Principi izgradnje sistema budžetiranja za željeznički saobraćaj

Koncept sistema upravljanja budžetom različitih vrsta javnih djelatnosti pojavio se u privredi zemlje sa njenim prelaskom na tržišne odnose. Budžetiranje kao element ekonomskih odnosa je sistem upravljanja proizvodnim i finansijskim aspektima aktivnosti preduzeća, organizacije ili institucije.

Main zadaci upravljanja budžetom organizacije su:

– planiranje osnovnih ciljnih proizvodnih i finansijskih operacija:

– koordinacija aktivnosti industrija sa njihovim proizvodnim strukturama i pojedinačnim preduzećima;

– koordinacija interesa pojedinačnih zaposlenih i preduzeća u celini;

– kontrola utroška materijalnih i finansijskih sredstava;

– ažurna procjena odstupanja stvarnih rezultata od postavljenih planiranih ciljeva, analiza uzroka ovih odstupanja i donošenje odluka o sprovođenju regulatornih mjera;

– podsticanje aktivnosti finansijskih menadžera i pojedinačnih struktura na poboljšanju efikasnosti sistema budžetiranja.

Budžet je dokument u kojem se formiraju indikatori koji karakteriziraju različite oblasti kako društvene tako i čisto industrijske djelatnosti. Izrada budžeta je po pravilu dio sistema finansijskog planiranja.

Izgradnja sistema budžetiranja transporta zasniva se na sljedećem principi:

1. Princip budžetsko-tržišne motivacije predviđa stvaranje mehanizma motivacionog finansiranja filijala PJSC (do 2015. AD) Ruskih železnica i njihovih strukturnih preduzeća za proizvodne i finansijske rezultate ostvarene u izveštajnom periodu. Ovaj princip se sprovodi formiranjem motivacionog fonda.

2. Princip konsolidacije budžeta implementiran u dva aspekta. Prije svega, ovaj princip znači da se konsolidovani budžet i PJSC (do 2015 OJSC) Ruskih željeznica u cjelini i njenih ogranaka formira kombinovanjem (konsolidacijom) svih vrsta operativnih i finansijskih budžeta.

3. Princip distribucije znači da su konsolidovani stvarni resursi finansijskih budžeta PJSC (do 2015 OJSC) Ruskih železnica raspoređeni među njihovim strukturnim odeljenjima u okviru granica ovih resursa za čitavu industriju i na osnovu stvarnih proizvodnih rezultata divizija.

4. Princip međusobne povezanosti zasniva se na odnosu između budžetskih indikatora. Promjene indikatora jednog budžeta odražavaju se na rezultate onih budžeta na koje on utiče. Ovo je posebno tipično za utjecaj proračuna proizvodnje na druge njihove vrste: promjena obima proizvodnje prirodno dovodi do promjene prihoda od prodaje proizvoda i utiče na pokazatelje prodajnog budžeta, prihoda i rashoda, novčanog toka, a također i dovodi do promjene troškova proizvodnje i uticaja na odgovarajuće budžete – troškove, troškove proizvodnje, zalihe i nabavke, itd.
Objavljeno na ref.rf
Očigledno je da se uz sistematski pristup formiranju budžeta može pratiti sličan odnos između ostalih tipova industrijskih budžeta.

5.Princip upravljivosti predviđa da se svi budžetski pokazatelji, posebno kada se ocjenjuje njihova stvarna realizacija, kontrolišu kroz sistem računovodstvene politike odjeljenja za saobraćaj.

U osnovi planiranja budžeta u željezničkom saobraćaju su izvjesni parametri, standardi i cijene, karakterističan za određenu vrstu budžeta.

Opcije Budžeti su sistem indikatora koji odražavaju svrhu budžeta i vrste aktivnosti za koje je izrađen. U skladu sa principom međusobne povezanosti, parametri jednog budžeta su osnova za izradu drugog ili su sastavni element drugog budžeta.

Standardi budžeti utvrđuju granične vrijednosti troškovnih (ili prirodnih) pokazatelja za brojila prema vrsti posla za koji se razvija njihova ukupna vrijednost.

Cijene- ϶ᴛᴏ pokazatelji troškova koji reguliraju formiranje prihoda i rashoda odjela PJSC (do 2015. OJSC) ʼʼRZDʼʼ. Ovo su tržišne cijene za nabavku zaliha; prodajne cijene svih vrsta transportnih proizvoda i obračunske ili transferne cijene. Potonji se koriste u međusobnim obračunima prihoda između PJSC (do 2015. AD) Ruskih željeznica i njegovih teritorijalnih i funkcionalnih ogranaka.

Principi izgradnje sistema budžetiranja željezničkog saobraćaja - pojam i vrste. Klasifikacija i karakteristike kategorije "Principi izgradnje sistema budžetiranja željezničkog saobraćaja" 2017, 2018.

Sistem budžetiranja je organizacioni i ekonomski kompleks koji predstavlja niz posebnih atributa uvedenih u sistem upravljanja preduzećem. Najvažnije od njih su:

– korištenje posebnih medija za informacije o upravljanju – budžeti;

– dodjela statusa poslovnih jedinica strukturnim odjeljenjima (centri finansijske odgovornosti - FRC);

– visok nivo decentralizacije upravljanja preduzećem.

Tradicionalno, budžet se shvatao kao finansijski plan u obliku bilansa stanja u kojem se troškovi usklađuju sa prihodima. Međutim, u sistemu budžetiranja preduzeća ova kategorija je dobila širi semantički sadržaj. Često se pod budžetom podrazumijeva svaki dokument koji odražava bilo koji aspekt aktivnosti u procesu ispunjavanja misije preduzeća. Budžet određuje pravac aktivnosti. Takođe odražava stvarne rezultate ovih aktivnosti. Osnovna ideja koju implementira sistem budžetiranja je kombinacija centralizovanog strateškog upravljanja na nivou preduzeća i decentralizacije operativnog upravljanja na nivou njegovih divizija.

Decentralizacija upravljanja preduzećem kada se koristi sistem budžetiranja znači:

– delegiranje upravljačkih ovlasti (a samim tim i odgovornosti) na jedinice nižeg nivoa;

– povećanje ekonomske samostalnosti ovih jedinica;

– obezbjeđivanje jedinicama određene imovine neophodne za rješavanje zadataka sa kojima se suočavaju;

– dodjeljivanje jedinicama troškova povezanih sa njihovim aktivnostima; “fiksiranje” znači pružanje mogućnosti za kontrolu ovih troškova u širokom rasponu;

– raspoređivanje dijela prihoda koji primaju odjeljenjima;

– otuđenje dijela prihoda koji svaki odjel prima za finansiranje djelatnosti odjeljenja koji nemaju mogućnost primanja takvih prihoda izvana;

– primat misije preduzeća nad ciljevima pojedinih divizija. Stepen mogućnosti uplitanja viših nivoa u aktivnosti nižih određuje nivo centralizacije upravljanja.

Osnovni elementi sistema budžetiranja

Glavni elementi sistema budžetiranja su prihodi, troškovi, finansijski rezultati (deficit ili suficit), principi za konstruisanje budžetskog sistema.

Budžetski prihodi su sredstva dobijena bez naknade i neopozivo na raspolaganje odgovarajućem Centralnom federalnom okrugu – centru prihoda ili prihoda. Osigurani prihod je prihod koji u potpunosti ide u odgovarajući budžet. Regulatorni prihodi su sredstva koja se prenose iz jednog budžeta u drugi:

– subvencija – sredstva koja se prenose besplatno i neopozivo za nadoknadu deficita;

– subvencija – sredstva koja se prenose na besplatnu i neopozivu osnovu za realizaciju određenih ciljanih troškova;

– subvencija – sredstva koja se prenose po osnovu zajedničkog finansiranja ciljanih rashoda.

Budžetski rashodi su sredstva koja se izdvajaju za finansijsku podršku zadacima i funkcijama subjekta upravljanja.

Budžetski deficit je višak budžetskih rashoda nad njegovim prihodima.

Sekvestracija rashoda je redovno smanjenje svih stavki rashoda (osim zaštićenih) kada prijeti budžetski deficit.

Budžetski suficit je višak budžetskih prihoda nad njegovim rashodima.

Budžetska klasifikacija je sistematsko ekonomsko grupisanje budžetskih prihoda i rashoda prema homogenim karakteristikama. Sistem budžeta preduzeća zasniva se na sledećim principima:

– jedinstvo budžetskog sistema;

– diferencijacija prihoda i rashoda između nivoa budžetskog sistema;

– nezavisnost budžeta;

– potpunost odraza budžetskih prihoda i rashoda;

– bilans budžeta;

– nema budžetskog deficita;

– efikasnost i ekonomičnost korišćenja budžetskih sredstava;

– opšta (ukupna) pokrivenost budžetskih rashoda;

– pouzdanost budžeta.

Prilikom izgradnje sistema budžetiranja, treba imati na umu da je finansijsko planiranje usko povezano i zasnovano na marketinškim, proizvodnim i drugim planovima preduzeća, te da je podložno misiji i ukupnoj strategiji preduzeća: nikakve finansijske prognoze neće dobiti praktičnu vrijednost dok se ne razrade proizvodne i marketinške odluke.

Principi izgradnje budžetskog sistema

Načelo jedinstva budžetskog sistema podrazumijeva jedinstvo sljedećih elemenata: regulatornog okvira; Obrasci budžetske dokumentacije; sankcije i podsticaji; metodologija za formiranje i korišćenje budžetskih sredstava.

Načelo razdvajanja prihoda i rashoda između odvojenih budžeta podrazumeva dodeljivanje odgovarajućih vrsta prihoda (u celini ili delimično) i ovlašćenja da vrše rashode relevantnim subjektima upravljanja.

Načelo budžetske nezavisnosti znači:

– pravo pojedinih subjekata upravljanja da samostalno sprovode budžetski proces;

– postojanje sopstvenih izvora prihoda za budžete svakog subjekta upravljanja, utvrđenih u skladu sa metodologijom za formiranje budžeta preduzeća;

– pravo subjekata upravljanja da samostalno, u skladu sa važećom metodologijom, utvrđuju pravce trošenja sredstava iz odgovarajućih budžeta;

– nedozvoljenost oduzimanja prihoda dodatno dobijenih tokom izvršenja budžeta, iznosa iznad prihoda od

budžetski pomaci i uštede na budžetskim rashodima.

Načelo potpunosti odražavanja prihoda i rashoda budžeta znači da svi prihodi i rashodi subjekta upravljanja podliježu odrazu u njegovom budžetu.

Načelo budžetske ravnoteže podrazumijeva da obim budžetskih rashoda mora odgovarati ukupnom obimu budžetskih prihoda i primitaka iz izvora finansiranja njegovog deficita.

Načelo efikasnosti i ekonomičnosti u korišćenju budžetskih sredstava znači da pri sastavljanju i izvršenju budžeta relevantni subjekti upravljanja moraju polaziti od potrebe da se ostvare određeni rezultati koristeći najmanji iznos sredstava ili ostvare najbolji rezultat koristeći iznos sredstava. utvrđeno budžetom.

Princip ukupne pokrivenosti troškova znači da budžetski troškovi svih centara finansijske odgovornosti moraju biti pokriveni ukupnim prihodom preduzeća.

Načelo budžetske pouzdanosti podrazumeva pouzdanost prognostičkih pokazatelja društveno-ekonomskog razvoja preduzeća, realan obračun budžetskih prihoda i rashoda.

Faktori za povećanje efikasnosti proizvodnje prilikom implementacije sistema budžetiranja

Svrha implementacije sistema budžetiranja je povećanje efikasnosti preduzeća. Kriterijum efikasnosti je višak prihoda preduzeća nad njegovim troškovima pri obavljanju funkcija koje su mu dodeljene (njegova misija).

Efikasnost preduzeća tokom prelaska na sistem budžetiranja povećava se zbog sledećih faktora:

1. Čitav skup finansijskih tokova povezanih sa formiranjem prihoda i troškova dovodi se u jedan bilans stanja. Rešava se problem njihove koordinacije na nivou preduzeća i njegovih pojedinačnih sektora. Stvorena je potpuna jasnoća o tome kako se svaka rublja budžeta pojavljuje u preduzeću, kako se kreće i koristi.

2. Dodjeljivanje budžeta odjeljenjima prenosi značajan dio odgovornosti za visinu plata radnika sa direktora preduzeća na rukovodioce ovih odjeljenja.

3. Sprovodi se princip materijalne zainteresovanosti svih kadrova za rezultate rada svog odeljenja i preduzeća u celini. Stvarni platni spisak odeljenja se obračunava na kraju budžetskog perioda na rezidualnoj osnovi kao neiskorišćeni deo limita troškova koji je za njega utvrđen. Limit se povećava sa prihodom. Postaje isplativo povećati prihod i smanjiti troškove, jer će se u isto vrijeme povećati plaće.

4. Budžetski proces implementira sve funkcije finansijskog upravljanja u preduzeću, odnosno planiranje, organizaciju, motivaciju, računovodstvo, analizu i regulaciju. Štaviše, finansijsko upravljanje se vrši u realnom vremenu.

5. Postaje moguće usmjeriti finansijsku politiku na rješavanje konkretnih problema. Na primjer, preduzeće u teškoj finansijskoj situaciji može bazirati svoj budžet na potrebnim sredstvima i planu otplate svojih dospjelih obaveza.

6. Osnova za finansijsko planiranje je plan proizvodnje proizvoda, logistike i kadrovske podrške. Sistem budžetiranja postaje osnova za integrisano upravljanje svim oblastima aktivnosti preduzeća.

Budžetski sistem preduzeća

Budžetska struktura preduzeća predstavlja organizacione principe izgradnje budžetskog sistema, njegovu strukturu i odnos budžeta kombinovanih u njemu.

Budžetski sistem preduzeća je skup budžeta zasnovan na proizvodnim, ekonomskim odnosima i strukturnoj strukturi preduzeća, regulisanih njegovim internim regulatornim dokumentima. Konsolidovani budžet je skup svih budžeta koji se koriste u budžetskom sistemu preduzeća. Konsolidovani budžet obuhvata budžet preduzeća u celini i budžete pojedinih subjekata upravljanja u njemu.

Sistem budžeta preduzeća može se dopuniti sledećim aspektima klasifikacije budžetskih dokumenata:

– po funkcionalnoj namjeni: budžet imovine, budžet prihoda i troškova, budžet novčanih tokova, operativni budžet;

– u odnosu na stepen integracije upravljačkih informacija: budžet primarnog računovodstvenog centra, konsolidovani budžet;

– zavisno od vremenskog intervala: strateški budžet, operativni budžet;

– zavisno od faze budžetskog procesa: planirani budžet, stvarni (izvršeni) budžet.

Obično se na nivou preduzeća razmatraju glavni budžetski dokumenti:

1. Bilans stanja (proračun imovine) – Obrazac 1 finansijskih izvještaja preduzeća.

2. Bilans uspeha (budžet prihoda i rashoda) – Obrazac 2 finansijskih izveštaja preduzeća.

3. Izvještaj o tokovima gotovine (budžet novčanih tokova) – Obrazac 4 finansijskih izvještaja preduzeća.

Budžet za proizvodne i ekonomske (operativne) aktivnosti preduzeća je dokument koji odražava proizvodnju i prodaju proizvoda i druge proizvodne rezultate (nije uključen u službene izvještaje i izrađuje se u bilo kojem obliku). Budžet za proizvodne i ekonomske aktivnosti preduzeća transformiše se u sistem budžeta za operativne aktivnosti centara finansijske odgovornosti.

Implementacija sistema budžetiranja

Sistem koji implementira upravljanje budžetom preduzeća obuhvata sledeće delove: ekonomski, organizacioni, informacioni i računarski.

Ekonomski dio sistema podrške predstavlja određeni ekonomski mehanizam koji djeluje unutar preduzeća. Ovaj mehanizam pretpostavlja:

– dodeljivanje određene imovine odeljenjima preduzeća, sticanje prava upravljanja ovom imovinom, prihodima i troškovima;

– primjena posebnih metoda za raspodjelu primljenih prihoda i stvaranje troškova;

– korišćenje metoda ekonomskog podsticaja.

Izrada budžeta zahteva značajnu količinu regulatornih informacija - stope potrošnje, cene, tarife itd. Da bi se to dobilo, sprovodi se značajan pripremni analitički rad, tokom kojeg se vrši detaljan popis prihoda i rashoda preduzeća, rezerve i gubici identifikovan.

Organizaciona podrška uključuje modifikaciju organizacione strukture upravljanja preduzećem i promene u njegovom dokumentovanju. Štaviše, implementacija sistema obično ne zahteva radikalno restrukturiranje organizacione strukture. U ovoj oblasti, minimalni zahtjevi su sljedeći:

– svakom odjeljenju se dodjeljuje status: “centar prihoda”, “profitni centar”, “centar troškova” itd.;

– formira se odjeljenje koje upravlja sistemom upravljanja budžetom (centar obračuna i finansija, trezor, itd.);

– rukovodilac ovog odjeljenja ima ovlaštenja zamjenika direktora preduzeća.

Dijagram toka dokumenata preduzeća se menja na sledeći način:

– uvode se novi dokumenti – obavezni planovi prihoda i troškova;

– sve vrste stvarnih troškova preduzeća se provjeravaju u odnosu na budžet prije njihovog izvršenja.

Računarski dio softvera uključuje:

- personalni računari;

– univerzalno softversko okruženje;

– specijalizovani softverski paket koji realizuje izradu i izvršenje budžetskih dokumenata.

Opcije sistema budžetiranja

U odnosu na računovodstveni sistem preduzeća, moguće su autonomne i prilagođene verzije sistema budžetiranja.

Prilagođena verzija temelji se na korištenju računovodstvenih informacija. Autonomna opcija uključuje kreiranje vlastitog računovodstvenog sistema, nezavisno od računovodstva.

Svaka od ovih opcija ima određene prednosti i nedostatke.

Prilagođena verzija se oslanja na dobro uspostavljene tokove računovodstvenih informacija. Ne sadrži dupliranje računovodstvenih informacija i u tom pogledu je ekonomičniji u poređenju sa samostalnim. Posebno je atraktivna upotreba prilagođene verzije sa dobro razvijenim analitičkim računovodstvom, kada se imovina, prihodi i troškovi uzimaju u obzir po sektorima preduzeća. Treba napomenuti da se takvo računovodstvo ponekad poistovjećuje sa budžetiranjem.

Međutim, ovdje je značajan problem planiranje budžeta. Važan princip sistema upravljanja budžetom je uporedivost planiranja i računovodstvenih informacija. Stoga bi u prilagođenoj verziji planiranje trebalo biti u „računovodstvenom“ stilu. Odnosno, ako se računovodstvo sprovodi u kontekstu računovodstvenih računa, planiranje takođe treba da se sprovodi u skladu sa tim. U ovom slučaju se javlja niz složenih metodoloških problema koji do danas nisu imali zadovoljavajuće rješenje. I što je jače analitičko računovodstvo, to je kompleksnije planiranje.

Samostalna opcija koristi vlastiti računovodstveni sistem. Ovo uzrokuje dupliciranje računovodstvenih informacija, što rezultira povećanim troškovima upravljanja. Međutim, sistem budžetiranja je jeftiniji za razvoj i lakši za rad.

Glavni funkcionalni blokovi sistema su:

– planski blok;

– računovodstvena jedinica;

– blok analize;

- normativna osnova.

Prilikom izrade budžeta mora se osigurati puna usklađenost sa planovima proizvodnih aktivnosti, prihoda i troškova, novčanih tokova i imovine preduzeća. Planovi preduzeća u cjelini moraju biti u korelaciji sa sistemom odgovarajućih planova pojedinih odjeljenja.

Konsolidacija budžeta

Ako je kompanija holding kompanija koja se sastoji od više zasebnih preduzeća (poslovnih jedinica, filijala, zasebnih pravnih lica), onda se postavlja pitanje kreiranja konsolidovanih budžeta i izvještaja za cijelu kompaniju.

Konsolidacija budžeta može se izvršiti na dva načina:

– zajedničko planiranje i računovodstvo aktivnosti svih preduzeća u jednom sistemu, što vam omogućava da odmah generišete konsolidovane budžete i izveštaje preduzeća;

– vođenje odvojenog računovodstva i generisanje sopstvenih planskih i izveštajnih dokumenata za svako od preduzeća kompanije i njihovu naknadnu integraciju u konsolidovane budžete i izveštaje kompanije.

Različite oblasti delatnosti preduzeća kompanije, povećanje broja heterogenih poslovnih transakcija doprinose vođenju posebnog specijalizovanog računovodstva za svako preduzeće. To dovodi do potrebe za konsolidacijom pojedinačnih budžeta i izvještaja preduzeća kompanije, što zauzvrat zahtijeva izradu metodologije za ovaj postupak.

Ukoliko postoje poslovne transakcije između različitih preduzeća kompanije, postupak konsolidacije postaje komplikovaniji, te postaje neophodno isključiti interni promet prilikom kreiranja konsolidovanih budžeta i izveštaja. Jedna od uobičajenih vrsta internog prometa je prodaja unutar grupe. Dobit od internog prometa može se uključiti u bilans stanja, na primjer, u proizvode koje je trgovačka kuća kupila od preduzeća kompanije. Složeni slučajevi nastaju ako je profit od internog prometa dio materijala koji se zatim koristi za proizvodnju proizvoda.

Kako bi se pravilno isključio svaki uticaj internog prometa pri konsolidaciji budžeta i izvještaja, potrebno je proučiti karakteristike organizacije poslovanja kompanije i razviti metodologiju konsolidacije. Kreiranje ovakvog alata će omogućiti brzu i efikasnu pripremu konsolidovanih budžeta i izvještaja za dostavljanje zainteresovanim korisnicima i za donošenje upravljačkih odluka.

Efikasna organizacija planiranja za preduzeća podrazumeva formiranje čitavog sistema planova. Razvoj planskog sistema treba da obuhvati sledeće vrste planiranja: strateško planiranje, poslovno planiranje, budžetiranje. Ove tri vrste planova moraju biti jasno međusobno povezane. Preduzeće mora koristiti sve tri vrste planiranja. Oni moraju biti u strogoj podređenosti: na osnovu dugoročnih strateških ciljeva i misije preduzeća izrađuje se biznis plan, koji je sredstvo za postizanje ovih ciljeva, a dalje, u procesu budžetiranja, sistem detaljnih planova. kreira se organizacijom sistema koordinacije i kontrole njihove implementacije, orijentisan na biznis plan. U nastavku teksta predstavljene su teorijske metode i neke praktične karakteristike implementacije treće (konačne) komponente sistema planiranja – budžetiranja.

Osnovni principi budžetiranja

• Budžet se sastavlja za period od 1 kalendarske godine sa internom podjelom po mjesecima.
• Budžet se zasniva na planiranim vrijednostima ključnih pokazatelja poslovanja Kompanije, koje je odobrio Upravni odbor, a sastoji se od Glavnog budžeta i budžeta za centre finansijske odgovornosti (FRC).
• Sistem ključnih indikatora, Glavni budžet i budžeti za centre finansijske odgovornosti uključuju i novčane i nenovčane vrijednosti.

Faze izgradnje sistema budžetiranja

Implementacija sistema budžetiranja i stavljanje budžetskog rada u tok sastoji se od sljedećih glavnih faza:

1. Određivanje vrijednosti ključnih indikatora
2. Izrada glavnog budžeta
3. Finansijsko strukturiranje
4. Strukturiranje informacija
5. Raspodjela funkcija planiranja budžeta
6. Izgradnja sistema odgovornosti za poštovanje budžetskih propisa
7. Analiza odstupanja od budžeta, kreiranje fleksibilnog budžeta

U nastavku se detaljnije razmatra svaka faza implementacije sistema budžetiranja i puštanja u rad budžeta.

Sistem ključnih indikatora performansi preduzeća

Određivanje ključnih parametara je primarni korak u procesu budžetiranja. Ustanovljava i odobrava Upravni odbor.

Sistem ključnih indikatora uključuje sljedeće vrijednosti:

• godišnji prihod od prodaje (u hiljadama američkih dolara);
• prosječan nivo marže
• prosječan nivo troškova (% prihoda);
• prosječan nivo neto dobiti (% prihoda);
• prosječan iznos uključenog kapitala;
• odnos dužničkog i vlasničkog kapitala;
• produktivnost rada 1 zaposlenog (prihod od prodaje u američkim dolarima/broj zaposlenih).

Priprema glavnog budžeta

Na osnovu utvrđenih vrijednosti ključnih pokazatelja poslovanja Kompanije, generira se pet dokumenata:

1. Budžet prihoda i rashoda (IBB)
2. Budžet novčanih tokova (CFB)
3. Budžet bilansa stanja (BBL)
4. Detaljan budžet troškova
5. Budžet za rad i plate

U pogledu strukture indikatora, BDR, BDDS, BBL su u potpunosti usklađeni sa glavnim oblicima računovodstvenog izvještavanja: bilans uspjeha, izvještaj o novčanim tokovima i bilans stanja, te su njihova projekcija za bližu budućnost (plansku godinu).

Uzeto zajedno, svih pet gore navedenih budžeta čine glavni budžet preduzeća.

Finansijsko strukturiranje

U ovoj fazi, centri finansijske odgovornosti (FRC) se identifikuju u organizacionoj strukturi preduzeća.

Postoje 2 vrste centara:

1. Utječe na profitabilnost;
2. Utječe na solventnost.

U prvu grupu spadaju centri prihoda, centri troškova i profitni centri.

Druga grupa su centri odgovornosti za primanje (primanje) i trošenje (odlaz) sredstava. Ovo uključuje i investicione centre.

U okviru jednog centralnog saveznog okruga mogu postojati centri oba tipa.

• Centri prihoda – odgovorni su za formiranje prihodovne strane BDR-a
• Troškovi su odgovorni za dio troškova BDR-a.
• Profitni centri - odgovorni za profitabilnost preduzeća
• Investicioni centri su odgovorni za novčane tokove za dodijeljene projekte.

U ovoj fazi se vrši strukturiranje budžetskih stavki, distribucija pojedinačnih stavki u budžete Centralnog federalnog okruga i razvijaju se šeme za njihovu konsolidaciju u tri glavna budžetska oblika (BDR, BDDS, BBL, Detaljni budžet rashoda, Rad i budžet za plate).

Pored indikatora utvrđenih u budžetima Središnjeg federalnog okruga, za čiju realizaciju su lično odgovorni čelnici Središnjeg federalnog okruga, u fazi informacionog strukturiranja izdvajaju se stavke koje su planirane u pojedinim odjeljenjima, ali padaju u budžete ostalih centralnih federalnih okruga. Ova situacija nastaje zbog sljedećih preduslova:

• Budžetska stavka odabrana tokom informacionog strukturiranja spada u samo jedan budžet Centralnog federalnog okruga na osnovu funkcionalnih karakteristika ovog člana i funkcionalne namjene Centralnog federalnog okruga. Na primjer, troškovna stavka „Naknade za osoblje“ spada samo u budžet odjela za ljudske resurse.
• Pogodnije je planirati budžetske stavke na mjestima na kojima nastaju, gdje nadležnost menadžera za utvrđivanje planiranih vrijednosti pojedinih budžetskih stavki može biti veća od kompetencije rukovodilaca Središnjeg federalnog okruga, čijim budžetima ove stavke pripadaju. . Dakle, budžetska stavka se može planirati u različitim odjeljenjima, ali je uvijek jedan načelnik Centralnog federalnog okruga odgovoran za njenu realizaciju.

Raspodjela funkcija planiranja budžeta

Podaci o vrijednostima budžetskih stavki treba da prate obrazac odozgo prema dolje i da se baziraju na ključnim planiranim indikatorima koje utvrđuje Komisija za budžet u poslovnom planu i odobrava Upravni odbor.

Osim toga, u ovoj fazi, čelnici Središnjeg federalnog okruga dostavljaju finansijskom odjelu informacije o svojim predviđanjima vrijednosti indikatora utvrđenih za njihov centar odgovornosti. Istovremeno, period planiranja budžetskih stavki od strane načelnika Centralnog federalnog okruga ne bi trebao biti duži od mjesec dana.

U ovoj fazi, zadaci finansijskog odjela su sljedeći:

1. Pratiti proces prikupljanja informacija od šefova odjeljenja;
2. Prikupljene informacije konsolidovati prema šemi odabranoj u fazi strukturiranja informacija u glavne budžetske dokumente - BDR, BDDS, BBL, Detaljni budžet rashoda, Budžet za rad i plate;
3. Podijelite troškove na fiksne i varijabilne;
4. Razviti sistem standardnih indikatora, utvrditi i odobriti vrijednosti standardnih indikatora;
5. Povežite podatke dobijene od čelnika Centralnog federalnog okruga sa planiranim vrijednostima ključnih indikatora koje je Odbor za budžet usvojio u poslovnom planu;
6. Naći razuman kompromis između predviđanja načelnika odjeljenja i planiranih vrijednosti ključnih indikatora koje je usvojio Odbor za budžet.

U tabeli ispod prikazan je spisak funkcija planiranja budžeta, vremenski raspored ovih funkcija (na osnovu pretpostavke da se planska godina poklapa sa kalendarskom godinom) i lica odgovorna za njihovu realizaciju.

Izgradnja sistema odgovornosti za poštovanje budžetskih propisa

Načelnici Centralnog federalnog okruga su odgovorni za implementaciju budžetskih indikatora u skladu sa sistemom prikazanim u odjeljku Strukturiranje informacija , svaki prema budžetskim stavkama utvrđenim za njegov ili njen centar odgovornosti. Za realizaciju značajnih budžetskih pokazatelja načelnik Centralnog federalnog okruga snosi ličnu finansijsku odgovornost (kroz sistem bonusa i kazni).

Budžetski indikator se smatra ispunjenim ako je ispunjen 100% ili ako spada u jasno definisan koridor odstupanja (npr. odstupanje ne bi trebalo da bude veće od 5% planirane vrednosti indikatora).

Načelnici Centralnog federalnog okruga su odgovorni za blagovremeno dostavljanje informacija o planovima odjeljenja finansijskom odjeljenju.

Odjel za finansije je odgovoran za:

• izradu nacrta budžeta na osnovu strategije razvoja Kompanije i vlastite vizije postojećeg stanja;
• razvoj standarda;
• blagovremeno prikupljanje informacija o planovima odjeljenja;
• izrada Glavnog budžeta i budžeta Centralnog federalnog okruga na osnovu prikupljenih informacija vezanih za strategiju Kompanije;
• blagovremeno dostavljanje Glavnog budžeta, budžeta Centralnog federalnog okruga i sistema standarda planiranja Odboru za budžet;
• vršenje analize odstupanja u stvarnoj realizaciji planova i uticaja na nepovoljne aspekte koji ometaju izvršenje budžeta, obezbjeđivanje kontrole;
• stvaranje fleksibilnog budžeta.

Analiza odstupanja od budžeta, kreiranje fleksibilnog budžeta

Analiza odstupanja se vrši za sve budžetske stavke, za svaki Centar za finansijsku odgovornost. Analiza za svaku pojedinačnu stavku je neophodna da bi se identifikovali razlozi za neispunjavanje planova profita.

Da biste izgradili fleksibilan budžet, potrebna vam je jasna podjela troškova na fiksne i varijabilne. Konstante ostaju nepromijenjene ili se prilagođavaju za inflaciju. Varijable se izračunavaju kao funkcija određenog pokazatelja (obim prodaje ili nabavke, radni sati koje koriste određene kategorije radnika, veličina skladišnog prostora, itd.). Usklađivanje se vrši na kraju svakog mjeseca do 3. dana narednog mjeseca. Ispunjenje ili neispunjenje budžetske stavke utvrđuje se samo upoređivanjem stvarnih rashoda sa usklađenim planovima, a ne sa prvobitno planiranim rashodima.

Pored usklađivanja planiranih pokazatelja rashoda, usklađivanju su i planirani pokazatelji stanja zaliha u skladištu, robe u tranzitu, potraživanja i obaveza. Preračunavanje planiranih vrijednosti ovih bilansnih pokazatelja vrši se na osnovu njihovog planiranog prometa. Odluke o realizaciji ili neispunjenju planova moguće je donijeti samo upoređivanjem stvarnih podataka sa prilagođenim. Kao i kod rashoda, sva usklađivanja se vrše prije 3. dana u mjesecu koji slijedi nakon izvještajnog.

Kao rezultat analize odstupanja stvarnih vrijednosti budžetskih indikatora od planiranih, mjesečni planovi se mogu revidirati odlukom Odbora za budžet radi ispunjavanja postavljenih godišnjih planova (ključnih indikatora). U slučaju sistematskog neispunjavanja budžeta (tokom 1. kvartala), odlukom Odbora za budžet, godišnji planovi se mogu mijenjati, a strategija revidirati.

Sve prijedloge za prethodno usklađivanje vrijednosti budžetskih pokazatelja za tekući mjesec načelnici Središnjeg federalnog okruga moraju dostaviti finansijskom odjeljenju na razmatranje od 20. do kraja tekućeg mjeseca. Predlozi se zatim podnose na razmatranje Odboru za budžet i usvajanje od strane Upravnog odbora. Podešavanje se može smatrati valjanim tek nakon završetka svih gore navedenih procedura.

amokrishev 15. avgusta 2017. u 22:09

Tehnike za izgradnju sistema korporativnog budžetiranja

• Analiza i projektovanje sistema

Ako vam se neka izjava učini kontroverznom ili nedostatnom, rado ću je kritizirati i komunicirati u komentarima.

Šta je budžetiranje

Konceptualno, budžetiranje je proces planiranja operacija sa sredstvima različitih vrsta. U svom najjednostavnijem obliku, to znači planiranje gotovinskih primanja i plaćanja.

Tipično, budžetiranje nastaje u preduzeću u trenutku kada se pojavi nekoliko zaposlenih koji imaju pravo da sklapaju ugovore i donose finansijske odluke po sopstvenom nahođenju. Ovo delegiranje vam omogućava da zatvorite mnogo više poslova u isto vrijeme i smanjuje vaš prihod, ali dolazi po cijenu gubitka intuitivne kontrole nad efikasnošću i profitabilnošću. Kao rezultat, javljaju se tri nova problema:

Prvo, nekoliko ljudi, koji samostalno zarađuju i troše novac iz zajedničkog lonca, treba alat za koordinaciju akcija: jedan zarađuje novac, drugi plaća plaće, treći kupuje materijal, a četvrti privlači kredite - potrebna je koordinacija.

Drugo, stanje na tekućem računu više ne može služiti kao alat za praćenje poslovanja – uz veliki broj nepovezanih, paralelnih transakcija, ono je neinformativno.
Na primjer, iznos na tekućem računu će rasti, čak i ako kompanija posluje s gubitkom, sve dok rast obima prodaje pokriva tekuće troškove.
Suprotno tome, neblagovremena velika kupovina može uništiti visoko profitabilan posao ako dovede do toga da kompanija ne bude u mogućnosti da ispuni druge obaveze i podnese zahtjev za bankrot.

Treće, mogućnost plaćanja novcem kompanije i prihvatanja obaveza za to je neodoljivo iskušenje za zaposlene. U nedostatku kontrole, zloupotreba je neizbježna.

Dakle, glavni zadatak procesa budžetiranja je rješavanje ova tri problema.

Metoda rješenja je sljedeća:

Prvi korak je izgradnja matematičkog modela koji će izračunati, uravnotežiti i koordinirati buduće prihode i rashode, pružajući svakom od delegata smjernice o tome koliko, šta i kada može potrošiti i koliko mora zaraditi da bi pokrio te troškove. .

Drugi korak je izgradnja procesa za dogovaranje ugovora i odobravanje faktura u skladu sa utvrđenim pravilima.

Treći korak je uzimanje u obzir stvarnih finansijskih transakcija i prilagođavanje planova i limita tako da prihodi i rashodi i dalje odgovaraju jedni drugima.

Zašto koristiti OLAP za budžetiranje

Na primjer: Oracle Hyperion ima šest potrebnih dimenzija, dvije multivalutne i dvanaest korisnički definiranih. Većina proračunskih modela uključuje od 9 do 14 dimenzija, ali u nekim slučajevima može biti i 20. Ovaj broj dimenzija je neophodan za uvijek pohranjivanje međusobno povezanih brojeva u susjedne ćelije, bez obzira na složenost njihove strukture, čime se većina operacija s njima svodi na aritmetičku , i smanjiti brzinu generiranja izvještaja na sekunde.

BI sistemi također pružaju mnoge važne usluge: mogućnost pisanja upita sličnih SQL-u, kreiranje i popunjavanje prekrasnih izvještaja pomoću miša, centralno skladištenje svih podataka, upravljanje pravima pregleda i uređivanja, integracija programa sa drugim bazama podataka, itd.

Prednosti OLAP-a su još jasnije prikazane rješavanjem tipičnog problema korporativnog upravljanja:

Problem: Na kraju sljedećeg kvartala izvještaji su pokazali da su troškovi rasli brže od prihoda. Zadatak: Identifikovati konkretne operacije koje su najviše uticale na problem, rukovodioce odgovorne za to i zajednički planirati mere za normalizaciju situacije.

Rješenje: Otvorite iz OLAP kocke u izvještaj o troškovima i prihodima. Zatim, jedan po jedan, otvarajte mišem odjeljke: po proizvodu, po vremenskom periodu, kanalu prodaje, regionu, odjeljenju, kategoriji kupaca, vrsti troška itd. do nivoa određenih računovodstvenih unosa. Lokalizirati tačna odstupanja u troškovima i obimu operacija, organizirati ih po obimu. Pribaviti konkretne činjenice i mjerljive pokazatelje za dalji rad sa odgovornim rukovodiocima, po redu njihovog doprinosa ukupnom odstupanju.

Sada zamislite koliko tabela treba da kreirate i pregledate da biste to učinili u kompaniji sa nekoliko desetina divizija ili više?

Opšti principi za konstruisanje sistema budžetiranja

U slučaju budžetiranja, konačni ciljevi su:

1. Osigurati ekspeditivnost i koordinaciju prihoda, rashoda, primanja i plaćanja kompanije u uslovima kada finansijske transakcije istovremeno obavljaju mnogi zaposleni.
2. Organizujte kontrolu plaćanja i gotovinskih primanja tako da u svakom trenutku znate ograničenja na vrste troškova koje preduzeće može sebi priuštiti, uzimajući u obzir stvarne prihode i rashode koji su nastali u prošlosti, kao i vodeći računa o potrebi održavanja dovoljna rezerva gotovine za pokrivanje budućih troškova i rizika.

Treba obratiti pažnju na riječ „izvodljivost“. Nekim čitaocima ova fraza može biti nejasna, drugi će pomisliti da to znači da sve prihode i rashode treba podrediti cilju ostvarivanja profita, a i oni će pogriješiti.

Profit je popularan cilj menadžera, ali se ne može nazvati najrazumnijim, tako da većina profesionalnih menadžera želi ne samo profit, već i povećanje finansijskog toka kompanije. Finansijski tok se sastoji od stope rasta prometa (prihoda), profitne marže i vrijednosti imovine. Neophodno je dizajnirati sistem tako da vam omogući da pronađete pravi balans između veličine profita, stope rasta poslovnog prometa i veličine imovine na način da dobijete maksimalnu korist kako danas tako i u budućnosti .

Tehnički, sistem budžetiranja je jednostavan – to je niz iznosa finansijskih transakcija, raščlanjenih na nekoliko analitika, od kojih je jedna uvijek kalendarski period. S druge strane, prilično je složen - sastoji se od nekoliko desetina hijerarhijskih direktorija, stotina ili hiljada obrazaca i izvještaja i desetina skripti.

Ako ste iskusan finansijski menadžer i tačno znate šta želite, onda ga lako možete napraviti za sebe. Međutim, ako je ovo vaša prva implementacija, onda postoji velika vjerovatnoća poteškoća, posebno ako ste finansijer i razumeti u metodologiji upravljačkog računovodstva.

Kompletan, metodološki ispravan model budžeta koji uzima u obzir strukturu poslovanja objektivno je složen. Ali malo ljudi može jasno formulirati toliko zadataka i zahtjeva i postaviti prioritete iz prvog pokušaja. Kao rezultat toga, najvjerovatnije ćete dobiti sistem koji implementira sve zahtjeve metodologije, ali je od male koristi za rješavanje osnovnih problema.

Da bi se to izbjeglo, potrebno je postepeno komplikovati sistem, implementirajući funkcije po redoslijedu uzročno-posljedičnih veza između problema koje rješavaju.

Po mom mišljenju, prioriteti između funkcija bi trebali biti sljedeći:

1. Osigurati osnovnu koordinaciju - izraditi plan za vrste primanja i plaćanja, po periodima.
2. Uspostavite ličnu odgovornost i ograničenja - delegirajte planiranje odjelima, održavajte master plan i organizirajte odobravanje ugovora i računa.
3. Uvesti činjenično računovodstvo i osnovne procedure procjene učinka.
4. Osigurajte mogućnost objektivne kontrole - pređite sa planskih iznosa na cjenovne i fizičke pokazatelje.
5. Implementirajte obračun troškova i cijena - jedan po jedan, uvodite procedure i izvještaje u skladu sa metodama upravljačkog računovodstva koje su vam potrebne.
6. Uvesti planiranje u kontekst pravnih lica i implementirati master budžete, počevši od BDDS i BDR.
7. Komplikovati: uvesti dodatne odjeljke i napredne metode računovodstva i poslovne analitike.

Izgradnja funkcija planiranja budžeta

Prvi zadatak koji kompanija rješava prilikom planiranja budžeta je koordinacija i koordinacija finansijskih transakcija između svih ovlaštenih djelatnika. Da biste to učinili, potrebno je minimalno imati tabelu sa iznosima novčanih primanja i izdataka raščlanjenih po vrstama (elementima) i kalendarskim periodima.

Tako dobijamo prve i najvažnije priručnike: „Vrste prihoda i rashoda“ i „Razdoblja“. Različite organizacije imaju različite obim aktivnosti, finansijske navike i terminologiju, tako da se „priznaci i troškovi“ često zamjenjuju „računima“ ili „stavkama“.

Slika 1 - Primjeri jednostavnih budžeta

Sljedeći korak je postavljanje ličnih ograničenja, zbog čega je treći najvažniji priručnik „Centri za finansijsku odgovornost“ (FRC).

Imajući tri dimenzije sa referentnim knjigama „Članci“, „Periodovi“, „CFD“, već sada možete delegirati prava na obavljanje finansijskih transakcija zaposlenima i koordinirati njihove radnje. Ali u isto vrijeme valjanost unesenih iznosa možete kontrolirati samo neformalno, u komunikaciji sa svima, a ovo je vrlo naporan i dugotrajan postupak koji se mora redovno ponavljati. Druga neugodna posljedica je da ne možete brzo donijeti financijski zdrave odluke, na primjer: po kojoj cijeni kupiti materijal, da li novom zaposleniku isplatiti željenu platu itd.

Da biste to promijenili, trebate planirati ne iznose, već indikatore: količinu kupljenog materijala, prosječne nabavne cijene, satnice zaposlenih, troškove rada, prirodnu proizvodnju i obim prodaje, itd. U tom slučaju možete još jednom provjeriti podatke koristeći objektivne izvore bez komunikacije sa zaposlenima. Osim toga, ovaj zadatak možete jednostavno delegirati na pomoćnike. Planiranje cijena i prirodnih količina također vam omogućava da brzo utvrdite utjecaj odstupanja jednog indikatora na drugi i na iznos, a to će značajno ojačati vaše argumente u pregovorima sa partnerima.

Tako dolazimo do četiri direktorija: „Članci“, „Period“, „CFD“ i „Indikatori“, dok broj elemenata u direktorijumu „Indikatori“ zavisi od broja mernih jedinica, koeficijenata i formula koje se koriste. U najjednostavnijem slučaju: “Cijena”, “Količina” i “Iznos”.

Slika 2 - Budžetiranje na osnovu prirodnih pokazatelja u kontekstu Centralnog federalnog okruga

Efikasnost kontrole je sada znatno bolja, ali još uvijek ne možete izračunati troškove proizvodnje i odrediti minimalne i optimalne cijene. Najlakši način da odredite svoj trošak je jednostavno podijeliti sve svoje troškove s brojem proizvedenih proizvoda. Međutim, ovo će funkcionirati samo ako proizvodite jedan proizvod, inače se odmah postavljaju pitanja o pravednosti distribucije. Stoga finansijeri koriste složenije pristupe, kao što su granični troškovi, troškovi apsorpcije, obračunavanje troškova po aktivnostima itd.

Najjednostavniji od njih je Marginal Costing. Ovim pristupom sve vrste troškova se dijele u dvije grupe: direktne i indirektne. Zatim se za svaki proizvod izračunavaju standardi prema vrsti troškova, a kalkulacije se programiraju tako da se prilikom unosa obima proizvodnje automatski izračunava obim direktnih troškova. Očigledno je da će u ovom slučaju minimalna moguća prodajna cijena proizvoda biti njegov granični trošak.

Metodom Marginal Costing dolazimo do pet direktorija: “Artikli”, “Period”, “CFD” i “Indikatori”, “Proizvodi”, a u direktorij “Indikatori” dodajemo i “standardi troškova”.

Slika 3 - Budžet nakon implementacije marginalnih troškova

Tada se javlja sljedeći problem: u većini organizacija ispada da će indirektnih troškova biti više nego direktnih. Ako proizvodite više od jedne vrste proizvoda i niste spremni da intuitivno podijelite indirektne troškove, morat ćete primijeniti apsorpcioni trošak i razumjeti poštenu cijenu proizvodnje, uzimajući u obzir sve troškove. Ovakvim pristupom potrebno je sve troškove podijeliti u dvije kategorije: one koji se odnose na proizvodnju određene vrste proizvoda i one neophodne za rad Centralnog federalnog okruga u cjelini.

Prva kategorija troškova se dodjeljuje na određene proizvode i dijeli s obimom proizvodnje kako bi se dobili jedinični troškovi, ali takvi jednostavni troškovi su rijetki. Drugu kategoriju je teže distribuirati: ne proizvodi svaki centralni savezni okrug, osim toga, oni stalno pružaju usluge jedni drugima, pa su im troškovi mješoviti.

Da biste riješili ovaj problem, morat ćete prvo rasporediti sve troškove na određene centralne finansijske okruge, a zatim podijeliti sve centralne finansijske okruge na Proizvod i uslugu, na osnovu toga da li direktno proizvode proizvode. Troškovi svih CFD-ova za usluge moraju se distribuirati na CFD-ove za proizvode, u jednoj ili više iteracija. Ukupni troškovi CFD-ova za proizvode raspoređeni su između vrsta proizvoda koje proizvode.

Istovremeno, u sistemu se pojavljuju indikatori poput „Osnove distribucije“, koji vam omogućavaju da pravedno rasporedite troškove od CFD-a za usluge na CFD-ove za proizvode i dalje prema vrsti proizvoda.
Primjeri takvih baza podataka: “Broj sati za popravke opreme”, “Površina očišćenih radionica”, “Radno vrijeme za proizvodnju vrste proizvoda” itd.

Kao rezultat, možemo podijeliti alocirane troškove s obimom proizvodnje i dobiti trošak, a možemo proučavati i matematičku ovisnost troška od obima proizvodnje.

Tako se u našem modelu referentna knjiga “Indikatori” još više komplikuje i pojavljuju se prve ozbiljne skripte za proračun.

Slika 4 – Budžet nakon implementacije apsorpcionih troškova

Sada možemo odrediti cijene, popuste i druge parametre važne za poslovanje. Možemo nastaviti komplikovati model uvođenjem dodatnih metoda upravljačkog računovodstva ako situacija to zahtijeva.

Na taj način ćemo se približiti profesionalnim finansijskim modelima koji će nam omogućiti da kontrolišemo ne samo troškove i prihode, već i prihode i rashode, obrtnu i dugotrajnu imovinu, kapital i dug i mnoge druge važne brojke.

Složenost modela i broj direktorija se još više povećava ako kompanija koristi nekoliko pravnih lica, posluje u nekoliko regija, koristi više kanala prodaje, fabrika, tipova toka rada itd.

Slika 5 - Profesionalni model budžetiranja

Međutim, sve će to biti potpuno beskorisno ako naš plan ne uporedimo sa stvarnim rezultatima rada, pa moramo prijeći na sljedeći odjeljak.

Konstrukcija funkcija evaluacije učinka

Prva metoda koja se obično primjenjuje je poređenje Plan-Akt. Da bi se to postiglo, u model budžeta se uvodi priručnik „Scenariji“ sa elementima „Plan“ i „Činjenica“. Sada možemo unijeti stvarne podatke u sistem i izračunati iznos odstupanja, a zatim ponoviti ostatak plana. Međutim, ako promijenimo brojeve na elementu “Plan”, izbrisat ćemo ono što je prvobitno uneseno i izgubiti vrijedne informacije. Da bi se to izbjeglo, u direktorij „Scenariji“ uvodi se još jedan element „Činjenica-Prognoza“ u koji se unose podaci elementa „Činjenica“ iz prošlosti i podaci elementa „Plan“ za ostatak perioda. su otpremljeni.

Nakon toga možemo podesiti brojeve na elementu „Činjenice-prognoza“ i koristiti ih kao novi plan, uz zadržavanje mogućnosti poređenja sa originalnim brojevima i procene tačnosti planiranja. Uobičajeno, kompanije pregledavaju planove jednom kvartalno ili jednom mjesečno, u tu svrhu kreiraju tri ili jedanaest elemenata tipa „prognoza činjenica“ u direktoriju „Scenariji“.

Sljedeći zadatak koji se obično provodi je upoređivanje poslovnih rezultata sa istim periodom prošle godine. To nam omogućava da shvatimo koliko smo postali bolji ili gori. S jedne strane, možemo svaki put dodati novu godinu sa kvartalima, mjesecima, danima i sedmicama u dimenziju „Period“, ali je mnogo zgodnije praviti tabele koristeći referentne knjige koje se nalaze u različitim dimenzijama OLAP kocke. Dakle, najbolje rješenje bi bilo kreiranje zasebne dimenzije u OLAP kocki i postavljanje priručnika „Fiskalna godina“ tamo. Na ovaj način možemo lako napraviti izvještaj koji će sadržavati periode u kolonama i finansijske godine u redovima, a razlika u rezultatima sličnih perioda će biti vrlo jasna.

Dodatno, možemo uvesti dimenziju „Verzija“ kako bismo pohranili različite opcije budžeta: radne, dogovorene i odobrene verzije itd.

Slika 6 - Kompletan sistem budžetiranja

Uvođenjem ovih promjena možemo implementirati naprednije karakteristike i pristupe, poboljšavajući naše upravljanje i dubinu razumijevanja situacije u kompaniji korištenjem širokog spektra metoda koje su razvile računovođe tokom 400 godina razvoja svoje nauke.

Zaključak

Da bi se ostvarile ove pogodnosti, potrebno je pravilno formulisati ciljeve i odrediti prioritete zahtjeva, ako je potrebno, žrtvujući složenost metodologije u korist implementacije osnovnih funkcija i održavanja razumne ravnoteže između matematike, radno intenzivnog unosa informacija i vizualizacije izvještaja. .

Nadam se da će ovaj članak pomoći u tome.

Prije nego što suštinski razmotrimo praktične savjete i preporuke koji će ilustrovati kako je budžetiranje postavljeno u preduzeću, a istovremeno dublje razumjeti zašto je modernom i dinamično razvijajućem učesniku na tržištu potreban sistem budžetiranja, vrijedi obratiti pažnju na fundamentalni značaj ovaj korak u samoopredeljenju kompanije. Uostalom, izgradnja sistema budžetiranja je izuzetno važna faza u razvoju organizacije i na mnogo načina sposobna da utiče na budućnost kompanije.

Istovremeno, ne treba pretpostaviti da će implementacija sistema budžetiranja u preduzeću zahtevati samo odgovarajuću konfiguraciju automatizovanog informacionog sistema i prisustvo programera sposobnog da finalizuje nove izveštaje. Naravno, mnogo u ovom teškom procesu zavisi od informacionog razvoja preduzeća, ali ne sve. Profesionalizam i uključenost finansijskog menadžmenta igra odlučujuću ulogu u uspostavljanju sistema budžetiranja i poboljšanju postojećeg sistema budžetiranja u preduzeću.

Prelazak na potpuni sistem budžetiranja u kompaniji i sistem upravljanja budžetom nemoguć je bez velike strukturne promjene u cijeloj organizaciji, jer uspostavljanje efikasnog sistema budžetiranja zahtijeva ozbiljan, provjeren, koordiniran i fokusiran rad menadžmenta i zaposlenih. .

Postavljanje budžetiranja u preduzeću i uloga sistema budžetiranja u preduzeću

Faze uspostavljanja sistema budžetiranja mogu prevazilaziti jedna drugu, ali općenito, kada se koristi sekvencijalni pristup, one ne mijenjaju mnogo svoj redoslijed. Razmotrimo glavne faze uspostavljanja sistema budžetiranja u preduzeću.

Razvoj i implementacija pravilne organizacione strukture preduzeća u cilju uspostavljanja sistema budžetiranja u preduzeću

Najjednostavniji, ali ujedno i najskuplji način za izgradnju nove organizacijske strukture je uključivanje stručnjaka treće strane, odnosno posebnog tima koji može odmah prepoznati uska grla gledajući situaciju „spolja“. Ali ovaj problem može najefikasnije i najjeftinije riješiti radna grupa formirana od visoko kvalifikovanih internih stručnjaka koji su lično zainteresovani za prelazak na efikasno budžetiranje.

Generalno, efekat pravilnog sistema budžetiranja brzo će se osjetiti na svim nivoima organizacije, tako da je izuzetno važna faza rada informisanje osoblja o koristima koje će dobiti od implementacije novog sistema. Naravno, obične zaposlenike brine ne toliko globalna efikasnost kompanije koliko njihova lična efikasnost, na kojoj su vezani bonusi i profit. Zato je, da bi zaposleni shvatio da će ukupni sistem efikasnosti imati pozitivan uticaj posebno na njegov rad, potrebno je detaljno objasniti osoblju koje koristi će određeni zaposleni dobiti od uspostavljanja sistema budžetiranja. .

Organizacije po pravilu razvijaju organizacionu strukturu koja nije optimalna, što je u velikoj mjeri posljedica istorijske neorganiziranosti. Ključni procesi mogu biti manje-više postavljeni, ali oni manji, na primjer, funkcionalne veze, jasnoća hijerarhije, propisi za interakciju i subordinaciju između odjela, idu sami od sebe. Zašto?

Na strani logike je činjenica da bilo kakav rad sa sistemom budžetiranja kompanijama ne donosi novac „ovdje i sada“, pa se na nivou nedovoljno kvalifikovanog menadžmenta često usvaja neizgovoreno pravilo „ne obraćati pažnju“. Ovo pitanje zavisi od horizonta strateškog planiranja i obima razvoja koji kompanija želi da postigne.

Ako kompanija ima, na primjer, deset do petnaest zaposlenih, a djelovanje svakog od njih može se kontrolisati na nivou jednostavne komunikacije, nesavršena organizacijska struktura neće nanijeti veliku štetu aktivnostima. Ali čim razvoj dostigne određenu prekretnicu, na primjer, pojavljuje se distribuirana mreža podružnica i hijerarhija na više nivoa sa velikim brojem procesa i međusobne povezanosti kadrovskog rada ako organizacijska struktura nije logična, nije jasno uređena i, uglavnom što je najvažnije, ne funkcioniše kao jedinstven mehanizam, u preduzeću nastaje haos.

Stručnjak za vanjski menadžment, po pravilu, odmah vidi problematična područja i može, u najmanju ruku, ukazati menadžmentu „zamućenim okom“ na šta prvo treba obratiti pažnju. Često se dešava da interni korisnici organizacione strukture ne vide trivijalne greške, jer, generalno, procesi funkcionišu, ali niko ne razmišlja o njihovoj optimizaciji, pogotovo ako je reč o kompaniji u kojoj niko nije motivisan za postizanje rezultata. . I, iznenađujuće, danas na tržištu postoji ogromna većina takvih kompanija.

Optimizacija organizacione strukture je prvi i najvažniji korak za uspostavljanje sistema budžetiranja u preduzeću, kao i za naknadno unapređenje sistema budžetiranja u kontinuiranom ciklusu. Bez obzira na način procjene postojeće organizacione strukture i potom implementacije nove, bilo putem eksternih konsultanata ili kroz stvaranje interne radne grupe, ciljevi će biti isti.

Njihova suština se može formulirati na sljedeći način:

• Analiza postojećeg stanja;
• Razvoj efektivnih poboljšanja;
• Implementacija u praksi;
• Kontrola implementiranih inovacija.

Istovremeno, treba izbjegavati ekscese u smislu razvoja organizacijske strukture, stoga se pri njenom kreiranju treba pridržavati osnovnih principa efikasnog upravljanja:

• Lakoća izvođenja nivoa organizacione strukture;
• Jasna struktura osoblja;
• Red u odnosima i funkcionalna podređenost.

Slika 1. Organizaciona struktura kompanije.

Neophodno je pridržavati se ovih principa kako bi se osigurala, koliko je to moguće, najveća transparentnost strukture za budući skladan razvoj preduzeća. Podsjetimo da što je organizaciona struktura jednostavnija, to će biti lakše razviti sistem upravljanja budžetom.

Kao primjer dajemo blok dijagram organizacijske strukture koja je optimalna za proces daljeg razvoja.

Slika 2. Dijagram toka organizacione strukture kompanije.

Stvaranje finansijske strukture za unapređenje implementiranog sistema budžetiranja u preduzeću

Za postizanje produktivnog budžetiranja potrebno je u preduzeću uvesti model koji će raspodijeliti odgovornost za izvršenje budžeta, efikasnost trošenja resursa i omogućiti kontrolu i analizu načina na koji rashodi i prihodi nastaju u preduzeću. . Da bi se to postiglo, na osnovu odobrene organizacione strukture formira se finansijska struktura u kojoj je kompanija predstavljena u formatu međusobno povezanih centara finansijske odgovornosti.

Centrima finansijske odgovornosti se dodjeljuju tipovi klasifikacije u zavisnosti od poslovnog zadatka dotične poslovne jedinice. Svaka poslovna jedinica pripada jednoj od vrsta finansijskih institucija u finansijskoj strukturi:

• Investicioni centri (CI - investicioni centri)
• Dohodni centri (IC – prihodni centri)
• Margin centri (MCD – marginalni prihodi centri)
• Profitni centri (CP - profitni centri)
• Mjesta troškova (CZ - mjesta troškova)

Svaki centralni finansijski distrikt vodi „dvostruki život“, istovremeno delujući kao poslovna jedinica i kao centar finansijske odgovornosti u formatu svog budžeta. Ovakvim stanjem stvari postiže se balans neophodan za svaku efikasnu organizaciju: odeljenje počinje da bude odgovorno za obavljanje svojih zadataka u okviru poslovnih funkcija, u granicama predviđenim budžetom.

Svaki centralni finansijski distrikt u okviru finansijske strukture preduzeća ima osobu odgovornu za rezultate svog rada. Obično je to lokalni šef odjela, na primjer, šef odjela prodaje, menadžer skladišta, direktor nabave itd. Ponekad zaposlenik odgovoran za rezultate Centralnog federalnog okruga možda nije povezan sa implementacijom direktno lokalnih radnih funkcija, na primjer, glavni arhitekta.

Razvoj sistema budžeta preduzeća

U zavisnosti od finansijske strukture preduzeća, menadžment i radna grupa za implementaciju sistema upravljanja budžetom međusobno se usaglašavaju o tome koje vrste budžeta su potrebne određenom preduzeću. Budžetski sistem uspostavlja budžetske odnose, nivoe formiranja budžeta, kao i unutrašnju strukturu budžeta prema imenicima budžetskih stavki. Donosi se odluka o lokalizaciji budžetskog sistema u Centralnom federalnom okrugu i konsolidaciji lokalnih budžeta u jedinstveni budžet preduzeća (konsolidovani budžet). Svaki pristup ima svoje prednosti i nedostatke, a određena metoda se bira na osnovu logike situacije i primjenjivosti u određenom preduzeću.

Svaki Centralni federalni distrikt upravlja svojim budžetom na osnovu planiranih i stvarnih podataka o svojim aktivnostima, a finansijska služba na osnovu njih generiše konsolidovane projekcije budžeta:

• Budžet novčanih tokova za upravljanje likvidnošću;
• Budžet prihoda i rashoda za podršku i upravljanje profitabilnosti preduzeća na planiranom nivou;
• Upravljački bilans za upravljanje vrijednošću poslovanja.

Podaci iz ovih budžeta zbirno omogućavaju menadžmentu da proceni operativni status preduzeća, predstavi ciljne vrednosti, predvidi kratkoročne i dugoročne trendove i, ako je potrebno, planira akcije koje mogu pomoći u postizanju ciljeva. Ako je analiza planiranja i prognoze pokazala da su ciljevi ostvarivi, a efikasnost kompanije odgovara planiranom nivou, budžeti na lokalnom nivou se odobravaju i počinju da se izvršavaju. Ako podaci i planovi ne odgovaraju u potpunosti, budžeti se prilagođavaju i traži se optimalna šema za aktivnosti kompanije.

Nakon formiranja i usvajanja projekcijskog budžeta, možemo reći da on obavlja funkciju centralnog upravljačkog dokumenta, koji je obavezan za izvršenje od strane svih centralnih finansijskih okruga i kompanije u cjelini. Govoreći o ovome u širem smislu te riječi, morate shvatiti da bilo koji budžet nije konačna istina, već planirana, prognozirana i u isto vrijeme nelinearno promjenjiva vrijednost koja nam u dinamici pokazuje šta se dešava sa poslovanja na svim nivoima. Detaljna analiza prognoze i stvarnog budžeta pomaže da se unapred donesu važne odluke koje mogu značajno povećati poslovnu efikasnost i predvidjeti razvoj nekih globalnih finansijskih i menadžerskih problema.

Izrada i implementacija računovodstvenih politika, sistema analize, priprema i implementacija regulatorne dokumentacije

Računovodstvena politika u preduzeću je namenjena utvrđivanju pravila za sprovođenje i integraciju računovodstva sa upravljačkim i proizvodnim računovodstvom, u zavisnosti od interne politike organizacije po ovom pitanju. Racionalno je dosljedno provoditi računovodstvene politike, izbjegavajući neusklađenosti na nivou odjela i postižući konsolidaciju u svim pitanjima budžetske aktivnosti.

Regulatorni dokumenti se koriste za evidentiranje jasnih zahtjeva i pravila koja daju nedvosmisleno tumačenje, pomažući da se izbjegnu kontroverzna pitanja. Sastav dokumentacije u različitim kompanijama može se značajno razlikovati, ali u radnoj verziji treba da sadrži odredbe o svim subjektima budžetskog procesa, propise za vođenje potprocesa i radnih funkcija osoblja:

• Pravilnik o radu centara finansijske odgovornosti;
• Pravilnik o računovodstvenoj politici;
• Pravilnik o budžetima svih nivoa;
• Pravilnik o radu finansijske službe;
• Smjernice za primaoce budžeta;
• Propisi za ocjenu učinka;
• Propisi o finansijskoj analizi.

Dokumentacija se razvija jednom, ali se rad s njom nastavlja kontinuirano. Racionalne promjene i dodaci koji pomažu u optimizaciji uspostavljenih procedura trebaju postati norma u organizaciji.

Istovremeno, veoma je važno izbjeći promjenu sastava regulatorne dokumentacije prilikom promjene osoblja. Princip „nove metle“ ni pod kojim okolnostima se ne primenjuje na sistem budžetiranja preduzeća. Svi novozaposleni, od redovnih do rukovodilaca Centralnog federalnog okruga, integrisani su u odobreni budžetski sistem (naravno, sa mogućnošću da uvedu racionalna poboljšanja za razmatranje).

Glavni putevi za postavljanje sistema budžetiranja

Proces budžetiranja u preduzeću se zapravo može predstaviti u obliku tri moguća puta (metoda):

• Vrh – dno (gore – dolje)
• dno – vrh (dolje – gore)
• Kružna ruta (gore - dolje + dno - gore)

Ruta budžetiranja odozgo prema dolje pretpostavlja da se prerogativ izbora budžetske politike daje višem rukovodstvu.

Ova metoda se ne može nazvati najuspješnijom, samo zato što se pri takvoj organizaciji budžetskog sistema prijedlozi iz nižih ešalona potpuno zanemaruju ili minimalno uzimaju u obzir. S jedne strane, takav put budžetiranja treba u potpunosti da korelira budžete sa strategijom i globalnim ciljevima organizacije, ali to se ne dešava zbog nedostatka komunikacije između viših i nižih odjela organizacije.

Istovremeno, očigledan nedostatak ovakvog pristupa je potpuno odsustvo ili izuzetno niska motivacija nižeg nivoa menadžera za postizanje bilo kakvih ciljeva zbog potpunog nedostatka ličnog interesa.

To je tipično za preduzeća sa višestepenom ili distribuiranom strukturom koja treba da kombinuju niže budžete u budžet prvog nivoa. Recimo da će osiguravajuće društvo sa mrežom ekspozitura, po ovom modelu, prikupljati budžete koje sastavlja svaka dodatna kancelarija u budžet grupe ureda (u okrugu), zatim u budžet grada, regije, a zatim , po analogiji, do centra. U takvom sistemu povećava se funkcija i odgovornost srednjeg menadžmenta, koji mora osigurati identitet članaka i konzistentnost indikatora.

Jedan od ozbiljnih nedostataka ove budžetske rute je česta nedosljednost lokalnih indikatora, produženje trajanja budžetskog procesa, kao i mogućnost manipuliranja indikatorima na lokalnom nivou kako bi se u konačnici ostvarila dobit od implementacije pristrasni indikatori.

Kružnim metodom, koji se može nazvati ruta budžetskog procesa, postiže se najveći balans lokalnih indikatora i zadataka iz centra.

Centar prvo daje upute nižim nivoima o ciljevima i zadacima, obično koristeći historijske i analitičke informacije u svojim zahtjevima, nakon čega lokalne jedinice formuliraju svoje budžete, upoređujući ih sa sposobnošću ispunjavanja zadataka višeg menadžmenta. U završnoj fazi, budžeti se prilagođavaju, a sve karike u budžetskom lancu dobijaju dogovoreni skup indikatora i vrijednosti. Interna konzistentnost je najveća prednost ove metode budžetiranja.

Slika 3. Putanja budžetskog procesa.

Jedinstveni budžet ili Osnovni budžet

Jedinstveni budžet je glavni dokument sistema budžetiranja. Njegov glavni zadatak je da omogući menadžerima na različitim nivoima da donose racionalne upravljačke odluke.

Pojedinačni ili, kako se još naziva, glavni ili opšti budžet sadrži sve konsolidovane informacije u blok formatu, pokrivajući celo preduzeće i demonstrirajući sve interne odnose.

Veliki budžet, kako ga obično nazivaju u poslovnom svijetu, je konačni sažetak rada cjelokupnog budžetskog procesa, radnih grupa, sastanaka, planova i odluka koje imaju za cilj da osiguraju postizanje ciljeva kompanije i njenu dobro- biće. Takođe pomaže u rješavanju svih operativnih problema, od mogućnosti preraspodjele sredstava i preračuna rezervi, do donošenja odluka o pronalaženju neplaniranih kreditnih sredstava.

S vremenom se mijenja i funkcija glavnog budžeta: ako na početku perioda predstavlja plan rashoda i prihoda, onda na kraju služi kao kontrolni i računovodstveni alat koji vam omogućava da ocijenite postignute rezultate i nacrtate važni zaključci menadžmenta.

Glavne karakteristike jedinstvenog (glavnog) budžeta preduzeća

• Određeni budžetski period, što znači jasan vremenski okvir za planiranje, izvršenje i praćenje rezultata budžetskog sistema.
• Komponenta prognoze– informacije o trendovima i prognozama na koje se fokusira menadžment kompanije.
• Učestalost ažuriranja– budžet se stalno mijenja u skladu sa situacijom, ažuriranjem informacija od strane odjela, kao i propisima. Na primjer, po isteku kontrolne tačke perioda - sedmica, mjesec ili kvartal.
• Varijabilnost razvoja situacije– parametar uključen u jedan budžet kao raspon, čija se vrijednost može razlikovati ovisno o situaciji na tržištu (cijene sirovina, kursevi itd.)
• Realnost informacija– budžet sadrži stvarne stavke rashoda, a ne brojke koje prijaju oku menadžmenta. Njegov zadatak je da odražava stvarne konsolidovane informacije o kompaniji.
• Analitika eksternih faktora– uzimanje u obzir eksternih informacija koje mogu imati značajan uticaj na interne procese ili poslovanje u cjelini.
• Konzistentnost između nivoa organizacije– jasnoća i nedvosmislena interpretacija značenja i zadataka od strane svih učesnika u procesu, jednaka uključenost i motivacija.
• Kompetentnost za donošenje odluka. Budžet nije normativni dokument, njegov sastav i forma mogu se znatno razlikovati od obrazaca finansijskog izvještavanja. Stoga bi sloboda forme budžeta trebala biti njegova prednost, koja osigurava da se u plan budžetiranja sistematski unose informacije i to samo one potrebne za donošenje upravljačkih odluka.

Slika 4. Karakteristike jednog budžeta.

Primjer unosa budžeta u WA: Finansijer

Naš članak „Sistem budžetiranja u preduzeću“ daje opis opštih principa procesa budžetiranja u preduzeću. U ovom slučaju, pogledaćemo mogućnosti „WA: Finansijer“ za generisanje budžetskih izveštaja. Da bismo to učinili, kao primjer, implementiramo jednostavnu proračunsku shemu:

Budžeti u “WA: Financier” se unose pomoću odgovarajućeg dokumenta “Budžet”:

Dostupne su sljedeće opcije za ubrzavanje i pojednostavljenje unosa planskih podataka:

• Ispunjavanje planova plaćanja u ugovorima;
• Popunjavanje podataka budžeta za više perioda, stavki i njihova analitika;

• Postavljanje zavisnih okretaja.

Na osnovu rezultata gore navedenih postavki, automatski su generirani sljedeći zavisni planirani obrtaji:

Završeni budžeti podliježu odobrenju. “WA: Financier” implementira mogućnost konfigurisanja različitih “Puteva odobrenja” u korisničkom modu bez programiranja. U zavisnosti od različitih uslova, konfigurišu se različite opcije rute.

Za svakog odobravaoca, koji se automatski određuje u zavisnosti od toga da li odobreni budžet ispunjava gore navedene uslove, prilikom postavljanja rute, naznačeni su parametri za njegovo odobrenje:

Nakon toga, pri pokretanju rute odobrenja za određeni budžet, svim korisnicima postaju dostupne informacije o trenutnom statusu odobrenja:

Dakle, prema unesenim planskim podacima – više budžeta za različite centralne finansijske distrikte jedne kompanije, moguće je generisati konačni konsolidovani budžet koristeći različite sistemske mehanizme:

• Izveštaj „Izvršenje budžeta (konsolidovani izveštaj)“ vam omogućava da konfigurišete izlaz podataka o potrebnim selekcijama za nekoliko centralnih finansijskih okruga, organizacija, perioda, itd.;
• Mehanizam “Prilagođeni izvještaji” vam omogućava da konfigurirate, na primjer, “Konsolidirani BDR”.

Zaključak

Uvođenje sistema budžetiranja, kao što se vidi iz komponenti ovog pitanja o kojima se govori u članku, samo je početak rada. Možemo reći da je ovo prvi kamen u temelju formiranja produktivnog sistema finansijskog i poslovnog upravljanja organizacijom sa stanovišta resursa. Dalje, biće potrebno kontinuirano unapređivati ​​sistem budžetiranja i vremenom njegova modernizacija, jer je upravo dinamika rada sa budžetiranjem glavna garancija, ili bolje rečeno, preduslov uspeha kompanije koja teži efikasnom menadžmentu.

Očigledno je da je izgradnja sistema budžetiranja izuzetno složen višestruki proces koji ima dovoljnu varijabilnost u zavisnosti od internih specifičnosti kompanije, sastava njenog rukovodstva i izvršnog nivoa, kao i karakteristika njenih poslovnih jedinica.

U velikim kompanijama ima smisla implementirati složenije sisteme budžetiranja zbog potrebe za pažljivijim planiranjem budžeta, što se odnosi na sve nivoe gigantske kompanije.

Kompanije srednjeg segmenta mogu započeti praksu budžetiranja sa malim funkcionalnim sistemima koji su usmjereni na internu efikasnost i optimizaciju proizvodnih procesa u kompaniji. Dakle, postavljanje sistema budžetiranja može biti relevantno u svakom preduzeću, bez obzira na oblast poslovanja ili veličinu kompanije.

Budžetiranje u poslovnom svijetu je ključni alat za upravljanje. Ako usporedite proračun s materijalnim objektom, onda biste trebali odabrati švicarski nož, koji osim samog noža ima sve vrste dodataka za sve prilike. Isto važi i za budžetiranje: ono omogućava ne samo planiranje rada i kontrolu poslovanja kompanije, već i stvara mogućnosti za pravovremenu analizu, modeliranje, predviđanje i povećanje efikasnosti. Konačno, visokokvalitetan sistem budžetiranja u preduzeću postaje ključ za visoku konkurentnost preduzeća.