Glavne funkcije odjela ekonomskog planiranja u preduzeću. Organizacija efikasnog rada plansko-ekonomskog odjela preduzeća

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

KURSNI RAD

Predmet: Operativno upravljanje proizvodnjom

Na temu: „Organizacija efektivnog rada plansko-ekonomskog odjela preduzeća. Formiranje kriterijuma učinka"

ANOTATION

Organizacija efikasnog rada plansko-ekonomskog odjela preduzeća. Formiranje kriterija uspješnosti. Rad na kursu.

Čeljabinsk, 2012. - 28 s.

Bibliografija - 15 naslova.

Nastavni rad se sastoji od dva poglavlja.

Prvo poglavlje posvećeno je teorijskim osnovama rada plansko-ekonomskog odjela preduzeća: zadacima, funkcijama, organizaciji rada.

U drugom poglavlju analiziraju se praktični aspekti efektivnog rada odjela za ekonomsko planiranje, odnosno formiranje kriterija efikasnosti.

UVOD

2.1 Formiranje kriterija učinka

2.2 Kriterijumi za ocjenu efektivnog rada odjeljenja za ekonomsko planiranje

ZAKLJUČAK

LITERATURA

UVOD

U tržišnoj ekonomiji, održivost i uspjeh svakog preduzeća može se osigurati samo efikasnim planiranjem njegovih ekonomskih aktivnosti. Planiranje funkcioniše u oblastima kao što su planiranje aktivnosti pojedine ekonomske jedinice i planiranje ekonomskih odnosa. Planiranje, kao centralni element upravljanja, obuhvata sistem principa, metoda, oblika i tehnika za regulisanje tržišnog mehanizma u oblasti korišćenja ograničenih resursa u cilju povećanja konkurentnosti privrednog subjekta.

Suština planiranja u tržišnoj ekonomiji leži u naučnom opravdavanju budućih ekonomskih ciljeva preduzeća i oblika privredne aktivnosti, odabiru najboljih šema za njihovu implementaciju, na osnovu što potpunije identifikacije vrsta, obima i uvjeti proizvodnje dobara koje zahtijeva tržište, obavljanje poslova i pružanje usluga i uspostavljanje takvih pokazatelja njihove proizvodnje, distribucije i potrošnje koji, uz puno korištenje ograničenih proizvodnih resursa, mogu dovesti do postizanja kvantitativnih i kvalitativnih predviđeni rezultati u budućnosti. Ove odgovornosti u preduzeću obavlja odjel za ekonomsko planiranje. Ovo određuje relevantnost teme nastavnog rada.

Predmet nastavnog rada je plansko-ekonomsko odjeljenje preduzeća.

Predmet proučavanja ovog rada je proces organizovanja rada odjeljenja za ekonomsko planiranje i njegova efektivnost.

Svrha ovog kursa je proučavanje organizacije efektivnog rada odjeljenja ekonomskog planiranja u preduzeću. Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

1) upoznavanje sa konceptom unutarkompanijskog planiranja;

2) proučavanje funkcija i zadataka odjeljenja za ekonomsko planiranje;

3) elaborat organizacije rada odjeljenja za ekonomsko planiranje;

4) razmatranje procesa formiranja kriterijuma učinka;

5) analizu kriterijuma za ocjenu efektivnog rada odjeljenja za ekonomsko planiranje.

Rješavanje problema vrši se uzastopnim razmatranjem svakog paragrafa rada.

Za pisanje nastavnog rada korišćena je literatura domaćih autora, kao što su Mironova A.V., Ilyin A.P., Taburchak P.P., kao i internet resursi.

POGLAVLJE 1. TEORIJSKE OSNOVE RADA PLANSKO-EKONOMSKOG ODJELA PREDUZEĆA

1.1 Planiranje unutar kompanije kao najvažnija funkcija upravljanja

Plan je službeni dokument koji odražava prognozu razvoja organizacije u budućnosti, srednje i završne zadatke, ciljeve koji stoje pred njom i pojedinačne podjele; mehanizam za koordinaciju tekućih aktivnosti i raspodjelu sredstava; Strategija za nepredviđene situacije.

Suština planiranja se manifestuje:

1. U preciziranju razvojnih ciljeva svih kompanija i svake divizije posebno za određeni period.

2. Određivanje ekonomskog zadatka, sredstava i njihovog ostvarenja, vremena i redosleda realizacije.

3. Identifikacija materijalnih, radnih i finansijskih sredstava neophodnih za rješavanje postavljenih zadataka.

Dakle, svrha planiranja, kao funkcije upravljanja, jeste nastojanje da se unaprijed, ako je moguće, uzmu u obzir svi unutrašnji i eksterni faktori koji obezbjeđuju povoljne uslove za normalno funkcionisanje i razvoj organizacije. Stoga je planiranje osmišljeno tako da osigura odnos između pojedinih odjela poduzeća, uključujući cijeli tehnološki lanac:

1. Istraživački rad

2. Proizvodnja i prodaja

3. Odnos između marketinga i kontrole.

Ova aktivnost se zasniva na identifikovanju i predviđanju potražnje potrošača, analizi snaga i slabosti organizacije, proceni raspoloživih resursa i perspektiva za razvoj tržišnih uslova.

Potreba i potreba za planiranjem proizilaze iz sljedećeg:

1. Socijalizacija proizvodnje.

2. Specijalizacija i kooperacija proizvodnje u okviru javne ekonomije.

3. Prisustvo brojnih strukturnih podjela unutar kompanije.

4. Bliske međukompanijske veze sa dobavljačima sirovina, uključujući jedinstveni tehnološki proces.

5. NTP zahtjevi - brzo uzmite u obzir i savladajte najnovija dostignuća nauke i tehnologije.

Zadaci planiranja:

Dugoročno planiranje treba da odredi ukupne strateške ciljeve i pravce razvoja preduzeća, za to su neophodni resursi i faze za rešavanje postavljenih zadataka.

Aktuelno planiranje je fokusirano na stvarno postizanje zacrtanih ciljeva, na osnovu specifičnih uslova i tržišnih uslova, u svakoj datoj fazi razvoja. Sadašnji plan je raščlanjen, a dugoročni planovi se preciziraju uzimajući u obzir specifičnu situaciju.

Principi planiranja uključuju:

1) rangiranje objekata po stepenu važnosti;

2) automatizacija sistema planiranja;

3) bilans plana;

4) kontinuitet strateških i taktičkih planova;

5) primjena naučnih pristupa i metoda planiranja;

6) socijalna orijentacija plana;

7) davanje povratnih informacija;

8) ekonomska opravdanost planiranih indikatora;

9) usklađenost plana sa parametrima spoljašnjeg okruženja;

10) prilagodljivost situaciji.

Vrste planiranja:

Š O predmetu planiranja - planiranje cilja, fondova, programsko, akciono planiranje;

Š Prema stepenu obuhvata: - opšti i specifični;

Š U formi - tekstualno i grafičko;

Š Po obliku funkcionisanja - globalni, konturni, detaljni;

Š Prema uslovima - kratkoročni, srednjoročni, dugoročni.

Š Po dubini planiranja - prodaja, proizvodnja, nabavka, investicije, finansije, kadrovi;

Razlikuju se i sljedeće vrste planova:

1) Finansijski planovi - troškovi, priprema proizvodnje, plan rashoda i prihoda, gotovinski plan, plan bilansa stanja.

2) Strukturno i organizaciono - planiranje lokacije preduzeća, planiranje proizvodnje, planiranje područja djelovanja odjeljenja i odjeljenja.

1.2 Zadaci i funkcije odjela za ekonomsko planiranje

Odeljenje za ekonomsko planiranje je samostalna strukturna jedinica preduzeća. Odjeljenje se formira i likvidira nalogom direktora preduzeća. U većini slučajeva, odjel za ekonomsko planiranje odgovara direktno komercijalnom direktoru.

Rukovodstvo odeljenja za ekonomsko planiranje je sledeće: odeljenjem rukovodi šef odeljenja za ekonomsko planiranje, imenovan na funkciju naredbom direktora preduzeća. Šef odjeljenja za ekonomsko planiranje ima jednog ili više zamjenika. Dužnosti zamjenika utvrđuje šef PEO. Zamenici i rukovodioci strukturnih odeljenja u okviru Odeljenja za ekonomsko planiranje, ostali zaposleni u odeljenju postavljaju se i razrešavaju na radna mesta nalogom direktora preduzeća na predlog šefa Odeljenja za ekonomsko planiranje.

Sastav i kadrovski sastav odjeljenja za ekonomsko planiranje odobrava direktor preduzeća na osnovu uslova i karakteristika djelatnosti preduzeća na preporuku šefa odjela za ekonomsko planiranje iu dogovoru sa kadrovskom službom, odjelom organizacije. i naknade itd.

Odjel obuhvata strukturne jedinice i grupe specijalista. Šef odjela za ekonomsko planiranje raspoređuje odgovornosti među zaposlenima u odjeljenju i odobrava opis njihovih poslova.

Zadaci plansko-ekonomskog odjela preduzeća su:

1) formiranje jedinstvene ekonomske politike organizacije na osnovu rezultata analize stanja i trendova razvoja industrije kojoj preduzeće pripada;

2) unapređenje programa planiranja troškova za delatnost preduzeća, investicionih programa;

3) formiranje i određivanje ekonomskog pravca razvoja organizacije u cilju prilagođavanja njenih privrednih aktivnosti i sistema upravljanja spoljnim i unutrašnjim ekonomskim faktorima koji se menjaju u tržišnim uslovima;

4) rukovođenje u pripremi nacrta tekućih planova po sektorima organizacije za sve vrste privrednih aktivnosti u skladu sa nalozima ugovornih strana i zaključenim ugovorima;

5) utvrđivanje nerentabilnih proizvoda, izradu mera za uklanjanje ovih proizvoda iz proizvodnje;

6) potpunu (sveobuhvatnu) analizu svih vrsta aktivnosti organizacije;

7) organizovanje i koordinacija istraživanja radi utvrđivanja uslova za povećanje konkurentnosti proizvedenih proizvoda i razvoj odgovarajućih mera na osnovu dobijenih rezultata;

8) priprema predloga o pojedinim oblastima istraživanja tržišta u cilju utvrđivanja perspektiva razvoja preduzeća;

9) statističko računovodstvo svih proizvodnih i tehničko-ekonomskih pokazatelja rada organizacije, sistematizacija statističkih materijala;

10) blagovremeno sastavljanje ekonomskih i statističkih izvještaja;

11) izradu i saopštavanje strukturnim odeljenjima organizacije projektovanih obima proizvodnje u vezi sa obimama finansiranja;

12) izrada standardizovane dokumentacije, ekonomskih uzoraka, uvođenje automatizovanih informacionih sistema za obradu planske i računovodstvene dokumentacije;

14) organizovanje razmene iskustava u ekonomskom radu, sprovođenje seminara za unapređenje veština zaposlenih u finansijsko-ekonomskim odeljenjima organizacije i nezavisnim preduzećima.

Funkcije PEO-a uključuju:

1. Ekonomsko planiranje i analiza ekonomskog stanja organizacije, kao i praćenje primjene ekonomskog zakonodavstva od strane odjeljenja organizacije;

2. Izrada i priprema za usvajanje nacrta perspektivnih i retrospektivnih planova privredne delatnosti i razvoja preduzeća;

3. Upravljanje izradom srednjoročnih i dugoročnih sveobuhvatnih planova proizvodnih, finansijskih aktivnosti, poslovnih planova preduzeća, koordinacija i koordinacija njihovih sekcija;

4. Planiranje obima kapitalnih ulaganja i operativnih sredstava za plaćanje opreme i inventara na osnovu zahteva proizvodnih i tehničkih sektora preduzeća, kao i određivanje granica takvih kapitalnih ulaganja i razvoj mera za efektivno korišćenje kapitalnih investicija ;

5. Razvoj mjera za povećanje produktivnosti rada, povećanje rentabilnosti proizvodnje, povećanje dobiti, smanjenje troškova proizvodnje i prodaje proizvoda, otklanjanje gubitaka i rashoda;

6. Priprema predloga, obrazloženja i kalkulacija troškova istraživanja i razvoja, kapitalnih popravki osnovnih sredstava, saopštavanje planova troškova finansijskoj službi;

7. Utvrđivanje visine troškova prekvalifikacije na osnovu predviđanja kadrovskih potreba organizacije;

8. Formiranje cjenovne politike organizacije i izrada prognoza ekonomskog razvoja organizacije u skladu sa potrebama tržišta;

9. Izrada planiranih tehničko-ekonomskih standarda troškova materijala i rada, nacrta veleprodajnih i maloprodajnih cijena za proizvode preduzeća, tarifa za rad (usluge) uzimajući u obzir ponudu i potražnju i kako bi se osigurao planirani obim profita.

10. Izrada standardnih troškovnika proizvoda i praćenje unošenja u njih tekućih promjena planiranih cijena za glavne vrste sirovina koje se koriste u proizvodnji.

1.3 Organizacija rada odjela za ekonomsko planiranje

Dokumenti na osnovu kojih se obavlja rad PEO su zakoni i podzakonski akti, propisi o PEO-u, njegovim odeljenjima, opis poslova zaposlenih u odeljenju, kao i interni propisi.

Sve službe preduzeća – i proizvodne i funkcionalne – učestvuju u planiranju njihovih aktivnosti. Plansko-ekonomski biroi ili stručne grupe organiziraju se u radionicama i odjeljenjima. Struktura plansko-ekonomskih službi preduzeća zavisi, pre svega, od veličine proizvodnje, karakteristika proizvoda, tržišne pozicije, oblika vlasništva, nivoa solventnosti itd. nivo ekonomista-menadžera. Svako preduzeće samostalno bira strukturu svojih organa ekonomskog planiranja.

U procesu implementacije zadataka i obavljanja svojih funkcija, odjel za ekonomsko planiranje je u interakciji s različitim odjelima organizacije:

· sa finansijskom službom finansijskih i kreditnih planova primati izvještaje o realizaciji finansijskih planova i rezultate finansijske analize, metodološke i instruktivne materijale o finansijskim aktivnostima; da obezbedi srednjoročne i dugoročne planove proizvodnih aktivnosti organizacije, planirane tehničko-ekonomske standarde troškova materijala i rada, rezultate ekonomske analize svih vrsta delatnosti preduzeća;

· sa opštim računovodstvenim podacima potrebnim za ekonomsko planiranje, predviđanje i analizu;

· sa proizvodnim odjelima primati i dostavljati izvještaje o realizaciji plana proizvodnje, podatke o troškovima rada, korištenju radnog vremena, rezultate analize aktivnosti proizvodnih odjela za prethodne planske periode sa preporukama za potpunije i ujednačenije korištenje proizvodnih kapaciteta;

· sa odjeljenjem glavnog tehnologa o pitanjima pribavljanja podataka potrebnih za ekonomsko planiranje, prognoziranje i analizu, projekte dugoročnih i retrospektivnih planova razvoja i implementacije resursno štedljivih tehnoloških procesa;

sa odjelom logistike, prodaje, marketinga organizacije i nagrađivanja, pravnom službom itd.

Odeljenje za ekonomsko planiranje je ovlašćeno da:

§ obezbjeđuje strukturnim jedinicama organizacije metodološka uputstva o ekonomskim obračunima, računovodstvu i planiranju, koja su obavezna za izvršenje po jedinicama;

§ zahteva i dobija od svih strukturnih odeljenja preduzeća informacije koje su neophodne za obavljanje poslova dodeljenih odeljenju;

§ samostalno obavlja prepisku o pitanjima ekonomskog planiranja i statističkog izvještavanja, kao io drugim pitanjima koja su u nadležnosti odjeljenja i za koja nije potrebna saglasnost rukovodioca preduzeća;

§ zastupa u ime preduzeća po pitanjima iz nadležnosti PEO u odnosima sa državnim i opštinskim organima, drugim preduzećima, organizacijama, institucijama;

§ provjerava ispravnost i valjanost procjena, kalkulacija i druge računovodstvene i izvještajne dokumentacije koju sastavljaju strukturni odjeli organizacije;

§ održava sastanke i učestvuje na sastancima koji se održavaju u preduzeću o pitanjima proizvodne i privredne delatnosti preduzeća;

§ uključiti, na propisan način, stručnjake iz strukturnih odjeljenja preduzeća i stručnjake iz trećih organizacija za učešće u razmatranju i realizaciji poslova po pitanjima iz nadležnosti odjeljenja.

Međutim, uprkos širini prava Odjeljenja za ekonomsko planiranje, ono je odgovorno za pravilno i blagovremeno izvršavanje funkcija koje su mu dodijeljene, zadataka koji su sadržani u Pravilniku o odjelu.

Neophodno je napomenuti i odgovornost šefa plansko-ekonomskog odjela: on je lično odgovoran za organizaciju aktivnosti odjela za izvršavanje zadataka i funkcija koje su mu dodijeljene, za organizaciju brze i kvalitetne pripreme. i izvršenje dokumentacije u odeljenju, za obavljanje kancelarijskog rada u skladu sa važećim pravilima i uputstvima, kao i za korišćenje informacija od strane službenika odeljenja isključivo u službene svrhe, blagovremenost i kvalitet izvršenja dokumenata i uputstava rukovodstva preduzeća, za stvaranje uslova za proizvodne aktivnosti zaposlenih u odeljenju.

Visok tempo moderne proizvodnje, zahtjev za brzim reagiranjem na najmanja odstupanja od planova, potreba za hitnom lokalizacijom i otklanjanjem prekida čine obaveznim korištenje kompleta tehničke opreme u praksi odjela za ekonomsko planiranje. Upotreba ovih alata uvelike pojednostavljuje zadatke i podiže operativno planiranje na viši nivo kvaliteta.

Zadaci izrade optimalnih planova proizvodnje, u rasponu od dugoročnih i uključujući dnevne smene, operativno računovodstvo i dispečersku kontrolu toka proizvodnje, pronalaze najefikasnije rešenje u uslovima automatizovanih sistema upravljanja proizvodnjom (APS). Sistem automatskog upravljanja pokriva i povezuje sve funkcije upravljanja i planiranja proizvodnje zasnovane na unapređenju organizacionih metoda upravljanja, korišćenju ekonomskih i matematičkih metoda i brze računarske tehnologije, kao i savremenih sredstava skladištenja, obrade, prikazivanja i prenošenja informacija .

Uvođenje automatizovanih kontrolnih sistema zahteva racionalizaciju informacione baze, razvoj dokumentacije i toka dokumenata i stvaranje regulatornog okvira. Regulatorne i druge relativno trajne informacije o proizvodnji, odgovarajuće šifrovane, pohranjuju se u CC u fajlu regulatornih i referentnih informacija na elektronskim medijima.

Ako se u procesu planiranih proračuna pojavi potreba da se među ili konačni rezultati jednog proračuna koriste u drugim, mora se osigurati da se ti rezultati izlaze na elektronski medij, koji ide i u kompjuterski kabinet za datoteke. Time je osigurana koordinacija tokova informacija podsistema, odnosno dokumentarno i normativno jedinstvo i povezanost rezultantnih i početnih podataka u kompleksu planiranih proračuna.

Matematička podrška za sisteme automatskog upravljanja uključuje razvoj metoda i algoritama za rješavanje problema, rad nestandardnih programa.

Na osnovu toga, automatizovani sistem upravljanja u smislu operativnog planiranja omogućava:

a) korišćenjem računarske tehnologije za proračun formiranja proizvodnog programa i izradu nomenklaturno-kalendarskog plana, izračunavanje kalendarsko-planskih standarda i izradu operativnih programa radnji, izradu kalendarskih planova-preseka;

b) automatizovati proces obrade izveštajnih podataka, generisati i primati analitičke informacije koje kontinuirano prikazuju stvarni napredak procesa proizvodnje;

c) prilagođava operativne programe i kalendarske rasporede i vrši naučno predviđanje završetka radova na vrijeme;

d) akumulirati sistematske statističke podatke o stvarnom trajanju ciklusa i intenzitetu rada za izradu integrisanih normativnih i referentnih materijala.

Automatizacija i mehanizacija planiranja, računovodstva i regulacije drastično poboljšava kvalitet planiranih proračuna, omogućavajući odabir najprikladnijih rješenja, uvelike smanjuje radni intenzitet i povećava efikasnost odjela u cjelini.

planiranje ekonomske profitabilnosti unutar kompanije

POGLAVLJE 2. PRAKTIČNI ASPEKTI EFIKASNOG RADA PLANSKO-EKONOMSKOG ODJELA PREDUZEĆA

2.1 Formiranje kriterija učinka

Zapadni menadžment bazira upravljanje poslovanjem na pristupu vrijednosti, koji kaže: „Sve mora donijeti vrijednost. Ko ne donosi vrijednost, pojede je.” Stoga su KPI (Ključni indikatori učinka) uglavnom dizajnirani da mjere učinak svakog odjela ili zaposlenika.

Razlika između ovog sistema i naših uobičajenih indikatora učinka je u tome što svako konkretno preduzeće ima svoje KPI. Shodno tome, negativni pokazatelji efektivnog poslovanja jednog preduzeća mogu biti pozitivni za drugo ako se nalaze u različitim uslovima (različito tržište, stepen razvoja preduzeća, sastav osoblja, stepen obučenosti menadžmenta itd.). Osim toga, specifični ciljevi i zadaci za jednu organizaciju su davno prošla faza, dok su za drugu, naprotiv, daleka perspektiva.

Shodno tome, koncept efikasnosti prestaje da bude apsolutan i pretvara se u kritični faktor za ovaj konkretni posao u ovoj fazi preduzeća (ili jedne od njegovih divizija).

Prije nego počnete razvijati indikatore koji određuju učinak bilo kojeg odjela ili zaposlenika, trebali biste odgovoriti na glavno pitanje: koji su kritični faktori za određeni posao? Drugim rečima, kada se razvije i odobri organizaciona struktura preduzeća, stvori divizija, prvo se mora postaviti pitanje: zašto je potreban ovo ili ono odeljenje, radionica, odeljenje, zaposleni? Odnosno, kakva su očekivanja menadžera od njihovog rada? Nakon odgovora na prvo pitanje, odmah se nameće drugo: kako mjeriti kvalitet rada i njegovu efikasnost?

I tu u pomoć dolazi KPI sistem ekonomskih pokazatelja, osmišljen da evaluira svačije aktivnosti, ne samo u kontekstu postignutog pozitivnog rezultata, već i iz kritičke perspektive.

U ovom slučaju, za svaki indikator učinka kreira se određena matrica koja opisuje sam indikator, objekt refleksije, mogućnost učestalosti izračunavanja i svrhu izračunavanja.

Primjer takve matrice prikazan je u tabeli 1.

Tabela 1 - Matrica indikatora učinka

KPI nisu samo indikatori učinka za svako odeljenje i preduzeće u celini, već i sistem indikatora koji odražavaju kritične tačke određenog poslovanja.

Indikatori navedeni u tabeli i predloženi za korištenje za mjerenje učinka odjela i službenika sami po sebi ne predstavljaju kriterije učinka. Tako, na primjer, indikator „preostala dobit nakon oporezivanja, kamata i dividendi“, kao i svaki profit, sam po sebi nije pokazatelj učinka organizacije, budući da ova druga može ostvariti profit, ali ne i djelotvorna. Isto važi i za profitabilnost (profitabilnost) prodaje, budući da je profitabilnost ekonomski pokazatelj u čijem se obračunu koristi profit, koji sam po sebi ne odražava efikasnost.

Međutim, ako preduzeće posluje u oblasti niskoprofitne proizvodnje (pekara ili prodaja novina i časopisa), onda se pod ovim uslovima dostupnost profita može smatrati kritičnim faktorom za ovaj posao i biti uključena u sveobuhvatan sistem procene. .

Treba napomenuti da se indikator rotacije kadrova teško može pripisati pokazateljima efikasnosti, jer i „fluktuacija“ osoblja može biti pozitivan faktor. Općenito, stavljanje indikatora dinamike otpuštanja u brojilac pomaže da se parametri efikasnosti korištenja radnih resursa (kao što je, na primjer, pokazatelj produktivnosti rada) smjeste u granice koje osiguravaju produktivnost njihovog rada. koristiti. Stoga će biti nemoguće utvrditi ulogu broja otpuštenih radnika izolovano od stvarnih pokazatelja efikasnosti korišćenja radnih resursa.

Ali ako pretpostavimo da broj otpuštenih (ostavki) zaposlenih negativno karakteriše rad direktora ljudskih resursa (s obzirom da njegove dužnosti, naprotiv, uključuju zadržavanje ljudi u preduzeću na svaki mogući način) i kritičan je za rad drugog preduzeću, onda, naravno, za uslužno osoblje, to će biti pokazatelj učinka cijelog odjela. Međutim, ako govorimo konkretno o mjerenju efikasnosti korištenja radnih resursa, onda bi ovdje glavna stvar ipak trebala biti pokazatelj produktivnosti rada.

Prosječan obim prodaje u fizičkom smislu također ne ocjenjuje efektivnost prodaje odvojeno od poređenja sa troškovima ove prodaje. Ali ako je kompanija tek ušla na tržište i nalazi se u fazi ekspanzije, onda pozitivna dinamika rasta prodaje u fizičkom smislu može igrati ulogu kritičnog faktora za nju u određenom vremenskom periodu i odražavati, na primjer, efikasnost strateški razvoj marketing odjela u ovoj fazi razvoja poslovanja.

Od cijele prikazane tabele, možda se samo posljednja kolona - pokazatelj prometa - može klasificirati kao parametri efikasnosti.

Da biste započeli razvoj i implementaciju KPI-ja, možete koristiti jednu od dvije opcije:

Opcija 1 - polaziti od organizacione strukture organizacije, odgovarajući na pitanje o ciljevima (treba ih navesti u Pravilniku o odjelima, odjeljenjima i sl.) za svaki odjel.

Opcija 2 je da se polazi od sveobuhvatne analize učinka preduzeća, tj. da se uzme svaka grupa indikatora učinka i da se s njima „poveže“ specifične strukture.

U ovom slučaju, svaka grupa efikasnosti može dodati svoje indikatore koji su kritični za preduzeće (ili odjel) u ovoj fazi. Na primjer, kao što je gore spomenuto, rast prodaje može biti kritičan za organizaciju u datom vremenskom periodu, bez obzira na troškove ove prodaje. Ili kapitalna produktivnost možda nije kriterij za ocjenu učinka preduzeća kada je udvostručilo ili utrostručilo obim osnovnih sredstava i spremno je nekoliko puta godišnje u potpunosti obnoviti flotu opreme kako bi ostvarilo određeni strateški cilj: pobijediti. određeni tržišni udio do ciljanog datuma, preplavljujući tržište svojim proizvodima po svaku cijenu.

U praksi se razvoj i implementacija ovakvog sistema ocjenjivanja svih suočava sa istim problemom – niskim nivoom obrazovanja srednjih menadžera koji nisu spremni za timski razvoj i implementaciju ovako složenih sistema upravljanja.

Utvrđivanje kritičnih faktora poslovanja je timski rad, složen. Svi igrači moraju zadovoljiti određeni profesionalni nivo. KPI-ovi jednog sektora ne bi trebali biti u suprotnosti s pokazateljima drugog (na primjer, ako jedan odjel vidi svoj zadatak kao povećanje produktivnosti rada upravo smanjenjem broja zaposlenih, a drugi odjel ga vidi kao održavanje osoblja preduzeća na dostignutom nivou sa svu svoju moć, onda je ovo, naravno, sukob interesa).

Stoga, tokom razvoja, neko mora djelovati kao fokusna tačka kako bi se osiguralo da su svi KPI međusobno usklađeni.

Uvođenje KPI sistema indikatora, prije svega, omogućava nam da identifikujemo menadžere koji ni ne razumiju za šta su, u stvari, odgovorni u preduzeću; nisu u stanju da formulišu svoje ciljeve, identifikuju smjernice za svoj rad, a da ne spominjemo činjenicu da ne mogu mjeriti njegove rezultate.

Naravno, ako preduzeće ima bar jednog profesionalnog ekonomistu koji može da prevede bilo koji formulisani cilj na jezik ekonomskih indikatora, onda menadžeri mogu biti pošteđeni toga, ali oni moraju dati formulaciju kriterijuma za vrednovanje svog rada.

Osim toga, uvođenje ovakvog pristupa omogućava razvoj efikasnog sistema nagrađivanja, jer u potpunosti mjeri ostvarenje postavljenih ciljeva.

2.2 Kriterijumi za ocjenu efektivnog rada plansko-ekonomskog odjela preduzeća

Ako je Pravilnikom o plansko-ekonomskom odeljenju preduzeća definisan cilj „Povećanje efikasnosti korišćenja svih vrsta resursa preduzeća“, onda će kriterijumi za procenu efektivnog rada ovog odeljenja biti najmanje:

b promet svih vrsta obrtnih sredstava;

b relativne uštede resursa (prisustvo ili odsustvo);

b promjena nivoa troškova za 1 rub. proizvodi;

ʹ kapitalnu produktivnost;

b produktivnost rada;

b period povrata ulaganja, isplativost pojedinih vrsta finansijskih ulaganja.

Pogledajmo svaki kriterij detaljnije:

1. Obrt obrtnih sredstava je trajanje jednog potpunog kruženja sredstava, počevši od prve pa do treće faze. Što obrtni kapital brže prolazi kroz ove faze, to preduzeće može proizvesti više proizvoda sa istom količinom obrtnog kapitala. U različitim privrednim subjektima obrt obrtnih sredstava je različit, jer zavisi od specifičnosti proizvodnje i uslova prodaje proizvoda, od karakteristika u strukturi obrtnih sredstava, solventnosti preduzeća i drugih faktora.

Obračun obrtnog kapitala može se vršiti i planski i stvarno. Planirani promet se može izračunati samo za standardizirana obrtna sredstva, stvarni promet se može izračunati za sva obrtna sredstva, uključujući i nestandardizirana. Poređenje planiranog i stvarnog prometa odražava ubrzanje ili usporavanje prometa normaliziranih obrtnih sredstava. Kada se obrt ubrzava, obrtni kapital se oslobađa iz prometa, kada se usporava, javlja se potreba za dodatnim uključivanjem sredstava u promet. Promet se može odrediti i opšti i privatni. Trajanje jedne revolucije u danima određuje se na osnovu formule:

gdje je O trajanje jedne revolucije;

C0 - stanja (prosječno godišnje ili na kraju predstojećeg (izvještajnog) perioda), rub.;

T - obim komercijalnih proizvoda (po trošku ili u cijenama), rub.;

D - broj dana u izvještajnom periodu.

Koeficijent obrta pokazuje broj ostvarenih obrtnih sredstava (za pola godine, kvartal), a određuje se po formuli:

Ko = T / Co

gdje je Ko omjer obrtaja, odnosno broj okretaja.

Opšti promet karakteriše intenzitet korišćenja obrtnih sredstava u celini za sve faze prometa, ne odražavajući karakteristike prometa pojedinih elemenata ili grupa obrtnih sredstava. Čini se da indikator ukupnog obrta neutralizira proces poboljšanja ili usporavanja obrta sredstava u pojedinim fazama.

2. Relativna ušteda resursa (prisustvo ili odsustvo) je ušteda koja karakteriše smanjenje stvarne potrošnje resursa u odnosu na njihov planirani nivo potrošnje, uzimajući u obzir realizaciju plana obima proizvodnje (ili njegovu dinamiku u izveštavanju). period u odnosu na bazni Utvrđuje se tako što se od njihove potrošnje prema planu (ili u baznom periodu) oduzima količina stvarne potrošnje specifičnih vrsta resursa, prilagođena indeksu (nivou) realizacije plana u pogledu proizvodnje. obim (ili uzimajući u obzir dinamiku u odnosu na bazni period).

3. Najopštiji pokazatelj cijene proizvoda, koji izražava njegovu direktnu vezu s profitom, je nivo troškova po 1 rublji tržišnih proizvoda:

Troškovi po 1 rublju TP = Plata/TP

gdje je Z ukupan iznos troškova proizvodnje,

TP - komercijalni proizvodi.

Direktan utjecaj na promjenu razine troškova za 1 rub. Tržišni proizvodi su pod uticajem faktora koji su sa njima u direktnoj funkcionalnoj vezi: promene obima proizvodnje, njene strukture, promene nivoa cena proizvoda, promene nivoa jediničnih varijabilnih troškova, promene visine fiksnih troškova.

Odstupanje nivoa troškova po 1 rublji tržišnih proizvoda od plana objašnjava se ili neuspjehom u proizvodnji ili pogrešnim proračunom plana od strane planskog i ekonomskog odjela i služi kao razlog za finaliziranje plana i otklanjanje ovih odstupanja od strane PEO.

4. Pokazatelj kapitalne produktivnosti ilustruje obim komercijalne ili bruto proizvodnje u odnosu na vrijednost osnovnih sredstava preduzeća. Produktivnost kapitala pokazuje koliko proizvoda preduzeće proizvodi za svaku jedinicu vrijednosti osnovnih sredstava koja su u njega uložena. Osnovna formula za kapitalnu produktivnost (F) je sljedeća:

F = T /OF početni

gdje je T proizvedeni proizvod,

OFprimary - trošak osnovnih sredstava.

Ako preduzeće uspešno posluje, onda indikator kapitalne produktivnosti ima tendenciju povećanja.

Pokazatelj nivoa kapitalne produktivnosti, odnosno njenog odstupanja, jedan je od glavnih razloga za reviziju plana proizvodnje i njegovo usklađivanje od strane odjela za ekonomsko planiranje.

5. Produktivnost rada je karakteristika efektivnosti proizvodnih aktivnosti u određenom vremenskom periodu.

Nivoi produktivnosti se mogu mjeriti korištenjem outputa i intenziteta rada.

Izlaz:

Q - obim proizvedenih proizvoda

T - troškovi radnog vremena

Inverzni indikator je radni intenzitet (t):

Planiranje produktivnosti rada dio je procesa upravljanja učinkom, koji uključuje strateško i operativno planiranje, organizaciju, upravljanje i stalno praćenje realizacije aktivnosti usmjerenih na povećanje produktivnosti. Visok pokazatelj produktivnosti rada ukazuje na pozitivan rezultat rada PEO-a.

6. Period otplate je trajanje perioda od početnog trenutka do trenutka otplate. Polazna tačka je obično početak prvog koraka ili početak operativnih aktivnosti. Formula za izračunavanje perioda otplate je:

gdje je PP period povrata ulaganja (godine),

Io - početna investicija.

CFsg je prosječni godišnji trošak novčanih primanja od realizacije investicionog projekta.

Što je tačnije predviđen period povrata, to će kompanija brže dobiti prihod od ulaganja.

Povrat na finansijska ulaganja je relativan pokazatelj koji pokazuje koliki procenat rublja uloženih sredstava donosi za određeni period. U svom najopštijem obliku, pokazatelj profitabilnosti može se definirati kao omjer dobivenog rezultata i troškova koji su donijeli ovaj rezultat. Visok prinos na finansijska ulaganja ukazuje na kvalitetan i efikasan rad odjela ekonomskog planiranja u analizi investicionog tržišta i uspješnom predviđanju njegovog razvoja.

Nesklad između navedenih indikatora i planiranih, iznenadne neplanirane promjene - sve to ukazuje na neefikasan rad odjela za ekonomsko planiranje.

ZAKLJUČAK

Svrha istraživanja kursnog rada bila je proučavanje organizacije efektivnog rada plansko-ekonomskog odjela preduzeća.

Izrađeni posao nam omogućava da zaključimo da je odjel za ekonomsko planiranje sjedište svih planiranih poslova u preduzeću. Obavlja dugoročno i tekuće tehničko-ekonomsko planiranje proizvodnje, vodi statističku evidenciju, sumira i analizira rezultate proizvodnih aktivnosti organizacije, radionica i odjeljenja.

Odeljenje za ekonomsko planiranje izrađuje plan analitičkog rada i prati njegovu realizaciju, daje metodologiju za njegovu implementaciju, organizuje i sumira rezultate analize organizacije i njenih strukturnih podela, istražuje najstrateškija, najperspektivnija pitanja razvoja organizaciju, sačinjava plan organizacionih i tehničkih mjera i prati njegovu realizaciju, izrađuje i prilagođava dugoročne i tekuće planove na osnovu rezultata analize.

Organizacija efektivnog rada PEO zavisi od kvalitetnog rada zaposlenih u izradi metodoloških preporuka, planova, prognoza, od aktivnosti interakcije između PEO i drugih odeljenja organizacije, od sistema automatizacije pri radu sa različitim indikatorima (ažuriranje brzina) prilikom analize odstupanja.

Pokazatelji efektivnog rada ovog odjela bit će barem postizanje planiranih pokazatelja (promet svih vrsta obrtnih sredstava, relativna ušteda resursa, kapitalna produktivnost, promjena nivoa troškova po 1 rublji proizvoda, produktivnost rada), njihov rast i uspešan razvoj preduzeća.

Dakle, svrha studije je postignuta. Problemi su riješeni.

LITERATURA

1. Alekseeva M. M. Planiranje aktivnosti kompanije: Udžbenik. - M.: Finansije i statistika, 2009.

2. Blyakhman L.S. Ekonomika preduzeća: Udžbenik / L.S. Bryakhman - St. Petersburg, 2005. - 279 str.

3. Bukhalkov M.I. Unutarnje planiranje: Udžbenik. Priručnik za univerzitete. - M.: Infa-M, 2007.

4. Goremykin V.A. Planiranje preduzeća: Udžbenik. - M.: Filin, 2005.

5. Ilyin A.I. Planiranje u preduzeću: Proc. dodatak. u 14:00 ch1. Strateško planiranje. - M.: Viša škola, 2010.

6. Kaznachevskaya G.B. Menadžment: Uč. selo - Rostov na Donu: Feniks, 2004

7. Kovalev V.V. Analiza ekonomskih aktivnosti preduzeća: Udžbenik. - M.: Prospekt, 2006

8. Mironova, A.V. Suština procesa unutarkompanijskog planiranja u savremenim industrijskim preduzećima/A. V. Mironova // Bilten MSTU. -2006.-br.4.-P.647-650.

9. Pashigoreva, G.I. Sistemi upravljačkog računovodstva i analize. / G.I. Pashigoreva, O. S. Savchenko. - Sankt Peterburg: Petar, 2003.

10. Porshneva A.G. Menadžment organizacije: Udžbenik. - M.: Infra-M, 2000.

11. Safronov N.A. Ekonomika organizacije (preduzeća): Proc. Priručnik za univerzitete. - M.: Ekonomist, 2004.

12. Taburčak, P.P. Strateški menadžment: Udžbenik. priručnik za univerzitete / P.P. Taburchak, Yu.A. Dorošenko - Sankt Peterburg: Himizdat, 2005.

14. www.profiz.ru

15. www.hr-portal.ru

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Opšte karakteristike preduzeća MUP "Školski stočni kombinat", njegova organizaciona struktura i finansijski pokazatelji. Prodaja proizvoda, organizacija logistike. Funkcije i zadaci odjela za ekonomsko planiranje.

izvještaj o praksi, dodan 15.09.2010


Efikasnost zajedničkih ulaganja kroz makroekonomske regulatorne mehanizme. Povećanje efikasnosti zajedničkog preduzeća automatizacijom rada zaposlenih u plansko-ekonomskom odeljenju. Pokazatelj profitabilnosti.

sažetak, dodan 12.10.2008


Upoznavanje sa tehničkom dokumentacijom uređaja. Obavljanje dužnosti pomoćnih inženjera i tehničkih radnika. Funkcije, zadaci i struktura odjela za ekonomsko planiranje. Rad službe za tehničke informacije, glavni mehaničar, inženjer energetike.

izvještaj o praksi, dodan 28.12.2009


Koncept profita kao ekonomske kategorije. Ključni indikatori profita i profitabilnosti, njihova uloga i značaj u proceni efikasnosti preduzeća. Metode ekonomskog upravljanja koje utiču na povećanje profita i rentabilnosti proizvodnje.

teza, dodana 09.10.2010


Pojam i glavne vrste planiranja u preduzeću. Poslovni plan kao alat za planiranje aktivnosti preduzeća, njegovih vrsta i sekcija. Automatizacija procesa izvještavanja plansko-ekonomskog odjela, razvoj softvera.

teza, dodana 07.07.2012


Organizaciona struktura preduzeća JSC "Ukrrosmetall". Opće karakteristike odjela za ekonomsko planiranje. Službena prava i odgovornosti rukovodioca. Oblici i sistemi zarada u preduzeću. Glavni asortiman proizvoda.

izvještaj o praksi, dodan 24.12.2012


Karakteristike odsjeka za planiranje i finansije Moskovske akademije ekonomije i prava. Eksterno okruženje i njegov uticaj na organizaciju. Upoznavanje sa osnovnim aktivnostima ekonomske službe preduzeća, sa odgovornostima zaposlenih.

izvještaj o praksi, dodan 06.10.2014


Opšte karakteristike i struktura preduzeća koje se proučava. Analiza indikatora efikasnosti korišćenja osnovnih sredstava. Sastav, struktura i funkcije radnih resursa. Identifikacija rezervi za povećanje efikasnosti korišćenja radnih resursa.

izvještaj o praksi, dodan 14.02.2016


Metode povećanja produktivnosti rada ZAO VZPP-Mikron. Dijagram toka dokumenata odjela za ekonomsko planiranje. Karakteristike režijskih troškova. Glavne vrste cijena za proizvode preduzeća. Formiranje platnog fonda i njegova raspodjela.

izvještaj o praksi, dodan 26.04.2015


Organizacija rada proizvodnog mjesta za proizvodnju proizvoda. Obračun: platni spisak; trošak, profit i cijena proizvoda; prag profitabilnosti i margina finansijske snage. Tehničko-ekonomski pokazatelji proizvodnje proizvoda.

Ovdje sam odlučio da se osvrnem na rad Plansko-ekonomskog odjela (PED), te da, shodno tome, iznesem svoja razmišljanja javnosti, jer nisam baš siguran koliko su moji procjeni tačni. Takođe sam se pitao da li moje misli imaju odjek kod nekih ekonomista.

Posmatrajući rad mog odjela, konkretno odjela, a ne šefa ili nekog konkretnog specijaliste, u glavi mi se rodila misao koliko je važno pravilno organizovati rad odjela. Čak i ako imate na raspolaganju neke od najboljih stručnjaka u svojoj oblasti, vrlo, vrlo je teško postići visoke rezultate bez odgovarajuće organizacije. Za poređenje, uzmimo našu hokejašku reprezentaciju, situacija je otprilike ista. =))

Takva razmišljanja potaknule su prilično apsurdne i očigledne stvari. U našem odjeljenju rad je organizovan tako da u svakom trenutku dva specijalista mogu obaviti isti zadatak, a da to ne znaju. Vrijedi napomenuti da govorim o onim zadacima koji su direktno u nadležnosti jednog specijaliste. Štaviše, o specijalistu sada ne govorim kao o poziciji, već kao o osobi, budući da se u sličnoj situaciji može naći i šef PEO-a, i zamjenik načelnika odjeljenja, i svaki specijalista. Kada dođe do takve situacije, očigledno je da dolazi do gubljenja vremena, povećanja neproduktivnih troškova, kao i da je razlog za ove činjenice nepravilna organizacija rada odjela. To je upravo pogrešno, jer je apsolutno neprikladno koristiti bilo koji drugi izraz ovdje. Po mom mišljenju, odgovornost za sve ovo treba da snosi samo jedna osoba – šef odjeljenja. Čak iu vrlo maloj strukturnoj jedinici velike kompanije, ovo je vrlo važna osoba. I ovdje ne postaju važne toliko profesionalne vještine iz oblasti ekonomije, već menadžerski kvaliteti.

Dakle, pokušaću da opišem svoju viziju organizacije rada PEO-a. Kao primjer, osvrnuću se na prilično veliko odjeljenje koje analizira troškove tri mjesta troškova (centra troškova). Dozvolite mi da objasnim malo o centrima troškova. Preduzeće ima dve vrste proizvodnje, kao i posebno mesto troškova, koje uključuje troškove rukovodećeg osoblja. Odmah želim da kažem da još nemam nikakvog menadžerskog iskustva, pa me zanima vaše mišljenje. Recimo da se PEO sastoji od 5 stručnjaka. U pravilu, podjela na pozicije je sasvim ista. Odjeljenje ima načelnika, zamjenika načelnika i 3 specijalista, a mogu biti na istom nivou. Dakle, imamo 5 ljudi, čiji rad mora biti raspoređen na način da se svi poslovi koji su navedeni u opisima poslova zaposlenih obavljaju što efikasnije, brže i kompetentnije. Ovaj zadatak u potpunosti leži na ramenima šefa PEO-a. Predlažem da se ukratko osvrnem na glavne odgovornosti zaposlenih.

PEO specijalista

Jedan od najosnovnijih zadataka specijalista je izrada troškovnika za svoj odjel, tj. vrsta proizvodnje u našem slučaju. U skladu s tim, odgovornosti stručnjaka uključuju interakciju sa svim odjelima u proizvodnji, komunikaciju sa stručnjacima i detaljno razmatranje pitanja koja se direktno odnose na troškove proizvodnje. Da objasnim malo. Specijalista mora znati detaljan sastav procjene troškova, kao i razumjeti šta se dešava u proizvodnji. Stepen uvida u proizvodnu problematiku utvrđuje direktno šef odjeljenja, ali o tome kasnije. Također, odgovornosti stručnjaka mogu uključivati ​​i izradu analitičkih izvještaja uz analizu troškovnika, ali to je, opet, određeno zadacima menadžera i karakteristikama proizvodnje. Ukratko, ovdje vjerovatno možemo stati.

Zamjenik šefa PEO

Dužnosti zamjenika Šef PEO-a uključuje nešto drugačije zadatke od specijalista, ali ne mogu reći da se radikalno razlikuju. Zapravo, definiranje odgovornosti opisane pozicije je prilično teško, ali pokušat ću to učiniti. Dozvolite mi da počnem s tim zašto se odgovornosti zamjenika šefa PEO-a ponekad ne razlikuju suštinski od odgovornosti stručnjaka. Prosuđujem sa stanovišta da u uslovima u kojima moram da radim, zaposleni imaju prilično duge odmore, tako da za vreme odmora jednog od specijalista deo posla mora da obavi zamenik načelnika. Ako uzmemo u obzir ostale odgovornosti ovog zaposlenika, možemo reći da njegove odgovornosti, po mom mišljenju, uključuju donošenje upravljačkih odluka u skladu sa metodama obračuna troškova, važećom zakonskom regulativom i zahtjevima viših menadžera. Da malo rezimiram, reći ću da je zamjenik odgovoran za donošenje, ako želite, odluka lokalnog upravljanja.

Šef PEO

Pogledajmo odgovornosti ove pozicije. Po mom mišljenju, iako će opisivanje odgovornosti oduzeti mnogo manje vremena, značaj ove cifre u odjeljenju, pa i u cijelom preduzeću, je prilično velik. Posmatrajući direktno odgovornosti, možemo reći da je šef odgovoran za donošenje upravljačkih odluka, u skladu sa direktnim uputstvima rukovodioca preduzeća. Takođe, veoma odgovoran i težak zadatak organizovanja rada odeljenja pada na ramena rukovodioca.

Pokušao sam ukratko da opišem svoju ideju o odgovornostima svakog zaposlenog PEO-a.

Zadržaću se na posljednjem od navedenih zadataka šefa PEO-a. Organizovanje rada odjeljenja, kao što sam već rekao, težak je zadatak. A na osnovu onoga što je rečeno na početku članka i iskustva stečenog u životu, razumijem da nije svaki šef sposoban obaviti ovaj zadatak. Moglo bi biti mnogo razloga za to. Jedan od najvažnijih je nedostatak banalnog iskustva upravo tog rukovođenja među pojedinim menadžerima. Na prvi pogled, to ne izaziva neku posebnu neugodnost kod ljudi koji zauzimaju takve pozicije (kako bih izabrao tu riječ =)). Čak i pored toga, oni nemaju želju da se usavrše kao menadžeri i ljudi koji imaju cijeli odjel pod svojom komandom. U budućnosti ova situacija dobija prilično žalosni nastavak, jer nesposobnost upravljanja ljudima i vođenje dovodi do donošenja pogrešnih odluka, nekvalitetnog rada odjela i nedostatka vremena za bilo kakvo poboljšanje rada i promjene u radu.

Sumirajući svoje mišljenje o ovom pitanju, želio bih reći da kada preuzmete funkciju šefa odjela, morate shvatiti da kolosalna odgovornost i vrlo teški zadaci padaju na vaša ramena i da sebi morate pristupiti sa kritičnog gledišta, trezveno procjenjujući svoje sposobnosti i nivo profesionalizma u ovoj teškoj oblasti.

Odeljenje za ekonomsko planiranje je nezavisna strukturna jedinica upravljačkog aparata OJSC Znamya Industrialization. Poziva se na ekonomsko planiranje proizvodno-privrednih aktivnosti i povećanje ekonomske efikasnosti proizvodnje i odgovara zamjeniku direktora za ekonomske poslove.

Odeljenje za ekonomsko planiranje u svom radu rukovodi se strateškim razvojnim planom, politikom kvaliteta, ciljevima kvaliteta, kao i zakonodavnim aktima Republike Belorusije, naredbama, uputstvima koncerna Bellegprom, statutom preduzeća, internim propisima, propisima o odjel za ekonomsko planiranje i druge propise, naredbe i uputstva uprave preduzeća. Pravilnik o plansko-ekonomskom odjeljenju donosi načelnik; metodološko upravljanje razvojem vrši rukovodilac OHS-a; radno mesto se dogovara sa rukovodiocem BZR, pravnim savetnikom, rukovodiocem Službe zaštite i bezbednosti na radu, zamenikom direktora za ekonomska pitanja i odobrava ga direktor preduzeća.

Kako bi se osigurala implementacija strateškog plana razvoja i politike kvaliteta, glavni zadaci odjela za ekonomsko planiranje su organizacija i sistematsko unapređenje ekonomskog planiranja u preduzeću, osiguranje razvoja i praćenje implementacije dugoročnih i godišnji planovi zasnovani na mobilizaciji rezervi rasta proizvodnje, poboljšanju korišćenja osnovnih sredstava i obrtnih sredstava, svakom mogućem povećanju produktivnosti rada i uvođenju progresivne tehnologije, mehanizaciji i automatizaciji proizvodnih procesa, specijalizaciji radionica i prostora, uzimajući u obzir povećanje proizvodnje proizvoda, poboljšanje njegovog kvaliteta i unapređenje asortimana u skladu sa zahtevima potrošača.

2.1 Funkcije planskog i ekonomskog odjela

U skladu sa glavnim zadacima, odjel za ekonomsko planiranje obavlja sljedeće funkcije:

Izrađuje dugoročne i tekuće planove proizvodnje u skladu sa utvrđenim zadacima, rokovima za njihovo dostavljanje, obrascima i metodološkim uputstvima viših organizacija.

Razvija planirane ciljeve za smanjenje troškova proizvedenih proizvoda.

Izrađuje mjesečne i dnevne planove rada za asortiman i druge tehničko-ekonomske pokazatelje i dostavlja ih strukturnim odjeljenjima.

Izrađuje poslovni plan za preduzeće.

Vrši analizu ekonomskih aktivnosti preduzeća u cilju identifikovanja mogućnosti za dodatnu proizvodnju i povećanja efikasnosti proizvodnje.

Sistematski vodi računa i prati realizaciju planova prema tehničko-ekonomskim pokazateljima i dostavlja podatke o % realizacije plana rukovodstvu preduzeća.

Analizira implementaciju svih tehničko-ekonomskih pokazatelja za mjesec, kvartal, godinu.

Kontroliše mere koje su razvile tehničke službe, OHS i radionice u cilju racionalnijeg korišćenja sirovina, smanjenja troškova rada i boljeg korišćenja proizvodnih kapaciteta.

Prati stope potrošnje pomoćnih materijala u radionicama preduzeća.

Priprema planirane troškovnike proizvoda.

Izrađuje nacrt prodajnih cijena.

Učestvuje u izradi obrazloženja godišnjeg izvještaja.

Učestvuje u radu bilansne komisije na osnovu rezultata rada preduzeća.

Blagovremeno i u skladu sa obrascima izrađuje i dostavlja utvrđeno statističko izvještavanje o industrijskoj proizvodnji, radu i cijenama.

Proučava i širi najbolje prakse u planiranju rada, operativnom računovodstvu i analizi poslovnih aktivnosti.

Izrađuje i implementira kvalitetnu plansku dokumentaciju.

Funkcije odeljenja za planiranje i ekonomiju (PED) u preduzeću su često različite, nejasne i nisu jasno regulisane. Reći ćemo vam šta ovo odjeljenje treba da radi, kakva je njegova struktura i dat ćemo primjer PEO uredbe koji se može preuzeti.

Šta je PEO

PEO je skraćenica za “odjel za ekonomsko planiranje”. Ovo je strukturna jedinica preduzeća koja prikuplja ekonomske pokazatelje kompanije, analizira ih i razvija ekonomske planove. Na ovaj ili onaj način, ekonomsko planiranje postoji u svakom komercijalnom preduzeću. Ako se radi o mikro-biznisu, vlasnik je odgovoran za takvo planiranje. Kako kompanija raste, u strukturi se može pojaviti poseban zaposlenik koji će se baviti ovim pitanjima. Uopšteno govoreći, što je preduzeće veće, to je veći broj osoblja angažovanog za poziciju ekonomista, koji u konačnici formiraju odjel za ekonomsko planiranje.

Struktura odjela za planiranje

PEO ima klasičnu organizacionu strukturu. Na njenom čelu je menadžer koji odgovara finansijskom direktoru, direktoru marketinga ili generalnom direktoru. To zavisi od funkcionalnih odgovornosti top menadžera.

Postoje dvije opcije za organizacionu strukturu odjela:

• organizacija radnih mjesta za ekonomiste u okviru odjeljenja;
• organizacija poslova za neke ekonomiste unutar, a neke izvan odjela (to je po pravilu tipično za proizvodne kompanije).

Prednost prve opcije je lakoća praćenja rada odjela ekonomskog planiranja. Nedostatak je neblagovremeno dostavljanje informacija iz strukturnih odjela. Sa takvom organizacionom strukturom, ekonomistima se mogu dodijeliti sljedeće funkcije:

• dobijanje primarnih informacija od centara finansijske odgovornosti i strukturnih odjeljenja;
• razvoj metodologije za formiranje planova i upravljačkih izvještaja;
• generiranje upravljačkih izvještaja;
• praćenje i analizu rezultata poslovanja kompanije.

Prilikom implementacije druge opcije organizacione strukture, dio radnika službe za ekonomsko planiranje biće smješten direktno u proizvodnim pogonima. U ovom slučaju njihove funkcije mogu biti sljedeće:

• kontrolu izvršenja planova i budžeta određenog centra finansijske odgovornosti ili strukturne jedinice;
• analiza efektivnosti njenog rada.

Ekonomisti iz proizvodnih pogona sve radne informacije moraju dostaviti centralnom odjeljenju odjela ekonomskog planiranja, gdje se konsoliduju podaci za kompaniju u cjelini, po djelatnostima i oblastima djelovanja.

U ovom slučaju, planeri koji rade u proizvodnim pogonima mogu imati dvostruku podređenost:

• administrativni - rukovodiocu procesa;
• funkcionalni – načelniku plansko-ekonomskog odjeljenja.

U drugoj verziji organizacione strukture zaposlenima centralne filijale odjela za ekonomsko planiranje treba dodijeliti sljedeće funkcije:

• razvoj metodologije za kompaniju u cjelini, u kontekstu poslovanja, područja djelatnosti;
• izrada osnovnih priručnika indikatora;
• razvoj računovodstvenih politika upravljanja, obrazaca planiranja i izvještavanja za kompaniju u cjelini;
• razvoj metodologije za procjenu i analizu aktivnosti kompanije u kontekstu poslovanja i područja djelovanja.

Prednost ovakvog oblika organizacione strukture je da se obezbedi pravovremeno dostavljanje analitičkih informacija. Nedostatak je nedostatak adekvatne kontrole nad radom domaćih ekonomista, posebno u situaciji dvostruke podređenosti, kao i napuhanost odjeljenja. .

Primjeri PEO strukture

Zadaci i funkcije odjela

Sve što ovaj odjel radi može se podijeliti u sljedeće grupe:

• planovi, prognoze;
• izvještaji (redovni, jednokratni);
• certifikati;
• analitičke bilješke;
• ekonomske kalkulacije;
• investicioni projekti;
• poslovni planovi ().

Unatoč obimu djelatnosti i specifičnostima različitih kompanija, mogu se identificirati sljedeće glavne funkcije odjela ekonomskog planiranja:

• ekonomska analiza poslovanja preduzeća;
• predviđanje rezultata učinka;
• ;
• standardizacija proizvodnih procesa;
• kontrola formiranja i dinamike troška robe i proizvoda;
• kontrola cijena;
• ;
• učešće u budžetiranju.

Tabela 1. Odnos poslovnih procesa i funkcija plansko-ekonomskog odjela u proizvodnom poduzeću

Kako urediti rad odjela za ekonomsko planiranje

Ukoliko rad odeljenja za ekonomsko planiranje u preduzeću nije regulisan, potrebno je izraditi dokument koji će regulisati njegovu delatnost. Ovo može biti uredba ili uredba o odjelu za ekonomsko planiranje. Ovaj dokument će poslužiti i kao osnova za pisanje opisa poslova za zaposlene. Važno je opisati osnovna pravila rada za planere. Tipični odjeljci mogu biti sljedeći:

• opšte odredbe;
• ključni zadaci;
• prava;
• odgovornosti;
• odgovornost;
• interakciju sa drugim odeljenjima.

Primjer opisa strukture ovog dokumenta može se naći u Tabeli 2.

tabela 2. Primjer opisa strukture uredbe o odjelu za ekonomsko planiranje

2.6 Osnovne informacije o odjelu za ekonomsko planiranje

Plansko-ekonomski odjel je nezavisna strukturna jedinica OJSC Yuzhuralnickel Plant.

Odjeljenje je direktno odgovorno zamjeniku generalnog direktora za ekonomiju i finansije i njime rukovodi šef odjeljenja, kojeg imenuje i razrješava generalni direktor.

Organizacionu strukturu i osoblje ekonomskog odjeljenja odobrava generalni direktor. Struktura odjeljenja uključuje:

Biro za planiranje

Biro za ekonomske analize;

Price Bureau.

Odeljenje se u svom radu rukovodi važećom zakonskom regulativom, kolektivnim ugovorom AD „SUNK“, odlukama Upravnog i Upravnog odbora, nalozima i uputstvima uprave AD „SUNK“, regulatornim i metodološkim materijalima o ekonomsko planiranje.

Glavni zadaci planskog i ekonomskog odjela:

Upravljanje ekonomskim planiranjem u fabrici OJSC Yuzhuralnickel, u cilju organizovanja racionalnih ekonomskih aktivnosti, identifikovanja i korišćenja proizvodnih rezervi u cilju postizanja najveće ekonomske efikasnosti;

Organizovanje sveobuhvatne ekonomske analize poslovanja fabrike i učešće u izradi mera za ubrzanje rasta produktivnosti rada, efikasno korišćenje proizvodnih kapaciteta, materijalnih i radnih resursa i povećanje rentabilnosti proizvodnje;

Izrada nacrta veleprodajnih i maloprodajnih cijena prodatih proizvoda i odobravanje planskih cijena u pogonu;

Organizacija i unapređenje ekonomskog računovodstva u pogonu.

Glavne funkcije planskog i ekonomskog odjela:

1. Rukovodi radom na ekonomskom planiranju u fabrici OJSC Yuzhuralnickel, u cilju organizovanja racionalnih ekonomskih aktivnosti, identifikovanja i korišćenja proizvodnih rezervi u cilju postizanja najveće ekonomske efikasnosti.

2. Osigurava dostavljanje planskih indikatora odjeljenjima pogona, izradu metodoloških materijala o tehničko-ekonomskom planiranju pogona i proračun ekonomske efikasnosti mjera za uvođenje nove opreme i tehnologije.

3. Osigurava sveobuhvatnu ekonomsku analizu svih vrsta djelatnosti AD i blagovremeno razvijanje mjera za efikasno korištenje kapitalnih ulaganja, materijalnih, radnih i finansijskih resursa, ubrzanje stope rasta produktivnosti rada, smanjenje troškova proizvodnje, povećanje rentabilnosti proizvodnje, povećanje kapitalne produktivnosti i profita, eliminisanje gubitaka i neracionalnih troškova.

4. Obezbjeđuje pripremu zaključaka o nacrtu veleprodajnih cijena proizvoda.

5. Organizuje izradu poslovnih planova za pogon, koordinira i međusobno povezuje sve njegove sekcije.

6. Vrši sistematsko praćenje poštovanja planske discipline od strane pogona i napretka u ispunjavanju planiranih zadataka.

7. Vodi izradu progresivnih planskih tehničko-ekonomskih standarda za materijalne troškove i troškove rada, projekata trajnih, privremenih, jednokratnih cijena proizvoda, tarifa za rad (usluge), planiranih cijena za glavne vrste sirovina, materijala i poluproizvodi koji se koriste u proizvodnji, predračun gotovih proizvoda pogona.

8. Vodi statističku evidenciju svih proizvodnih, tehničkih i ekonomskih pokazatelja preduzeća, i na vrijeme izrađuje periodične izvještaje.

9. Prati realizaciju plana prodaje proizvoda i plana dobiti, pravilnu primjenu utvrđenih cijena, učešće odjela u izradi mjera za jačanje režima štednje, smanjenje gubitaka i neproduktivnih rashoda, otklanjanje nerentabilnosti pojedinih vrsta proizvoda i poboljšati cijene.

Odjeljenje za ekonomsko planiranje, zajedno sa računovodstvenom službom, vrši metodološko vođenje i organizaciju rada na implementaciji, unapređenju i proširenju obima računovodstva na gazdinstvu. Takođe učestvuje, zajedno sa relevantnim odeljenjima preduzeća, u razvoju mera za ubrzanje stope rasta produktivnosti rada, efikasno korišćenje proizvodnih kapaciteta, materijalnih, radnih i finansijskih resursa, povećanje profitabilnosti proizvodnje, smanjenje troškova proizvodnje, povećanje kapitala. produktivnost i profit, eliminisanje gubitaka i neracionalnih troškova, na efikasno korišćenje kapitalnih investicija.

Osim toga, odjel izrađuje racionalnu plansku i izvještajnu dokumentaciju, kao i uvođenje alata mehanizacije i automatizacije u oblasti planiranja, računovodstva i analize, koordinira aktivnosti ekonomskih službi i pruža im metodološku pomoć u rješavanju pitanja vezanih za nadležnost odeljenja.

Trošak proizvodnje je trošak preduzeća u novčanom smislu za njegovu proizvodnju i prodaju.

Troškovi proizvodnje jedan su od glavnih pokazatelja učinka OJSC Yuzhuralnickel fabrike i pokazuju koliko košta postrojenje za proizvodnju proizvoda. Kao ekonomski pokazatelj, trošak proizvoda koristi se u sljedeće svrhe:

Procjena nivoa tehnologije i tehnologije;

Utvrđivanje nivoa organizacije proizvodnje i rada;

Određivanje prodajnih cijena, isplativost proizvoda;

Identifikacija rezervi za uštede, računovodstvo i obračun troškova.

Glavni elementi sistema upravljanja troškovima proizvoda su predviđanje, planiranje, regulacija troškova, računovodstvo i obračun troškova.

Ekonomska analiza je od velikog značaja u procesu upravljanja troškovima. To uključuje:

Sistematska kontrola formiranja troškova;

Utvrđivanje uticaja objektivnih i subjektivnih faktora na trošak;

Identifikacija rezervi za smanjenje troškova proizvedenih proizvoda i predviđanje njihove vrijednosti.

Komparativna analiza troškova nikla u feroniklu za 2008. godinu. predstavljeno u Dodatku br. 3

Planirani troškovi za materijalne resurse u fabrici JSC Yuzhuralnickel određuju se stopom potrošnje materijala za svaku proizvedenu tonu proizvoda. Kao rezultat obračuna, dobijeni su sljedeći iznosi: 7.148.151,6 hiljada rubalja. – sirovine minus povrati, 19.286.267 hiljada rubalja. - materijali.

OJSC Yuzhuralnickel Tvornica je veliki potrošač goriva i električne energije u tehnološke i ekonomske svrhe. S tim u vezi, ovdje se radi na sistematskom smanjenju stopa potrošnje energije po jedinici proizvodnje. Početni standardi za planiranje potrošnje energije su specifične stope potrošnje svake vrste energije. Predstavlja zbir troškova energije za pojedine faze proizvodnog procesa po jedinici proizvoda, vremenu rada, jednoj operaciji, površini ili kubici zgrade. Na osnovu tehnički ispravnih standarda, množenjem stope potrošnje sa brojem proizvedenih proizvoda, utvrđuje se proizvodna potreba za jednom ili drugom vrstom energije. Kao rezultat gore navedenih obračuna, imamo 20.358,3 hiljade rubalja. – gorivo i 79.488,8 hiljada rubalja. za proizvodnju električne energije 13.980 tona. nikl u feroniklu. (plan)

Troškovi osnovnih zarada proizvodnih radnika obračunavaju se na osnovu normiranog intenziteta rada proizvoda i utvrđenih cijena po komadu.

Troškovi održavanja i rada opreme iskazani su u skladu sa procjenom troškova za proizvodnju određene vrste proizvoda. Ovaj članak obuhvata: održavanje opreme i drugih radnih mjesta, tekuće i kapitalne popravke opreme, vozila (prema nazivima tekućih i kapitalnih popravki koje odobrava odjeljenje glavnog mehaničara), amortizaciju proizvodne opreme i vozila.

Troškovi radnji i općih postrojenja također se iskazuju prema procjenama troškova proizvodnje, koji se sastoje od sljedećih stavki: plate rukovodstva radnje, amortizacija, troškovi održavanja i tekućih i velikih popravki zgrada, javna oprema, zaštita rada, troškovi službenih putovanja , itd.

Cena radionice industrijskih proizvoda u fabrici JSC Yuzhuralnickel uključuje troškove sirovina minus povrate, sve troškove obrade (prodavnice) i promene u bilansima proizvodnje u toku.

Budući da radionica proizvodi nusproizvod - bakar sulfat, on se shodno tome odbija od radioničke cijene nikla u feroniklu.

Ukupni trošak industrijskih proizvoda JSC Yuzhuralnickel kombinata sastoji se od troškova proizvodnje i prodaje proizvoda, tj. zbir troškova proizvodnje i neproizvodnih troškova:

Iz navedenih proračuna vidimo da je planirana cijena radionice 1 tone nikla u feroniklu 509.245 rubalja, stvarna cijena 1 tone nikla u feroniklu 479.995 rubalja, što je dobar rezultat rada radionice u 2008. godini.

Hajde da izvršimo detaljnu analizu planiranih i stvarnih troškova nikla u feroniklu za 2008.

Prema analizi, ukupni trošak radionice za cjelokupnu proizvodnju nikla u feroniklu iznosi 6.959.931,7 hiljada rubalja. sa planom od 7.384.059,2 hiljade rubalja. ili 94,26% plana. Smanjenje troškova za godinu iznosilo je 424.127,6 hiljada rubalja, uključujući uštede zbog cena 393.111,6 hiljada rubalja, a uštede po osnovu standarda 31.016,0 hiljada rubalja.

Stvarni trošak od 1t. nikl u feroniklu iznosio je 479.995 hiljada rubalja u odnosu na plan od 509.245 hiljada rubalja. ili 94,26% plana. Smanjenje troškova iznosilo je 29.250 hiljada rubalja.

Za stavku „Sirovine“ ostvareno je smanjenje ukupnog troška od 1 tone. nikla u feroniklu u iznosu od 31.908 hiljada rubalja. Zbog cijena, ušteda je iznosila 4.946 hiljada rubalja. zbog smanjenja cijene prerađenog visokokvalitetnog mat (stvarna cijena je bila 461.095 hiljada rubalja za 1 tonu nikla u feroniklu, u odnosu na plan od 493.029 hiljada rubalja). Zbog standarda, troškovi su smanjeni za 26.931,5 hiljada rubalja. Stvarna potrošnja nikla u feroniklu iznosila je 1.013 tona u odnosu na plan od 1.023 tone.

Prema preraspodjeli, stvarni troškovi po 1t. nikl u feroniklu je manji od planiranog za 0,109 hiljada rubalja. Do smanjenja je došlo zbog standarda u iznosu od 0,142 hiljade rubalja, a zbog cena povećanje troškova iznosilo je 0,033 hiljade rubalja.

Za preraspodjelu cjelokupne proizvodnje, u skladu sa standardima, ostvareno je smanjenje troškova u iznosu od 1.990,706 hiljada rubalja.

U pogledu pokazatelja rashoda, radionica je potrošena za 315,3 hiljade. rub., uključujući:

Na osnovu materijala sa prekoračenjem u iznosu od 258,3 hiljade rubalja;

Na gorivu sa uštedom od 640,65 hiljada rubalja;

Za troškove energije sa prekomjernom potrošnjom u iznosu od 697,66 hiljada rubalja.

Prema materijalima, glavno prekoračenje je ostvareno za elektrode u iznosu od 4 tone u iznosu od 204,3 hiljade. rub. i za vatrostalne materijale u iznosu od 17 tona u iznosu od 315,44 hiljada rubalja. Ovaj prekomjerni trošak nastaje zbog uključivanja dvije električne peći istovremeno u prvoj polovini godine i rada sa nepotpunim hardverskim opterećenjem zbog smanjenja obima proizvodnje od septembra 2008. godine. Velika prekomjerna potrošnja vatrostalnih materijala je dozvoljena prilikom potpune zamjene jama električne peći br.2 u oktobru.

Što se tiče goriva, višak potrošnje je primljen za lož ulje u iznosu od 13,0 tona u iznosu od 79.290 hiljada rubalja. Višak potrošnje je uzrokovan: a) ponovnim paljenjem peći “KS” nakon kraćih hitnih isključenja u martu i aprilu; b) od septembra, nakon dugih isključenja, bilo je potrebno više mazuta za zagrijavanje hladne opreme.

Rad sa punim hardverskim opterećenjem i praćenjem tehnoloških parametara tokom ljeta omogućili su uštedu od 455 tona koksnog povjetarca u iznosu od 2.024,82 hiljade rubalja.

Što se tiče troškova energije, utrošena je prekomjerna potrošnja električne energije u iznosu od 1.137 hiljada kWh. u iznosu od 1.913.293 hiljada rubalja. Ovaj prekomjerni trošak se objašnjava i uključivanjem dvije peći u isto vrijeme, kao i nepotpunim hardverskim opterećenjem električne opreme i potrebom za dužim grijanjem nakon dugih zastoja sa smanjenim obimom proizvodnje.

Što se tiče plata (za procesno osoblje), došlo je do prekoračenja u iznosu od 2.026.233 hiljade rubalja (sa razgraničenjem) zbog isplate bonusa za prekoračenje plana proizvodnje, za prekoračenje plana ekstrakcije i za uštedu koksa.

Uštede u iznosu od 1.842.290 hiljada rubalja ostvarene su na opštim troškovima prodavnice, uključujući prema procenama:

Prema procjeni troškova trgovine, ušteda je iznosila 2.849.137 hiljada rubalja.

Prema procjeni za održavanje i rad opreme, prekomjerni troškovi su iznosili 1.006.847 hiljada rubalja. (neplanirane redovne popravke, prema nalozima direktora KS peći, cijevaste peći i elektro peći u julu i kolovozu 2008.)

U pogledu opštih troškova proizvodnje ostvarene su uštede od 2.006.582 hiljade. rub., uključujući prema procjenama:

Prema procjeni troškova trgovine, ušteda je iznosila 4.783,1 hiljada rubalja. (velike popravke uz usluge izvođača, jer nisu obezbijeđeni izvođači za radove na cijevi od cigle N-70 i elektrofilterima)

Prema procjeni za održavanje i rad opreme, došlo je do prekomjernog trošenja od 2.776,56 hiljada rubalja. (usluge servisnih radionica za vanredne redovne popravke KS peći i cijevnih peći, po nalogu direktora)

Za smanjenje troškova OJSC "Yuzhuralnickel" prilikom formiranja troškova potrebno je periodično analizirati dinamiku i strukturu proizvoda i upoređivati ​​ih sa prethodnim izvještajnim periodom. Povećana produktivnost rada, poboljšanje opreme i tehnologije proizvodnje uzrokuju promjene strukturu troškova proizvoda.

Analiza strukture troškova proizvodnje počinje određivanjem specifičnih pondera (u procentima) pojedinih elemenata troškova u ukupnom iznosu troškova i njihovih promjena za izvještajni period (mjesec, kvartal, godina), a upoređuje se i specifična težina stvarnih troškova. troškovi za ekonomske elemente izvještajne godine sa sličnim pokazateljima iz prethodnog perioda. Za analizu dinamike strukture troškova proizvodnje i prodaje proizvoda po ekonomskim elementima razmotriti tabelu 2.4

Najveći udio u troškovima proizvodnje zauzimaju troškovi sirovina. Oni su iznosili -94,2% u 2006. godini, 96,7% u 2007. godini i 96,1% u 2008. godini.

Tabela 2.4

Dinamika strukture troškova za proizvodnju nikla u feroniklu OJSC "Kombinat YuUNK" za 2006-2008. u hiljadama rubalja

Podaci u tabeli 2.4 pokazuju da su u 2007. godini troškovi obrade smanjeni za 8.345 hiljada rubalja. (259.713 – 251.368). u odnosu na 2006. godinu, au 2008. godini troškovi obrade smanjeni su za 15.795 hiljada rubalja. (251.368 – 235.573) u odnosu na 2007. godinu.

Razmotrimo posebno dinamiku strukture troškova faze prerade za proizvodnju nikla u feroniklu. (vidi tabelu 2.5)

Tabela 2.5

Dinamika strukture troškova procesa proizvodnje nikla u fabrici feronikla OJSC Yuzhuralnickel za 2006–2008. u hiljadama rubalja

Najveći udio preraspodjele u 2006 -2008. obuhvataju potrošnju energije (struja, para, voda, konverterski zrak, zrak kompresora, kisik i dušik). U 2006. godini oni su činili 34,1% svih troškova obrade, u 2007. godini - 32%. Smanjenje troškova energije u 2007. godini povezano je sa smanjenjem specifične potrošnje energije. U 2008. godini ovi rashodi su iznosili 34%. Povećanje količine potrošnje energije po 1 jedinici proizvodnje povezano je sa povećanjem cijena za potrošnju energije.

Sljedeći pokazatelj, koji ima najveći udio, su troškovi održavanja opreme, budući da je najveći dio metalurške opreme dotrajan i zahtijeva materijalna ulaganja. Ovi troškovi u 2006. i 2007. godini iznosio je 22%, au 2008. godini smanjen za 19,4%, što je posljedica smanjenja obima proizvodnje.

U 2007. godini dolazi do smanjenja troškova za pomoćni materijal za 61 hiljadu rubalja (21.998 - 21.937). U 2008. godini za 2.458 hiljada rubalja (21.937 - 19.479). Specifična težina je 8,3%.

Smanjenje materijalnih troškova za troškove radionica u 2008. godini povezano je sa smanjenjem obima proizvodnje.

Povećanje troškova goriva u 2007. za 2.697 hiljada rubalja, u 2008. za 3.967 hiljada rubalja. povezano sa faktorom cijena (povećanje cijena mazuta, koksnog vjetra i prirodnog plina). Učešće u troškovima prerade proizvodnje nikla u feronikal iznosi 6,3% u 2007. godini, 8,4% u 2008. godini.

U 2007. godini udio troškova rada sa odbicima iznosio je 17,8, što je povećanje od 2,8% u odnosu na nivo 2007. godine, što je posljedica povećanja obima proizvodnje (17,1 hiljada tona - 15,4 hiljade tona) i revizije tarifa rada stope. U 2008. godini udio troškova rada sa odbicima je praktično ostao na nivou iz 2007. godine i iznosio je 17,7%. Ali iznos troškova rada smanjen je za 3.251 hiljadu rubalja, to je zbog smanjenja obima proizvodnje, a budući da je u 6. kvartalu mnogi radnici bili na prisilnom zastoju (2/3 tarifne stope).

Slika 2.2. Dinamika strukture troškova procesa proizvodnje nikla u feroniklu AD Yuzhuralnickel Tvornica za 2006. godinu.

Smanjenje troškova amortizacije opreme u 2007. za 1.430 hiljada rubalja. (5.088 – 3.658), 208. godine za 1.457 hiljada rubalja. (3.658 – 2.201) povezuje se sa revalorizacijom opreme i postepenim habanjem. Učešće troškova amortizacije je 1,4% u 2007. godini, a 0,9% u 2008. godini.

Stvarna struktura troškova faze obrade za proizvodnju nikla u feroniklu može se vidjeti u skladu sa sl. 2.2, sl. 2.3 i sl. 2.4.

Slika 2.3. Dinamika strukture troškova procesa proizvodnje nikla u fabrici feronikla OJSC Yuzhuralnickel za 2007.

Slika 2.4. Dinamika strukture troškova procesa proizvodnje nikla u feroniklu AD Yuzhuralnickel Tvornica za 2008. godinu.

Na osnovu navedenog, možemo zaključiti da troškovi proizvodnje JSC Yuzhuralnickel Tvornice predstavljaju sistem troškova, čiji su sastavni dijelovi troškovi različitih ciljnih područja, formirani u odgovarajućim fazama cirkulacije sredstava, u vezi sa privlačenjem i korišćenje svih vrsta resursa. To su mnogi faktori i uticaj brojnih divizija preduzeća koje se bave obezbeđivanjem proizvodnje svih vrsta resursa i usluga, direktnom proizvodnjom proizvoda i njihovom prodajom. Istovremeno, potreba za stalnim praćenjem nivoa troškova zahtijeva utvrđivanje stvarnih troškova, poređenje planiranih i stvarnih vrijednosti i utvrđivanje odstupanja od plana. Ovi procesi u analiziranom preduzeću se odvijaju kroz računovodstvene i kontrolne funkcije, koje daju informacije o stvarnim troškovima i odstupanjima u potrebnim analitičkim grupama. Prisutnost takvih informacija u preduzeću omogućava poduzimanje mjera za uklanjanje neželjenih odstupanja i razvoj trendova koji pomažu u smanjenju nivoa troškova proizvodnje.

Zaključak

Ovaj izvještaj sadrži sistematizovane materijale o aktivnostima preduzeća OJSC Yuzhuralnickel Plant, o strukturi upravljačkog aparata preduzeća, sastavu i strukturi osnovnih proizvodnih sredstava i obrtnih sredstava, o strukturi osoblja i troškovima proizvodnje. Izvori informacija za sastavljanje izvještaja o tehničko-ekonomskoj praksi bili su primarni dokumenti, statistički i izvještajni podaci.

Tokom godina svog rada, fabrika je izrasla u veliko preduzeće obojene metalurgije sa razvijenom infrastrukturom. Prisustvo sopstvenih velikih rezervi rude u ležištu Buruktal, kvalifikovanog osoblja i tehnička politika koju vodi Društvo za upravljanje otvaraju široke razvojne perspektive za JSC Yuzhuralnickel Combine.

Tehnologija prerade oksidovanih ruda nikla u kombinatu Juzhuralnikl bila je napredna 30-ih godina, ali uprkos brojnim poboljšanjima koja su uvedena tokom 70-godišnje istorije fabrike, zahtevi za industrijska preduzeća danas i zadaci sa kojima se fabrika suočava otkrivaju brojne veoma značajne nedostatke.

Za topljenje osovine kao gorivo koristi se skupi koks, čija potrošnja dostiže 23-25% mase sintera, što značajno povećava cijenu gotovog proizvoda.

Postojeća tehnologija taljenja mat u osovinskim pećima sa njegovom naknadnom konverzijom i pečenjem mat u pećima sa fluidizovanim slojem omogućava snabdevanje sulfidizatorom - sumpornim piritom - punjenjem, što dovodi do oslobađanja sumpordioksida i negativnog uticaja proizvodnje. na životnu sredinu.

Nijedna tehnološka metoda koja koristi postojeću opremu neće smanjiti emisiju sumpor-dioksida iz postrojenja na nivo dozvoljenih emisija. Istovremeno, potreba za poboljšanjem stanja vazdušnog bazena je glavni problem, bez čijeg rešavanja je nemoguće ne samo proširiti, već i održati postojeće kapacitete preduzeća.

Očuvanje postojeće tehnologije ne dozvoljava planiranje povećanja tehničko-ekonomskih pokazatelja proizvodnje feronikla. Maksimalni mogući obim proizvodnje nije veći od 18 hiljada tona nikla godišnje; postojeće osovinske peći ne mogu povećati svoj vijek trajanja.

Izgradnja novih osovinskih peći je nemoguća: od 11 peći koje rade u fabrici, 5 je demontirano zbog ekoloških ograničenja.

Generalno, preduzeće trenutno ima moćan proizvodni potencijal (ima operativne proizvodne pogone, kvalifikovane radnike i inženjersko osoblje) za proizvodnju proizvoda koji su konkurentni na domaćem i stranom tržištu. Cijene nikla su nestabilne, sa brzim usponima i padovima. Uprkos padu svjetskih cijena nikla, povećanju cijene koksa i uslugama prirodnih monopolista, tvornica nastavlja s radom, tražeći interne rezerve za smanjenje troškova proizvodnje.

Spisak korištenih izvora

1. Aleksejev M.M. Planiranje aktivnosti kompanije. - M.: Finansije i statistika, 1997. - 246 str.

2. Planiranje unutar kompanije: Udžbenik /Pod. ed. Dyachenko et al. - M.: MIU, 1992. - 235 str.

3. Volkov O.I. Ekonomija preduzeća. - M.: INFA-M, 1997.- 415 str.

4. Evseeva I.V., Kazakova N.A. Ekonomska analiza: Nastavno-metodički priručnik - M: MFYuA, 2007. - 308 str.

5.Kotler F. Marketing menadžment/Trans. sa engleskog ispod. ed. L.A. Volkova, Yu.N. Kapturevsky. - Sankt Peterburg: Peter, 2002. - 752 str.

6. Savitskaya G.V. Analiza privredne aktivnosti preduzeća: 4. izd. – Minsk: DOO “Novo znanje”, 2000. – 688 str.

7. Sinica L.M. Organizacija proizvodnje: udžbenik. priručnik.-Mn.: IKT Ministarstva finansija, 2006.-521 str.

8. Upravljanje proizvodnjom pod. ed. .D.Ilyenkova. - M.:

JEDINSTVO. - 584 str.

9. Obojeni metali, mesečni naučno-tehnički i proizvodni časopis, izdavačka kuća „Ruda i metali“, Moskva; Ch. urednik A.V. Putilov, br. 11 2008. – 108 str.

10. Ekonomija preduzeća / Ed. S-D Gruzinova. - M.: Banke i berze, 1998. - 534 str.

Za rekonstrukciju postrojenja za tretman gasno-hemijskog kompleksa Orenburggazprom doo. To je suština i dinamika investicionih procesa u regiji Orenburg. Pređimo na karakterizaciju poslovanja regije Orenburg kao važnog subjekta regionalnog ulaganja. 2.3 Karakteristike poslovanja u regionu Orenburg Poslovanje u regionu Orenburg predstavljeno je raznim šemama. ...

Metode zaštite prirodne okoline od zagađenja; 2) korišćenje obnovljivih izvora energije (sunčevo zračenje, unutrašnja energija Zemlje, energija vetra, morske oseke). Prilikom razmatranja ekoloških problema, studenti takođe treba da shvate da se problem očuvanja prirode ne može rešiti samo na osnovu dostignuća prirodnih nauka i tehnologije, promena...

A 2005. godine dobio je 119.887 hiljada rubalja. profit, a to je jedan od najvažnijih kriterijuma za procenu investicione atraktivnosti preduzeća. 2.2 Analiza upravljanja realnim investicijama Investiciona atraktivnost preduzeća utvrđuje se ne samo na osnovu izvršene finansijske analize, već i na osnovu postojeće makroekonomske situacije i perspektiva razvoja industrije. ...