial News. – 2005. – br. 5. – str. 20–25.

33. Tsypkin Yu.A. Menadžment kadrova: Udžbenik za univerzitete. – M.: JEDINSTVO – DANA, 2008. – 446 str.

34. Upravljanje ljudskim resursima / D.Ž. Ivantsevich, A.A. Lobanov. – M.: Delo, 2006. – 225 str.

35. Chepin A.E. Traženje, odabir i prilagođavanje kadrova // Kadrovska služba. – 2006. – br. 9. – str. 35–38.

36. Chizhov N.A. HR tehnologije. – M.: Ispit, 2008. – 352 str.

37. Shekshnya S.V. Menadžment personala savremene organizacije Edukativno-praktični priručnik. – ur. 4 – e, prerađeno. i dodatne – M.: Poslovna škola, 2008. – 368 str.

38. Shchur D.L., Trukhanovich L.V. Osoblje preduzeća. – M.: Infra-M, 2008. – 456 str.

Osoblje odlučuje o svemu - ovaj postulat je aksiom ne samo u poslovanju. Kako ostvariti interakciju sa osobljem kako bi se posao odvijao efikasno, a kvalitet angažovanih radnika ne bi pogoršao i bio blagovremeno ažuriran? Kako izgraditi stil komunikacije i upravljanja? Da li zakon predviđa ikakvu zakonsku regulativu kadrovske politike?

Razmotrimo najčešće stilove interakcije između menadžmenta i/ili vlasnika organizacije i unajmljenog osoblja.

Određivanje kadrovske politike

Koncept politike predviđa određene karakteristike upravljanja i interakcije. U ovom slučaju radi se o kadrovima, odnosno uzimaju se u obzir metode, principi, metode, pristupi, pravila itd. koji odražavaju sve vrste direktnog i indirektnog uticaja na angažovano osoblje. Apsolutno sve aktivnosti vezane za kadrove su vezane za to:

• stil vođenja;
• sastavljanje kolektivnog ugovora;
• formulisanje internih pravilnika o radu;
• principe selekcije kadrova;
• karakteristike osoblja;
• certificiranje i obuka osoblja;
• motivacione i disciplinske mjere;
• izgledi za napredovanje u karijeri itd.

dakle, kadrovska politika- skup pravila koja vode predstavnike organizacije u međusobnoj interakciji i kompaniji.

BILJEŠKA!Čak i ako ova pravila nisu dokumentovana ili uopšte nisu formulisana ili se ne razumeju, ona ipak postoje u nekom obliku i utiču na proces interakcije osoblja.

Ciljevi kadrovske politike

Ne samo svjesne, već i dobro planirane taktike i strategije upravljanja osobljem u preduzeću su dizajnirane da riješe niz čisto praktičnih problema:

• balans između održavanja i ažuriranja angažovanog osoblja;
• optimalan omjer „svježeg” i iskusnog osoblja, njihov brojčano i kvalifikacijski sastav;
• povećanje efikasnosti kadrova u zavisnosti od potreba tržišta i zahteva kompanije;
• praćenje i predviđanje uticaja na osoblje;
• sprovođenje ciljanog uticaja na potencijal angažovanih kadrova.

Principi klasifikacije kadrovske politike

1. Stepen do kojeg organizacija, koju predstavlja njeno rukovodstvo, razumije načine utjecaja na osoblje i njihovo korištenje za direktan utjecaj određuje 4 vrste kadrovskih politika prema svom fokusu i skali:
   • pasivno;
   • reaktivan;
   • preventivno;
   • aktivni (možete razlikovati racionalno od avanturističkog).
2. Stepen želje za izolacijom od vanjskih kadrovskih utjecaja, usmjerenosti na vlastite ljudske resurse ili eksterni potencijal omogućava da se kadrovska politika podijeli na:
   • otvoren;
   • zatvoreno.

Različiti tipovi skale kadrovske politike

U zavisnosti od metoda uticaja, kadrovske politike se dele na nekoliko tipova.

Pasivno

Pasivna kadrovska politika posluje u poslovnim strukturama koje ulažu minimum napora da upravljaju kadrovima, puštajući da situacija ide svojim tokom, ograničavajući se samo na kaznene mjere ili nivelisanje negativnih rezultata kadrovskih radnji.

U takvim kompanijama menadžment nema vremena da analizira kadrovske potrebe, predvidi uticaj na osoblje i planira bilo kakve kadrovske aktivnosti, jer su primorani da deluju u stalnom režimu „gašenja“ neočekivano izbijajući „požare“, čiji su uzroci više nije moguće analizirati. Taktika daleko prevazilazi strategiju. Naravno, takva politika je najmanje efikasna.

Reaktivan

Reaktivna kadrovska politika prati uzroke i posljedice negativnih aspekata vezanih za osoblje. U okviru ove metode upravljanja, menadžment je zabrinut zbog mogućih problema kao što su:

• konfliktne situacije među osobljem;
• nezadovoljstvo uslovima rada;
• nedostatak kvalifikovanog osoblja u uslovima potrebe za njima;
• smanjenje motivacije zaposlenih itd.

Probleme treba rješavati – na to se usmjeravaju napori menadžmenta. Kao dio ove politike, organizacija nastoji razviti programe usmjerene na analizu situacija kako bi se spriječilo njihovo ponavljanje, kao i rješavanje postojećih sukoba na obostranu korist. Nedostatak efektivnosti ove metode upravljanja može postati očigledan tokom dugoročnog planiranja.

Preventivno

Preventivna kadrovska politika, naprotiv, usmjeren je ka budućim ljudskim potencijalima. Kad biraju između „pogledavanja u prošlost“ i predviđanja buduće situacije, kadrovi koji se pridržavaju ovog stila biraju drugo. Ponekad nije moguće na isti način kombinovati neposredan uticaj na situacije osoblja sa aktivnostima izgradnje perspektive.

Organizacija preferira da gradi razvojne planove za manje-više dug period, istovremeno se fokusirajući na trenutne situacije sa osobljem. Problem sa efektivnošću takve politike je ako ona zahteva izradu programa za postizanje određenog kadrovskog cilja.

Aktivan

Aktivna kadrovska politika pruža ne samo predviđanje, srednjoročno i dugoročno, već i sredstva za direktan uticaj na postojeće kadrovske situacije. HR usluge kompanije koja se pridržava ove politike:

• vršiti stalno praćenje statusa osoblja;
• razvijati programe u slučaju krize;
• analizirati eksterne i unutrašnje faktore koji utiču na osoblje;
• može izvršiti odgovarajuća i pravovremena prilagođavanja razvijenih aktivnosti;
• formulisati zadatke i metode za razvoj kvalitetnog potencijala kadrova.

U zavisnosti od toga koliko pravilno rukovodstvo proceni osnove uzete u obzir prilikom analize i programiranja, aktivna kadrovska politika može se sprovoditi na dva načina.

1. Racionalna aktivna kadrovska politika– preduzete mjere su zasnovane na zaključcima donesenim na osnovu svjesnih kadrovskih mehanizama, kao rezultat „dijagnoze“ i razumnog predviđanja. Racionalan način upravljanja osobljem omogućava ne samo uspostavljanje potrebnih principa i pravila za uticaj na osoblje, već i njihovu promjenu ako je potrebno u hitnom odgovoru na promijenjenu situaciju. Ovakvim pristupom, bilo koje područje djelovanja uvijek će biti osigurano potrebnim brojem izvođača čije kvalifikacije mu najbolje odgovaraju. Zaposleni može računati na razvoj i rast na duži rok.
2. Avanturistička aktivna kadrovska politika. Želja da se utiče na osoblje prevazilazi razumne i svjesne informacije o situaciji s njima. Dijagnostika stanja kadrova se ne provodi ili se ne provodi dovoljno objektivno, ne postoje sredstva za dugoročno predviđanje u ovoj oblasti ili se ne koriste. Međutim, postavljaju se ciljevi razvoja ljudskih resursa i izrađuju programi za njihovu implementaciju. Ako se zasnivaju na općenito ispravnom, iako intuitivnom razumijevanju kadrovske situacije, takav program se može vrlo efikasno koristiti. Neuspjeh je moguć ako intervenišu neočekivani faktori koji se ne mogu predvidjeti.
   Glavna slabost ovog tipa menadžmenta je nedostatak fleksibilnosti kada se pojave nepredviđeni faktori, na primjer, neočekivane promjene situacije na tržištu, promjene u tehnologiji, pojava konkurentnih proizvoda itd.

Vrste kadrovskih politika prema nivou interakcije sa okruženjem

Otvorena kadrovska politika karakteriše ekstremna transparentnost za osoblje na bilo kom nivou. Lično iskustvo u određenoj organizaciji nije presudno za potencijalni razvoj karijere, bitne su samo kvalifikacije. Osoba se može odmah zaposliti na poziciju koja odgovara njegovom nivou, ako je to kompaniji potrebno, a ne mora da ide putem „od samog dna“. Karakteristike ove vrste kontrole:

• zapošljavanje u visoko konkurentnom okruženju (kompanija „kupuje“ najbolje stručnjake za tražene pozicije);
• sposobnost brzog početka bez dugog perioda adaptacije;
• podržava se individualnost i samostalnost razmišljanja zaposlenih (u okviru potrebnih kvalifikacija);
• firma je posvećena pružanju obrazovanja, obuke ili prekvalifikacije osoblja, često u eksternim centrima;
• vertikalna promocija je problematična, jer je kompanija fokusirana na regrutovanje osoblja sa strogo potrebnim kvalifikacijama;
• Preovlađuje eksterna stimulacija kao način motivacije osoblja.

Zatvorena kadrovska politika predviđa postepeni rast i internu zamjenu kadrova, odnosno kadrovi se „kuvaju“ unutar kompanije, postepeno poboljšavaju svoje kvalifikacije, povećavaju i akumuliraju osnovne vrijednosti i principe organizacije, „korporativni duh“. Specifičnosti ove politike:

• često posluje u uslovima u kojima su mogućnosti zapošljavanja ograničene, a radna snaga nedostaje;
• adaptacija je efikasna, jer uvijek postoje iskusni „učitelji“ među radnicima sa solidnim iskustvom;
• napredna obuka se u većoj meri sprovodi na osnovu same organizacije ili njenih internih podela, čime se obezbeđuje jedinstvo pristupa i tradicija;
• karijere se mogu planirati, vertikalno napredovanje se odvija „odozdo prema gore“ kroz postepeno napredovanje zaposlenih koji su stekli određeno iskustvo i stekli neophodan radni staž;
• motivacija se provodi uglavnom osiguranjem osnovnih potreba zaposlenih: stabilnosti, blagovremenosti finansijske podrške, sigurnosti, društvenog priznanja itd.

Kadrovska politika- ovo je opšti pravac kadrovskog rada, skup principa, metoda, oblika organizacionog mehanizma za razvijanje ciljeva i zadataka koji imaju za cilj očuvanje, jačanje i razvoj kadrovskog potencijala, stvaranje kvalifikovanog i visoko produktivnog kohezivnog tima sposobnog da odgovori u blagovremeno prema zahtjevima tržišta koji se stalno mijenjaju, uzimajući u obzir strategije razvoja organizacije.

Glavni pravci kadrovske politike u organizaciji:

1. Sprovođenje marketinških aktivnosti u oblasti kadrova.

2. Planiranje potreba za osobljem.

3. Predviđanje otvaranja novih radnih mjesta, uzimajući u obzir uvođenje novih tehnologija.

4. Organizacija privlačenja, selekcije, ocjenjivanja i sertifikacije kadrova, karijernog vođenja i radne adaptacije kadrova.

5. Odabir i raspoređivanje kadrova.

6. Radna adaptacija osoblja.

7. Razvoj sistema podsticaja i motivacionih mehanizama za povećanje interesovanja i zadovoljstva radom i nagradom.

8. Racionalizacija troškova osoblja organizacije.

9. Izrada programa razvoja kadrova.

10. Organizacija rada i radnog mjesta.

11. razvoj programa zapošljavanja i socijalnih programa.

12. Racionalizacija broja osoblja.

13. upravljanje inovacijama u kadrovskom radu.

14. Osiguravanje sigurnosti i zdravlja osoblja.

15. Analiza razloga za otpuštanje kadrova i izbor najracionalnijih opcija.

16. Osiguravanje visokog nivoa kvaliteta rada, radnog vijeka i rezultata rada.

17. Razvoj projekata za poboljšanje upravljanja osobljem.

Vrste kadrovskih politika:

Otvoreno - karakterizira ga činjenica da je organizacija transparentna za potencijalne zaposlenike na bilo kojem nivou organizacija je spremna zaposliti bilo kojeg stručnjaka odgovarajućih kvalifikacija bez uzimanja u obzir radnog iskustva u drugim organizacijama. Takva kadrovska politika može biti adekvatna za nove organizacije koje provode agresivnu politiku osvajanja tržišta, usmjerenu na brzi rast i brz pristup vodećim pozicijama u svojoj industriji.

Zatvoreno – karakteriše ga činjenica da se organizacija fokusira na uključivanje novog osoblja samo sa najnižeg službenog nivoa, a zamena se dešava samo među zaposlenima u organizaciji. Ovakva kadrovska politika je tipična za kompanije usmjerene na stvaranje određene korporativne atmosfere i stvaranje posebnog duha uključenosti.

Osobine implementacije kadrovskih procesa u otvorenim i zatvorenim kadrovskim politikama.

Ciljevi, zadaci, suština kadrovskog planiranja. Kvalitativne i kvantitativne potrebe za kadrovima. Njihov odnos, pokazatelji potreba za kvalitetom. Osnovne metode za određivanje kvantitativnih potreba za kadrovima.

Suština kadrovskog planiranja je da se ljudima obezbijedi posao u pravo vrijeme iu potrebnoj količini u skladu sa njihovim sposobnostima, sklonostima i proizvodnim zahtjevima. Sa stanovišta produktivnosti i motivacije, radna mjesta treba da omoguće radnicima da optimalno razviju svoje sposobnosti, povećaju efikasnost rada, ispune zahtjeve za stvaranje pristojnih uslova za rad i osiguranje zaposlenja. Ova metoda upravljanja osobljem je u stanju da koordinira i uravnoteži interese poslodavaca i zaposlenih.

Kadrovsko planiranje se provodi kako u interesu organizacije tako iu interesu njenog osoblja. Za organizaciju je važno da u pravo vrijeme, na pravom mjestu, u pravoj količini i sa odgovarajućim kvalifikacijama ima kadrove koji su neophodni za rješavanje proizvodnih problema i postizanje ciljeva. Kadrovsko planiranje treba da stvori uslove za motivisanje veće produktivnosti i zadovoljstva poslom. Ljude prije svega privlače oni poslovi gdje se stvaraju uslovi za razvoj njihovih sposobnosti i zagarantovana visoka i stalna zarada. Jedan od zadataka kadrovskog planiranja je da uzme u obzir interese svih zaposlenih u organizaciji. Treba imati na umu da je kadrovsko planiranje učinkovito kada je integrirano u cjelokupni proces planiranja organizacije.

Kadrovsko planiranje treba da odgovori na sljedeća pitanja:

Koliko radnika, koje kvalifikacije, kada i gdje će biti potrebni?

Kako možemo privući odgovarajuće osoblje i smanjiti višak zaposlenih bez nanošenja društvene štete?

Kako se osoblje može bolje iskoristiti u skladu sa njihovim sposobnostima?

Kako obezbijediti razvoj kadrova za obavljanje poslova koji zahtijevaju nove, više kvalifikacije, te održati njihovo znanje u skladu sa zahtjevima proizvodnje?

Koje troškove će zahtijevati planirane kadrovske aktivnosti?

Kadrovsko planiranje:

1. HR strategije. Razvoj temelja buduće kadrovske politike organizacije. Stvaranje mogućnosti za službeno i profesionalno napredovanje zaposlenih. Osiguravanje razvoja kadrova za obavljanje poslova sa novim kvalifikacijama i prilagođavanje znanja promjenjivim uvjetima proizvodnje.

2. Kadrovski ciljevi. Određivanje specifičnih ciljeva organizacije i svakog zaposlenog koji proizilaze iz kadrovske strategije. Postizanje maksimalne konvergencije između ciljeva organizacije i pojedinačnih ciljeva zaposlenih.

3. Kadrovski zadaci. Obezbeđivanje organizacije, u pravo vreme, na pravom mestu, u pravoj količini i odgovarajućim kvalifikacijama, kadrom neophodnim za postizanje njenih ciljeva.

4. Kadrovske aktivnosti. Izrada kadrovskog akcionog plana za postizanje specifičnih ciljeva organizacije i svakog zaposlenog. Utvrđivanje troškova implementacije HR akcionog plana.

Utvrđivanje kadrovskih potreba organizacije- ovo je uspostavljanje potrebnih kvantitativnih i kvalitativnih karakteristika osoblja koje odgovaraju odabranoj strategiji razvoja organizacije.

Vrste kadrovskih potreba:

Potreba za obukom osoblja;

Potrebe za kvalitetnim kadrovima;

Kvantitativni kadrovski zahtjevi;

Potreba pojedinačnog zaposlenika je svijest o odsustvu nečega što ga navodi na akciju.

Svrha utvrđivanja potreba za kadrovima je utvrđivanje količine potrebne zaposlenima za pouzdano obavljanje službenih i stručnih poslova. U ovom slučaju se odlučuje o potrebi za njima – količini i kvalitetu, vremenu i trajanju, kao i mjestu.

Utvrđivanje kvantitativne potrebe za kadrovima svodi se na izbor metode za obračun broja zaposlenih, uspostavljanje početnih podataka za obračun i direktno izračunavanje potrebnog broja za određeni vremenski period. Za određivanje kvantitativnih potreba koriste se različite metode.