Utvrđuje se funkcionalna organizaciona struktura. Organizaciona struktura preduzeća: vrste i šeme

Organizacione upravljačke strukture

Mehaničke organizacijske upravljačke strukture

Struktura odražava strukturu sistema, tj. sastav i odnos njegovih elemenata. Elementi sistema čine cjelinu zbog povezanosti između njih. U organizacionoj strukturi izdvajaju se sljedeći elementi: veze (odjeljenja, odjeljenja, biroi itd.), nivoi (upravljački nivoi) i veze - horizontalne i vertikalne. Horizontalne veze su karaktera koordinacije i po pravilu su na jednom nivou. Vertikalne veze su veze subordinacije, njihova neophodnost nastaje kada postoji više nivoa ili nivoa upravljanja (hijerarhija). Odnosi u strukturi mogu biti linearni i funkcionalni, formalni i neformalni. Dakle, organizaciona struktura je skup upravljačkih jedinica, između kojih je uspostavljen sistem odnosa koji je osmišljen tako da obezbijedi realizaciju različitih vrsta poslova, funkcija i procesa za postizanje određenih ciljeva.

Svaku organizaciju karakteriše veći ili manji stepen specijalizacije, formalizacije i centralizacije. Njihove kombinacije značajno utiču na performanse pojedinačnih zaposlenih, grupa i samih organizacija. Postoje dva glavna modela organizacije: mehanički i organski.

Suština mehanički Pristup izgradnji organizacije je da se organizacija posmatra kao sistem koji je sličan mašini. Radi po utvrđenom redu, tačno i pouzdano. Radovi koji se obavljaju u datom trenutku planiraju se unaprijed i mogu se predvidjeti. Tehnologija izvođenja radova je prilično jednostavna. Ljudi izvode ponavljajuće, automatske operacije, radnje i pokrete. U takvoj organizaciji postoji visok nivo standardizacije, koji se ne odnosi samo na proizvode, tehnologiju, sirovine, opremu, već i na ponašanje ljudi. Menadžment mašinske organizacije ima sledeće karakteristike:

– jasno definisani formalni zadaci;

– uža specijalizacija posla;

– centralizovana struktura;

– stroga hijerarhija ovlašćenja;

– prevlast vertikalnih veza;

– upotreba formalnih pravila i procedura, bezličnost odnosa;

– moć se zasniva na poziciji koju lider zauzima u hijerarhiji;

– otpor promjenama;

– strogi sistem kontrole.

Obično se organizacija koja radi kao mašina naziva birokratskom. Efikasnost njenog djelovanja obezbjeđuje se uštedom vremena, visokom produktivnošću i kvalitetom rada zasnovanom na specijalizaciji rada, podjeli funkcija i ovlaštenja, obuci, racionalizaciji, kontroli, tj. zbog visokog stepena organizovanosti sistema. Mehaničke organizacijske upravljačke strukture uključuju: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne, divizijske.

Linearna organizacijska struktura upravljanja

Ovo je najjednostavnija organizacijska upravljačka struktura (OMS). Na čelu svake proizvodne ili upravljačke jedinice nalazi se menadžer koji ima puna ovlaštenja i isključivo upravlja zaposlenima koji su mu podređeni i koncentriše sve upravljačke funkcije u svojim rukama. Odluke se prenose niz lanac odozgo prema dolje. Rukovodilac nižeg nivoa upravljanja podređen je rukovodiocu višeg.

Rice. 4.1. Šema linearne organizacije upravljačke strukture

Tako se vertikalno (linija) razvija subordinacija menadžera na različitim nivoima, koji istovremeno vrše administrativno i funkcionalno upravljanje (slika 4.1). Štaviše, podređeni izvršavaju naređenja samo jednog vođe. Svaki podređeni ima šefa. Svaki šef ima nekoliko podređenih. Linearna struktura upravljanja je logično harmoničnija, ali manje fleksibilna. Svaki od menadžera ima punu moć, ali relativno malu sposobnost rješavanja funkcionalnih problema koji zahtijevaju usko specijalizovano znanje.

Napomenimo glavne prednosti linearnog OSU.

1. Jedinstvo, jasnoća i lakoća upravljanja.

2. Koordinacija djelovanja izvođača.

3. Brzina u donošenju odluka.

4. Lična odgovornost svakog menadžera za konačni rezultat.

Međutim, ova struktura ima nedostatke.

1. Koncentracija moći na višim nivoima upravljanja.

2. Visoki zahtjevi za menadžera, koji mora imati opsežno, svestrano znanje i iskustvo u svim upravljačkim funkcijama i oblastima aktivnosti koje obavljaju zaposleni koji su mu podređeni.

3. Preopterećenost informacijama, ogroman protok papira, mnogo kontakata i sa podređenima i sa nadređenima.

4. Nedostatak veza za planiranje i pripremu odluka.

Trenutno se linearni OSU u svom čistom obliku ne koristi nigdje osim u vojsci, gdje takva struktura postoji na nižim nivoima vojnih organizacija ili u upravljanju malim i srednjim preduzećima koja se bave jednostavnom proizvodnjom u nedostatku široke kooperativne veze između preduzeća. Kada je obim proizvodnje veći i raspon problema koji se rješavaju raste, povećava se i tehnički i organizacijski nivo. Linearna struktura se ispostavlja neefikasnom jer menadžer ne može sve znati i stoga ne može dobro upravljati. Istovremeno je prisutan kao element formalne strukture u svim upravnim organizacijama, u kojima se odnosi između rukovodilaca proizvodnih odjeljenja grade na principu jedinstva komandovanja.

Funkcionalna organizaciona struktura menadžmenta

Rice. 4.2. Dijagram funkcionalne organizacijske strukture

I Ovaj OSU se ponekad naziva tradicionalnim ili klasičnim jer je to bila prva struktura koja se proučavala i razvijala. Njegova suština leži u činjenici da se obavljanje određenih funkcija po određenim pitanjima povjerava stručnjacima. Stručnjaci istog profila se udružuju u strukturne jedinice i donose odluke koje su obavezne za proizvodne jedinice. Opšti zadatak upravljanja organizacijom podijeljen je, počevši od srednjeg nivoa, prema funkcionalnim kriterijima. Svaki organ upravljanja ili izvršna vlast je specijalizovan za obavljanje određenih vrsta poslova. Tako se pojavljuje kadar specijalista koji imaju visoku kompetentnost u svojoj oblasti i odgovorni su za određenu oblast (slika 4.2).

Funkcionalna struktura zasnovana je na subordinaciji po oblastima aktivnosti upravljanja. U stvari, određena jedinica ima nekoliko viših menadžera. Na primjer, šef radionice sa takvom strukturom imat će šefove odjela za nabavku, prodaju, planiranje, naknade itd. Ali svako od njih ima pravo utjecati samo u svom području djelovanja.

Ova funkcionalna specijalizacija upravljačkog aparata značajno povećava efektivnost organizacije. Resorni menadžer ima priliku da se više bavi pitanjima operativnog upravljanja, budući da ga funkcionalni stručnjaci oslobađaju od rješavanja posebnih pitanja. Funkcionalne jedinice imaju pravo, u granicama svojih ovlaštenja, da daju uputstva i naređenja nižim jedinicama.

Prednosti funkcionalnog OSU-a:

1) visoka stručnost stručnjaka zaduženih za sprovođenje određenih funkcija;

2) oslobađanje resornih rukovodilaca od rešavanja posebnih pitanja;

3) smanjenje potrebe za opštim specijalistima;

4) standardizacija i programiranje pojava i procesa;

5) otklanjanje dupliranja u obavljanju funkcija upravljanja.

Funkcionalna upravljačka struktura je usmjerena na obavljanje rutinskih zadataka koji se stalno ponavljaju koji ne zahtijevaju brzo donošenje odluka.

Nedostaci funkcionalnih struktura uključuju:

1) poteškoća u održavanju stalnih veza između različitih funkcionalnih službi;

2) dugotrajan postupak odlučivanja;

3) nedostatak međusobnog razumevanja i jedinstva između zaposlenih u funkcionalnim službama različitih proizvodnih odeljenja preduzeća;

4) smanjenje odgovornosti izvođača za rad usled depersonalizacije u obavljanju poslova, jer svaki izvođač dobija uputstva od više rukovodilaca;

5) dupliranje i nedoslednost uputstava i naredbi koje dobijaju zaposleni „odozgo”, jer svaki funkcionalni rukovodilac i specijalizovano odeljenje stavlja svoje probleme na prvo mesto;

6) povreda načela jedinstva komandovanja i jedinstva upravljanja.

Funkcionalna organizacija ima za cilj da stimuliše kvalitet i kreativnost, kao i da teži ekonomiji obima u proizvodnji roba ili usluga. Međutim, implementacija različitih funkcija uključuje različite vremenske okvire, ciljeve i principe, što otežava koordinaciju i planiranje. Logika ove organizacije je centralno koordinirana specijalizacija.

Funkcionalna organizacijska shema se još uvijek koristi u srednjim preduzećima. Preporučljivo je koristiti takvu strukturu u onim organizacijama koje proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda, rade u stabilnim vanjskim uvjetima i zahtijevaju standardne upravljačke zadatke kako bi se osiguralo njihovo funkcioniranje. Međutim, funkcionalna struktura se praktično nikada ne koristi u svom čistom obliku. Koristi se u bliskoj ograničenoj kombinaciji sa linearnom strukturom koja djeluje duž hijerarhije upravljanja odozgo prema dolje i zasniva se na strogoj podređenosti nižeg nivoa upravljanja višem.

Iz ovog članka ćete naučiti:

• Koje su glavne vrste organizacionih struktura preduzeća
• Koji su nedostaci i prednosti različitih tipova organizacionih struktura preduzeća?
• Koju vrstu organizacione strukture preduzeća odabrati

Raspodjela upravljačkih odgovornosti i ovlaštenja u preduzeću naziva se organizaciona struktura upravljačkog aparata. Sve strukturne jedinice i položaji u njima su dizajnirani da obavljaju određeni skup funkcija i obavljaju različite vrste poslova. Zvaničnici imaju niz prava i mogućnosti da upravljaju resursima i odgovorni su da obezbede da njihove službe obavljaju svoje zadatke. Pogledajmo bliže različite vrste organizacionih struktura preduzeća.

Glavne vrste organizacionih struktura za upravljanje preduzećem

Glavne strukture koje postoje u kompaniji su:

• proizvodnja;
• menadžerski;
• organizaciono.

Organizaciona struktura preduzeća je skup odeljenja koji rade u bliskoj međusobnoj vezi kako bi se obezbedilo normalno funkcionisanje preduzeća i postizanje njegovih ciljeva u pogledu razvoja poslovanja.

Organizacionu strukturu svake kompanije čine:

• upravljačke strukture;
• proizvodne strukture.

Upravljačka struktura obuhvata pozicije koje su međusobno povezane i organe upravljanja preduzeća. To mora biti evidentirano u statutu kompanije i posebnim propisima, u kojima su navedeni svi odjeli, službe, odjeljenja i odjeljenja i dati opis njihovih poslova.

Upravljačke strukture preduzeća se dijele na nekoliko tipova: mogu biti nisko horizontalne i visoko hijerarhijske.

Visoke hijerarhijske strukture karakteriše prisustvo mnogih nivoa upravljanja (hijerarhijskih nivoa) i ograničeno područje odgovornosti bilo kog od menadžera. Njihova prednost je što štede na troškovima proizvodnje.

Niske horizontalne strukture, naprotiv, imaju minimalan mogući broj nivoa upravljanja, dok je područje odgovornosti svakog menadžera relativno veliko. Konkurentska prednost ove vrste je mogućnost uštede na izgubljenoj dobiti.

Postoji nekoliko glavnih tipova organizacionih struktura za upravljanje preduzećem:

• linearno;
• funkcionalan;
• linearno-funkcionalni;
• dizajn;
• divizijski;
• matricu i neke druge.

Vrste organizacionih struktura preduzeća: prednosti i nedostaci

Hijerarhija ostaje tradicionalni oblik organizacione strukture za mnoga preduzeća, iako je stručnjaci smatraju zastarjelom i neefikasnom. Novi modeli - ravni i matrični (orijentirani ne na vertikalu podređenosti, već na horizontalu), naprotiv, progresivniji su i, na neki način, moderniji.

Prilikom kreiranja sopstvenog biznisa ili rešavanja problema restrukturiranja postojećeg preduzeća, uzmite u obzir sve karakteristike različitih tipova organizacionih struktura. Nakon analize njihovih prednosti i mana, možete odabrati upravo onu opciju koja će biti optimalna u vašem slučaju.

1. Linearna struktura upravljanja.

Ovo je jednostavna i jasna hijerarhija, gde su vertikalne veze snažno izražene (od rukovodilaca do podređenih), a horizontalne veze (kontakti između odeljenja) su praktično nerazvijene.

Prednosti linearnog tipa organizacione strukture preduzeća uključuju:

• jasne granice odgovornosti, ovlašćenja i nadležnosti svih;
• lakoća kontrole;
• sposobnost donošenja i implementacije odluka brzo i uz minimalne troškove;
• jednostavnost i hijerarhija komunikacija;
• odgovornost pada na određene osobe, lične je prirode;
• potpuno oličenje principa jedinstva komandovanja.

Naravno, ovaj model ima i svoje nedostatke:

• povećani profesionalni zahtjevi nameću se menadžerima na svim nivoima;
• istovremeno im nije potrebna uska specijalizacija i duboko razumijevanje specifičnosti posla;
• stil upravljanja je strogo autoritaran;
• Menadžeri su uvijek preopterećeni poslom.

1. Funkcionalna struktura.

Funkcionalni pristup upravljanju kompanijom izrodio je poseban tip organizacione strukture, gdje su svi izvršioci podređeni glavnom rukovodiocu, koji u okviru svoje stručne kompetencije naređuje i dodjeljuje im zadatke.

Ima značajne prednosti:

• svi menadžeri moraju biti visoko kvalifikovani i iskusni stručnjaci u svojoj oblasti;
• komunikacija se odvija brzo;
• viši menadžment nije preopterećen;
• Odluke koje donose menadžeri su uvijek tačne, konkretne i profesionalne.

Funkcionalna organizaciona struktura takođe ima niz nedostataka:

• princip jedinstva komandovanja se ne poštuje uvek;
• Može biti teško pripremiti i koordinirati odluke;
• komunikacije i naredbe se mogu ponavljati;
• Prilično je teško kontrolisati takav sistem.

1. Funkcionalno-linearna organizaciona struktura.

Ovaj model je pogodan za poslovanje koje posluje kao hijerarhija, u kojoj zaposleni odgovaraju svojim neposrednim nadređenima, ali specifične funkcije obavljaju odvojeni vertikalni podsistemi.

Na primjer, direktor zadužen za cjelokupni proces proizvodnje i prodaje muške obuće ima nekoliko menadžera pod svojim rukovodstvom - dizajn proizvoda, proizvodnja, prodaja itd. Svaki od ovih stručnjaka ima osoblje zaposlenih, uključujući čistače i radnike na montažnoj traci. . Ove vertikalne grane nisu ni na koji način povezane i ne komuniciraju jedna s drugom.

Preduzeća ovog tipa počela su se pojavljivati ​​20-ih godina 20. stoljeća, kada je tržište bilo stabilno i trebao je prilično uzak asortiman homogenih proizvoda. Proizvođači industrijske robe su vladali na tržištu bez konkurencije jedni s drugima. Ovaj period savršeno karakteriše izjava Henryja Forda da automobil može biti bilo koje boje, ali samo pod uslovom da je ta boja crna.

Glavna prednost preduzeća sa ovom vrstom organizacione strukture je stabilan nivo kvaliteta proizvedene robe (pod uslovom da su svi procesi proizvodnje i upravljanja pravilno konfigurisani i otklonjeni).

Linearno-funkcionalni model također ima svoje tipične probleme: nefleksibilnost, gubitak nekih informacija pri prolasku kroz cijelu vertikalu i razvučen proces donošenja odluka.

Danas se takve strukture smatraju zastarjelim i neefikasnim. Ostaju samo u gigantskim kompanijama kao što su Gazprom i Apatit, koji se nikome ne takmiče i proizvode jedinstven proizvod.

1. Divizijska struktura organizacije.

Nešto kasnije, 50-ih godina 20. vijeka, u nekim preduzećima u zapadnim zemljama formira se još jedan tip organizacione strukture - divizijski.

Bilo je to vrijeme aktivnog državnog stimulisanja potražnje za robom široke potrošnje i pojave oglašivačke industrije. Analizirajući istoriju starih korporacija koje posluju više od jednog veka, jasno se vidi kako se njihov asortiman širio svake decenije. Razlozi za to su povećana potražnja i povećana tržišna konkurencija. Kompanije koje su ranije proizvodile homogene proizvode (samo mušku i žensku obuću, na primjer), počinju da nude proizvode srodnih vrsta (dječija obuća, kožna galanterija).

Samostalnim jedinicama (divizije) upravlja se iz štaba. Mogu se formirati prema geografskim, proizvodnim, klijentskim (masovnim, korporativnim) principima. U Rusiji mnoge kompanije koriste sistem divizija.

Prednosti ovakvog tipa organizacione strukture su visoka fleksibilnost upravljanja, visok kvalitet proizvoda i usluga. Negativna stvar je veliko finansijsko opterećenje preduzeća: potrebno je podržati mnoge direktore. Osim toga, praćenje rada svakog odjeljenja je veoma složeno i zahtijeva visoke kvalifikacije.

1. Organizaciona struktura projekta.

Ovaj model je jedan od najprogresivnijih i najmodernijih. Preduzeća koja rade u okviru projektnog pristupa počela su da se pojavljuju sredinom 20. veka, kada je građevinsko tržište doživljavalo period ekstremne nestabilnosti. Poduzeća su se morala fokusirati na proizvodnju ne samo jedne vrste proizvoda, već niza nepovezanih proizvoda kako bi se prilagodila situaciji i zadovoljila potražnju koja se stalno mijenja.

Zapravo, u takvim preduzećima se formira nova posebna organizaciona struktura koja služi svakom klijentu (sa sopstvenim projektnim menadžerom i svim potrebnim podređenima koji se nalaze na različitim hijerarhijskim nivoima).

Prednost projektnog modela je njegova fleksibilnost i visoka prilagodljivost tržišnim uvjetima. Nedostatak je potreba da se visoko plati rad svih menadžera.

1. Matrična struktura.

Ovo je jedna od najmodernijih vrsta organizacijskih struktura za poduzeće, ali se rijetko koristi. Pojavio se u General Electricu kada su od 1961. godine i punih 12 godina njegovi menadžeri pokušavali da stvore sintezu linearno-funkcionalnog i projektnog pristupa menadžmentu. Rezultat je matrična organizacijska struktura, gdje svaki element ne samo da odgovara neposrednom nadređenom, već je i dio grupe koja obavlja određenu funkciju.

Prednosti matričnog modela uključuju njegovu fleksibilnost i sposobnost prenošenja informacija bez gubitaka (što nedostaje linearno-funkcionalnim strukturama).

Međutim, postoji i značajan nedostatak: vjerovatnoća sukoba interesa u preduzeću. Kada jedan zaposleni prihvati zadatke od više šefova odjednom, nije uvijek jasno čiji zadatak ima veći prioritet.

1. Mrežna kompanija.

Mrežna preduzeća (koja se sastoje od mnogih pojedinačnih podružnica) su se relativno nedavno pojavila kao nezavisna vrsta organizacione strukture. Formiranje ovakvog modela uzrokovano je potrebom prilagođavanja nestabilnoj ekonomskoj situaciji. Konkretno, General Motors je odvojio sve što se tiče proizvodnje od matične kompanije, stvarajući mrežu dobavljača raznih komponenti i povezujući ih dugoročnim ugovorima, kako bi se tako zaštitio od konkurencije.

Prednosti mrežne organizacijske strukture su visoka sposobnost reagiranja na vanjske promjene i uštede, ponekad prilično značajne, na održavanju osoblja menadžera.

Struktura organizacije je način izgradnje odnosa između nivoa upravljanja i funkcionalnih područja, osiguravajući optimalno postizanje ciljeva organizacije u datim uslovima.

Funkcionalna oblast je spisak poslova koje obavlja određeno odeljenje organizacije. Ovaj koncept je vezan za kategoriju „funkcija upravljanja“, ali joj nije identičan. Na primjer, u obavljanju takve funkcije kao što je planiranje, učestvuju i odjel za planiranje i drugi odjeli organizacije, posebno linijski menadžeri proizvodnih odjela.

Glavni faktori koji utiču na strukturu organizacije su njen obim, priroda posla (uska specijalizacija ili konglomerat), pozicija na tržištu (lider ili autsajder), proizvodi koji se proizvode (zahtevi znanja, tradicionalni, itd.). Uzimajući u obzir ove faktore, vrši se odjeljenje, tj. raspored u strukturi glavnih dijelova, odjeljenja i blokova, odjeljenja i odjeljenja, službi, biroa.

Funkcionalna organizaciona struktura:

Tradicionalno, ovdje su istaknute funkcije direktne proizvodnje, prometa (snabdijevanje resursima i prodaja gotovih proizvoda i usluga), finansijske i investicione sfere. Ovakav pristup bio je prihvatljiv i za strukturu organa teritorijalne vlasti.

U zavisnosti od obima organizacije, vrši se dalja alokacija elemenata. Velika fabrika, univerzitet ili bolnica ima veliki broj specijalizovanih odeljenja. Relativno male organizacije istog profila imaju manje odjeljenja, a funkcije koje obavljaju su složenije.

Prednosti funkcionalne strukture su: specifičnost resornih odgovornosti; podsticanje poslovne aktivnosti i profesionalnog rasta izvođača; smanjenje dupliciranja, a samim tim i racionalno korištenje resursa, poboljšana koordinacija.

Prednosti funkcionalne strukture jasno se očituju kada je broj funkcija ograničen. Kako se njihov domet širi, lanac komandovanja se produžava i povećava se vjerovatnoća sukoba. Sa povećanjem koncentracije proizvodnje, njenom inverzifikacijom i internacionalizacijom, povećava se potreba za drugim osnovama za izgradnju strukture.

Funkcionalna struktura pretpostavlja specijalizaciju jedinica za pojedine funkcije upravljanja na svim nivoima. Takva organizacija značajno poboljšava kvalitet menadžmenta zbog specijalizacije menadžera, umjesto univerzalnih menadžera, pojavljuju se stručnjaci kompetentni u svojim oblastima.

Aktivnosti preduzeća mogu se posmatrati kao kombinacija različitih funkcionalnih oblasti. Aktivnost ovih područja se ogleda u funkcionalnim procesima. U tabeli 1 prikazana su funkcionalna područja preduzeća, identifikovana funkcionalnim karakteristikama i procesi koji se u njima odvijaju.

Tabela 1: Funkcionalne oblasti upravljanja i procesi koji se u njima odvijaju

Uvod

Organizaciona struktura upravljanja je unutrašnja struktura svakog proizvodnog i ekonomskog sistema, odnosno način organizovanja elemenata u sistem, skup stabilnih veza i odnosa među njima. Upravljačka struktura je oblik u kojem se dešavaju promjene i pojavljuju se preduslovi za prelazak sistema u cjelini na novi kvalitet.

Upravljačke strukture se stalno dopunjuju novim varijantama, omogućavajući svakom preduzeću da za sebe odabere najefikasniju strukturu ili njihovu kombinaciju.

Problem izbora i primjene upravljačkih struktura je posebno aktuelan za Republiku Bjelorusiju. To je zbog nekoliko razloga. Prvo, većini domaćih preduzeća potrebno je značajno restrukturiranje ili, u najmanju ruku, poboljšanje i unapređenje upravljanja.

Drugo, bjeloruska ekonomija je dugo bila izolovana od zapadnog iskustva u oblasti upravljanja, a sada je kompanijama teško da pređu na nove standarde upravljanja i uvedu najnoviju vrstu upravljačkih struktura zbog njihove nespremnosti i nedostatka pristupa savremene informacione i komunikacione tehnologije.

Treće, ozbiljan problem za Belorusiju je nedostatak kvalifikovanih menadžera koji su u stanju da najbolje upravljaju preduzećem i maksimiziraju efikasnost upravljačkih struktura.

Svrha ovog testa je proučavanje funkcionalnih struktura upravljačkih aktivnosti i utvrđivanje principa njihovog formiranja. Da bi se postigao ovaj cilj, bit će riješeni sljedeći zadaci:

Utvrditi značaj funkcionalnih upravljačkih struktura u sistemu organizacione izgradnje;

Proučavati karakteristike funkcionalnih struktura;

Identificirati nedostatke i prednosti funkcionalnih struktura;

Odrediti obim primjene funkcionalnih struktura;

Navedite principe formiranja funkcionalnih struktura.

Postavljeni ciljevi i zadaci odredili su strukturu testa, koja se sastoji od uvoda, tri dijela i zaključka. Rad je upotpunjen popisom korištenih izvora.

Za pisanje testa korišćene su naučno-istraživačke metode kao što su dijalektička, sistemska analiza, sintezna i istorijska metoda, anketna metoda, analiza dokumenata i komparativna analiza.

Za potpunije razotkrivanje teme rada korišćeni su udžbenici, opšta i stručna literatura iz menadžmenta i ekonomije, kao i periodična publikacija. Treba napomenuti da je tema testnog rada dovoljno obrađena u literaturi.

1. Funkcionalne organizacione strukture upravljačkih aktivnosti

Organizaciona struktura upravljanja je unutrašnja struktura svakog proizvodnog i ekonomskog sistema, odnosno način organizovanja elemenata u sistem, skup stabilnih veza i odnosa među njima.

Hijerarhijske (birokratske) upravljačke strukture su prvi sistematski razvijeni modeli organizacionih struktura i ostaju glavni i dominantni oblici. Birokratsku organizacionu strukturu karakteriše visok stepen podjele rada, razvijena hijerarhija upravljanja, komandni lanac, prisustvo brojnih pravila i normi ponašanja osoblja, te odabir kadrova na osnovu njihovih poslovnih i profesionalnih kvaliteta. Birokratija se često naziva klasičnom ili tradicionalnom organizacijskom strukturom. Većina modernih organizacija su varijacije hijerarhijskih struktura. Razlog zašto se birokratska struktura koristi tako dugo i u velikim razmjerima je taj što su njene karakteristike još uvijek prilično prikladne za većinu industrijskih firmi, uslužnih organizacija i svih vrsta vladinih agencija. Objektivnost donesenih odluka omogućava efektivno upravljanoj birokratiji da se prilagodi tekućim promjenama. Unapređenje zaposlenih na osnovu njihove kompetencije omogućava stalan priliv visokokvalifikovanih i talentovanih tehničkih stručnjaka i administrativnih radnika u takvu organizaciju.

Hijerarhijske strukture upravljanja dolaze u mnogo varijanti. Prilikom njihovog formiranja glavna pažnja posvećena je podjeli rada na zasebne funkcije. Hijerarhijske uključuju linearne i funkcionalne organizacijske upravljačke strukture.

Pogledajmo detaljnije funkcionalne strukture.

Funkcionalnu upravljačku strukturu karakteriše stvaranje strukturnih podjela, od kojih svaka ima svoj jasno definisan, specifičan zadatak i odgovornosti. Shodno tome, u uslovima ove strukture, svaki organ upravljanja, kao i nosilac, je specijalizovan za obavljanje određenih vrsta upravljačkih poslova (funkcija). Stvara se osoblje stručnjaka koji su odgovorni samo za određeno područje rada.

Funkcionalna upravljačka struktura zasniva se na principu potpunog upravljanja: poštivanje uputstava funkcionalnog tijela iz njegove nadležnosti je obavezno za odjele. Funkcionalno upravljanje vrši određeni skup odjela specijalizovanih za obavljanje određenih vrsta poslova neophodnih za donošenje odluka u linijskom sistemu upravljanja.

Ideja funkcionalnih struktura je da se obavljanje pojedinih funkcija po određenim pitanjima dodijeli specijalistima, tj. Svaki organ upravljanja (ili izvršni organ) specijalizovan je za obavljanje određenih vrsta poslova.

U organizaciji su, po pravilu, stručnjaci istog profila ujedinjeni u specijalizirane strukturne jedinice (odjeljenja), na primjer, odjel za marketing, odjel za planiranje, odjel računovodstva itd. Dakle, ukupni zadatak upravljanja organizacijom je podijeljen, počevši od srednjeg nivoa, prema funkcionalnim kriterijima. Otuda i naziv – funkcionalna struktura upravljanja.

Funkcionalni menadžment postoji uz linearni menadžment, koji stvara dvostruku podređenost izvođača.

Kao što se može vidjeti sa sl. 1.1., umjesto univerzalnih menadžera (sa linearnom upravljačkom strukturom) koji moraju razumjeti i obavljati sve upravljačke funkcije, pojavljuje se osoblje stručnjaka koji imaju visoku kompetenciju u svojoj oblasti i odgovorni su za određeni smjer (na primjer, planiranje i predviđanje) . Ova funkcionalna specijalizacija upravljačkog aparata značajno povećava efektivnost organizacije.

Za funkcionalna struktura upravljanja karakteriše stvaranje strukturnih jedinica, od kojih svaka ima svoje jasno definisane, specifične zadatke i odgovornosti (slika 2.5). U ovoj strukturi, svaki organ upravljanja, kao i izvršna vlast, specijalizovan je za obavljanje određenih vrsta upravljačkih poslova (funkcija). Stvara se osoblje stručnjaka koji su odgovorni samo za određeno područje rada.

Rice. 2.5. Funkcionalna struktura upravljanja organizacijom

Funkcionalna upravljačka struktura zasniva se na principu potpunog upravljanja: poštivanje uputstava funkcionalnog tijela iz njegove nadležnosti je obavezno za odjele.

Prednosti funkcionalne upravljačke strukture:

Visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za obavljanje određenih funkcija;

Specijalizacija odeljenja za obavljanje određene vrste poslova upravljanja, otklanjanje dupliranja, obavljanje poslova upravljanja za pojedine službe.

Nedostaci ove vrste organizacione strukture:

Kršenje principa punog upravljanja, principa jedinstva komandovanja;

Duga procedura za donošenje upravljačkih odluka;

Poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi;

Smanjenje odgovornosti izvođača za rad, jer svaki izvođač dobija uputstva od više rukovodilaca;

Nedosljednost i dupliranje uputstava i naredbi koje primaju izvođači;

Svaki funkcionalni menadžer i funkcionalna jedinica svoje zadatke smatraju najvažnijim, loše ih usklađujući sa ukupnim ciljevima postavljenim za organizaciju.

Tako, na primjer, u OJSC AVTOVAZ, funkcionalna upravljačka struktura se koristi u generaliziranoj strukturi, pomoćnoj proizvodnji i izgradnji alatnih strojeva. Primjer funkcionalne organizacijske strukture prikazan je na Sl. 2.6.

Rice. 2.6. Primjer funkcionalne organizacijske strukture

U određenoj mjeri, takozvane linearno-kadrovske i linearno-funkcionalne upravljačke strukture, koje obezbjeđuju funkcionalnu podjelu rukovodstva u odjelima različitih nivoa uz kombinaciju linearnih i funkcionalnih principa upravljanja, pomažu u otklanjanju nedostataka linearnog i funkcionalnog upravljanja. funkcionalne organizacione strukture. U ovom slučaju, funkcionalne jedinice svoje odluke mogu izvršavati preko linijskih rukovodilaca (u linearno-štabnoj strukturi) ili ih, u granicama delegiranih posebnih ovlasti, saopštavati specijalizovanim službama ili pojedinim izvršiocima na nižem nivou (u linearno-funkcionalnoj strukturi). struktura menadžmenta).

U srži linijsko-štabna upravljačka struktura Postoji linearna struktura, ali se pod linijskim rukovodiocima stvaraju posebne jedinice (štabne službe) koje su specijalizovane za obavljanje određenih upravljačkih funkcija (slika 2.7). Ove službe nemaju pravo odlučivanja, već samo obezbjeđuju, preko svojih stručnjaka, kvalifikovanije obavljanje svojih dužnosti od strane linijskog rukovodioca. Aktivnosti funkcionalnih specijalista u ovim uvjetima svode se na traženje najracionalnijih opcija za rješavanje problema. Konačno donošenje odluke i njeno prenošenje podređenima na izvršenje vrši linijski rukovodilac. U uslovima ovakvog tipa upravljačke strukture očuvan je princip jedinstva komandovanja. Važan zadatak linijskih menadžera u ovom slučaju postaje koordinacija djelovanja funkcionalnih službi (jedinica) i njihovo usmjeravanje ka opštim interesima organizacije.

Rice. 2.7. Linijsko-kadrovska struktura upravljanja organizacijom

Za razliku od linijskog osoblja linearno-funkcionalna struktura, najčešća struktura hijerarhijskog tipa, koja se još uvijek široko koristi u cijelom svijetu, zasnovana je na funkcionalnim jedinicama koje i same mogu davati naredbe nižim nivoima, ali ne o svim, već na ograničenom spektru pitanja određenih njihovom funkcionalnom specijalizacijom.

Pored linearnih principa upravljanja, osnovu linearno-funkcionalnih struktura čini specijalizacija aktivnosti upravljanja po funkcionalnim podsistemima organizacije (marketing, istraživanje i razvoj, proizvodnja, finansije i ekonomija, kadrovi itd.).

Organizacije dizajnirane po linearno-funkcionalnom principu, uz zadržavanje rigidnosti i jednostavnosti linearnih struktura, stekle su visoko produktivan, specijalizovan menadžment potencijal. Oslobađanje resornih odjela od rješavanja općih zadataka organizacijskog upravljanja omogućilo je da se naglo poveća obim njihovih aktivnosti i na taj način ostvari pozitivan efekat. Implementacijom upravljačkih funkcija na bazi razgraničenja i specijalizacije menadžmenta osigurano je povećanje kvaliteta upravljanja cjelokupnom organizacijom, povećanje efikasnosti kontrole linearnih jedinica i postizanje korporativnih ciljeva.

Prenos tekućeg upravljanja na šefove resornih odjela i funkcionalna podjela upravljačkih aktivnosti organizacije u cjelini omogućavaju vrhunskom menadžmentu da se fokusira na rješavanje strateških problema razvoja preduzeća i osigura najracionalniju interakciju sa vanjskim okruženjem. Po prvi put organizaciona struktura dobija određeni strateški potencijal, a menadžment stiče uslove za njenu implementaciju.

Nesumnjiva prednost razmatranih organizacionih struktura je njihova fleksibilnost. Linearno-funkcionalna organizacija pruža dovoljno mogućnosti za restrukturiranje linearnih jedinica kako se organizacija razvija, tehnološke promjene i razdvajanje srodnih industrija. Širenjem preduzeća menja se i „skup“ funkcionalnih odeljenja i sadržaj poslova koje se obavljaju. Tako su u skorijoj prošlosti odjeli za ljudske resurse relativno slabo komunicirali sa odjelima organizacije rada i zarada, a danas se ovi odjeli sve više spajaju u jedinstvenu službu za upravljanje kadrovima kompanije.

Dakle, glavne prednosti linearno-funkcionalnih struktura uključuju:

Podsticanje poslovne i profesionalne specijalizacije u okviru ove upravljačke strukture;

Visok proizvodni odziv organizacije, budući da je izgrađen na uskoj specijalizaciji proizvodnje i kvalifikacijama stručnjaka;

Smanjiti dupliranje napora u funkcionalnim oblastima;

Poboljšana koordinacija aktivnosti u funkcionalnim oblastima.

Unatoč najširoj distribuciji linearno-funkcionalnih upravljačkih struktura, u isto vrijeme primjećujemo njihove značajne nedostatke:

Erozija razvijene strategije razvoja organizacije: divizije mogu biti zainteresovane za ostvarivanje svojih lokalnih ciljeva i zadataka u većoj meri nego čitava organizacija u celini, odnosno postavljanje sopstvenih ciljeva iznad ciljeva cele organizacije;

Nedostatak bliskih odnosa i interakcije na horizontalnom nivou između odjeljenja;

Naglo povećanje obima posla šefa organizacije i njegovih zamjenika zbog potrebe za koordinacijom djelovanja različitih funkcionalnih službi;

Previše razvijen sistem vertikalne interakcije;

Gubitak fleksibilnosti u odnosima između rukovodećeg osoblja zbog upotrebe formalnih pravila i procedura;

Slab inovativni i preduzetnički odgovor organizacije sa ovakvom organizacionom upravljačkom strukturom;

Neadekvatan odgovor na zahtjeve životne sredine;

Poteškoće i usporavanje u prenosu informacija, što utiče na brzinu i pravovremenost donošenja upravljačkih odluka, lanac komandi od rukovodioca do izvršioca postaje predugačak, što otežava komunikaciju.

Figurativni naziv pozicija hijerarhijskog tipa strukture - „lisičje rupe menadžera" - implicira da su interni interesi pojedinih divizija često u suprotnosti sa korporativnim interesima i da je veoma teško razumeti šta se radi u svakom pojedinačnom menadžmentu. odjeljenja, a svaki šef takve divizije, po pravilu, pažljivo skriva šta se dešava u njegovoj „kuhinji“.

Jedan od nedostataka linearno-funkcionalnih upravljačkih struktura je „efekat uskog grla“. Njegova suština je razvoj pretežno vertikalnih veza u okviru funkcionalnog pristupa, koji rješavanje problema koji se javljaju na različitim nivoima organizacije podiže do njenog glavnog lidera. Kao rezultat toga, pokušaji menadžera da se koncentrišu na rješavanje strateških problema su utopljeni u operativni rad i rutinu. I to nije greška menadžera, već mana korišćenog organizacionog sistema.

Uzimajući u obzir sve gore navedene nedostatke, važno je otkriti pod kojim uvjetima se izglađuju:

Linearno-funkcionalne upravljačke strukture su najefikasnije tamo gde upravljački aparat obavlja rutinske, često ponavljane i retko menjajuće zadatke i funkcije, odnosno u organizacijama koje deluju u uslovima rešavanja standardnih problema upravljanja;

Prednosti ovih struktura se manifestuju u upravljanju organizacijama sa masovnim ili velikim tipom proizvodnje, u organizacijama koje proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda;

Oni su najefikasniji u okviru ekonomskog mehanizma zasnovanog na troškovima, kada je proizvodnja najmanje podložna napretku u oblasti nauke i tehnologije;

Linearno-funkcionalne strukture se uspješno koriste u organizacijama koje djeluju u stabilnom vanjskom okruženju.

Za uslove za efikasno funkcionisanje organizacije sa linearno-funkcionalnom upravljačkom strukturom, važno je postojanje normativnih i regulatornih dokumenata koji određuju korespondenciju između odgovornosti i ovlašćenja menadžera na različitim nivoima i odeljenjima; usklađenost sa standardima upravljivosti, posebno među prvim rukovodiocima i njihovim zamjenicima, koji formiraju racionalne tokove informacija, decentraliziraju operativno upravljanje proizvodnjom i vode računa o specifičnostima rada različitih odjela.

U OJSC AVTOVAZ osnovni tip upravljačke strukture, prema kojem je organizovana većina strukturnih podjela, ostaje linearno-funkcionalna. Primjer linearno-funkcionalne upravljačke strukture prikazan je na Sl. 2.8.

Rice. 2.8. Primjer linearno-funkcionalne upravljačke strukture

Istorijski i logično, važnost linearno-funkcionalnih struktura u razvoju ekonomskog sistema ne može se precijeniti. U tom slučaju preduzeće testira svoje sposobnosti u uspostavljanju masovne proizvodnje, a odnos „nadređeni-podređeni“ doveden je na nivo adekvatan zahtevima spoljašnjeg okruženja.

Američka korporacija General Motors bila je jedna od prvih organizacija koja je uspjela prevladati ograničenja linearno-funkcionalne strukture. U uvjetima diverzificirane proizvodnje odlučeno je da se značajno proširi samostalnost velikih divizija i da im se da pravo da sami reagiraju na tržišne uvjete, pretvarajući ih u „profitne centre“. Ovu hrabru odluku menadžmenta predložio je i implementirao predsjednik kompanije A. Sloan, koji je novu strukturu nazvao „koordiniranom decentralizacijom“. Kasnije je ova organizaciona struktura nazvana divizijskom.

Divizijske (odjelske) strukture- najnaprednije vrste organizacionih struktura hijerarhijskog tipa, ponekad se čak smatraju nečim između birokratskih (mehaničkih) i adaptivnih struktura. U nekim slučajevima, ove strukture se mogu naći u literaturi pod nazivom „frakcione strukture“.

Divizijske strukture su nastale kao reakcija na nedostatke linearno-funkcionalnih struktura. Potreba za njihovom reorganizacijom uzrokovana je naglim povećanjem veličine organizacija, usložnjavanjem tehnoloških procesa, diverzifikacijom i internacionalizacijom djelatnosti. U eksternom okruženju koje se dinamički menja, nemoguće je upravljati različitim ili geografski udaljenim podelama organizacije iz jednog centra.

Divizijske strukture- to su strukture zasnovane na izdvajanju velikih autonomnih proizvodno-ekonomskih jedinica (odjela, odjeljenja) i odgovarajućih nivoa upravljanja uz obezbjeđivanje operativne i proizvodne nezavisnosti jedinicama, uz prenos odgovornosti za ostvarivanje profita na ovaj nivo .

Odjeljenje (odjel) je organizaciona robno-tržišna jedinica koja ima svoje potrebne funkcionalne jedinice.

Odeljenju je data odgovornost za proizvodnju i marketing određenih proizvoda i ostvarivanje profita, usled čega se rukovodeće osoblje višeg ešalona organizacije oslobađa za rešavanje strateških problema. Operativni nivo menadžmenta koncentriše se na proizvodnju određenog proizvoda ili na sprovođenje aktivnosti na određenoj teritoriji i odvojen je od strateškog nivoa koji je odgovoran za rast i razvoj organizacije u celini. U pravilu, najviši menadžment organizacije nema više od 4-6 centraliziranih funkcionalnih jedinica. Najviši upravni organ organizacije zadržava pravo da vrši strogu kontrolu nad pitanjima strategije razvoja, istraživanja i razvoja, finansija, investicija, itd. na nivou cele kompanije. Shodno tome, strukture divizija karakteriše kombinacija centralizovanog strateškog planiranja u višim ešalonima. upravljanja i decentralizovanih aktivnosti odjeljenja, na nivou na kojem se vrši operativno upravljanje i koji su odgovorni za ostvarivanje dobiti. U vezi sa prenošenjem odgovornosti za profit na nivo odeljenja (odeljenja), počeli su da se smatraju „profitnim centrima“, aktivno koristeći slobodu koja im je data za povećanje operativne efikasnosti. U vezi sa gore navedenim, divizijske strukture odbora se obično shvataju kao kombinacija centralizovane koordinacije sa decentralizovanim upravljanjem (decentralizacija uz zadržavanje koordinacije i kontrole) ili, u skladu sa izjavom A. Sloana, kao „koordinisana decentralizacija“.

Divizioni pristup osigurava bližu povezanost proizvodnje i potrošača, značajno ubrzavajući njen odgovor na promjene koje se dešavaju u vanjskom okruženju.

Divizijske strukture karakteriše puna odgovornost načelnika odjeljenja za rezultate rada jedinica na čijem su čelu. S tim u vezi, najvažnije mjesto u upravljanju organizacijama sa divizijskom strukturom zauzimaju ne rukovodioci funkcionalnih odjela, već menadžeri koji su na čelu proizvodnih odjela.

Strukturiranje organizacije u odjele vrši se prema tri principa:

Proizvod - uzimajući u obzir karakteristike proizvedenih proizvoda ili pruženih usluga;

Ciljanjem na određenog potrošača;

Regionalni - ovisno o teritorijama koje se opslužuju.

Postoje tri tipa divizijskih struktura:

Divizijske proizvodne strukture;

Organizacione strukture orijentisane na korisnika;

Divizijsko-regionalne strukture.

Kod divizijske strukture proizvoda, ovlaštenje upravljanja proizvodnjom i prodajom bilo kojeg proizvoda ili usluge prenosi se na jednog menadžera, koji je odgovoran za ovu vrstu proizvoda (slika 2.9).

Rice. 2.9. Struktura divizije proizvoda

Rukovodioci funkcionalnih službi (proizvodnja, nabavka, tehnička, računovodstvena, marketinška, itd.) moraju podnijeti izvještaj menadžeru za ovaj proizvod.

Organizacije sa takvom strukturom mogu brzo da odgovore na promene uslova konkurencije, tehnologije i potražnje potrošača. Poslovi za proizvodnju određene vrste proizvoda su pod rukovodstvom jedne osobe, čime se poboljšava koordinacija rada.

Mogući nedostatak strukture proizvoda je povećanje troškova zbog dupliranja istih vrsta posla za različite vrste proizvoda. Svaki odjel proizvoda ima svoje funkcionalne odjele.

Primer strukture divizije proizvoda u OJSC AVTOVAZ je služba potpredsednika za tehnički razvoj, koja uključuje: naučno-tehnički centar (STC), koji obezbeđuje stvaranje i proizvodnju novih i modernizovanih modela automobila; proizvodnja tehnološke opreme (PTO), proizvodnja proizvoda alatnih mašina; proizvodnja kalupa i kalupa (PPSh), koja proizvodi tehnološku opremu (slika 2.10).

Rice. 2.10. Primjer strukture odjeljenja proizvoda

Prilikom kreiranja organizacijskih struktura usmjerenih na potrošače, jedinice se grupišu oko određenog broja potrošača (na primjer, vojska i civilna industrija, industrijski, tehnički i kulturni proizvodi). Cilj takve organizacione strukture je da služi potrebama specifičnih kupaca kao i organizacije koja služi samo jednoj grupi. Primjer organizacije koja koristi upravljačke strukture orijentirane na potrošače su komercijalne banke. Glavne grupe korisnika usluga u ovom slučaju će biti: individualni klijenti, organizacije, druge banke, međunarodne finansijske organizacije.

Ako se aktivnosti organizacije proširuju na veći broj regija u kojima je potrebno koristiti različite strategije, onda je preporučljivo formirati divizijsku upravljačku strukturu na teritorijalnoj osnovi, tj. divizijsko-regionalna struktura(Sl. 2.11). Sve aktivnosti organizacije u određenom regionu moraju biti podređene odgovarajućem rukovodiocu odgovornom najvišem organu upravljanja organizacijom. Divizijsko-regionalna struktura olakšava rješavanje problema vezanih za lokalne običaje, posebnosti zakonodavstva i društveno-ekonomsko okruženje u regionu. Teritorijalna podjela stvara uslove za obuku rukovodnog osoblja odjeljenja (odjeljenja) direktno na licu mjesta.

Rice. 2.11. Divizijsko-regionalna struktura

Primjer specifične regionalne divizijske strukture implementirane u AD AVTOVAZ u sistemu upravljanja snabdijevanjem za domaće tržište prikazan je na Sl. 2.12.

Rice. 2.12. Primer regionalne divizijske strukture AD AVTOVAZ

Kako se organizacije razvijaju i izlaze na međunarodna tržišta, postepena transformacija nacionalnih korporacija u transnacionalne, postizanje ovih korporacija na najvišem nivou njihovog razvoja dovodi do stvaranja globalnih korporacija, gde se divizijske strukture transformišu u međunarodne i transnacionalne. U ovom slučaju, organizacija prestaje da se oslanja na aktivnosti unutar zemlje i strukturno se restrukturira na način da međunarodno poslovanje ima dominantan značaj na domaćem tržištu.

Možemo identifikovati najčešće tipove međunarodnih divizijskih struktura, čija se izgradnja zasniva na globalnom pristupu.

Globalno orijentisan proizvod (roba) struktura zasnovana na divizijskoj strukturi sa podjelama zasnovanim na karakteristikama proizvoda, od kojih svaka samostalno djeluje na cjelokupnom svjetskom tržištu, prikazana je na Sl. 2.13. Ovu strukturu koriste organizacije sa visoko diverzifikovanim proizvodima i proizvodima koji se značajno razlikuju po tehnologiji proizvodnje, marketinškim metodama, kanalima prodaje, itd. Primjenjiva je u organizacijama u kojima su razlike između vrsta proizvedenih proizvoda značajnije od razlika između geografskih regiona u kojima se ovi proizvodi prodaju. Ova vrsta strukture doprinosi međunarodnoj orijentaciji organizacije, međutim, karakteriše ih (iako, kao i svaki drugi tip divizijske strukture) slabljenje koordinacije između pojedinačnih odjela organizacije i sve veće dupliciranje njihovih aktivnosti.

Rice. 2.13. Globalno orijentisana struktura proizvoda (roba).

Globalno orijentisana regionalna struktura takođe se zasniva na divizijskoj strukturi po geografskom principu izgradnje (slika 2.14), a nacionalno tržište se takođe smatra jednim od segmenata regionalne podjele. Najpoželjnije je da ovu vrstu strukture koriste organizacije u kojima su regionalne razlike od fundamentalnog značaja. Često se globalno orijentisane regionalne organizacione strukture koriste u industrijama sa proizvodom koji se tehnološki sporo menja (pića, kozmetika, hrana, naftni derivati). Prednost ovakve strukture je bliska međusobna povezanost geografskih regija i koordinacija aktivnosti u njihovim granicama, a nedostaci slaba koordinacija rada pojedinih jedinica i visok stepen dupliciranja njihovih aktivnosti.

Rice. 2.14. Globalno orijentisana regionalna struktura

Mješovita (hibridna) struktura Karakterizira ga činjenica da se, uz naglasak na određenom proizvodu (geografski region, funkcije), u njega ugrađuju strukturne veze teritorijalnog i funkcionalnog (proizvodno i funkcionalno ili teritorijalno i proizvodno). Ova vrsta strukture nastala je zbog činjenice da svaka od gore navedenih struktura može imati prednosti i slabosti. Ne postoji jedinstvena organizaciona struktura koja bi se mogla smatrati idealnom. Organizaciona struktura upravljanja mora odgovarati specifičnim uslovima poslovanja organizacije, a za velike privredne subjekte oni su prilično složeni i raznovrsni i ne mogu biti adekvatni nijednoj organizacionoj strukturi u svom čistom obliku. Mješovita struktura je trenutno vrlo popularna među američkim multinacionalnim korporacijama (posebno onima s visoko raznolikim aktivnostima).

Sumirajući razmatranje divizijskih struktura, treba istaći njihove prednosti, nedostatke i uslove za što efikasniju upotrebu. Prednosti ovih vrsta konstrukcija su:

Upotreba divizijskih struktura omogućava organizaciji da posveti onoliko pažnje određenom proizvodu, potrošaču ili geografskom regionu kao što to čini mala specijalizovana organizacija, zbog čega je moguće brže odgovoriti na promjene koje se dešavaju u vanjskom okruženju i prilagoditi se na promjenjive uslove;

Ova vrsta upravljačke strukture fokusira se na postizanje konačnih rezultata aktivnosti organizacije (proizvodnja određenih vrsta proizvoda, zadovoljavanje potreba određenog potrošača, zasićenje specifičnog regionalnog tržišta robom);

Smanjenje složenosti upravljanja sa kojom se suočavaju viši menadžeri;

Odvajanje operativnog menadžmenta od strateškog menadžmenta, usled čega se najviši menadžment organizacije koncentriše na strateško planiranje i upravljanje;

Prenos odgovornosti za profit na nivo divizije, decentralizacija operativnih upravljačkih odluka;

Poboljšane komunikacije;

Razvoj širine razmišljanja, fleksibilnosti percepcije i preduzimljivosti šefova odjeljenja (odjeljenja).

Istovremeno, treba naglasiti nedostatke ove vrste organizacione strukture:

Divizijske upravljačke strukture dovele su do povećanja hijerarhije, odnosno vertikalnog upravljanja. Tražili su formiranje srednjih nivoa rukovodstva za koordinaciju rada odjeljenja, grupa i sl.;

Kontrastiranje ciljeva odjela s općim ciljevima razvoja organizacije, nesklad između interesa "vrhova" i "dna" u hijerarhiji na više nivoa;

Mogućnost sukoba između odjeljenja, posebno u slučaju nedostatka centralno distribuiranih ključnih resursa;

Slaba koordinacija aktivnosti odjeljenja (odjeljenja), centralne službe su razjedinjene, horizontalne veze su oslabljene;

Neefikasno korištenje resursa, nemogućnost njihovog potpunog korištenja zbog dodjele resursa određenom odjeljenju;

Povećani troškovi održavanja rukovodećeg osoblja zbog dupliranja istih funkcija u odjeljenjima i odgovarajućeg povećanja broja osoblja;

Poteškoće u vršenju kontrole od vrha do dna;

Višestepena hijerarhija i unutar samih odeljenja (odeljenja), efekat svih nedostataka linearnih funkcionalnih struktura;

Moguće ograničenje u profesionalnom razvoju specijalista odjela, budući da njihovi timovi nisu tako veliki kao u slučaju korištenja linearno-funkcionalnih struktura na organizacijskom nivou.

Treba napomenuti da je najefikasnija upotreba divizijskih upravljačkih struktura u velikim organizacijama, pri širenju proizvodnih i ekonomskih operacija, u organizacijama sa širokim spektrom proizvoda, u organizacijama sa visoko diverzifikovanom proizvodnjom, u organizacijama u kojima je proizvodnja slaba. podložan fluktuacijama tržišnih uslova, uz intenzivan prodor organizacija na strana tržišta.

Postojanje mnogih varijanti divizijskih struktura uzrokovano je mnoštvom mogućih stanja ekonomskog objekta pod različitim ulaznim i izlaznim proizvodnim uslovima i prisustvom poslovnih ograničenja.

Izuzetno je rijetko naići na situaciju u kojoj se odmah formira organizaciona struktura traženog tipa. To je moguće kada se organizuje potpuno novo preduzeće ili sa jasno modeliranim procesom reorganizacije proizvodnje i organizacione strukture.

Međutim, napominjemo da se reorganizacija strukture dešava kada problemi u upravljanju stvaraju “kritičnu masu” i moraju se riješiti na bilo koji način. Ovo je poticaj za početak evolucijskog razvoja nove strukture kroz meke promjene ili kroz teške reorganizacije.

Akumulirano iskustvo u teoriji i praksi reorganizacije upravljačke strukture pokazuje da je izvodljivost prelaska u divizijsku organizaciju određena potencijalom preduzeća i pretpostavlja prisustvo više tržišta sa različitim specifičnostima. Proces tranzicije nastaje kada prethodna struktura akumulira dovoljan broj neriješenih problema, a nova reorganizacija je neizbježna. Divizijske strukture su također podložne transformaciji. Dakle, unapređenje organizacione strukture je prirodan, neophodan i stalan proces za sva preduzeća, gde je sve određeno specifičnom situacijom, ciljevima, vrednostima, iskustvom i znanjem menadžera. Poznavanje teorijskih modela daje ideju o sistemu organizacijske strukture u kojem svaka kompanija pronalazi najpovoljniju početnu shemu za sebe.

Kao što je navedeno u radu, nema sumnje da je osnova za izgradnju i razvoj bilo kojeg sistema linearni model sa funkcionalnom distribucijom odnosa. Međutim, u teoriji upravljanja postoji zavisnost – što je sistem upravljanja strukturno složeniji, lakše je organizovati i regulisati tokove upravljanja. U tom smislu, praveći razliku između shema za organizovanje odnosa između skupa elemenata sistema (šeme kao što su linearne, linearno-funkcionalne, divizijske, funkcionalne, itd.), treba napomenuti da postoje novi trendovi u formiranju struktura koje odgovaraju na promjenjive principe efikasnog funkcionisanja ekonomskih sistema.

Budući da su linearno-funkcionalne i divizijske organizacione strukture najčešće u modernoj ekonomiji, uključujući i rusku, izvršićemo komparativnu analizu njihovih glavnih ekonomskih parametara. Ovo će omogućiti ne samo da se razjasne snage i slabosti ovih struktura, već i da se formuliše njihova opšta ocena i uloga u efikasnom razvoju preduzeća (Tabela 2.4).

Tabela 2.4 Komparativna analiza ekonomskih karakteristika organizacionih struktura

Stoga je rasprostranjena upotreba linearno-funkcionalnih i divizijskih struktura organizacija sasvim opravdana. Ove strukture su prilično prilagodljive, umjereno rigidne i stabilne, omogućavaju korištenje upravljačkog kadra različitog kvaliteta i stvaraju uslove za profesionalni razvoj.

Važno je da takve organizacije inherentno preuzmu mogućnost restrukturiranja kako u slučaju promjena u vanjskom okruženju tako i u slučaju promjene upravljačkog tima ili ciljeva.

Razmotrimo proces evolucije od najjednostavnije (linearne) strukture ka divizijskoj sa stanovišta uticaja spoljašnjih i unutrašnjih faktora i identifikovanja obrazaca strukturnih promena.

Kao što smo već ranije utvrdili, jedna od karakteristika divizijske strukture proizvodne orijentacije je dupliciranje funkcija u pozadini proširenih ovlasti šefova odjela prodaje. Ova struktura omogućava poboljšanje odgovora sistema na manje lokalne promjene na tržištu smanjenjem lanca komande i koncentriranjem operativnih informacija u centrima za donošenje odluka. Lanac promena u organizacionoj strukturi tokom prelaska sa konvencionalne (funkcionalne strukture) na divizijsku strukturu može se opisati inicijalnom, na primer funkcionalnom, i konačnom divizijskom strukturom (sl. 2.15-2.17).

Rice. 2.15. Funkcionalna struktura preduzeća

Rice. 2.16. Divizijska struktura preduzeća

Rice. 2.17. Model matrične strukture

Moraju se reorganizirati odjeli prodaje, u koje su prebačene skladišne ​​i transportne grupe, kao i marketinške grupe. Istovremeno, zadržano je centralno odjeljenje marketinga, koje se u divizijskoj strukturi više ne bavi lokalnim tržištima, već tržišnim tehnologijama, strategijom cijele kompanije i problemima interne interakcije. Pitanja ekonomskog planiranja su raspoređena između odjeljenja i sjedišta, sistemsko-analitički i softverski kompleks (ACS) ostaje uobičajen. Dupliranje funkcija između odjeljenja omogućava poboljšanu efikasnost upravljanja i koordinaciju odluka. Međutim, takav sistem mora imati odgovarajući nivo ovlaštenja i upravljačkih resursa bez nepotrebnog dupliciranja funkcija, što na određenim nivoima može postati negativan faktor.

U ruskoj praksi, tipična divizijska struktura se često naziva „unutrašnji holding” i djeluje kao prijelazni korak ka eksternom holdingu. Može se reći da zaista otklanja mnoge kontradiktornosti, jer razbija složenu, nezgrapnu organizaciju u zasebne blokove, u kojima se „lokalni“ problemi rješavaju na svoj način.

Trenutno postoje mnoge strukture koje su u suštini tip divizijske strukture, u kojima se npr. diferencijacija divizija ne vrši po funkcionalnom, već po dizajnerskom principu, ili organizacije u kojima su nezavisne poslovne jedinice (koji imaju pravni status) djeluju kao elementi strukture. U ovom slučaju, smatra se da je riječ o mrežnoj, kooperativnoj strukturi. Ovo ne odgovara u potpunosti konceptu divizije, ali odražava njenu napredniju strukturu. S druge strane, domaća praksa menadžment konsaltinga pokazuje da je bilo nemoguće održati, pa čak i povećati obim proizvodnje u nekim preduzećima u prvoj polovini 1990-ih. omogućio prelazak na divizijsku upravljačku strukturu (prenošenje ovlasti i odgovornosti na srednje menadžere, prelazak na interno računovodstvo troškova, itd.). Iako je takva tranzicija za menadžera lično prepuna transfera “administrativnih resursa”, koji se smatrao glavnim faktorom, u “pogrešne ruke”, što bi moglo predstavljati prijetnju da menadžer bude potisnut u drugi plan i postane nepotreban .

Dalji razvoj privrednog sistema pomiče strukturu u oblast fleksibilnih sistema, zasnovanih ili na integrisanim strukturama u vidu poslovnih jedinica, ili na prilagođavanju promenama (matrične strukture ili njihovi analozi). Istovremeno, matrična organizaciona struktura uključuje formiranje fleksibilnog sistema kroz distribuciju glavnih funkcija i dualno upravljanje. Stvaranje takve interakcije (dualni menadžment) zahtijeva pažljivu koordinaciju ravnoteže interesa uz maksimalnu zajedništvo ciljeva i visoku korporativnu kulturu. O karakteristikama takvih struktura će se dalje raspravljati.

Najrazvijeniji tip divizijskih upravljačkih struktura možemo nazvati organizacionim strukturama zasnovanim na strateškim poslovnim jedinicama (strateški ekonomski centri). Koriste se u organizacijama ako imaju veliki broj samostalnih odjela sličnog profila djelatnosti. U ovom slučaju, radi koordinacije njihovog rada, formiraju se posebna posredna upravljačka tijela, smještena između odjela i višeg rukovodstva. Na čelu ovih tijela nalaze se zamjenici višeg rukovodstva organizacije (obično potpredsjednici), a oni dobijaju status strateških poslovnih jedinica.

Strateške poslovne jedinice odgovorne su za razvoj strateških pozicija organizacije u jednom ili više područja poslovanja. Oni su odgovorni za odabir područja djelovanja, razvoj konkurentnih proizvoda i marketinške strategije. Nakon što se proizvodni asortiman razvije, odgovornost za implementaciju programa pada na sektore tekućih poslovnih aktivnosti, odnosno sektore.

Analiza varijeteta hijerarhijskih organizacionih struktura pokazala je da je prelazak na fleksibilnije, prilagodljivije upravljačke strukture, bolje prilagođene dinamičkim promjenama i zahtjevima proizvodnje, objektivno neophodan i prirodan.

(Materijal se zasniva na: Osnovi menadžmenta. Uredio A. I. Afoničkin. - Sankt Peterburg: Petar, 2007.)